Acteur de NOTRE avenir PDF Free Download
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Acteur de
avenir
NOTRE
Rapport
d’Activités
2019
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019 LEADERSHIP STRATÉGIQUE
bpost
2
bpost
2
Sommaire
Colophon
bpost
Centre Monnaie 1000 Bruxelles
www.bpost.be
Investisseurs
Tél: +32 2 276 76 43
corporate.bpost.be/investors
investor.relations@bpost.be
Presse
Tél: +32 476 600 261
press.bpost.be
servicepresse@bpost.be
Affaires publiques
Tél: +32 494 575 129
public.affairs@bpost.be
Service clients
Tél: +32 22 012345
Éditeur responsable
Laurent Winnock
Contenu et coordination
Steve De Loor
Concept, design,
production et impression
Comfidens – comfidens.be
Photos
Galerie de photos bpost,
Steve De Loor, Marco Mertens,
Studio Dann, Frédéric Raevens,
Photonews
“La
numérisation
de notre
société est
porteuse de
nombreux
défi s, mais
parallèlement,
j’y vois un
levier de
croissance
solide.”
François Cornelis,
président de bpost
‘‘
Sommaire
Leadership stratégique
4 Le groupe bpost en 10 mots-clés
8 Faits importants en 2019
bpost en tant que service
10 Régularité, rythme, fiabilité
12 Radial rapproche l’Europe et l’Amérique
14 “Radial nous aide à conquérir
le marché américain”
16 Comment bpost repousse
les frontières mondiales
18 “Nous sommes partenaires
pour le dernier kilomètre”
20 bpost aide les services publics
avec des solutions innovantes
21 bpost veut continuer d’offrir
des services durables
Innovation et technologie
22 Débat: l’avenir de notre système postal
26 Planifier, planifier, planifier:
comment bpost et Radial
gèrent les périodes de pointe
28 Ils testent déjà la distribution
de colis de demain
30 L’IA rend les solutions de tri
plus intelligentes
32 bpost adapte son parc de véhicules
à l’évolution de la mobilité
Transformation digitale
34 Pour bpost, la transformation
digitale est une opportunité
36 bpost investit dans une expérience
numérique optimale
39 Des innovations intelligentes
concrétisent les ambitions
numériques de bpost
Force humaine et culture
d’entreprise
40 Plus nous devenons numériques,
plus nous devons être humains
42 “Quelles que soient ses qualifications,
chacun a sa chance chez bpost”
45 Acheter durable? C’est possible!
46 Jean-Marc, le héros de votre tournée
Transformation du métier
48 Changement de paradigme
dans l’organisation financière
pendant une transformation
50 Chiffres-clés financiers
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019 LEADERSHIP STRATÉGIQUE
bpost
4
“La numérisation
de notre société
est porteuse de
nombreux défi s,
mais parallèlement,
j’y vois un levier de
croissance solide.”
François Cornelis, président
du groupe bpost
Le groupe bpost en
10 mots-clés
Ambition
François Cornelis – président du conseil d’ad-
ministration: “Notre ambition est avant tout de
transformer le groupe bpost, opérateur postal
classique, en un acteur de premier plan dans le
domaine de la logistique d’e-commerce. Les
modes de consommation ont radicalement
changé ces dernières années, et notre entreprise
doit être en mesure d’y réagir efficacement. Je
pense que la numérisation de notre société est
porteuse de nombreux défis à cet égard, mais
parallèlement, j’y vois un levier de croissance
solide qui peut compenser le déclin du courrier
traditionnel. La transformation interne dont
l’entreprise a fait l’objet ces dernières années,
combinée à des acquisitions externes, nous aide
à relever ce défi. L’e-commerce est un secteur
à part entière, un métier que nous maîtrisons
mieux depuis l’acquisition de Radial, entre
autres. Le défi majeur consistera à intégrer ces
nouvelles compétences et expertises dans l’en-
treprise le plus rapidement possible.”
Jean-Paul Van Avermaet – Chief Executive
Officer: “La société se digitalise, voilà donc la
nécessité de notre transformation. Selon moi, il
est crucial d’impliquer tous ceux qui travaillent
chez nous afin de leur offrir un nouvel avenir.
Pour ce qui touche au ‘dernier kilomètre’, nous
disposons déjà d’une solide expérience avec le
courrier traditionnel; il nous reste à étendre
cette expertise à un modèle de distribution du
‘dernier kilomètre’ efficace et satisfaisant pour
les colis.”
Services
François Cornelis: “Le passage quotidien du
facteur est un atout unique. Cette présence
physique permet d’offrir d’autres services. À
cette fin, nous avons mis en place un certain
nombre de partenariats. Nous continuerons à
étudier la possibilité de proposer de nouveaux
services dans les années à venir. Nous espérons
ainsi créer d’autres sources de revenus qui pour-
raient compenser le déclin du courrier postal
traditionnel.”
Jean-Paul Van Avermaet: “Ces nouveaux ser-
vices peuvent s’appuyer sur le ‘dernier kilo-
mètre’ et notre proximité unique avec le client,
mais aussi exploiter le savoir-faire et les points
forts que nous avons accumulés au fil du temps.
Pensez à notre collaboration avec le service
public fédéral dans le cadre de la plateforme des
amendes routières, par exemple. À l’avenir, nous
pourrions collaborer avec les autorités dans
d’autres domaines afin de les aider à rendre
leurs services aux citoyens plus efficaces et plus
conviviaux.”
Le président du conseil d’administration du groupe bpost,
François Cornelis, et le tout nouveau CEO, Jean-Paul Van Avermaet,
acquisitions et investissements stratégiques, le groupe bpost devrait
‘‘
Durabilité
Jean-Paul Van Avermaet: “Ces dernières années,
nous avons consenti des efforts considérables
pour rendre notre flotte plus écologique,
depuis les simples vélos et scooters électriques
jusqu’aux voitures et autres vélos cargo. Dans
la mesure du possible, nous voulons continuer à
nous concentrer sur la durabilité. Nous envisa-
geons la durabilité dans une acception des plus
larges: par exemple, nos distributeurs automa-
tiques de colis – les cubees – contribuent à
réduire le nombre de kilomètres parcourus en
autorisant les clients à récupérer eux-mêmes
leurs colis. Nous avons remarqué que les ad-
ministrations communales et les clients finaux
apprécient particulièrement cette formule.”
“Nous considérons
l’innovation comme
un instrument pour
absorber et gérer
notre croissance
future, non comme un
moyen de supprimer
des eff ectifs.”
Jean-Paul Van Avermaet,
CEO du groupe bpost
‘‘
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019 LEADERSHIP STRATÉGIQUE
bpost
6
E-commerce
François Cornelis: “Radial est un des grands
acteurs de l’e-commerce aux États-Unis, qui
offre un éventail de services couvrant la totalité
de la chaîne logistique d’e-commerce. Par cette
acquisition, bpost s’est implantée sur le premier
marché mondial. Nous souhaitons consolider
cette position et déployer les mêmes activités
en Europe. Nous avons franchi les premières
étapes en nous implantant en Allemagne, au
Royaume-Uni et en Italie. Nous développons ces
activités en nous inspirant du modèle Radial aux
États-Unis.”
Jean-Paul Van Avermaet: “Force est de consta-
ter que, sur un très vaste marché comme les
États-Unis, un segment intéressant s’est déve-
loppé aux côtés des grands acteurs
commerciaux de l’e-commerce. Nous devons
nous efforcer de développer une offre
alternative similaire en Europe, complémentaire
au marché existant.”
Innovation
François Cornelis: “L’innovation devient un
thème majeur de l’entreprise. L’évolution tech-
nologique extrêmement rapide et caractérisée
par l’intelligence artificielle, la robotique, la
blockchain et l’apprentissage artificiel trans-
forme nos métiers et nous confronte à une
évolution permanente. Le renforcement des
équipes techniques et le développement d’un
centre d’expertise d’innovation étaient donc
nécessaires pour répondre à cette évolution.”
Jean-Paul Van Avermaet: “L’innovation techno-
logique figure en tête de notre agenda. Cela se
traduit par des initiatives telles que le bpost Fu-
ture Lab et un ‘comité d’innovation’, mais aussi
par un certain nombre de projets-pilotes dans le
domaine de la robotisation et de l’intelligence
artificielle. Ceci étant dit, nous considérons l’in-
novation comme un instrument pour absorber
et gérer notre croissance future, non comme un
moyen de supprimer des effectifs.”
L’humain
François Cornelis: “Peu de professions sont
aussi visibles pour le public que celle de
facteur et nous sommes toujours le principal
employeur privé du pays. La dimension humaine
est donc d’une grande importance au sein de
notre entreprise, et ce, à tous les niveaux.”
Jean-Paul Van Avermaet: “Les gens font la force
de notre entreprise. Depuis de nombreuses
années, bpost recrute aussi des personnes
“La valeur pour le
client, grand ou
petit, doit être le
point de départ
de chacune de
nos activités.’
Jean-Paul Van Avermaet,
CEO du groupe bpost
‘‘
“Le passage quotidien du
facteur est un atout unique,.
Cette présence physique permet
d’off rir d’autres services.”
François Cornelis, président du groupe bpost
‘‘
Indépendamment de cela, je pense que bpost
a le devoir de continuer à servir les clients qui
n’ont pas encore sauté dans le train numérique.”
Société
François Cornelis: “bpost assure un service
social important et souhaite pouvoir l’assurer
dans la durée. À cette fin, bpost veillera à
développer des services pour à la société en
partenariat avec l’État.”
Jean-Paul Van Avermaet: “La numérisation a
contribué à réduire les contacts entre les per-
sonnes, à ce que la société soit perçue comme
moins chaleureuse. Selon moi, bpost a toujours
en quelque sorte joué les intermédiaires phy-
siques entre le gouvernement et le citoyen,
et je voudrais que nous puissions continuer à
endosser ce rôle local de premier plan.”
Transformation
François Cornelis: “. L’introduction d’un nou-
veau modèle de distribution en est un premier
exemple. L’automatisation des processus de
tri telle que réalisée par Active Ants en est
un deuxième exemple. La transformation de
l’entreprise engagée il y a plusieurs années
devrait aboutir à la création d’un nouvel acteur
européen.”
Jean-Paul Van Avermaet: “Lorsque nous
évoquons le ‘dernier kilomètre’, nous nous
référons bien entendu au niveau belge, où nous
voulons rester à la pointe, de manière durable.
L’e-commerce a certainement encore une marge
de croissance en Belgique. Il suffit, pour s’en
convaincre, d’observer l’essor de l’e-commerce
et de la logistique chez nos voisins.”
Clients
François Cornelis: “bpost se développe dans des
métiers qui sont de plus en plus compétitifs et
de plus en plus orientés clients. Le conseil d’ad-
ministration souhaite en conséquence mettre le
client au centre des préoccupations de bpost.”
Jean-Paul Van Avermaet: “Les clients doivent
être notre priorité absolue, et à cet égard, je
pense que nous pouvons faire mieux encore
que par le passé. En coulisses davantage que
dans le contact direct avec eux. La valeur pour
le client, grand ou petit, doit être le point de
départ de chacune de nos activités.”
issues de groupes-cibles vulnérables pour les
former ensuite sur leur lieu de travail, au sein
même de l’entreprise. À l’heure actuelle, nous
incarnons l’un des plus importants employeurs
de profils peu qualifiés, à qui nous offrons la
possibilité de décrocher leur diplôme d’études
secondaires. En ce sens, on peut affirmer que
bpost est présente et active à tous les niveaux
de la communauté.”
Numérisation
Jean-Paul Van Avermaet: “La numérisation fut
bien sûr le principal moteur de la croissance
explosive de l’e-commerce et donc de l’aug-
mentation du nombre de colis. Je considère la
numérisation aussi comme un pilier important
du développement de nouveaux services à des-
tination du citoyen. Nous menons d’ores et déjà
des expériences en ce sens et espérons concréti-
ser cette nouvelle offre dès que possible.
ACTIVITEITENVERSLAG 2019bpost
8
LEADERSHIP STRATÉGIQUE
Faits importants
en 2019
Chiffres-
clés
Le 23 janvier
Le 22 mars
Le Conseil des ministres a approuvé les termes et
du service universel
Le 30 août
bpost a conclu la vente
d’Alvadis, une société du
2019
2019
2019
2019
2019
2019
2019
Le 30 août
2019
Le 30 août
bpost a conclu la vente
2019
bpost a conclu la vente
d’Alvadis, une société du
2019
d’Alvadis, une société du
2019
7,1 millions
de lettres livrées par jour en Belgique
35.377
dans le monde
Le 25 juin
Radial a ouvert un nouveau
Brownsburg, Indiana
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019 bpost
40.636 km
par nos facteurs
Le 6 décembre
Le Conseil des ministres en Belgique a décidé
Le 9 décembre
pour la vente des activités de
Le 6 novembre
Il a été annoncé que Jean-Paul Van Avermaet serait
désigné comme administrateur délégué du groupe
2019
2019
2019
Le 9 décembre
2019
Le 9 décembre
2019
pour la vente des activités de
2019
pour la vente des activités de
2019
2019
2019
281.000
colis traités par jour en Belgique
3.837,2 millions
d’euros de chiffre d’affaires
2,.300
points de service en Belgique
28
centres de fulfilment
Radial en Amérique du
Nord et en Europe
82%
de clients satisfaits
Le 20 septembre
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019 BPOST EN TANT QUE SERVICE
bpost
10
Ce doit être l’un de mes premiers souve-
nirs: enfant, je passais les vacances chez
ma grand-mère, et chaque jour, j’attendais
avec impatience le moment où le facteur
ferait son apparition. Les pas, le cliquetis
de la boîte aux lettres, le bruit des lettres
qui tombent dans la boîte. Régularité.
Rythme. Fiabilité. Une fois par mois, le
facteur venait remettre sa pension à ma
grand-mère. Quelques mots échangés avec
lui, ma grand-mère ravie que son argent
soit bien arrivé... Confiance. Sécurité.
Certitude.
