УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ PDF Free Download

Name: УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ PDF
Author: jenniferrr5

1 / 179

0 views•179 pages

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ PDF Free Download

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ PDF free Download. Think more deeply and widely.

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им.М.В.Ломоносова

Экономический факультет

Кафедра управления организацией

Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук

СУСЛОВ ДМИТРИЙ СЕРГЕЕВИЧ

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО

ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Специальность 08.00.05. Экономика и управление народным хозяйством

(менеджмент)

МОСКВА 2014

Содержание

ВВЕДЕНИЕ ........................................................................................................................ 3

ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ........................................................................ 9

1.1. Управление знаниями как особая предметная область ..................................... 11

1.2. Знания с точки зрения жизненного цикла организации ................................... 22

1.3. Знания с точки зрения теории управления знаниями ....................................... 38

ГЛАВА 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАВИСИМОСТИ МЕЖДУ УПРАВЛЕНИЕМ

ЗНАНИЯМИ И ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ............................................ 73

2.1. Управление знаниями на примере теории жизненного цикла организации

Ицхака Адизеса ........................................................................................................................ 73

2.2. Влияние управления знаниями на жизненный цикл организации ................... 88

2.3. Влияние жизненного цикла организации на управление знаниями .............. 101

2.4. Нестандартные случаи взаимодействия управления знаниями и жизненного

цикла организации ................................................................................................................. 105

ГЛАВА 3. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНАЯ ЧАСТЬ. ОЦЕНКА ЗАВИСИМОСТИ

МЕЖДУ УПРАВЛЕНИЕМ ЗНАНИЯМИ И ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ109

3.1. Методология проведения исследования ........................................................... 109

3.2. Структура исследования .................................................................................... 111

3.3. Результаты исследования и их анализ .............................................................. 118

ЗАКЛЮЧЕНИЕ .......................................................................................................... 155

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ......................................................................................... 159

ПРИЛОЖЕНИЯ ............................................................................................................. 167

Приложение 1. Опрос ................................................................................................ 167

Приложение 2. Анкета .............................................................................................. 168

Приложение 3. Результаты Опроса .......................................................................... 174

Приложение 4. Результаты определения этапа ЖЦО ............................................ 176

Приложение 5. Матрица соответствия утверждений стадиям ЖЦО. ................... 177

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования

Развитие организации на протяжении многих десятилетий является вопросом,

интересующим не только исследователей в области экономики и менеджмента, но и

управленцев в целом. Формирование различных подходов к этому вопросу имеет в основе

своей единственную цель - узнать, за счет каких факторов происходит развитие

организации, тем самым понять, как сделать деятельность организации максимально

эффективной.

В связи с этим сформировалось целое направление по изучению развития

организации, подход, который получил название жизненный цикл организации (ЖЦО). В

основе любого жизненного цикла организации лежит набор факторов, или характеристик,

которые терпят различного рода изменения при переходе от одного этапа жизненного

цикла к другому. Данные переходы сопровождаются разнообразными кризисами

организации, с которыми необходимо справляться также за счет рассматриваемого

перечня факторов. По этой причине считаем целесообразным провести исследование,

углубив рассмотрение жизненного цикла организации по направлению конкретной

функциональной области - управления знаниями.

Знания в современном обществе стали неотъемлемым ресурсом организации,

обладающим наряду со стандартными, свойственными только ему характеристиками.

Знания стали определять доминирующее значение модернизации традиционной

экономики: позиционирование инноваций как ведущего фактора экономического роста и

формирование нового типа экономики – экономики знаний. Современные экономисты

понимают, что знания стали исключительным экономическим ресурсом, прочно

внедренным в сферу организационной жизнедеятельности. Фактор знаний по своему

вкладу в экономическое развитие, в том числе структуру ВВП, в ближайшем будущем

станет решающим фактором долгосрочного развития и основой инновационной

экономики нашей страны.

Однако формирование подобного экономического и организационного развития

требует установления определенного режима, способного вовлечь всех участников

данного процесса в эффективное использование имеющихся у них ресурсов знаний,

создание новых ресурсов знаний, и постоянное поддержание и развитие

интеллектуального капитала. Основным фактором создания добавленной стоимости,

поддержания конкурентоспособности, и общего экономического развития организации

становится организационная активность в области управления знаниями.

Знания сегодня являются основным источником ценности, и можно отметить, что

лидерами новой экономики стали организации, которые научились эффективно и

структурировано управлять знаниями, то есть воплощать знания в новые продукты и

услуги. Таким образом, тема диссертационного исследования, посвященного анализу

зависимости между управлением знаниями и этапами жизненного цикла организации,

является актуальной для исследования и практического применения ее результатов для

организации.

Степень разработанности проблемы

Интерес к жизненному циклу организации в последнее время значительно утих,

последние значимые разработки датируются 2006-2007 годами. Связано это с тем, что и в

России, и за рубежом все больше внимания уделяется вопросам инновационного развития,

экономике знаний и их смежным областям. Однако, работ по действенному

практическому применению этой концепции очень мало. Для исследований такого рода

необходимо совмещение концепции управления знаниями со структурой самой

организации. Это подразумевает рассмотрение конкретного направления деятельности

организации, и развитие организации является наиболее интересным как для

исследователей, так и для самих управленцев.

В связи с этим считаем целесообразным отталкиваться от теории жизненного цикла

организации, так как первоочередным для организации является развитие, а знания

являются его фактором или условием. Поэтому был проведен максимально глубокий

анализ существующих теорий жизненного цикла организации и определено, какое место

занимают в них знания и смежные с ним категории. Анализ работ следующих авторов:

Downs A., Lippitt G.L., Schmidt W.A., Глазл Ф., Scott W., Грейнер Л.Е., Torbet W.R., Lyden

F., Katz D., Kimberly J.R., Adizes I., Miller D., Friesen P.H, Flamholtz E.G., Lester D.L.,

Parnell J.A., Carraher A., Мироненко Ю. Д., Емельянов Е. Н., Yan Zhipeng., Aharony J., Falk

H., YehudaN., Хэнкс С.Х., Уотсон К. Дж., Янсен Э., Чандлер Г.Н., - показал, что теории

жизненного цикла организации тесно связаны с фактором знаний в различных его

проявлениях. Поэтому целесообразным является изучить влияние данного фактора на

развитие организации (передвижение вверх по кривой жизненного цикла) принимая его за

доминантный. Авторы теорий жизненного цикла организации не рассматривают

подобного рода взаимодействия, и не оценивают степень влияния выделяемых ими

факторов на организацию и ее положение на кривой жизненного цикла.

Немаловажным считаем и рассмотрение самого понятия знания и составляющих

процесса управлением знаниями, что необходимо не только для теоретического

исследования, но и для лучшего понимания и обоснования результатов практического

исследования. Для формирования личного видения и понимания управления знаниями

автор изучил и проанализировал работы следующих авторов: Сократа, Аристотеля,

Ф.Бэкона, Э.Канта, Г.В.Ф.Гегеля, К.Маркса, М.Полани, Д.Белла, Дж.Локка, Ф.Махлупа,

Ф.Тейлора, Й.Шумпетера, А.Маршала, Argyris, Bohn, Ralph Stacey, Grant, Van der Spek,

Spijkervert, Beckman, Davenport, Prusak, Allee, Bender, Fish, Wiig, Kock, Queen, Bennet,

Cavaleri, Reed, Элвина Тоффлера, Питера Дракера, Питера Сенге, Криса Коллисона,

Нонака и Такеучи и другие.

Несмотря на достаточно большое количество исследований, посвященных

проблеме управления знаниями, вопросы фактического применения данной концепции

раскрыты не в полной мере. Изучение указанных выше трудов подтверждает актуальность

рассматриваемого автором вопроса: взаимодействие теорий жизненного цикла и теории

знаний осуществляется фрагментарно, в разрезе отдельных методов управления и форм

описания знаний, и, как правило, изолированно от стратегических целей организации.

Однако для эффективного управления знаниями, необходимо не только четко

представлять, какие знания имеются внутри организации, и какая среда знаний окружает

ее, но и понимать на каком этапе своего развития находится сама организация. Такая

постановка вопроса в области жизненного цикла организации является новой.

Цель и задачи исследования

Цель исследования - определение зависимости между управлением знаниями в

организации и ее положением на кривой ЖЦО. В соответствии с выбранной целью в

исследовании поставлены и решены следующие задачи:

1. Дана характеристика возникающим взаимодействиям между управлением

знаниями и этапами жизненного цикла организации;

2. Выявлена функциональная зависимость, отражающая взаимодействия между

управлением знаниями и этапами жизненного цикла организации (графически,

математически, описательно);

3. Разработан метод для измерения уровня функциональной зависимости между

управлением знаниями и положением организации на кривой ЖЦО;

4. Проанализированы, верифицированы и оценены результаты практического

исследования.

Объект и предмет исследования

Объектом исследования является организация, действующая в условиях

современной рыночной среды. Предметом исследования являются процессы

взаимодействия между управлением знаниями и жизненным циклом организации.

Методологические и теоретические основы исследования

Методологическими и теоретическими основами исследования являются труды

ведущих ученых-экономистов в области менеджмента, управления знаниями,

интеллектуального капитала, стратегического управления, организационного развития,

управления человеческими ресурсами организаций. В качестве методологической базы

для проведения исследования были выбраны: логико-исторический метод; методы

индукции и дедукции; метод системного анализа; метод экспертных оценок; метод

сравнений.

Научная новизна исследования

Особую научную новизну данное исследование приобретает за счет нового,

отличного от уже существующих, подхода к оценке положения организации на кривой

жизненного цикла, отражающего качество знаний и управления ими. Разработанный

подход является инструментом, с помощью которого организация может скорректировать

стратегию своего развития, согласно своему видению и желанию.

Исследование взаимодействия, возникающего между знаниями, имеющимися в

организации, и ее положением на кривой жизненного цикла, позволило получить

следующие новые научные результаты:

1. Выдвинута и теоретически обоснована идея о том, что знания являются фактором

развития организации, в рамках исследования - условием передвижения

организации по кривой жизненного цикла вверх.

2. По аналогии с кодом Адизеса предложены качественные и количественные

критерии, отражающие условия возникновения рассматриваемого взаимодействия

знаний и жизненного цикла организации.

3. На основе предложенных критериев разработан и проанализирован теоретический

подход, иллюстрирующий соответствие управления знаниями каждому из этапов

жизненного цикла И.Адизеса.

4. Разработан новый практический подход (анкета) к оценке положения организации

на кривой жизненного цикла, особенностями которого являются возможности, во-

первых, определить максимально четкое положение организации на кривой

жизненного цикла, обладающее количественными и качественными

характеристиками, а, во-вторых - определить качество знаний и управления ими в

организации, соответствующее этапу жизненного цикла, занимаемому

организацией.

5. На основе проведенного в 30 компаниях анкетирования подтверждено и

математически доказано предположение о существовании положительной

зависимости между управлением знаниями в организации и жизненным циклом

организации. Жизненный цикл организации является постоянным фактором (У), а

управление знаниями - переменным фактором (Х), между ними существует

функциональная зависимость: , которая означает, что внедрение и

развитие управления знаниями в организации может повлиять на ее положение на

кривой жизненного цикла, то есть, способствовать развитию организации.

Обоснованность и достоверность результатов исследования

Обоснованность и достоверность полученных результатов основывается на

предварительном глубоком изучении исследований по теме диссертации; данных,

полученных в результате проведенного среди 30 организаций анкетирования; а также

практическом применении полученных научных результатов в рамках дисциплин

"Основы менеджмента" и "История управленческой мысли".

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования

Результаты диссертационного исследования вносят вклад в теоретическую

разработку рассматриваемой проблемы, дают приращение знаний по методическим

вопросам управления знаниями в рамках теории жизненного цикла организации, а также

предлагают новый подход к оценке положения организации на кривой жизненного цикла

и к оценке качества управления знаниями в организации.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что,

используя разработанную модель, можно определить положение любой организации на

кривой жизненного цикла, и комплексно оценить качество управления знаниями.

Результаты исследования могут быть применены организациями для изучения и анализа

внутренней организационной среды и корректировки стратегии своего развития, также

могут использоваться в рамках курсов "Основы менеджмента", "История управленческой

мысли", "Стратегический менеджмент".

Соответствие диссертации паспорту научной новизны. Настоящая диссертация

соответствует пункту 10.11. Процесс управления организацией, её отдельными

подсистемами и функциями. Целеполагание и планирование в управлении организацией.

Контроль, мониторинг и бенчмаркинг. Механизмы и методы принятия и реализации

управленческих решений. Управление проектом. Управление знаниями. Риск-

менеджмент. Управление производством. Современные производственные системы

паспорта специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством

(менеджмент).

Апробация и реализация результатов исследования

Основные положения и результаты исследования докладывались, обсуждались и

получили положительную оценку на научно-практических конференциях, в частности на

Ломоносовских чтениях 2012 "Инновационное развитие экономики России: сценарии и

стратегии"; на Конференции по Истории Управленческой Мысли и Бизнеса 2010; а также

в рамках проведения семинарских занятий по курсу "Основы менеджмента" и "История

управленческой мысли".

По теме диссертации опубликовано 6 научных работ общим объемом 2,4 п.л., в том

числе 5 работ объемом 2 п.л. в изданиях, рекомендованных ВАК:

1. Суслов Д.С. "Эволюция теории управления знаниями: исторический

аспект", Проблемы теории и практики управления, №6/2012г.

2. Суслов Д.С. "Концептуальные аспекты внедрения теории управления

знаниями в модель кризис-менеджмента", Экономика и

предпринимательство, №2/2012г.

3. Суслов Д.С. " Жизненный цикл знаний", Креативная экономика, №10/2012г.

4. Суслов Д.С. "Роль знаний в информационном обществе", Интеллект.

Инновации. Инвестиции. №1/2013г.

5. Суслов Д.С. "Комплексная система управления знаниями в организации ( с

учетом жизненного цикла организации)", Экономика и

предпринимательство, №1/2013г.

ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Для эффективного управления организацией необходимо, в первую очередь,

понимать, что она из себя представляет, и какие факторы внешней и внутренней среды на

нее влияют. Понимание, или ,как его называет Г. Морган, "образ", упрощает реальность и

позволяет лучше воспринимать окружающий нас мир. Чем больше образов организации

возникает у человека, тем лучше его понимание относительно сущности организации и ее

функционирования1.

Образы организации также позволяют представить: как развивается организация, за

счет чего происходят внутренние изменения, какие факторы внешней среды имеют

наибольшее влияние. Изучение развития организации, ее жизненного цикла, облегчает

понимание стандартных процессов, происходящих в организации, и, следовательно,

делает эти процессы управляемыми. Развитие каждой организации, как правило,

происходит за счет одного доминирующего фактора, и большого количества

второстепенных. Соотношение этих факторов на протяжении жизненного цикла

организации может меняться, но, так или иначе, их взаимодействие неизбежно.

Существующие подходы к пониманию того, как развивается организация, и какие

этапы жизненного цикла она проходит, зависят от того, с какими образами у

исследователя ассоциируется организация. Г.Морган предложил следующие образы:

1. Организация, как машина/механизм;

2. Организация как политическая система;

3. Организация как мозг (хранилище знаний);

4. Организация как "психическая тюрьма";

5. Организация как культура;

6. Организация как инструмент господства;

7. Организация как поток и трансформация (динамическая система);

8. Организация как живой организм.

Однако в реальной жизни встречается, чаще всего, различные комбинации данных

образов; по мнению Э.Камерона и М.Грина, самодостаточными являются четыре образа,

которые всегда положены в основу любой комбинации2.Организация, как машина, в

основе своей имеет бюрократическую организацию, каждый сотрудник которой

подчиняется только одному менеджеру. Работа делится между сотрудниками с

1Морган Г., Образы организации/ пер. И.Матвеева, Р.Самуненков/Манн, Иванов и Фербер, 2008г.

2Камерон Э., Управление изменениями/ Э.Камерон, М.Грин. - М.: Изд-во "Добрая книга", 2006г.

определенными ролями, каждый индивидуум подчиняется общей цели, менеджеры

контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины.

Механистический взгляд заставляет менеджеров управлять организацией как

машиной. При стабильном состоянии данный подход срабатывает, но, когда возникает

необходимость значительных изменений, сотрудники воспринимают их как капитальную

перестройку, и оказывают сопротивление. Таким образом, изменения неизбежны, и не

стоит отказываться от того, чтоб их вводить, а возникающими, в связи с ними

сопротивлениями можно и нужно управлять.

Организация, как политическая система подразумевает, что невозможно

отгородиться от политики организации. Знание о власти, и сторонниках этой власти

позволяет существовать в данной организации. Наиболее важные решения в такого рода

организациях касаются распределения дефицитных ресурсов. Изменения в таких

организациях будут иметь успех только если их поддержит человек, обладающий

властью, и чем больше сторонников он имеет, тем лучше для этой организации.

Организация, как поток и трансформация, сосредоточена на постоянном

обновлении и изменении в определенной логике. Жизнь организации не подчиняется

правилам причины и следствия, а напряжение необходимо для появления новых способов

деятельности. Изменениями в такого рода организациях нельзя управлять, они

появляются сами по себе.

Организация, как организм - говорит о том, что представлять компанию в качестве

адаптивной системы некорректно. Организация не только адаптируется к своему

окружению, но и сама может формировать его, сотрудничая с другими сообществами или

организациями. Основа успеха такой организации - информационный поток между раз-

личными частями систем и их окружения, для которого необходимо добиться

максимального соответствия индивидуальных, командных и организационных

потребностей. Изменения в такой организации происходят только в ответ на перемены в

окружающей среде. Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость перемен,

чтобы адаптироваться к ним.

Образы, описываемые Г.Морганом, а затем Э.Камероном и М.Грином, созданы для

того, чтобы объяснить изменения, которые происходят внутри организации под действием

факторов внешней и внутренней среды. Развитие, как положительное, так и

отрицательное, для организаций неизбежно; в определенной степени все организации

проходят этапы своего жизненного цикла, открытым остается вопрос, за счет какого

фактора организация может прийти и занять на максимально длительное время положение

на желаемом этапе своего развития.

1.1. Управление знаниями как особая предметная область

"Заберите у меня мои деньги, заводы, станки и фабрики, но оставьте мне моих людей и

вскоре мы создадим заводы лучше прежних".

Генри Форд

Управление знаниями осуществляется только в том случае, когда существует

действенная система, решающая задачи управления в целом. Если данная система

является полноправным субъектом организации, то решаемые ею задачи, и достигаемые

цели идут на пользу самой организации, и благотворно влияют на ее развитие.

Управленческая деятельность по знаниям - это функционирование системы управления

знаниями. Система управления знаниями функционирует не только в соответствии с

содержанием функции управления знаниями и специфическим характером отношений,

лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с организационными

условиями, где данная система зарождается и развивается.

Как и система управления в целом, система управления знаниями распадается на

подсистемы: структурно-функциональная подсистема; информационно-поведенческая

подсистема; и подсистема саморазвития3. Структурно-функциональная подсистема

управления знаниями представляет из себя совокупность управленческих органов,

подразделений и исполнителей, а также совокупность методов, необходимых для

осуществления управленческого воздействия. В основу данной подсистемы управления

знаниями положена идеология, согласно которой, знания являются уникальным ресурсом

организации, и как любой другой ресурс, могут являться конкурентным преимуществом

организации.

Особенность этого ресурса заключается в том, что знания тесно связаны со своими

носителями, и задачей организации является извлечь эти знания, и только потом

использовать их для достижения своих целей и решения задач. Интересы всех участников

организации в этом случае совпадают: цель носителя знания - продать свое знания

наиболее выгодно, цель организации - максимизировать прибыль используя лучшее

знание. Все участники процесса в данном случае получают выгоду от взаимодействия

друг с другом. Возникающие в результате этого процесса коммуникации и модели

поведения становятся основой системы управления знаниями и способствуют ее

развитию. Информационно-поведенческая подсистема системы управления знаниями

3 Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник.-

М.: Изд-во МГУ, 1995 г.

характеризуется наличием отношений между всеми участниками процесса,

способствующих извлечению, распространению и использованию знаний для достижения

целей организации и решения задач. Данные отношения подразумевают наличие в

организации процессов управления знаниями, составляющих основу системы управления

знаниями. Процессы управления знаниями соединяют участников управленческой

деятельности: носителей знаний; извлекающих знания; использующих знания; и

управляющих данными процессами. Подсистема саморазвития системы управления

знаниями подразумевает переход организации на уровень самообучающейся, когда

система управления знаниями становится неразрывной единицей самой организации, а все

процессы управления знаниями являются жизненно необходимыми для развития и

достижения целей.

Как функциональная область организации, управление знаниями должно

рассматриваться с точки зрения управляемости. Поэтому необходимо понимать, какой

процесс кладет организация в основу управления знаниями. С одной стороны, управление

знаниями это процесс создания и производства знаний, а с другой - процесс

использования знаний4. Под созданием знаний понимается интеллектуальная

деятельность человека, которая осуществляется на практике: индивидуум создает свои

собственные знания – интеллектуальные модели, умения, навыки, - ими необходимо

управлять, так как это определяет эффективность жизнедеятельности человека.

Производство знаний – это социально-экономическая деятельность, направленная на

создание системы знаний организации, закодированных и формализованных в

общедоступной форме, предназначенных как для внутреннего пользования, так и для

продажи на рынке интеллектуальных продуктов – знания как источник доходов.

Использование знаний основывается как на использовании существующих внутри

организации знаний, так и на использовании знаний, существующих за пределами

организации.

В современных условиях развития рынка двойственная сущность процесса

управления знаниями может быть расширена, и управление знаниями может

рассматриваться, наряду с процессом использования и создания знаний, как процесс

создания ключевой компетенции. Таким образом, представить управление знаниями

можно как матрицу трех подходов:

1. Управление знаниями как процесс использования знаний;

2. Управление знаниями как процесс создания и использования знаний;

3. Управление знаниями как процесс создания ключевой компетенции.

4Управление знаниями организации: учебное пособие/ В.А.Дресвянников. – М.:КНОРУС, 2010.

Данное теоретическое предположение подтверждает также и анализ

существующих представлений современных авторов об управлении знаниями.

Основными характеристиками первого подхода являются: эффективное использование

имеющихся в организации и заимствованных вне ее знаний, развитие процесса поиска и

покупки знаний, развитие процессов поиска и подбора носителей знаний,

совершенствование системы извлечения знаний. Этот подход ограничен тем, что

исключается возможность создания организационного знания, по причине отсутствия

соответствующей организационной среды; а имеющиеся в организации знания

представляют собой хранилище знаний, используемых сотрудниками.

Управление знаниями как процесс создания и использования знаний рассматривает

не только процесс использования знаний, но и процесс создания организационного

знания. Основными его характеристиками являются: создание соответствующей

организационной среды, совершенствование системы распространения и доступа к

информации, обучение и развитие персонала.

Подход, начавший свое развитие в 2000-х годах, является продолжением второго

подхода. Однако, его целью является не только вспомогательная функция – повышение

эффективности деятельности организации, но и использование управления знаниями для

создания ключевой компетенции – конкурентного преимущества организации. В этом

случае знания используются как стратегический ресурс организации, и являются основой

уникального товарного предложения.

Рассмотрение управления знаниями с такой точки зрения, позволяет не только

классифицировать трактовки управления знаниями, но и показать что эволюция

управления знаниями связанна с переходом знаний с индивидуального уровня

(использование знаний) на организационный (организационное знание как основа

ключевой компетенции организации). Рассмотрим, как изменялось представление авторов

об управлении знаниями.

Таблица 1. Общий перечень характеристик управления знаниями.

№

Трактовка

Автор, год

Цели управления знаниями

Управление знаниями относится к систематизации и

организации доступа к опыту, знаниями и ресурсам, которые

создают новые возможности для повышенной

производительности, стимула для инноваций и роста

потребительской ценности

Beckmann (1999)

Управление знаниями есть достижение целей путем

использования стратегии, построенной на мотивации и

содействии развития знаний сотрудников, укреплению и

максимальному использованию их возможностей в области

Beijerse (1999)

№

Трактовка

Автор, год

создания и передачи данных и информации через процесс их

осмысления

Что требуется для управления знаниями

Обеспечение всестороннего развития и внедрения

информационных технологий, предназначенных для

использования в рамках экспертных систем

Chorafas (1987)

Политика, процедуры и технологии, необходимые для

поддержания постоянного обновления сетевых баз данных

DePablos (2002)

Управление знаниями представляет собой процесс "захвата"

коллективного опыта и знаний компании (вне зависимости от

места его нахождения) и распространения их везде, где это

может помочь созданию более высоких выплат

O’Sullivan (2007)

Процесс управления знаниями

Процесс управления знаниями включает в себя получение,

проверку, представление, распространение и применение

знаний в организации

Bhatt (2001)

Процесс сбора, организации, классификации и

распространения информации по всей организации, с целью

сделать ее полезной для всех пользователей

Albert (1998)

Процесс создания, сбора и использования знаний для

повышения эффективности работы организации

Bassi (1997)

Управление знаниями и информационные технологии

Управление знаниями есть управление информацией в

сочетании с опытом, контекстом, интерпретацией и

размышлением

Davenport, Long

Beers (1999)

Знание информационных ресурсов, обучение, руководство и

оснащение пользователей средствами доступа к знаниям,

постоянный мониторинг внутренней и внешней

информационной среды

Maglitta (1995)

Понимание взаимоотношения данных; выявление и

документирование правил по управлению данными;

обеспечение того, чтобы данные были точными; сохранение

целостности данных

Strapko (1990)

Управление знаниями включает в себя интеллектуальный

поиск, классификацию и обеспечение доступа к различным

видам баз данных

Willett&Copeland

(1998)

Управление знаниями – это подход, способствующий

добавлению и созданию стоимости путем более активного

использования ноу-хау, опыта и суждения резидентов

организации, а также индивидуумов за пределами

Ruggles (1997)

№

Трактовка

Автор, год

организации

Чему способствует управление знаниями

Управление знаниями соотносится с тем, как организация

определяет, создает, приобретает, разделяет и использует

знания

Rumizen (2002)

Ролью управления знаниями является создание такой среды, в

которой индивидуальное обучение становится

организационным

Stonehous&Pemberton

(1999)

Управление знаниями и организационная стратегия

Управление знаниями есть осознанная стратегия получения

нужных знаний нужным людям в нужное время,

направленная на разделение и размещение информации таким

образом, чтобы ее использование способствовало повышению

эффективности работы организации

O'Dell&Grayson

(1997)

В качестве стратегии управление знаниями должно быть

направлено на то, чтобы нужные знания достигали нужных

людей, и эти люди разделяли и использовали эту

информацию для улучшения работы организации

O'Dell&Grayson

(1998)

Управление знаниями выражается в стратегиях и методах

идентификации, фиксирования и использования знания для

создания конкурентного преимущества организации на рынке

O'Dell, Wiig&Odem

(1999)

Практика управления знаниями

Управление знаниями – это формализация и организация

доступа к опыту, знаниям и оценкам, которые способствую

созданию новых возможностей для повышенной

производительности, стимула к инновациям и росту

потребительской ценности

Beckman (1997)

Формализация неявных знаний в форму, в которой они будут

максимально доступны, а также содействие созданию новых

знаний

Birkett (1995)

"Захват" знаний и опыта, созданного работниками в ходе их

деятельности, и его модификация в максимально доступную

для всех членов организации форму

Mack,

Ravin&Byrd(2001)

Целостный характер управления знаниями

Управление знаниями относится к системному и

организационному процессу приобретения, организации и

формализации явных и неявных знаний сотрудников таким

образом, чтобы остальные сотрудники могли использовать

его для повышения продуктивности и эффективности своей

работы

Alavi&Leidner

(1999)

№

Трактовка

Автор, год

Управление знаниями это набор процедур, инфраструктур,

технических и управленческих инструментов,

предназначенных для создания, обмена и использования

информации и знаний, полученной внутри и вне организации

Bounfour (2003)

Управление знаниями и интеллектуальный капитал

Управление знаниями связано с использованием и развитием

интеллектуальных активов организации с целью достижения

целей организации

Davenport&Prusak(1998)

Управление знаниями есть искусство создания стоимости

путем использования нематериальных активов организации

Sveiby (1997)

Источник: составлено автором в рамках исследования.

Wiig (1994) утверждает, что управление знаниями есть концептуальная основа,

охватывающая все виды деятельности и перспективы, требуемые для того, чтобы сделать

организацию интеллектуально направленной на постоянной основе5. Основным в данной

трактовке является то, что автор связывает управление знаниями с комплексной

деятельностью организации, а не выделяет его в отдельную функциональную область.

Если положить составляющую знаний в основу деятельности организации, то все

организационные процессы будут строиться исходя из управления и использования

данной составляющей. Так как знания сами по себе и знания сотрудников являются

неисчерпаемым и возобновляемым ресурсом, то при правильном и эффективном

использовании они могут приносить постоянную выгоду своим владельцам – в этом

заключается основная идея подхода Wiig.

Beckman (1997) считает, что управление знаниями – это формализация и

организация доступа к опыту, знаниям и оценкам, которые способствую созданию новых

возможностей для повышенной производительности, стимула к инновациям и росту

потребительской ценности6. Автор также комплексно подходит к управлению знаниями: с

одной стороны он пишет о том, что это процесс формализации знаний, а с другой – основа

создания инноваций и увеличения потребительской ценности.

Ruggles (1998) под управлением знаниями подразумевает комплексный термин,

включающий в себя большой спектр организационных процессов; инструменты

управления знаниями – это технологии, используемые для совершенствования и

увеличения возможностей реализации процессов работы со знанием, таким, как создание,

5Wiig, Knowledge Management, Schema Press, USA, 1994.

6Beckman, Methodology for Knowledge Management In Harmza, M.H.(Eds), ASC ’97, Banff, IASTED

ACT Press, 1997.

накопление, распространение и другое7. Данный подход в большей степени ориентирован

на информационное использование знаний. Схожее мнение имеет и O’Leary (1999),

утверждающий, что управление знаниями есть не что иное, как формальное управление

информацией для облегчения создания, доступа и использования знаний, как правило, с

использованием передовых технологий8.

Sarvary (1999) также рассматривал управление знаниями как комплексный метод, и

утверждал, что оно является своего рода бизнес-процессом, посредством которого фирмы

создают и используют свои персональные и коллективные знаний9. Однако подобное

рассмотрение управления знаниями, где оно является бизнес-процессом, создает

определенные сложности при его использовании, так как в рамках стандартной

организации его внедрение требует значительных денежных затрат и организационных

изменений. В этом случае, организация с момента своего рождения должна использовать

управление знаниями как бизнес-процесс.

Подход, основанный на том, что управление знаниями – это процесс их

эффективного использования, развивался одновременно с комплексным подходом. Birkett

(1995) считал, что управление знаниями в организации – это процесс формализации

неявных знаний в форму, в которой они будут максимально доступны, а также содействие

созданию новых знаний10. Данное предположение относится ко второму блоку

управления знаниями – извлечение и использование знаний, и не рассматривает процесс

создания знания. По Birkett, управление знаниями приносит эффективность деятельности

организации за счет использования знаний, но не может сделать знания ключевой

компетенцией организации; в силу этого, данный подход является ограниченным.

Maier (1996) связывал управление знаниями с процессом перехода

индивидуального знания на организационный уровень11, таким образом, развивая

предположение Birkett об ограниченности использования знаний в организации. Теория

управления знаниями, по мнению этого автора, выходит за пределы поиска, хранения и

обработки информации и данных; она строится на определении того, что на самом деле

является человеческим капиталом, и целью ее является формирование такого коридора

7Ruggles, The state of the notion: knowledge management in practice, California Management Review 40,

1998. 8O’Leary, Using AI in knowledge management: knowledge bases and ontologies, The Knowledge

Management Yearbook 1999–2000, Butterworth-Heinemann, 1999.

9Sarvary, Knowledge management and competition in the consulting industry, California Management

Review 41, 1999.

10Birkett. Knowledge Management, Chartered Accountants Journal of New Zealand, 74(1), 1995.

11Maier, Knowledge Management Systems: Information and Communication Technologies for Knowledge

Management, 2nd ed., Springer-Verlag, Berlin, 2004.

трансформации, при прохождении которого знание индивидуума становится полезным и

возможным к использованию для всей организации.

Sveiby (1997) считает, что управление знаниями есть искусство создания стоимости

путем использования нематериальных активов организации12. Не рассматривая первую

составляющую управления знаниями – их создание, автор предполагает, что

использование нематериальных, знаниевых активов организации способствует

увеличению стоимости конечного продукта/услуги.

Davenport&Prusak(1998) связывают управление знаниями с использованием и

развитием интеллектуальных активов организации с целью достижения целей

организации13. В отличие от рассмотренных выше авторов, Davenport&Prusak к

использованию знаний добавляют их развитие, однако исключение процесса создания

знаний затормаживает возможное развитие самой организации.

Начиная с 2000-го года начал формироваться отличный от ранее рассмотренных

подход к управлению знаниями; управление знаниями стало заключаться в эффективном

использовании знаний как организационного ресурса, с целью поддержания

конкурентоспособности. Так, например, Alavi и Leinder (2001) утверждают, что

управление знаниями относится к выявлению и использованию коллективных знаний

организации для эффективной конкуренции; оно рассматривается как процесс,

включающий различные виды деятельности: как минимум это процессы создания,

хранения/получения, передачи и применения знаний14. Авторы относят управление

знаниями к системному и организационному процессу приобретения, организации и

формализации явных и неявных знаний сотрудников таким образом, чтобы остальные

сотрудники могли использовать его для повышения продуктивности и эффективности

своей работы15.

Mack, Ravin&Byrd (2001) считают, что основная цель управления знаниями – это

"захват" знаний и опыта, созданного работниками в ходе их деятельности, и его

модификация в максимально доступную для всех членов организации форму16. Hult пишет

о том, что управление знаниями – это организованный процесс получения,

распространения и систематизации информации, чтобы создать уникальное знание,

12Sveiby, K.E. The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge Based Assets,

Berrett Koehler, San Francisco, CA, 1997.

13Davenport, T.H., Prusak, L. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know.

Harvard Business School Press, Boston, MA, 1998.

14Alavi, Leidner, Review: knowledge management and knowledge management systems: conceptual

foundations and research issues, MIS Quarterly 25, 2001.

15Alavi, Leidner, Knowledge Management systems: issues, challenges and benefits. Communications of the

Association for Information Systems, 1 (7), 1999.

16Mack, R., Ravin, Y., Byrd, R.J. Knowledge portals and the emerging digital knowledge workplace. IBM

Systems Journal, 40(4), 2001.

которое может быть использовано для достижения конкурентного преимущества17.

Схожее мнение имеют Morgan, Zou, Vorhies, и Katsikeas (2003); они говорят о

необходимости разработки базы интеллектуальных активов организации18.

Bounfour (2003) считает, что управление знаниями это набор процедур,

инфраструктур, технических и управленческих инструментов, предназначенных для

создания, обмена и использования информации и знаний, полученной внутри и вне

организации19.

Sabherwal и Becerra-Fernandez (2003) разделяют описанный выше подход, однако

считают, что управление знаниями строится не на использовании знаний, а на

использовании информационных ресурсов: управление знаниями как необходимость

делать то, что нужно, чтобы получить максимальную отдачу от имеющихся

информационных ресурсов, оно направленно на организацию и предоставление наиболее

важных знаний, где и когда это необходимо20. R.Sabherwal и S.Sabherwal (2005) чуть

позже продолжили рассмотрение данной теории с аналогичными рассуждениями и

выводами21.

Ряд авторов подходит к управлению знаниями как к особой стратегии организации,

имеющей свои четкие цели и задачи. Zarraga и Garcia-Falcon (2003) рассматривают

управление знаниями как процесс, направленный на формирование базы

знаний человека, которая создается, передается и интегрируется в работу компании; а

на выходе получаем организационное знание являющееся источником конкурентного

преимущества22. Еще в большей степени связывают управление знаниями с

организационной деятельностью Sousa и Hendriks (2006): управление знаниями относится

к политике, стратегии и методам, направленным на поддержку конкурентоспособности

организации за счет оптимизации условий, необходимых для повышения эффективности,

инноваций и сотрудничества между сотрудниками23.

17Hult, An integration of thoughts on knowledge management, Decision Sciences 34, 2003.

18Morgan, S. Zou, D.W. Vorhies, C.S. Katsikeas, Experiential and informational knowledge, architectural

marketing capabilities, and the adaptive performance of export ventures: a crossnational study, Decision Sciences

34, 2003.

19Bounfour, A. The Management of Intangibles. The Organisation’s Most Valuable Assets. London:

Routledge, 2003.

20Sabherwal, I. Becerra-Fernandez, An empirical study of the effect of knowledge management processes at

individual, group, and organizational levels, Decision Sciences 34, 2003.

21Sabherwal, S. Sabherwal, Knowledge management using information technology: determinants of short-

term impact of firm value, Decision Sciences 36, 2005.

22Zarraga, J.M. Garcia-Falcon, Factors favoring knowledge management in work teams, Journal of

Knowledge Management 7, 2003.

23Sousa, P.H.J. Hendriks, The diving bell and the butterfly—the need for grounded theory in developing a

knowledgebased view of organizations, Organizational Research Methods 9, 2006.

Управление знаниями необходимая функция любой организации, так как

организация появляется и развивается за счет создающихся или используемых знаний.

Для внедрения и развития системы управления знаниями требуется изменение

организационной среды, так как ключевая роль этого процесса – это создание знаний,

способствующих не только развитию и процветанию организации, но и создающих

ключевую компетенцию. Эта взаимосвязь рассматривается авторами в аспектах

изменений, требуемых для эффективного управления знаниями. O'Dell&Grayson (1997)

пишут о том, что управление знаниями есть осознанная стратегия получения нужных

знаний нужным людям в нужное время, направленная на разделение и размещение

информации таким образом, чтобы ее использование способствовало повышению

эффективности работы организации24. Авторы считают, что в качестве стратегии

управление знаниями должно быть направлено на то, чтобы нужные знания достигали

нужных людей, и эти люди разделяли и использовали эту информацию для улучшения

работы организации. O'Dell, Wiig&Odem (1999) пишут о том, что управление знаниями

выражается в стратегиях и методах идентификации, фиксирования и использования

знания для создания конкурентного преимущества организации на рынке25.

Chorafas (1987) пишет о том, что для управления знаниями требуется обеспечение

всестороннего развития и внедрения информационных технологий, предназначенных для

использования в рамках экспертных систем26. DePablos (2002) считает, что для управления

знаниями в организации требуется политика, процедуры и технологии, необходимые для

поддержания постоянного обновления сетевых баз данных27.

Отличный от прочих подход к данному вопросу имеет O’Sullivan (2007), он

считает, что управление знаниями представляет собой процесс "захвата" коллективного

опыта и знаний компании (вне зависимости от места его нахождения) и распространения

их везде, где это может помочь созданию более высоких выплат28, то есть управление

знаниями требует полной интеграции в систему организации.

Авторами также рассматривается и взаимосвязь управления знаниями и

информационных технологий, так как эти области тесно пересекаются друг с другом.

Strapko (1990) пишет о том, что управление знаниями содержит в себе: понимание

24O'Dell, C., Grayson, C.J., Jr. If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge

and Best Practice. New York, NY: The Free Press, 1997.

25O'Dell, C., Wiig, K., Odem, P. Benchmarking Unveils Emerging Knowledge Management Strategies.

Benchmarking: An International Journal, 6(3), 1999.

26Chorafas, Expert systems at the banker’s reach. International Journal of Bank Marketing, 5(4), 1997.

27De Pablos, P. O. Knowledge Management and organizational learning: Typologies of knowledge

strategies in the Spanish manufacturing 1995 to 1999. Journal of Knowledge Management, 6(1), 2002.

28O'Sullivan, K. J. Creating and executing an internal communications plan for Knowledge Management

systems deployments. Journal of Knowledge Management, 11(2), 2007.

взаимоотношения данных; выявление и документирование правил по управлению

данными; обеспечение того, чтобы данные были точными; сохранение целостности

данных29. Maglitta (1995) выделяет: знание информационных ресурсов, обучение,

руководство и оснащение пользователей средствами доступа к знаниям, постоянный

мониторинг внутренней и внешней информационной среды30. Ruggles считает, что

Управление знаниями – это подход, способствующий добавлению и созданию стоимости

путем более активного использования ноу-хау, опыта и суждения резидентов

организации, а также индивидуумов за пределами организации31. Willett&Copeland (1998)

включают в процесс управления знаниями интеллектуальный поиск, классификацию и

обеспечение доступа к различным видам баз данных32. Davenport, Long&Beers (1999)

говорят о том, что управление знаниями есть управление информацией в сочетании с

опытом, контекстом, интерпретацией и размышлением33.

Анализ данных подходов по управлению знаниями позволяет нам выделить

следующие предметные области, положенные в основу управления знаниями:

информационная среда, организационная среда, обучающая среда, программное

обеспечение; процессы создания знаний, обмена знаниями, удаление знаний. Все

рассмотренные авторы выделяют высокую степень интеграции управления знаниями в

общую стратегию организации и их тесную взаимосвязь.

Управление знаниями в основе своей имеет пять функций: аналитическую,

распределительную, охранную, интеграционную и создание новых знаний. Аналитическая

функция сосредотачивается на поиске знаний в потоке информации, фильтрации этой

информации, выборе эффективных информационных ресурсов, анализе методов

деятельности, опыта и квалификации персонала, придании дополнительной ценности

имеющейся информации путем выявления, отбора и обобщения. В основе

распределительной функции: упорядочение знаний, оценка их полезности, классификация

по определенным критериям существующих знаний, накопленного опыта, методов работы

и квалификации персонала, внесение классифицированных знаний в корпоративную

память. Охранная функция - это построение барьеров на пути утечки знаний и

информации; она распределяется на производственные процессы, знания о клиентах,

финансовые результаты, приобретенный опыт, стратегические планы и цели.

29Strapko, W. Knowledge Management. Software Magazine, 10(13), 1990.

30Maglitta, J. Smarten up!. Computer world, 29(23), 1995.

31Ruggles, R. Knowledge Management Tools, Butterworth Heinemann, Boston, MA, USA, 1997.

32Willett, S., Copeland, L. Knowledge Management key to IBM's enterprise plan. Computer Reseller News

800, 1-6, 1998.

33Davenport, T.H., De Long, D.W., and Beers, M.C. Successful Knowledge Management projects.

SloanManagementReview, 39(2), 1998.

Интеграционная функция включает в себя: извлечение знаний из корпоративной памяти и

обеспечение их доступности при принятии управленческих решений, поиске и

генерировании идей, обучении. И последняя функция - создание новых знаний -

наблюдение за клиентами, анализ обратной связи, эталонное тестирование, а также

различного рода исследования и эксперименты.

Таким образом, теория управления знаниями, в общем виде, базируется на том, что

в основе управления знаниями лежит взаимодействие двух субъектов: сотрудника

организации и самой организации. Сотрудник является носителем знаний, и организация

использует носителя знаний для достижения своей цели. Организация, таким образом,

должна управлять тем, что находится вне ее досягаемости. И единственным связующим

звеном является сотрудник - knowledge worker - носитель индивидуальных знаний.

Другими словами, организация является субъектом некой среды знаний, в которой

существует объем знаний, обладающий качествами и характеристиками, необходимыми

данной организации. Доступным этот объем знаний может стать, только если организация

получит носителей этих знаний, а использование этого доступного объема возможно

только при управлении этим объемом через носителя. Knowledge worker, таким образом,

является наиболее важной единицей в управлении знаниями. В связи с такой логикой

исследования, в рамках данной работы автор опирается на трактовку управления

знаниями, данную C.Zarraga, и J.M.Garcia-Falcon: управление знаниями

как процесс, направленный на формирование базы знаний человека, которая

создается, передается и интегрируется в работу компании; а на выходе получаем

организационное знание являющееся источником конкурентного преимущества. То есть, в

работе рассматривается человеческая составляющая управления знаниями: носитель

объема знаний и работа (управление) с ним.

1.2. Знания с точки зрения жизненного цикла организации

Пристальное внимание к теориям жизненного цикла организаций, как было сказано

ранее, обусловлено желанием изучить происходящие в организации изменения, и

научиться управлять ими. Это дает возможность прогнозирования развития организации,

и предсказывания ее будущего. Тем самым, организация, желая занять определенное

положение на кривой жизненного цикла, разрабатывает стратегию своего развития, в

основу которой кладет набор факторов, где один фактор является доминирующим, а

остальные второстепенными. Развиваясь за счет набора этих факторов, организация

передвигается по кривой жизненного цикла. Как правило, исследователи в данной области

только выделяют факторы, но не рассматривают процесс управления ими.

Проанализируем и сравним факторы, выделяемые исследователями жизненного цикла

организации34:

Таблица 2. Теории ЖЦО.

№

Автор

Стадии ЖЦО

Факторы развития

Downs A.

1. Борьба за автономию

2. Стремительный рост

3. Замедление

Автономия, креативность,

инновационность,

актуальность деятельности

Lippitt G.L.,

Schmidt W.A.

1. Рождение

2. Юность

3. Зрелость

Управленческие системы,

устойчивость, репутация,

уникальность, способность к

приспособлению

LiverhudB.

1. Пионерная фаза

2. Фаза дифференциации

3. Фаза интеграции

4. Ассоциативная фаза

Экономическая, социальная и

техническая подсистемы

Scott W.

1. Неформальная структура

2. Формализованная

бюрократия Промышленные

конгломераты

Ресурсы, необходимые для

существования организации

Grainer L.

1. Рост через креативность

2. Рост через директивное

руководство

3. Рост через делегирование

4. Рост через координацию

5. Рост через сотрудничество

Возраст организации, размер

организации, этапы эволюции,

этапы революции, темпы роста

отрасли

Mueller D.

1. Зарождение

2. Расширение

3. Смерть

Бизнес-идея

TorbetW.

1. Стадия фантазий

2. Стадия инвестиций

3. Стадия определений

4. Стадия экспериментов

5. Стадия предопределения

6. Стадия производительности

7. Стадия свободного выбора

структуры

8. Стадия возникновения

общности

9. Стадия либеральных

порядков

"Общность" персонала

Lyden F.

1. Адаптация и завоевание

своей ниши

2. Приобретение ресурсов и

развитие методов работы

3. Особое значение постановке

целей и получению прибыли

4. Поведенческие паттерны и

институализация структур

Различного рода

функциональные проблемы

Katz D., Kahn R.

1. Стадия простых систем

2. Устойчивая стадия

3. Стадия разработки структур

Организационная структура

KimberlyJ.R.

1. Выстраивание ресурсов и

формирование будущей

Внешний социальный

контроль, структура работы и

34Составлено автором в рамках исследования.

№

Автор

Стадии ЖЦО

Факторы развития

идеологии

2. Выбор "главных схем

перемещения" и найм

персонала

3. Формирование

организационной

идентичности

4. Правила становятся более

ригидными,

5. структура –

формализованной,

организация становится

более консервативной и

предсказуемой в ответ на

давление внешней среды

отношения с окружающей

средой

Adizes I.

1. Ухаживание

2. Младенчество

3. Давай-давай

4. Юность

5. Расцвет

6. Стабильность

7. Аристократизм

8. Ранняя бюрократизация

9. Бюрократизация

10. Смерть

Гибкость и самоконтроль

(управляемость)

Miller D.,

Friesen P.H.

1. Создание (рождение)

2. Рост

3. Зрелость

4. Упадок (спад)

Стратегия, структура,

организационная среда и

стиль принятия решений

FlamholtzE.

1. Новое предприятие

2. Экспансия

3. Профессионализация

4. Консолидация

5. Диверсификация

6. Интеграция

7. Упадокиобновление

Объем продаж

Коротков Э.М.

1. Эксплерентная

2. Патиентная

3. Виолентная

4. Коммутантная

5. Леталентная

Структура и стратегия

Lester D., Parnell J.,

Carraher A.

1. Существование

2. Выживание

3. Успех

4. Возрождение

5. Упадок

Структура, обработка

информации, процесс

принятия решений

Lester D.L., Parnell

J.A., Carraher A.

1. Существование

2. Выживание

3. Успех

4. Возрождение

5. Упадок

Возраст, размер, процесс

обработки информации, тип

структуры

Головкина О.В.

1. Зарождение

Себестоимость, финансовая

№

Автор

Стадии ЖЦО

Факторы развития

2. Стадия роста деловой

активности и финансово-

экономической стабильности

3. Стадия зрелости

4. Стадия спада

устойчивость, конкуренция

Мироненко Ю.Д.,

Тереханов А.К.

1. Реализованная бизнес-идея

2. Структуризация

3. Рациональное управление

процессами

4. Рациональное управление

потенциалом компании

5. Рациональное управление

нематериальными активами

предприятия

Организационное развитие

Емельянов Е.,

Поварницына С.

1. Формирование

2. Рост

3. Стабилизация

4. Стагнация

5. Кризис

6. Распад

Система взаимоотношений

между сотрудниками,

организацией и внешней

средой

YanZhipeng

1. Зарождение

2. Развитие

3. Смерть

Показатели роста продаж,

выплаченных дивидендов,

возраста фирмы и

осуществляемых ей

инвестиций в основной

капитал

Aharony J., Falk H.

и Yehuda N

1. Зарождение

2. Рост

3. Зрелость

4. Спад

Степень неопределенности, с

которой сталкивается

компания, структура активов и

наличие возможностей для

осуществления инвестиций

Хэнкс С.Х.,

Уотсон К.Дж.,

Янсен Э., Чанд

лер Г.Н.

1. Возникновение

2. Коммерциализация

3. Рост

4. Зрелость

Возраст, размер, темп роста,

структура, степень

формализации и

централизации,

специализация

Одной из первых моделей жизненного цикла организации является модель

Downs A."Движущие силы роста" (1967), в основу которой были положены эволюции

правительственных комитетов США. В рамках модели рассматривается три стадии

развития35: борьба за автономию – обретение законного статуса и необходимых ресурсов;

стремительный рост – возможно быстрое расширение, подчеркивающее креативность

организации, инновационность подходов, актуальность деятельности; замедление –

главенство формализованных процедур, жесткая регламентация, введение всевозможных

правил и ограничений.

В этом же году разрабатывается модель Lippitt G.L., Schmidt W.A."Управленческое

участие" (1967), построенная на основе жизненного цикла организаций частного сектора.

35Downs A. Inside Bureaucracy, Boston: Little Brown&Co, 1967.

В их развитии также были выделены три стадии36: рождение – создание управленческих

систем и достижение жизнеспособности; юность – развитие устойчивости и репутации; и

зрелость – достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся

областях работы.

В 1969 году Liverhud B. предлагает модель "Органическое эволюционное

развитие", в основе которой лежит утверждение о том, что человек и организация

развиваются по одним и тем же законам, имеющим биологическую основу. Организация

рассматривается как совокупность трех равных по своей значимости подсистем:

экономической, социальной и технической; все изменения в организации можно начинать

с любой подсистемы, но проводимые изменения должны затронуть все три подсистемы

одновременно37. Автор выделяет четыре фазы в развитии организации38:

1. Пионерная фаза. Доминантной в это время является экономическая

подсистема, организация при этом остается насколько возможно простой - она

приспособлена под личностные качества руководителя и зависит от тех нужд

потребителей, которые он намерен удовлетворить.

2. Фаза дифференциации, т.е. формализации и рационализации всех "стихийных"

процессов. Доминантной становится техническая подсистема, внимание

сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления.

3. Фаза интеграции. Определяющим фактором развития становится коллектив

совместно работающих людей, являющийся источником творческой энергии,

необходимой для обновления организации и достижения целей.

4. Ассоциативная фаза. В этой фазе все три подсистемы находятся в своей

высшей точке развития и гармонии. Это фаза социального партнерства и

кооперации. Главным процессом в такой организации становится

ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека.

Как видно, данная модель предусматривает однонаправленный характер развития.

Новым является рассмотрение трансформаций с точки зрения приоритетности подсистем

организации и более значительный акцент на социальных аспектах.

Scott W. в 1971 году предложил модель "Стратегия и структура", в которой были

выделены следующие стадии39: неформальная структура, формализованная бюрократия,

36Lippitt G.L., Schmidt W.A. Crisis in a Developing Organization//Harvard Business Review, Vol.45.N6,

1967. 37Глазл Ф. Динамичное развитие предприятия. Как предприятия - пионеры и бюрократия могут

стать эффективными / Ф. Глазл, Б. Ливехуд. – Калуга : Духовное познание, 2000.

38Тамже.

39Scott W. The Management of Decline//Conference Board Record, N8, 1976.

промышленные конгломераты. Эта модель описывает три отдельных типа организаций,

которые следуют в исторической последовательности.

Л.Грейнер в 1972 году описывает этапы жизненного пути организации в работе

"Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции". По мнению Грейнера,

наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять

ключевых факторов40: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы

революции, темпы роста отрасли. Грейнер последовательно выделяет пять этапов

эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их "стадиями роста".

Каждая стадия – одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления,

используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период

характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до

того, как рост может быть продолжен41:

1. Рост через креативность – предприниматель обеспечивает очень мощный

уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить

остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и

предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих

подчиненных; необходимость в делегировании полномочий становится все

актуальнее – наступает так называемый кризис лидерства.

2. Рост через директивное руководство – профессиональные менеджеры

выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие

функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система

формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система

контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и

расширяться, жесткая функциональная структура начинает проявлять свои

минусы – наступает кризис автономии, который разрешается только

делегированием полномочий.

3. Рост через делегирование – в растущей организации значительной властью

наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических

направлений; появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации

труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Верхушка компании

сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет

40Грейнер Л.Е. Эволюция и революция в процессе роста организации//Вести.С.-Петерб.ун-та.

Сер.Менеджмент. Вып.4, 2002.

41Тамже.

контроль над разросшейся и усложнившейся организацией – наступает кризис

контроля, который разрешается развитием программ координации.

4. Рост через координацию – слабоцентрализованные подразделения

объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система

распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-

единицами. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком

сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной

системой контроля – появляется кризис волокиты.

5. Рост через сотрудничество – организация осознает бюрократизированность

всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно

делать ее более гибкой – вводятся внутренние команды консультантов,

которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям

профессиональными советами; теоретически на этом этапе может быть введена

матричная структура.

Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не

произойдет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего, будет связана с

"психологической пресыщенностью" сотрудников, которые будут "сгорать" на работе при

постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы. Данная

модель, в связи с этим, имеет ряд ограничений: развитие организации фактически

отождествляется с ее ростом, и в целом эта модель может быть применена только к очень

большим компаниям; модель не имеет логического завершения, так как автор не

сформулировал, какого рода кризис должен последовать за этапом сотрудничества;

модель описывает не развитие организации, а трансформацию со временем ее системы

управления.

В теории жизненного цикла фирмы, предложенной в работе Mueller D. (1972),

приводится сценарий, согласно которому главным препятствием для создания нового

предприятия является проблема неопределенности42. Фирмы возникают в условиях

неопределенности в случаях, если индивид или группа индивидов понимают, что имеют

специфичные знания или навыки, которые могут позволить им создать инновационный

продукт, новую технологию сбыта или высокоэффективную организационную структуру

для своей фирмы. Этот этап условно обозначается как зарождение предприятия.

Дальнейшим шагом в реализации идеи является привлечение необходимых финансовых

ресурсов с возможным входом в собственность стратегических инвесторов. В случае если

42Mueller D., A Life Cycle Theory of the Firm //The Journal of Industrial Economics, vol.20, July 1972.

лежащая в основе нового предприятия идея оказывается рыночно удачной, фирма входит

в стадию расширения. Первый этап расширения, характеризующийся бурным ростом, в

большинстве случаев вызывает у инвесторов желание реинвестировать большую часть

полученной прибыли, а иногда и привлечь дополнительный заемный капитал. По мере

приспособления конкурентов компании и внедрения в деятельность инновационной идеи,

дававшей компании конкурентное преимущество, снижается рентабельность ее

деятельности. В ряде случаев на этом этапе компания также сталкивается с проблемой

насыщения рынка. По мере постепенного снижения рентабельности предприятия помимо

прибыли начинает постепенно изыматься и основной капитал. После того, как капитал

компании уравнивается с ее внешними обязательствами, идея предприятия становится

полностью выработанной, и оно перестает существовать.

Torbet W., работа – "Ментальность членов организации" (1974). В этой модели

организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала.

Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству

принадлежности и причастности к коллективу (при этом не уточняются механизмы

развития)43: стадия фантазий, инвестиций, определений, экспериментов, предопределения,

производительности, свободного выбора структуры, возникновения общности,

либеральных порядков.

"Функциональные проблемы" Lyden F. (1975); на стадиях своего развития

организации имеют различные функциональные проблемы44: проблема адаптации к

окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов

поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация – это адаптация и завоевание

своей ниши в изменяющейся внешней среде (в основном это достигается через

инновации); второе – это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур;

третье – это особое значение постановке целей и получению прибыли; на четвертой

стадии поддерживаются поведенческие паттерны и происходит институализация

структур45.

Katz D., Kahn R.в работе "Организационная структура" (1978) строят свою модель

развития организаций на разработке организационной структуры, в соответствии с чем

они предлагают три основных стадии развития46: стадия простых систем, устойчивая

стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные

43Torbet W.R. Pre-Bureaucratic and Post-Bureaucratic Stages of Oranization Development//Interpersonal

Development, Vol.5.N1, 1974.

44Lyden F. Using Parsons’ Functional Analysis in the Study of Public Organizations//Administrative

Science Quarterly, Vol.20.N1, 1975.

45Тамже.

46Katz D., Kahn R. The social psychology of organizations. New York: John Wiley&Sons, 1978.

организации стали рассматриваться как открытые системы, которые характеризуются

взаимодействием с внешней средой; главные предпосылки успеха организации

отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой

сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем,

выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных,

полученных в результате диагностики конкретной организации.

Kimberly J.R. "Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с

окружающей средой" (1979). Автор утверждает, что первая распознаваемая стадия

возникает еще до фактического создания организации – на этой стадии происходит

выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии; все это приводит к переходу

на вторую стадию развития, включающую выбор "главных схем перемещения" и найм

персонала; третья стадия включает формирование организационной идентичности; на

четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура – формализованной,

организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление

внешней среды47.

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного

развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и

социальных систем, носит циклический характер; эту идею он заложил в основу теории

жизненных циклов организации:

Рисунок 1. Жизненный цикл организации И.Адизеса.

Источник: Adizes I. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to

Do about It. EnglewoodCliffs, NJ: PrenticeHall, 1989.

Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно

выделить десять закономерных последовательных этапов48:

47Kimberly J.R. Issues in Creation of Organizations: Initiation, Innovation, and Institutionalization//

Academy of Management Journal, Vol.22.N3, 1979.

48AdizesI. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It.

Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1989.

1. Ухаживание – сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя

людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются

попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество – на данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и

системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период

начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим

действиям.

3. "Давай-давай" – компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая

первые препятствия; в компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни

порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность – компания очень сильно меняется на этом этапе: самое значимое

событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность

руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в

изменении структуры компании и делегировании полномочий.

5. Расцвет – организация имеет относительно четкую структуру, прописанные

функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности

организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и

достижения поставленных целей; ценится умение предвидеть будущее. Нередко

на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий,

которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация – это первая стадия старения организации, когда компания

постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и

расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к

изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в

коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

7. Аристократизм – компания владеет значительными финансовыми средствами,

которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и

обустройство собственной деятельности. Компания старается "купить"

инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие

компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

8. Ранняя бюрократизация – организация постепенно погружается в ряд сложных и

порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, не

меняя структуру; постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет

компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Бюрократизация – компания полностью сосредоточивается на себе, на

внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры,

процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании

царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее

запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению

эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента.

Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей

деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и

процедур, но не эффективного труда.

10. Смерть – смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу

же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании.

Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет

монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может

быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет

увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет

организацию к неминуемой гибели.

На практике эта теория дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она

позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а

значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта

модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым

обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает

менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия

на "временные трудности", нарушая естественный ход вещей или же возлагая на

организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

Модель Miller D., Friesen P.H., (1984) определяет стадии развития через четыре

параметра: стратегию, структуру, организационную среду и стиль принятия решений49.

Основные стадии жизненного цикла организации включают в себя: создание (рождение),

рост, зрелость, упадок (спад)50. Последняя стадия не обязательно должна завершаться

ликвидацией организации - возможным считается ее возрождение или преображение

(расцвет). Авторами разработаны критерии для определения, на какой стадии развития

находится организация, одним из них является уровень продаж. . Основные структурные

различия между стадиями при этом в рамках модели определяются внешней средой,

49 Miller D., Friesen P.H, A longitudinal Study of Corporate Life Cycles // Management Science, vol. 30,

no. 10 (October 1984).

50Тамже.

стратегией компании, ее организационной структурой и механизмами принятия решений.

Одной из целей указанного исследования являлась классификация компаний, попавших в

выборку и отнесение их к определенным стадиям жизненного цикла. Для решения этой

задачи авторы разработали систему количественных (числовых) и качественных

(описательных) критериев. При этом большая часть критериев в исследовании являются

качественными, они дополняются двумя количественными критериями - критерием

возраста фирмы (для компаний, осуществляющих деятельность менее 10 лет) и критерием

роста продаж. Показатель роста продаж характеризует компанию следующим образом51:

рост продаж > 15% - стадия роста;

рост продаж < 15% - стадия зрелости;

рост продаж > 15% - стадия возрождения.

Следует отметить, что существенным недостатком приведенного критерия является

отсутствие учета отраслевой специфики. Так, в отдельных отраслях рост продаж на 5–10%

может считаться прорывом, для других отраслей рост на 20% может фактически являться

стагнацией. Более информативным в этом контексте представляется критерий доли рынка,

ее динамики.

В модели Flamholtz E. (1986) выделяется семь стадий жизненного цикла52: новое

предприятие, экспансия, профессионализация, консолидация, диверсификация,

интеграция, упадок и обновление. Для каждой стадии определены критические проблемы,

основное внимание уделено болезням роста.

Коротков Э.М. (2003) предложил модель, включающую пять стадий жизненного

цикла организации53:

1. Эксплерентная, характеризует рождение предприятия и формирование его

первоначальной структуры.

2. Патиентная, характеризуется тем, что предприятие завоевывает какой-либо

сегмент рынка, упрочняет свои рыночные позиции, вырабатывает

конкурентные стратегии.

3. Виолентная стадия. В этот период предприятие достигает зрелого состояния,

устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность его высока, оно

чувствует себя уверенно.

51 Там же.

52FlamholtzE.G., 1986. Managing The Transition From An Entrepreneurship To A Professionally Managed

Firm. Jossey_Bass: SanFrancisco, CA.

53 Антикризисное управление : учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. / Э. М. Коротков и др.; ред.

Э. М. Коротков; Гос. ун-т управления. – М. : Инфра-М, 2003.

4. Коммутантная, которая представляет собой состояние предприятия в период

упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности

заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее

совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик.

5. Леталентная, характеризуется деструктуризацией предприятия, прекращением

его существования в прежнем виде. Это, распадающиеся предприятия в связи с

невозможностью их эффективного функционирования, или предприятия, на

которых происходят диверсификация с глубоким изменением профиля

деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических

процессов, а также сменой персонала.

Lester D., Parnell J., Carraher A. (2003) разработали эмпирическую шкалу для

измерения стадий жизненного цикла организации, с помощью которой можно предсказать

изменение характеристик организации при переходе с одной стадии жизненного цикла на

другую54: существование, выживание, успех, возрождение, упадок.

В работе Головкиной О.В. "Механизм оценки финансово-экономической

стабильности функционирования предприятия" выделяются четыре этапа жизненного

цикла: зарождение; стадия роста деловой активности и финансово-экономической

стабильности; стадия зрелости; стадия спада. При этом отмечается, что для каждого из

этапов характерны специфичные проблемы и, как следствие, задачи, стоящие перед

экономическими агентами, принимающими решения55:

Зарождение: сложность налаживания производства и сбыта продукции,

высокий финансовый риск, сильное влияние внешних по отношению к

предприятию факторов.

Рост: поиск путей снижения себестоимости продукции и повышения

финансовой устойчивости.

Зрелость: износ основных средств, омертвление оборотного капитала,

увеличение себестоимости продукции.

Спад: обострение конкурентной борьбы, старение ресурсов предприятия,

снижение финансовой устойчивости.

54Lester D.L., Parnell J.A., Carraher A., Organizational life cycle: A fivestage empirical scale. International

Journal of Organizational Analysis 11 (4), 2003.

55ГоловкинаО.В. Механизм оценки финансово-экономической стабильности функционирования

предприятия. М., 2003.

Мироненко Ю.Д., Тереханов А.К. (2004) предлагают линейную модель, выделяя

пять уровней организационного развития компании56: реализованная бизнес-идея;

структуризация (формализация бизнес-структур и рациональное управление функциями);

рациональное управление процессами (оптимизация бизнес-процессов); рациональное

управление потенциалом компании; рациональное управление нематериальными

активами предприятия. В отличие от модели Л. Грейнера, эта модель отражает

зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие. Под

затратами на организационное развитие компании понимаются затраты на

организационные мероприятия, которые должна проводить компания для преодоления

кризисных точек. Однако эта модель описывает развитие системы управления, а не

организации в целом.

Емельянов Е. и Поварницына С. (2006) выделяют четыре этапа жизненного цикла

организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система

взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой57:

1. Этап "Тусовка" - преобладают неформальные отношения, равноправие,

идеологическое лидерство и непрофессиональное управление, особенности

деятельности определены технологическим процессом, регламентом,

руководителем.

2. Этап "Механизация" - повсеместная формализация отношений, процессов и

процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту, значительно

углубляется разделение труда, составляются подробные должностные

инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается

стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное

сопротивление.

3. Этап "Внутреннее предпринимательство" - главной задачей организации,

которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов,

становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое

делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние

предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые

регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации.

Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников,

56 Мироненко Ю. Д. Роль стратегического управления компанией в ее организационном развитии /

Ю. Д. Мироненко, А. К. Тереханов // Корпоративные системы. – № 5, 2004.

57 Емельянов Е. Н. Жизненный цикл организационного развития /Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварницына

// Организационное развитие. – № 2, 2006.

способность добиться поставленной цели максимально эффективным

образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.

4. Этап "Управление качеством" - компания нацеливается на захват

стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов

качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и

развитии идеологии "внутреннего клиента", когда каждое подразделение

компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем

для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на

конечный результат, работает на клиента организации.

Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на

шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило,

смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при

попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

В исследовании Yan Zhipeng (2006) подвергаются анализу применявшиеся ранее

подходы к изучению жизненных циклов предприятий и предлагаются методологические

приемы, способные частично нивелировать недостатки более ранних работ. В качестве

критериев автор предлагает использовать показатели роста продаж, выплаченных

дивидендов, возраста фирмы и осуществляемых ей инвестиций в основной капитал58.

Кроме того, при анализе рекомендуется учитывать специфику развития каждой отдельной

фирмы и отдавать предпочтение индивидуальному рассмотрению развития каждой

компании во времени, а не сравнению компаний между собой.

В исследовании Aharony J., Falk H. иYehuda N. (2006) выделяется четыре основных

стадии развития59: зарождение, рост, зрелость, спад. При этом отмечается, что главные

различия в тенденциях развития предприятия на различных стадиях заключаются в таких

характеристиках, как степень неопределенности, с которой сталкивается компания,

структура активов и наличие возможностей для осуществления инвестиций.

В модели Хенкса-Уотсона-Янсена-Чандлера(2007) считается, что стадия ЖЦО (life-

cycle stage) – это уникальная конфигурация переменных, связанных с организационным

контекстом и структурой организации60. Авторы использовали кластерный анализ для

построения таксономии конфигураций стадии роста в выборке из 126 HT-организаций.

Кластерные переменные: возраст, размер и текущий рост организации. Согласно

58 Yan Zhipeng. A New Methodology of Measuring Corporate Lifecycle Stages. January 2006.

59Aharony J., Falk H. and Yehuda N.. Corporate Life Cycle and the Relative Value – Relevance of Cash

Flow versus Accrual Financial Information, 2006.

60Хэнкс С. Х., Уотсон К. Дж., Янсен Э., Чандлер Г. Н. Уточнение структуры жизненного цикла:

таксономическое исследование конфигураций стадий роста в высокотехнологичных организациях.

Российскийжурналменеджмента 5 (3), 2007.

полученной конфигурации, существует последовательность из 4 стадий роста:

возникновение, коммерциализация, рост, зрелость.

ВЫВОД

Таким образом, на основе анализа и сравнения представленных моделей

жизненного цикла организации, можно сделать вывод о том, что любая организация

развивается по определенным законам, которые предусматривают наличие основных

этапов, через которые она проходит.

Для того чтобы эффективно осуществлять изменения, с которыми связан переход

от одного этапа к другому, необходимо знать их особенности. Существует много моделей

жизненного цикла, отражающие сущность развития организации, в каждой из которых

лежит своя уникальная идея. В процессе анализа наиболее распространенных моделей

жизненного цикла организации было установлено, что авторы расходятся в оценке

количества стадий и причин их возникновения. Однозначно не определена

продолжительность прохождения организациями каждой стадии. При этом делаются

схожие выводы о последовательности и зависимости последующей стадии от

предыдущей. Нет единого мнения у разных исследователей об изменениях характеристик

организации и механизме управления изменениями по стадиям жизненного цикла.

Относительно вопросов управления знаниями, можно сказать, что такой

постановки проблемы не было ни в одной из рассматриваемых теорий. Однако,

практически все авторы отмечают важность таких факторов как персонал, и некоторые, -

информация. Так как управление знаниями неразрывно связано с этими составляющими,

можно утверждать, что исследователи в области моделей жизненного цикла отмечают

взаимосвязь с управлением знаниями, но не рассматривают ее как доминантную

составляющую. Следовательно, модели жизненного цикла организации нуждаются в

дальнейших исследованиях исходя из системных позиций, объясняющих не только

причины и направления развития организации, но и механизме управления изменениями

по стадиям ее развития. И исследование в направление управления знаниями может

являться одним из важнейших в данном вопросе.

Можно выделить два подхода к синтезу управления знаниями и теории жизненного

цикла организации. Первый поход заключается в том, чтобы проанализировав каждый из

этапов жизненного цикла, предложить конкретный этап или этапы, на которых внедрение

управления знаниями было бы наиболее оправданным. Второй подход говорит о

необходимости построения управления знаниями с самого первого этапа и анализа ее

видоизменения в течение всего жизненного цикла. Автор концентрируется на втором

подходе, то есть на поэтапном разложении принципов управления знаниями по

жизненному циклу компании, так как при этом подходе компания стремится к

максимально эффективному функционированию.

Также стоит отметить, что больший интерес вызывает исследование этапов

жизненного цикла на восходящей кривой жизненного цикла; большинство исследователей

глубоко и подробно разделяют стадии роста, а стадии спада объединяют в этап старения.

Причиной этому может быть то, что на этапах старения основная стратегия организации

это поддержание своего существования, а на этапах роста управленческий фактор

вызывает больше интереса.

1.3. Знания с точки зрения теории управления знаниями

Знания как категория управленческой науки стали рассматриваться

исследователями не так давно. До этого вопросы знания и управления знаниями

рассматривались в рамках теории информационного общества. Теория информационного

общества зародилась еще в 1914 году, когда в Великобритании появилось понятие

"постиндустриальное общество" (авторы Ananda K. Coomaraswamy и Arthur J. Penty).

Затем, в 1958 году в Америке (автор Daniel Bell) и уже с конца 1960-х годов во Франции

(автор Alan Touraine) постиндустриальное общество стало неотъемлемым термином

социальной науки. Общим во всех данных исследованиях было обсуждение

ускоряющегося "распада" и преобразования существующих на то время промышленных

структур, формировавшихся на протяжении двухсот лет. В 1940 году появился отличный

от рассматриваемого выше, подход к анализу происходящих структурных изменений.

Разработан он был Colin Clark, и базировался на понятии "третьего сектора"; здесь особое

внимание обращалось на всевозрастающую роль сектора услуг, который стал преобладать

над материальным производством.

Затем наступила эпоха автоматизации производства, благодаря серийному

производству Форда (что подробно описывалось D.S.Harder в 1946 году). Это были

первые сигналы начала компьютерной и научно-технической революции. Теория нового

общества получает свое развитие в работах Toffler, где в качестве символической даты

начала новой цивилизации — Третьей Волны, главными ценностями которой являются

знания и информация, автор указывает 1956 год. Данной проблеме посвящается также

работа Daniel Bell "The Coming of Post-Industrial Society: A Venture in Social Forecasting",

где автор пишет, что "постиндустриальное общество – есть такое общество, в экономике

которого приоритет перешел от преимущественного производства товаров к производству

услуг, проведению исследований, организации системы образования и повышению

качества жизни: в котором класс технических специалистов стал основной

профессиональной группой и, что самое важное, в котором внедрение нововведений во

все большей степени стало зависеть от достижений теоретического знания"61.

Постиндустриальное общество предполагает возникновение нового класса, представители

которого на политическом уровне выступают в качестве экспертов или технократов.

В 1970-х годах, начинают разрабатываться информационные основы управления

знаниями в трудах В.М.Глушкова, Ю.А.Шрейдера, Р.Ф.Гиляревского, Л.С.Козачкова, а на

рубеже 1980-1990-х годов в Швеции, США и Японии практически одновременно

зарождаются три разных подхода к концепции "управления знаниями", получившие в

дальнейшем соответствующие названия: скандинавский(европейский), американский и

японский.

После этого в обиход вошел термин "brainwork" заменивший собой "manual work";

тем самым, ознаменовалось открытие пути к концепции информационного общества. И в

1967 году Peter Drucker дал формализованное определение понятию knowledge worker. В

конце концов, термин "информационное общество", используемый для описания

элементарных социальных изменений, которые произошли во второй половине 20-го века,

полностью заменил собой понятие "постиндустриального общества".

Ближе к 1980 году информационное общество стало постепенно приобретать все

больше "знаниевых" характеристик. Так, Bell говорил о необходимости социального

контроля и управления изменениями в информационном обществе – для этого

необходимо общество, самоорганизующее вокруг себя знания (либо общество, способное

использовать человеческий потенциал для создания знания)62. Yoneji Masuda считал, что

ключевым звеном развития информационного общества является интеллектуальное

творчество – то есть необходимо создание такой среды, в которой владение знаниями

побудит человека к использованию и развитию своего потенциала63. Nick Moore

определял информационное общество, как общество, где информация – это

экономический ресурс; однако использование информации, ее анализ и преобразование

является управлением знаниями64.

В 1990 году в книге "Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся

организации" Сенге представляет концепцию обучающейся организации – компании,

способной к непрерывному самообучению. Большой вклад в развитие концепции

управления знаниями в 1995 году вносит работа И.Нонаки и Х.Такеучи "Компания-

61Bell D., The Coming of Post-Industrial Society. N. Y., 1976.

62Bell D., The Social Framework of the Information Society, Cambridge, Mass, 1980.

63Masuda Y., The Information Society as Post-Industrial Society (The World Future Society, Tokyo, IIS,

Washington D. C.), 1980.

64Duff, Alistair, Information Society Studies (Routledge Research in Information Technology and Society,

Routledge), 2000.

создатель знания: Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах". Таким образом,

знания в информационном обществе постепенно становились основой социальной

структуры; они стали взаимосвязывать различные области жизни, и стали отличным от

информации понятием.

Действительно, информация как таковая, не играла значительной роли в обществе,

это был источник получения знания, которое является непосредственным двигателем

развития общества и экономики в целом. Информация зародилась в обществе еще в эпоху

возникновения человечества, и на протяжении его существования изменялись только

способы ее хранения и передачи. Это означает, что с развитием данных характеристик

информации изменялась только ее роль в обществе. Таким образом, информационное

общество, даже если исходить из лексического анализа слов, является переходным

уровнем. Синонимом "информационного общества" является "постиндустриальное

общество" - оба говорят, что при развитии общества происходит уход от материальности.

Когнитивное общество (общество познания), в котором индивиды получают конкретный

практической результат от использования информации, может эффективнее

удовлетворить эгоистические нужды индивидуумов. Однако оно не решает проблемы

развития социума как единой системы.

Если индивидуум не обладает соответствующими знаниями, то он просто не

способен воспринимать и обрабатывать (а, значит, и использовать – действовать)

получаемую им информацию. В данном случае информация просто не имеет "среды" для

существования. Различие между информацией и знанием, таким образом, не

количественное, а качественное (информация переносит сведения, а знания осуществляют

их обработку и понимание) и носит функциональный (ролевой) характер. У них разные

функции и роли в общем процессе – воспроизводить и отражать окружающий мир.

Идеальное воспроизведение мира предполагает процедуру – деятельность, в которой

информация выступает в качестве репрезентанта реальности и переносчика сведений от

реальности в мир образов, а знания есть обработчик этой информации. Информация и

знания это составляющие интеллектуального процесса, и поэтому они всегда существуют,

дополняя друг друга. Новые формы передачи информации это всего лишь изменение

формы представления информации, и появление новых форм информации не отменяет

ранее существовавших. Появление новых форм представления информации предполагает

возникновение соответствующих процедур и механизмов их восприятия. Появляется

необходимость в соответствующих знаниях, обеспечивающих восприятие новых форм

информации.

Получается, что познание и использование знаний зародилось практически на

начальных этапах развития человека и общества, однако отношение к знаниям и их

использование изменялись по мере развития человечества в целом: индустриальное

общество, постиндустриальное, информационное, общество знаний. Соответственно

переходу от одного общества к другому изменялся и характер знаний:

Рисунок 2. Изменение характера знаний по мере развития человечества.

Источник: разработано автором в рамках исследования.

Переход от индустриального общества к постиндустриальному характеризуется

ростом различного рода услуг в экономической деятельности человека; от

постиндустриального к информационному – ростом услуг, связанных с извлечением,

хранением, обработкой, передачей и представлением информации; к обществу знаний –

увеличением интеллектуальной деятельности, направленной на получение новых знаний.

Переход от одного общества к другому можно связать с ростом интеллектуальных

возможностей человека.

Понятие "знания" в философии

Стоит отметить, что подходить к рассмотрению понятия "знания" можно с разных

сторон, от этого зависит не только смысл определения, но и природа знания, его основные

характеристики, области использования и другие параметры. Знания, в самом общем виде,

могут рассматриваться с четырех сторон65:

1. Как форма существования и систематизации результатов познавательной

деятельности человека;

65Управление знаниями организации: учебное пособие/ В.А.Дресвянников. – М.:КНОРУС, 2010

Индустриальное общество

• материальный продукт

Постиндустриа-льное общество

• услуга

Информаци-онное общество

• информация

Общество знаний

• знания

2. Как продукт общественно-трудовой и мыслительной деятельности людей,

представляющий идеальное воспроизведение в языковой форме объективных,

закономерных связей практически преобразуемого объективного мира;

3. Как основные закономерности предметной области, позволяющие человеку

решать конкретные производственные задачи, а также стратегии принятии

решений в этой области;

4. Как информация, которая была получена человеком или группой людей и

переработана ими для последующего распространения.

Первые два определения носят философский характер и указывают на абстрактную

природу знаний; они утверждают, что знания оторваны от конкретной жизнедеятельности

людей, но, в тоже время, существует возможность использования этих идеальных знаний.

Третье определение носит практический характер и утверждает важность знания как

своеобразного ресурса, перерабатываемого в ходе интеллектуальной деятельности

человека, с целью получения конкретного результата – каких-либо проектных,

управленческих решений. И последнее определение говорит о том, что знания обладают

уникальным свойством бесконечной распространямости, передачи другим людям. То есть,

знание – это результат познавательной деятельности; отражение объективной

действительности; практическое применение; и возможность безграничного

распространения в обществе.

Лексическая сторона данного вопроса относится еще к 369 году до н.э.; первые

определения и классификации понятию знания, начиная с античных времен, давали

философы. Признания того, что в знаниях накапливается и кодируется общественная сила

человека, содержались в работах Сократа, Аристотеля, Протагора, Ф.Бэкона, Э.Канта,

Гегеля и др.

Одним из первых мыслителей, попытавшихся создать концепцию знаний в тех

терминах, которые мы используем и сегодня, был Платон. Он считал, что "знание"

статическое понятие; оно может быть сохранено в книгах или в головах людей, однако

ему требуется активирующая сила; знания – есть истинная вера66. Под истинной верой

понимается "общность" знания – то есть, действительное знание – это знание,

принимаемое и не опровергаемое большим количеством индивидуумов. Платон также

говорит о том, что знания находятся вне чувственной сферы индивидуума, в ней они

только проявляются. Этот вопрос носит философский характер, и, возможно, даже

затрагивает религиозные аспекты, так как в данном утверждении Платона скрывается

66Apurva A. et al., Understanding Knowledge Management: a literature review, International Journal of

Engineering Science and Technology, Vol.3 No. 2 Feb 2011.

мнение о том, что истинное знание находится вне разума индивидуума, и, что существует

некая субстанция знаний, а индивидуальные разумы, каким-то путем, к данной

субстанции "подключены" и через осознание эти знания становятся им доступны.

Несмотря на то, что знания не являются ключевым вопросом учений Платона, они

все же играют весомую роль и рассматриваются автором с нескольких сторон. Так, в

диалоге "Евтидем" Платон рассуждает о предназначении знаний; автор пишет о том, что

само существование знаний не приводит к каким-либо результатам, индивидуумы должны

не только использовать знания, но и делать это правильно, и данной действие приводит

индивидуума к благополучию и достижению счастья и гармонии от использования

данного блага67. Таким образом, знание не просто должно быть, им еще необходимо

пользоваться.

С одной стороны, может показаться, что уже Платон задумывался о вопросе

управления знаниями, однако использование, все-таки, не синоним управления. Но, с

другой стороны, использование знаний, по Платону, направленно на достижение

основной цели индивидуума – благополучия и счастья; то есть на индивидуальном уровне

реализация своих знаний и потенциала в некоторой степени и есть управление своим

конкурентным преимуществом –капиталом знаний. Так или иначе, философия Платона

раскрывает многие методологические вопросы существования знаний в природе, и дает в

незначительной мере, на индивидуальном уровне, толчок к осознанию того, что знания,

существующие в природе, должны управляться, пусть и для начала путем использования.

В отличие от Платона, Аристотель утверждал, что идея не может быть отделена от

физического объекта. По его мнению, вещь состоит из идеи и физической субстанции. В

результате взаимодействия идеи и физической субстанции появляется знание, которое

всегда доступно чувственному восприятию68. Таким образом, основное утверждение

Аристотеля заключается в том, что установление истины знаний происходит при помощи

восприятия чувств; а Платона – в том, что физический мир является только отражением

мира идей.

Продолжил развивать идею подтверждения истинности знаний Декарт –

основоположник теории рационального мышления. В основу его теории положена

гипотеза о том, что необходимо все подвергать сомнению, результатом чего явились

четыре основных предположения69:

1. Ничего не принимать за истину;

67Apurva A. et al., Understanding Knowledge Management: a literature review, International Journal of

Engineering Science and Technology, Vol.3 No. 2 Feb 2011.

68 Там же.

69 Там же.

2. Делить исследуемое явление на части;

3. Придерживаться логики и порядка мышления;

4. Для избегания допущений рассматривать явление широко и глубоко.

Таким образом, по Декарту, истина получается методом дедукции из реального

существования мыслящей субстанции, которая независима от тела и материи. Аристотель,

Платон и Декарт не выделяли какой-то четкой основы, природы знания, и этот вопрос

долгое время оставался спорным по причине неясности и невозможности определения

глубины исследуемого явления.

Понятие "знания" в экономике

Что касается роли знания в экономическом развитии, то она определенно

формулировалась А.Смитом, который подчеркивал значение профессий, связанных с

производством "экономически полезного знания". А.Маршал рассматривал знания как

необходимый фактор осуществления предпринимательской деятельности,

обеспечивающей ускорение изменений, "конструктивно созревающих в обществе",

показал значение "технологического усовершенствования" и "новых изобретений" для

расширения и повышения эффективности производства. Пенроуз уделяла особое

внимание взаимосвязи знания и деятельности фирмы, и утверждала, что фирма –

держатель/хранитель знания, так как услуга – есть функция накопленного фирмой опыта и

знаний. Нельсон и Винтер писали о знании "как делать", которое хранится в организации

в формате "рутины", а инновации являются непредсказуемыми мутациями рутины, то есть

знание – суть технологии. Н.Кондратьев связывал переход к новому циклу с волной

изобретений и нововведений. Тэйлор, положивший основы научного менеджмента, уделял

особую роль классификации, приведению к одному знаменателю и оформлению знаний в

виде правил и формул, их внедрению в повседневный производственный процесс.

Теоретические и эмпирические исследования последних десятилетий позволили

перейти от так называемой неоклассической традиции (Р. Солоу, Э.Денисон), в которой

накопленный запас научных знаний, прежде всего овеществленных в технологиях,

рассматривался как экзогенная переменная, независимая от экономической системы, к

новой модели экономического роста (П. Ромер, Дж. Гроссман, Р.Липси), когда знания и

технологии воплощенные в новых и усовершенствованных продуктах, услугах, методах

производства и управления, рассматриваются уже в качестве эндогенного фактора,

выступающего одновременно и результатом экономической деятельности и одним из

фундаментальных источников устойчивого роста.

В достаточно систематизированном виде основы изучения и использования

интеллектуальных способностей человека для повышения эффективности производства в

российской экономической мысли были заложены еще в работах Андрея Шторха, он

выдвинул учение о нематериальных (невещественных) услугах, благах и капиталах как об

органической части политической экономии. Под именем внутренних благ автор понимал

все нематериальные продукты природы и человеческого труда, за которыми признается

полезность и которые могут образовать моральную ответственность человека70.

Совокупность вещественных благ Шторх называл народным (национальным) богатством,

совокупность невещественных благ – национальной цивилизацией, а совокупность тех и

других – народным благоденствием. Он даже упрекал некоторых экономистов за то, что

те ограничивали политэкономию только изучением богатства, не включая в нее

внутренние блага. Внутренние блага Шторх делил на первичные и вторичные: к

первичным относятся способности человека и все то, что служит непосредственно для

развития и усовершенствования последних: здоровье, ловкость, знания, вкус,

нравственность и религию; вторичные внутренние блага не имеют отношения к

способностям человека, но являются совершенно необходимыми предпосылками для

сохранения и развития последних. По Шторху, внутренние блага образуют нравственную

собственность и составляют часть нашего существа.

К значительным для философии и менеджмента заключениям пришел также

талантливый исследователь William James (1907), считавший, что знания – это идея,

занимающая центральное место в современном прагматизме. Автор утверждал, что

истинной вера (если отталкиваться от Платона) становится только в результате процесса

верификации, то есть, предположение становится знанием только после того, как оно в

течение длительного времени являлось полезным для конкретного индивидуума71. Это

вызвало в свое время большие споры среди других последователей теории прагматизма, в

связи с тем, что то, что является истиной для одного индивидуума, может не быть таковой

для другого. Однако данной подход является более практичным, соответствует своему

времени, и уровню интеллектуального развития общества. Платон мыслил категориями, и

его идеи будут поняты нами в полной мере значительно позже. На сегодняшний же день,

утверждение Джеймса о том, что достоверность знания должна быть доказана, отражает

экономическую и управленческую стороны теории знаний.

Aune в 1970 году, несколько позже, чем William James, продолжил рассмотрение

вопросов истинности и справедливости знаний. Он говорил, что знание справедливо

70 Управление знаниями организации: учебное пособие/ В.А.Дресвянников. – М.:КНОРУС, 2010.