Beaucoup de choses ont changé au cours
de ce demi-siècle. Je me considère chan-
ceux d’avoir pu profiter pleinement de
l’une des périodes les plus passionnantes
de l’histoire de l’humanité: la naissance de
l’ère numérique et la révolution
technologique, avec le lancement de l’in-
ternet. Des innovations qui ont totalement
changé nos vies. Lorsque j’ai décroché mon
diplôme, la Toile mondiale était presque
inexistante. Aujourd’hui, l’online et le mo-
bile nous sont devenus indispensables. Mes
enfants ont grandi dans un monde où le
numérique est normal, où tout est toujours
disponible partout et où les connaissances
sont à portée de clic. Ils forment la gé-
nération agacée par une coupure wifi qui
bloquerait leur accès à Netflix ou Spotify
pendant une milliseconde.
Nous traversons une phase où l’essor de
l’internet et du numérique bouleverse
également certains aspects du monde des
affaires. Observez le secteur financier, où
les banques ferment agences après agences
parce que les services sont de plus en plus
Régularité,
rythme, fiabilité
ÉDITO
accessibles à partir de nos smartphones,
où et quand nous le souhaitons. Ou le do-
maine des médias, où les groupes de presse
doivent se réinventer pour un public plus
jeune qui a grandi avec Instagram, YouTube
et Netflix et a perdu tout intérêt pour le
journal papier. Mais regardez surtout le
commerce de détail où, chaque semaine,
des rapports annoncent l’augmentation du
nombre de locaux vacants dans les rues
commerçantes. Et où la première vague
d’opérateurs en ligne comme bol.com et
Coolblue attendent de voir si le paysage
va évoluer à présent qu’Amazon a jeté son
dévolu sur la Belgique.
Tout ou presque a changé. Et pourtant,
le facteur passe toujours à la maison.
Nous savons qu’il distribue de moins en
moins de lettres, vague numérique oblige.
De même, la quantité de journaux et de
brochures est appelée à foncièrement
diminuer au profit de l’online. Le facteur
livre effectivement un nombre croissant de
colis, mais est-ce le seul point positif pour
un opérateur comme bpost?
Nous venons de passer 10 ans à accorder
beaucoup d’attention aux fameuses “li-
cornes”, ces nouveaux acteurs de l’économie
en ligne qui ont connu une croissance
fulgurante et occupent désormais une
position dominante. Il suffit de penser aux
Google, Facebook et autres Amazon. Je suis
convaincu que la prochaine décennie sera
principalement marquée par le phénomène
du “phénix”: des entreprises traditionnelles
qui s’arment de technologie et sortent plus
fortes de la bataille. Aux États-Unis, certains
détaillants comme Walmart se redéfinissent
pour faire face à la concurrence d’Amazon.
Autre exemple: Disney se métamorphose
dans l’espoir de terrasser Netflix.
À mon avis, bpost relève du “phénix”
dans la possibilité qui lui est offerte de se
réinventer pour affronter l’avenir numé-
rique. Il n’est pas seulement question de la
gestion d’un plus grand nombre de colis,
mais peut-être de s’ancrer plus solide-
ment encore aux valeurs qui caractérisent
l’entreprise. Régularité, rythme, fiabilité:
dans une société instable en rapide évo-
lution, nous avons plus que jamais besoin
de ces trois atouts. Confiance, sécurité,
certitude: dans un univers caractérisé par
l’incertitude, nous avons plus que jamais
besoin d’un refuge. Redessiner bpost sera
un travail difficile mais les ingrédients pour
la transformer en un brillant phénix sont
indubitablement présents.
“À mon avis, bpost
relève du ‘phénix’ dans
la possibilité qui lui est
off erte de se réinventer
pour aff ronter l’avenir
numérique.”
un leader d’opinion en matière d’innovation radicale et d’impact de
Peter Hinssen, entrepreneur, conférencier et auteur
‘‘
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019 BPOST EN TANT QUE SERVICE
bpost
12
Radial
rapproche l’Europe
et l’Amérique
Radial jette un pont entre l’Europe et l’Amérique
2019, la société a investi massivement dans la
Le groupe américain Radial, entièrement
détenu par bpost depuis 2017, est un ac-
teur international de premier plan dans le
domaine des services logistiques intégrés. Il
offre une gamme de services tout au long
de la chaîne logistique de l’e-commerce.
“Nous fournissons tous les services dont le
consommateur a besoin dès l’instant où il
place un produit dans son panier d’achat
en ligne”, détaille Dries De Love. “Paiements,
gestion des commandes, livraison du pro-
duit à l’entrepôt ou call center après-vente.
En d’autres termes, les détaillants re-
çoivent une offre complète et ne sont pas
obligés de travailler avec cinq fournisseurs
différents. Ce qui simplifie les processus et
améliore l’expérience client.”
Comment Radial rapproche-t-il
les États-Unis et l’Europe?
Dries De Love: “En collaborant avec Radial,
nos clients peuvent être actifs sur deux
continents avec le même contrat, la même
facturation et le même reporting. C’est
confortable! Grâce à nos entrepôts en
Europe et en Amérique du Nord, ils sont
beaucoup plus proches de leurs clients,
avec des expéditions et des retours plus
rapides et moins coûteux. Deux projets
sont à ce titre exemplaires. Untuckit est
une marque de vêtements américaine
bien connue que nous avons apportée en
Europe par l’intermédiaire de notre entre-
pôt au Royaume-Uni. Et récemment, nous
avons soutenu l’expansion internationale
de la marque britannique de vêtements de
sport Gymshark, avec des entrepôts aux
États-Unis et au Canada.”
Pourquoi les clients optent-ils
pour Radial Europe?
Dries De Love: “Ces 20 dernières années,
Radial Europe s’est forgé une solide réputa-
tion de partenaire fiable et mondial. Nous
sommes une grande entreprise mais nous
n’en sommes pas moins rapides et flexibles
– travailler avec nous est très facile. Les
entreprises qui souhaitent se développer et
s’étendre à l’échelle mondiale ne prennent
pas le risque de collaborer avec un opéra-
teur qu’elles ne connaissent pas.”
Quelles sont les principales différences
entre les marchés européen et
américain de l’e-commerce?
Dries De Love: “On avait jadis l’impression
que le marché américain de l’e-commerce
était technologiquement plus avancé que
son pendant européen; cet écart se réduit.
Le seuil d’entrée pour les start-up a été
abaissé grâce à une technologie moins
coûteuse, un meilleur accès à des web-
shops de qualité et plusieurs possibilités
d’expédition.”
“L’Amérique étant un continent très vaste,
les marchandises sont plus souvent
“Radial est une grande
entreprise mais nous
sommes rapides et
fl exibles – travailler avec
nous est très facile.”
Dries De Love, Executive Vice
President de Radial Europe
‘‘
Nous avons ouvert un nouvel entrepôt
à Milan afin de consolider notre ancrage
en Europe. L’équipe de vente a doublé. De
cette manière, nous nous concentrons sur
des clients de taille supérieure et actifs au
niveau mondial. En 2020, nous mettrons
l’accent sur cette croissance. Ainsi envi-
sageons-nous de multiples emplacements
pour nos clients qui se développent et ont
besoin de davantage d’espace. Nous avons
entre autres signé un accord pour un plus
grand entrepôt en Pologne.”
le secteur de l’e-commerce est
confronté? Comment Radial
Dries De Love: “L’e-commerce est un seg-
ment hautement compétitif. Les détail-
lants doivent répondre aux attentes des
consommateurs, au risque de les voir chan-
ger de crémerie. La barre est placée haut.
Le délai de livraison est désormais d’un à
deux jours. En outre, les consommateurs
exigent la gratuité des frais d’expédition,
la livraison dans des lieux flexibles et des
retours gratuits. Atteindre ces clients de
manière rentable est un défi majeur, tant
en Europe qu’aux États-Unis.”
“Pour préparer Radial au futur, nous conti-
nuons sur notre lancée en investissant en
permanence dans les nouvelles techno-
logies. Nous tentons d’être actifs sur les
marchés avant que nos concurrents n’y
soient. Enfin, nos clients ont la possibilité
de grandir avec nous dans le monde entier,
grâce à l’ensemble de services que nous
proposons.”
expédiées à partir des magasins. En Europe,
le click & collect est une pratique courante
car les consommateurs passent fréquem-
ment devant les magasins, par exemple sur
le chemin de leur travail. Je vois néanmoins
converger ces deux tendances.”
Quel regard les entreprises
américaines portent-elles sur l’Europe
des obstacles culturels, législatifs
Dries De Love: “Les entreprises américaines
croient généralement que la législation et
la fiscalité en Europe sont complexes, bien
que ce ne soit pas le cas. Il est vrai que
l’Europe compte de nombreuses langues et
frontières, mais si vous vous concentrez sur
les trois principaux marchés – l’Allemagne,
la France et le Royaume-Uni – vous avez
accès à 75% du marché européen. Nous
conseillons donc à nos clients de rester
sereins et de favoriser la simplicité. Des
situations politiques telles que le Brexit
contribuent malheureusement à semer
la confusion. Personne ne veut que les
douanes retiennent les marchandises ou
que les livraisons soient rallongées, ni
devoir payer de droits supplémentaires.
Pour Radial et ses clients, la réponse est
évidente: nous avons des entrepôts au
Royaume-Uni, en Europe et en Amérique
du Nord qui peuvent aisément prendre le
relais les uns des autres.”
Qu’a réalisé Radial en 2019? Et quelles
sont ses ambitions pour 2020?
Dries De Love: “En 2019, nous avons renfor-
cé nos investissements dans la croissance.
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019 BPOST EN TANT QUE SERVICE
bpost
14
Gymshark est un producteur britannique
et vendeur en ligne de vêtements et
accessoires de fitness. Sur les réseaux
sociaux, l’entreprise peut déjà compter sur
l’implication de plusieurs millions de clients
dans 131 pays. L’entreprise a été fondée en
2012 par Ben Francis, encore adolescent à
l’époque, et quelques amis d’école secon-
daire. Désormais, Gymshark figure parmi
les marques de fitness qui enregistrent la
plus forte croissance. Et elle est prête à se
lancer à la conquête des États-Unis. “Nous
tentons de proposer le meilleur service
que les clients devaient attendre leur commande plus d’une semaine, il nous
possible même si nous nous trouvons à des
milliers de kilomètres des États-Unis”, as-
sure Chris Ormonde. “Pourtant, nos clients
doivent souvent attendre leurs commandes
plus d’une semaine. Ce n’est pas génial,
comparé à nos autres marchés importants,
le Royaume-Uni, l’Allemagne et la France,
où notre service standard garantit une
livraison le lendemain si la commande est
passée avant 20 heures. Notre collabora-
tion avec Radial nous permet désormais de
livrer dès le lendemain aux États-Unis, voire
le jour même dans certaines régions.”
“Radial nous aide
à conquérir le marché
américain”
Vos valeurs et mission correspondent-
de l’autre?
“Absolument! C’était d’ailleurs l’un des
principaux arguments qui nous ont incités
à nous engager avec Radial. Nous avions
contacté plusieurs partenaires potentiels
en matière de Third Party Logistics (3PL)
et visité des sites très impressionnants.
Mais chez Gymshark, nous considérons nos
partenaires 3PL comme complémentaires
à notre propre personnel. Bien qu’ils ne
travaillent pas dans nos bureaux et soient
payés par une autre entreprise, ils jouent
un rôle crucial dans notre capacité à tenir
nos promesses et dans l’assurance d’une
expérience client optimale. Si les valeurs de
Radial ne correspondaient pas aux nôtres,
ce serait comme si un nouveau collabo-
rateur entrait dans nos bureaux avec des
valeurs différentes de celles que nous
véhiculons.”
client dans votre succès? Et quels
contribuent?
“Nous discutons régulièrement de la
nécessité de nous mettre dans la peau de
nos clients. Sans ces derniers, Gymshark ne
serait pas la marque qu’elle est aujourd’hui.
Nous pouvons leur promettre la lune mais
si nous ne tenons pas ces promesses, nous
perdons toute crédibilité. Nous devons être
fiables en permanence! Nous n’avons pas le
droit de décevoir nos clients.”
De quelle manière votre partenaire
des promotions aussi intéressants?
“Parmi les principaux défis auxquels
Gymshark est confrontée, on peut citer la
gestion des périodes de pic, par exemple
quand nous lançons de nouveaux produits,
et la manière dont nous pouvons accroître
nos capacités pendant ces moments d’in-
tense activité. Pour l’instant, tout va bien:
nos clients ne ressentent aucune différence
en matière de service, qu’il y ait un pic
ou non, que nous ayons reçu une seule
commande ce jour-là ou un demi-million.
Mais nous réfléchissons sur le long terme.
Quelles que soient nos ventes, nous vou-
lons que nos clients puissent bénéficier de
la même qualité de service et du meilleur
résultat. Sans partenaire logistique capable
de passer à la vitesse supérieure avec nous
en cas de hausse des ventes, l’expérience
client serait immédiatement touchée.”
Quelle tendance décelez-vous
dans le monde de l’e-commerce?
“L’e-commerce est toujours en croissance.
Les deux grandes tendances actuellement
sont l’obligation de pouvoir livrer les
clients rapidement et sans frais excessifs,
et la nécessité de faciliter le processus de
retour. Si nous ne nous étions pas adaptés
à des clients de plus en plus exigeants
ces trois dernières années, je ne crois pas
que nous existerions encore. Nos services
doivent évoluer avec nos clients.”
d’autres régions du monde, en Asie
influe-t-elle sur votre approche?
Et considérez-vous l’e-commerce
comme un marché mondial unique?
“Nous nous focalisons sur l’Amérique du
Nord et l’Europe pour pouvoir offrir le
même niveau de service à tous nos clients,
c’est vrai. Nous nous attaquerons à l’Asie
quand nous serons prêts et que nous se-
rons certains de pouvoir assurer un service
de qualité identique à nos clients. Nous
nous concentrons à 100% sur l’e-
commerce.”
Quand considérerez-vous
votre collaboration avec Radial
comme un succès?
“Lorsque nous aurons survécu à notre
premier véritable pic aux États-Unis et
que nous aurons évalué son impact sur le
client. Nous ne pourrons réellement parler
de succès que si nos clients ont ressenti un
changement positif.”
“Nous
considérerons
réellement notre
collaboration
avec Radial
comme un succès
lorsque nous
aurons survécu
à notre premier
véritable pic aux
États-Unis.”
Chris Ormonde,
Operations Director chez
Gymshark
‘‘
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019 BPOST EN TANT QUE SERVICE
bpost
16
Comment bpost
repousse les
frontières mondiales
Depuis l’année dernière, Cainiao, filiale logistique du
géant de l’e-commerce Alibaba Group, organise la
livraison de plusieurs tonnes de colis pour et via notre
pays vers le reste de l’Europe. Et ce, dans le cadre d’un
partenariat solide avec bpost.
Le plus grand aéroport
de fret de Belgique
“Chaque semaine, nous traitons des centaines de mil-
liers de colis via la Belgique pour le compte de Cainiao”,
confirme Ming-chia Tu, International Product & Project
Manager chez Landmark Global, filiale de bpost. “Dès
que les vols de fret et les trains de conteneurs arrivent
à Bruxelles et à Liège, nous prenons le relais. Grâce à
notre traitement rapide et structuré, nous réduisons les
délais de transit des commandes de milliers de consom-
mateurs finaux européens.”
Cainiao est responsable de l’approvisionnement des vols
et des trains entre la Chine et l’Europe. “Nous avons
Transfert des colis depuis des conteneurs de trains et des avions vers des camions,
choisi Liège comme plateforme logistique pour la distri-
bution de colis de l’e-commerce en raison de sa situa-
tion géographique centrale en Europe”, pointe Jungen
Huang, Head of EU Linehaul Network chez Cainiao. “En
outre, l’aéroport de Liège est le plus grand aéroport de
fret de Belgique et le huitième du continent européen.
Nous évitons délibérément le transport vers l’Europe
par bateau, car cela rendrait nos délais de livraison
inutilement longs.”
Impact positif
Grâce à cet important partenariat avec un opérateur
chinois majeur, bpost crée des emplois dans notre pays
et tout à la fois encourage de nouvelles collaborations
avec d’autres entreprises chinoises, souligne Ming-chia
Tu. “Via l’important accord de partenariat avec Cainiao,
nous attirons de nouveaux clients et élargissons nos
accords avec les clients existants. Par exemple, certaines
compagnies chinoises avaient l’habitude de ne voler
que vers Bruxelles, alors que nous fournissons des
avance Jungen Huang. “Bien entendu, bpost
et Cainiao partagent un certain nombre
de valeurs d’entreprise importantes,
qui constituent le fondement de notre
collaboration ouverte. Nos travailleurs se
comprennent toujours mais cela nécessite
parfois des efforts linguistiques et d’inter-
prétation de part et d’autre. Quoi qu’il en
soit, nous aimons travailler avec les Belges:
ils sont sympathiques, honnêtes et francs.”
Cette coopération intercontinentale a
dû combler un fossé de communication
numérique, ajoute Ming-chia Tu. “Cainiao
utilise DingTalk, une plateforme dévelop-
pée par ses soins pour la communication
et la collaboration entre entreprises. La
plupart des conversations sont menées
via une application correspondante et
les documents officiels sont également
partagés de cette manière.” Chez Landmark
“Chaque semaine,
nous traitons
des centaines de
milliers de colis via
la Belgique pour le
compte de Cainiao.”
Ming-chia Tu,
International Product &
bpost
“Nous aimons
travailler avec
les Belges:
ils sont
sympathiques,
honnêtes et
francs.”
Jungen Huang,
Head of EU Linehaul
‘‘ ‘‘
services à la fois dans les aéroports de
Bruxelles et de Liège. Ce qui offre au client
davantage d’options et nous permet de
traiter des volumes encore plus impor-
tants.” En outre, Landmark Global est
organisé de manière à pouvoir traiter de
manière flexible les livraisons qui, pour des
raisons extérieures, arrivent plus tard ou
dans d’autres conditions que celles prévues.
Ce que les clients chinois apprécient parti-
culièrement.
Barrière linguistique
et communication numérique
Qu’en est-il des défis majeurs liés à une
coopération internationale à grande échelle
comme celle de Cainiao et Landmark
Global? “Le plus grand défi, en l’occur-
rence, réside probablement dans la barrière
linguistique entre le mandarin et l’anglais”,
Global, les employés concernés ont installé
cette application sur leurs smartphones et
ordinateurs portables afin de pouvoir rester
en contact avec le client à tout moment et
en tout lieu. Il a fallu s’y habituer car, pour
les clients européens, le personnel de bpost
passe principalement par l’e-mail...
2020 et au-delà
Landmark Global mène actuellement de
nouveaux entretiens avec les dirigeants
d’Alibaba et de Cainiao, indique Ming-chia
Tu. “Notre intention est de mettre en place
une collaboration encore plus approfondie
et stratégique entre la Belgique et la Chine.
Nous voulons non seulement renforcer la
collaboration entre Landmark Global et
Cainiao, mais aussi l’étendre à une échelle
supérieure dans les années à venir. Cela
profitera à toutes les parties.”
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019 BPOST EN TANT QUE SERVICE
bpost
18
“L’e-commerce abolit les frontières
physiques”, souligne Stijn Hennebel,
Vice President Performance & Customer
Operations Parcels Benelux chez bpost.
“Évidemment, ces frontières subsistent
dans la logistique. Mais avec Les Livreurs
du Benelux (LLB), les expéditeurs et
destinataires n’ont pas à s’en préoccu-
per.” La solution LLB est centrée sur le
confort d’utilisation: votre boutique en
ligne peut expédier des colis à l’étranger
et les faire livrer chez votre client final
par bpost en Belgique et DHL aux Pays-
Bas. Vous avez ainsi un seul Account
Manager, un seul contrat, une seule
intégration et une seule facture.
Se concurrencer n’a aucun sens
Jadis, DHL Parcel et bpost étaient des
concurrents directs. Aujourd’hui, les deux
entreprises ont conclu un partenariat
non exclusif dans le cadre duquel elles
prennent en charge le “dernier kilomètre”
l’une pour l’autre. Elles assurent également
le tri des colis et leur livraison à l’adresse
prévue. “Nous répondons ainsi aux besoins
de l’expéditeur et du destinataire, en te-
nant compte des particularités de chaque
pays”, résume Stijn Hennebel. Martijn Kleij,
Vice President Marketing & Retail Benelux
chez DHL Parcel, acquiesce: “Nous avons
dépassé notre statut de concurrents pour
nous concentrer sur les synergies poten-
tielles. Dans ce projet, un plus un égale
réellement trois.”
bpost et DHL Parcel se partagent les
tâches aussi souvent que possible. “Par
exemple, nous avons pu lancer plus
rapidement notre application DHL grâce
“Nous sommes partenaires
pour le dernier
kilomètre”
Les Livreurs du
Benelux
• Partenariat entre bpost
et DHL Parcel
• Partenaires logistiques
pour tous les envois dans
• Solution baptisée
en 2018
aux enseignements tirés du déploiement
de l’appli bpost”, illustre Martijn Kleij. “De
leur côté, nos collaborateurs s’inspirent
du nouveau centre de tri DHL inauguré
à Zaltbommel pour de futures améliora-
tions”, prolonge Stijn Hennebel. “Nos hubs
et nos processus sont moins sujets à des
perturbations, ce qui profitera aux clients
de l’autre côté de la frontière.”
Des volumes de colis
en pleine croissance
Interrogés sur le plus grand défi qu’ils
rencontrent, les deux hommes sont una-
nimes: “La croissance.” Selon l’Ecommerce
Foundation, 68% des Belges font parfois
des achats en ligne, alors que c’est le cas
de 85% des Néerlandais. “Nous n’avons
pas encore atteint le niveau des Pays-Bas”,
confirme Stijn Hennebel. Le potentiel de
croissance est donc significatif.
Depuis qu’elles ont uni leurs forces, bpost
et DHL ont vu leurs volumes augmenter.
“Aucune voie avec un autre pays n’enre-
gistre une croissance aussi soutenue que
vers la Belgique”, observe Martijn Kleij.
“Nos volumes ont progressé de 40% dans
ce segment, contre 20% ailleurs.”
En Belgique aussi, le volume transfron-
talier ne cesse d’augmenter. Il s’agit
désormais de pouvoir répondre à cette
demande croissante. Le nouveau centre de
tri de Bruxelles X a été inauguré en 2017,
qui traite 300.000 colis par jour. DHL a
suivi en 2019 avec son nouveau hub de
Zaltbommel, qui traite un demi-million de
colis par jour.
1,8 million de préférences
“En réalité, nous sommes une entreprise
informatique dont le produit est le colis”,
reprend Martijn Kleij. “Nous permettons
à nos systèmes informatiques de commu-
niquer entre eux par le biais de microser-
vices.”
“L’avantage est que nous pouvons lire
nos codes-barres mutuels”, embraie Stijn
Hennebel. “Dans la plupart des autres
pays, on colle une nouvelle étiquette sur
un colis étranger. Nous proposons une
solution parfaitement fluide.”
Ce principe s’applique également aux
préférences des clients de bpost en Bel-
gique. Car comme le dit Martijn Kleij, “
le
consommateur, cela n’existe pas”.
“Si vous n’êtes pas chez vous, vous
pouvez faire livrer votre colis par bpost
à un endroit sûr, chez un voisin ou à un
point d’enlèvement – nous appliquons ce
système aux nombreux colis de DHL que
nous livrons pour les boutiques en ligne
néerlandaises”, ajoute Stijn Hennebel.
Selon ses estimations, bpost a déjà capté
1,8 million de préférences de clients ces
dernières années.
Les principaux bénéficiaires restent les
boutiques en ligne. “Car une livraison
impeccable accroît la satisfaction de leur
clientèle”, insiste Stijn Hennebel.
Les volumes ne peuvent qu’augmenter au
cours des années à venir. Mais la question
de la durabilité exigera elle aussi une
attention accrue. Et à ce titre, les deux
organisations étudient plusieurs solutions,
dont le transport électrique.
La communication avec les clients ne
sera pas en reste: “Nous voulons mieux
sensibiliser nos clients B2B et les consom-
mateurs à la chaîne logistique”, indique
Martijn Kleij. “Un colis transporté en
quelques heures de Groningen, au nord
des Pays-Bas, à Bruxelles passera entre les
mains de huit à dix personnes. Toutes ces
opérations coûtent de l’argent. Pourtant,
le client final paiera à peine le prix d’un
bon cappuccino.”
“Les consommateurs s’arrêtent rarement
au fait qu’il est impossible d’offrir un
tel service gratuitement”, déplore Stijn
Hennebel. Et Martijn Kleij de conclure: “Si
nous pouvons convaincre des clients de
la véritable valeur de nos services, nous
serons heureux!”
“Nous
répondons
aux besoins de
l’expéditeur et
du destinataire,
en tenant
compte des
particularités
de chaque
pays.”
Stij n Hennebel,
Vice President
Performance &
Customer Operations
bpost
‘‘
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019 BPOST EN TANT QUE SERVICE
bpost
20
solides avec les services publics donnent naissance
Des capteurs surveillent
la qualité de l’air
à Anvers
sont équipés de capteurs
conçus par le centre de
recherche et hub d’innovation
l’imec est de tester la qualité
et la fiabilité des capteurs
diverses technologies de
sa présence quotidienne dans
un surcroît de valeur pour la
Collecter effi cacement les amendes routières
bpost est en charge de la
gestion administrative et
financière des amendes rou-
tières dans notre pays. Grâce à
la plateforme développée à cet
effet, elle a envoyé 7,1 millions
de lettres aux contrevenants
l’année dernière.
Depuis 2012, les États membres
de l’UE peuvent se commu-
niquer l’identité des auteurs
cadre, en étroite collaboration
avec le service public fédéral
Justice, bpost a développé
une plateforme de gestion des
nants des 27 É
souligne Bart Smeets, chef de
nous pouvons nous concentrer
apprécie Vincent Floré au sein
du ministère de la Justice,
collaboration fructueuse entre
le secteur privé et le secteur
ce partenaire devait être en
mesure d’upgrader le service si
En 2019, 7,1 millions de
recouvrements immédiats,
utilisé ce canal pour numériser
fait partie de la plateforme,
Contrôle de la signa-
lisation routière pour
accroître la sécurité
des caméras placées sur les
voitures de bpost filment les
de réparer plus rapidement
indique Diana Collinet, chef de
Roulers, nous avons identifié
pourrons également surveiller
en permanence le mobilier
urbain et le marquage routier,
“Les contrevenants de l’ensemble
de l’UE reçoivent leurs amendes
dans leur propre langue.”
Bart Smeets, chef de projet chez bpost
bpost aide
les services publics
avec des solutions innovantes
‘‘
bpost offre un emploi stable à environ
26.000 employés en Belgique, distribue
le courrier dans 5 millions de boîtes aux
lettres dans les zones rurales et urbaines,
livre en moyenne près de 300.000 colis
par jour, et aide les petites et grandes
entreprises à développer et renforcer
leurs activités de l’e -commerce. En outre,
elle informe les personnes au travers de
la distribution à domicile de journaux, et
assure des services postaux et bancaires
de qualité au plus près des citoyens, et ce,
dans un contexte marqué par la fermeture
de nombreuses agences bancaires.
Un rôle sociétal confirmé
“Nous souhaitons confirmer notre profond
engagement sociétal auprès de l’État et des
citoyens dans les années à venir”, souligne
Dirk Tirez, Chief Legal & Regulatory Officer
et Company Secretary de bpost. “Parallè-
lement, bpost monte en puissance en tant
qu’opérateur innovant dans la logistique
liée à l’e-commerce.” La mondialisation,
la numérisation et la disruption sont
synonymes de nouveaux défis et opportu-
nités, sur la voie de la durabilité sociale et
environnementale.
“La baisse du volume des lettres menace
cependant la pérennité du service postal
universel et le rôle du facteur”, prévient
Dirk Tirez. “Par ailleurs, le sixième contrat
de gestion avec l’État pour les services
d’intérêt économique général, des missions
de service public telles qu’un réseau étendu
de bureaux de poste ou la distribution des
pensions à domicile, expire fin 2020. Et
l’absence de conditions sociales équitables
dans la distribution des colis à domicile
est une menace pour la sécurité sociale et
l’emploi socialement responsable dans le
secteur de l’e-commerce.”