71James W., Pragmatism (New York: Longmans, 1907).

только в том случае, если оно безоговорочно принимается, и является частью

систематической последовательности более широких знаний. Чем дальше от Платона, тем

более практическую сторону принимает теория знаний, и все больше внимания уделяется

существованию и развитию знаний. Автор отходит от вопроса индивидуального знания, и

говорит о знании коллективном, и о возможности его использования. В 1991 году

Goldman продолжил рассуждать на тему подтверждения истинности знаний, автор писал,

что подтверждение истинной веры есть не что иное, как мнение большинства философов,

особенно эмпириков, считающих, что знание требует подтверждения конкретными

фактами72.

Понятие "знания" в менеджменте

Впервые о знаниях как об источнике власти заговорил Toffler в том же 1970 году;

он утверждал, что знания являются самым демократичным источником власти. Автор

выделял три источника власти: сила (насилие), богатство и знания73. Знания более

основательны, и именно поэтому являются более высокой категорией, автор приводит

следующие доводы в подтверждение своей гипотезы74:

С помощью знаний человек в состоянии решить задачи, которые могли бы

потребовать использования насилия или богатства;

Из трех источников власти знания распределяются хуже всего, его

перераспределение приводит к перераспределению силы и богатства;

Использование знаний предполагает максимальную эффективность –

достижение цели с минимальными источниками власти и затратами ресурсов;

Знания могут служить для преумножения силы и богатства; силой обладают

сильные, богатством богатые, а знания могут быть у слабых и бедных.

В некоторой степени схожее представление о знаниях имели Nonaka&Takeuchi; они

рассматривали знания как фактор производства75. Два данных представления о знаниях

можно объединить, так как на организационном уровне, если знания являются одним из

факторов, или, другими словами, ресурсов организации, то в них заключается основная

сила – власть, и конкурентное преимущество. Конечно, подход Nonaka&Takeuchi является

наиболее близким к теории менеджмента, и, в некоторой степени, они являются

основателями современного представления о теории знаний. Но, не стоит забывать, что до

72Goldman A., Discrimination and Perceptual Knowledge. The Journal of Philosophy 73, 1991.

73Toffler A., Future Shock, 1970.

74Там же.

75Nonaka I., Takuchi H., The knowledge - creating company: how Japanese companies create the dynamics

of innovation. New York; Oxford University Press, 1995.

них велись глубокие философские рассуждения на тему природы и структуры знаний,

которые нашли свое отражение в работах данных авторов.

Другим направлением развития лексической трактовки понятия знания было

связывание знаний с их прямым носителем – индивидуумом. Об этом в 1991 году писали

Alexander&Schallert, они говорили, что знания относятся к индивидуальному "хранилищу"

информации, навыков, опыта, верований и воспоминаний76. Такое представление понятия

знаний, во-первых, зародило разрыв между тем, что такое информация и что такое знания,

и, во-вторых, как следствие из первого, в теории знаний появилась управляющая

структура, так как знания, в отличие от информации, стали управляемой категорией.

Схожее представление имел Wiig – знания состоят из правды и верований,

перспектив и предположений, суждений и ожиданий, методологий и ноу-хау77. Wiig

предложил разделить знания на четыре концептуальных уровня78:

Знания о цели, или идеалистические знания – это мировоззрение, цели, система

понятий. Частично эти знания являются явными, однако большую их часть мы

не представляем и пользуемся ими подсознательно. С помощью этих знаний

мы определяем свои возможности, чтобы поставить цели и сформулировать

ценности.

Систематические знания – это знания систем, схем и методов. Мы используем

их для глубокого анализа причин, формулировки новых подходов и принятия

альтернативных решений.

Практические знания – это умение принять решение. Мы используем такие

знания для выполнения ежедневной работы и принятия решений.

Автоматические знания – это знания, к которым мы привыкли и которые

применяются в случаях, когда не прибегают к логическим рассуждениям. Тип

знаний, ценных для организации, будет определять методики их накопления и

документирования.

Предельно простое, но наряду с этим очень четкое определение, дал знаниям в

1996 году Grant: знания – это то, что находится в головах индивидуумов, то, о чем они

знают79. Можно заметить, что среди данных авторов есть те, кто связывает знания

76Alexander P., Schaller D., Hare V., Coming to terms: How researchers in learning and literacy talk about

knowledge. Review of Educational Research, 61(3), 1991.

77Wiig K., Knowledge Management Foundations: Thinking about Thinking – How People and

Organizations Create, Represent and use Knowledge, Schema Press, Arlington, TX, 1993.

78Там же.

79Grant R., Toward knowledge based theory of the firm. Strategic Management Journal 17, Winter Special

Issue, 1996.

исключительно с его носителем, и те, кто говорит о том, что знания становятся таковыми

только в процессе своей передачи и распространения среди прочих индивидуумов.

Среди тех, кто подходил к трактовке знаний с обеих данных сторон можно

выделить Van der Spek & Spijkervert; авторы утверждали, что знания есть полный набор

понимания, опыта, процедур, которые считаются правильными и корректными, и которые

тем самым, руководствуют мыслями, поведением и общением индивидуума80. Тем самым,

можно отметить, что появилось три различные точки зрения на счет "места"

существования знания: индивидуум, коллективный разум, вне разума индивидуума. Спор

исследователей по данному вопросу, скорее всего, связан с тем, что непонятно, какое

именно знание считать истинным – индивидуальное, принятое общественностью, или

знание как таковое, находящееся вне восприятия.

Последователи, в некоторой степени, теории Платона о знаниях утверждали, что

знания, как категория менеджмента, экономики, и даже политики, - есть основа к

действию. Об этом в 1993 году говорил Argyris: знание есть способность к эффективным

действиям – это ключевое определение в контексте теории организационного обучения81.

Bohn в 1994 году – знание есть понимание эффективности вкладываемых в процесс

категорий82. На практический уровень, связывающий использование знаний с целью

решения определенных задач и достижения целей вышел в этом же году Beckman: знание

есть рассуждение об информации для эффективного решения задач, проблем, принятия

решений, для достижения общей организационной цели83. Davenport&Prusak (1998)

рассматривали знания как информацию в контексте понимания того как ее использовать84,

то есть от информации знания отличаются только своей управляемостью, что

подтверждает предположение о том, что знания есть функциональная категория

менеджмента. Об управленческой составляющей знаний писал Wiig (1998):

знания рассматриваются как "тело" понимания, обобщения и абстракции, которые мы

применяем для интерпретации и управления миром вокруг нас85.

Как говорилось ранее, в 1990-х годах начались споры о различии между знаниями

и другими смежными категориями. В результате появились трактовки понятия знания,

пытающиеся в рамках дефиниции разграничить большое число категории. Allee в 1997

80Van der Spek, Spijkervet, Knowledge Management: dealing intelligently with knowledge, CRC Press,

Boca Raton, FL, 1997.

81Argyris. Knowledge for action, CA: Jossey-Bass, 1993.

82Bohn R., Measuring and managing technological knowledge. Sloan Management Review, 26(1), 1994.

83Beckman T., Methodology for Knowledge Management, the IASTED International Conference on

Artificial Intelligence and Soft Computing, ASC ’97, Banff, IASTED ACT Press, 1997.

84Davenport T., DeLong D. Beers M., Successful Knowledge Management projects. Sloan Management

Review, 39(2),1998.

85Wiig K., Knowledge Management Foundations: Thinking about Thinking – How People and

Organizations Create, Represent and use Knowledge, Schema Press, Arlington, TX, 1993.

году писал, что знания – это опыт или информация, которая может быть передана кому-

либо, или которой можно "поделиться"86. Davenport&Prusak (1997) связывали знание с

различными смежными категориями: знание есть сочетание опыта, ценностей,

контекстной информации, экспертного понимания того, что служит основой для оценки и

внедрения нового опыта и информации, знание берет начало в головах "знающих"87.

Данное определение интересно с той точки зрения, что под знаниями понимается набор

личных представлений и осознаний чего-либо. В 1998 году Davenport, но уже в союзе с

Long, писал о том, что знания – это информация в сочетании с опытом, контекстом,

интерпретацией и рефлексией88; в рамках данной трактовки знания представляются как

индивидуальное представление о чем-либо в контексте происходящего, и, с учетом

реакции на данное представление третьего лица или группы лиц.

Отличную от прочих трактовку понятия знания в области менеджмента имеют

Коллисон и Парсел, авторы подразделяют знания на несколько категорий89:

1. Знание "что"

Основной смысл знания. Представляет общепринятые "факты", а также опыт и

доступ к обучению. Например, квалифицированный рабочий инстинктивно знает, что

причиной поломки является определенный узел. Профессионалы могут мгновенно

оценить ситуацию намного быстрее, чем множество вариантов анализа, основанных на

использовании информационных технологий.

2. Знание "как"

Это знание того, как производить действия. Частично это знание проявляется в

организационных процедурах, но, на практике, оно большей частью имеет неявный

характер и находится в головах людей. Новые методы модернизации процессов

рождаются из практики быстрее, чем находят свое отражение в инструкциях и

процедурах. Овладение знанием "как" (ноу-хау) зависит от навыков и опыта, на развитие

и совершенствование которых требуется время.

3. Знание "кто"

Знание "кто" может помочь. Как и другие категории, знания основываются в

определенной степени на суждении и способности оценить навыки и сильные стороны

другого человека. Пример – специалисты, связанные в единую сеть в организации,

86Allee V., Knowledge Networks and communities of practice, OD Practitioner Vol.32, №4, 1997.

87Davenport T., Prusak L.,Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Harvard

Business School Press, Boston, MA, 1998.

88Davenport T., DeLong D., Beers M., Successful Knowledge Management projects.

SloanManagementReview, 39(2),1998.

89Крис Коллисон и Джефф Парсел, Учитесь летать/Пер.с англ. – М.: Институт комплексных

стратегических исследований, 2006.

являются естественным источником такой информации. Они могут не знать, как решить

вашу проблему, но знают, кто может ее решить.

4. Знание "когда"

Чувство времени. Например, квалифицированные брокеры как будто имеют чутье

покупать, когда все продают. Некоторые компании превратили в преимущество свое

умение определить точное время поглощения или выхода на рынок.

5. Знание "где"

Знание, где лучше всего совершать действия. Движущие силы изменений

усиливают свое воздействие или достигают критической массы в определенных местах,

где концентрируются люди с определенной квалификацией.

6. Знание "почему"

Предполагает более широкие контекст и видение, чем предыдущие типы знания.

Такое знание позволяет людям приступать к решению неструктурированных проблем

самыми подходящими способами. Например, удовлетворение потребностей клиента

приемлемым для организации способом, а не беспрекословное следование процедуре.

В 2000-х годах знания стали трактоваться исключительно в рамках теории

информационного общества; к сожалению, современные исследователи в данной области

утратили интерес к природе знаний, их философской и управленческой составляющей.

Все чаще, знания путают с информацией и данными, уделяют большее внимание

вопросам обработки, хранения и передачи данных, придают значение информационной

революции. Bender&Fish (2000) говорят о том, что знания появляются в голове

индивидуума и основываются на информации, которая трансформируется в ходе личного

опыта, верований и ценностей90. Bennet&Bennet (2000) пишут о знании как о более

глубоком понимании ситуации, отношений, причинных явлений, теорий и правил,

лежащих в основе какой-либо области или проблемы91. Коллисон и Парселл (2006)

считают, что знания – это нечто большее, чем факты и информация92. Подобное

представление о знаниях и их природе очень далеко ушло от истинного представления и

предназначения знаний. Конечно, мнения данных авторов отвечают времени, но как

говорилось выше, сама сущность теории информационного общества очень хрупка, и, по

сути, построена на теории знаний, их применении и использовании. Однако

отличительной особенностью мнений авторов после 2000-го года стало то, что знания

43. Bender S., Fish A., The transfer of knowledge and the retention of expertise: the continuing need for

global assignments. Journal of Knowledge Management, 4(2), 2000.

91Bennet A., and Bennet D., “Characterizing the Next Generation Knowledge Organization” Knowledge

and Innovation: Journal of the KMCI, 1, №2, 2000.

92 Крис Коллисон и Джефф Парсел, Учитесь летать/Пер.с англ. – М.: Институт комплексных

стратегических исследований, 2006.

стали составляющей цепочки ценностей. С чем связанно такое противоречие – ответить

очень сложно; подход к понятию знаний стал в большей степени информационным, а вот

подход к управлению знаниями приобрел, напротив, знаниевый характер. Современные

теоретики считают, что фирма последовательно увеличивает знания, затем компетенции,

рыночные предложения и, как следствие, доход93.

Можно сказать, что в современном понимании знания – это проверенный

практикой результат познания деятельности, его верное отражение в мышлении человека.

Они выступают как продукт деятельности, предмет конечного потребления,

производственный ресурс, средство трансакции, средство тезаврации, а также средство

консолидации общества и воспроизводства общественных институтов94. В экономике,

основанной на знаниях, под термином "знания" понимается не только массив

информации, которым обладают конкретные люди, но и часть продукта или услуги.

Получается, что знания перестают быть относительно самостоятельным объектом

экономического управления, который традиционно ограничиваются сферой НИОКР.

Сегодня они попадают во все сферы и стадии экономического процесса, и их уже сложно

отделить от продукта или услуги.

Таким образом, анализ рассмотренных представлений о том, какова природа

знаний, и что они собой представляют, можно прийти к следующим выводам:

1. Индивидууму для принятия истинности знания требуется ее

подтверждение: экспертная оценка, проверка, опыт, анализ и прочее.

2. Знания являются управляемой категорией, но сложность этой

управляемости очень высока в связи с необходимостью извлечения

индивидуальных знаний, и формирования организационной среды,

способствующей восприятию и применению извлеченного знания.

Классификация знаний

Подходя к рассмотрению классификации знаний, стоит начать с сущности их

носителя или создателя. В рамках организации знания существуют на трех уровнях:

индивидуальный/личностный, групповой, и организационный. Если расширить данную

модель, добавив природу знаний и возможность их дальнейшего развития, то получим:

93Управление знаниями организации: учебное пособие/ В.А. Дресвянников. – М.:КНОРУС, 2010

94Макаров В., Клейнер Г. Микроэкономика знаний. – М.: Экономика, 2007.

Рисунок 3. Уровни существования знаний.

Источник: разработано автором в рамках исследования.

Строго говоря, создание знаний происходит только на индивидуальном уровне95.

Без индивидуумов организация не может создать знание, она всего лишь поддерживает

создателей и обеспечивает им необходимые для создания знаний условия. Таким образом,

процесс создания организационного знания подразумевает развитие организационными

методами знания, создаваемого индивидуумами, и выделение его в качестве части

системы организационного знания.

Однако ранее мы говорили о том, что знание как объект связано с двумя

субъектами – носителем и создателем. В связи с этим, на индивидуальном уровне, знание

может не только создаваться, но и извлекаться, так как индивидуум знает больше, чем

может сформулировать. Извлечение личностных знаний может происходить следующими

путями96:

1. Коммуникативные методы – развитие методов Сократа; они проявляются в

рамках беседы, интервью, диалогов. При этом осуществляется

непосредственный личностный коммуникативный контакт между носителем

знаний и извлекающим.

2. Тестологические методы – основаны на изучении различного рода

организационных документов: структурный анализ, семантический анализ,

методы формальной логики.

3. Методы основанные на изучении структурированных данных –

предусматривают предварительную разработку инструментов исследований –

опросников, анкет, табличных форм.

95Nonaka I., Takuchi H.The knowledge - creating company: how Japanese companies create the dynamics

of innovation. New York; Oxford University Press, 1995.

96 Управление знаниями организации: учебное пособие/ В.А. Дресвянников. – М.:КНОРУС, 2010.

Глобальный

Транснациональный

Национальный уровень

Межорганизационный

Организационный уровень

Групповой уровень

Индивидуальный уровень

Знаниевая

субстанция

4. Методы, основанные на анализе реальных ситуаций – натурный эксперимент,

лабораторный эксперимент, деловые игры, тренинги.

Стоит отметить, что текстологические методы работают в области извлечения

формализованных знаний, а коммуникативные – неформализованных, личностных

знаний. Соответственно, текстологические методы просты в использовании и не требуют

особых навыков работы, в отличие от коммуникативных, которые представляют собой

масштабную и сложную категорию менеджмента. Они подразделяются на активные и

пассивные методы; пассивные методы отчасти являются более объективными и точными,

в случае если об их проведении не известно носителям знаний. Активные методы сложны

в использовании тем, что представляют собой непосредственный контакт носителя знаний

и извлекающего. Они подразделяются на индивидуальные – анкета, интервью, диалог,

экспертная игра, и групповые – круглый стол, мозговой штурм, ролевые игры.

Индивидуальные методы, в отличие от групповых, не позволяют проводить

сравнительный анализ носителей знаний.

Индивидуум создает, нарабатывает в процессе своей деятельности новые знания,

которые, большей частью, остаются неформализованными, составляя его личный капитал.

Эти знания проявляются в теоретическом виде как убеждения, ценности, мнения,

представления индивидуума – чувственный образ отражаемой действительности, в

практическом смысле – как ноу-хау – отдельные приемы и технологии работы,

практические умения и навыки. Наличие личностных знаний представляет собой

основной потенциал для создания системы внутриорганизационных знаний.

Следуя логике Полани и Нонака и Такеучи, на индивидуальном уровне знания

подразделяются на формализованные и неформализованные97. Формализованные знания

имеют определенные преимущества перед неформализованными – точное знание может

быть выражено в форме текста, образа, графика, таблицы и системы, поэтому его можно

интерпретировать и применять. Кроме того, формализованное знание может легко

храниться и распространяться на бумаге или электронном носителе, и, наконец,

формализованными знаниями в виде символов можно манипулировать, создавая новые

знания в форме умозаключений и утверждений.

Неформализованное знание должно быть переведено в область формализованного

как можно быстрее, иначе оно может быть утрачено, или потерять свою актуальность.

Неформализованными источниками знания являются сотрудники организации, ее

клиенты, поставщики, и другие третьи заинтересованные лица. Индивидуальная и

97Nonaka I., Takuchi H. The knowledge - creating company: how Japanese companies create the dynamics

of innovation. New York; Oxford University Press, 1995.

корпоративная память, регистрирующая знания и опыт, является доступным и

управляемым источником знаний.

Формализованные и неформализованные знания обладают набором смежных

характеристик98:

Неформализованное знание (субъективное)

o полученное из опыта

o одновременное (здесь и сейчас)

o аналоговое (практика)

Формализованное знание (объективное)

o полученное из рассуждения

o последовательное (там и тогда)

Рассмотреть неформализованные и формализованные знания можно с другой

позиции: явные и неявные99. По сути, различия между формализованным – явным, и

неформализованным – неявным, нет. Явные знания – это формализованные знания,

которые точно определены, а их детали могут быть воспроизведены и сохранены.

Неявными считают неформализованные знания, которые нелегко извлечь для проверки и

подтверждения. Неявные источники знания включают индивидуальный опыт работников,

память, моральные ценности и установки, стереотипы и предубеждения, корпоративную

культуру, социальные и политические нормы. Эти источники зачастую трудно

определяются, их нелегко точно идентифицировать. Передаются они путем прямого

контакта, при помощи специальных процедур извлечения знаний. Неявные знания

являются личностными. На ранних этапах развития общества неявное знание проявлялось

как обыденно-практическое знание, необходимое для повседневного выживания. Полани

указывает на существование двух типов знания: главного и периферического (неявного),

причем периферическое знание является необходимым основанием главного.

Эмпирическая основа неявного знания образует неосознанные ощущения, представления,

причем полной осознанности быть не может, так как человек знает больше, чем может

сказать100.

Формализованные и неформализованные знания с точки зрения управляемости

проходят несколько этапов в организации101: посредничество, воплощение, усвоение и

познание. Каждому этапу соответствует определенный перечень характеристик,

присущий формализованному и неформализованному знанию:

98 Там же.

99Полани М. Личностное знание. М.: Прогресс, 1985.

100 Там же.

101 Управление знаниями организации: учебное пособие/ В.А. Дресвянников. – М.:КНОРУС, 2010

Таблица 3. Формализованные и неформализованные знания с точки зрения управляемости.

Сложность знания

Явные (формализованные)

Неявные

(неформализованные)

Посредничество

Системы групповой работы и

управления документами,

электронная почта

Сообщества практиков

Воплощение

Механизмы поиска и выборки

информации, систем

управления документами,

инструменты визуализации,

порталы

Наставничество

Усвоение

Инструменты поиска и

выборки информации, агенты

Обучение

Познание

Системы автоматизации

деловых процессов, поддержки

принятия решений,

инструменты визуализации

Интуиция

Источник: Управление знаниями организации: учебное пособие/ В.А. Дресвянников. –

М.:КНОРУС, 2010.

В рамках посредничества явное знание представляется в формате системы

групповой работы и управления документами, а неявное – через сообщество практиков.

На этапе воплощения явное знания – это механизмы поиска и выборки информации,

систем управления документами, визуализацией, неявное – наставничество. На этапе

усвоения явное знание представляется через инструменты поиска и выборки информации,

неявное – через обучение. И на этапе познания явное знание – система автоматизации

деловых процессов, поддержки принятия решений, а неявное – интуиция.

Неявные (личностные) знания находятся в создании индивидуума, и, посредством

извлечения, они становятся формализованными, то есть приобретают форму научных

отчетов, организационных и технических документов, методологических инструкций,

моделей, компьютерных программ. Формализованные знания либо фиксируется, либо нет,

как интеллектуальная собственность индивидуума или организации в целом. С позиции

носителей формализованные и неформализованные соотносятся следующим образом:

Таблица 4. Явные и неявные знания с позиции носителей.

Виды знаний

Формализованные знания

Неформализованные знания

Индивидуальные

знания

Знания отдельных людей,

которые могут быть записаны

и переданы в виде документов

Умения отдельных людей, их

компетенция, их нормы и

верования, существующие

вместе со своим носителем

Групповые знания

Знания групп людей, которые

можно кодифицировать

(нормы, взаимодействия,

процедуры)

Знания групп людей, которые

невозможно кодифицировать и

передать в виде документов

(групповая культура, рутины и

коллективные нормы)

Источник: Гапоненко А.Л., Орлова Т.М. Управление знаниями. Как превратить знания в

капитал, - М.: Эксмо, 2008.

Таким образом, личностное неформализованное знания – это, прежде всего умения,

а групповое неформализованное знание – это рутины.

Еще одна классификация знаний, соотносящаяся с формализованными и

неформализованными знаниями, построена на пересечении следующих областей102: "не

знаю, что я не знаю", "знаю, что я знаю", "знаю, что я не знаю", "не знаю, что я знаю".

Первая область имеет бесконечные размеры, оставшиеся конечные:

Рисунок 4. Соотношение областей знаний.

Источник: Гапоненко А.Л., Орлова Т.М. Управление знаниями. Как превратить знания в

капитал, - М.: Эксмо, 2008.

Для осуществления поиска знаний в области "знаю, что я знаю" достаточно

элементарных поисковых средств. Для области "знаю, что я не знаю" - необходимо иметь

представление о том, где искать информацию, и уметь перерабатывать информацию в

знания. Для области "не знаю, что я знаю" - целесообразно использование интуитивных

методов использования неявных знаний. Для области "не знаю, что я не знаю" поиск

затруднен, и возможен только в процессе познания.

Анализ вышесказанного позволяет нам провести классификацию знаний по

следующим направлениям: личностные и групповые, формализованные (явные) и

неформализованные (неявные). К данной классификации можно присоединить описанную

ранее категоризацию понятия знания, данную Коллисоном и Парселом103:

1. Знание "что" - основной смысл знания;

2. Знание "как" - знание того, как производить действия;

3. Знание "кто" - может помочь;

4. Знание "когда" - чувство времени;

5. Знание "где" - где лучше всего совершать действия;

6. Знание "почему" - предполагает более широкие контекст и видение.

102 Гапоненко А.Л., Орлова Т.М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал, - М.:

Эксмо, 2008.

103 Крис Коллисон и Джефф Парсел, Учитесь летать/Пер.с англ. – М.:Институт комплексных

стратегических исследований, 2006.

Знаю, что я

не знаю

Не знаю,

что я знаю

Знаю, что я знаю

Не знаю,

что я не

знаю

Знания "что" и "кто" можно отнести к явным знаниям, а оставшиеся категории

знаний – к неявным знаниям. Таким образом, систему, соединяющую в себе различные

варианты классификации знаний можно представить следующим образом:

Рисунок 5. Классификация знаний.

Источник: разработано автором в рамках исследования.

Таким образом, знания подразделяются на формализованные (явные) и

неформализованные (неявные), основная задача управления знаниями – это

трансформация неформализованных знаний в область формализованных.

Неформализованные знания по своей природе могут быть: идеалистическими – знание

цели, и автоматическими – бессознательные знания. Формализованные знания по своей

природе подразделяются на: систематические – знание систем, и практические – умение

принимать решение на основе знаний. Формализованные знания включают в себя знания

"кто" и "что", а неформализованные – категории "как", "когда", "где" и "почему".

Данные – информация – знания

В эпоху информационной революции зародились представления о том, что

существует различие между информацией и знаниями. К данным двум категориям

присоединили также данные. Несколько позже, эти категории пополнились еще двумя

понятиями – мудрость и просвещение. Однако последнее стало появляться в работах

более поздних авторов; связанно это с тем, что в последние годы активно ведется разговор

о том, что информационное общество было всего лишь переходным периодом,

положенным в основу истинного общества знаний. Однако данный этап не является

заключительным, подразумевается, что есть совершенное общество просвещения, но на

сегодняшний день эта теория утопична, и не воспринимается большинством критиков.

Знания

Формализованные

знания

Неформализованные

знания

Индивидуальные

Групповые

Систематические –

знание систем;

Практические –

умение принимать

решения

Идеалистические –

знание цели;

Автоматические –

бессознательные

знания

«Знаю, что»

«Знаю, кто»

«Знаю, почему»

«Знаю, где»

«Знаю, как»

«Знаю, когда»

Таблица 5. Данные, информация, знания и мудрость.

Данные

Информация

Знания

Мудрость

Авторы

Информация в

контексте

Aune (1970)

Символы

Данные,

признанные

полезными

Возможность

отвечать на вопрос

"как"

Оцененное

понимание

Ackoff (1989)

Подтвержденное

верование (правда,

истина)

Goldman

(1991)

Данные, которые

имеют значение

King (1993)104

Возможность

эффективных

действий

Argyris (1993)

Данные

ставятся в

контекст

Информация

соотносится со

значением

Подтвержденные

верования,

завязанные на

действиях

Nonaka&

Takeuchi

(1995)

Данные в

контексте

Интегрированная в

контекст

информация

Gallup (2002)

Статичные и

неорганизован

ные факты о

происходящем

Скопление

данных, которые

делают принятие

решений более

легким, и имеют

значение, цель и

уместность

Высокий уровень

абстракции,

обитающий в умах

индивидуумов;

включает в себя

навыки, чувства,

опыт и т.д.

Самый высокий

уровень

абстракции,

прогнозировани

е и возможность

видеть "за

горизонтом"

Awad&Ghazi

(2004)

Результат

восприятия

какого-либо

явления

Слияние данных;

создание сети,

включающей в

себя данные и

взаимоотношения

между данными

Размещение

информации в более

обширном контексте

(необходимое

условие для

понимания –

структурирование)

Desouza (2005)

Структурированн

ые данные,

полезные для

анализа и

принятия

решений

Получены от

экспертов и

базируются на опыте

Возможность

судить вне

времени

Thierauf&Hoct

or (2006)

Источник: разработано автором в рамках исследования.

Можно заметить, что, в большей степени, различие между данными понятиями

проходит по двум направлениям: управляемость (используемость) и достоверность

(истинность). Так, Aune говорит о том, знания – есть некая информация в контексте, то

есть информация в рамках какой-либо ситуации, или информация в результате мозговой

104 King J., Editorial notes, Information Systems Research, 4(4), 1993.

деятельности индивидуума или группы индивидуумов105. Ackoff предлагает к

рассмотрению комплексную пирамиду данных понятий, где: данные – это некие символы,

информация – это признанные полезными символы, знания – это информация,

позволяющая ответить на вопрос "как", и мудрость – это оцененное знание –

понимание106. Goldman пишет о том, что знания являются подтвержденной верой,

истиной107. Argyris, Nonaka&Takeuchi связывают знания с толчком к действиям; они

пишут: знания – возможность эффективных действий108; знания – это подтвержденные

верования, завязанные на действиях109.

Начиная с 2000-х годов, как говорилось ранее, подход к знаниям и смежным

понятиям изменился, и стал тесно связан с информационной революцией, поэтому

трактовки данных понятий приобрели некий "математический" и "компьютерный"

характер: знания – это интегрированная в контекст информация110; знания получены от

экспертов и базируются на опыте111; знания – это высокий уровень абстракции,

обитающий в умах индивидуумов и включающий в себя навыки, чувства, опыт112; знание

– это размещение информации в более обширном контексте (необходимое условие для

понимания – структурирование)113; знания получены от экспертов и базируются на

опыте114.

Можно заметить, что основную проблему составляет отличие знаний от

информации. С одной стороны, различие между ними вполне очевидно, но, с другой –

между ними существует тесная взаимосвязь; вот незначительный перечень наиболее

очевидных общих характеристик115:

Информация и знания отличаются от прочих ресурсов (финансовых,

природных, трудовых) – они являются частью общественного блага, то есть не

убывают по мере их передачи другим людям и использования в практической

деятельности;

105Aune B., Rationalism, empiricism, and pragmatism: an introduction. New York: Random House, 1970.

106Ackoff R., From data to wisdom. Journal of Applied Systems Analysis, 16, 1989.

107Goldman A., Discrimination and Perceptual Knowledge. The Journal of Philosophy 73,1991.

108Argyris C., On Organizational Learning, Blackwell, Cambridge, MA, 1993.

109Nonaka I., Takuchi H. The knowledge - creating company: how Japanese companies create the dynamics

of innovation. New York; Oxford University Press, 1995.

110Gallup S., Dattero R., Hicks R., Knowledge Management systems: an architecture for active and passive

knowledge. Information Resource Management Journal, 15(1), 2002.

111Thierauf R., Hoctor J., Optimal Knowledge Management, Idea Group, Hershey, PA, 2006.

112Awad M., Ghaziri H., Knowledge Management. Pearson Education International, Upper Saddle River,

NJ, 2004.

113Desouza K., New Frontiers of Knowledge Management, Palgrave Macmillan, New York, 2005.

114Thierauf, R., Hoctor, J. Optimal Knowledge Management, Idea Group, Hershey, PA, 2006.

115 Разработано автором в рамках исследования.

Информация является внешней по отношению к человеку, а знания – его

внутренняя составляющая (если мы говорим о личностных знаниях)116;

Информация индивидуальна и конкретна, а знание обобщено;

Информация и знания передаются посредством коммуникаций;

Информация – это содержательное представление мира, для знаний также

главным является содержание, смысл117.

Информация может рассматриваться в рамках прагматического и философского

подходов. Первый утверждает, что информация обособленна своей ценностью,

полезностью для человека; те сведения, что не приносят пользу, и не обеспечивают

достижения поставленных целей, не являются информацией. С точки зрения философии

информация является набором сведений, совокупностью данных, то есть, информация –

это родственное знаниям понятие118. Демин А.И. выделяет три формы информации119:

первичная – непосредственная материя, существующая в определенной форме; вторичная

– представления индивидуума о материи, выраженное символами, кодами; простая

(примитивная) – направленность движения на преобразование первичной информации на

основе вторичной. В рамках данного подхода вторичная информация рассматривается как

теоретические знания, в простая – как практически, преобразующие знания.

Информация является основой для формирования знаний, и между видами

информации и видами знаний существует тесная взаимосвязь. Так, способы получения

информации (слуховой, зрительный, осязаемый) тесно связаны с чувственным познанием,

а формы представления информации контактируют с абстрактным мышлением. Все эти

категории положены в основу индивидуального и коллективного познания.

Между знаниями и информацией существует определенная иерархия,

представляющая из себя пирамиду, восходящую от данных к мудрости – традиционная

пирамида знаний, и расширенная пирамида – от данных к просвещению:

116 Климов С.М. Интеллектуальные ресурсы организации. СПб.:ИВЭ-СЭП; Знание, 2000.

117 Винер Н. Кибернетика и общество. М.: Изд-во иностр.лит., 1958.

118 Философия для аспирантов: учеб.пособие/ В.П.Кохановский, Е.В.Золотухина, Т.Г.Лешкевич и др.

2-е изд. Ростовн/Д: Феникс, 2003.

119Там же.

Рисунок 6. Традиционная и расширенная пирамида знаний.

Источник: разработано автором в рамках исследования.

Внимание вопросу отличия рассматриваемых категорий уделяет большое число

авторов. Tuomi (1999) предлагает основываться на данные как на понятие более важное

для управления знаниями, чем сами знания120; он указывает на то, что традиционная

пирамида базировалась бы на знаниях в случае их максимальной важности при создании

данных. Однако этот подход является очень спорным, что будет рассмотрено несколько

ниже. Nissen (2002) предлагает двойной подход в случае традиционной пирамиды: он

проводит различие между прямыми пользователями знаний (те, кто ищут знания) и их

прямыми создателями (те, кто создают знания)121. С точки зрения тех, кто ищет знания,

данные являются основой для создания информации, а информация, в свою очередь,

становится знанием. Создатель знания обладает неким знанием, которое

трансформируется в информацию, и затем – в данные. Другими словами, движение в

рамках традиционной пирамиды может происходить как от данных к информации, так и

наоборот. Мудрость в данном случае, в отличие от данных, информации и знаний,

относится к будущему, и обладает характерной чертой предвидения. Такого же

понимания придерживается Williams (2006)122.

Однако можно говорить о том, что знание, все-таки, зарождается на этапе

явления123. В какой-то мере, знание является результатом происходящего явления, если

мы отходим от учения Платона, и не рассматриваем знания как отдельно существующую

субстанцию. Рассмотрение работ авторов в области данного вопроса позволяет нам

утверждать, что данные – это результат восприятия явления, реакция. Таким образом,

целесообразнее говорить не о пирамиде знаний, а об эволюции знаний:

120Tuomi I., Data is more than knowledge implications of the reversed knowledge hierarchy for Knowledge

Management and organizational memory. Journal of Management Information Systems, 16 (3), 1999.

121Nissen M., An extended model of knowledge-flow dynamics. Communications of the Association for

Information Systems,8, 2002.

122Williams R., Narratives of knowledge and intelligence beyond the tacit and explicit. Journal of

Knowledge Management,10(4), 2006.

123Разработано автором в рамках исследования.

Данные

Информация

Знания

Мудрость

Просвещение

Традиционная

Расширенная

Рисунок 7. Эволюция знаний.

Источник: разработано автором в рамках исследования.

Связывание этого процесса с эволюционным подходом основано на том, что

данные категории отражают этапы развития общества. Так, в эпоху первобытного

общества индивидуумы реагировали на происходящие в пространстве и времени явления,

тем самым происходило формирование неких данных, которые затем послужили основой

информации, используемой обществом и индивидуумами. Информация стала основой

знаний на этапе информационного общества, и зародила начало развития общества

знаний. В дальнейшем, предполагается более высокие уровни развития общества –

общество мудрости и общество просвещения. Можно посмотреть на данную эволюцию и

с обратной точки зрения, если согласно истории мы движемся от рая к апокалипсису, то

согласно философии – наоборот, то есть, мудрость и просвещение были доступны

древним философам, таким как Аристотель и Платон, а информация и знания (и тем более

явления) – участь современных исследователей.

Знания берутся из данных и строятся на основании информации. Они делятся на

две отличающиеся категории: прямые знания, которые состоят из форм информации,

экспертных знаний или опыта, который можно детально изложить, заархивировать,

закодировать, которые являются постоянными и передаются с помощью информационных

технологий; имплицитные знания, или же ноу-хау, запечатленные в голове человека.

Непрямые знания – это общая не четко изложенная система ценностей, взглядов,

целей поведения, которые управляют деятельностью организации. Такие знания основаны

на опыте. Идентификация эксплицитных знаний составляет нелегкую задачу для

большинства организаций. Сложность, свойственна непрямым знаниям в том, как и

можно классифицировать, генерировать, передавать и управлять ими. Имплицитные

знания можно только постигнуть через действия людей, их нельзя рассматривать прямо.

Такие знания принадлежат людям и предрасполагают их к тем или иным действиям в

конкретных обстоятельствах.

Следуя вышеописанной логике, необходимо рассмотреть возможные варианты, за

счет которых данные переходят/превращаются в информацию. Можно выделить

несколько путей трансформации124:

124 Экономика, основанная на знаниях. – М.: РАГС, 2006.

Явление

Данные

•понима-

ние

связей

Информация

•понимание

шаблонов

Знания

•понимание

принципов Мудрость Просве-

щение

1. Контекстуализация – знание, для чего эти данные нужны;

2. Категоризация – разбитие данных на типы и компоненты;

3. Подсчет – математическая обработка данных;

4. Коррекция – исправление ошибок и ликвидация пропусков;

5. Сжатие – концентрация и агрегирование данных.

Первый путь трансформации данных в информацию – это своего рода осознание

необходимости использования ("нужности") существующих в среде данных. Другими

словами, данный вариант, в отличие от последующих, не является созданием информации.

Второй, третий и пятый варианты – это создание информации на основе данных, путем:

развития данных, анализа данных и сужения данных. Четвертый вариант, своего рода, их

результат – на основе анализа проводится коррекция данных, и в результате образуется

информация.

Знания, в свою очередь, возникают из информации за счет125:

1. Сравнения, определения области применения (как и когда мы можем

применить информацию об этом явлении к другому, аналогичному);

2. Установления связей (как эта информация соотносится с другой);

3. Оценки (как можно оценить информацию и как ее оценивают другие);

4. Определения области применения (какое применение имеет информация к тем

или иным решениям или действиям).

Первый и четвертый варианты трансформации отличаются возможностью

сравнения: в первом случае, определение области применения происходит за счет

сравнения близких по природе явлений; во втором случае, данный процесс связан с

принятием тех или иных решений. Установление связей (второй вариант трансформации)

– это определение зависимостей между смежными областями информации, в ходе чего

создается новое знание. И последний вариант – оценка информации – это ее анализ и

определение возможности использования. В данном случае в результате трансформации

всегда происходит создание знания. В общем виде данные процессы можно изобразить

следующим образом:

125 Гапоненко А.Л., Орлова Т.М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал, - М.:

Эксмо, 2008.

Рисунок 8. Соотношение понятий "знания", "информация", "данные".

Источник: разработано автором в рамках исследования.

Анализ рассмотренных категорий позволяет нам утверждать следующее. Данные –

это результат восприятия чего-либо, какого-то явления. То есть, по большому счету, в

основе должно лежать явление как таковое. Информация – это структурированные,

проанализированные данные, которые имеют какое-либо значение, пользу. Знания – это

информация в контексте, что позволяет использоваться ее для каких-либо целей,

действовать на ее основе. Мудрость – это своего рода понимание, возможность судить и

оценивать вне времени и пространства.

Жизненный цикл знаний в организации

По своей природе знания не статичны, но организации вынуждены управлять ими

так, как будто они таковыми являются. В связи с этим необходимо рассмотрение этапов

жизненного цикла знаний в организации. Являясь продуктом мыслительной деятельности

человека, знания напрямую зависят от своего носителя, поэтому ключевым фактором

развития жизненного цикла знаний является переход знания с индивидуального уровня на

организационный.

Любая организация зарождается на определенном уровне знаний своих

сотрудников; а также функционирует, используя и пополняя корпоративные знания,

являясь одновременно и получателем, и источником различного рода знаний. В

организации и вне ее происходит непрерывный процесс движения информации и знаний.

Знания поступают в организацию в разнообразных формах, формируются и развиваются в

процессе деятельности, передаются вместе с товарами и услугами:

Знания

Информация

сравнение установление связей оценка определение области

применения

Данные

контекстуализация категоризация коррекция сжатие

Рисунок 9. Варианты поступления знаний в организацию.

Источник: Трофимова Л.А. Управление знаниями: учебное пособие/Л.А.Трофимова,

В.В.Трофимов. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012.

Знания являются результатом переработки получаемой индивидуумом

информации, именно этим обоснованно представленное выше изображение. С одной

стороны, знания – это результат полученной каким-либо путем информации (увиденной,

услышанной, прочитанной), с другой стороны, знания – результат общения двух и более

индивидуумов (в ходе обсуждения и диалога рождаются новые знания, происходит обмен

знаниями), и, в-третьих, знания – это результат опыта индивидуума (зачастую данной

знание так и остается индивидуальным, так как не имеет основания и базы для выхода на

организационный уровень, и тесно связано с индивидуальным представлением носителя о

мире).

В соответствие с методологией системного анализа, как и в жизненном цикле

любой сферы деятельности, можно выделить три основных этапа126:

1. идентификация – определение основных знаний, имеющих решающее значение

для реализации стратегии и успеха компании;

2. приобретение – выбор источников получения знаний; оценка полезности и

отбор знаний; обеспечение соответствия между притоком знания и потребности

в нем;

3. создание новых знаний – обеспечение условий для творчества, генерации идей,

обмена мнениями и знания, обязанность каждого сотрудника.

Данные этапы являются составляющими любого жизненного цикла знаний, однако

они являются только частью общего процесса, так как связаны исключительно с

процессом создания знаний. В рамках данной методологии рассматриваются возможные

варианты создания знаний в организации: идентификация – поиск и определение знаний,

находящихся внутри и вне индивидуума; приобретение – поиск источников, носителей

126Трофимова Л.А. Управление знаниями: учебное пособие/Л.А.Трофимова, В.В.Трофимов. – СПб.:

Изд-во СПбГУЭФ, 2012.

информация

общение

опыт

Априорные

знания

новые знания

решения

знаний, и превращение их индивидуальных знаний в организационные; и создание новых

знаний – обеспечение определенных условий, в ходе чего создается среда,

способствующая рождению знаний в головах сотрудников организации. С такой точки

зрения, данная модель является ограниченной, так как не рассматривает дальнейший

процесс развития знаний в организации.

В европейской конвенции по управлению знаниями выделяют пять процессов

жизненного цикла знаний127:

1. выявление и идентификация знаний;

2. стимулирование процессов создания нового знания;

3. совершенствование корпоративной системы хранения и извлечения знаний;

4. распространение и обмен знаниями – происходит многими способами: через

документы, книги, журналы, путем пополнения баз данных и баз знаний с

телекоммуникационным доступом;

5. повышение эффективности использования знаний и интеллектуальной

собственности.

Первый этап в рамках данной модели связан с поиском знаний или поиском их

носителей; второй этап характеризует процесс создания знаний в организации; третий

этап – технологическое сопутствие существующим в организации знаниям – их обработка

и хранение; четвертый и пятые этапы связаны с использованием и распространением

организационных знаний.

Если рассмотреть модели жизненного цикла знаний, предлагаемые

исследователями в данной области в различный период времени, то можно заметить лишь

незначительные методологические различия, связанные во многом с информатизацией и

трансформацией общества.

Kogut&Zunder (1992) предполагали, что знания в организации проходят следующие

этапы: создание, трансформация, участие в процессе (управленческом,

производственном), знание как возможность, знание как конкурентное преимущество128.

Особенностью данного подхода является раздвоенная природа его этапов: с одной

стороны, знания проходят стандартные описанные выше этапы – создание,

трансформация и использование; с другой стороны, знания являются ресурсом

организации, и могут использоваться как ее конкурентное преимущество.

127European Guide to Good Practice in Knowledge Management, Part 1.

128Kogut B., Zander U., Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication of

Technology, Organization Science, 3(3) 1992.

Wiig (1993) рассматривает классическую схему жизненного цикла знаний:

создание/поиск, составление/преобразование, распространение, применение129.

Отличается она появлением этапа поиска знаний, наряду с внутриорганизационным

созданием знаний.