Partenaire de l’État
bpost veut rester un partenaire important
de l’État au travers de services sociale-
ment pertinents pour la population. “Nous
réfléchissons, dans une perspective d’avenir,
à la manière dont bpost peut jouer un rôle
majeur dans les défis sociétaux tels que la
numérisation, la mobilité, l’environnement,
l’intégration et l’emploi socialement res-
ponsable”, éclaire Dirk Tirez. “Les nouveaux
gouvernements fédéral et régionaux vont
devoir prendre des décisions importantes
qui influenceront les services publics de
proximité ainsi que l’avenir du secteur de
l’e-commerce et de la logistique.”
Citons la nécessité de conclure un sep-
tième contrat de gestion pour garantir des
services publics durables et de qualité sur
l’ensemble du territoire belge; l’importance
de conditions de travail équitables et de
qualité pour l’ensemble du secteur de la
livraison de colis et la logistique; et des
normes qui encouragent tous les opéra-
teurs de la livraison de colis et logistiques
à réduire l’impact de leurs activités sur la
mobilité et sur l’environnement.
Un pionnier durable
“Nous sommes également engagés dans les
aspects liés à la durabilité”, conclut Dirk Ti-
rez. “Selon l’IPC, le réseau international des
opérateurs postaux, bpost figure depuis de
nombreuses années dans le top 3 mondial
des entreprises postales les plus respec-
tueuses de l’environnement. Nous investis-
sons dans la production et l’achat d’énergie
verte, et d’ici à 2030, nous ambitionnons
de réduire de 20% supplémentaires nos
émissions de CO2.”
“Nous off rons des
réponses aux nouveaux
défi s sociétaux, et des
services innovants
d’e-commerce et de
logistique aux citoyens
comme aux entreprises.”
Dirk Tirez,
Chief Legal & Regulatory Offi cer et
Company Secretary de bpost
bpost veut
continuer d’offrir
des services durables
‘‘
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019 INNOVATION ET TECHNOLOGIE
bpost
22
Q&A
INNOVATION ET TECHNOLOGIE
Q&A
INNOVATION ET TECHNOLOGIE
Débat:
l’avenir de notre système
postal
Le marché postal évolue
ressembler dans une dizaine
clients? Cinq professionnels
de la moitié de notre chiffre
d’affaires provient d’activités
La numérisation, l’essor de l’e-commerce,
l’évolution des attentes des clients et
l’importance de la réputation et de la
durabilité exigent de nouvelles stratégies
et technologies pour préparer le système
postal à l’avenir. De nouveaux partenariats.
Et une vision nouvelle. Dans ce processus
de changement, il est essentiel d’entendre
tous les points de vue.
La concurrence dans le secteur des
colis ne cesse de s’intensifier. Les
entreprises postales traditionnelles
existeront-elles encore en 2030?
Helen Norman (rédactrice en chef de
Parcel & Postal Technology International
):
“Oui, mais pas sous leur forme actuelle.
De nombreux opérateurs postaux se sont
engagés dans un processus de transforma-
tion afin de demeurer pertinents. Il faudra
“Ce sont nos facteurs
qui continueront de
faire la diff érence
sur le plan social
et humain. Ils sont
le visage de nos
organisations –
l’interface humaine,
en quelque sorte.”
Walter Oblin,
Deputy CEO d’Österreichische
Post AG
‘‘
Q&A
Walter
Oblin
Q&A
ensuite définir très clairement les attentes
et exigences des clients finaux, puis affiner
la stratégie en conséquence. Rester immo-
bile, c’est reculer.”
Holger Winklbauer (CEO de l’International
Post Corporation): “Tout à fait d’accord.
D’ici à 2030, 70% de tous les achats au
détail seront effectués en ligne. C’est le
triple du volume actuel d’e-commerce. En
outre, selon nos prévisions, les volumes de
courrier classique – comme les lettres et les
cartes postales – diminueront de 33% d’ici
à 2025. Les entreprises postales doivent s’y
préparer.”
Comment le système postal
devrait-il se réinventer au cours des
10 prochaines années pour conserver
sa pertinence?
Walter Oblin (Deputy CEO d’Österrei-
chische Post AG): “En défendant le service
postal classique d’une part, et en tirant
pleinement parti des possibilités offertes
par l’e-commerce d’autre part. Même si
la distribution du courrier conventionnel
diminue d’un tiers, elle représente toujours
une part importante de notre chiffre
d’affaires. Le réseau national des opéra-
teurs postaux – livraisons porte-à-porte,
bureaux de poste, partenaires postaux ou
solutions de libre-service – constitue un
atout énorme; il nous procure un avantage
opérationnel sur les entreprises de courrier
concurrentes.”
Dirk Tirez (Chief Legal & Regulatory Officer
et Company Secretary chez bpost): “Le
client final a plus que jamais besoin de
solutions pour ses livraisons. Il en va de
même pour la commodité d’un point
d’enlèvement ou d’un bureau de poste
offrant des services à proximité du lieu
de résidence de nos clients finaux. Ces
dimensions gagnent même en importance!
bpost ne se contente pas de croître avec
le marché des colis, elle diversifie sa chaîne
de valeur de manière stratégique. Nous
proposons des solutions complètes pour
les détaillants en ligne: traitement des
commandes, services de customer care,
services de paiement et de lutte contre
la fraude et options de livraison. Nous
prévoyons qu’en 2020, la moitié de nos re-
venus proviendront d’activités extérieures
aux activités postales traditionnelles. Nous
sommes prêts à explorer davantage cette
voie. Notamment en nous concentrant plus
spécifiquement sur une expérience client
de qualité au regard de nos services. Nous
nous appuyons sur notre marque forte, à
laquelle les entreprises et les citoyens font
confiance.”
Comment le client perçoit-il
le système postal belge?
Quelle est la réputation de bpost?
Stephan Salberter (Senior Advisor chez
Akkanto, partenaire exclusif du Reputation
Institute sur le marché belge): “À partir
d’une étude des perceptions des consom-
mateurs et de l’attention des médias, nous
attribuons aux entreprises et organisations
un score de réputation. La moyenne de
réputation internationale est de 63 sur
100. Plus le score de réputation est élevé,
plus les consommateurs sont intéressés par
l’achat de produits ou de services proposés
par cette entreprise. bpost obtient de meil-
leurs scores que la moyenne internationale.
Cette réputation dépend aussi de la qualité
des produits et services et de l’accès à
ceux-ci, ainsi que du lien émotionnel que
les clients entretiennent avec eux. En
Belgique, les consommateurs connaissent
mieux bpost qu’Amazon. Cela illustre la
qualité de la marque de l’opérateur postal
belge.”
En parlant d’Amazon, ces grands
opérateurs de l’commerce dominent
le marché. Comment les entreprises
postales peuvent-elles transformer
cette évolution en un avantage? Des
partenariats sont-ils nécessaires, et si
oui, lesquels?
Helen Norman: “Les partenariats seront ab-
solument essentiels pour assurer le succès
du service postal. Chez nous au Royaume-
Uni, Amazon et ses filiales couvrent totale-
ment la livraison du dernier kilomètre. Lors-
qu’une entreprise postale peut collaborer
avec eux et élaborer des solutions, les deux
parties en tirent profit. L’opérateur postal
bénéficie de la croissance de cette société
d’e-commerce, tandis que cette dernière
s’appuie sur un réseau de distribution, une
marque forte et une confiance du public à
l’égard de la firme postale. Cette symbiose
représente également un atout pour le
client final. Ces partenariats sont l’avenir!”
Dirk Tirez: “Les grandes entreprises
d’e-commerce sont bien sûr d’importants
clients des opérateurs postaux. Il y a de la
“La durabilité
doit être au cœur
de l’organisation
postale. Les
véhicules
électriques
sont un bon
début mais la
durabilité doit
être appliquée
à chaque
processus.”
Helen Norman, rédactrice
en chef de
Parcel & Postal
Technology International
‘‘
Helen
Norman
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019 INNOVATION ET TECHNOLOGIE
bpost
24
place, dans un secteur en pleine croissance
comme celui de l’e-commerce, pour des
opérateurs de taille et de spécialisation
diverses. Outre les options de logistique
et de livraison, les opérateurs postaux
peuvent proposer des solutions numériques
aux clients professionnels, notamment pour
la gestion de leur stock, leur magasin phy-
sique et leur boutique en ligne. bpost veut
aider ses clients à réussir leur implantation
et à se développer, qu’il s’agisse de grands
acteurs internationaux ou de moyennes
entreprises.”
En Belgique, à partir du mois de mars,
les lettres et colis urgents seront
distribués quotidiennement et les
lettres non urgentes deux fois par
semaine. Les autres pays européens
adoptent-ils un modèle
de distribution similaire?
Dirk Tirez: “Le réseau international de
distribution du courrier classique s’adapte
aux besoins changeants des clients. La Bel-
gique ne peut échapper à cette tendance.
Dans les prochaines années, bpost rendra
son réseau et son écosystème encore plus
efficaces et plus orientés vers les services
afin d’offrir une excellente expérience au
client. C’est le client final qui est à l’origine
de cette avancée, pas le régulateur ni la
société postale elle-même. Cette tendance
est présente dans la plupart des pays
européens.”
Walter Oblin: “En Autriche aussi, nous
distribuons le courrier normal tous les deux
jours mais nous continuons bien sûr à dis-
tribuer le courrier urgent quotidiennement.
Certains clients souhaitent une livraison
rapide pour leurs colis et lettres classiques,
d’autres optent pour des services moins
chers avec une livraison moins rapide. En
répartissant le modèle de livraison et de
tarification entre ‘rapide mais légèrement
plus cher’ et ‘plus lent et moins cher’, nous
répondons aux besoins de tous nos clients.
Le défi est alors d’orienter le réseau de dis-
tribution de manière à atteindre l’équilibre
opérationnel et une synergie entre les deux
formes de distribution… mais toujours
avec un service de haute qualité.”
La durabilité occupe une place de plus
en plus centrale dans notre société
moderne. Comment le système postal
peut-il s’améliorer dans ce domaine?
Holger Winklbauer: “Les entreprises pos-
tales sont des pionnières de la durabilité.
Depuis 2008, grâce à l’Environmental Mea-
surement and Monitoring System (EMMS)
de l’IPC, nos membres ont réduit leurs
émissions collectives de CO₂ de 8.758.000
tonnes à 6.426.000 tonnes en 2018. Soit
une baisse de 27% depuis le début du pro-
gramme. C’est d’ailleurs ce que les clients
attendent de nous. Notre enquête auprès
de 25.000 consommateurs dans 41 pays le
prouve: 40% des clients souhaitent recevoir
leur colis en mode ‘CO₂-neutre’. Cela ne
“Les entreprises
postales sont
des pionnières
de la durabilité.”
Holger Winklbauer,
CEO de l’International
Post Corporation
‘‘
Holger
Winklbauer
les dérange pas d’attendre plus longtemps
pour le recevoir, tant que l’impact sur
l’environnement est moindre.”
Dirk Tirez: “Il va sans dire que bpost se
concentre elle aussi sur la réduction de
ses émissions de CO₂. Nous y greffons
néanmoins une responsabilité sociale
supplémentaire. Nous employons un grand
nombre de travailleurs peu qualifiés dans
le cadre de contrats à durée indéterminée.
Nous fournissons ainsi à des personnes
issues de différents groupes de la popula-
tion une perspective d’avenir, ainsi que des
possibilités de formation et de développe-
ment. En d’autres termes, nous aspirons à
la durabilité au sens le plus large du terme.”
Helen Norman: “La durabilité doit être au
cœur de toute l’organisation postale. Les
véhicules électriques sont un bon début
mais la durabilité doit être intégrée dans
chaque processus. Il convient que les
entreprises examinent les avantages, petits
et grands, dans ce domaine. Méthode de
travail du personnel, politique de recyclage
du papier, organisation de la consommation
d’énergie des bâtiments: la durabilité peut
s’améliorer à de nombreux niveaux. Les
entreprises qui y parviennent deviennent à
leur tour un modèle pour les autres.”
Comment voyez-vous le futur?
Quelles technologies émergentes
s’avéreront incontournables
pour les entreprises postales?
Helen Norman: “J’entrevois un avenir
pour les véhicules sans conducteur dans
le secteur postal, en particulier dans les
zones urbaines. Je pense également que les
tunnels de livraison souterrains, qui n’ont
pas d’impact sur la circulation urbaine,
peuvent apporter une solution unique aux
problèmes de congestion, de pollution
et de croissance des volumes. Le concept
de Magway au Royaume-Uni en est un
exemple. Ce système de livraison révolu-
tionnaire permettra bientôt de livrer les
marchandises dans de petits wagons se
déplaçant sur des voies magnétiques. On
parle beaucoup des drones. Or, à mes yeux,
ils sont plus adaptés à des situations d’utili-
sation spécifiques et moins à la livraison du
‘dernier kilomètre’ à grande échelle. Il suffit
de penser aux conditions météorologiques,
aux restrictions du trafic aérien et aux
risques pour la sécurité.”
Holger Winklbauer: “Une récente enquête
menée auprès de 150 experts a révélé que
des technologies telles que les drones et
l’impression 3D n’ont guère d’avenir dans
le secteur postal. Les gens n’impriment pas
soudainement leurs produits à la maison au
lieu de les commander en ligne! Cependant,
81% des personnes interrogées jugent que
les opérateurs postaux peuvent optimiser
“En Belgique, les
consommateurs
connaissent
mieux bpost
qu’Amazon.”
Stephan Salberter,
Senior Advisor chez
Akkanto
‘‘
“La technologie
n’est qu’un
moyen, pas une
fi n. La véritable
innovation est
l’expérience
optimale que
les clients en
retirent.”
Dirk Tirez,
Chief Legal & Regulatory
Offi cer et Company
Secretary chez bpost
‘‘
Stephan
Salberter
les livraisons du ‘dernier kilomètre’ grâce à
des systèmes numériques, et plus particu-
lièrement grâce à l’IA et à la robotique.”
Dirk Tirez: “Afin d’améliorer l’expérience
client, la numérisation et la technologie
sont en effet cruciales et offrent des pos-
sibilités infinies. bpost mise sur les robots,
l’intelligence artificielle et la blockchain,
notamment, pour rendre la prestation de
services plus efficace, rapide et aisée. Tou-
tefois, la technologie n’est qu’un moyen,
pas une fin. La véritable innovation est
l’expérience optimale que les clients en
retirent.”
Walter Oblin: “L’accent doit en effet rester
placé sur le client. C’est pourquoi, outre
les nouvelles technologies, la dimension
humaine jouera toujours un rôle majeur
dans les années qui viennent. Ce sont nos
facteurs qui continueront de faire la diffé-
rence sur le plan social et humain. Ils sont
le visage de nos organisations – l’interface
humaine, en quelque sorte.”
‘‘
Dirk
Tirez
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019 INNOVATION ET TECHNOLOGIE
bpost
26
Planifier, planifier,
planifier:
comment bpost et Radial
gèrent les périodes de pointe
Fin 2019, bpost a enregistré une augmentation de 20% des volumes
Traditionnellement, la semaine précédant
Noël est la période de l’année la plus char-
gée pour les services de tri et de distribu-
tion de bpost. Or, ce ne fut pas le cas en
2019. “Comme d’habitude, les volumes ont
augmenté à partir du Black Friday, le 29
novembre”, se souvient Paul Vanwambeke,
VP Operations Parcels. “Ce fut toutefois la
semaine suivante qui fut la plus chargée de
l’année. Le mardi 3 décembre, au lendemain
du Cyber Monday, nous avons traité pas
moins de 480.000 colis. Un record absolu
dans l’histoire de bpost.”
Aux États-Unis, le Black Friday et le Cyber
Monday existent depuis longtemps. Et
Radial, la société d’e-commerce acquise en
2017 par bpost, traite environ cinq fois
plus de commandes pendant ces périodes
de pointe que le reste de l’année. Pour cer-
tains clients, cela peut même aller jusqu’à
dix fois plus.
Planifier la force de travail
Afin de gérer ces périodes très intenses,
bpost et Radial sollicitent des collabora-
teurs temporaires supplémentaires. Pour
parvenir à traiter la distribution pen-
dant les vacances de fin d’année, bpost
a déployé 1.900 collaborateurs de plus
l’année dernière. “Il s’agissait principale-
ment de personnes sous contrat intéri-
maire ou à durée déterminée”, précise Paul
Vanwambeke. “Dans la mesure du possible,
nous privilégions notre propre personnel
plutôt que des sous-traitants et des tiers.
Et nous encourageons nos employés ayant
un emploi de bureau à donner un coup de
main quelques jours en fin d’année. Cette
initiative est très appréciée.”
“En période de pointe, les fluctuations de
volume exigent un examen quotidien de
la planification du personnel”, prolonge
Sabrina Wnorowski, Sr. Director Total
La période
de pointe
de bpost en 2019
Rewards & Talent Acquisition chez Radial.
“Nous recrutons en moyenne 20.000 agents
temporaires supplémentaires; une bonne
planification des effectifs est donc essen-
tielle. Nos troupes sont multipliées par
quatre au plus fort du quatrième trimestre.
Sélectionner des candidats adéquats, les
former et les aider, et s’assurer qu’ils sont
programmés au bon moment pour traiter
les volumes attendus: voilà en revanche un
effort qui doit être consenti tout au long
de l’année.”
Réaménager l’infrastructure
Les périodes de pointe exigent aussi une
planification considérable en termes
d’infrastructures. “Radial est conçue pour
affronter les pics d’activité”, souligne Matt
Snyder, VP Operational Excellence chez
Radial. “Nos processus opérationnels sont
conçus de telle sorte qu’ils peuvent aisé-
ment être redimensionnés pour traiter un
surcroît de commandes. Ce qui nous per-
met d’augmenter notre capacité de stoc-
kage et de déployer davantage d’infrastruc-
tures, tels des chariots pour la collecte des
commandes et des postes de travail où
celles-ci sont emballées. Notre méthode
de travail pendant l’année est identique
pendant le pic mais avec beaucoup plus de
commandes et d’employés.”
“En Belgique, nous organisons nos ser-
vices logistiques de manière à pouvoir
les exploiter au mieux”, complète Paul
Vanwambeke. “Par exemple, en déplaçant
le traitement des colis de retour à Gand et
à Liège pendant la période de pointe, nous
dégageons une capacité de tri supplémen-
taire à Bruxelles. Et nous étendons un peu
plus nos activités de tri sur nos sites de
Charleroi et d’Anvers.”
Prévisions
La préparation de la planification de fin
d’année, orchestrée chez bpost par un
groupe de travail multidisciplinaire, débute
en été. “Les collaborateurs des divers
services collaborent à l’élaboration de nos
plans en fonction des volumes attendus et
en tenant compte du succès croissant de
l’e-commerce”, détaille Paul Vanwambeke.
“Sur cette base, nous optimisons la répar-
tition de la charge de travail entre nos
branches opérationnelles.”
“Tout commence par une coopération
étroite et intense avec les clients”, ajoute
Matt Snyder. “L’importance et l’impact de
ces périodes de pointe pour ceux-ci ne
sauraient être sous-estimés. Pour réussir en-
semble, nous devons anticiper les besoins.
Ainsi, de nombreux clients connaissent
également un pic ‘rentrée des classes’ en
juillet-août, tandis que le pic saisonnier se
situe plutôt en janvier chez d’autres clients.
Avec une bonne prévision des volumes de
commandes, nous pouvons non seulement
organiser la main-d’œuvre interne en temps
voulu, mais aussi réserver la capacité de
transport adéquate auprès des coursiers.
De cette façon, tous nos départements, de
fulfilment au customer care, respectent les
accords, les délais et les objectifs de pro-
duction de nos clients sans aucune perte
de qualité.”
Entre le Black
Friday
(29 novembre) et Noël
Une croissance de
plus de 20%
par rapport à 2018
Jusqu’à 480.000
colis traités par jour
Sommet absolu
atteint le 3 décembre
1.900
collaborateurs
supplémentaires sollicités
“La planifi cation du
travail exige un eff ort
continu tout au long
de l’année.”
Sabrina Wnorowski,
Talent Acquisition chez Radial
‘‘
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019 INNOVATION ET TECHNOLOGIE
bpost
28
INNOVATION ET TECHNOLOGIE
28
Un vélo de course de dernière généra-
tion est suspendu au mur en béton d’un
immeuble semi-industriel niché au cœur
du (très en vogue) quartier sud d’Anvers.
Le local de réunion est garni de fauteuils
aux couleurs vives. Mais si l’atmosphère
est détendue, on y travaille dur… sur
l’innovation. “Lorsqu’on est concentré sur
le quotidien, on n’a pas forcément le temps
de réfléchir à l’avenir et à l’impact qu’il aura
sur l’entreprise”, souligne Hanne de Kesel,
VP Future Lab & Group Innovation Director
chez bpost. “Dès qu’on a la possibilité de
prendre un peu de recul, on se détache de
la routine et l’on crée un environnement où
l’innovation peut prospérer plus rapide-
ment. C’est la raison pour laquelle nous
avons choisi de nous établir à l’écart. Et
cette approche fonctionne. Les collègues de
l’ensemble de l’entreprise se rencontrent ici
pour des séances créatives ou des ateliers.
Ce superbe endroit est devenu un centre de
l’innovation pour et par bpost.”
Bien entendu, on innove aussi dans les
autres bureaux de l’entreprise. “Mais les
collègues s’occupent davantage d’optimi-
nouveautés, et teste ce qui fonctionne – et comment –
Ils testent
déjà la distribution
de colis de demain
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019
bpost
“Quelles évolutions espérer dans
deux, cinq ou dix ans? Et quelles
opportunités apporteront-elles
à une organisation comme
bpost? Le Future Lab cherche
les réponses à ces questions en
collaboration avec nos clients.”
Hanne de Kesel,
VP Future Lab & Group Innovation Director
‘‘
Future Lab en 2019
•
•
Lancement de l’EcoLab
•
Plus de 20 ateliers
avec des clients et collègues
sations de processus, d’améliorations des
services existants, etc. Ce qui est d’ailleurs
au moins aussi important pour nos acti-
vités! Nous nous focalisons sur un autre
type d’innovation. Notre approche est
différente. Notre regard est braqué vers
l’extérieur. Quelles évolutions verrons-nous
naître dans deux, cinq ou dix ans? Et quel
impact auront-elles? Quelles opportuni-
tés apporteront-elles à une organisation
comme la nôtre ? Tout notre travail est
basé sur les réponses à ces questions.”
Rendre l’innovation tangible
L’équipe du Future Lab se compose d’une
dizaine d’innovateurs, dont plusieurs
proviennent des États-Unis et du Canada.
“Ce sont autant d’experts qui affichent
au moins dix ans d’expérience en matière
d’innovation. Voici deux ans, ils ont décidé
de se concentrer pleinement sur bpost. Il
est impossible de les ranger dans une ca-
tégorie définie. Ce ne sont pas des profils
marketing ou technologiques, mais des
profils d’innovation. Leur champ d’expertise
consiste à tracer la voie vers un produit ou
un service à partir des besoins émergents
des clients. Évidemment, certains ont da-
vantage d’affinités avec le design, d’autres
avec la technologie ou le business.”
L’approche du Future Lab de bpost?
Expérimenter. “C’est la seule manière de
rendre l’innovation tangible. Tout le monde
est capable de lire les rapports de grandes
boîtes de conseil et de participer à des
conférences inspirantes. Nous préférons
quant à nous le pragmatisme des petites
expériences pour déterminer ce que ces
innovations peuvent réellement nous
apporter. Si la conclusion est positive, nous
travaillons avec des équipes de l’organisa-
tion pour en faire un nouveau produit ou
service.”
“Notre équipe ne peut revendiquer aucune
innovation en tant que telle. Nous n’ac-
complissons qu’une petite partie du trajet,
en appliquant une approche claire. Nos
collègues réalisent eux aussi des choses
très utiles, très intéressantes: nous avons
pour mission de les soutenir dans ce pro-
cessus. Bien entendu, ce n’est pas à nous
de déterminer ce qu’ils font. Mais nous les
aidons en mettant les outils adéquats à
leur disposition.”
Dans le coffre de la voiture
Une expérience Future Lab qui a fait couler
beaucoup d’encre l’an dernier est l’in-car
delivery. “Nous commandons de plus en
plus en ligne et de nombreux colis sont
livrés sur notre lieu de travail”, éclaire
Hanne de Kesel. “C’est pratique, car il n’est
plus nécessaire d’être chez soi ou de passer
par un point d’enlèvement. Toutefois, les
grands employeurs sont parfois inondés
de colis. C’est pourquoi nous avons expéri-
menté l’in-car delivery.”
“L’idée est de déposer les colis dans le coffre
de la voiture des clients pendant qu’ils sont
au bureau. Quand il arrive sur place, notre
facteur scanne le colis et voit s’afficher
sur son appareil une carte indiquant où se
trouve la voiture du destinataire. Le même
appareil lui permet d’ouvrir le coffre de la
voiture. Une fois le coffre refermé, le client
reçoit un message lui communiquant que
son colis lui a été livré.”
bpost a finalement décidé d’abandonner
le projet. Pour autant, Hanne de Kesel
ne se formalise pas. “Nous avons testé le
processus, vu à quoi pouvait ressembler
l’application et surtout observé la réaction
des utilisateurs finaux. Une fois que le
marché sera prêt, nous pourrons exploiter
ces enseignements et embrayer immédia-
tement.”
Le Future Lab a consacré à peine deux se-
maines au développement de l’application.
“Nous croyons beaucoup en la valeur des
prototypes: nous ne développons rien mais
nous visons un degré de vraisemblance tel
que les utilisateurs y croient et puissent
livrer un jugement. Nous effectuons ainsi
des tests rapidement et à moindre coût
dans des domaines qui nécessitent parfois
des mois de développement selon l’ap-
proche traditionnelle.”
Un des grands thèmes de cette année est
la durabilité. “Les marches pour le climat
de l’an dernier n’étaient qu’un début.
En 2020, ce sera au tour des entreprises
d’ajouter progressivement leurs pièces
au puzzle. Nous intensifions ces efforts
pour le reste de l’organisation. Et cela
dépasse les camionnettes électriques et les
emballages en bambou. Ici, nous partons
des opportunités et – détail très important
– nous intervenons en partenariat avec nos
clients, les expéditeurs.”
“On n’innove pas en vase clos. Nos clients
font face eux aussi à des évolutions de
plus en plus rapides. Et souvent, ils ne
peuvent tout résoudre seuls. Nous collabo-
rons avec des entreprises comme Zalando
et Coolblue pour développer de nouveaux
modèles qui répondent à l’évolution
constante des besoins des consommateurs.
Et nous notons un intérêt croissant de la
part des petites start-up actives dans le
secteur logistique. Nous étudions avec
elles les possibilités d’intégrer leurs solu-
tions au sein de bpost.”
Comment l’expédition de colis est-elle
appelée à évoluer au cours des années
à venir? Hanne de Kesel sourit: “C’est la
question à un million… Si je connaissais
la réponse, nous ne serions pas ici! Mais
je sais que l’aspect humain sera très im-
portant au cours des années à venir. Nous
voyons émerger des phénomènes comme
la gig economy, par exemple. Quelles sont
les nouvelles attentes des travailleurs
par rapport à l’employeur? Comment y
répondre de manière créative au sein de
l’entreprise?”
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019 INNOVATION ET TECHNOLOGIE
bpost
30
L’IA
rend les solutions de tri
plus intelligentes
Pieter Abbeel est professeur de génie
électrique et d’informatique à la célèbre
Université de Californie à Berkeley. Cette
autorité mondiale en matière d’intelligence
artificielle (IA) a notamment participé à la
start-up OpenAI d’Elon Musk. “Lorsque mes
trois partenaires et moi avons fondé Cova-
riant en 2017, nous nous sommes donné
pour mission d’intégrer l’IA dans le monde
réel. Deux ans et demi plus tard, notre
entreprise compte 40 employés et nous
avons accompli de grands progrès dans le
développement et le déploiement effectif
de stations robotiques liées à l’intelligence
artificielle.”
Pieter Abbeel, qui vit juste en dehors de la
Silicon Valley, accueille régulièrement des
chefs d’entreprise qu’il informe de l’état
des recherches et de l’avenir de l’IA. C’est à
l’occasion de l’une de ces visites de travail
qu’il a rencontré le CEO de bpost. Lequel
l’a mis en contact avec Marc Sorgeloos,
Manager Automation & New Equipment de
l’opérateur postal. Ensemble, ils ont étudié
les possibilités de solutions IA chez bpost.