Nonaka&Takeuchi (1995) предлагали следующие этапы жизненного цикла

знаний130: социализация, экстернализация, комбинация и интернализация. Процесс

создания знаний включает в себя: обмен неявными знаниями, создание концепции, оценка

концепции, построение структуры и выравнивание структуры. Зависимость этапов

жизненного цикла знаний представлена следующим образом:

Таблица 6. Зависимость этапов жизненного цикла знаний.

От/к

Неявное знание

Явное знание

Неявное знание

Социализация – создание

неявных знаний путем

обмена опытом, и за счет

развития ментальных

моделей и технических

навыков; язык необязателен.

Экстернализация – создание

концептуального знания за

счет языковой артикуляции,

с использованием языка;

необходим диалог и

коллективная рефлексия.

Явное знание

Интернализация – создание

операционных знаний по

схеме learningbydoing

(обучение в процессе

делания); явное знание как

руководство к действию.

Комбинация - создание

системного знания за счет

систематизации идей, может

приводить к созданию

нового знания за счет

комбинации, добавления и

категоризации имеющихся

знаний.

Источник: Iles, P., Yolles, M. & Altman, Y. HRM and Knowledge Management: Responding to the

Challenge, Research and Practice in Human Resource Management, 9(1), 2001.

Nickols (1996) также рассматривает классическую модель жизненного цикла

знаний, однако предлагает новый этап – удаление знаний, таким образом жизненный цикл

представляет131: приобретение, организация, специализация, хранении/доступ/получение,

распространение, удаление. Появление данного этапа можно связать с компьютерной

обработкой и хранением знаний, когда знания потерявшие актуальность не нуждаются в

дальнейшем хранении и использовании и могут быть удалены из базы.

Crossan (1999) подходит к жизненному циклу знаний исходя из природы их

появления и поведения132: интуиция, интерпретация, интеграция и институционализация.

129Wiig, K.Knowledge Management Foundations – Schema press,1993.

130Nonaka I. and Takeuchi, K. The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the

Dynamics of Innovation, Oxford University Press, Oxford, 1995.

131Nickols, F. The Knowledge in Knowledge Management. Retrieved June 22, 2010 from Knowledge

Management, 1996.

132Crossan, M. M., Lane, H. W., & White, R. E. An organizational learning framework:From intuition to

institution. Academy of Management Journal, 24, 1999.

Интуиция подразумевает зарождение знаний в головах индивидуумов, интерпретация –

это переход от индивидуального знания к общественному, или от неявного к явному,

интеграция – использование и внедрение знаний, институционализация – переход к

формализованной системе управления знаниями.

DavidSnowden (1999) рассматривает жизненный цикл знаний как модель

трансформации неявных знаний в явные133: обмен неявными знаниями, обмен явными

знаниями, трансформация неявных знаний в явные и использование явных знаний. Таким

образом, за свой жизненный цикл знания переходят с индивидуального уровня (неявные

знания) на общественный – использование явных знаний.

Alavi&Leidner (2001) рассматривают управление знаниями в рамках

информационных технологий. Модель включает в себя следующие этапы134: создание,

хранение, передача, применение знаний. Данная модель одна из последних разработанных

исследователями в данной области, можно отметить ее сильную зависимость от

технологического уровня обработки и хранения информации/данных.

R.Frid (2003) подходит к вопросу жизненного цикла знаний с точки зрения

природы их структуры135: хаотичные знания – неявные знания в головах индивидуумов,

осознанные знания – явные знания, фокусированные знания – структурированные знания,

управляемые знания – зарождение системы управления знаниями, и центрированные

знания – система управления знаниями.

O’dell, Grayson&Essaides (2003) выделяют семь этапов жизненного цикла знаний в

организации136: организация, обмен, адаптация, использование, создание, определение,

сбор знаний. Особенностью данной модели является отсутствие в ней четкой иерархии,

авторы утверждают о взаимозависимости всех выделяемых ими этапов.

Awad&Ghaziri (2004) рассматривают четыре этапа жизненного цикла знаний в

организации137:

1. "Захват" знаний – фаза включает в себя поиск знаний как внутренней, так и во

внешней среде; а также их фиксацию в рамках организации.

2. Организация знаний – данные и информация должны быть организованы таким

образом, чтобы индивидуумы могли использовать их для создания полезных

133Snowden, D.The ecology of a sustainable Knowledge Management Program. Knowledge Management,

1(6), 1998.

134Alavi, M., Leidner, D. Knowledge Management systems: issues, challenges and benefits.

Communications of the Association for Information Systems, 1 (7), 2001.

135Frid, R.A Common KM Framework For The Government Of Canada: Frid Framework For Enterprise

Knowledge Management, Canadian Institute of Knowledge Management, Ontario, 2003.

136O'Dell, C. Grayson, C.J., Jr. If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge

and Best Practice. New York, NY: The Free Press, 2003.

137Awad, M.A., Ghaziri. H.M. Knowledge Management. Pearson Education International, Upper Saddle

River, NJ, 2004.

знаний. На данном этапе используется индексация, кластеризация,

каталогизация, фильтрация и другие инструменты для эффективной

организации знаний.

3. "Фильтрация" знаний – на данном этапе осуществляется переработка знаний с

использованием интеллектуального анализа, который необходим для

преобразования неявных знаний в явные.

4. Передача знаний – знания должны быть переданы в рамках организации с

использованием определенных инструментов.

Becerra-Fernandez, Gonzalez и Sabherwal(2004) – выделяют 4 этапа и 7

подпроцессов138. Открытие знаний – на данном этапе разрабатываются новые явные

знания на основе данных и информации, либо путем синтеза уже имеющихся знаний.

Открытие знаний включает в себя два подпроцесса: комбинация и социализация.

Открытие новых явных знаний является частью комбинации, а неявных знаний – частью

социализации. "Захват" знаний – процесс извлечения явного и неявного знания,

находящегося в головах людей (отдельных лиц или групп). Этап включает в себя два

подпроцесса: экстернализация (преобразование неявных знаний в явные) и

интернализация (преобразование явного знания в неявное).Обмен знаниями – обладает

тремя характеристиками: эффективная передача знаний; происходит обмен знаниями а не

рекомендациями, основанными на знаниях; обмен знаниями происходит не только между

людьми, но и между группами, подразделениями, организациями. Обмен знаниями

включает два подпроцесса: социализация и обмен (передача явного знания).

Использование знаний – целью данного этапа является принятие эффективных решений и

четкое выполнение задач. Для этого требуется использование всех имеющихся

преимуществ знаний, включающих в себя (подпроцессы): направление – направление

действий другого лица без передачи знаний; процедуры – использование знаний,

встроенных в определенные процедуры для изменения будущего поведения лица.

Таким образом, во многом жизненный цикл знаний в организации зависит от

актуальности самих знаний. Это объясняется тем, что возникнув в виде индивидуальной

неформализованной идеи или путем выработки нового навыка, знанию необходимо

пройти процесс формализации, чтобы вся организация смогла им пользоваться:

138Becerra-Fernandez, I.- Gonzalez, A. and Sabherwal, R. Knowledge Management: Challenges, Solutions

and Technologies, Pearson, Printice Hall, New Jersey, 2004.

Рисунок 10. Зависимость жизненного цикла знаний от времени и актуальности.

Источник: разработано автором в рамках исследования.

Далее актуальность знания прекращает расти и получает широкое распространение

внутри организации. Сотрудники получают к нему доступ, используют его для

выполнения поставленных задач. Если знание обладает исключительной важностью и его

сложно передать путем простой формализации, то возможна организация специального

обучения этому знанию для сотрудников. Однако спустя некоторое время актуальность

знания начинает снижаться, его вытесняют новые знания, а старым перестают

пользоваться. Важный факт заключается в том, что актуальность никогда не может упасть

до нуля, потому что однажды созданное знание когда-нибудь кому-нибудь обязательно

пригодиться. В конце концов, компания может всегда его продать или обменяться им на

новое знание с другой организацией.

У организационного знания есть и иная судьба. Спустя некоторое время его

активного использования и тиражирования, сотрудники непременно дополняют его

своими личными знаниями и опытом использования. Вполне возможно, что при

образовавшейся внешней угрозе или открывшейся возможности ранее использовавшееся

организацией знание станет основой или трансформируется в новое знание, которое будет

актуально для текущего положения компании. Таким образом, переход старого,

теряющего свою актуальность, знания в новое состояние, продлит ему жизнь на благо

организации.

Жизненный цикл знаний в организации позволяет понять не только иерархический

порядок процессов управления знаниями, но и их зависимость. Классическая модель

жизненного цикла знаний включает в себя139: приобретение знаний, моделирование

знаний, аннотация знаний (тестирование), повторное использование знаний. В рамках

циклической модели выдвигается пять этапов жизненного цикла управления знаниями. На

первом этапе подразумевается создание определенной "кухни" знаний, другими словами,

среды, в которой могли бы образовываться индивидуальные, групповые и

139David E.Millard, Feng Tao, Karl Doody, Arouna Woukeu, Hugh C.Davis.The Knowledge Life Cycle for

e-learning, Int. J. Cont. Engineering Education and Lifelong Learning, Vol.16 2006.

Создание и

накопление

знаний

Активное

использование

знаний

Угасание и потеря

актуальности

знаний

Трансформация в

новое знание

Актуальность

Время

организационные знания. Этот этап важен тем, что если знания не могут создаваться

внутри организации, то ни обмена, ни аудита знаний в организации происходить не

может. При создании знаний появляются две формы знаний: явные и неявные.

На втором этапе осуществляется обмен знаниями; выделяется несколько

инструментов эффективного обмена знаниями в организации: формальные и

неформальные социальные сети, работа в команде, организационное обучение, обмен

практикой, и формальные структурированные технологические связи. Таким образом,

обмен знаниями может осуществляться с помощью социальных и технических каналов

связи. Построение подобных каналов зависит от организационной инфраструктуры:

социальная инфраструктура подразумевает развитие неформальных связей; техническая

инфраструктура связана с информационно-коммуникационными технологиями.

После создания инфраструктуры знаний, на третьем этапе жизненного цикла

необходимо структурирование знаний, целью которого является хранение знаний для

будущего использования. Структурирование знаний состоит из трех ключевых

компонентов: отображение (определение организационных источников информации),

хранение (создание баз данных) и извлечение (извлечение и эффективное использование).

На четвертом этапе осуществляется использование знаний; выделяется несколько

механизмов эффективного использования знаний140: директивы (правила, стандарты,

процедуры), организационные процедуры (использование и интегрирование специальных

знаний), автономные целевые группы (создаются для решения специальных проблем),

информационные технологии.

Аудит знаний подразумевает совершение организацией одного или нескольких из

следующих действий141: разработка стратегии, основанной на использовании знаний;

построение плана/технологии управления знаниями; планирование/подготовка плана

управления знаниями; планирование исследований и разработок; использование

человеческих активов; столкновение с более наукоемкими конкурентами; укрепление

своих конкурентных преимуществ; поиск направлений для реализации своей стратегии.

На данном этапе также осуществляется измерение интеллектуального капитала и

нематериальных активов. В дальнейшем знания воссоздаются в рамках организации и

повторно используются, проходя жизненный цикл знаний заново.

ВЫВОД

140Alavi, M., Leidner, D.Knowledge Management systems: issues, challenges and benefits.

Communications of the Association for Information Systems, 1 (7) 2001.

141Tiwana A. The Knowledge Management Toolkit: Orchestrating IT, Strategy, and Knowledge Platforms.

Prentice practice. Journal of Strategic Information Systems, 9(2-3), 2002.

Таким образом, рассмотрение понятия знания с точки зрения теории управления

знаниями позволяет нам сделать вывод о том, что знания появляются в организации с

момента ее зарождения и являются управленческой категорией. Жизненный цикл знаний

зависит от двух ключевых факторов: актуальность знаний и трансформация знаний с

индивидуального уровня на организационный. Относительно первого фактора было

выявлено, что у знания есть два варианта развития: либо трансформация в новое знание и

повторение жизненного цикла; либо угасание и потеря актуальности – в данном случае

происходит удаление существующего знания. Переход знания с индивидуального уровня

на групповой, и далее на организационный – является основой жизненного цикла знаний,

что говорит о том, что целью управления знаниями в организации является формирование

некого "коридора", способствующего беспрепятственной трансформации знаний на

организационный уровень, а также формирование доступа к знаниям всем сотрудникам

организации.

Теория управления знаниями говорит о том, что знания в организации проходят

определенный жизненный цикл, то есть развиваются соразмерно развитию самой

организации. Таким образом, в рамках теории, развитие организации можно в

упрощенном виде рассматривать как передвижение вверх по кривой жизненного цикла.

Однако авторы не рассматривают как именно происходит это развитие. В пункте 1.1 мы

увидели, что составляющая управления знаниями появляется практически во всех теориях

ЖЦО, а в пункте 1.2 очевидным стало совпадение подходов при рассмотрении развития

управления знаниями и организации (в рамках подхода ЖЦО). Это позволяет нам

утверждать о возможном взаимодействий данных теории, и о необходимости подробного

рассмотрения этого взаимодействия.

ГЛАВА 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАВИСИМОСТИ МЕЖДУ

УПРАВЛЕНИЕМ ЗНАНИЯМИ И ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ

ОРГАНИЗАЦИИ

При рассмотрении описываемой зависимости нам необходимо определиться, какие

именно составляющие мы будем выделять для объяснения тех или иных предположений и

выводов. Автор считает, что оптимальным вариантом является совмещение этапа

жизненного цикла и процессов управления знаниями в организации.

2.1. Управление знаниями на примере теории жизненного цикла

организации Ицхака Адизеса

Основанный на знаниях подход к теории жизненного цикла организации

заключается в том, что на различных этапах жизненного цикла требуются различные

подходы к управлению знаниями. Следует отметить, что можно выделить два подхода к

синтезу управления знаниями и теории жизненного цикла организации. Первый поход

заключается в том, чтобы проанализировав каждый из этапов жизненного цикла,

предложить конкретный этап или этапы, на которых внедрение системы управления

знаниями было бы наиболее оправданным. Второй подход говорит о необходимости

рассмотрения управления знаниями с самого первого этапа и анализа ее видоизменения в

течение всего жизненного цикла.

Кардинально эти два подхода отличаются тем, что в первом случае необходимо

уделить отдельное внимание мониторингу знаний и процессу внедрения системы

управление знаниями. Кроме того, как мы уже выяснили, занимается компания

управлением знаниями или нет, она все равно эти знания генерирует и накапливает.

Другое дело, что при отсутствии комплексной системы, организация не может полностью

использовать их потенциал, потому что неявные знания организации не находятся в

общем доступе, и сотрудники, испытывающие в этих знаниях необходимость, вынуждены

тратить время на поиск и обработку требуемой информации. Кроме того, открытая,

динамично развивающаяся, демократичная организация, даже не зная о подобной

проблеме, уже создает отличные условия для обмена знаниями внутри организации,

поощряет инициативу, стремится к командной работе. В данном исследовании мы

сконцентрируемся на втором подходе, то есть на поэтапном разложении принципов

управления знаниями по жизненному циклу компании, так как при этом подходе

компания стремится к максимально эффективному функционированию.

Управление знаниями можно рассмотреть практически в любой из представленных

выше концепций, однако автор останавливается на жизненном цикле И.Адизеса по

нескольким причинам:

Модель видит развитие организации подобно развитию живого организма, что

значительно улучшает восприятие каждого из предложенных этапов;

Модель отличается универсальностью и не зависит от конкретной отрасли;

Жизненный цикл Адизеса не обязательно должен заканчиваться гибелью

организации, на каждом из угасающих этапов компания может провести

бесконечно долго времени;

Постулируется гипотеза о том, что у любой организации на каждом из этапов

жизненного цикла имеются проблемы, иначе говоря, даже во время

стремительного и успешного развития, компания сталкивается с рядом

проблем, которые в обязательном порядке необходимо решать;

Любая компания может бесплатно узнать, на какой стадии жизненного цикла

Адизеса она находится, если на интернет сайте разработчика модели заполнит

электронную анкету по своей компании.

В основе выделения стадий жизненного цикла организации Адизеса —

соотношение двух параметров деятельности организации — гибкости и

самоконтроля. Гибкость — это способность организации адаптироваться к внешним и

внутренним изменениям, а также способность руководства действовать вне жестких

рамок, правил и норм. Самоконтроль или контролируемость — это степень регламентации

деятельности организации и ее членов, а также жесткости механизмов координации и

контроля142. Гибкость и самоконтроль взаимно исключают друг друга и находятся в

непрерывной конкуренции, а состояние устойчивого равновесия в данном случае

полностью исключается. Своего оптимального значения эти параметры достигают на

стадии расцвета, причем, поскольку все в этой системе динамично, точную точку их

оптимального состояния указать невозможно.

Касательно управления знаниями, то для его реализации необходимы оба этих

параметра. Гибкость позволяет организации свободно обмениваться знаниями,

поддерживает инициативу и декларирует готовность к изменениям. Контролируемость

организации позволяет сформировать обратную связь о необходимости получения новых

знаний, а также не позволяет компании превратиться в аморфное и неповоротливое

объединение людей, лишенных всяких ограничений. В зависимости от степени гибкости и

142Адизес И. К., Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007.

контролируемости, присущей организации на том или ином этапе ее развития,

изменяются условия и возможности управления знаниями.

ПРЕДПОСЫЛКИ ИССЛЕДОВАНИЯ:

1. Знания появляются в организации в момент рождения идеи основателя;

2. Управление знаниями - доминирующий фактор развития организации при

рассмотрении влияния УЗ на ЖЦО;

3. Развитие организации - это, условно, передвижение по возрастающей

кривой жизненного цикла.

В рамках исследования при рассмотрении и формировании управления знаниями,

будем отталкиваться от трактовки, данной C.Zarraga,и J.M.Garcia-Falcon: Управление

знаниями как процесс, направленный на формирование базы знаний человека, которая

создается, передается и интегрируется в работу компании; а на выходе получаем

организационное знание являющееся источником конкурентного преимущества.

Рассмотрение управления знаниями как процесса позволяет сосредоточиться на основных

элементах и проблемах для каждой конкретной стадии жизненного цикла организации.

Так как наиболее полной, и комплексной моделью жизненного цикла знаний

является модель Нонака и Такеучи, то в рамках исследования будем базироваться на

следующих этапах жизненного цикла знаний143:

Социализация – переход от неформального знания к формальному, то есть от

одного индивидуума к другому;

Экстернализация – переход от неформального знания к формальному, то есть

формирование знания и его вербализация, в виде моделей, концепций, метафор

и аналогий;

Комбинация – трансформация неформального знания в формальное за счет

включения экстернализованных концепций в существующую систему знаний;

Интернализация – распространение формального знания и его переработка на

уровне сознания отдельного индивидуума.

Таким образом, в рамках рассматриваемой в исследовании модели управления

знаниями на разных этапах жизненного цикла мы будем наблюдать переход от

индивидуального знания к групповому, и затем к организационному.

Жизненный цикл организации И.Адизеса можно условно разделить на 4 этапа144:

становление (ухаживание, младенчество, давай-давай), развитие (юность, расцвет),

143Nonaka I. and Takeuchi K. The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the

Dynamics of Innovation, Oxford University Press, Oxford, 1995.

144 Разработано автором в рамках исследования.

зрелость (стабильность, аристократизм), и старость (ранняя бюрократизация,

бюрократизация и смерть). Каждому из этих этапов присущ определенный набор

критериев знаний, и, соответственно, определенный уровень знания (индивидуальное,

групповое, организационное). Рассмотрим подробнее данные критерии, для дальнейшего

определения системы управления знаниями на этапах жизненного цикла.

На этапе становления происходит зарождение и развитие идеи, однако организация

уже является своего рода социальной системой. На данном этапе запускаются процессы

формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт,

получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными

представлениями. Образуется своего рода "ярмарка" знаний – каждый сотрудник

демонстрирует собственную систему представлений, умений, и навыков, то есть,

происходит социализация неформальных знаний. Наибольшую опасность для

существования организации на этой стадии представляют процессы распада структуры и

несогласованности в действиях членов организации. Активное внедрение механизмов

экстернализации знаний и их накопление позволят организации быстрее пройти этапы

формирования базиса организационной культуры.

На этапе развития происходит рост компании, у сотрудников уже имеется

определенный знаниевый опыт, который проходит обработку. Происходит

экстернализация и комбинация знаний; эти процессы выходят за рамки индивидуального

онтологического уровня и переходят к групповому и организационному. Появляются

групповые ценности, согласованность целей, определенное видение организации. Для

максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое

внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на

организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной

культуры среди всех членов организации.

К этапу зрелости у организации имеется уже целый "багаж" знаний. Происходит

интернализация – знания, полученные и переработанные организацией получают свое

выражение через провозглашенные ценности – миссию и цели.

На этапе старости полученные организацией реальный опыт не фиксируется в

существующих знаниях. Механизмы, обеспечивающие трансформацию знаний, исчезают

и происходит разрыв в цепочках формирования и распространения знаний. В организации

накапливаются неформальные знания, которые уже никаким образом не встраиваются в

существующую систему представлении; а на онтологическом уровне перестают

регулироваться внешними механизмами процессы формирования знаний. Таким образом

происходит разрыв спирали Нонака и Такеучи. Главная задача этого периода —

устранение имеющихся противоречий в организационной культуре, принятие новых

культурных парадигм, обеспечение согласованных групповых представлений об

окружающей действительности, восстановление механизмов экстернализации знаний и их

последующая интернализация.

Рассматривая каждую стадию жизненного цикла отдельно, мы будем использовать

именно "код Адизеса" или код PAEI. Суть этого инструмента заключается в следующем:

чтобы компания была эффективной, руководство должно правильно и своевременно

выполнять четыре управленческие роли или функции145:

P (от англ. purposeful) – удовлетворять потребности рынка и клиентов;

A (от англ. administrative) – администрировать, то есть гарантировать

соблюдение установленных порядков;

E (от англ. enteprenurial) – поощрять предприимчивость;

I (от англ. integrate) – интегрировать, то есть создавать в компании атмосферу

сотрудничества или, по-другому, создавать культуру взаимозависимости и

родственности, воспитывающую уникальную организационную культуру.

Функции Р и А относятся к краткосрочным, а E и I – к долгосрочным. Роли Р и А

могут обеспечить эффективность и продуктивность в краткосрочной перспективе. Только

за счет исполнения этих двух ролей организация может стать прибыльной в

краткосрочной перспективе. Все эти четыре функции составляют "генетический код"

компании, и каждый этап ее жизненного цикла предопределяет, когда и каким функциям

зарождаться, набирать силу или угасать. В каждый конкретный момент функции развиты

неодинаково. Иногда их усиление или ослабление говорит о "болезни" компании, иногда –

просто об издержках роста. Последовательность расцвета и ослабления всех четырех

функций и отражает жизненный цикл организации. Зная это, руководитель может

управлять компанией, вовремя стимулируя или "придерживая" нужные функции.

В этих четырех ролях Адизес выделяет две пары ролей, которые на протяжении

жизненного цикла организации борются друг с другом: P с A и E с I. На приведенном

ниже рисунке можно заметить сочетание этих букв. Среди них присутствуют заглавные и

прописные: заглавные буквы у каждой стадии являются преобладающими функциями,

которые при нормальном развитии организации должны преобладать на данном этапе;

прописные или маленькие буквы означают, что на данном этапе эти роли являются

ведомыми и должны подчиняться заглавным.

145Адизес И. К., Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007.

Для построения системы управления знаниями на разных этапах жизненного цикла

организации введем дополнительный код – код системы управления знаниями146. Этот код

состоит из двух символов KM, которые означают:

K (от англ. knowledge) – знания, уровень их развития и накопленный объем;

M (от англ. management) – управление этими знаниями, то есть наличие

системы управления знаниями и степень ее развития;

$ - обозначает, что у организации имеется резерв накопленных средств,

которые можно продать - капитализировать знания.

Принцип работы этого кода такой же, как и у кода Адизеса, заглавные буквы

означают высокую значимость этого элемента, прописные, наоборот, – подразумевают

поверхностное, не комплексное отношение к данному элементу или же его малый объем.

Символом О означает отсутствие к нему внимания вовсе. Перейдем к непосредственному

анализу жизненного цикла.

Управление знаниями на разных этапах жизненного цикла представляет собой

двоичную систему координат, в основу которой положен жизненный цикл организации

И.Адизеса, разделенный условно на четыре квадранта: становление, развитие, зрелость и

старость147. Становление включает в себя следующие этапы ЖЦО: ухаживание,

младенчество и стадию давай-давай. Преобладающими функциями на этом этапе

являются P – удовлетворение потребностей и m – объем знаний, опыт. Основная роль

данного этапа в области управления знаниями – это трансформация знаний из

индивидуальной области в групповую: ИЗ -> ГЗ. На этом этапе происходит в основном

поиск и создание знаний в организации. Другими словами, в рамках теории управления

знаниями Нонака и Такеучи, данный процесс обозначен как социализация неформальных

знаний.

Второй квадрант – развитие – включает в себя: этап юность и этап расцвет.

Преобладающими функциями здесь являются: A – администрирование, E –

предприимчивость, M – управление, K – багаж знаний, P – удовлетворение потребностей,

i – интегрирование. Основная роль данного этапа в области управления знаниями –

экстернализация и комбинация знаний, другими словами, переход знаний с группового

уровня на организационный. В рамках концепции жизненного цикла знаний, на данном

этапе происходит преобразование и составление знаний.

Третий квадрант – зрелость – включает в себя этапы стабильность и аристократизм.

Преобладающими функциями являются: А – администрирование, К – багаж знаний, и М –

146 Разработано автором в рамках исследования.

147 Разработано автором в рамках исследования.

управление знаниями. Трансформации знаний на данном этапе уже не происходит,

необходимо только постоянное поддержание жизнедеятельности существующего

организационного знания. В рамках концепции Нонака и Такеучи, основной процесс этого

этапа – интернализация знаний. Четвертый квадрант обозначен как старость, и включает в

себя раннюю бюрократизацию и бюрократизацию. На данном этапе происходит разрыв

спирали Нонака и Такеучи. Преобладающей функцией остается только к – накопленный,

за жизненный цикл организации, багаж знаний.

Ухаживание. На этой стадии предприниматель пока только обдумывает свои идеи.

Активируется функция E. Но если будет развиваться только предприимчивость,

вынашивание окажется нездоровым. Должны проявляться и остальные функции, иначе

компания просто не сдвинется с мертвой точки.

Чтобы правильно выполнять остальные три функции – Р, А, I – любая организация,

в том числе и некоммерческая, должна подготовить бизнес-план. Если в плане детально

описана работа с клиентами, начинает усиливаться функция A, администрирование. Если

говорится о том, какой системой ценностей будет руководствоваться коллектив,

активизируется функция I, начинается интеграция. При этом усиливается функция P, и на

деле проверяется состоятельность мечтаний основателя. Ключевым фактором успеха на

этом этапе является формирование преданности. Предпринимателю очень важно

"заразить" своей идеей не только друзей и членов семьи (так как они чаще всего являются

опорой и основой будущей компании), но также потенциальных инвесторов, поставщиков

и покупателей.

С точки зрения управления знаниям - оба выделяемых критерия не развиты. Это

объясняется тем, что организация еще не создана, а все знания и идеи принадлежат

одному человеку – основателю, поэтому логично их было бы отнести к функции E, то есть

к предпринимательству.

Младенчество. Как только стабилизируется предпринимательская функция Е,

организация полностью оформится, и у нее разовьются функции P, A, I, наступает черед

следующей функции, на которую компания обращает свою энергию. Поскольку функция

E отвечает за долгосрочную продуктивность, Р – за краткосрочную, то на новом этапе E

слабеет, а P набирает силу. Период обдумываний и расчетов заканчивается – начинается

работа. Предприниматель и сотрудники организации в данном периоде должны быть

деятелями, а не мечтателями, которые теперь только мешают. Поскольку теперь

организация должна работать на свой успех, то есть приносить доход, то основной

движущей функцией должна стать нацеленность на потребности рынка и клиентов, то

есть код этапа младенчество – Pаеi.

Рисунок 11. Жизненный цикл организации с учетом теории управления знаниями. Разработано автором в рамках исследования на базе ЖЦО

И.Адизеса и концепции Нонака и Такеучи.

РОСТ СТАРЕНИЕ

Экстернализация и

комбинация знаний

Интернализация

знаний

Развитие Зрелость

Становление Старость

Социализация

неформальных знаний

Разрыв спирали

Ухаживание

paEiOO

Младенчество

PaeikO

Давай-давай

PaEiKm

Юность

pAEiKm

Расцвет

PAEiKM

Стабильность

PAeiKM

Аристократизм

pAeiKm$

Ранняя

Бюрократия

OAOiKO$

Бюрократия

OAOOKO$

ГЗ ->ОЗ

ИЗ -> ГЗ

ОЗ

ЖЦЗ: разрыв ЖЦЗ: распространение и использование

ЖЦЗ: создание и поиск ЖЦЗ: преобразование и составление

Отдавая предпочтение функции P, надо не забывать и о других функциях. В

частности администрированию должно также найтись место в расписании

предпринимателей. Компания начала функционировать и вышла на рынок, очень важно

отслеживать все процессы, быть уверенным в целости сформированной организации.

Также следует помнить об опасности схода с оптимальной траектории жизненного

цикла. Смерть организации во младенчестве наступает тогда, когда основатель теряет

контроль над организацией. Смерть наступает также тогда, когда компания несет

невосполнимые утраты ликвидности.

Управление знаниями начинает свой старт именно с данного этапа, на котором

создается организация. Пока не приходиться говорить о целенаправленном управлении

данным процессом, образованная компания пока просто начинает генерировать и

накапливать знания. Здесь очень важно институциализировать управление знаниями в

качестве одно из методов, с помощью которых компания планирует добиваться успехов

на рынке. Политика руководства также должна быть максимально нацелена на создание

обучающейся организации: свободный обмен знаниями, командная работа, поддержка

инициатив, стремление к обучению. Код данного этапа – kО, так как знания уже

появляются, а управление ими только начинает формироваться.

Переход на следующий этап происходит при относительной стабильности,

достигнутой на данном этапе, то есть организация имеет устойчивый приток денежных

средств; клиенты начинают делать повторные покупки; формируется лояльность бренду;

поставки идут без сбоев и производство работает без ежедневных кризисов.

"Давай-давай". Когда компания, наконец, становится по-настоящему

жизнеспособной, необходимо синхронизировать функции Е и P. Проблема в том, что они

практически несовместимы. Чрезмерное развитие E подавляет P. И наоборот, когда

ориентированность на рынок берет вверх, то появляется риск, что не все задумки

основателя будут реализованы, а ведь успех компании на рынке во многом зависит от

того, что она сможет на нем предложить. На данном этапе очень важно согласовать

стремление выработки новых идей с реальными запросами рынка и нуждами фирмы.

Код здорового роста – PaEi. Руководство предается мечтам и тут же все свои идеи

воплощает в жизнь. Главной проблемой становится дисбаланс между

предпринимательскими амбициями E и необходимостью администрирования А. Дух

предпринимательства ведет основателя компании все выше, он ставит перед компанией

все более сложные задачи. При этом он может не уделять должного внимания функции

администрирования. Недостаточность ее развития объясняет отсутствие порядка,

отсутствие схемы организационной структуры, отсутствие четко определенных задач и

специализации. Организация структурируется вокруг людей, а не вокруг задач,

требующих решения. На этапе "Давай-Давай" именно организация стремится

адаптироваться к людям, а не люди адаптируются к задачам, обеспечивающим

удовлетворение потребностей организации.

Именно по причине недостатка или наоборот чрезмерного внимания к

администрированию компания может попасть в ловушку основателя. Ловушка основателя

заключается в том, что до этапа "давай-давай" все держалось на воле основателя – он

решал большинство сложных вопросов, отвечал своим имуществом, брал принятие

стратегических решений на себя. Теперь же компания увеличилась в размерах, появился

достаточный штат сотрудников – самое время суметь основателю делегировать часть

своих полномочий своим подчиненным. Если он сможет это сделать, то тогда в ловушку

собственного сознания не попадет.

Серьезный процесс управления знаниями должен начинаться именно с этого этапа.

Именно активное использование данного процесса способно предотвратить скатывание

компании в ловушку основателя и обеспечить дальнейший рост. В условиях, когда штат

компании разрастается, а функции администрирования не налажены, работники могут

перестать справляться с поставленными задачами. На данном этапе очень важно наладить

хорошую коммуникацию внутри компании, обеспечить условия для свободного обмена

знаниями. Для вновь привлекаемых сотрудников важно организовать базовый учебный

курс, через который они осознают ценности организации и принципы ее работы. Также

для снижения возможного нарастания недовольства руководством организации среди ее

подчиненных нужно создать возможности для развития творческого потенциала

сотрудников, а именно предложить им получение дополнительных знаний через обучение

и стажировки.

Код данного этапа – km, то есть зарождение управления знаниями.

Три данных этапа являются составляющими процесса становления организации.

Его отличительной особенностью является ключевая роль формирования "коридора"

знаний, когда индивидуальное знание беспрепятственно становится групповым, другими

словами, необходима настройка процесса социализации неформальных знаний. На данных

этапах активно происходит создание и поиск знаний, формируется определенный объем

знаний и опыта, требуемый для "рывка" и выхода на новый уровень развития. Основной

целью организации на данных этапах является удовлетворение потребностей

потребителей.

Юность. Конфликтность и непоследовательность – вот типичные черты поведения

организаций, вступивших в пору Юности. Эти организации легко узнать по следующим

характерным признакам:

появление ментальности по принципу "старожилы-новички";

противоречивости организационных целей;

непоследовательности систем материального и морального стимулирования.

В таких организациях обычно проводится много непродуктивных совещаний.

Более того, наличие данных характеристик может стать причиной ухода лидера-

предпринимателя и последующей смерти организации. На рисунке переходный период

показан зигзагообразной линией на участке между этапами "Давай- Давай" и Юности. При

его осуществлении возникают три главные проблемы:

делегирование полномочий;

смена руководства;

смена целей.

На данном этапе нужно наводить порядок – развивать функцию A. В здоровой

организации набирающая силу функция А стабилизирует функцию E, но не уменьшает ее.

Вес приобретает мнение финансового директора, которого никто не слушал на этапе

активного развития. Организация становится более контролируемой и предсказуемой.

Но если совет уволит основателя с поста гендиректора и передаст правление

финансовому директору, это будет тяжелым испытанием для организации. Не всем

сотрудникам ужесточение административных порядков придется по душе, многие уйдут

из компании. Организация утратит дух предпринимательства, стабилизируется, улучшив

качество продукции, ненадолго станет прибыльной, но без инноваций вскоре потеряет

положение на рынке.

Отсюда и проистекают две основных опасности, поджидающих компанию на этапе

юности: несостоявшийся предприниматель PAОО и преждевременное старение PОEО, а

вместе эти ситуации Адизес трактует как развод. Суть в том, что будучи не в состоянии

удержать компанию, предпринимателю приходится уйти из нее, а пришедший к нему на

смену менеджмент, не имея предпринимательских навыков и натыкаясь на сопротивление

со стороны сотрудников, также приводят организацию к угасанию.

Код здоровой юности – pAEi, то есть сохранение предпринимательских амбиций в

сочетании с грамотным администрированием.

На данном этапе управление знаниями переходит к следующему этапу, целью

которого является не допущение нарастание внутриорганизационных конфликтов. К

этому моменту компания уже сгенерировала достаточно большой объем знаний, которым

следует грамотно управлять. На данном этапе разумным видится внедрение комплексной

ИТ системы по управлению знаниями. Также важно, чтобы менеджеры не вступали в

конфликт с основателями, нужно дать им возможность заниматься своими

непосредственными обязанностями, то есть важно делегировать им часть полномочий.

Почувствовав свою значимость, менеджмент будет стараться проявить себя на

выделенном ему участке, а не лезть наверх в политику компании.

Код данного этапа Km, то есть все нарастающий объем знаний, которым

необходимо эффективно управлять.

Расцвет. На этапе Ухаживания фокус нацелен на то, почему следует что-то делать,

а на этапе Младенчества — на том, что нужно делать. На этапе "Давай-Давай" фокус

направлен на то, что еще необходимо сделать, и, получая болезненный опыт, организация

учится тому, чего не надо делать. В период Расцвета компании знают, что следует и чего

не следует делать.

Теперь наступает время интеграции. На первый план выходят кадровые вопросы:

оплата труда, аттестация сотрудников, тренинги и т.д. По мере интеграции изменяется

соотношение функций. P и E – содержание, A и I – форма.

Компании на этапе Расцвета располагают руководством, структурой и

согласованной системой вознаграждения, подкрепляющей желаемое поведение. Они

управляются в соответствии с видением, которое не является причудой какого-то одного

индивида. Их планы и системы контроля обеспечивают мониторинг результатов работы и

своевременно инициируют необходимые корректировки. Они стремятся удовлетворять

потребности своих клиентов.

Код эффективного этапа расцвета – PAEi, что подразумевает сбалансированное

развитие предпринимательских, административных и рыночно-ориентированных

функций.

Управление знаниями на этапе расцвета стремится к максимуму своих

возможностей. Компании в состоянии тратить достаточное количество средств на

предоставление дополнительного образования и обучение своих сотрудников. Также

организация продолжает вкладывать средства в информационные технологии, способные

обеспечить лучшие условия для распространения знаний среди сотрудников. Также

возрастает цена ошибки при принятии неправильного решения, касательно, например,

разработки нового продукта. Отдел маркетинга, разработок, планирования нуждаются в

гарантированных результатах в будущем, поэтому компания не скупится на привлечение

дополнительных знаний на стороне. Организация может заказывать сторонним экспертам

анализы рынков, приглашать опытных специалистов для проведения необходимых

тренингов. Цель одна – максимально заполнить пробелы в организационных знаниях и

свести к минимумы ошибки, вызванные недостатком знаний сотрудников.

Код управления знаниями для этапа расцвета – KM, то есть максимальный акцент,

как на получение знаний, так и на управление им.

Данные этапы составляют период активного развития организации, когда

происходит активизация всех функций: администрирование, предприимчивость,

управление, формирование багажа знаний, удовлетворение потребностей,

интегрирование. Необходимо формирование организационной среды, способствующей

переходу знаний с группового уровня на организационный – экстернализация и

комбинация знаний. На данных этапах происходит преобразование знаний.

Стабильность. Организация, достигнув этой стадии, находится в самых лучших

для себя условиях. Достигнут баланс между всеми четырьмя функциями. Также по

сравнению с предыдущим этапами особенно активизировалась функция интеграции.

Компания разрослась до больших размеров, появились дочерние предприятия, филиалы –

всем этим разнообразием организационных единиц необходимо эффективно управлять.

На этом этапе организация постепенно начинает преобладать над содержанием, то

есть минует пик своего развития и стремится к закату. Появляются конкуренты-новички,

которые создав у себя революционную технологию, развиваются стремительными шагами

и имеют все шансы отвоевать у ветеранов долю на рынке. Компания, не

предпринимающая никаких дополнительных шагов, вечно находиться на данном этапе не

сможет, поэтому эта стадия непременно приведет к старению организации.

Эффективный код данного этапа – PAei, что означает акцент на административную

и рыночную функции.

Задачи управления знаниями на данном этапе полностью согласуются с задачами

предыдущего этапа. Следует лишь отметить, что компания прошла значительный путь в

своем развитии и накопила огромное количество знаний. Теперь эти знания – основа

конкурентных преимуществ организации. Их необходимо тщательно оберегать, в

функции системы безопасности вносятся изменения, направленные на не распространение

знаний организации. Также встает вопрос об их эффективной оценке.

Код управления знаний такой же, как и на прошлом этапе – KM, что подразумевает

пристальное внимание к знаниям и к управлению ими. Однако, компания может

вырваться на новую спираль развития. Именно багаж накопленных знаний может ей

помочь осуществить задуманное. Необходима смена руководства, появление лидера в

коллективе, который сможет, используя прошлые наработки, вытащить ее на путь роста, а

не старения. Именно управление знаниями, построенное в компании, может помочь ей

переродиться, взяв курс на гибкость внутриорганизационных отношений.

Аристократизм. На данном этапе происходит дальнейшее снижение гибкости

компании. Организации на этапе Аристократизма:

снижают ожидания роста;

проявляют мало интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых

технологий и расширению границ;

фокусируют внимание на прошлых достижениях, а не на видении будущего;

с подозрением относятся к изменениям;

вознаграждают тех, кто делают то, что им велят делать;

больше беспокоятся о том, как делать, чем о том, что делать и почему;

требуют приверженности традициям, соблюдения формальностей в одежде

и в обращении;

представляют собой богатые и привлекательные цели для поглощения.

Если функция E долго держится на низком уровне, постепенно затухает и функция

P. Руководство уже не стремится удовлетворять потребности будущих клиентов. На

первый план выходят функции A и I. Изменяется внутренний климат. Новаторы больше

не в почете. Преуспевает не тот, кто знает дело, а тот, кто водит дружбу с нужными

людьми. Постепенно компания превращается в подобие закрытого клуба. Руководство

повышает цены, чтобы удержать рост доходов на прежнем уровне. Но абсолютный объем

проданной продукции или предоставленных услуг уменьшается.

Код этапа аристократизма pAei, что провозглашает приверженность только

функции администрирования.

Управление знаниями больше не направлено на повышение знаний в организации,

теперь его основная функция – охрана уже накопленных знаний. В самой же организации

сотрудники перестают быть инициативными, вместо практики активного и свободного

обмена знаниями, людей больше привлекает коммуникация, направленная на извлечения

конкретных выгод и продвижения по служебной лестнице.

Код управления знаниями Km, что означает большой объем накопленных знаний и

все менее эффективная система управления ими.

Кроме того, на данном этапе сохраняется возможность переломить ситуацию и

перейти вновь к росту, однако управление знаниями здесь функционирует еще хуже,

поэтому понадобиться приложить большие усилия для выправления ситуации. Также

автор показывает значком доллара, что у компании имеется резерв средств (накопленные

знания), которые всегда можно обменять или продать, если вдруг срочно возникнет

необходимость в дополнительных финансах.

Данные этапы отличаются уже сформированным организационным знанием,

происходит только интернализация знаний, их распространение и использование.

Ключевыми функциями являются функции управления – администрирование и

управление знаниями.

Ранняя бюрократизация. Компания быстро теряет долю на рынке, клиенты

спешно разбегаются, и открывается охота за знаниями компании – группы разработки

продукции, исследований, стратегического планирования, маркетинга, то есть всех тех,

кто обеспечивал выполнение функции Е. Функция интеграции затухает. Последние

функции предпринимательства истреблены и компания все ближе к своему концу. Сейчас

ее код – ОAОi, то есть компании остается лишь заниматься администрированием

организационных развалин.

Система управления знаниями теперь осталась только в теории. Лучшие

сотрудники уходят, а сними и возможность сгенерировать новые знания. Кроме того,

сейчас наилучшее время для продажи накопленного багажа организационных знаний –

шансов на восстановление компании практически не осталось, а актуальность этих знаний

для рынка все еще очень высока и за них предложат хорошие деньги.

Сейчас код управления знаниями – KО, то есть компания еще обладает

накопленными знаниями, но уже не занимается их управлением.

Бюрократизация. Организация представляет собой форму практически без

содержания. Процедуры и правила отлажены хорошо, инструкции выполняются, но о том,

чтобы удовлетворять потребности рынка, и речи не идет. Бюрократия живет не за счет

потребителей, а благодаря политической поддержке. Лишившись ее, она рассыпается,

оставив после себя груду никому не нужных деталей.

Как ни странно, но организация может бесконечно долго находиться в данном

предсмертном состоянии. Лишившись всяких целей для развития, она теперь существует

для выполнения внутренних функций администрирования, поэтому ее код – ООAО.

Знания, которые не были проданы на прошлом этапе, все еще могут представлять

интерес для кого-то, однако их стоимость уже значительно снизилась.

Код данного этапа kО, что по-прежнему означает практическое отсутствие системы

управления знаниями при все еще накопленном в лучшие годы багажом знаний.

Смерть. На данном этапе компания завершает свой жизненный цикл. Не осталось

сотрудников, основателей, никого, а, следовательно, и некому исполнять функции. Теперь

логично код организации выглядит следующим образом – ОООО.