“Nos activités sont structurées vertica-
lement”, indique Marc Sorgeloos. “Nous
faisons des colis dont nous assurons l’enlè-
vement, le tri, la distribution et la livraison
au client. Et ce, sur un marché mature
caractérisé par un niveau de vie élevé. Le
contexte idéal pour l’automatisation! Pro-
blème: les machines de tri classiques sont
trop limitées. C’est pourquoi nous voulions
collaborer avec un spécialiste de la tech-
nologie robotique assistée par intelligence
artificielle dans le secteur logistique.”
“Nous construisons le cerveau Covariant,
une IA universelle qui permet aux robots de
voir, de raisonner et de répondre au monde
qui les entoure”, précise Pieter Abbeel.
“Notre logiciel prend en charge de nom-
breux types de stations de robot et gère un
large éventail de tâches, parmi lesquelles le
traitement des colis de toutes sortes et de
toutes tailles qui arrivent chez bpost.”
Quatre défis
bpost a installé une “preuve de concept”
dotée d’un bras robotisé dans son centre
de tri d’Anvers. “Nous avions défini quatre
défis”, éclaire Marc Sorgeloos. “Le premier
consistait à enlever les colis dans nos
conteneurs et à les placer à l’entrée de la
machine de tri, comme le ferait un colla-
borateur. En d’autres termes, il ne s’agissait
pas uniquement de saisir les colis mais aussi
d’exécuter l’action adéquate selon le colis.
une machine qui apprend d’elle-même et peut remplir les missions
“Propulsés par l’IA, les
robots peuvent apprendre
à repérer, trier et déplacer
tout type de lettre et de
colis.”
Pieter Abbeel,
professeur de génie électrique
et cofondateur de Covariant
‘‘
“Avec cette technologie, il
est possible d’automatiser
les tâches manuelles les
plus lourdes et d’éviter
ainsi les problèmes de dos
et d’épaule.”
Marc Sorgeloos,
Manager Automation & New
Equipment chez bpost
‘‘
Ensuite, MARS –
multipurpose AI robotics
station
– devait réussir la même prouesse
avec le
China rest mail
, divers petits colis
généralement en provenance de Chine,
souvent emballés dans du plastique recyclé
et décorés de toutes sortes d’autocollants.”
Le défi suivant pour MARS? “ Traiter les en-
vois postaux, et notamment les magazines
non emballés, que le robot devait recon-
naître afin de ne pas les déchirer. Ce défi
a une nouvelle fois été relevé avec brio,
sans nécessiter la moindre modification à
la configuration du centre de tri. Il a suffi
que Covariant enseigne les différents types
d’envois à la technologie sous-jacente.”
Le dernier défi concernait de petits colis
tels que des chemises dans des emballages
plastiques, des flacons de pilules et des
boîtes à pharmacie. “La technologie de
Covariant a bien fonctionné sur chaque
article, quelles que soient sa taille et sa
forme”, apprécie Marc Sorgeloos. “Nous
avons été tellement impressionnés que
notre filiale Active Ants a presque immédia-
tement passé commande (
lire l’encadré
)!”
Pourquoi ce défi était-il si gigantesque?
“Les environnements de travail réels,
comme ceux de bpost, représentent un
vrai challenge pour les robots car ceux-ci
doivent faire face à un nombre illimité de
scénarios. bpost reçoit des millions de colis
chaque jour et aucun n’est exactement
identique à un autre. Il est impossible de
programmer un robot pour gérer cette
immense variété de lettres et de colis:
vous avez besoin de l’IA pour cela. Propulsé
par l’intelligence artificielle, un robot peut
déterminer par lui-même ce qu’il convient
de faire avec chaque objet. Grâce à cette
collaboration avec bpost, nous avons pu
mettre en pratique les recherches les plus
avancées en matière d’IA.”
Approche prudente
Marc Sorgeloos acquiesce: “Covariant
fournit des technologies avancées qui nous
permettent d’épargner les tâches les plus
lourdes à notre personnel.” Collaborateurs
et syndicats ont d’ailleurs assisté à la
démonstration. “Nous ne leur avons rien
caché: avec cette technologie combinée
à un robot adapté, il est possible de com-
mencer à automatiser les tâches manuelles
les plus lourdes et d’éviter ainsi les pro-
blèmes de dos et d’épaule. À terme, nous
pourrons compenser le manque croissant
de main-d’œuvre sur un marché des colis
en forte croissance. Nous étudions par
ailleurs les possibilités de la technologie
IA visuelle, qui contrôle les flux de colis
afin de prévenir et corriger les éventuelles
erreurs durant le processus. Grâce à cette
technologie, vous pouvez suivre en conti-
nu des machines et processus complexes
et apporter les corrections nécessaires.”
Pieter Abbeel vante en retour l’approche
prudente de bpost. “On peut comparer
cela aux voitures autonomes: les envoyer
directement sur l’autoroute n’aurait aucun
sens. Il faut avancer étape par étape.”
Un solide croissance
annuelle reposant
sur la technologie
L’utilité de l’e-commerce
autrement dit le parcours
entre la commande et la
de bpost, avec son centre
nologie IA de Covariant et
associé gérant chez Active
Un défi gigantesque! Une
en service; nous travaillons
l’intelligence artificielle,
nous pouvons traiter les
commandes avec moins d’er-
reurs, garantir la continuité
du processus et gérer notre
chaîne logistique de manière
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019 INNOVATION ET TECHNOLOGIE
bpost
32
bpost adapte
son parc de véhicules
à l’évolution de la mobilité
Dans un monde en évolution rapide, bpost
recherche sans cesse de nouvelles manières
de réduire son empreinte écologique. “Nous
explorons le marché national et internatio-
nal en visitant des salons et en multipliant
les contacts avec les entreprises, et notam-
ment des start-up”, confirme Tom Goethals,
Fleet Manager chez bpost.
“Dans ce processus, nous recherchons tou-
jours les véhicules les plus efficaces, les plus
ergonomiques et les plus écologiques. Nous
voulons réduire de 20% nos émissions de
CO2 d’ici à 2030. Une flotte composée pour
moitié de véhicules électriques nous aidera
à atteindre cet objectif.” C’est la raison
pour laquelle bpost a remplacé l’an dernier
une partie de ses 297 cyclomoteurs par des
tricycles électriques, et acquis 255 vélos
électriques supplémentaires, pour porter
leur nombre à 2.603 unités en 2019.
Projets-pilotes
Plusieurs projets-pilotes centrés sur des
moyens de transport alternatifs ont été
lancés l’an dernier. “Au centre de Bruxelles,
nous testons des vélos avec remorque”,
illustre Tom Goethals. “Ils sont très inté-
ressants, car il est possible de détacher la
remorque et de continuer à pied dans les
Rues piétonnes, zones de basses émissions et plans de circulation:
En 2019, la fl otte de
bpost se composait de
15.739
véhicules…
2.603 vélos électriques
(255 de plus qu’en
2.506 vélos
437 cyclomoteurs
(297 de moins qu’en
374 tricycles électriques
22 vélos cargo
6 vélos à remorque
7.641 petites
camionnettes
(dont 29 électriques,
diesel de moins
647 camionnettes
moyennes
676 grandes
camionnettes
827 camions
“Nous voulons
réduire de 20%
nos émissions
de CO2 d’ici
à 2030.
Une fl otte
composée
pour moitié
de véhicules
électriques
nous aidera à
atteindre cet
objectif.”
Tom Goethals,
Fleet Manager chez
bpost
‘‘
zones où il est difficile de rouler à vélo.
En 2020, ce projet sera étendu à Hasselt,
Charleroi, Bruges et Louvain.”
bpost teste également des camionnettes
électriques de taille moyenne, les Colibus,
dont le chauffeur a accès à l’espace de
chargement derrière la cabine et peut
sortir à droite pour une sécurité accrue. “La
sélection des nouveaux véhicules et leur
éventuelle optimisation pour l’usage postal
s’effectuent toujours en collaboration avec
le service de prévention”, souligne Tom
Goethals.
Oser échouer
Lorsqu’elle lance un projet-pilote, bpost est
très attentive au feed-back des partici-
pants. Elle apporte ensuite des modifica-
tions, voire, si nécessaire, met un terme
au projet. “Pour innover efficacement, il
faut oser échouer”, résume Tom Goethals.
“Nous avons découvert, après un test, que
les trottinettes électriques étaient moins
appropriées pour les facteurs parce que
ces derniers souhaitent un siège. Or, ces
trottinettes relèveraient alors de la catégo-
rie des engins de déplacement et seraient
considérées comme des cyclomoteurs.”
L’avenir? bpost veut électrifier toujours
plus de véhicules: petites et moyennes
camionnettes pour les centres-villes,
grandes camionnettes en dehors. “Nous
allons nous pencher sur les défis que cela
implique, comme la nécessité de modifier
l’infrastructure de chargement sur nos
sites”, conclut Tom Goethals. “Il faudra
aussi étudier la façon dont ces moyens de
transport s’inscrivent dans l’évolution de
notre modèle de distribution. Enfin, nous
suivons de près les développements des
véhicules à hydrogène.”
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019 bpost
34
L’émergence de nouvelles technologies
et l’essor de l’e-commerce modifient nos
schémas de consommation. C’est pourquoi
bpost accélère sa transformation numé-
rique. L’entreprise est en effet convaincue
qu’elle peut continuer à jouer un rôle éco-
nomique et sociétal majeur. En offrant des
services postaux et publics de qualité, en
innovant et en se diversifiant, mais aussi en
restant un employeur de première ligne.
Pourquoi l’essor de la numérisation
est-elle une chance pour bpost?
Nico Cools (CIO de bpost): “Nos volumes
de courrier sont en déclin depuis plusieurs
années sous l’effet de la digitalisation.
C’est une tendance internationale que
nous ne pouvons contrer. Ce que nous
pouvons faire, en revanche, c’est considérer
ce phénomène comme une opportunité
d’explorer de nouvelles voies. À mes yeux,
la numérisation est une belle occasion de
façonner l’avenir de notre entreprise.
peuvent en dire autant? C’est sur cette base solide comme le roc
Kathleen Van Beveren (Director Parcels
& Logistics Europe & Asia chez bpost):
“Nous tirons pleinement profit de certaines
évolutions du marché. La distribution et
la livraison de colis comptent parmi nos
activités commerciales à plus forte crois-
sance. L’e-commerce n’existerait pas sans la
numérisation. En embrassant la digitalisa-
tion et en y alignant notre approche, nos
structures, nos ressources et nos processus,
nous renforçons notre entreprise.”
consolide-t-elle la relation
avec le client?
Nico Cools: “J’en suis convaincu. La dimen-
sion mobile revêt également une impor-
tance de plus en plus vive. Pour un nombre
toujours plus grand de clients, trouver ce
que l’on cherche en quelques secondes sur
son smartphone est devenu la chose la plus
normale du monde. Les consommateurs
comparent aussi différemment: ils évaluent
Pour bpost,
la transformation digitale
est une opportunité
“Parce que nous savons
ce que nos clients désirent,
nous pouvons développer des
applications mobiles, services
et produits numériques
qui répondent à leurs besoins
et attentes.”
Kathleen Van Beveren,
Director Parcels & Logistics Europe & Asia
chez bpost
‘‘
l’efficacité de la communication avec les
clients et la qualité de l’expérience numé-
rique par rapport à celle des institutions
financières, des compagnies aériennes et
des chaînes de magasins. Nous ne pouvons
pas nous permettre de rester à la traîne.”
Kathleen Van Beveren: “Savoir ce que les
clients souhaitent et ce qui les intéresse:
grâce à cette approche, nous pouvons dé-
velopper des applications mobiles, services
et produits numériques qui répondent à
leurs besoins et attentes actuels. Et, bien
sûr, tous ces efforts et innovations doivent
être commercialement viables. Autrement
dit, en déployant une expérience numé-
rique optimale, nous préparons notre
entreprise à l’avenir et renforçons le lien
personnel avec notre client.”
elle améliorer l’efficacité des processus
et de la chaîne logistique de bpost?
Kathleen Van Beveren: “Nous employons
l’intelligence artificielle dans notre entre-
prise, et ce, de nombreuses façons. Dans
notre modèle prédictif de distribution,
notamment, qui repose sur des algorithmes
capables d’estimer le moment où le facteur
passera, la durée moyenne de sa tournée,
etc. Ces données sont ajustées en temps
réel, en fonction du lieu et du moment
où le facteur scanne les colis à la livraison.
L’IA peut nous aider au tri, en autorisant
un bras robotisé à reconnaître les colis et
en effectuant ensuite les opérations qui
s’imposent. Même notre chatbot utilise l’IA
pour répondre aux questions des clients de
la manière la plus intelligente et correcte
qui soit.”
Les nouvelles technologies optimisent-
elles la politique RH de bpost?
Nico Cools: “Bien sûr! Prenez le Mobi,
l’appareil dont nos facteurs se servent
entre autres pour scanner. En rendant
cette interface aussi accessible et intuitive
que possible, nous aidons notre personnel
à fournir un travail de meilleure qualité
et plus rapide. Les applications que nous
construisons aujourd’hui doivent avoir une
valeur ajoutée. Leur facilité d’utilisation
augmente la satisfaction au travail. Ces
outils dopent également l’implication et
la fierté des collaborateurs: les facteurs
peuvent les utiliser pour le reporting pen-
dant leurs tournées. Des employés heureux
et engagés demeurent plus longtemps
dans l’entreprise. La technologie peut ainsi
contribuer à fidéliser nos employés et leur
permettre d’évoluer avec nous dans le
processus de numérisation.”
“À mes yeux, la numérisation
est une belle occasion de
façonner l’avenir de notre
entreprise.”
Nico Cools,
CIO de bpost
‘‘
Quels services numériques
pourriez-vous encore proposer
dans les prochaines années?
Nico Cools: “Nous n’expérimenterons de
nouvelles technologies que lorsque nos par-
tenaires technologiques internationaux et
nous-mêmes les estimerons suffisamment
matures. Nous perdrions du temps et de
l’argent si nous embrassions impulsivement
chaque nouvelle tendance. Nous optons
pour les solutions qui, d’une façon ou d’une
autre, ont déjà fait leurs preuves.”
“Pour répondre à votre question, nous
envisageons la création d’un service qui
assure l’identification numérique, comme
les cartes d’identité permettent de le faire
physiquement. Nous garantirons ainsi,
pour l’État et certaines entreprises, qu’une
personne est bel et bien celle à laquelle ils
s’adressent pour leur communication ou
leurs services.”