Как уже отмечалось выше, жизненный цикл знания никогда не может закончиться,

всегда найдется кто-то, кому будет нужно именно это знание.

Код управления знаниями такой же, как и на предыдущем этапе – kО, с той лишь

разницей, что актуальность оставшихся знаний минимальна, и они почти ничего не стоят.

Данные этапы ознаменуют разрыв спирали управления знаниями. Преобладающей

функцией является накопление знаний и опыта, но уже не их использование и

распространение.

Начиная с этапа аристократизма управление знаниями теряет свою

управленческую характеристику. Также как у организации есть два варианта развития в

период старения - либо перерождение, либо смерть; так и у управления знаниями - эта

функция может стать либо основой дальнейшего развития организации, либо

пренебрежение ей приведет к частичному или полному разрушению организации. По этой

причине целесообразным является разбить изучаемый процесс на две составляющие:

изучение зависимости на возрастающей кривой ЖЦО и на нисходящей. Автор

предпочитает изучить первую часть данного вопроса.

Таким образом, в рамках модели рассматривается два параметра управления

знаниями: объем знаний, и управление им. В первом случае объединяются все субъекты,

задействованные в процессе формирования объема знаний; поэтому процессы управления

знаниями в данной части - это извлечение и создание знаний. Управление знаниями в

рамках человеческого фактора подразумевает распространение знаний, обмен знаниями,

использование знаний, хранение знаний и удаление знаний. Немаловажным фактором,

объединяющим данные два параметра является программное обеспечение,

способствующее эффективному функционированию описываемых процессов.

2.2. Влияние управления знаниями на жизненный цикл организации

В рамках первой главы было рассмотрено, что знания играют важную роль в

процессе развития организации и ее движения по кривой жизненного цикла, но

рассмотрение данной проблемы в той постановке, которая дается автором, ранее не

проводилось. Выдвигаемая автором в пункте 2.1. модель, где совмещены два подхода:

жизненный цикл организации (на основе И.Адизеса) и теория управления знаниями,

является статическим отображением рассматриваемого вопроса. Если подходить к нему с

динамической точки зрения, то возникает вопрос о возможном влиянии, либо управления

знаниями на жизненный цикл, либо жизненного цикла на управление знаниями, либо о

возникновении двустороннего влияния.

Согласно предпосылкам данного исследования, управление знаниями

рассматривается как доминирующая функция организации, следовательно, ориентация на

нее приводит к развитию организации и ее передвижению по кривой жизненного цикла.

Согласно теории, условием "работы" управления знаниями в организации является

принятие изменений одновременно в четырех организационных областях: культура,

содержание, процессы и структура. Управление знаниями в основе своей несет не только

изменение но и развитие, которое также как и изменения происходят по нескольким

областям: развитие продукта/услуги; развитие персонала; развитие организационной

среды. Управление знаниями на каждой стадии жизненного цикла организации также

должно включать в себя работу по четырем областям: область предсказаний - анализ

конкурентной среды и выработка прогнозов поведения организации и ее конкурентов;

область идей - анализ конкурентной среды, поиск, генерация и ранжирование идей для

улучшения условий функционирования организации; область инноваций - анализ

конкурентной среды для поиска путей развития и обновления предлагаемой организацией

продукции и услуг; область знаний - анализ конкурентной и внутренней среды для поиска

и создания знаний.

В рамках проведенного автором теоретического анализа, можно выделить

несколько составляющих управления знаниями. Планирование процесса управления

знаниями заключается в анализе текущих знаний; анализе потребности в новых знаниях;

формировании стратегии приобретения новых знаний. Сбор - получение и хранение

знаний, заключается в организации и контроле процесса обучения, а также хранении

знаний. Систематизация знаний - хранение, классификация, трансформация и обеспечение

доступности знаний. Распределение знаний - распространение и обмен знаниями.

Капитализация знаний - воплощение знаний в нематериальных активах и перевод

нематериальных активов в материальные. На этапах планирования и сбора знаний

осуществляется по большей части их оценка; на остальных этапах - защита знаний. В

упрощенном виде, эти составляющие процесса управления знаниями заключаются в

следующих управленческих действиях:

Определение потребности в знаниях - поиск знаний, имеющих ключевое

значение для успеха;

Сбор знаний - приобретение существующих внутри организации и вне ее

знаний, опыта, методов;

Выбор знаний - формирование определенного объема собранных,

упорядоченных знаний, оцененных с точки зрения их полезности для

организации;

Хранение знаний - создание организационной памяти, в которой хранятся

отобранные классифицированные знания;

Распределение знаний - извлечение знаний из организационной памяти;

Применение знаний - использование и применение извлеченных из

организационной памяти знаний при осуществлении заданий, решении

проблем, принятии решений, поиске идей и обучении;

Создание знаний - выявление новых знаний путем наблюдения за внешней и

внутренней средой организации;

Продажа знаний - создание на основе интеллектуального капитала новых

продуктов и услуг.

Говоря о влиянии управления знаниями на положение организации на кривой

жизненного цикла, автор подразумевает, что, во-первых, знание и управление знаниями

являются доминирующим (наряду с прочими) условием развития организации; во-вторых,

развитие и совершенствование управления знаниями в организации способствует

передвижению организации по восходящей кривой жизненного цикла; в-третьих,

управление знаниями может поспособствовать удержанию желаемого положения на

кривой жизненного цикла и предотвратить движение по нисходящей кривой. Следуя

данной логике, подобная постановка вопроса подразумевает рассмотрение того, как

в рамках теории должно изменяться управление знаниями в организации с момента

ее рождения и далее по восходящей кривой жизненного цикла организации.

Представим в кратком виде предложенную автором в рамках пункта 2.1 модель: P

(от англ. purposeful) – удовлетворять потребности рынка и клиентов; A (от англ.

administrative) – администрировать, то есть гарантировать соблюдение установленных

порядков; E (от англ. enteprenurial) – поощрять предприимчивость; I (от англ. integrate) –

интегрировать, то есть создавать в компании атмосферу сотрудничества или, по-другому,

создавать культуру взаимозависимости и родственности, воспитывающую уникальную

организационную культуру; K (от англ. knowlege) - знания, имеющиеся в организации;

M(от англ. manage) - управленческая составляющая знаний, управление знаниями.

Заглавные буквы означают высокую значимость рассматриваемого элемента, строчные -

низкую.

Таблица 7. Краткое представление авторской модели.

Стадии

Ухаживание

Младенчество

Давай-

Давай

Юность

Расцвет

Стабильность

Старение

Код

paEiOO

PaeikO

PaEiKm

pAEiKm

PAEiKM

PAeiKM

Km$

Проследить как условно изменяется управление знаниями в организации

достаточно просто, так как жизненные циклы организации и знаний практически

совпадают: накопление багажа знаний, развитие управление знаниями, расцвет с

максимальной эффективностью, и капитализация - продажа знаний. Поэтому влияние

управления знаниями на жизненный цикл становится очевидным: знания лежат в основе

идеи основателя, накапливаются по мере развития, накапливаемые знания требует

управления, управление знаниями оптимизируется и знания капитализируются -

выводятся из организации наряду с прочими ресурсами. Рассмотрим данный процесс

подробнее для каждой из рассматриваемых стадий.

Ухаживание. На стадии ухаживание происходит формирование и развитие идеи

основателя организации. Ключевой функцией в рамках кода является поощрение

предприимчивости, так как вся организационная деятельность на этом этапе крутится

вокруг иди основателя. Если начинать рассматривать процесс управления знаниями с

момента зарождения организации, то можно заметить, что знания в формате идеи уже

заложены в основу организации. С моментом появления в организации знаний в форме

идеи необходимо начать процесс планирования управления знаниями. Это необходимо

для развития идеи основателя, а также для анализа конкурентной среды, с целью создания

товара/услуги, на который будет спрос со стороны потребителя. На данном этапе для

организации важно определить потребность в знаниях, необходимых организации на

момент ее зарождения. Поэтому управление знаниями как таковое не происходит,

основная управленческая задача - спланировать потребность в знаниях. Движущей силой

передвижения организации вверх по кривой ЖЦО является поиск знаний, имеющихся

внутри и вне организации. Происходит накопление индивидуальных знаний, и для

дальнейшего развития необходима их оценка с точки зрения необходимости для

организации.

Так как поиск является основной составляющей управления знаниями на данном

этапе, рассмотрим подробнее, что представляет из себя поиск знаний в организации. В

данном случае под знаниями понимается осознанная информация, дополненная личным

опытом, эмоциями, убеждениями, хранящаяся в памяти человека, и связанная с другими

знаниями. Поэтому поиск знаний в прямом смысле этого слова не возможен, за

исключением случая, когда человек ищет знания в своей личной памяти - воспоминания.

Следовательно, поиск знаний представляет собой: либо поиск конкретной и четко

сформулированной информации, которой человеку достаточно для формирования знаний;

либо поиск носителя конкретного знания - в данном случае мы переходим к процессу

извлечения личностных знаний.

Поиск в первом случае будет включать в себя: определение искомой информации;

определение источника информации; определение способа поиска, учитывая специфику

искомой информации и место нахождения; непосредственно сам поиск. Знания в данном

случае хранятся на какого-либо рода носителях - текстовых, электронных, - но не связаны

с индивидуумом.

Во втором случае поиск знаний тесно связан с извлечением личностных знаний,

хранящихся в головах носителей - индивидуумов. Личностные знания во многом зависят

от характеристик самой личности; подробно данная концепция была описана М.Полани в

его работе "Личностное знание". Личностное знаний является результатом обработки

внешнего знания, в результате чего индивидуум создает новое знание, носителем которого

и является. В процессе "обработки" внешнего знания, на него накладывается отпечаток

характеристик личности и личностного капитала - уже имеющегося у индивидуума знания

и опыта.

Извлечение личностных знаний происходит при взаимодействии работников

знаний - knowledge workers, которые делятся на три категории148: эксперты - те, кто

производит внутренние знания и использует их в своей профессиональной деятельности;

аналитики - те, кто формализует внутренние знания работников первой категории и делает

их доступными для всеобщего использования; преподаватели - те, кто на основе

формализованных знаний создает системы обучения и обучает сотрудников новым

знаниям. Согласно данному подходу для извлечения знаний необходимо задействовать

работников первых двух категорий - экспертов и аналитиков. В упрощенном виде данную

логику можно изобразить графически:

Рисунок 12. Личностное знание.

Источник: на основе Управление знаниями организации: учебное пособие/ В.А.Дресвянников.

– М.:КНОРУС, 2010.

Условно можно выделить четыре метода извлечения знаний149: коммуникативные

методы (монолог эксперта с его последующим анализом); тестологические методы

148Управление знаниями организации: учебное пособие/ В.А.Дресвянников. – М.:КНОРУС, 2010

149 Там же.

• Внешние

знания

Обработка

• Личностное

знание

Характеристики

личности и

личностный капитал • Новые

знания

Создание

(изучение различного рода организационных документов), к ним относятся методы

структурного анализа, терминологического и понятийного анализа, семантического

анализа; методы, основанные на изучении структурированных данных (опросники,

анкеты, табличные формы), к которым относятся экономико-математические методы; и

методы, основанные на включении эксперта в реальную ситуацию - натурный

эксперимент, лабораторный эксперимент, деловые игры, тренинги.

Рассмотренные составляющие управления знаниями необходимы организации для

того, чтобы перейти на этап младенчество, в основе которого лежит способность

организации удовлетворить потребности рынка. Объяснить результативность управления

знаниями можно как минимум двумя примерами: во-первых, идея основателя и ее

развитие это по сути своей уже управление знаниями (идея - результат познавательной

деятельности создателя организации, можно утверждать, что идея - это знание); во-

вторых, поиск отсутствующих в организации знаний обусловлен нехваткой знаний,

которые ощутимы всем членам организации, так как знания - это ресурс организации,

который можно измерить на уровне личностных ощущений. Таким образом, на данном

этапе ЖЦО знания и планирование управления знаниями, действительно, являются

доминантой составляющей, и более того, фактором развития организации, то есть, ее

передвижением по кривой жизненного цикла.

Младенчество. На стадии младенчество у организации, в результате непрерывного

мониторинга внешней среды уже имеется накопленный объем знаний. Процесс

планирования управления знаниями на этом этапе развивается, основная деятельность по

управлению знаниями - это анализ и оценка полученных на первом этапе знаний, оценка

осуществляется с точки зрения полезности данных знаний для организации. Принцип

действия инструментов управления знаниями, которые необходимы организации на

данном этапе, заключается в оценке и мониторинге динамического положения внешней

среды. К инструментам управления знаниями можно отнести:

7S Framework - инструмент для оценки и мониторинга изменений во

внутренней среде организации;

EnvironmentalScanning - анализ изменений в окружающей среде, и как эта

среда влияет на работу и опыт участников видеть окружающую среду, в

которой они работают;

FutureBackwards - альтернатива сценарного планирования, призван

увеличить количество точек зрения и диапазон возможных вариантов

развития будущего;

GapAnalysys - позволяет изучить несоответствия, разрывы между текущим

состоянием компании и желаемым, выделить проблемные зоны,

препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к

выполнению перехода от текущего состояния к желаемому;

PMI (Plus / Minus / Interesting) - метод оценки большого количества идей;

KJ-method - применяется для систематизирования большого числа

ассоциативно связанной информации;

ThinkingHats - этот метод позволяет структурировать и сделать намного

более эффективной любую умственную работу, как личную, так и

коллективную;

KJ-method - применяется для систематизирования большого числа

ассоциативно связанной информации.

Условно, можно сказать, что подобные методы должны предоставить

исследователю информацию о знаниях и их структуре, другими словами, ответить на

вопросы: о чем знание? какова актуальность этого знания? возможно ли применить это

знание в организации; кем, когда и что требуется для его применения? Цель полученного

знания - применить его в организации для достижения определенных целей, и/или

решения поставленных в организации задач. Цель в организации появляется с момента

рождения идеи основателя, а задачи возникают не только для достижения цели, но и в

процессе повседневной деятельности. Можно утверждать, что решение задач - это

практическое применение личностных знаний. Для применения того или иного знания

требуется его оценка с точки зрения соответствия знания поставленной задаче - решит ли

применение данного знания конкретную задачу. Решение возникающих задач,

направленных на удовлетворение потребностей потребителя (основа ключа на данном

этапе) развивает организацию и способствует ее передвижению по кривой жизненного

цикла, то есть анализ и оценка знаний с точки зрения их применимости и

целесообразности для организации способствует ее развитию и передвижению по кривой

жизненного цикла вверх.

Оцененные с точки зрения полезности для организации знания требуют

систематизации, что упростит процесс работы с ними. Другими словами, ухаживание и

младенчество это, в некоторой степени, подготовительные этапы, являющиеся базой для

комплексного функционирования управления знаниями. Основная стратегия на этих

этапах - развитие продукта/услуги; для этого и осуществляется мониторинг и оценка

имеющихся во внешней среде знаниях. Управление знаниями как таковое начинается со

следующего этапа.

Давай-Давай. На стадии давай-давай происходит формализация процесса

управления знаниями. Извлечение личностных знаний и их оценка и анализ приводят к

тому, что знания становятся групповыми, и задача управления знаниями на этом этапе

сделать так, чтобы все сотрудники организации могли применить групповое знание.

Основная цель организации, таким образом, на данном этапе - социализация

неформальных знаний, переход накопленных индивидуальных знаний в групповые. Если

этот переход осуществится, то фундаментальная основа управления знаниями будет

положена. С этого этапа должна начаться полномасштабная работа по управлению

знаниями, как минимум по трем причинам: во-первых, у организации уже имеется

накопленный багаж знаний; во-вторых, выживание уже не является первостепенной

задачей, и у организации есть возможность и средства для своего самосовершенствования;

в-третьих, определение своих функциональных потребностей и развитие доминантных

направлений являются основой дальнейшего развития организации, то есть, ее

передвижение по восходящей кривой жизненного цикла.

Задачей управления знаниями, таким образом, является формирование

организационной среды, способствующей эффективному сбору, выбору, хранению и

распределению знаний. Данные составляющие являются первичными в рамках

управления знаниями в организации, результатом подобной деятельности должно явиться

новое организационное знание, и процесс создания таких знаний должен быть

непрерывным. Поэтому на этапе давай-давай организация должна уделять активное

внимание развитию вышеописанной организационной среды, и чем больший упор будет

делаться в этом направлении, тем больший потенциал для развития будет у организации.

Основная стратегия по управлению знаниями, таким образом, - развитие внутренней

организационной среды.

На этом этапе важным шагом является программное обеспечение деятельности по

управлению знаниями. Данные понятия в современных условиях развития рынка и

общества уже неразделимы, и без программного обеспечения невозможно начало

деятельности ни одной организации. Однако на этапе давай-давай организации должен

выделить управление знаниями в отдельный программный процесс, который будет

полностью интегрирован в общую программную сеть организации. Результатом этого

будет высокая эффективность, простота и доступность работы со знаниями, а именно -

работой по сбору, выбору (анализу и оценке), хранению и распределению знаний.

Юность. На стадии юность происходит развитие процесса управления знаниями, а

именно оптимизация процесса распределения знаний в организации. Качественное

программное обеспечение, которое на этапе юности уже не должно вызывать никаких

сомнений, не иметь недочетов, и постоянно совершенствоваться, должно быть в

состоянии обеспечить процессы по сбору, выбору, хранению и организации доступа к

знаниям. У организации уже имеется определенная система по работе с имеющимися

знаниями, и основная задача - повысить эффективность работы с ними: обеспечить доступ

для всех сотрудников, обеспечить безопасность хранения, легкость изъятия знаний. В

связи с этим у организации (имеется в виду человеческая составляющая) появляется

возможность и основа для создания новых организационных знаний, что должно стать

основой дальнейшей деятельности, так как это приводит к улучшению уже предлагаемого

товара/услуги и/или созданию новых.

Основная стратегия по управлению знаниями на данном этапе - развитие

персонала, так как у персонала должно быть достаточно знаний и опыта для работы с

сформированной базой знаний, и для участия в процессе создания организационных

знаний. Поэтому в рамках управления знаниями выделяются и инструменты по развитию

персонала:

Skills Export-Import - метод используется для создания матрицы навыков,

необходимых и имеющихся в команде;

Communities of Practice - обмен знаниями и опытом в обществе людей,

увлеченных общим делом и стремящихся совершенствовать свои знания и

навыки в этой области;

Наставничество; Внутри и внеорганизационное обучение (повышение

квалификации); Формирование обучающейся среды; другое.

Люди, как носители знаний, являются, в принципе, основой управления знаниями в

организации, и на этапе юность именно людям должно начать уделяться максимальное

внимание. Развитие персонала, их непрерывное обучение на рабочих местах и вне,

открывает у индивидуумов определенные предрасположенности - таланты в той или иной

области, которая должна быть применима в организации; цель управления знаниями на

данном этапе - вовлечь индивидуумов в процесс создания знаний, в результате чего

создается ценность, как у отдельного индивидуума, так и организации и ее товаров /услуг

в целом.

В рамках данного подхода к рассматриваемому вопросу можно выделить два вида

нематериального капитала, имеющего места быть в процессе создания знаний:

человеческий капитал и капитал знаний. Имеется возможность оценить эти параметры, за

счет индексов, критерии для которых может разработать каждая организация

самостоятельно; примерно они могут представлять из себя следующее:

1. Индекс человеческого капитала:

a. чего от меня ждут на работе?

b. есть ли у меня необходимые качества для выполнения работы?

c. есть ли у меня возможность делать на работе то, что у меня получается

лучше всего?

d. получаю ли я признание и похвалу за свою работу?

e. относятся ли ко мне в организации как к личности?

f. поощряют ли мои начальники мое развитие?

2. Индекс капитала знаний:

a. делюсь ли я знаниями для создания максимальной ценности?

b. преобразую ли я индивидуальные компетенции в рабочие концепции и

модели?

c. реализую ли я индивидуальные компетенции?

d. учусь ли я чему-то от прочих заинтересованных в организации лиц?

e. обеспечиваю ли я взаимодействие различных заинтересованных в

организации лиц?

Таким образом, наряду с первичными составляющими - на этапе давай-давай -

сбор, выбор, хранение и распространение знаний, появляются и вторичные составляющие,

связанные с человеческой составляющей: лидерство, координация, контроль и измерение.

Лидерство - создание условий, которые способствуют эффективному управлению

знаниями. Координация- управление взаимозависимыми процессами в управлении

знаниями для обеспечения ресурсами в нужное время в нужном месте. Контроль -

контроль за доступностью знаний в необходимом качестве и количестве, а также средств

и ресурсов для управления знаниями с учетом ограничений и требований по обеспечению

безопасности (юридическая, социальная и техническая защита). Измерение - оценка

ценности знаниевых ресурсов и процессов, включая количественные и качественные

методы измерения. Движущей силой дальнейшего передвижения по кривой жизненного

цикла будет являться оптимизация процесса работы с базой знаний, что поспособствует

эффективному использованию знаний для улучшения общей деятельности организации и

создания организационных знаний.

Расцвет. На данном этапе происходит оптимизация общего процесса управления

знаниями в организации, все составляющие кода Адизеса активизируются, и код

управления знаниями достигает своего расцвета. Наряду с значительным багажом знаний,

у организации уже имеется и опыт работы с ним: программное обеспечение, обучение,

налажен процесс создания новых организационных знаний, и другое. Максимальной

эффективности должен достигнуть процесс работы с базой знаний и, как результат,

применение знаний; этот процесс важен с той точки зрения, что он является основой при

создании организационных знаний, что невозможно без организации доступа и

формировании среды для работы с уже имеющимися в организации знаниями. Также

немаловажен процесс непрерывного организационного обучения: должны быть

задействованы все возможные доступные способы постоянного улучшения "качества"

персонала.

Развивая предположение о непрерывном обучении, можно утверждать, что целью

управления знаниями в организации может являться создание обучающейся организации,

создающей условия для обучения и развития всех ее сотрудников, и находящейся в

процессе постоянного самосовершенствования, в результате чего изменяется не только

организация, но и окружающая ее среда. Концепцию обучающейся организации ввел

Сенге в своей работе "Пятая дисциплина", автор выделил пять составляющих такого рода

организаций150:Совершенствование личного мастерства - непрерывное

совершенствование (и с самостоятельной инициативы сотрудника) собственных знаний и

умений; Создание общего видения - концентрация на общих целях, достигаемых в

результате совместной сплоченной работы; Групповое обучение - создание нового

группового знания, как явного, так и неявного; Выявление преобладающих ментальных

моделей - анализ интеллектуальных "штампов";Системное мышление - объединяет все

предыдущие.

Закладывая в основу развития организации данную концепцию, необходимо

понимать, что организации должны быть присущи отличительные черты с точки зрения

управления знаниями: гибкий подход к выработке стратегий, активное участие всех

сотрудников в выработке стратегий, информационная открытость, поощрение развития,

внутренний обмен знаниями, гибкая система поощрения, открывающая возможности

структура, обмен опытом с внешней средой, организационная среда для обучения,

возможности для саморазвития сотрудников.

Движущей силой дальнейшего развития организации будет создание условия для

обучающейся организации, и непрерывная работа по созданию организационных знаний,

что включает в себя работу по всем ранее рассмотренным направлениям. Это возможно

при условии эффективной работы организационной базы знаний, а также наличия

персонала высокой квалификации. Таким образом, на этом этапе основной является

стратегия развития продукта/услуги и персонала, так как для создания знания может

потребоваться обучение уже имеющихся в организации сотрудников и/или поиск

150Сенге П., Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. - М.:Олимп-

Бизнес,2003.

сотрудников требуемой квалификации. К инструментам управления знаниями на данном

этапе можно отнести:

Heuristic Ideation Technique - техника, позволяющая генерировать

инновационные идеи;

Appreciative Inquiry - поиск тех лучших свойств организации, которые

помогают ей достигать успеха и оставаться эффективной, в целях

дальнейшего роста;

Better Practice Transfer - используется для описания процесса разработки

передачи знаний, задачами которого является организовать, создать, собрать

и распространить знания и обеспечить их доступность для будущих

пользователей.

Возможность создания нового знания становится основой дальнейшего развития

организации, так как за период своего существования она уже исчерпала все имеющиеся у

нее знаниевые ресурсы, однако данное развитие уже не должно подразумевать

передвижения по кривой жизненного цикла. Это связанно с особенностями следующего

этапа и будет рассмотрено несколько позже. Этапы юность и расцвет в основе своей

имеют цель преобразования групповых знаний в организационное. Именно поэтому так

много внимания в процессе управления знаниями должно уделяться формированию и

развитию обучающей организационной среды.

Стабильность. На данном этапе происходит стандартизация процессов управления

знаниями. Организация рассматривает знания как ресурс, и использует его для получения

максимальной прибыли. Стандартизация процессов управления знаниями приводит к

тому, что процессы обучения и создания организационного знания тормозятся, так как

организация перестает считать их эффективными и работа по этим направлениям ставится

"на поток". Если в организации замечают, что подобная стандартизация имеет место быть,

то это говорит о приближении к старости, и для нового вдохновения - расцвета -

необходим пересмотр существующей управленческой системы. Своего рода, новый взгляд

на организацию, ее структуру и работу. Для этого необходим пересмотр существующей

системы управления знаниями в организации. Возможным является заново рассмотреть

организационные знания, и выработать новый подход по борьбе с ними:

Appreciative Inquiry - поиск тех лучших свойств организации, которые

помогают ей достигать успеха и оставаться эффективной, в целях

дальнейшего роста;

Brainstorming - создание большого количества идей с помощью

коллективного обсуждения;

100

Critical Decision Method - предназначен для улучшение общего уровня

человеческой деятельности, помогает понять, как опытные лица выполняют

задачу;

Fishbowl - обсуждение проблемы в кругу небольшого количества людей, но

в присутствии нескольких зрителей. Могут использоваться для придания

гласности "горячим темам" или обмена идеями и информацией с целью

освещения ее с разных позиций;

Force Field Analysis - метод, который поможет предпринять нужные

действия, чтобы преодолеть сопротивление. Предполагает активный анализ

и оценку текущего положения дел.

Основной стратегией должно быть развитие персонала и развитие организационной

среды, должны быть устранены сопротивления изменениям, и создана среда

способствующая формированию новых идей. На этом этапе для подобных действий могут

потребоваться значительные средства, однако они оправдают себя, так как помогут

организации заново начать свой жизненный цикл в том смысле, что организационные и

управленческие процессы будут запущены по новой.

Старение. На данном этапе происходит капитализация знаний, имеющихся у

организации. Управление знаниями считается избыточной функцией, и происходит только

процесс непрерывного использования имеющихся у организации знаний. Возможным для

получения большей выручки является продажа имеющихся знаний. Подобное поведение

приведет к частичному или полному разрушению структуры организации, для

предотвращения подобной ситуации возможным является применение следующих

инструментов: After Action Review - анализ командой прошлого опыта, успехов и неудач с

целью улучшения будущей ситуации и во избежание повторных ошибок; Concept Fan -

способ обнаружения альтернативного подхода к проблеме, когда вы отвергли все

очевидные решения, он развивает принцип "сделать шаг назад", чтобы получить более

широкую точку зрения.

Однако, оказавшись на этапе старения, совершить переход, который возможен на

этапе стабильности, намного сложнее, так как организация бюрократизирована, и все

изменения несут за собой масштабное сопротивление. Поэтому, очень важным является

непрерывный мониторинг своего состояния и положения, как во внутренней среде, так и

во внешней.

Таким образом, на любом этапе жизненного цикла организация, в той или иной

степени, занимается управлением знаниями. На этапах роста управление знаниями

предоставляет компании дополнительные возможности для ускорения развития, а также

101

помогает решать множество проблем, свойственных молодым компаниям. На этапах

старения, управление знаниями может оказаться тем единственным богатством, за счет

которого организация сможет вернуться на этап роста, а накопленные знания всегда

останутся запасом прочности, который поможет пережить самые сильные потрясения.

Однако стоит принимать во внимание, что чем ближе организация к стандартизации своих

процессов и капитализации нематериальных ресурсов, тем ближе она к своей смерти.

Только постоянный анализ и оценка организации изнутри и со стороны помогут

предугадать и предотвратить крах за счет управления знаниями.

Между управлением знаниями и общей деятельностью организации наблюдается

тесная взаимосвязь на каждом из этапов восходящей кривой жизненного цикла: все

ключевые элементы организационной деятельности - персонал, потребители, поставщики,

конкуренты, - связаны с управлением знаниями. Можно утверждать, на основе этого, что

управление знаниями изначально интегрировано в организацию, и его влияние неизбежно.

Пренебрежение этой аксиомой может и не иметь никаких последствий для организации, в

случае если она сама не осознает, что то, что она делает - это управление знаниями.

Однако могут быть и случае, когда рассматриваемое влияние будет приводить к крайним

последствиям: положительное или отрицательное. В пункте 2.2 мы рассмотрели, что, если

брать управление знаниями как доминантный фактор, то действительно возможно

передвижение вверх по кривой ЖЦО, то есть, согласно предпосылкам исследования,

возможно развитие организации.

2.3. Влияние жизненного цикла организации на управление знаниями

Рассматривая вопрос о влиянии организации, занимающей какое-либо положение

на кривой жизненного цикла, автор подразумевает, что любая организация, занимающая

какое-либо положение на кривой жизненного цикла, нуждается в определенном наборе

характеристик различных областей ее жизнедеятельности. Управление знаниями, являясь

одной из таких областей, должно "давать" организации то, что ей жизненно необходимо

на этой стадии. Другими словами, в такой постановке, управление знаниями может и не

являться доминирующей функцией, более того, его можно не рассматривать как условие

развития организации. Таким образом, вопрос, на который необходимо ответить в данном

пункте, - "что требуется организации, занимающей конкретное положение на кривой

жизненного цикла, от управления знаниями для поддержания ее жизнедеятельности".

В пункте 2.2. автор уделял внимание процессам управления знаниями,

происходящим в организации на каждом этапе жизненного цикла, а именно тому, как

изменяются эти процессы, как они влияют на организацию, и как направить это влияние

102

на развитие организации. Рассмотренное взаимодействие позволило сделать выводы

относительно задач, методов управления знаниями, и роли знаний и управления знаниями

на каждом из рассмотренных этапов. Все эти направления тесно связаны с повседневной

деятельностью организации и отражают факторы и условия ее жизнедеятельности. Более

того, данные направления и их составляющие в большей степени статичны и могут быть

применены организацией в любом положении на восходящей кривой жизненного цикла

организации.

Таким образом, рассмотренное в динамике влияние управления знаниями на

жизненный цикл организации поспособствовало формированию представления о том,

какова цель, задачи и методы управления знаниями на каждом этапе восходящей кривой

ЖЦО, - то есть, что требуется организации от УЗ для обеспечения и поддержания

жизнедеятельности(см.Таблица Процессы, задачи, методы и цель УЗ для организации).

Ухаживание. Доминирующим фактором в коде Адизеса на данном этапе является

поощрение предприимчивости, то есть, влияние на управление знаниями будет

осуществляться по направлению развития персонала. Цель управления знаниями - обмен

знаниями между сотрудниками организации, знания эти, как правило, профессиональные;

основная задача в связи с этим, развитие индивидуальных компетенций сотрудников.

Индивидуальные знания сотрудников организации необходимо извлечь, чтобы в

дальнейшем использовать их для достижения целей организации; поэтому от управления

знаниями организации могут потребоваться методы по работе с носителями знаний -

извлечение индивидуальных знаний, за счет: семинаров, тренингов, стажировок, курсов,

поощрения и инициативы, обучения внутри организации.

Младенчество. На этапе младенчества организация уже ставит своей целью

удовлетворять потребности рынка и своих клиентов, поэтому влияние на управление

знаниями будет осуществляться по направлению развития продукта/услуги, и развития

персонала. Развитие персонала является второстепенным, но немаловажным на этом этапе

фактором, так как удовлетворение потребности рынка в большей степени связано с

предлагаемым товаров/услугой. В связи с этим, от управления знаниями требуется

организация доступа к новым идеям и информации; методы, способствующие этому:

совершенствование программного обеспечения, формирование сетевых структур,

проектный принцип построения подразделений, групповая работа. В результате

происходит обмен знаниями между элементами внутренней структуры; требуемые знания

- это знания о технологических и маркетинговых возможностях.

103

Таблица 8. Процессы, задачи, методы и цель УЗ для организации.

Стадия

Код

ЖЦО

Процессы УЗ

Задачи УЗ

Методы УЗ

Цель УЗ для организации

Ухажи

вание

paEi

Планирование

процесса

управления

знаниями

Определение

потребности в

знаниях, сбор

знаний

Развитие индивидуальных

компетенций

Семинары; тренинги; стажировки;

курсы; поощрение общения и

инициативы; обучение внутри

групп

Обмен знаниями между

работниками организации;

профессиональные знания

Младенче

ство

Paei

Сбор знаний и

выбор знаний

Доступ к новым идеям и

информации

Совершенствование программного

обеспечения; формирование

сетевых структур; проектный

принцип построения

подразделений; групповая работа

Обмен знаниями между элементами

внутренней структуры; знания о

технологических, маркетинговых

возможностях

Давай-

Давай

PaEi

Формализация

процесса

управления

знаниями

Сбор знаний,

выбор знаний,

хранение знаний,

распределение

знаний

Построение эффективных внешних

связей, формирование

положительного имиджа

организации, совершенствование

торговой марки

Развитие отношений с

поставщиками, акционерами,

местными сообществами;

управление торговой маркой,

брэндом

Обмен знаниями между элементами

внешней структуры; знания о

методах определения потребностей

клиента, знания о методах поиска

нереализованных возможностей

Юность

pAEi

Развитие

процесса

управления

знаниями

Распределение

знаний и

применение

знаний

Повышение квалификации

сотрудников, готовность

организации ответить на новые

запросы потребителей

Прямой контакт с потребителями;

проведение исследований рынка;

использование передового опыта;

дистанционное обучение, тренинги

Обмен знаниями между

сотрудниками организации и

потребителями, поставщиками,

акционерами, другими

контрагентами;

знания о методах работы лучших

организаций; знания о потребностях

Расцвет

PAEi

Оптимизация

процесса

управления

знаниями

Применение

знаний и

создание знаний

Повышение индивидуальной

компетенции, и перенос

индивидуальных знаний во

внутрикорпоративные системы для

использования другими

сотрудниками

Создание баз данных, хранилищ;

обучение на рабочих местах

Обмен знаниями между

сотрудниками организации и ее

внутренней структурой;

индивидуальные знания становятся

доступными

Стабильн

ость

PAei

Стандартизация

процесса

управления

знаниями

Применение

знаний и

создание знаний

Совершенствование товаров и услуг,

рационализация производственного

процесса, создание целостной

системы управления знаниями

Формирование баз данных о

потребителях и их предпочтениях;

создание мощного знаниевого

центра; регулярный мониторинг

интеллектуального капитала

Движение знаний одновременно

между всеми видами

интеллектуального капитала,

получение всего комплекса

организационных знаний

Старение

Капитализация

знаний

Продажа знаний

104

Давай-Давай. Доминантные функции кода Адизеса на данном этапе это и

удовлетворение потребностей рынка, и поощрение предприимчивости; следовательно от

управления знаниями будет требоваться комбинация факторов этапов ухаживания и

младенчества. Задачей управления знаниями будет являться построение эффективных

внешних связей, формирование положительного имиджа организации, и

совершенствование торговой марки. Организация может использовать следующие методы

управления знаниями: развитие отношений с поставщиками, акционерами, местными

сообществами; управление торговой маркой, брэндом. В результате этого происходит

обмен знаниями между элементами внешней структуры; требуемые знания - это знания о

методах определения потребностей клиента, знания о методах поиска нереализованных

возможностей и другие.

Юность. На этапе юности активизируется, наряду с удовлетворением

потребностей рынка и поощрением предприимчивости, функция администрирования -

гарантирование соблюдения установленных порядков. В связи с этим задачей управления

знаниями будет повышение квалификации сотрудников, и готовность организации

ответить на новые запросы потребителей. Организация может использовать следующие

методы управления знаниями: прямой контакт с потребителями; проведение исследований

рынка; использование передового опыта; дистанционное обучение, тренинги. В

результате будет осуществляться обмен знаниями между сотрудниками организации и

потребителями, поставщиками, акционерами, другими контрагентами; а требуемые знания

- это знания о методах работы лучших организаций и знания о потребностях рынка.

Расцвет. На данном этапе активны все основные функции кода Адизеса, и

требования к управлению знаниями, соответственно, сильно возрастают. Основное

влияние происходит по направлению развития персонала, так как организация осознает

важность носителей знаний; поэтому задачей управления знаниями может являться

повышение индивидуальной компетенции, и перенос индивидуальных знаний во

внутрикорпоративные системы для использования другими сотрудниками. С этой целью

создаются базы данных, хранилища; происходит обучение на рабочих местах, ищутся

всевозможные способы развития персонала. Происходит обмен знаниями между

сотрудниками организации и ее внутренней структурой; индивидуальные знания

становятся доступными.

Стабильность. На этапе стабильности организации все сложнее воспринимать

изменения, и правильно на них реагировать, - это отражается и в коде Адизеса, функция

поощрения предприимчивости перестает быть доминантной. Влияние на управление

знаниями, в связи с этим, уже не идет по пути развития персонала, и затрагивает только

105

продукт/услугу. От управления знаниями требуется совершенствование товаров и услуг,

рационализация производственного процесса, создание целостной системы управления

знаниями. Организация может использовать следующие методы управления знаниями:

формирование баз данных о потребителях и их предпочтениях; создание мощного

знаниевого центра; регулярный мониторинг интеллектуального капитала. Происходит

движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала,

получение всего комплекса организационных знаний.

Старение. На этапе старения управление знаниями как таковое не требуется

организации, и ее основной задачей является использовать те знания, которые у нее есть,

и капитализировать их.

Таким образом, рассмотрение взаимодействия управления знаниями и жизненного

цикла организации с такой точки зрения, позволяет нам выделить те процессы управления

знаниями, которые действительно являются жизненно необходимыми. К ним относятся:

извлечение знаний, использование знаний, и обмен знаниями - эти процессы существуют

в организации априори. Жизнедеятельность организации без них невозможна, что еще раз

подтверждает тот факт, что управление знаниями существует в организации вне

зависимости от того, выделяет сама организация такую функциональную область у себя,

или нет.

Необъясненным остается только процесс создания знаний, а значит, он не является

фактором существования организации, другими словами, организация может

функционировать не создавая ничего, а только используя. Однако, как показало

исследование в пункте 2.2, создание является фактором успешного развития организации.

2.4. Нестандартные случаи взаимодействия управления знаниями и

жизненного цикла организации

Рассмотрение взаимного влияния двух рассматриваемых факторов - управления

знаниями и жизненного цикла организации, привело к формированию у автора двух

возможных критических (частных) случаев:

1. Когда управление знаниями имеет очень сильное влияние на жизненный

цикл организации;

2. Когда жизненный цикл организации не зависит от управления знаниями.

Трактовать первый частный случай следует таким образом: управление знаниями

развивается в большей степени чем развитие самой организации, другими словами, уже на

начальных этапах жизненного цикла организация задействует большой спектр процессов

управления знаниями. Автор видит следующие причины подобного отклонения: во-

106

первых, организация целенаправленно ставит управление знаниями в основу развития

своей организации; во-вторых, функционирование организации невозможно без четкого и

формализованного управления знаниями.

В первом случае речь идет о самообучающихся организациях, которые мы

рассматривали ранее. Организационное обучение - это непрерывный источник создания

конкурентоспособных преимуществ компаний, их стратегия постоянного обновления

методов и повышения эффективности всех видов деятельности. Основной идеей такой

организации является формирование групп для того, чтобы у каждой из них были две

задачи: решить проблему или выполнить проект; учиться в процессе выполнения задач,

сделать полученные знания доступными и понятными всем участникам, представить

полученный материал руководству для последующего использования.

Теорией организационного обучения предложено пять условий, овладение

которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях

персонала151:

1. Системное мышление - является концептуальной структурой,

охватывающей объем знаний и технологий, познанных в течение целого

ряда лет. Эти знания должны составить целостное представление о

процессах и явлениях, понять, как их изменить наиболее эффективно.

2. Личное мастерство - предполагает определенный уровень

профессионализма. Интересы повышения уровня личного мастерства

стимулируют постоянное углубление личного видения, сосредоточенности

усилий, развитие терпения и объективного понимания реальности.

3. Ментальная модель - это укоренившиеся в сознании понятия, обобщения и

образы, которые действуют на то, как мы воспринимаем мир и действуем.

Работа с ментальными моделями начинается с воссоздания внутренних

картин мира, их тщательного и внимательного изучения.

4. Создание общего видения. Часто общее видение организации связывается с

харизмой ее лидера или с каким-либо кризисом, который мобилизует

каждого работника. Но большая часть работников склонна следовать

возвышенной цели не только во время кризиса, но и во все другие времена.

Практика общего видения включает умение воспроизводить общие

"картины будущего", которые укрепляют участие работников в процессе.

151Сенге П., Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. - М.:Олимп-

Бизнес,2003.

107

5. Групповое обучение. Когда группы обучаются, они не только показывают

чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные индивидуумы

развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации.

Дисциплина группового обучения начинается с диалога, с проявления

способностей членов команды войти в состояние совместного мышления.

Групповое обучение является жизненно важным, поскольку именно

группы, а не отдельные личности являются основной обучающейся

единицей в современных организациях.

Современным организациям требуются гораздо более высокий уровень

творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых

процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными

обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого

необходимы подготовленные работники, высказывающие свое мнение, ценящие знания и

наилучшие решения, стремящиеся объединить свои усилия для общей творческой работы.

В связи с этим, предполагается, что существуют организации, которые изначально

видят себя именно самообучающимися, осознают все преимущества подобного развития,

и движутся именно в этом направлении. Поэтому, управление знаниями в такого рода

организациях может быть очень результативным уже на начальных этапах жизненного

цикла.

Во втором случае, когда функционирование организаций невозможно без четкого и

формализованного управления знаниями, речь идет об интеллектуальных организациях.

Интеллектуальные организации - это организации, основывающиеся на научно-

технических, интеллектуальных, трудовых и других исследованиях, оказывающих

влияние на изменение организационных систем. Другими словами, сама деятельность

таких организаций неразрывна со знаниями, а следовательно и с процессами управления

ими.

Интеллектуальная организация может формироваться из большого числа мелких

взаимодействующих предприятий по принципу свободного общества. По своей природе

такие организации должны допускают столкновение конкурирующих точек зрения и

борьбу соперничающих поставщиков. Структура интеллектуальных организаций должна

быть гибкой, способной изменяться в зависимости от новых задач и реагировать на

местные условия. Дееспособной и адаптивной организацию должны сделать не

руководители, а работники среднего и нижнего уровней управления, которые свободно

выбирают способы координации работы группы с работой организации в целом. Такие

гибкие системы требуют новых форм дисциплины труда и контроля с вовлечением

108

работников в процесс принятия решений для того, чтобы лучше определить, какие связи и

группы связей работают и становятся выгодными.

Основной качественной характеристикой интеллектуальной организации является

переход от административного контроля и координации к прямой ответственности и

контролю исполнителей, работающих во взаимосвязанных группах, состоящих из равных

по рангу людей. В интеллектуальной организации каждый сотрудник должен

использовать личный интеллект, чтобы установить, какие проблемы необходимо решать,

как выполнять работу, и иметь возможность проявить свой талант, знания, опыт.

Интеллектуальные организации защищают свободу предпринимательства каждого

участника, создавая системы, в которых работники знают, что необходимо сделать, и

всегда смогут найти способ добиться исполнения необходимого. Равенство людей и

уважение их права на выражение своей индивидуальности являются фундаментальной

ценностью организации.

Для того чтобы члены организации осуществляли свободный выбор при принятии

решений, который удовлетворял бы всех, работники должны верить в справедливость

системы и чувствовать себя в определенной безопасности. Для того чтобы использовать

интеллектуальный потенциал всех членов организации, необходимо стремиться к

равенству для всех. Управление интеллектуальной организации имеет свои ограничения,

потому что роль центра заключается не в том, чтобы руководить лицами, призванными

выполнять задачу организации и контролировать рабочие группы, а в создании условий,

позволяющих работникам формировать эффективные коллективы. Функции управления

интеллектуальной организации состоят в создании необходимых норм и правил работы,

разработке и внедрении стандартов, наблюдении за работой и обеспечении качества,

ожидаемого внешними потребителями. Важные направления деятельности: разработка

инструкций и стимулов, обеспечивающих адаптивность организации к внешней среде;

введение стандартов; создание системы безопасности; обеспечение принципа системы

справедливости. Таким образом, возможно отклонение от предполагаемой автором теории

относительно взаимодействия управления знаниями и жизненного цикла организации,

которое можно объяснить, как минимум, двумя причинами. Подобное отклонение еще раз

подтверждает предположение о том, что управление знаниями может являться

доминантным фактором развития организации.

Рассматривая второй частный случай, мы имеем ввиду, что организация может

развиваться, и, более того, занимать позиции юности, расцвета и стабильности на кривой

жизненного цикла, в условиях минимального применения концепции управления

знаниями. Здесь речь может идти только о наборе процессов управления знаниями,

109

которые мы ранее выделили как жизненно необходимые - извлечение, использование и

обмен. В организациях такого рода может не создаваться ничего нового, но при этом они

будут развиваться, приносить прибыль, занимать лидирующие позиции в своем сегменте

и обладать прочими факторами успешности.

Такого рода организации должны относиться к определенным сферам

деятельности, которые могут только использовать научные разработки, и осуществлять

только производство товара/услуги. Таким образом, минимального набора процессов

управления знаниями им будет достаточно для обеспечения своей жизнедеятельности, и

поэтому организации могут не заниматься управлением знаниями как таковым, в

принципе. Автор предполагает, что возможны и прочие объяснения выделенных в рамках

данной главы частных случаев, более того, возможны и прочие отклонения от теории.

ГЛАВА 3. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНАЯ ЧАСТЬ. ОЦЕНКА

ЗАВИСИМОСТИ МЕЖДУ УПРАВЛЕНИЕМ ЗНАНИЯМИ И

ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Методология проведения исследования

Целью данного диссертационного исследования является определить, каким

образом на протяжении жизненного цикла организации проявляется управление

знаниями. Для этого необходимо получить данные о положении организации на кривой

жизненного цикла и данные об управлении знаниями в организации. Для достижения

поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Разработать анкету для определения стадии ЖЦО, и качества управления

знаниями;

2. Провести анкетирование выбранных компаний;

3. Проанализировать и оценить результаты анкетирования, сделать выводы.

В первых двух главах диссертации автор провел глубокий теоретический анализ,

который способствовал собственному формированию предположений относительно

жизненного цикла организации и управления знаниями. Это послужило основой для

разработки анкеты, структура которой соотносится с исследованиями И.Адизеса (в рамках

оценки ЖЦО), и У.Букович (в рамках оценки УЗ152), однако принцип проведения,

характеристики и модель оценки различны.

152Букович У. Управление знаниями: руководство к действию / Букович У., Уилльямс Р. – М.:

ИНФРА-М, 2002.

110

Выделяются семь стадий жизненного цикла организации: ухаживание,

младенчество, давай-давай, юность, расцвет, стабильность и старение. Рассматривается

возрастающая кривая жизненного цикла, убывающая учитывается, но подробного анализа

проводиться не будет.

Выборку составляют компании среднего и крупного бизнеса, расположенные на

территории России (Москва и Московская область, Краснодарский край, Приморский

край, Воронежская область, Брянская область, Алтайский край) это объясняется

возможностью личного доступа к персоналу данных организаций, и возможностью

повторного проведения исследования при обнаружении ошибок и недочетов. В каждой

компании было опрошено по 15 респондентов, занимающих, как минимум, позиции

функциональных менеджеров. Это обусловлено тем, что, являясь промежуточным звеном,

данные респонденты осведомлены как о функционировании организации на рынке (могут

определить стадию ее жизненного цикла), так и о внутренней среде организации (могут

ответить на вопросы об имеющихся в организации знаниях).Анкетирование и опрос

проводились дистанционно, данные собирались и обрабатывались при помощи

программных возможностей Microsoft Office EXCEL с помощью современных

телекоммуникационных средств (электронной почты и онлайн опросов).

Формулы расчета

Индекс ЖЦО = (СУММ ДА*1+ СУММ Возможно*0,5)/утверждения/15, где

СУММ ДА – количество респондентов, ответивших на утверждения, относящиеся к

рассматриваемой стадии жизненного цикла, ДА; 1 – вероятность соответствия данного

утверждения данной стадии жизненного цикла; СУММ Возможно - количество

респондентов, ответивших на утверждения, относящиеся к рассматриваемой стадии

жизненного цикла, Возможно; 0,5 – вероятность соответствия данного утверждения

данной стадии жизненного цикла; утверждения – количество утверждений, относящихся к

данной стадии жизненного цикла; 15 – количество опрошенных респондентов (количество

анкет, приходящихся на одну организацию.

Индекс УЗ = (СУММ ДА*1+ СУММ Возможно*0,5)/15/40, где СУММ ДА –

количество респондентов, ответивших на утверждения ДА; 1 – вероятность соответствия

данного утверждения; СУММ Возможно - количество респондентов, ответивших на

утверждения Возможно; 0,5 – вероятность соответствия данного утверждения; 15 –

количество опрошенных респондентов (количество анкет, приходящихся на одну

организацию; 40 – количество утверждений в разделе управление знаниями.

Успешным считает результат анкетирования организации, соответствующий

следующим условиям:

111

1. Максимальный индекс ЖЦО больше или равен 0,5;

2. Допускается разрыв между максимальным индексом ЖЦО и следующим и

предыдущим более или равен 10%.

Возможные возникающие отклонения от установленных условий рассматриваются

и описываются подробнее для каждой организации. Компании, соответствующие

условиям, попадают в общую выборку.

Индекс ОПРОСА = СУММ (ранг 1, ранг 2, ранг 3)/450*100, где СУММ (ранг 1,

ранг 2, ранг 3) - количество респондентов, отдавших максимальные ранги данному

утверждению во всей выборке из 30 компаний; 450 - полное количество опрошенные

респондентов (по15 человек в 30 компаниях).

Дефиниции

Этап ЖЦО - один из семи выделяемых этапов ЖЦО, которому соответствует

максимальный индекс ЖЦО, соответствующий условиям исследования, для одной

конкретной организации.

Индекс ЖЦО - в процентном соотношении показывает количество характеристик

определенной стадии ЖЦО, соответствующих данной организации.

Качество УЗ - процентное соотношение, отражающее соответствие между

положительными утверждениями и общим количеством утверждений, для одной

конкретной организации.

Индекс УЗ - в процентном соотношении показывает количество характеристик

управления знаниями, соответствующих данной организации.

3.2. Структура исследования

Исследование состоит из двух блоков: вспомогательного – опрос и основного –

анкета. Оба блока включают в себя перечень утверждений, структурированных по

особому принципу, заданием является ранжирование утверждений (в опросе) и ответ

да/нет/возможно (анкета).

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ БЛОК

Целью вспомогательного блока(опроса) является попытка выяснить представление

опрашиваемых респондентов о знаниях и об управлении знаниями в компании. Суть

задания заключается в ранжировании предлагаемых утверждений от наиболее верного

(ранг 1) к наименее верному (ранг 9). К анализу будет предлагаться усредненные значения

для каждой из компаний. Для оценки понятий "знания" и "управление знаниями"

предлагаются следующие утверждения:

ЗНАНИЯ в организации ЭТО

Форма существования результатов познавательной и мыслительной деятельности

112

Результат мыслительной деятельности, выраженный в доступной для других индивидуумов форме

Основа принятия решений

Информация, полученная и обработанная индивидуумом или группой

Проверенный практикой результат познания какого-либо явления

Экономический ресурс, наравне с прочими материальными и нематериальными ресурсами

Источник власти в обществе и организации

Конкурентное преимущество индивидуума и организации

Неоспоримая истина

УПРАВЛЯТЬ ЗНАНИЯМИ в организации ЗНАЧИТ:

Создавать знания

Использовать знания

Использовать информационные технологии

Искать, создавать, распространять, хранить, использовать знания

Создавать уникальное знание - конкурентное преимущество организации

Создавать условия для возникновения новых идей, разработок, продуктов

Использовать имеющиеся в организации и вне ее знания для максимально эффективной

деятельности организации

Развивать имеющиеся в организации знания как ключевую компетенцию

Извлекать личностные знания для создания организационного знания

Девять утверждений первого блока включают в себя наиболее знакомые

общепринятые представления о знаниях. Знания представлены и как управленческая

единица, и как философская и мыслительная единицы. Это позволяет определить ,какими

характеристиками функциональные менеджеры компаний наделяют понятие "знания":

чем выше ранг отдается управленческим характеристикам, тем выше их управляемость.

Девять утверждений второго блока состоят из возможных составляющих

управления знаниями, некоторые из которых являются основными, а другие –

дополнительными. Ранжирование этих утверждений позволяет определить, какие

процессы управления знаниями ставятся в организации на первое место. Если

наибольший ранг отдается простейшим процессам, то эффективность низкая, и наоборот.

При анализе результатов опроса учитывается количество ответов, дающих

максимальные ранги (1, 2, и 3) на каждое утверждение, таким образом сравнение

происходит по количеству респондентов, считающих то или иное утверждение наиболее

подходящим. Это позволяет определить распределение максимальных рангов,

приходящихся на каждое утверждение.

АНКЕТА - ЖЦО

Основной блок (анкета) состоит из двух частей: первая – для определения

положения организации на кривой жизненного цикла, вторая – для определения качества

управления знаниями. Каждая часть состоит из разделов, связанных с определенной

характеристикой или критерием, что облегчает анализ и систематизацию анкет.

113

Дополнительной информацией к анкете является название опрашиваемой организации,

год и место регистрации и сфера ее деятельности.

Первый блок включает в себя десять разделов, в каждом из которых находится

около десяти утверждений (зависит от степени размытости границ между стадиями

жизненного цикла организации). Организация на каждом этапе своего жизненного цикла

имеет особенности и характеристики, связанные с достаточно большим набором факторов

и критериев, причем со сменой этапа развития, меняется не только роль, но и

приоритетность данных факторов. Рост организации (движение вверх по кривой

жизненного цикла) способствует развитию, и, следовательно, ведет к определенным

переменам в структуре, что, в свою очередь, приводит к проблемам, возникающим внутри

организации.

Организации могут развиваться с точки зрения различных подходов: эволюция,

революция, стратегия, ресурсы, знания, ситуация и другие. В данном вопросе для

составления анкеты интересны критерии, по которым организация переходит на

следующий этап развития. В эволюционном подходе критерием перехода может являться

поиск новых возможностей развития, тогда источником перехода будет являться влияние

определенных внешних факторов и сил, в том числе не связанных с деятельностью

организации. В революционном подходе критерием для перехода будет являться

преодоление определенных кризисных явлении; в стратегическом – изменение и

адаптация стратегии организации; в ресурсном – наличие дополнительных ресурсов; в

знаниевом – открытие новых возможностей использования знаний или создание

уникального знания; в ситуационном – смена бизнес-модели. Для определения стадии

жизненного цикла, однако, необходимо совмещение всех данных критериев, так как

каждый из них в какой-то степени соответствует каждому этапу развития организации.

Следуя логике Адизеса, для определения положения организации на кривой

жизненного цикла необходимо исходить из двух параметров: гибкости и

контролируемости; чем "взрослее" компания, тем более жестко она контролируется, и

менее гибкость становится. Однако стадии различаются и более очевидными критериями.

Так, например, на стадии "ухаживания" основные факторы – риск и идея. На этом этапе

происходит формирование идеи. Когда риск принят, то организация переходит на стадию

"младенчество", где основной целью является формирование устойчивых денежных

потоков, а основной фактор – продажи (основные характеристики: ориентация на

действия, практическое отсутствие систем, процедур и правил, высокая уязвимость

компании, единоличное принятие решений). На данном этапе основатель воплощает свои

идеи в действия. На этапе "давай-давай" идея уже работает, продажи растут и у

114

организации хорошие финансовые результаты. Основной характеристикой этапа является

то, что организация принимает все внешние факторы как возможности для бизнеса, она

ориентирована на решение задач во внешней среде, что не позволяет ей развить свои

административные системы. Для перехода на следующий этап организации требуется

профессиональный менеджмент.

Профессиональный менеджмент является основным условием дальнейшего

развития организации; он включает в себя: переориентацию целей и изменение в

руководстве. Последнее связано с делегированием полномочий, которое не

осуществляется на первых стадиях жизненного цикла организации. Связанно это с тем,

что вся критическая информация в начале жизненного цикла собирается у основателя, и

остальные члены организации не обладают достаточной информацией и опытом для

принятия решений. Делегирование полномочий также подразумевает и формирование

новой организационной среды, и появление определенных правил и процедур. Изменения

в руководстве также связаны и с установление профессионального менеджмента, другими

словами, для продвижения по кривой жизненного цикла необходимо отделение

собственности от управления.

Выполнение данных условий является фактором перехода организации на

следующую ступень – расцвет – оптимальное положение организации на кривой

жизненного цикла, где достигается баланс между самоконтролем и гибкостью.

Характерной особенностью данного этапа является то, что организация больше не

подчиняется только своему основателю, и руководствуется видением. Видение и ценности

на данном этапе – это необходимое условие, однако, наряду с этим, организация

нуждается в структурах и процессах, освобождающих основателя от личного принятия

решений.

На стадии "упадка" организация теряет дух креативности, инновационности и

энтузиазма для изменений. В дальнейшем, движение по кривой жизненного цикла

сопровождается только разрушением. Стремление к сокращению числа

внутриорганизационных конфликтов приводит к сведению до минимума происходящих

изменений; у организации снижается интерес к завоеванию новых рынков. Согласно

Адизесу, организация начинает терять гибкость, однако все еще достигает определенных

результатов, но цели ее в основном краткосрочные и не склонные к риску.

Бюрократическая организация характеризуется наличием большого количества процедур,

правил, инструкций, которые не имеет практической ценности для достижения целей

компании.

115

Таким образом, данные критерии отличия стадий можно свести в матрицу,

упрощающую анализ и оценку стадий жизненного цикла153(см.Рисунок Матрица

критериев ЖЦО). Для упрощения анализа автором были выделены следующие стадии

жизненного цикла организации: ухаживание, младенчество, давай-давай, юность, расцвет,

стабильность, старение. Это связанно с тем, что, согласно теории данного исследования,

на восходящей кривой ЖЦО набор показателей для управления знаниями меняется

соответственно изменению положения организации, а на нисходящей кривой происходит

только хранение и использование имеющихся в организации знаний, процесс управления

знаниями приостанавливается либо аннулируется полностью. Проведение исследования

на нисходящей кривой жизненного цикла требует более глубоко анализа характеристик

управления знаниями присущих стадиям старение. Также, необходима крупная выборка

компаний, находящихся на этой стадии, для репрезентативных результатов исследования.

Автор считает, в связи с этим, что целесообразным является разбить жизненный цикл на

два блока: восходящая и нисходящая кривые; этапы, находящиеся на нисходящей кривой,

объединить и упростить анализ их результатов. Подобный подход позволяет не только

более глубоко изучить предполагаемую автором зависимость, но и закладывает основу

для будущих исследований автора в области управления знаниями на разных этапах

жизненного цикла организации.

Рассмотрение каждой из стадии жизненного цикла организации, таким образом,

позволяет оценить положение организации на кривой ЖЦО с разных сторон, тем самым

оценка будет наиболее эффективной. Каждой из стадий соответствует определенный

набор утверждений, положительная оценка которых определяет причастность

организации к той или иной стадии. Можно утверждать, что каждой организации присущи

характеристики не только занимаемой ею в действительности стадии, но и характеристики

смежных стадий. Автор предполагает, что получаемые в результате исследования

величины представляют собой нормальное распределение, и в случае, когда организация

занимает место на вершине кривой ЖЦО Адизеса, распределение соответствия

характеристик по стадиям выглядит как стандартное нормальное распределение. То есть,

чем дальше от стадии, с максимальным набором характеристик, тем меньший набор

характеристик соответствует.

153 Построено автором на основе статьи Ивашковской И.В., Константинова Г.Н., Филонович С.Р.

Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации, Российский журнал менеджмента,

№4, 2004

116

Рисунок 13. Матрица критериев ЖЦО.

СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

№

Факторы

развития

Ухаживание

Младенчество

Давай-Давай

Юность

Расцвет

Стабильность

Старение

Первичные цели

организации

Выхаживание

Краткосрочная

прибыль

Ускоренный

рост

Систематический рост

Сбалансированный

рост

Уникальность

Обслуживание

Задачи

организации

Формирование

инновационной

идеи, маркетинговые

исследования и

подготовка рынков,

проведение

исследований и

разработок, оценка

инвестиционных

потребностей и

финансовых

возможностей,

планирование

производства и

реализации продукта

Конструкторская подготовка

производства, технологическая

подготовка производства,

проектирование производства,

начальное производство и реализация

продукта

Наращивание

производственной

мощности, увеличение

объемов продаж,

освоение новых

рынков, формирование

устойчивой сети

поставщиков,

совершенствование

технологии и

производства,

увеличение

потребности в

сотрудниках

Стабилизация поставщиков, модернизация и

индивидуализация продукта, поиск новых

рынков, проведение дополнительных

исследований и разработок, поиск новых

сфер положения идеи, модернизация

предпринимательской концепции

Модернизация

производственной

базы, сокращение

производственной

инфраструктуры,

сокращение

численности рабочих,

ликвидация запасов,

продажа собственных

лицензий, патентов,

снятие продукта с

производства

Организационный

характер

Борьба

Достижение

Изменение

Диверсификация

Системная

ориентация

Удовлетворенность,

зрелость

Ориентация на

сложившиеся

структуры

Приоритет

менеджмента

Производить и

продавать,

инновации

Эффективность операций

Расширение рынка

Консолидация организации

Решение проблем,

поддержание жизни

Концентрация

энергии

Новое

Конкуренция

Завоевания

Координация

Интеграция

Приспособление

Продолжение

существования

Система контроля

Рыночные результаты

Затраты

Прибыль

Инвестиции

Общие цели и задачи

Центральная

проблема

Выход на рынок

Существование

Доля рынка

Многосторонний рост

Централизация и

автономность

Равновесие интересов

Стабильность

Тип

планирования

Предвидение

Текущий

Продажи,

бюджет

Специализация

Комплексный

Социально-

политический

Экстраполяция

Метод управления

Один человек

Малая группа

единомышленников

Делегирование

Децентрализация

Централизация

Коллегиальность

Основа на традициях

Вознаграждение

менеджмента

Участие в собственности

Оклады и их

увеличение за

заслуги

Индивидуальные бонусы

Участие в прибылях

и акции

Командные бонусы

Организационная

модель

Максимизация

прибыли

Оптимизация

прибыли

Плановая

прибыль

Хорошее положение

Социальная

ответственность

Социальный

институт

Бюрократия

117

Таким образом, в результате анкетирования в части ЖЦО, автор получает для

каждой организации по семь процентных соотношений, каждое из которых определяет

степень причастности организации к той или иной стадии. Это позволяет определить, во-

первых, стадию ЖЦО (максимально приближенный к единице индекс); во-вторых,

перечень нежелательных характеристик стадии старения; в-третьих, перечень

характеристик начальных стадий, которые тормозят развитие.

АНКЕТА - УЗ

Второй блок анкеты по управлению знаниями включает в себя восемь разделов, в

каждом из которых порядка пяти утверждений, положительный ответ на которые говорит

о качестве управления знаниями. Рассматриваемые восемь разделов были выделены

автором в рамках исследования, и, по мнению автора, считаются наиболее

востребованными в рамках управления знаниями; к ним относятся: информационная

среда, организационная среда, обучающая среда, программное обеспечение, а также

процессы управления знаниями - создание, обмен, удаление знаниями.

Основные процессы, выделенные автором, рассматривались в рамках

теоретического исследования, и являются обязательными для каждой компании. Однако

анкетирование позволяет понять, насколько хорошо организованные данные процессы,

ведь от этого зависит эффективность функционирования организации в целом. Наряду с

процессами, автор выделяет некоторые стороны - среды - самого управления знаниями,

что относится уже к более высокому уровню, и, соответственно, качеству самой системы

управления знаниями в организации. Таким образом, это позволяет получить комплексное

представление об управлении знаниями - как о качестве в целом, так и об отдельных его

составляющих.

Каждое из предлагаемых автором для оценки качества утверждений характеризует

определенный раздел управления знаниями, суммарно они дают стопроцентное качество

(согласно выдвигаемой автором теории). Качество управления знаниями, согласно теории

данного исследования, изменяется соответственно изменению положения организации на

кривой жизненного цикла: оно растет при передвижении вверх по кривой жизненного

цикла и падает при передвижении вниз.

На стадии ухаживание знание и управление ими может отсутствовать, поэтому

качество может быть очень низким. На стадии младенчество происходит накопление

опыта и знаний, однако процессов, связанных с управлением знаниями пока не

происходит, так как организация в основном занимается вопросами выживания на

конкурентном рынке Стадия давай-давай характеризуется зарождением процессов

управления знаниями, в основном эти процессы просты и являются жизненно

118

необходимыми, а сама функция управления знаниями является в организации вторичной.

На стадии юность продолжается накопление знаний и опыта, управление знаниями

переходит на более высокий уровень и включает в себя больший перечень процессов

управления знаниями, однако управление знаниями все еще является вторичной

функцией. На этапах расцвет и стабильность достигается максимальное качество

управления знаниями, подразумевается что организация рассматривает управление

знаниями как жизненно необходимую организационную функцию, а знания становятся

ресурсом и ключевой компетенцией организации. На всех этапах старения управление

знаниями является избыточной функцией, так как имеющийся огромный багаж знаний

организации уже не используется, а выпускаемый продукт/услуга необходим для

поддержания жизнедеятельности компании, которая уделяет все свое внимание

репутации, этике бизнеса и качеству продукции.

3.3. Результаты исследования и их анализ

РЕЗУЛЬТАТЫ ОПРОСА

Результаты проведенного в рамках исследования опроса позволяют определить,

что организации подразумевают под понятиями "знания" и "управление знаниями".

Респондентам предлагалось ранжировать утверждения от 1 до 9, где 1 – максимальный

индекс. Для построения итоговых графиков учитывалось количество рангов 1,2 и 3,

приходящихся на одно утверждение, то есть учитывались только те случаи, когда ранги

были максимальны. Наибольшее число респондентов считает, что знания – это

экономический ресурс, и информация, полученная и обработанная индивидуумом или

группой; основа принятия решений и результат мыслительной деятельности.

Рисунок 14. Ответы респондентов по пункту "знания".

Тенденция по представлению респондентов о том, что такое "знания" для

организации, положительна, так как она включает в себя именно представления о знаниях

7,33%

9,56%

7,78%

15,56%

8,67%

19,33%

10,22%

14,22%

7,11%

Форма существования результатов познавательной и

мыслительной деятельности

Результат мыслительной деятельности, выраженный

в доступной для других индивидуумов форме

Основа принятия решений

Информация, полученная и обработанная

индивидуумом или группой

Проверенный практикой результат познания какого-

либо явления

Экономический ресурс, наравне с прочими

материальными и нематериальными ресурсами

Источник власти в обществе и организации

Конкурентное преимущество индивидуума и

организации

Неоспоримая истина

119

в области менеджмента, то есть, респонденты понимают, что знания – это

организационная единица, которой можно управлять. Положительная тенденция

отмечается и в области управления знаниями: использование имеющихся в организации и

вне ее знаний, создание условий для возникновения новых идей, разработок и продуктов,

использование знаний, поиск создание распространение хранение и использование

знаний, и создание уникального знания. Разброс относительно других утверждений

представлен следующим образом:

Рисунок 15. Ответы респондентов по пункту "управление знаниями".

Таким образом, можно утверждать, что респонденты понимают, что знания и

управление знаниями лежат в основе менеджмента, и являются полноправными

организационными единицами. Это значит, что в современных организациях, среди

функциональных менеджеров имеется вполне правильное представление о том, что такое

знания и как ими управлять. Для оценки эффективности и умения применять

респондентами это знание, перейдем к следующей части исследования.

РЕЗУЛЬТАТЫ АНКЕТИРОВАНИЯ, ЖЦО

В результате проведенного анкетирования автор получил данные от тридцати

компаний, в каждой из которых было заполнено по пятнадцать анкет респондентами,

занимающими позицию как минимум функциональных менеджеров. С помощью

программы EXCEL данные были структурированы, и занесены в таблицы, анализ которых

(также в программе EXCEL с помощью различных надстроек) позволяет сделать выводы

относительно общих тенденций по поставленному автором в исследовании вопросу.

Результаты анкетирования в области ЖЦО соответствуют условиям исследования,

то есть, можно утверждать, что все организации занимают то положение на кривой ЖЦО,

которое получилось в результате исследования. Распределение по этапам жизненного

3,11%

7,78%

5,56%

16,00%

12,44%

16,00%

17,33%

11,78%

10,22%

Создавать знания

Использовать знания

Использовать информационные технологии

Искать, создавать, распространять, хранить,

использовать знания

Создавать уникальное знание - конкурентное

преимущество организации

Создавать условия для возникновения новых идей,

разработок, продуктов

Использовать имеющиеся в организации и вне ее

знания для максимально эффективной деятельности

организации

Развивать имеющиеся в организации знания как

ключевую компетенцию

Извлекать личностные знания для создания

организационного знания

120

цикла согласно результатам исследования для каждой из опрошенных компаний

происходит следующим образом:

1. ООО"БГ-ГРУППА"

Основная деятельность организации – научные исследования и разработки в

области естественных и технических наук, зарегистрировано в 2007 году, г.Москва.

Согласно анализу анкет пятнадцати опрошенных респондентов, разброс индексов ЖЦО

представляется следующим образом:

Рисунок 16. Индексы ЖЦО.

Стадия, на которой находится организация – ухаживание, ей соответствует индекс

0,71, отрыв от следующей стадии – 0,17, это говорит о том, что организация находится на

переходном этапе, и ей присуще более 50% характеристик стадии младенчество.

2. ООО "СГИТЦ"

Основная деятельность предприятия – торговля компьютерами и периферийными

устройствами, зарегистрирован в 2011 году, г.Сочи. Согласно анализу анкет пятнадцати

опрошенных респондентов, разброс индексов ЖЦО представляется следующим образом:

Рисунок 17. Индексы ЖЦО.

0,71

0,54

0,30

0,22

0,19

0,14

0,13

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,65

0,41

0,28

0,26

0,14

0,09

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

121

Стадия, на которой находится организация – ухаживание, ей соответствует индекс

0,65, отрыв от следующей стадии – 0,24, это говорит о том, что организация уверенно

занимает стадию ухаживание на кривой ЖЦО.

3. ООО "Мега магнит"

Основная деятельность предприятия – производство и продажа магнитов большой

мощности, зарегистрирован в 2009 году, г.Москва. Согласно анализу анкет пятнадцати

опрошенных респондентов, разброс индексов ЖЦО представляется следующим образом:

Рисунок 18. Индексы ЖЦО.

Стадия, на которой находится организация – младенчество, ей соответствует

индекс 0,75, отрыв от ближайших стадий – 0,36 с ухаживанием и 0,29 с давай-давай, это

говорит о том, что организация уверенно занимает стадию младенчество на кривой ЖЦО.

4. ООО "Бизнеском"

Основная деятельность предприятия – розничная торговля компьютерами и

периферийными устройствами, зарегистрировано в 2011 году, Алтайский край. Согласно

анализу анкет пятнадцати опрошенных респондентов, разброс индексов ЖЦО

представляется следующим образом:

Рисунок 19. Индексы ЖЦО.

0,39

0,75

0,46

0,24

0,16

0,12

0,11

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,28

0,71

0,49

0,28

0,19

0,18

0,13

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

122

Стадия, на которой находится организация – младенчество, ей соответствует

индекс 0,71, отрыв от ближайших стадий – 0,43 с ухаживанием и 0,22 с давай-давай, это

говорит о том, что организация уверенно занимает стадию младенчество на кривой ЖЦО,

однако организации уже присущи почти 50% характеристик стадии давай-давай. Это

говорит о том, что имеется вероятность ближайшего перехода на следующую стадию

ЖЦО.

5. ООО "Микро Лана"

Основная деятельность предприятия – торговля компьютерами и периферийными

устройствами, зарегистрирован в 2010 году, Сочи. Согласно анализу анкет пятнадцати

опрошенных респондентов, разброс индексов ЖЦО представляется следующим образом:

Рисунок 20. Индексы ЖЦО.

Стадия, на которой находится организация – давай-давай, ей соответствует индекс

0,77, отрыв от ближайших стадий – 0,45 с младенчеством и 0,40 с юностью, это говорит о

том, что организация уверенно занимает стадию давай-давай на кривой ЖЦО..

6. ООО "Евросервис"

Основная деятельность предприятия – курьерская деятельность, зарегистрировано

в 2004 году. Согласно анализу анкет пятнадцати опрошенных респондентов, разброс

индексов ЖЦО представляется следующим образом:

0,26

0,32

0,77

0,37

0,34

0,23

0,15

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

123

Рисунок 21. Индексы ЖЦО.

Стадия, на которой находится организация – давай-давай, ей соответствует индекс

0,71, отрыв от ближайших стадий – 0,39 с младенчеством и 0,34 с юностью, это говорит о

том, что организация уверенно занимает стадию давай-давай на кривой ЖЦО.

7. ЗАО "Офис-персонал"

Основная деятельность предприятия – деятельность по приему, обработке,

перевозке и доставке (вручению) почтовых отправлений, зарегистрировано в 2001 году,

г.Москва. Согласно анализу анкет пятнадцати опрошенных респондентов, разброс

индексов ЖЦО представляется следующим образом:

Рисунок 22. Индексы ЖЦО.

Стадия, на которой находится организация – давай-давай, ей соответствует индекс

0,70, отрыв от ближайших стадий – 0,34 с младенчеством и 0,37 с юностью, это говорит о

том, что организация уверенно занимает стадию давай-давай на кривой ЖЦО..

8. ООО "СЕРЛЕНГ"

Основная деятельность предприятия – производство общестроительных работ,

зарегистрировано в 2003 году, Московская область. Согласно анализу анкет пятнадцати

опрошенных респондентов, разброс индексов ЖЦО представляется следующим образом:

0,20

0,32

0,71

0,37

0,28

0,18

0,16

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,25

0,36

0,70

0,33

0,25

0,20

0,12

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

124

Рисунок 23. Индексы ЖЦО.

Стадия, на которой находится организация – давай-давай, ей соответствует индекс

0,74, отрыв от ближайших стадий – 0,50 с младенчеством и 0,48 с юностью, это говорит о

том, что организация уверенно занимает стадию давай-давай на кривой ЖЦО.

9. ООО "Тереховский ЗБИ"

Основная деятельность предприятия производство стеновых блоков и тротуарной

плитки, дата регистрации предприятия 2002 год, Приморский край. Согласно анализу

анкет пятнадцати опрошенных респондентов, разброс индексов ЖЦО представляется

следующим образом:

Рисунок 24. Индексы ЖЦО, Тереховский ЗБИ.

Максимально приближенный к единице индекс соответствует стадии юность –

0,81. Разброс относительно других стадий максимален, разница составляет более 50% с

ближайшими стадиями – давай-давай и расцвет, что говорит о том, что организация

уверенно занимает стадию юность на кривой ЖЦО, однако ей все еще соответствует

почти 50% характеристик стадии давай-давай, то есть, организация недавно занимает

позицию юность на кривой ЖЦО.

0,18

0,24

0,74

0,26

0,19

0,18

0,10

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,22

0,39

0,47

0,81

0,43

0,34

0,28

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

125

10. ООО "ДЕНТ КА"

Основная деятельность предприятия – оптовая торговля фармацевтическими и

медицинскими товарами, изделиями медицинской техники и ортопедическими

изделиями", зарегистрировано в 2002 году, г.Москва. Согласно анализу анкет пятнадцати

опрошенных респондентов, разброс индексов ЖЦО представляется следующим образом:

Рисунок 25. Индексы ЖЦО.

Стадия, на которой находится организация – юность, ей соответствует индекс 0,80,

отрыв от ближайших стадий – 0,48 с давай-давай и 0,44 с расцвет, это говорит о том, что

организация уверенно занимает стадию юность на кривой ЖЦО..

11. ООО "КОНСАЛТ"

Основная деятельность предприятия – вспомогательная деятельность в сфере

финансового посредничества, зарегистрировано в 2004 году, г.Москва. Согласно анализу

анкет пятнадцати опрошенных респондентов, разброс индексов ЖЦО представляется

следующим образом:

Рисунок 26. Индексы ЖЦО.

0,17

0,28

0,32

0,80

0,36

0,25

0,17

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

0,15

0,23

0,29

0,77

0,47

0,30

0,26

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

126

Стадия, на которой находится организация – юность, ей соответствует индекс 0,77,

отрыв от ближайших стадий – 0,48 с давай-давай и 0,30 с расцвет, это говорит о том, что

организация уверенно занимает стадию юность на кривой ЖЦО, однако ей присуще почти

50% характеристик стадии расцвет, это говорит о возможном скором переходе на

следующую стадию кривой ЖЦО.

12. ООО "МПЗ "Сетунь"

Основная деятельность предприятия производство пищевых продуктов, дата

регистрации 2009 год, Московская область. Согласно анализу анкет пятнадцати

опрошенных респондентов, разброс индексов ЖЦО представляется следующим образом:

Рисунок 27. Индексы ЖЦО.

Максимально приближенный к единице индекс соответствует стадии расцвет –

0,62. Разброс относительно других стадий соответствует условиям исследования, разница

с ближайшей стадией – юность 8%, с последующими стадиями давай-давай – 29% и

стабильность – 48%. Это говорит о том, что организация недавно перешла на стадию

расцвет, и ей все еще присущи характеристики стадии юность, однако характеристики

последующей стадии – стабильность, ей соответствуют с низкой вероятностью, всего

14%, то есть организация уверенно занимает свое положение на кривой ЖЦО.

13. ООО "РЦ ДИС"

Основная деятельность предприятия – технический контроль, испытания и анализ

(технические испытания, исследования и сертификация), зарегистрировано в 1990 году,

Приморский край. Согласно анализу анкет пятнадцати опрошенных респондентов,

разброс индексов ЖЦО представляется следующим образом:

0,18

0,28

0,33

0,54

0,62

0,14

0,12

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

127

Рисунок 28. Индексы ЖЦО.

Максимально приближенный к единице индекс соответствует стадии расцвет –

0,62. Разброс относительно других стадий соответствует условиям исследования, разница

с ближайшими стадиями – юность 26%, стабильность – 28%. Это говорит о том, что

организация уверенно занимает стадию расцвет на кривой ЖЦО.

14. ОАО "Новатэк"

Основная деятельность организации – разведка, добыча и переработка газа и

жидких углеводородов, зарегистрирована в 1996 году, Тюменская область. Анкетирование

проводилось среди сотрудников Департамента консолидированной отчетности в головном

офисе в г. Москве. Согласно анализу анкет пятнадцати опрошенных респондентов,

разброс индексов ЖЦО представляется следующим образом:

Рисунок 29. Индексы ЖЦО.

Максимально приближенный к единице индекс соответствует стадии расцвет –

0,62. Разброс относительно других стадий соответствует условиям исследования, разница

с ближайшими стадиями – юность 26%, стабильность – 28%. Это говорит о том, что

организация уверенно занимает стадию расцвет на кривой ЖЦО.

0,23

0,25

0,30

0,36

0,62

0,34

0,32

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,14

0,24

0,29

0,35

0,69

0,25

0,22

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

128

15. ООО "Ноутбук Сити"

Основная деятельность организации – торговля компьютерами и периферийными

устройствами, зарегистрирована в 2007 году, г.Сочи. Согласно анализу анкет пятнадцати

опрошенных респондентов, разброс индексов ЖЦО представляется следующим образом:

Рисунок 30. Индексы ЖЦО.

Стадия, на которой находится организация – расцвет, ей соответствует индекс 0,68,

отрыв от ближайших стадий – 0,28 с юность и 0,34 с стабильность, это говорит о том, что

организация уверенно занимает стадию расцвет на кривой ЖЦО..

16. ОАО "Лукойл"

Основная деятельность предприятия – разведка, добыча, переработка и реализация

нефтепродуктов, зарегистрировано в 1992 году, г.Москва (управление инвестиционного

планирования). Согласно анализу анкет пятнадцати опрошенных респондентов, разброс

индексов ЖЦО представляется следующим образом:

Рисунок 31. Индексы ЖЦО.

Стадия, на которой находится организация – расцвет, ей соответствует индекс 0,68,

отрыв от ближайших стадий – 0,49 с юность и 0,36 с стабильность, это говорит о том, что

организация уверенно занимает стадию расцвет на кривой ЖЦО.

0,19

0,28

0,31

0,39

0,68

0,34

0,20

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,09

0,08

0,11

0,19

0,68

0,32

0,15

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

129

17. ООО "Декорт"

Основная деятельность – деятельность по оптовой торговле пищевыми

продуктами, включая напитки и табачные изделия, зарегистрировано в 2004 году,

г.Москва. Согласно анализу анкет пятнадцати опрошенных респондентов, разброс

индексов ЖЦО представляется следующим образом:

Рисунок 32. Индексы ЖЦО.

Стадия, на которой находится организация – расцвет, ей соответствует индекс 0,7,

отрыв от ближайших стадий – 0,36 с юность и 0,39 с стабильность, это говорит о том, что

организация уверенно занимает стадию расцвет на кривой ЖЦО.

18. ООО "Дальгидроспецстрой"

Основная деятельность предприятия – производство общестроительных работ по

строительству мостов, надземных автомобильных дорог, тоннелей и подземных дорог,

зарегистрировано в 1992 году, Приморский край. Согласно анализу анкет пятнадцати

опрошенных респондентов, разброс индексов ЖЦО представляется следующим образом:

Рисунок 33. Индексы ЖЦО.

Максимально приближенный к единице индекс соответствует стадии стабильность

– 0,64. Разброс относительно других стадий соответствует условиям исследования,

0,15

0,25

0,27

0,34

0,70

0,31

0,23

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,16

0,17

0,21

0,27

0,34

0,64

0,25

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

130

разница с ближайшими стадиями – расцвет 30%, старение – 39%. Это говорит о том, что

организация уверенно занимает стадию стабильность на кривой ЖЦО.

19. ОАО "Сочинский мясокомбинат"

Основная деятельность – переработка и производство мясной продукции,

зарегистрировано в 1992 году, г.Сочи. Согласно анализу анкет пятнадцати опрошенных

респондентов, разброс индексов ЖЦО представляется следующим образом:

Рисунок 34. Индексы ЖЦО.

Максимально приближенный к единице индекс соответствует стадии стабильность

– 0,76. Разброс относительно других стадий соответствует условиям исследования,

разница с ближайшими стадиями – расцвет 0,43, старение – 0,61. Это говорит о том, что

организация уверенно занимает стадию стабильность на кривой ЖЦО.

20. "Unicotrade LLC"

Основная деятельность предприятия – логистика и таможенное оформление

зарегистрирован в 2003 году, Москва. Согласно анализу анкет пятнадцати опрошенных

респондентов, разброс индексов ЖЦО представляется следующим образом:

Рисунок 35. Индексы ЖЦО.

0,12

0,19

0,23

0,33

0,76

0,15

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,20

0,25

0,33

0,35

0,41

0,69

0,25

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

131

Максимально приближенный к единице индекс соответствует стадии стабильность

– 0,69. Разброс относительно других стадий соответствует условиям исследования,

разница с ближайшими стадиями – расцвет 28%, старение – 44%. Это говорит о том, что

организация уверенно занимает стадию стабильность на кривой ЖЦО, однако, скорее

всего, ее переход на эту стадию был совершен не так давно, так как ей все еще

соответствует более 40% характеристик стадии расцвет..

21. ООО "Пасмос"

Основная деятельность предприятия – деятельность в области архитектуры и

строительства, зарегистрировано в 2006 году, г.Москва. Согласно анализу анкет

пятнадцати опрошенных респондентов, разброс индексов ЖЦО представляется

следующим образом:

Рисунок 36. Индексы ЖЦО.

Максимально приближенный к единице индекс соответствует стадии стабильность

– 0,72. Разброс относительно других стадий соответствует условиям исследования,

разница с ближайшими стадиями – расцвет 0,28, старение – 0,6. Это говорит о том, что

организация уверенно занимает стадию стабильность на кривой ЖЦО, однако переход со

стадии расцвет произошел, скорее всего, недавно, так как организации все еще присущи

почти 45% характеристик стадии расцвет, это так же подтверждает тот факт, что всего

12% характеристик следующей стадии – старение, соответствуют организации.

22. ФЛ "Луховицкий" ПО "КООПТОРГ"

Основная деятельность – деятельность по оптовой торговле живыми животными,

сельскохозяйственным сырьем, текстильным сырьем и полуфабрикатами,

зарегистрировано в 1993 году, Московская область. Согласно анализу анкет пятнадцати

опрошенных респондентов, разброс индексов ЖЦО представляется следующим образом:

0,17

0,21

0,27

0,29

0,44

0,72

0,12

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

132

Рисунок 37. Индексы ЖЦО.

Максимально приближенный к единице индекс соответствует стадии стабильность

– 0,7. Разброс относительно других стадий соответствует условиям исследования, разница

с ближайшими стадиями – расцвет 0,4, старение – 0,43. Это говорит о том, что

организация уверенно занимает стадию стабильность на кривой ЖЦО.

23. ООО "Брянскрегионопт"

Основная деятельность организации – оптовая торговля алкогольными и другими

напитками, зарегистрирована в 1992 году, Брянская область. Согласно анализу анкет

пятнадцати опрошенных респондентов, разброс индексов ЖЦО представляется

следующим образом:

Рисунок 38. Индексы ЖЦО.

Максимально приближенный к единице индекс соответствует стадии стабильность

– 0,71. Разброс относительно других стадий соответствует условиям исследования,

разница с ближайшими стадиями – расцвет 0,43, старение – 0,43. Это говорит о том, что

организация уверенно занимает стадию стабильность на кривой ЖЦО.

24. ООО "Трансюг-магистраль"

0,16

0,19

0,20

0,21

0,30

0,70

0,27

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,15

0,20

0,23

0,25

0,28

0,71

0,28

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

133

Основная деятельность организации – строительство зданий и сооружений, а также

деятельность по перевозке грузов и другие транспортно-экспедиционные услуги по

заказам населения, зарегистрирована в 2001 году, Краснодарский край. Согласно анализу

анкет пятнадцати опрошенных респондентов, разброс индексов ЖЦО представляется

следующим образом:

Рисунок 39. Индексы ЖЦО.

Максимально приближенный к единице индекс соответствует стадии стабильность

– 0,77. Разброс относительно других стадий соответствует условиям исследования,

разница с ближайшими стадиями – расцвет 0,41, старение – 0,52. Это говорит о том, что

организация уверенно занимает стадию стабильность на кривой ЖЦО.

25. ООО "СИМПЭКС"

Основная деятельность организации – организация перевозок грузов,

зарегистрирована в 1994 году, Московская область. Согласно анализу анкет пятнадцати

опрошенных респондентов, разброс индексов ЖЦО представляется следующим образом:

Рисунок 40. Индексы ЖЦО.

0,17

0,20

0,22

0,29

0,36

0,77

0,25

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

0,12

0,14

0,17

0,23

0,37

0,75

0,24

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

134

Максимально приближенный к единице индекс соответствует стадии стабильность

– 0,75. Разброс относительно других стадий соответствует условиям исследования,

разница с ближайшими стадиями – расцвет 0,28, старение – 0,51. Это говорит о том, что

организация уверенно занимает стадию стабильность на кривой ЖЦО.