Kathleen Van Beveren: “Nous pourrons
éventuellement l’intégrer dans My Mail (
ndlr
lire l’article en page 39
). Quoi qu’il en soit,
bpost remplit toujours une mission cruciale
au sein de la société belge, grâce à sa proxi-
mité avec la population et à la confiance
que celle-ci lui témoigne. Même en cette
période d’essor numérique, nous voulons
continuer à remplir ce rôle au mieux.”
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019
bpost
36
bpost investit
dans une expérience
numérique optimale
Les entreprises qui offrent une expérience
client optimale génèrent de la satis-
faction. Or, les clients satisfaits reviennent
et alimentent le chiffre d’affaires. Chez
bpost, on l’a parfaitement compris. Avec le
déploiement d’un programme stratégique
baptisé Digital Customer Experience (DCX),
bpost place plus que jamais le client au
centre de ses préoccupations, souligne
Erica Verzelen, directrice de projet chez
bpost.
Programme Customer
Experience
“Au départ, nous souffrions d’un léger
retard dans l’expérience client numérique.
C’est pourquoi nous avons renouvelé l’an
dernier notre site Web track & trace qui
permet notamment aux clients finaux de
suivre le statut de leur colis en ligne.”
Le site ne se contente pas de livrer des
informations opérationnelles sur le statut,
la date de livraison et la plage horaire: il
propose une communication plus claire
“Notre
application off re
aux adeptes du
shopping en ligne
un canal unique
pour le suivi et
une réception
optimale de
tous leurs achats
internet.”
Erica Verzelen, directrice
de projet chez bpost
‘‘
My bpost:
faits et
chiff res
L’application est disponible en
3 langues: le néerlandais,
le français et l’anglais
370.000: le nombre de
7.000 à 10.000:
le nombre de téléchargements
hebdomadaires
My bpost
fut l’application la plus téléchargée
sur l’App Store en octobre 2019
56 à 60%
des téléchargements ont été
réalisés par des utilisateurs actifs de
l’application
+/- 400.000: le nombre
de colis suivis chaque mois par
l’application
4.2 sur 5: le score attribué
sur les préférences en matière de livraison
et répond aux questions les plus fréquem-
ment posées pour un colis assorti d’un
statut donné.
Le développement et le lancement de
l’application My bpost constituent un
autre pilier important du programme DCX.
Il s’agit d’une toute nouvelle application
pour appareils mobiles, qu’ils tournent sur
Android ou Apple iOS. Plus de 370.000
Belges l’ont déjà téléchargée gratuitement.
Les adeptes du commerce en ligne peuvent
ainsi suivre leur colis 24 heures sur 24, où
qu’ils se trouvent. “Si le client le souhaite,
l’application enverra automatiquement
des mises à jour de statut pour chaque
livraison”, détaille Erica Verzelen. “Il peut
également paramétrer ses préférences en
matière de livraison. En fonction de son
agenda, il indiquera par exemple s’il sou-
haite que son colis soit livré chez lui, chez
ses voisins, à un endroit sûr ou au point
d’enlèvement de son choix.”
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019 TRANSFORMATION DIGITALE
bpost
38
Système de suivi
pour toutes les entreprises
de courrier
Autre caractéristique unique de l’applica-
tion: elle propose à ceux qui achètent en
ligne de suivre les colis qui sont traités et
livrés par d’autres entreprises logistiques
et de courrier – et même ceux qu’ils
retournent.
“Notre application offre aux acheteurs un
canal unique pour le suivi de tous leurs
achats en ligne”, résume Erica Verzelen. “Ils
peuvent attribuer un nom unique à chaque
colis afin de conserver une vision globale.
Les colis destinés à l’adresse du client se-
ront automatiquement ajoutés dans l’appli-
cation ou peuvent être saisis manuellement
à partir du code-barres.”
My bpost est le fruit d’un développement
à la fois interne et externe par une équipe
internationale de huit spécialistes. Au total,
une trentaine de personnes ont collaboré à
l’ensemble de l’expérience numérique.
Application pour les facteurs
bpost travaille également au développe-
ment de Mobi, un outil mobile intelligent
pour les facteurs. Lors de son déploiement
à l’échelle nationale en 2020, il aura à son
tour un impact positif sur l’expérience
client numérique. “Le feed-back qu’enre-
gistrent les facteurs pendant leur tournée
dans la structure intuitive en menus – des
embouteillages, un problème technique sur
un véhicule de service ou tout autre inci-
dent qui ralentit ou modifie la distribution
des colis – sera ensuite transmis au client
final”, précise Erica Verzelen.
De cette façon, le client sera encore mieux
informé du statut de son colis. Grâce à
l’interaction entre Mobi et les canaux
numériques de bpost, le client saura
quand et pourquoi un colis a été renvoyé à
l’expéditeur. Et Mobi lui offrira la possibilité
de payer numériquement les envois contre
remboursement “à la porte” avec un code
QR Payconiq/Bancontact.
Intelligence artificielle et avenir
bpost croit beaucoup en l’intelligence arti-
ficielle pour l’amélioration de l’expérience
numérique de ses clients. L’an dernier,
l’entreprise a intégré un chatbot sur son
site Web track & trace; il sera ajouté à
l’application My bpost en 2020. “Nous
développons ce chatbot graduellement, en
lui adjoignant constamment de nouvelles
fonctions”, poursuit Erica Verzelen. “Par le
biais de notre assistant de dialogue auto-
matique, nos clients pourront par exemple
connaître la procédure à suivre quand un
colis arrive endommagé, ou s’ils n’étaient
Quelles extensions
pour l’application en 2020?
• Support au client numérique supplémentaire via un
chatbot
•
•
pas chez lui
• Notifications sur la base d’événements (pas uniquement
•
pas à leur domicile lorsque le colis a été
livré, etc.”
En fonction de divers scénarios, le chatbot
guide le client vers la meilleure solution.
L’objectif final est identique, conclut Erica
Verzelen: “Notre but, au travers de toutes
ces initiatives, est d’améliorer l’expérience
client. C’est une situation gagnant-gagnant
pour toutes les parties prenantes: le client
final bénéficie d’une livraison rapide et
de qualité, nous allégeons les tâches des
membres de notre personnel qui ont ainsi
du temps à consacrer à d’autres activités,
et bpost consolide sa position d’acteur
logistique sur le marché de la distribution.”
Des innovations intelligentes
concrétisent les ambitions
numériques de bpost
Courrier physique avec
une couche numérique DynaGroup innove avec une
nouvelle technologie track
& trace
et lancé l’année dernière un nouveau logiciel de
GPS et des fenêtres de livraison réduites pour une
My Mail est une nouvelle fonctionnalité de l’application My bpost.
Les utilisateurs reçoivent une notification sur leur smartphone
le matin s’ils sont censés recevoir un courrier plus tard dans la
journée. Ils ont la possibilité de voir une photo de chaque envoi qui
leur est adressé, précise Finke Jacobs, Product & Solutions Develop-
ment chez bpost. “Ils peuvent ensuite stocker cet envoi, le partager,
le supprimer ou signaler une erreur.”
Pour certains envois, l’utilisateur peut également visiter le site Web
de l’expéditeur afin d’obtenir davantage d’informations ou parcourir
numériquement un catalogue. “My Mail présente deux avantages
évidents: d’une part, les utilisateurs ne manquent jamais un courrier
important; de l’autre, ce canal numérique supplémentaire dote les
expéditeurs d’une plus grande portée et d’une flexibilité accrue, et
leur permet de collecter des données intéressantes.”
“My Mail jette un pont entre nos produits hors ligne et le monde
numérique”, résume Finke Jacobs. “My Mail est l’un des projets-
pilotes de Digital Factory, un hub d’innovation au siège social où
sont développés les services numériques. Grâce à notre méthode
de travail dynamique, nous avons pu lancer le service auprès d’un
public-test après seulement trois mois. Et avec succès: 84% des uti-
lisateurs trouvent que My Mail est pertinent, voire très pertinent.
Nos projets pour 2020? Nous aimerions proposer ce service à tous
les utilisateurs de l’application My bpost et y ajouter de nom-
breuses fonctionnalités.”
Au sein du spécialiste de la chaîne logistique DynaGroup, le dé-
partement Dynalogic maîtrise tout ce qui touche à la livraison, à
l’installation, au montage et au retour de produits de valeur tels
que les ordinateurs et les téléviseurs, au moment souhaité par le
client. En décembre, la société a lancé une nouvelle version de sa
fonctionnalité track & trace en temps réel, MyDynalogic.
“Notre dernière innovation est une estimation dynamique de
l’heure d’arrivée”, déclare Stephan van Mulken, CEO de DynaGroup.
“Cette estimation est mise à jour toutes les 10 minutes. Le consom-
mateur dispose ainsi d’une fenêtre temporelle grâce à laquelle il
peut prévoir avec une précision accrue l’heure de livraison. Dès que
nous pensons arriver plus tôt ou plus tard, nous ajustons l’heure
d’arrivée estimée et envoyons un SMS au destinataire.”
Dans ce cadre, Dynalogic introduit un outil unique pour le
consommateur moderne qui souhaite rester à jour en permanence.
“En outre, le client ne doit plus passer des heures à la maison à
attendre un colis”, poursuit Stephan van Mulken. “Grâce à cette
précision extrême, le consommateur se trouve plus souvent chez
lui au moment de la livraison, ce qui évite les secondes tentatives
de livraison et donc les émissions de CO2 inutiles. Il est bien sûr
important de rester à l’avant-garde du marché de la numérisation,
qui ne cesse de se développer, mais la durabilité joue un rôle-clé
pour nous.”
“My Mail est une nouvelle
fonctionnalité de l’application
My bpost. “
Finke Jacobs, Product & Solutions
Development chez bpost
‘‘
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019
bpost
40
“Ceux qui croient
que nous vivons
une profonde
révolution
doivent tenter
de s’imaginer
comment se
sentaient ceux
qui ont envoyé
leurs premières
lettres par bateau
à destination du
Nouveau Monde.”
Frederik Anseel,
Plus nous devenons
numériques,
plus nous devons être
humains
Depuis 40 ans, des gourous du management
annoncent la fin des organisations et des car-
rières telles que nous les connaissons. Personne,
pourtant, ne peut prédire l’avenir. Et les cher-
cheurs Osborne et Frey, qui avaient fait la Une
de la presse mondiale en 2013 en affirmant que
47% des emplois étaient menacés, soulignent
aujourd’hui qu’ils ont été mal compris.
Les recherches récentes de Frey confirment
d’ailleurs que la technologie créera de nouveaux
emplois… mais différents.
S’il est difficile de prédire à quoi ressembleront
les métiers du futur, les services seront toujours
un
people business
. Tout progrès technologique
modifie les fonctions. Cette évolution est conti-
nue. Peut-être rirons-nous dans 30 ans
des craintes que suscitent actuellement
l’intelligence artificielle, les robots et les outils
d’analyse.
Car ceux qui croient que nous vivons une
révolution en profondeur doivent tenter de
s’imaginer comment se sentaient ceux qui ont
envoyé les premières lettres en bateau à desti-
nation du Nouveau Monde, en Amérique et en
Australie. Se rappeler que, lorsque nous avons
posé le pied sur la Lune, les leaders mondiaux
y ont laissé un message pour l’humanité sur
un disque de silicium. Et qu’une guerre postale
entre Berlin-Ouest et Berlin-Est a empêché tout
envoi de courrier pendant la guerre froide.
Nous ne vivons pas une époque unique de
bouleversements fondamentaux. Cela implique-
rait qu’à cette période de grands changements
succède un moment de calme, de business as
usual. Ce ne sera pas le cas. Parce que chacun
de nous ne peut vivre qu’un petit fragment de
l’Histoire, il pense traverser une période unique.
Alors que les changements technologiques se
succèdent sans doute de plus en plus vite, le
principal défi est de veiller à ce que chacun
continue d’apprendre.
Comment organiser le travail de manière à
continuer d’apprendre? La recette est
identique à celle qui permet de proposer un tra-
vail motivant. Elle se fonde les “trois C”: Career,
Connection et Cause.
Career
implique de concevoir des carrières qui
procurent des perspectives de long terme, la
conviction de progresser et d’avoir un objectif.
L’être humain a besoin de sécurité psycholo-
gique avant de prendre le risque d’expérimenter
et d’apprendre encore. Il doit avoir l’occasion de
se constituer une identité – quand on ne sait
pas qui on pourra être dans le futur, on n’est
pas prêt à investir dans l’apprentissage.
‘‘
VISION
Connection
signifie que l’apprentissage n’est pas
un processus individuel mais qu’il est intégré
dans l’environnement et porté par les autres.
L’homme est un animal social. Par conséquent,
l’entreprise doit investir dans un environnement
riche en feed-back et où ce retour ne provient
pas uniquement des managers. Les collabora-
teurs doivent être encouragés à dépasser les
limites de leur fonction, de leur équipe et de
leur entreprise afin de développer des réseaux
sociaux. Il n’est possible d’apprendre que dans
une équipe où l’on se sent suffisamment en
sécurité sur le plan psychologique pour expéri-
menter de nouvelles manières de travailler. Où
l’on peut remettre certaines choses en question
et échouer de temps en temps.
Cause
indique qu’il faut savoir pourquoi on ap-
prend, comment on peut se dépasser. De quelle
façon mon emploi peut-il faire une différence
pour les autres? Cela ne doit pas nécessairement
être un objectif supérieur, imposé par l’organi-
sation. L’homme peut trouver une signification
dans son travail de diverses manières. Mais sans
signification, sans la possibilité de déterminer
lui-même comment il contribue à ce monde, il
ne sera guère motivé à continuer d’apprendre.
Il n’y a pas de formule simple pour l’apprentis-
sage tout au long de la vie. Cela demande une
organisation centrée sur l’humain, avec son
identité, ses souhaits et ses rêves. On le voit,
plus une entreprise devient numérique, plus elle
doit être humaine.
47%
Les chercheurs Osborne
et Frey avaient fait
la Une de la presse
mondiale en 2013 en
affi rmant que 47%
des emplois étaient
menacés.