26. ООО "Автоимпекс"

Основная деятельность организации – организация перевозок грузов,

зарегистрирована в 2002 году, Брянская область. Согласно анализу анкет пятнадцати

опрошенных респондентов, разброс индексов ЖЦО представляется следующим образом:

Рисунок 41. Индексы ЖЦО.

Максимально приближенный к единице индекс соответствует стадии стабильность

– 0,75. Разброс относительно других стадий соответствует условиям исследования,

разница с ближайшими стадиями – расцвет 0,44, старение – 0,42. Это говорит о том, что

организация уверенно занимает стадию стабильность на кривой ЖЦО.

27. ООО "САЛЬТУС"

Основная деятельность организации – производство цемента, зарегистрирована в

1999 году, Московская область. Согласно анализу анкет пятнадцати опрошенных

респондентов, разброс индексов ЖЦО представляется следующим образом:

0,12

0,16

0,19

0,25

0,31

0,75

0,33

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

135

Рисунок 42. Индексы ЖЦО.

Максимально приближенный к единице индекс соответствует стадии старение –

0,72. Разброс относительно других стадий соответствует условиям исследования, разница

с ближайшими стадиями – стабильность 0,3. Это говорит о том, что организация уверенно

занимает стадию стабильность на кривой ЖЦО, однако ее переход был совершен, скорее

всего, не так давно, так как ей соответствует более 40% характеристик стадии

стабильность.

28. ООО "СК "Дальстар"

Основная деятельность предприятия – страхование жизни и накопление,

зарегистрировано в 1996 году, Приморский край. Согласно анализу анкет пятнадцати

опрошенных респондентов, разброс индексов ЖЦО представляется следующим образом:

Рисунок 43. Индексы ЖЦО, СК Дальстар.

Максимально приближенный к единице индекс соответствует стадии старение –

0,66. Разброс относительно других стадий соответствует условиям исследования, разница

с ближайшей стадией – стабильность20%. Это говорит о том, что организация уверенно

занимает стадию старение на кривой ЖЦО, однако ей все еще присущи характеристики

0,18

0,19

0,25

0,28

0,36

0,42

0,72

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,14

0,21

0,23

0,26

0,46

0,66

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

136

стадии стабильность, это может являться показателем того, что организация

предпринимает попытки задержаться на пике кривой ЖЦО.

29. ОАО МК "Воронежкий"

Основная деятельность предприятия – переработка молока и производство сырья,

зарегистрировано в 1992 году, Воронежская область. Согласно анализу анкет пятнадцати

опрошенных респондентов, разброс индексов ЖЦО представляется следующим образом:

Рисунок 44. Индексы ЖЦО, МК Воронежский.

Максимально приближенный к единице индекс соответствует стадии старение –

0,67. Разброс относительно других стадий соответствует условиям исследования, разница

с ближайшими стадиями – стабильность35%. Это говорит о том, что организация

уверенно занимает стадию старение на кривой ЖЦО.

30. Федеральная служба по техническому и экспортному контролю

Основная деятельность организации – реализация государственной политики,

организация межведомственной координации и взаимодействия, специальные и

контрольные функции в области государственной безопасности, образована указом

Президента РФ от 16.08.2004 №1085,г.Москва. Согласно анализу анкет пятнадцати

опрошенных респондентов, разброс индексов ЖЦО представляется следующим образом:

0,12

0,16

0,17

0,20

0,28

0,32

0,67

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

137

Рисунок 45. Индексы ЖЦО.

Максимально приближенный к единице индекс соответствует стадии старение –

0,73. Разброс относительно других стадий соответствует условиям исследования, разница

с ближайшей стадией – стабильность 0,40. Это говорит о том, что организация уверенно

занимает стадию старение на кривой ЖЦО.

РЕЗУЛЬТАТЫ АНКЕТИРОВАНИЯ, УЗ

Рассмотрим теперь, каким образом распределяется управление знаниями по своим

составляющим для каждой конкретной организации. Распределение по составляющим

управления знаниями представлено следующим образом:

Таблица 9. Распределение по составляющим управления знаниями для компаний.

№

Организация

Раздел 1.

Значимость УЗ

Раздел 2.

Информационная

среда

Раздел 3.

Организационная

среда

Раздел 4.

Обучающая

среда

Раздел 5.

Создание

знаний

Раздел 6.

Обмен

знаниями

Раздел 7.

Удаление

знаний

Раздел 8.

Программное

обеспечение

Iуз

Тереховский ЗБИ

0,48

0,66

0,47

0,60

0,45

0,57

0,45

0,52

МПЗ Сетунь

0,73

0,71

0,67

0,77

0,71

0,61

0,76

0,73

0,71

РЦ ДИС

0,75

0,70

0,73

0,83

0,67

0,75

0,80

0,73

0,74

ДальгидроСС

0,77

0,63

0,71

0,73

0,71

0,80

0,63

0,71

Дальстар

0,10

0,16

0,28

0,20

0,11

0,07

0,06

0,10

0,13

МК Сочинский

0,84

0,57

0,73

0,80

0,76

0,81

0,80

0,75

0,76

БГ-ГРУППА

0,57

0,69

0,49

0,46

0,29

0,51

0,71

0,47

0,52

Новатэк

0,69

0,75

0,70

0,71

0,76

0,63

0,75

0,71

МК Воронежский

0,22

0,29

0,22

0,20

0,22

0,35

0,39

0,31

0,28

Unicotrade

0,85

0,79

0,75

0,77

0,80

0,85

0,80

СГИТЦ

0,44

0,77

0,72

0,74

0,73

0,71

0,52

0,69

0,67

Ноутбук Сити

0,81

0,80

0,77

0,79

0,83

0,77

0,84

0,80

Микро Лана

0,85

0,75

0,70

0,76

0,83

0,71

0,75

0,76

Мега магнит

0,15

0,35

0,32

0,53

0,13

0,25

0,17

0,23

0,27

0,13

0,20

0,25

0,26

0,30

0,33

0,73

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

138

№

Организация

Раздел 1.

Значимость УЗ

Раздел 2.

Информационная

среда

Раздел 3.

Организационная

среда

Раздел 4.

Обучающая

среда

Раздел 5.

Создание

знаний

Раздел 6.

Обмен

знаниями

Раздел 7.

Удаление

знаний

Раздел 8.

Программное

обеспечение

Iуз

Лукойл

0,80

0,66

0,79

0,76

0,71

0,73

0,81

0,74

Пасмос

0,81

0,82

0,83

0,79

0,80

0,70

0,83

0,81

0,80

ФЛ Луховицкий

0,75

0,55

0,66

0,78

0,81

0,74

0,87

0,61

0,72

Брянскрегионопт

0,72

0,63

0,69

0,67

0,73

0,76

0,77

0,67

0,71

ДЕНТ КА

0,78

0,63

0,33

0,35

0,54

0,50

0,85

0,60

Бизнеском

0,25

0,40

0,47

0,33

0,41

0,20

0,16

0,21

0,30

Евросервис

0,46

0,40

0,52

0,53

0,42

0,77

0,52

0,21

0,48

Офис-персонал

0,17

0,35

0,32

0,63

0,55

0,30

0,22

0,36

Трансюг-

магистраль

0,79

0,83

0,76

0,79

0,80

0,81

0,85

0,80

СИМПЭКС

0,81

0,76

0,83

0,73

0,77

0,85

0,83

0,80

Автоимпекс

0,84

0,77

0,79

0,75

0,81

0,79

0,87

0,80

Декорт

0,81

0,79

0,83

0,81

0,78

0,74

0,72

0,79

0,78

КОНСАЛТ

0,49

0,47

0,45

0,74

0,65

0,31

0,42

0,64

0,52

САЛЬТУС

0,12

0,27

0,38

0,25

0,26

0,05

0,20

0,09

0,20

ФСТЭК

0,17

0,11

0,05

0,15

0,09

0,07

0,31

0,13

СЕРЛЕНГ

0,46

0,37

0,42

0,26

0,56

0,63

0,43

0,47

1. ООО "БГ-ГРУППА"

Качество управления знаниями составляет 52,29%, этот показатель выбивается из

общей тенденции, что видно на рисунке Управление знаниями на разных этапах ЖЦО, 30

респондентов. Причиной этому является тот факт, что организация занимается

инновационной деятельностью, и в основе ее создания лежит инновационная идея. Таким

образом, подобные отклонения могут быть описаны инновационной направленностью

организации, или сферой ее деятельности. Наилучшим образом организованы следующие

элементы управления знаниями: информационная среда, обмен знаниями, удаление

знаний, управление знаниями. Для поддержания высокого качества управления знаниями,

и реализации знаниевого потенциала организации необходимо улучшить программное

обеспечение, разработать эффективную систему по созданию знаний в организации,

развить обучающую и организационную среды. Это поспособствует не только росту

качества управления знаниями, но и позволит опираться на данную функциональную

область как на ключевую компетенцию организации при ее дальнейшем развитии.

2. ООО "СГИТЦ"

139

Качество управления знаниями составляет 66,5%, этот показатель выбивается из

общей тенденции, что видно на рисунке Управление знаниями на разных этапах ЖЦО, 30

респондентов. Причиной этому является тот факт, что организация занимается

инновационной деятельностью, и в основе ее создания лежит инновационная идея. В

организации отлично работают все элементы управления знаниями, за исключением

управления знаниями как такового. Это объясняется тем, что, несмотря на свою

инновационную деятельность, организация находится на начальном этапе своего

развития, где управление только зарождается, и реализовать полностью свой знаниевый

потенциал организация не может в силу определенного ряда причин. В связи с этим,

можно отметить, что для поддержания высокого уровня управления знаниями необходимо

продолжать развивать все составляющие системы управления знаниями, тогда управление

этими элементами будет улучшаться соразмерено развитию самой организации.

3. ООО "СЕРЛЕНГ"

Качество управления знаниями составляет 46,95%, этот показатель несколько

выбивается из общей тенденции исследования. Наиболее эффективными в организации

являются процессы создания, обмена и удаления знаний, остальные элементы, за

исключением обучающей среды, держаться на установленном в исследовании уровне.

Однако создание эффективной обучающей среды может поспособствовать дальнейшему

скорейшему развитию организации и занятию большей доли рынка

4. ООО "Микро Лана"

Качество управления знаниями составляет 76,31%, этот показатель выходит за

пределы теоретической эффективности УЗ в организациях. Причиной этому является тот

факт, что организация занимается инновационной деятельностью, и в основе ее создания

лежит инновационная идея. Таким образом, возможны подобные отклонения от

предлагаемых стандартов в зависимости не только от этапа ЖЦО, но и степени ее

инновационной направленности.

Высокий общий показатель эффективности управления знаниями объясняется

высокими значениями его составляющих. Причиной этому служит сфера деятельности

организации, связанная с инновационной идеей и высокими технологиями. Это

подтверждает гипотезу автора о том, что эффективность управления знаниями зависит не

только от положения организации на кривой ЖЦО, но и от прочих факторов.

5. ООО "Мега магнит"

Качество управления знаниями составляет 26,6%, этот показатель соответствует

общей тенденции исследования. В наименьшей степени организованны следующие

140

элементы управления знаниями: информационная среда, организационная среда,

процессы создания, обмена, удаления и управления знаниями, программное обеспечение.

Это связано с начальным этапом развития организации, однако, стоит отметить

эффективность обучающей среды, что говорит о высоком потенциале системы управления

знаниями. Дальнейшее развитие этого элемента, и соответствующее передвижению по

кривой ЖЦО развитие остальных элементов УЗ может способствовать высокой

эффективности деятельности организации, то есть управление знаниями вполне может

быть ключевой компетенцией организации и стать основой ее развития.

6. ООО "Бизнеском"

Качество управления знаниями составляет 30,35%, этот показатель соответствует

общей тенденции исследования. Все элементы управления знаниями находится на

должной стадии своего развития, это говорит о том, что положение организации на

кривой ЖЦО и качество управления знаниями полостью соответствуют гипотезе

исследования. Можно отметить, однако, что организации следует обратить внимание на

процессы обмена и удаления знаний, результаты которых ниже прочих, а также заняться

улучшением имеющегося в организации программного обеспечения.

7. ООО "Евросервис"

Качество управления знаниями составляет 47,85%, этот показатель соответствует

общей тенденции исследования. Наименее эффективной областью управления знаниями в

организации считается программное обеспечение, его улучшение в условиях

современного развития технологий и экономики в целом является залогом выживания и

дальнейшего успешного развития компании. Организации также стоит уделить внимание

процессам создания и управления знаниями, и улучшить информационную среду в

организации.

8. ЗАО "Офис-персонал"

Качество управления знаниями составляет 36,1%, этот показатель соответствует

общей тенденции исследования. Наилучшим образов организованны процессы создания и

обмена знаниями, что может являться основой дальнейшего успешного развития всей

системы управления знаниями. Однако стоит отметить низкий уровень программного

обеспечения, и самого процесса управления знаниями, что можно объяснить положением

организации на кривой ЖЦО.

9. ООО "Тереховский ЗБИ"

141

Качество управления знаниями в организации составляет 51,62%, это соответствует

общей тенденции исследования. Все составляющие управления знаниями соответствуют

установленным тенденциям. Наиболее эффективными считаются информационная среда,

обучающая среда и процессы обмена знаниями. Однако требуется работа по

направлениям организационной среды и программного обеспечения, что является

немаловажными факторами дальнейшего успешного управления знаниями. Стоит также

уделить должное внимание процессу создания знаний, так как на определенном этапе

жизненного цикла этот фактор может явиться определяющим.

10. ООО "ДЕНТ КА"

Качество управления знаниями составляет 60,49%, этот показатель соответствует

общей тенденции исследования. Все составляющие управления знаниями держаться в

рамках, установленных в исследовании. Наиболее эффективными считаются

информационная среда, и процессы создания, удаления, управления знаниями, а также

уровень программного обеспечения.

11. ООО "КОНСАЛТ"

Эффективность управления знаниями составляет 52,22%, этот показатель

соответствует верхней границе теоретической эффективности УЗ в организации. Все

составляющие управления знаниями соответствуют установленным тенденциям.

Наиболее эффективными считаются обучающая среда, процессы создания знаний, а также

уровень программного обеспечения. Однако требуется работа по направлению

организационной и информационной средам, недостаточное развитие этих аспектов

может привести к тому, что процессы управления знаниями в организации будут

тормозиться по причине их невосприятия со стороны персонала. Это уже можно заметить,

так как обмен знаниями развит очень слабо, а этот фактор играет огромную роль в

развитии организации.

12. ООО "МПЗ "Сетунь"

Качество управления знаниями составляет 71,23%, это соответствуют

установленным тенденциям. Все составляющие управления знаниями можно считать

эффективными. Если организация будет и дальше уделять достаточное внимание данной

функциональной области то управление знаниями действительно может стать фактором,

создающим ценность организации, и способствовать ее развитию и

самосовершенствованию.

13. ООО "РЦ ДИС"

142

Качество управления знаниями составляет 74,48%, это соответствует

установленным тенденциям. Все составляющие управления знаниями можно считать

эффективными. Если организация будет и дальше уделять достаточное внимание данной

функциональной области то управление знаниями действительно может стать фактором,

создающим ценность организации, и способствовать ее развитию и

самосовершенствованию.

14. ОАО "Новатэк"

Качество управления знаниями составляет 71,15%, это соответствуют

установленным тенденциям. Все составляющие управления знаниями можно считать

эффективными. Если организация будет и дальше уделять достаточное внимание данной

функциональной области то управление знаниями действительно может стать фактором,

создающим ценность организации, и способствовать ее развитию и

самосовершенствованию.

15. ООО "Ноутбук Сити"

Качество управления знаниями составляет 80,07%,это соответствует

установленным тенденциям. Все составляющие управления знаниями можно считать

эффективными. Если организация будет и дальше уделять достаточное внимание данной

функциональной области то управление знаниями действительно может стать фактором,

создающим ценность организации, и способствовать ее развитию и

самосовершенствованию.

16. ОАО "Лукойл"

Качество управления знаниями составляет 73,90%,это соответствует

установленным тенденциям. Все составляющие управления знаниями можно считать

эффективными. Если организация будет и дальше уделять достаточное внимание данной

функциональной области то управление знаниями действительно может стать фактором,

создающим ценность организации, и способствовать ее развитию и

самосовершенствованию.

17. ООО "Декорт"

Качество управления знаниями составляет 78,4%,это соответствует установленным

тенденциям. Все составляющие управления знаниями можно считать эффективными.

Если организация будет и дальше уделять достаточное внимание данной функциональной

области то управление знаниями действительно может стать фактором, создающим

ценность организации, и способствовать ее развитию и самосовершенствованию.

143

18. ООО "Дальгидроспецстрой"

Качество управления знаниями составляет 71,47%,это соответствует

установленным тенденциям. Все составляющие управления знаниями можно считать

эффективными. Если организация будет и дальше уделять достаточное внимание данной

функциональной области то управление знаниями действительно может стать фактором,

создающим ценность организации, и способствовать ее развитию и

самосовершенствованию.

19. ОАО "Сочинский мясокомбинат"

Качество управления знаниями составляет 75,81%,это соответствует

установленным тенденциям. Все составляющие управления знаниями можно считать

эффективными. Если организация будет и дальше уделять достаточное внимание данной

функциональной области то управление знаниями действительно может стать фактором,

создающим ценность организации, и способствовать ее развитию и

самосовершенствованию.

20. "Unicotrade LLC"

Качество управления знаниями составляет 80,24%,это соответствует

установленным тенденциям. Все составляющие управления знаниями можно считать

эффективными. Если организация будет и дальше уделять достаточное внимание данной

функциональной области то управление знаниями действительно может стать фактором,

создающим ценность организации, и способствовать ее развитию и

самосовершенствованию.

21. ООО "Пасмос"

Качество управления знаниями составляет 80,15%,это соответствует

установленным тенденциям. Все составляющие управления знаниями можно считать

эффективными. Если организация будет и дальше уделять достаточное внимание данной

функциональной области то управление знаниями действительно может стать фактором,

создающим ценность организации, и способствовать ее развитию и

самосовершенствованию.

22. ФЛ "Луховицкий" ПО "КООПТОРГ"

Качество управления знаниями составляет 72,22%,это соответствует

установленным тенденциям. Все составляющие управления знаниями можно считать

эффективными. Если организация будет и дальше уделять достаточное внимание данной

функциональной области то управление знаниями действительно может стать фактором,

144

создающим ценность организации, и способствовать ее развитию и

самосовершенствованию.

23. ООО "Брянскрегионопт"

Качество управления знаниями составляет 70,56%,это соответствует

установленным тенденциям. Все составляющие управления знаниями можно считать

эффективными. Если организация будет и дальше уделять достаточное внимание данной

функциональной области то управление знаниями действительно может стать фактором,

создающим ценность организации, и способствовать ее развитию и

самосовершенствованию.

24. ООО "Трансюг-магистраль"

Качество управления знаниями составляет 80,32%,это соответствует

установленным тенденциям. Все составляющие управления знаниями можно считать

эффективными. Если организация будет и дальше уделять достаточное внимание данной

функциональной области то управление знаниями действительно может стать фактором,

создающим ценность организации, и способствовать ее развитию и

самосовершенствованию.

25. ООО "СИМПЭКС"

Качество управления знаниями составляет 80,15%,это соответствует

установленным тенденциям. Все составляющие управления знаниями можно считать

эффективными. Если организация будет и дальше уделять достаточное внимание данной

функциональной области то управление знаниями действительно может стать фактором,

создающим ценность организации, и способствовать ее развитию и

самосовершенствованию.

26. ООО "Автоимпекс"

Качество управления знаниями составляет 80,24%,это соответствует

установленным тенденциям. Все составляющие управления знаниями можно считать

эффективными. Если организация будет и дальше уделять достаточное внимание данной

функциональной области то управление знаниями действительно может стать фактором,

создающим ценность организации, и способствовать ее развитию и

самосовершенствованию.

27. ООО "САЛЬТУС"

Качество управления знаниями составляет 20,34%, это соответствует

установленным тенденциям. Низкий индекс управления знаниями объясняется низким

145

значением его составляющих. Наименее эффективным считается обмен знаниями,

программное обеспечение и управление знаниями, наиболее эффективным –

организационная среда, что объясняется положением организации на нисходящей кривой

ЖЦО. Для повышения своих показателей организации необходимо заняться улучшением

условий для создания знаний и управления уже имеющимися в организации знаниями.

28. ООО "СК "Дальстар"

Качество управления знаниями составляет 13,43%, что соответствует

установленным тенденциям; качество управления знаниями резко падает, когда

организация переходит на убывающую часть кривой ЖЦО, и сохраняет только ключевые

элементы системы управления знаниями, необходимые для поддержания ее

жизнедеятельности. Низкий индекс управления знаниями объясняется низким значением

его составляющих. Наименее эффективным считается обмен знаниями, удалением знаний,

программное обеспечение и управление знаниями, наиболее эффективным –

организационная среда, что объясняется положением организации на нисходящей кривой

ЖЦО. Для повышения своих показателей организации необходимо заняться улучшением

условий для создания знаний и управления уже имеющимися в организации знаниями.

29. ОАО МК "Воронежкий"

Качество управления знаниями составляет 27,53%, это соответствует

установленным тенденциям. Низкий индекс управления знаниями объясняется низким

значением его составляющих, однако по сравнению с другими организациями показатели

достаточно высоки, что говорит о том, что управление знаниями все еще является одним

из действенных функционалов организации. Для поддержания эффективности

деятельности организации необходимо заняться улучшением организационных условий

для создания и управления имеющимися в организации знаниями.

30. Федеральная служба по техническому и экспортному контролю

Качество управления знаниями составляет13,36%, что соответствует

установленным тенденциям; качество управления знаниями резко падает, когда

организация переходит на убывающую часть кривой ЖЦО, и сохраняет только ключевые

элементы системы управления знаниями, необходимые для поддержания ее

жизнедеятельности. Низкий индекс управления знаниями объясняется низким значением

его составляющих, наименее эффективными считаются обучающая среда, удаление

знаний и обмен знаниями; высокий уровень программного обеспечения. Для поддержания

эффективности деятельности организации необходимо заняться улучшением

146

организационных условий для создания и управления имеющимися в организации

знаниями.

АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ

Подобный подход к определению стадии жизненного цикла имеет ряд

преимуществ для исследования: во-первых, это позволяет не только определить стадию

ЖЦО, но и качественные характеристики организации на этой стадии, а именно, занимает

ли она стабильное положение, или недавно совершила переход, или близка к переходу на

следующий этап; во-вторых, это позволяет проранжировать организации не только по

стадиям, но еще и внутри стадий, что делает анализ более точным и качественным. В

рамках исследования является возможным определить положение на кривой ЖЦО

следующим образом: Уверенная позиция – разрыв с предыдущей и последующей

стадиями больше либо равен 40%; Близость к переходному периоду – разрыв с

последующей стадией 20-30%; Недавний переход – разрыв с предыдущей стадией 10-20%.

Следовательно, у нас появляется возможность проранжировать организации

согласно их точной позиции на кривой жизненного цикла (см.Таблица Сводная таблица

исследования), то есть, исследовательский подход позволил определить для каждой из

компаний выборки свое личное место на кривой ЖЦО не только по отношению к стадии,

но и по отношению к другим компаниям. Это также позволяет проследить, как

проявляется управление знаниями не только при переходе от стадии к стадии, но и внутри

стадий для перечня конкретных компаний, относящихся к ней.

Таким образом, у нас появляется возможность проследить следующую

зависимость: организация занимает определенное положение на кривой жизненного цикла

за счет набора определенных факторов, одним из которых является знание и управление

им. Получается, что жизненный цикл организации является постоянным, а управление

знаниями - переменным фактором. Обозначим набор факторов, исключающих управление

знаниями как - (...), этап жизненного цикла организации как -У, а управление знаниями

как - Х; получим следующую функциональную зависимость:

Эта зависимость означает, что отдельно взятая организация имеет больше

возможностей повлиять на факторы своего развития - одним из которых является

управление знаниями, а результатом этого воздействия будет изменение положения на

кривой ЖЦО.

Таблица 10. Сводная таблица исследования.

№

Организация

Сфера деятельности

ЖЦО

Позиция на

кривой ЖЦО

Качество

УЗ

147

№

Организация

Сфера деятельности

ЖЦО

Позиция на

кривой ЖЦО

Качество

УЗ

ООО "СГИТЦ"

Торговля компьютерами

и периферийными

устройствами

ухаживание

Близость к

переходному

периоду (0,24)

66,5

ООО "БГ-ГРУППА"

Научные исследования

и разработки

ухаживание

Переходный

период (0,17)

52,29

ООО "Мега магнит"

Производство и

продажа магнитов

большой мощности

младенчество

Уверенная

позиция,

возможная

близость к

переходному

периоду (0,29)

26,6

ООО "Бизнеском"

Торговля компьютерами

и периферийными

устройствами

младенчество

Уверенная

позиция,

возможная

близость к

переходному

периоду (0,22)

30,35

ООО "СЕРЛЕНГ"

Общестроительные

работы

давай-давай

Уверенная

позиция (0,48)

46,95

ООО "Микро Лана"

Торговля компьютерами

и периферийными

устройствами

давай-давай

Уверенная

позиция (0,4)

76,31

ЗАО "Офис-персонал"

Курьерская

деятельность

давай-давай

Уверенная

позиция (0,37)

36,1

ООО "Евросервис"

Курьерская

деятельность

давай-давай

Уверенная

позиция (0,34)

47,85

ООО "ДЕНТ КА"

Оптовая торговля

фармацевтическими и

медицинскими товарами

юность

Уверенная

позиция (0,44)

60,49

ООО "Тереховский

ЗБИ"

Производство стеновых

блоков и тротуарной

плитки

юность

Уверенная

позиция (0,38)

51,62

ООО "КОНСАЛТ"

Вспомогательная

деятельность в сфере

финансового

посредничества

юность

Близость к

переходному

периоду (0,30)

52,22

ООО "МПЗ "Сетунь"

Производство пищевой

продукции

расцвет

Недавний

переход со

стадии юность,

разрыв 0,08

71,23

ООО "Декорт"

Оптовая торговля

пищевыми продуктами

расцвет

Уверенная

позиция (0,39)

78,4

ОАО "Лукойл"

Разведка, добыча,

переработка и

реализация

нефтепродуктов

расцвет

Уверенная

позиция (0,36)

73,90

ООО "Ноутбук Сити"

Торговля компьютерами

и периферийными

устройствами

расцвет

Уверенная

позиция (0,34)

80,07

ОАО "Новатэк"

Оптовая торговля

топливом

расцвет

Уверенная

позиция (0,28)

71,15

ООО "РЦ ДИС"

Технический контроль,

испытания и анализ

расцвет

Уверенная

позиция (0,28)

74,48

148

№

Организация

Сфера деятельности

ЖЦО

Позиция на

кривой ЖЦО

Качество

УЗ

ООО "Пасмос"

Деятельность в области

архитектуры и

строительства

стабильность

Уверенная

позиция,

недавний

переход(0,6)

80,15

ОАО "Сочинский

мясокомбинат"

Переработка и

производство мясной

продукции

стабильность

Уверенная

позиция (0,61)

75,81

ООО "Трансюг-

магистраль"

Строительство зданий и

сооружений, а также

деятельность по

перевозке грузов

стабильность

Уверенная

позиция (0,52)

80,32

ООО "СИМПЭКС"

Организация перевозок

грузов

стабильность

Уверенная

позиция (0,51)

80,15

"Unicotrade LLC"

Логистика и

таможенное

оформление

стабильность

Уверенная

позиция (0,44)

80,24

ФЛ "Луховицкий" ПО

"КООПТОРГ"

Оптовая торговля

живыми животными и

сельскохозяйственным

сырьем

стабильность

Уверенная

позиция (0,43)

72,22

ООО

"Брянскрегионопт"

Оптовая торговля

алкогольными и

другими напитками

стабильность

Уверенная

позиция (0,43)

70,56

ООО "Автоимпекс"

Организация перевозок

грузов

стабильность

Уверенная

позиция (0,42)

80,24

ООО

"Дальгидроспецстрой"

Производство

общестроительных

работ

стабильность

Уверенная

позиция (0,39)

71,47

ООО "СК "Дальстар"

Страхование жизни и

накопление

старение

Отрыв 0,2

13,43

ООО "САЛЬТУС"

Производство цемента

старение

Отрыв 0,3

20,34

ОАО МК

"Воронежский"

Переработка молока и

производство сырья

старение

Отрыв 0,35

27,53

ФСТЭК

Государственная служба

по техническому и

экспортному контролю

старение

Отрыв 0,4

13,36

В рамках жизненного цикла Адизеса ось У однозначно не определена, однако в

своей работе он пишет, что имеет в виду "уровень развития организация", не давая какой-

либо точной трактовки данного понятия. Переменная "жизненный цикл", таким образом,

является фактором, определяющим и влияющим на развитие организации. Это позволяет

нам рассматривать передвижение вверх по кривой жизненного цикла как развитие

организации. Однако в рамках данного исследования, приоритетной задачей ставится

определить влияние управления знаниями на жизненный цикл, то есть оценить

149

конкретный фактор - управление знаниями, и его реальное воздействие на положение

организации на кривой жизненного цикла. Таким образом, мы получаем тридцать точек на

плоскости, обладающих следующими координатами Х;У, где Х - качество управления

знаниями, а У - ранг жизненного цикла организации:

Рисунок 46. Управление знаниями на разных этапах ЖЦО, 30 респондентов.

Если анализировать выборку из тридцати компаний, то по причине рассматриваемых

отклонений мы получаем недостоверные результаты исследования. Корреляция между

рассматриваемыми переменными будет отрицательной: cor=-0,031595941 (рассчитано в

EXCEL).

Более того, в рамках кластерного анализа будет выделяться по четыре типа

кластеров, которые учитывают исследуемые отклонения:

Таблица 11. Кластерный анализ 30 респондентов.

Метод первой

касательной

Эмпирический метод

Метод суммы

Метод второй

касательной

СГИТЦ

ДЕНТ

КА

МПЗ

Сетунь

Лукойл

Новатэк

РЦ

ДИС

ФЛ

Луховицкий

Брянскрегионопт

Микро

Лана

Декорт

Лукойл

Ноутбук Сити

РЦ

ДИС

Пасмос

МК Сочинский

Трансюг-магистраль

СИМПЭКС

Unicotrade LLC

Ноутбук Сити

Пасмос

Трансюг-магистраль

СИМПЭКС

Unicotrade LLC

Автоимпекс

Микро Лана

Декорт

Ноутбук Сити

Пасмос

Трансюг-магистраль

СИМПЭКС

Unicotrade LLC

Автоимпекс

СГИТЦ

БГ-ГРУППА

Мега-магнит

Бизнеском

СЕРЛЕНГ

Микро Лана

Офис-персонал

Евросервис

ДЕНТ КА

ЗБИ

Консалт

Сетунь

Декорт

Лукойл

Ноутбук

Сити

Новатэк

РЦ ДИС

Пасмос

МК Сочинский

ТЮМ

Симпэкс

Unicotrade

Луховицкий

Брянскрегионопт

Автоимпекс

Дальгидроспецстрой

Дальстар

САЛЬТУС

МК Воронежский

ФСТЭК

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Ух-ние Мл-во Д-Д Юность Расцвет Стабильность Старение

Этапы ЖЦО

Качество УЗ

150

Метод первой

касательной

Эмпирический метод

Метод суммы

Метод второй

касательной

Дальгидроспецстрой

Автоимпекс

Микро

Лана

Декорт

Ноутбук

Сити

Пасмос

МК

Сочинский

Трансюг

магистраль

СИМПЭКС

Unicotrade

LLC

Автоимпекс

СГИТЦ

БГ-ГРУППА

ДЕНТ КА

МПЗ Сетунь

Новатэк

ФЛ Луховицкий

Брянскрегионопт

Дальгидроспецстрой

Микро Лана

Декорт

Лукойл

РЦ ДИС

МК Сочинский

ФЛ Луховицкий

МПЗ Сетунь

Лукойл

Новатэк

РЦ

ДИС

МК Сочинский

ФЛ Луховицкий

Брянскрегионопт

Дальгидроспецстрой

БГ-ГРУППА

СЕРЛЕНГ

Офис-персонал

Евросервис

Тереховский

ЗБИ

КОНСАЛТ

Мега магнит

Бизнеском

СЕРЛЕНГ

Офис-персонал

Евросервис

Тереховский ЗБИ

КОНСАЛТ

САЛЬТУС

МК Воронежский

СГИТЦ

БГ-ГРУППА

ДЕНТ

КА

МПЗ Сетунь

Новатэк

Брянскрегионопт

Дальгидроспецстрой

СГИТЦ

БГ-ГРУППА

СЕРЛЕНГ

Евросервис

ДЕНТ

КА

Тереховский ЗБИ

КОНСАЛТ

Дальстар

САЛЬТУС

МК

Воронежский

ФСТЭК

Мега

магнит

Бизнеском

Дальстар

ФСТЭК

Мега магнит

Бизнеском

СЕРЛЕНГ

Офис-персонал

Евросервис

Тереховский ЗБИ

КОНСАЛТ

Дальстар

САЛЬТУС

МК Воронежский

ФСТЭК

Мега магнит

Бизнеском

Офис-персонал

Дальстар

САЛЬТУС

МК Воронежский

ФСТЭК

Очевиден тот факт, что результаты кластерного анализа сильно варьируются, более

того, имеются случаи спорных организаций. По методу первой касательной выделяется

четыре кластера: к первому относится 40,4% результатов - это 30% организаций; ко

второму относится 35,9% результатов - это 30% организаций; к третьему относятся 16,3%

результатов - это 20% организаций; и к четвертому кластеру относится 7,5% результатов -

это 20% организаций. В рамках эмпирического метода также выделяется четыре кластера:

к первому относится 48,8% результатов - это 36,7% организаций; ко второму относится

30,4% результатов - это 26,7% организаций; к третьему относятся 19,3% результатов - это

30% организаций; и к четвертому кластеру относится 1,5% результатов - это 6,7%

организаций. По методу суммы: к первому относится 27,3% результатов - это 20%

организаций; ко второму относится 25,6% результатов - это 20% организаций; к третьему

относятся 26,3% результатов - это 23,3% организаций; и к четвертому кластеру относится

151

20,8% результатов - это 36,7% организаций. По методу второй касательной: к первому

кластеру относится 36,1% результатов - это 26,7% организаций; ко второму относится

33,0% результатов - это 26,7% организаций; к третьему относятся 21,4% результатов - это

23,3 организаций; и к четвертому кластеру относится 9,5% результатов - это 23,3%

организаций.

Организации, выбивающиеся из результатов кластерного анализа, и явившиеся

причиной отрицательной корреляции хорошо видны на Рисунке Управление знаниями на

разных этапах ЖЦО; к ним относятся: СГИТЦ, БГ-ГУППА, СЕРЛЕНГ, Микро Лана (на

возрастающей кривой ЖЦО), и МК Воронежский, САЛЬТУС, Дальстар, ФСТЭК (на

убывающей кривой ЖЦО). В первом случае у организаций еще недостаточно

возможностей для полной реализации управления знаниями - качество управления

знаниями высокое, а этап жизненного цикла не позволяет реализовать в полной мере его

потенциал. Во втором случае у организаций либо уже нет знаний, либо управление ими не

осуществляется; эти организации представляют из себя "дойных коров" - они приносят

прибыль только за счет своего размера и инерциального существования.

В связи с этим, автор считает целесообразным провести анализ, исключив

нерепрезентативные организации, а именно: СГИТЦ, БГ-ГУППА, СЕРЛЕНГ, Микро Лана,

МК Воронежский, САЛЬТУС, Дальстар, ФСТЭК. Однако автор считает, что необходимо

проводить исключение организаций постепенно, а именно, для начала, исключить

организации, занимающие положение в начале кривой ЖЦО, затем в самом конце, и

только после этого полностью исключить нерепрезентативную выборку. Объяснить эту

логику можно следующим: в данном случае, мы получим более точные результаты

относительно зависимостей на возрастающей и нисходящей кривой, что позволит нам

сделать выводы максимально обоснованными.

В первом случае предполагается исключить из анализа следующие компании:

СГИТЦ, БГ-ГУППА, СЕРЛЕНГ, Микро Лана. Получаемая для данной выборки

корреляция отрицательна и равна cor=-0,032. Объяснить подобную отрицательную

корреляцию можно следующим: во-первых, рассматривается часть восходящей кривой и

несколько значений на нисходящей; во-вторых, недостаточно значений для нисходящей

кривой. Для проведения анализа на нисходящей кривой требуется большее количество

компаний, и такой же подробный анализ их положения, как провел автор для восходящей

кривой. В связи с недостаточным количеством данных, которые наряду с этим,

опровергаются статистикой, автор подтверждает нерепрезентативность данных

организаций и исключает их из анализа.

152

Во втором случае исключаются организации, занимающие положение в самом

конце кривой ЖЦО: МК Воронежский, САЛЬТУС, Дальстар, ФСТЭК. Для данной

выборки мы получаем корреляцию равную cor=0,7. Это подтверждает наше

предположение о том, что между ЖЦО и УЗ существует положительная зависимость на

восходящей кривой жизненного цикла, даже несмотря на существующие отклонения и

нерепрезентативные результаты. Однако так как данные компании являются

исключительными, несмотря на положительный результат, автор считает целесообразным

рассмотреть, как ведут себя организации, удовлетворяющие всем условиям исследования,

и не выбивающиеся из общей тенденции.

Для этого проведем анализ по 22 организациям, являющимся репрезентативными.

Исключение нерепрезентативных организаций привело к тому, что логарифмическая

линия тренда повторяет возрастающую кривую Адизеса, а второй линейный фильтр

показывает незначительные отклонения. Убывающая кривая в исследовании не

рассматривается, поэтому ее поведение неизвестно.

Рисунок 47. Распределение с экспоненциальной и вторым линейным фильтром.

На возрастающей кривой жизненного цикла между положением организации и

управлением знаниями в ней с высокой точностью R2 =0,815 существует логарифмическая

зависимость, описываемая функцией y = 1,815e0,030x. Корреляция, наблюдающаяся между

исследуемыми переменными, в случае исключения нерепрезентативных организаций,

очень высокая и составляет cor=0,82. Это говорит о наличии высокой статистической

зависимости между исследуемыми переменными, то есть изменение качества управления

знаниями приводит к изменению этапа ЖЦО, а именно передвижению вверх по кривой

y = 1,8153e0,0305x

R² = 0,8159

0 20 40 60 80 100

Этапы ЖЦО

Качество Управления Знаниями

Экспоненциальная

(Ряд1)

2 линейный фильтр

(Ряд1)

Мл-во Д-Д Юность Расцвет Стабильность

153

жизненного цикла. Таким образом, организация в состоянии улучшить свое положение на

кривой жизненного цикла за счет такого фактора, как знания.

В рамках кластерного анализа для репрезентативной выборки будет выделяться

четыре типа кластеров, один из которых будет показывать отклонения от кривой, которые

удовлетворяют условиям исследования, поэтому его можно не учитывать при

рассмотрении: кластер первого типа - компании Мега магнит, Бизнеском, Офис-персонал;

кластер второго типа - Евросервис, ДЕНТ КА, Тереховский ЗБИ, КОНСАЛТ; кластер

третьего типа - МПЗ Сетунь, Декорт, Лукойл, Ноутбук Сити, Новатэк, РЦ ДИС, Пасмос,

МК Сочинский, Трансюг-магистраль, СИМПЭКС, Unicotrade LLC, ФЛ Луховицкий,

Брянскрегионопт, Автоимпекс, Дальгидроспецстрой. Изобразим графически:

Рисунок 48. Управление знаниями на разных этапах ЖЦО, 22 респондента.

Теперь можно заметить, что исключив нерепрезентативную выборку из 8

компаний, мы получили логарифмическую кривую, описывающую рассматриваемое

взаимодействие математически. Для анализируемой выборки выделяется три кластера,

которые объединяют в себе этапы жизненного цикла следующим образом: младенчество и

давай-давай; давай-давай и юность; расцвет и стабильность. Это может говорить о том,

что организации, относящиеся к одному кластеру (и этапы их ЖЦ) обладают схожими

Мега магнит

Бизнеском

Офис-персонал

Евросервис

ДЕНТ КА

Тереховский ЗБИ

КОНСАЛТ

МПЗ Сетунь

Декорт

Лукойл

Ноутбук Сити

Новатэк

РЦ ДИС

Пасмос

МК Сочинский

ТЮМГ

СИМПЭКС

Unicotrade LLC

ФЛ Луховицкий

Брянскрегионопт

Автоимпекс

Дальгидроспецстрой

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Младенчество Д-Д Юность Расцвет Стабильность

Этапы ЖЦО

Качество УЗ

154

характеристиками, и целесообразнее рассматривать возрастающую кривую жизненного

цикла, поделив ее на три части.

ВЫВОДЫ

Таким образом, в результате проведенного исследования автор приходит к

следующим выводам:

1. Целесообразным является исключать из анализа организации

находящиеся на начальном и завещающем этапах жизненного цикла, так

как в первом случае - организации не имеют возможность для реализации

потенциала управления знаниями; а втором случае - знания

капитализируются и управление ими считается избыточной функцией. В

случае анализа 30 организаций наблюдается отрицательная корреляция, и

сбой в кластерном анализе - что подтверждает необходимость

исключения нерепрезентативных организаций.

2. Исключение организаций на нисходящей кривой привело к тому, что

зависимость между изучаемыми показателями подтвердилась, cor=0,7, то

есть на восходящей кривой жизненного цикла действительно существует

положительная зависимость между УЗ и ЖЦО, даже с учетом возможных

отклонений и исключений.

3. Жизненный цикл организации является постоянным (У), а управление

знаниями - переменным фактором (Х). Обозначив набор факторов,

исключающих управление знаниями как - (...), получим следующую

функциональную зависимость: . Эта зависимость означает,

что отдельно взятая организация может влиять на факторы своего

развития - одним из которых является управление знаниями, а

результатом этого воздействия будет изменение положения на кривой

ЖЦО.

4. Описанная функциональная зависимость (для репрезентативной выборки

из 22 организаций) подтверждается за счет очень сильной корреляции,

cor=0,82.

5. Для 22 организаций с высокой точностью R2 =0,815 автор получил

логарифмическую зависимость, описываемую функцией y = 1,815e0,030x.

6. В рамках кластерного анализа для 22 организаций выделяется три группы

кластеров, объединяющих в себе различные этапы ЖЦО следующим

образом: младенчество и давай-давай; давай-давай и юность; расцвет и

стабильность. Это может говорить о том, что организации, относящиеся к

155

одному кластеру (и этапы их ЖЦ) обладают схожими характеристиками,

и целесообразнее рассматривать возрастающую кривую жизненного

цикла, поделив ее на три части.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Концепция управления знаниями на сегодняшний день является не только частью

социальной и экономической науки, но и важной составляющей управления и политики в

целом. Из-за растущей популярности смысл и содержание этой концепции стали со

временем теряться. Все чаще возникают споры и противоречия относительно того, что

такое знания, как их использовать, и самое главное, как управлять ими эффективно.

Совсем недавно исследователи этого вопроса делились на две категории: одни

утверждали что знания - есть информация, и управление этой категорией не является

целесообразным; другие видели концептуальное отличие между знаниями и

информацией, и утверждали, что на современном этапе развития общества и экономики

бизнес приобретает все больше "знаниевых" характеристик. Спор такого характера имеет

место быть и по сей день, однако важность и принадлежность к категории "ресурсы

организации" уже не выносятся на обсуждение.

Организации сегодня функционируют в среде, где знания являются не только

ресурсом, но и ключевой компетенцией, следовательно, могут быть основой успеха

компании. Это определяет необходимость поиска различных вариантов соприкосновения

теорий управления организацией и управления знаниями. Выбранная автором модель -

управление знаниями на разных этапах жизненного цикла организации - является не

только максимально приближенной к реальности, но и легкой в понимании, оценке и

применении.

Подход, разработанный автором в рамках исследования заключается в том, чтобы

подходить к развитию организации (передвижению вверх по кривой жизненного цикла) за

счет использования различного рода факторов, некоторые из которых являются

доминантными. Как было сказано ранее, фактор знаний в условиях современной

рыночной среды не только может, но и должен считаться в организации доминантным.

Более того, как показало исследование существующих моделей ЖЦО, все авторы в той

или иной степени затрагивали вопрос управления знаниями, но не говорили, как именно

проявляется этот фактор в рамках жизненного цикла организации.

Автор определил, что жизненный цикл знаний в организации зависит от двух

ключевых факторов: актуальность знаний и трансформация знаний с индивидуального

156

уровня на организационный. Относительно первого фактора, в ходе исследования было

выявлено, что у знания есть два варианта развития: либо трансформация в новое знание и

повторение жизненного цикла; либо угасание и потеря актуальности – в данном случае

происходит удаление существующего знания. Переход знания с индивидуального уровня

на групповой, и далее на организационный – является основой жизненного цикла знаний,

это отмечают все авторы рассмотренных выше моделей. Это говорит о том, что целью

управления знаниями в организации является формирование некого коридора,

способствующего беспрепятственной трансформации знаний на организационный

уровень, а также формирование доступа к знаниям всем сотрудникам организации. Такое

видение рассматриваемого вопроса позволило автору разработать модель, которая

показывает, за счет особого кода, включающего в себя код Адизеса и код УЗ, как именно

проявляются знания и управление ими при передвижении организации по кривой

жизненного цикла, то есть какое место могут занимать знания в развитии организации.

Автор в рамках второй главы предложил возможные варианты зависимости,

возникающей между управлением знаниями и положением организации на кривой ЖЦО:

влияние УЗ на ЖЦО, и влияние ЖЦО на УЗ. В первом случае автор рассматривает

управление знаниями как доминантную функцию организации, и отвечает на вопрос о

том, как организация может передвигаться по кривой жизненного цикла, применяя

концепцию управления знаниями. Во втором случае управление знаниями

рассматривается как одна из функций, необходимых для поддержания жизнеобеспечения

организации, поэтому речь идет только о необходимых организации составляющих на

каждом этапе жизненного цикла. Автором также рассматриваются нестандартные случаи

взаимодействия: когда управление знаниями имеет очень сильное влияние на развитие

организации, и, когда жизненный цикл не зависит от управления знаниями.

В рамках третьей главы автор апробировал разработанную модель на практике. Для

этого им была составлена анкета, позволяющая ответить на каком этапе жизненного цикла

находится организация, и каково качество управления знаниями, присущее ей. В ходе

исследования было опрошено 30 организаций, в каждой по 15 респондентов. Анализ

результатов анкетирования показал, что 8 организаций являются нерепрезентативной

выборкой, так как в первом случае они занимают положение в самом начале кривой

жизненного цикла (не имеют достаточно возможностей для реализации своего знаниевого

потенциала), а во втором случае занимают положение в самом конце кривой жизненного

цикла (происходит капитализация имеющихся знаний, и управление знаниями является

избыточной функцией). Анализ оставшейся репрезентативной выборки из 22 организаций

157

показал, что между управлением знаниями и жизненным циклом существует

действительная функциональная зависимость.

Жизненный цикл организации является постоянным фактором (У), а управление

знаниями - переменным фактором (Х). Обозначив набор факторов, исключающих

управление знаниями как - (...), автор получил следующую функциональную зависимость:

. Эта зависимость означает, что отдельно взятая организация может влиять

на факторы своего развития - одним из которых является управление знаниями, а

результатом этого воздействия будет изменение положения на кривой ЖЦО. Описанная

функциональная зависимость (для репрезентативной выборки из 22 организаций)

подтверждается за счет очень сильной корреляции, cor=0,82. Этот результат говорит о

том, что внедрение и развитие управления знаниями в организации действительно может

повлиять на ее положение на кривой жизненного цикла, то есть, способствовать развитию

организации. На возрастающей кривой жизненного цикла между положением

организации и управлением знаниями в ней с высокой точностью R2 =0,815 существует

логарифмическая зависимость, описываемая функцией y = 1,815e0,030x. В рамках

кластерного анализа для 22 организаций выделяется три группы кластеров,

объединяющих в себе различные этапы ЖЦО следующим образом: младенчество и давай-

давай; давай-давай и юность; расцвет и стабильность. Это может говорить о том, что

организации, относящиеся к одному кластеру (и этапы их ЖЦ) обладают схожими

характеристиками, и целесообразнее рассматривать возрастающую кривую жизненного

цикла, поделив ее на три части.

Автором была изучена возрастающая кривая жизненного цикла организации, так

как основной идеей исследования было посмотреть, возможно ли развитие организации за

счет управления знаниями. Однако в ходе исследования было выявлено, что авторская

модель показывает, какие негативные характеристики стадий упадка присущи

организациям. В связи с этим, автор считает, что целесообразным является продолжить

исследование, и посмотреть, может ли управление знаниями являться инструментом

предотвращения гибели организации - то есть ее падения по нисходящей кривой

жизненного цикла.

Таким образом, автор достиг поставленной в начале исследования цели - определил

зависимость между управлением знаниями в организации и ее положением на кривой

ЖЦО. Для достижения этой цели автор решил следующие задачи:

1. Охарактеризовал возникающие взаимодействия между управлением

знаниями и этапами жизненного цикла организации;

158

2. Выявил функциональную зависимость, отражающую взаимодействия

между управлением знаниями и этапами жизненного цикла организации

за счет особого кода, включающего в себя код Адизеса и код управления

знаниями;

3. Разработал метод для измерения уровня функциональной зависимости

между управлением знаниями и положением организации на кривой

ЖЦО и апробировал его на выборке из 30 организаций;

4. Проанализировал, верифицировал и оценил результаты практического

исследования, сделал выводы и разработал предложения для

дальнейшего исследования.

159

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Винер Н. Кибернетика и общество. М.: Изд-во иностр.лит., 1958.

2. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: человек, стратегия,

организация, процесс: Учебник.-М.: Изд-во МГУ, 1995 г.

3. Гапоненко А.Л., Орлова Т.М. Управление знаниями. Как превратить знания

в капитал, - М.: Эксмо, 2008.

4. Глазл Ф. Динамичное развитие предприятия. Как предприятия - пионеры и

бюрократия могут стать эффективными / Ф. Глазл, Б. Ливехуд. – Калуга :

Духовное познание, 2000.

5. ГоловкинаО.В. Механизм оценки финансово-экономической стабильности

функционирования предприятия. М., 2003.

6. Грейнер Л.Е. Эволюция и революция в процессе роста

организации//Вести.С.-Петерб.ун-та. Сер.Менеджмент. Вып.4, 2002.

7. Емельянов Е. Н. Жизненный цикл организационного развития /Е.Н.

Емельянов, С.Е. Поварницына // Организационное развитие. – № 2, 2006.

8. Климов С.М. Интеллектуальные ресурсы организации. СПб.:ИВЭ-СЭП;

Знание, 2000.

9. Камерон Э., Управление изменениями/ Э.Камерон, М.Грин. - М.: Изд-во

"Добрая книга", 2006г.

10. Крис Коллисон и Джефф Парсел, Учитесь летать/Пер.с англ. – М.:Институт

комплексных стратегических исследований, 2006.

11. Лейф Эдвинсон "Корпоративная долгота. Навигация в экономике,

основанной на знаниях". – М.: ИНФРА-М, 2005.

12. Макаров В., Клейнер Г. Микроэкономика знаний. – М.: Экономика, 2007.

13. Маршев В.И. История управленческой мысли: Учебник. – М.: ИНФРА-М,

2005.

14. Мильнер Б.З. Концепция управления знаниями в современных

организациях/ Российский журнал менеджмента №1, 2003.

15. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004.

16. Мироненко Ю. Д. Роль стратегического управления компанией в ее

организационном развитии / Ю. Д. Мироненко, А. К. Тереханов //

Корпоративные системы. – № 5, 2004.

160

17. Морган Г., Образы организации/ пер. И.Матвеева, Р.Самуненков/Манн,

Иванов и Фербер, 2008г.

18. Полани М. Личностное знание. М.: Прогресс, 1985.

19. Рубинштейн М.Ф., Фирстенберг А.Р. Интеллектуальная организация. –

ИНФРА-М, 2003.

20. Трофимова Л.А. Управление знаниями: учебное пособие/Л.А.Трофимова,

В.В.Трофимов. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012.

21. Управление знаниями организации: учебное пособие/ В.А.Дресвянников. –

М.:КНОРУС, 2010.

22. Философия для аспирантов: учеб.пособие/ В.П.Кохановский,

Е.В.Золотухина, Т.Г.Лешкевич и др. 2-е изд. Ростов н/Д: Феникс, 2003

23. Хэнкс С. Х., Уотсон К. Дж., Янсен Э., Чандлер Г. Н. Уточнение структуры

жизненного цикла: таксономическое исследование конфигураций стадий

роста в высокотехнологичных организациях. Российский журнал

менеджмента 5 (3), 2007.

24. Экономика, основанная на знаниях. – М.: РАГС, 2006.

25. Adizes I., Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and

What to Do about It. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1989.

26. Ackoff R., From data to wisdom. Journal of Applied Systems Analysis, 16, 1989.

27. Aharony J., Falk H. and Yehuda N.. Corporate Life Cycle and the Relative Value

– Relevance of Cash Flow versus Accrual Financial Information, 2006.

28. Allee V., Knowledge Networks and communities of practice, OD Practitioner

Vol.32, №4, 1997.

29. Alavi M., Leidner D., Review: knowledge management and knowledge

management systems: conceptual foundations and research issues, MIS Quarterly

25, 2001.

30. Alavi M., Leidner D., Knowledge Management systems: issues, challenges and

benefits. Communications of the Association for Information Systems, 1 (7),

1999.

31. Albert S., Knowledge Management living up to the hype? Midrange Systems,

11(13), 1998.

32. Apurva A. et al., Understanding Knowledge Management: a literature review,

International Journal of Engineering Science and Technology, Vol.3 No. 2 Feb

2011.

33. Argyris C., On Organizational Learning, Blackwell, Cambridge, MA, 1993.

161

34. Argyri, Knowledge for action, CA: Jossey-Bass, 1993.

35. Aune B., Rationalism, empiricism, and pragmatism: an introduction. New York:

Random House, 1970.

36. Awad M., Ghaziri H., Knowledge Management. Pearson Education International,

Upper Saddle River, NJ, 2004.

37. Bassi, Harnessing the power of intellectual capital. Training and Development,

51(2), 1997.

38. Becerra-Fernandez, I.-Gonzalez, Sabherwal R., Knowledge Management:

Challenges, Solutions and Technologies, Pearson, Printice Hall, New Jersey,

2004.

39. Beckman T., Methodology for Knowledge Management, the IASTED

International Conference on Artificial Intelligence and Soft Computing, ASC ’97,

Banff, IASTED ACT Press, 1997.

40. Beckman T., The current state of Knowledge Management. In Liebowitz, J.

(Eds), Knowledge Management Handbook, CRC Press, Boca Raton, FL, 1999.

41. Bohn R., Measuring and managing technological knowledge. Sloan Management

Review, 26(1), 1994.

42. Beijerse R., Questions in Knowledge Management: defining and conceptualizing

a phenomenon. Journal of Knowledge Management, 3(2), 1999.

43. Bell D., The Coming of Post-Industrial Society. N. Y., 1976.

44. Bell D., The Social Framework of the Information Society (in: Forester, T. (ed):

The Microelectronics Revolution: The Complete Guide to the New Technology

and Its Impact on Society MIT Press, Cambridge, Mass.), 1980.

45. Bender S., Fish A., The transfer of knowledge and the retention of expertise: the

continuing need for global assignments. Journal of Knowledge Management, 4(2),

2000.

46. Bennet A., and Bennet D., “Characterizing the Next Generation Knowledge

Organization” Knowledge and Innovation: Journal of the KMCI, 1, №2, 2000.

47. Bhatt G., Knowledge Management in organizations: examining the interaction

between technologies, techniques and people. Journal of Knowledge Management

5(1), 2001.

48. Birkett, Knowledge Management, Chartered Accountants Journal of New

Zealand, 74(1), 1995.

49. Bounfour A., The Management of Intangibles. The Organisation’s Most Valuable

Assets. London: Routledge, 2003.

162

50. Chait L., Creating a successful knowledge management system, The Journal of

Business Strategy 20, 1999.

51. Chorafas D., Expert systems at the banker’s reach. International Journal of Bank

Marketing, 5(4), 1997.

52. Crossan M., Lane H. White R., An organizational learning framework: From

intuition to institution. Academy of Management Journal, 24, 1999.

53. Davenport T., DeLong D., and Beers M., Successful Knowledge Management

projects. Sloan Management Review, 39(2), 1998.

54. Davenport T., Prusak L., Working Knowledge: How Organizations Manage What

They Know. Harvard Business School Press, Boston, MA, 1998.

55. David E., Hugh C., Davis, The Knowledge Life Cycle for e-learning, Int. J. Cont.

Engineering Education and Lifelong Learning, Vol.16 2006.

56. Desouza K., New Frontiers of Knowledge Management, Palgrave Macmillan,

New York, 2005.

57. De Pablos P., Knowledge Management and organizational learning: Typologies of

knowledge strategies in the Spanish manufacturing 1995 to 1999. Journal of

Knowledge Management, 6(1), 2002.

58. Downs A., Inside Bureaucracy, Boston: Little Brown&Co, 1967.

59. Drucker P., Post-Capitalist Society. Oxford: Botterworth Heinemann, 1993.

60. Duff, Alistair, Information Society Studies (Routledge Research in Information

Technology and Society, Routledge), 2000.

61. Flamholtz E.G., 1986. Managing The Transition From An Entrepreneurship To A

Professionally Managed Firm. Jossey_Bass: SanFrancisco, CA .

62. Frid R., Common KM Framework For The Government Of Canada: Frid

Framework For Enterprise Knowledge Management, Canadian Institute of

Knowledge Management, Ontario, 2003.

63. Goldman A., Discrimination and Perceptual Knowledge. The Journal of

Philosophy 73, 1991.

64. Grant R.M., Toward knowledge based theory of the firm. Strategic Management

Journal 17, Winter Special Issue, 1996.

65. Gallup S., Dattero R., Hicks R., Knowledge Management systems: an architecture

for active and passive knowledge. Information Resource Management Journal,

15(1), 2002.

66. Hult G., An integration of thoughts on knowledge management, Decision

Sciences 34, 2003.

163

67. James W., Pragmatism, New York: Longmans, 1907.

68. Katz D., Kahn R., The social psychology of organizations. New York: John

Wiley&Sons, 1978.

69. Kant I., Critique of Pure Reason/Trans. Smith N.K. NY: St.Martin’s Press, 1965.

70. Kimberly J., Issues in Creation of Organizations: Initiation, Innovation, and

Institutionalization// Academy of Management Journal, Vol.22.N3, 1979.

71. King J., Editorial notes, Information Systems Research, 4(4), 1993.

72. Kogut B., Zander U., Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the

Replication of Technology, Organization Science, 3(3) 1992.

73. Lester D.L., Parnell J.A., Carraher A., Organizational life cycle: A fivestage

empirical scale. International Journal of Organizational Analysis 11 (4), 2003.

74. Lippitt G., Schmidt W., Crisis in a Developing Organization//Harvard Business

Review, Vol.45.N6, 1967.

75. Lyden F., Using Parsons’ Functional Analysis in the Study of Public

Organizations//Administrative Science Quarterly, Vol.20.N1, 1975.

76. Mack R., Ravin Y., Byrd R., Knowledge portals and the emerging digital

knowledge workplace. IBM Systems Journal, 40(4), 2001.

77. Maglitta J., Smarten up!. Computer world, 29(23), 1995.

78. Maier R., Knowledge Management Systems: Information and Communication

Technologies for Knowledge Management, 2nd ed., Springer-Verlag, Berlin,

2004.

79. Masuda Y., The Information Society as Post-Industrial Society (The World Future

Society, Tokyo, IIS, Washington D. C.), 1980.

80. Morgan N., Zou S., Vorhies D., Katsikeas S., Experiential and informational

knowledge, architectural marketing capabilities, and the adaptive performance of

export ventures: a crossnational study, Decision Sciences 34, 2003.

81. Mueller D., A Life Cycle Theory of the Firm //The Journal of Industrial

Economics, vol.20, July 1972.

82. Miller D., Friesen P.H, A longitudinal Study of Corporate Life Cycles //

Management Science, vol. 30, no. 10 (October 1984).Nickols F., The Knowledge

in Knowledge Management. Retrieved June 22, 2010 from Knowledge

Management, 1996.

83. Nissen M., An extended model of knowledge-flow dynamics. Communications of

the Association for Information Systems, 8, 2002.

164

84. Nonaka I., Takuchi H., The knowledge - creating company: how Japanese

companies create the dynamics of innovation. New York; Oxford University

Press, 1995.

85. O'Dell C., Grayson C., If Only We Knew What We Know: The Transfer of

Internal Knowledge and Best Practice. New York, NY: The Free Press, 1997.

86. O'Dell C., Wiig K., Odem P., Benchmarking Unveils Emerging Knowledge

Management Strategies. Benchmarking: An International Journal, 6(3), 1999.

87. O’Leary D., Using AI in knowledge management: knowledge bases and

ontologies, The Knowledge Management Yearbook 1999–2000, Butterworth-

Heinemann, 1999.

88. O'Sullivan K., Creating and executing an internal communications plan for

Knowledge Management systems deployments. Journal of Knowledge

Management, 11(2), 2007.

89. Quinn R., Cameron K., Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of

Effectiveness; Some Preliminary Evidence//Management Science, Vol.29.N1,

1983.

90. Ruggles R., The state of the notion: knowledge management in practice,

California Management Review 40, 1998.

91. Ruggles R., Knowledge Management Tools, Butterworth Heinemann, Boston,

MA, USA, 1997.

92. Rumizen M., The Complete Idiot's Guide to Knowledge Management, CWL

Publishing, 2002.

93. Sabherwal R., Becerra-Fernandez I., An empirical study of the effect of

knowledge management processes at individual, group, and organizational levels,

Decision Sciences 34, 2003.

94. Sabherwal R., Sabherwal S., Knowledge management using information

technology: determinants of short-term impact of firm value, Decision Sciences

36, 2005.

95. Sarvary M., Knowledge management and competition in the consulting industry,

California Management Review 41, 1999.

96. Scott W., The Management of Decline//Conference Board Record, N8, 1976.

97. Senge P., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning

Organization. London: Century Business, 1990.

98. Snowden D., The ecology of a sustainable Knowledge Management Program.

Knowledge Management, 1(6), 1998.

165

99. Sousa C., Hendriks P., The diving bell and the butterfly - the need for grounded

theory in developing a knowledgebased view of organizations, Organizational

Research Methods 9, 2006.

100. Stonehouse G., Pemberton J., Learning and Knowledge Management in

the intelligent organization. Participation & Empowerment: An International

Journal 7(5), 1999.

101. Strapko W., Knowledge Management. Software Magazine, 10(13), 1990.

102. Sveiby K., The New Organizational Wealth: Managing and Measuring

Knowledge Based Assets, Berrett Koehler, San Francisco, CA, 1997.

103. Teece D., Pisano G., Dynamic Capabilities and Strategic

Management//SMJ.Vol.18, 1997.

104. Thierauf R., Hoctor J., Optimal Knowledge Management, Idea Group, PA,

2006.

105. Tiwana A., The Knowledge Management Toolkit: Orchestrating IT,

Strategy, and Knowledge Platforms. Prentice practice. Journal of Strategic

Information Systems, 9(2-3), 2002.

106. Toffler A.. Future Shock, 1970

107. Torbet W., Pre-Bureaucratic and Post-Bureaucratic Stages of Oranization

Development//Interpersonal Development, Vol.5.N1, 1974.

108. Tuomi I., Data is more than knowledge implications of the reversed

knowledge hierarchy for Knowledge Management and organizational memory.

Journal of Management Information Systems, 16 (3), 1999.

109. Van der Spek, Spijkervet R., Knowledge Management: dealing

intelligently with knowledge, CRC Press, Boca Raton, FL, 1997.

110. Wiig K., Knowledge Management Foundations: Thinking about Thinking

– How People and Organizations Create, Represent and use Knowledge, Schema

Press, Arlington, TX, 1993.

111. Wiig K., Knowledge Management Foundation. – Arlington: Schema Press,

1993.

112. Wiig K., Knowledge Management, Schema Press, USA, 1994.

113. Williams R., Narratives of knowledge and intelligence beyond the tacit

and explicit. Journal of Knowledge Management, 10(4), 2006.

114. Willett S., Copeland L., Knowledge Management key to IBM's enterprise

plan. Computer Reseller News 800, 1-6, 1998.

115. Wertheimer M., Productive Thinking/Harper and Row, 1959.

166

116. Yan Zhipeng. A New Methodology of Measuring Corporate Lifecycle

Stages. January 2006.

117. Zarraga C., Garcia-Falcon J., Factors favoring knowledge management in

work teams, Journal of Knowledge Management 7, 2003.

167

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Опрос

Ранжируйте утверждения от 1 до 9, где 1 - наиболее верное, 9 - наименее верное

РАНГ

ЗНАНИЯ - ЭТО

Форма существования результатов познавательной и мыслительной

деятельности

Результат мыслительной деятельности, выраженный в доступной для

других индивидуумов форме

Основа принятия решений

Информация, полученная и обработанная индивидуумом или группой

Проверенный практикой результат познания какого-либо явления

Экономический ресурс, наравне с прочими материальными и

нематериальными ресурсами

Источник власти в обществе и организации

Конкурентное преимущество индивидуума и организации

Неоспоримая истина

РАНГ

УПРАВЛЯТЬ ЗНАНИЯМИ ЗНАЧИТ:

Создавать знания

Использовать знания

Использовать информационные технологии

Искать, создавать, распространять, хранить, использовать знания

Создавать уникальное знание - конкурентное преимущество организации

Создавать условия для возникновения новых идей, разработок, продуктов

Использовать имеющиеся в организации и вне ее знания для максимально

эффективной деятельности организации

Развивать имеющиеся в организации знания как ключевую компетенцию

Извлекать личностные знания для создания организационного знания

168

Приложение 2. Анкета

Указания по заполнению:

Анкета состоит из двух блоков: блок 1 – жизненный цикл

организации, блок 2 – уровень развития управления знаниями.

Каждый блок состоит из разделов, в которые включены

определенные утверждения. На каждое из предлагаемых

утверждений необходимо ответить да/нет/возможно (отметьте

выбранный ответ любым удобным для Вас способом: (X/V/O).

Будьте внимательны при оценке утверждений, так как

некоторые из них тесно связаны друг с другом, но имеют

весомое отличие. Для получения результатов исследования

оставьте, пожалуйста, Ваш электронный адрес в конце анкеты.

Благодарим Вас за участие в исследовании!

Информация о

компании

Название

Сфера

деятельности

Раздел

№

Показатель

Оценка показателя

Да

Нет

Возмо

жно

БЛОК 1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Раздел 1. Цель организации

Функционирование организации тесно связано с

формированием идеи ее основателя; то есть, риск,

принимаемый организацией, очень высок

Организация ориентирована на получение краткосрочной

прибыли, способствующей ее выживанию

Основной целью организации является ускоренный рост и

формирование устойчивых денежных потоков

Организация нацелена на систематический рост и

стабильные денежные потоки

Цель организации – достижение баланса между ростом,

прибылью и развитием

Организация стремится к формированию своей

уникальности и отличности от других, среди целей

организации – поиск уникального товарного предложения

Организация обслуживает себя и не стремится к

изменениям и дальнейшему развитию

Раздел 2. Задачи организации

Организация активно проводит маркетинговые

исследования, нацеленные на формирование

инновационной идеи

Основная задача организации – технологическая и

конструкторская подготовка и обеспечение производства

Организация находится на этапе начального производства и

реализации продукта

Организация занимается наращиванием производственной

мощности и увеличением объемов продаж

Организация нацелена на формирование и поиск новых

рынков

Среди основных задач организации – формирование

устойчивой сети поставщиков и улучшение и оптимизация

технологий производства

Организация нацелена на стабилизацию сети поставщиков

169

Организация стремится к индивидуализации и

модернизации предлагаемого рынку продукта

Организация проводит дополнительные исследования и

разработки, занимается поиском новых сфер положения

своей идеи

В организации происходит модернизация

производственной базы и сокращение производственной

инфраструктуры

Организация занимается продажей собственных лицензий,

патентов и ноу-хау

Раздел 3. Организационный характер

Организация находится в состоянии борьбы – за выход на

рынки, за потребителя, за поставщиков

Организация стремится к занятию определенного,

отличного от других положения на рынке, достижению

первичных целей и задач

Организация не боится изменений, а, наоборот,

способствует и поощряет их

Руководство организации считает, что диверсификация –

это залог благополучного и успешного развития

Основное внимание в организации уделяется развитию и

поддержанию организационных систем

Организация удовлетворена своим положением на рынке и

предлагаемым спектром продукции

Руководство организации препятствует возможным

изменениям, и предпочитает сохранять текущее положение

Раздел 4. Приоритет менеджмента

Организация уделяет большое внимание развитию и

внедрению инновационного продукта, основная цель –

производить и продавать

Менеджмент ориентирован на совершенствование и

модернизацию производственных линий и эффективность

производственных операций

Основная задача – расширение рынка уже имеющегося

продукта

Организация стремится к консолидации – укрупнению и

обобщению своих подразделений

Организация в основном решает внутриорганизационные

вопросы, связанные со своей жизнедеятельностью

Раздел 5. Концентрация энергии

Основное внимание в организации уделяется созданию и

продвижению нового

Основной проблемой организации является жесткая

конкуренция, руководство направлено на ее преодоление

Организация стремится к завоеванию новых секторов

рынка и укреплению своих позиций на уже занятых

секторах

Организация стремится к координации своей деятельности

в сферах производства и работы с поставщиками

Основной перспективой своего развития организация видит

интеграцию со смежными видами деятельности:

поставщиками, дистрибьюторами

170

Во многих аспектах деятельности организации приходится

приспосабливаться к условиям внешней среды и условиям

деятельности конкурентов

Все ресурсы организации направлены на поддержание ее

существования

Раздел 6. Система контроля

Основной контроль организации сосредоточен на

рыночными результатами ее деятельности

Менеджмент организации уделяет большое внимание

системе затрат на производство и продвижение продукции

на рынке

Основной контроль организации сосредоточен над

прибылью и ее распределением

Основной контроль организации сосредотачивается на

поиске инвестиций

Менеджмент организации акцентирует внимание на

достижении основных целей и задач организации

Раздел 7. Центральная проблема

Основной проблемой организации является вывод на рынок

своей базовой продукции

Продвижение и распространение своей продукции на рынке

– основная проблема организации

Организация сосредоточена на решении вопроса по

занятию своей доли рынка

Организация сейчас работает над вопросом

многостороннего роста и постепенного развития

Организация стремится к автономности всех своих

подразделений

Организация стремится уравновесить интересы основателя,

сотрудников, и прочих заинтересованных лиц

Стабильность организационных процессов и равновесие

внутриорганизационной среды – центральная проблема

организации

Раздел 8. Метод управления

Во главе организации стоит один человек (основатель),

принимающий все решения и ответственный за них

За принятие решений отвечает малая группа

единомышленников (возможно во главе с основателем)

Основатель организации считает, что залог эффективности

его управления – это правильное и своевременное

делегирование полномочий, что и осуществляется в

организации

В организации происходит децентрализация управления –

по подразделениям/сферам деятельности

В организации происходит централизация управления –

руководитель стремится держать все "в своих руках"

Раздел

Вознаг

ражде

ние

менед

жмент

Руководство поощряет своих сотрудников через их участие

в собственности компании

171

Раздел 2. Информационная среда

Поиск и обработка информации осуществляется

сотрудниками организации самостоятельно

Создаваемые информационные потоки конкретны, понятны

и доступны всем сотрудникам организации

Информационная база данных доступна и понятна всем

сотрудникам; разработаны сопутствующие ресурсы для

направления работы пользователей внутри базы

Создание, обработка, распределение и удаление

информации – отдельный вид менеджмента организации

Информационная среда считается избыточной функцией

организации – при ее необходимости руководство

обращается к аутсорсингу

Раздел

Органи

зацион

ная

среда

Рабочее пространство организованно таким образом, что

способствует свободному перемещению и взаимообмену

идей между сотрудниками

Основным вознаграждением сотрудников являются оклады

и их возможное увеличение по результатам работы

В организации широко распространена система

индивидуальных бонусов/премий

Наиболее эффективным сотрудникам предоставляется

возможность участвовать в распределении прибылей и

получении выплат по акциям

В организации распространено применение командных

бонусов по результатам работы и достижениям

определенных целей

Раздел 10. Организационная

модель

Ключевая идея функционирования организации – это

максимизация прибыли

Организация стремится к оптимизации потоков прибыли и

их максимально эффективному распределению

Организация ставит перед собой определенные цели в

получении прибыли и стремится выполнить данные планы

Организация стремится выделиться среди конкурентов и

иметь хорошую репутацию среди всех внешних

заинтересованных лиц – поставщиков, потребителей,

дистрибьюторов

Одним из ключевых вопросов управления в организации

является вопрос о социальной ответственности

БЛОК 2. КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

Раздел 1. Значимость УЗ

В организации имеется система, декларирующая

взаимодействие знаний с целью создания стоимости

Знания есть часть ресурсной базы, на основе которой

создается стоимость

Организация оценивает не только процесс управления

знаниями, но и его результаты

Оценка интеллектуального капитала является частью

оценки эффективности работы организации

Для оценки процесса управления знаниями используются

как количественные, так и качественные показатели

172

Каждый индивидуум чувствует себя полноправным и

равноценным членом организации: его идеи

воспринимаются, оцениваются, и обсуждаются на

командном уровне

Работники оценивают организацию как гибкую в рамках

развития внутриорганизационных отношений

Организационная среда оказывает поддержку развитию

наиболее перспективных идей

Организация оценивает сотрудничество с поставщиками,

конкурентами и клиентами как основу развития

конкурентного преимущества

Раздел 4. Обучающая среда

Работа организованна таким образом, чтобы

способствовать взаимному обучению сотрудников внутри

группы и между группами

Организация использует обучение как основу развития

компании: оно происходит как внутри организации, так и за

ее пределами

Обучение в организации строится также на основе деловых

игр – рассмотрения различных ситуаций, их анализ, и

развитие возможных сценариев

Развитие организации предполагает рассмотрение

нескольких сценариев, учитывающих имеющиеся у

индивидуумов идеи; на этом базируется процесс

планирования

Организация совершенствуется благодаря развитию

обратных связей – оценке успешного и неуспешного опыта

(бенчмаркинг)

Раздел 5. Создание знаний

Менеджмент организации способствует созданию знаний,

как индивидуумами, так и в рамках группы/организации

Организация использует информацию от поставщиков,

конкурентов и клиентов для создания новых знаний

В организации имеются ответственные за создание знаний,

сохранение и их передачу в информационную базу знаний

Создание знаний поощряется руководством и оценивается

при оценке эффективности деятельности сотрудника

Создание знаний является преобладающим инструментом

при создании ценности

Раздел 6. Обмен знаниями

В организации имеются ответственные за обмен знаниями

Индивидуумы не считают, что обмен знаниями уменьшает

их личный вклад в развитие организации

Организация ищет способы ликвидации барьеров при

обмене знаниями, облегчая обмен через создание групп,

поддержание личных контактов и другое

Обмен знаниями официально поощряется в организации и

учитывается в системе оценки деятельности индивидуумов

В организации разделяется положение, что использование

информации, полученной от других сотрудников,

обязывает к дальнейшему обмену знаниями, то есть

173

"расширение" знаний интегрировано в текущую

деятельность

Раздел 7. Удаление знаний

Организация осознанно и по плану освобождается от

ненужных/устаревших знаний

Передача знаний и информации за рамки организации

осуществляется только после определения их

некомпетентными как для ключевых, так и для других

видов деятельности

Удаление знаний и информации из базы данных является

естественным инструментом системы управления знаниями

в организации

При избавлении от материальных активов организация

осознает, что с ними связаны определенные компоненты

знаний

Организация использует различные формы интеграции с

другими компаниями, для выведения знаний за ее пределы

Раздел 8. Программное обеспечение"

100

В организации имеется специфическое программное

обеспечение для хранения знаний и информации,

организации доступа к ним, и способствованию

эффективной работы с ними

101

Глубина интеграции программного обеспечения высока –

все пользователи имеют доступ и регулярно используют в

процессе своей повседневной деятельности

102

В организации имеется ранжирование пользователей для

обеспечения доступа к базе данным

103

Программное обеспечение способствует безопасности

хранения, доступа и распространения знаний и информации

в организации

104

В организации имеется система для обеспечения

эффективной обработки и систематизации знаний

Для получения обратной информации оставьте свой

электронный адрес:

174

Приложение 3. Результаты Опроса

СГИТЦ

БГ-ГРУППА

Мега магнит

Бизнеском

СЕРЛЕНГ

Микро Лана

Офис-персонал

Евросервис

ДЕНТ КА

Тереховский ЗБИ

КОНСАЛТ

МПЗ Сетунь

Декорт

Лукойл

Ноутбук Сити

Новатэк

РЦ ДИС

Пасмос

МК Сочинский

Трансюг-магистраль

СИМПЭКС

Unicotrade

ФЛ Луховицкий

Брянскрегионопт

Автоимпекс

Дальгидроспецстрой

Дальстар

САЛЬТУС

МК Воронежский

ФСТЭК

ИНДЕКС

ЗНАНИЯ в организации ЭТО

Форма

существования

результатов

познавательной и

мыслительной

деятельности

7,33

Результат

мыслительной

деятельности,

выраженный в

доступной для

других

индивидуумов форме

9,56

Основа принятия

решений

7,78

Информация,

полученная и

обработанная

индивидуумом или

группой

15,56

Проверенный

практикой результат

познания какого-

либо явления

8,67

Экономический

ресурс, наравне с

прочими

материальными и

нематериальными

ресурсами

19,33

Источник власти в

обществе и

организации

10,22

Конкурентное

преимущество

индивидуума и

организации

14,22

Неоспоримая истина

7,11

175

СГИТЦ

БГ-ГРУППА

Мега магнит

Бизнеском

СЕРЛЕНГ

Микро Лана

Офис-персонал

Евросервис

ДЕНТ КА

Тереховский ЗБИ

КОНСАЛТ

МПЗ Сетунь

Декорт

Лукойл

Ноутбук Сити

Новатэк

РЦ ДИС

Пасмос

МК Сочинский

Трансюг-магистраль

СИМПЭКС

Unicotrade

ФЛ Луховицкий

Брянскрегионопт

Автоимпекс

Дальгидроспецстрой

Дальстар

САЛЬТУС

МК Воронежский

ФСТЭК

ИНДЕКС

УПРАВЛЯТЬ ЗНАНИЯМИ в организации ЗНАЧИТ:

Создавать знания

3,11

Использовать знания

7,78

Использовать

информационные

технологии

5,56

Искать, создавать,

распространять,

хранить,

использовать знания

16,00

Создавать

уникальное знание -

конкурентное

преимущество

организации

12,44

Создавать условия

для возникновения

новых идей,

разработок,

продуктов

16,00

Использовать

имеющиеся в

организации и вне ее

знания для

максимально

эффективной

деятельности

организации

17,33

Развивать

имеющиеся в

организации знания

как ключевую

компетенцию

11,78

Извлекать

личностные знания

для создания

организационного

знания

10,22

176

Приложение 4. Результаты определения этапа ЖЦО

№

Организация

ухаживание

младенчество

давай-давай

юность

расцвет

стабильность

старение

Тереховский ЗБИ

0,22

0,39

0,47

0,81

0,43

0,34

0,28

МПЗ Сетунь

0,18

0,28

0,33

0,54

0,62

0,14

0,12

РЦ ДИС

0,23

0,25

0,30

0,36

0,62

0,34

0,32

Дальгидроспецстрой

0,16

0,17

0,21

0,27

0,34

0,64

0,25

Дальстар

0,14

0,21

0,23

0,26

0,46

0,66

МК Сочинский

0,12

0,19

0,23

0,33

0,76

0,15

БГ-ГРУППА

0,71

0,54

0,30

0,22

0,19

0,14

0,13

Новатэк

0,14

0,24

0,29

0,35

0,69

0,25

0,22

МК Воронежский

0,12

0,16

0,17

0,20

0,28

0,32

0,67

Unicotrade

0,20

0,25

0,33

0,35

0,41

0,69

0,25

СГИТЦ

0,65

0,41

0,28

0,26

0,14

0,09

Ноутбук Сити

0,19

0,28

0,31

0,39

0,68

0,34

0,20

Микро Лана

0,26

0,32

0,77

0,37

0,34

0,23

0,15

Мега магнит

0,39

0,75

0,46

0,24

0,16

0,12

0,11

Лукойл

0,09

0,08

0,11

0,19

0,68

0,32

0,15

Пасмос

0,17

0,21

0,27

0,29

0,44

0,72

0,12

ФЛ Луховицкий

0,16

0,19

0,20

0,21

0,30

0,70

0,27

Брянскрегионопт

0,15

0,20

0,23

0,25

0,28

0,71

0,28

ДЕНТ КА

0,17

0,28

0,32

0,80

0,36

0,25

0,17

Бизнеском

0,28

0,71

0,49

0,28

0,19

0,18

0,13

Евросервис

0,20

0,32

0,71

0,37

0,28

0,18

0,16

Офис-персонал

0,25

0,36

0,70

0,33

0,25

0,20

0,12

Трансюг-магистраль

0,17

0,20

0,22

0,29

0,36

0,77

0,25

СИМПЭКС

0,12

0,14

0,17

0,23

0,37

0,75

0,24

Автоимпекс

0,12

0,16

0,19

0,25

0,31

0,75

0,33

Декорт

0,15

0,25

0,27

0,34

0,70

0,31

0,23

КОНСАЛТ

0,15

0,23

0,29

0,77

0,47

0,30

0,26

САЛЬТУС

0,18

0,19

0,25

0,28

0,36

0,42

0,72

ФСТЭК

0,13

0,20

0,25

0,26

0,30

0,33

0,73

СЕРЛЕНГ

0,18

0,24

0,74

0,26

0,19

0,18

0,10

177

Приложение 5. Матрица соответствия утверждений стадиям ЖЦО.

Стадия

Утверждение

Ухаживание

Функционирование организации тесно связано с формированием идеи ее основателя, то

есть, риск, принимаемый организацией, очень высок

Организация ориентирована на получение краткосрочной прибыли, способствующей ее

выживанию

Организация активно проводит маркетинговые исследования, нацеленные на

формирование инновационной идеи

Организация находится в состоянии борьбы – за выход на рынки, за потребителя, за

поставщиков

Организация уделяет большое внимание развитию и внедрению инновационного

продукта, основная цель – производить и продавать

Основное внимание в организации уделяется созданию и продвижению нового

Основной контроль организации сосредоточен на рыночными результатами ее

деятельности

Основной проблем организации является вывод на рынок своей базовой продукции

Во главе организации стоит один человек (основатель), принимающий все решения и

ответственный за них

Руководство поощряет своих сотрудников через их участие в собственности компании

Ключевая идея функционирования организации – это максимизация прибыли

Младенчество

Основной целью организации является ускоренный рост и формирование устойчивых

денежных потоков

Основная задача организации – технологическая и конструкторская подготовка и

обеспечение производства

Организация стремится к занятию определенного, отличного от других положения на

рынке, достижению первичных целей и задач

Организация уделяет большое внимание развитию и внедрению инновационного

продукта, основная цель – производить и продавать

Основной проблемой организации является жесткая конкуренция, руководство

направлено на ее преодоление

Менеджмент организации уделяет большое внимание системе затрат на производство и

продвижение продукции на рынке

Продвижение и распространение своей продукции на рынке – основная проблема

организации

За принятие решений отвечает малая группа единомышленников (возможно во главе с

основателем)

Организация стремится к оптимизации потоков прибыли и их максимально

эффективному распределению

Давай-давай

Организация нацелена на систематический рост и стабильные денежные потоки

Организация находится на этапе начального производства и реализации продукта

Организация не боится изменений, а, наоборот, способствует и поощряет их

Менеджмент ориентирован на совершенствование и модернизацию производственных

линий и эффективность производственных операций

Организация стремится к завоеванию новых секторов рынка и укреплению своих

позиций на уже занятых секторах

178

Стадия

Утверждение

Организация сосредоточена на решении вопроса по занятию своей доли рынка

Основатель организации считает, что залог эффективности его управления – это

правильное и своевременное делегирование полномочий, что и осуществляется в

организации

Основным вознаграждением сотрудников являются оклады и их возможное увеличение

по результатам работы

Организация ставит перед собой определенные цели в получении прибыли и стремится

выполнить данные планы

Юность

Цель организации – достижение баланса между ростом, прибылью и развитием

Организация занимается наращиванием производственной мощности и увеличением

объемов продаж

Руководство организации считает, что диверсификация – это залог благополучного и

успешного развития

Организация стремится к координации своей деятельности в сферах производства и

работы с поставщиками

Основной контроль организации сосредоточен над прибылью и ее распределением

Организация сейчас работает над вопросом многостороннего роста и постепенного

развития

В организации широко распространена система индивидуальных бонусов/премий

Расцвет

Организация нацелена на формирование и поиск новых рынков

Среди основных задач организации – формирование устойчивой сети поставщиков и

улучшение и оптимизация технологий производства

Организация проводит дополнительные исследования и разработки, занимается поиском

новых сфер положения своей идеи

Основное внимание в организации уделяется развитию и поддержанию

организационных систем

Основная задача – расширение рынка уже имеющегося продукта

Основной перспективой своего развития организация видит интеграцию со смежными

видами деятельности: поставщиками, дистрибьюторами

Организация стремится к автономности всех своих подразделений

В организации происходит децентрализация управления – по подразделениям/сферам

деятельности

Организация стремится выделиться среди конкурентов и иметь хорошую репутацию

среди всех внешних заинтересованных лиц – поставщиков, потребителей,

дистрибьюторов

Стабильность

Организация стремится к формированию своей уникальности и отличности от других,

среди целей организации – поиск уникального товарного предложения

Организация нацелена на стабилизацию сети поставщиков

Организация стремится к индивидуализации и модернизации предлагаемого рынку

продукта

Организация удовлетворена своим положением на рынке и предлагаемым спектром

продукции

Организация стремится к консолидации – укрупнению и обобщению своих

подразделений

Во многих аспектах деятельности организации приходится приспосабливаться к

условиям внешней среды и условиям деятельности конкурентов

179

Стадия

Утверждение

Основной контроль организации сосредотачивается на поиске инвестиций

Организация стремится уравновесить интересы основателя, сотрудников, и прочих

заинтересованных лиц

В организации происходит централизация управления – руководитель стремится

держать все "в своих руках"

Наиболее эффективным сотрудникам предоставляется возможность участвовать в

распределении прибылей и получении выплат по акциям

Старение

Организация обслуживает себя и не стремится к изменениям и дальнейшему развитию

В организации происходит модернизация производственной базы и сокращение

производственной инфраструктуры

Организация занимается продажей собственных лицензий, патентов и ноу-хау

Руководство организации препятствует возможным изменениям, и предпочитает

сохранять текущее положение

Организация в основном решает внутриорганизационные вопросы, связанные со своей

жизнедеятельностью

Все ресурсы организации направлены на поддержание ее существования

Менеджмент организации акцентирует внимание на достижении основных целей и

задач организации

Стабильность организационных процессов и равновесие внутриорганизационной среды

– центральная проблема организации

В организации распространено применение командных бонусов по результатам работы

и достижениям определенных целей

Одним из ключевых вопросов управления в организации является вопрос о социальной

ответственности

0 views·179 pages

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ PDF Free Download

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ PDF free Download. Think more deeply and widely.

Uploaded by jenniferrr5 on 4/9/2026

/179

100%