Depuis novembre 2019, Fre-
Frederik Anseel,
psychologue d’entreprise
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019 FORCE HUMAINE ET CULTURE D’ENTREPRISE
bpost
42
“Quelles que soient ses qualifications,
chacun a sa chance
chez bpost”
Et surtout, comment approche-
t-elle un marché du travail tendu
la vitesse de la lumière? Nous
avons posé ces questions – et
un pôle d’attraction déterminant pour
les candidats?
“Absolument. Nos facteurs sont des messa-
gers – au sens propre comme au sens figuré!
Mais nous générons également de la valeur
ajoutée dans nos centres de tri, dans nos
bureaux de poste comme à notre siège – du
plus petit timbre-poste au plus gros colis. Cet
impact attire les candidats.”
Comment décririez-vous bpost en tant
“Employeur inclusif, nous encourageons la
diversité. Tous ceux qui le souhaitent auront
des opportunités professionnelles et des
possibilités de se développer chez bpost.
Chacun y a sa place. En outre, nous avons
affiné nos valeurs d’employeur en 2019. Le
collaborateur est plus que jamais au cœur de
nos préoccupations: nous souhaitons qu’il
conserve tout son enthousiasme et nous lui
montrons que nous exerçons ensemble un
rôle sociétal important.”
“Mon emploi représente
bien plus qu’un salaire”
Il est entré chez bpost par
le biais d’une formation
professionnelle individuelle
d’équipe, se souvient:
mois en formation avant
d’accompagner un facteur
bénéficie encore chaque se-
maine de l’assistance d’une
consultante linguistique qui
-
arrive toujours au travail
Une FPI implique souvent
d’assimiler beaucoup
d’informations en peu
partout, les débuts sont
meilleur dans ce que l’on
claires et nous motivent en
une véritable équipe: nous
nous aidons les uns les
Son emploi chez bpost
-
ouverts et j’aimerais rendre
-
‘‘
Comment bpost présente-t-elle ce
“Nous utilisons systématiquement le
‘nous’, car bpost est une marque dont
nous sommes tous fiers. Nous remar-
quons d’ailleurs que notre réputation
d’employeur est de plus en plus solide au
sein du monde extérieur. Nous distin-
guons quatre grands groupes-cibles
sur le marché du travail: les starters et
stagiaires; les spécialistes destinés à notre
siège; les profils qui veillent en coulisse à
ce que tous les envois arrivent au bon en-
droit dans les délais; des personnes plus
proches des clients, comme les facteurs
et les employés des bureaux de poste.
Chacun de ces groupes présente des
besoins spécifiques. C’est pourquoi nous
adaptons notre approche au public-cible.”
Comment procédez-vous
concrètement?
“Nous recherchons les canaux privilé-
giés par les collaborateurs potentiels et
n’y postons que des messages qui les
passionnent. Nous connaissons – par ex-
périence et par analyse – leurs principales
motivations pour postuler ou rester chez
bpost. Nous développons notre approche
segmentée sur cette base. Auprès d’un
facteur potentiel, nous vanterons la
liberté et le travail à l’extérieur. Pour un
young starter, nous mettrons en avant
l’innovation et la possibilité de réaliser
de grandes choses. Avec toujours un fil
rouge: nous cherchons tous à avoir un
impact positif sur la société.”
de bpost?
“Tout à fait. Nos collaborateurs sont même
notre cible prioritaire. Nous n’aurons de
succès que si nous emportons leur adhésion
et qu’ils acceptent de partager leur expé-
rience. En Belgique, nous comptons environ
26.000 collaborateurs, et ils sont tous, à leur
manière, des ambassadeurs de bpost. Ne se-
rait-ce qu’en partageant leur expérience avec
des amis et des membres de leur famille.”
De quelles possibilités les travailleurs
bénéficient-ils chez bpost?
“Nous sommes le premier employeur de
Belgique pour les profils peu qualifiés, qui
représentent 75% de nos collaborateurs.
Et ces personnes qui ont manqué d’oppor-
tunités ont précisément la possibilité de
donner forme à leurs ambitions chez nous.
Nous nous montrons très innovants dans
ce domaine: par notre biais, des collabo-
rateurs peuvent décrocher leur diplôme
d’enseignement secondaire et prendre
une voie totalement nouvelle, tester de
nouvelles choses et booster leurs talents.
Grâce au coaching sur le terrain, à l’au-
toapprentissage et à des formations.”
Quelles initiatives avez-vous mises
en place?
“Nous proposons des stages à nos starters
en agences. Les diplômés s’essaient à des
projets variés dans plusieurs départements
pendant deux ans. Ils affinent rapide-
ment leurs connaissances, découvrent la
diversité de l’entreprise et améliorent leur
maîtrise des langues. Nous avons élaboré
un important package d’initiatives de dé-
veloppement pour chaque groupe-cible.”
Est-ce aussi le cas pour les
collaborateurs sans diplôme?
“Tout à fait. Nous leur donnons la chance
de se développer grâce au programme
FutureMe. Il dure deux ans à deux ans
et demi et allie matières générales et
spécifiques. Les collaborateurs étudient
durant leur temps libre, en ligne et en
classe. Nous cherchons la meilleure école
et couvrons l’ensemble des frais. Pour le
collaborateur, ce peut être très intense.
Mais nous lui donnons la clé. À lui d’ouvrir
la porte.”
“Grâce à mon stage, j’ai trouvé ma place ici,
au département Sales & Marketing”
Après ses études de sciences
économiques appliquées et
Decloedt a commencé un stage
Parce que c’est une entreprise
belge qui offre des possibilités
internationales et des forma-
dans ce département que j’ai
condition d’être suffisamment
rais ardemment organiser l’évé-
nement de remise des diplômes
J’ai adoré: ici, on encourage
avons initié des jeunes défavo-
cela quand on est jeune, c’est
‘‘
“Nous en sommes
convaincus: nous
sortirons tous
gagnants si nos
collaborateurs
donnent le meilleur
d’eux-mêmes.”
Lien Ardies, Project
Manager Employer
Branding chez bpost
‘‘
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019 FORCE HUMAINE ET CULTURE D’ENTREPRISE
bpost
44
‘‘
“bpost est un employeur
qui a du cœur”
-
validation intense et surtout la douche froide:
d’intégration et immédiatement reçu un
Après une période de formation, James est
financement par bpost, j’ai appris les ficelles du
de travail très différent du précédent mais je
-
‘‘
Certains de vos collaborateurs
sans diplôme?
“Oui, la FPIE – la formation professionnelle
individuelle en entreprise – est une initia-
tion idéale à la vie d’une société. Celles et
ceux qui débutent une FPIE chez nous ont
un accompagnateur pour les guider. L’accent
est placé sur l’apprentissage et la maîtrise
de la langue. Nous réduisons ainsi le facteur
d’incertitude en début de carrière.”
Pourquoi toutes ces possibilités sont-
elles si importantes pour bpost?
“Nous en sommes convaincus: nous sorti-
rons tous gagnants si nos collaborateurs
donnent le meilleur d’eux-mêmes. Cela
implique d’ouvrir un maximum de portes,
de permettre des conditions de travail
optimales et une forte mobilité interne pour
progresser dans toutes les directions pos-
sibles. Le monde et notre secteur pourront
alors évoluer à un rythme effréné, nous n’en
procurerons pas moins une vraie tranquillité
d’esprit à nos collaborateurs: bpost est là
pour vous, votre plaisir au travail et votre
bien-être.”
“La meilleure
décision de
toute ma vie”
Shara Nijs a débuté sa car-
le café de ses parents a
fermé ses portes, elle s’est
mise en quête d’une nou-
diplôme d’enseignement
un emploi que je pourrais
de bpost était la meilleure
les travailleurs suivent des
et décrochent ainsi leur
j’étais factrice; le soir et le
j’ai obtenu mon diplôme de
Ce diplôme lui a ouvert
continuée en design gra-
d’interruption de carrière
diplôme, j’ai lancé ma
secondaire, tout en conti-
Shara a ensuite eu
l’occasion de devenir
chef d’équipe via un autre
cette fonction depuis un
meilleure décision que j’ai
Acheter durable?
C’est possible!
Consciente de son rôle
rendre sa culture d’entreprise
L’humain et l’environnement
occupent une place de plus en
plus décisive dans sa politique
bpost compte parmi les principaux
employeurs du pays. Et à ce titre,
l’entreprise joue un rôle social majeur.
En témoignent ses choix écologiques
en matière de bâtiments, d’énergie et
de gestion des déchets. Sans oublier sa
politique d’achat, qui revêt elle aussi
une dimension durable. “Nous nous ef-
forçons notamment de rendre la flotte
plus durable, avec des vélos électriques,
des moyens de transport alternatifs,
des remorques de camion à deux
étages et des véhicules électriques, et
nous nous intéressons aux carburants
alternatifs”, détaille Joyce Drooghmans,
responsable des achats du CdE. “Ces
mesures recèlent un impact certain, car
vu le nombre croissant de colis, les vo-
lumes augmentent. Nous sommes ainsi
en mesure d’absorber cette croissance.”
Code de conduite
“bpost s’efforce de mettre en place
un code de conduite durable qui soit
respecté par nos fournisseurs. Pour s’as-
surer de leur engagement, l’entreprise
confie leur évaluation à un partenaire
externe et indépendant. Les agences de
contrôle locales vérifient notamment
que la production de nos uniformes au
Bangladesh est conforme à la législa-
tion en vigueur et au code de conduite
de bpost. Le respect de ce dernier
jouera un rôle de plus en plus central
dans l’identification et la collaboration
avec les fournisseurs potentiels.”
“Avec notre politique d’achat, nous
souhaitons également répondre aux
besoins changeants des consomma-
teurs. Par exemple, nous allons revoir la
stratégie d’achat des emballages ven-
dus par bpost, comme des enveloppes
et boîtes, notamment en termes de
qualité, d’innovation et de durabilité.
Ce marché est en pleine mutation
et nous étudions les innovations
disponibles afin de travailler avec des
emballages qui correspondent parfaite-
ment aux besoins des consommateurs
et s’inscrivent dans notre stratégie de
durabilité.”
L’union fait la force
“Chaque projet de durabilité a une in-
cidence sur plusieurs départements de
bpost. C’est pourquoi nous travaillons
toujours en équipes interfonctionnelles.
Impliquer étroitement tous les collabo-
rateurs est absolument crucial. Nous
tentons d’élever leur niveau d’expertise
par l’intermédiaire de formations ac-
cessibles à toutes les parties prenantes,
fournisseurs et partenaires inclus.”
“Le service des achats de bpost est en
lien direct avec des réseaux pertinents
sur le thème de la durabilité, tels que
Vlaanderen Circulair, Green Deal Achats
Circulaires Wallonie et Procura+”,
ajoute Joyce Drooghmans. “Ce dernier
est une initiative d’organismes gouver-
nementaux européens qui se concentre
sur les achats durables et innovants. Il
incite les entreprises à collaborer. Nous-
mêmes encourageons nos employés et
les autres parties prenantes à partici-
per aux événements et projets de ces
réseaux de soutien.”
“Le respect
de notre code
de conduite
jouera un rôle
de plus en plus
central dans
l’identifi cation et
la collaboration
avec les
fournisseurs
potentiels.”
Joyce Drooghmans,
responsable des achats
du CdE
‘‘
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019
bpost
46
Jean-Marc,
le héros de votre tournée
Il est 8 heures ce mercredi quand, sous
les flocons, nous arrivons au centre de tri
bpost de Fleurus, dont l’immense édifice
est visible depuis l’autoroute. Yves Jordens,
chef d’équipe, nous accueille. Nous n’avons
pas assez de deux paires d’yeux pour ob-
server tout ce petit monde qui s’agite: les
colis s’entrechoquent dans les conteneurs,
les scanners bipent frénétiquement, les
facteurs vont et viennent. Une odeur de
papier et de carton chatouille nos narines.
Nul doute possible, nous sommes dans les
coulisses de la distribution de courrier.
Malgré un travail harassant, l’ambiance sur
le plateau est à la franche camaraderie et
notre présence n’y est pour rien. On rit, on
se taquine, on se moque même gentiment
des facteurs plus grincheux. Quelque
90 agents travaillent au Mail Center de
Fleurus. Parmi eux, Jean-Marc, 45 ans (dont
24 ans à la Poste), s’avance vers nous, le
sourire aux lèvres. Présent depuis 7 heures
30, il a déjà salué ses collègues. “Une ha-
bitude qui ne fait qu’augmenter le capital
sympathie du bonhomme”, confie son
chef. “Chaque matin, il dit bonjour à tout
le monde. Il a un mot pour chacun, sans
oublier ce sourire sincère qui ne le quitte
jamais.”
Rien ne prédestinait Jean-Marc au métier
de facteur. Engagé comme remplaçant au
bureau de Frasnes-lez-Gosselies le 2 mai
1996, il n’a plus quitté l’uniforme. “Frasnois
moi-même, j’ai effectué mon initiation dans
le quartier où j’habitais. Après deux jours,
on m’a envoyé sur le terrain. Je suis resté
à Frasnes six ans avant de rejoindre Les
Bons Villers et l’entité de Rèves, dont j’ai la
charge depuis 18 ans. Je dirais que les qua-
lités d’un bon facteur sont la polyvalence,
la sympathie et le respect des clients, sans
oublier un bon sens de l’orientation.”
L’espace de travail de Jean-Marc n’excède
pas 3 m², juste la place pour pouvoir effec-
doit braver tous les temps pour atteindre la ligne d’arrivée et livrer
“Les qualités d’un bon
facteur? La polyvalence, la
sympathie, le respect des
clients et un bon sens de
l’orientation.”
‘‘
“Au fur et à mesure, certains
habitants m’ont confi é la clé
de leur portail, de leur garage
afi n de déposer leur colis
dans un endroit sûr.”
‘‘
tuer un tour complet sur lui-même. “Autre-
fois, le facteur devait trier son courrier par
rue et ensuite par maison. Désormais, le tri
est effectué par mes collègues avant mon
arrivée. Je n’ai plus qu’à prendre le courrier
pour le déposer dans les bacs de tournée.
Ne plus avoir qu’une seule manipulation
est un gros avantage.” Ses gestes sont
rapides, précis, automatiques. “Il y a un
code couleur. Le rouge délimite chaque rue
tandis que le jaune représente l’endroit où
je stoppe la camionnette pour effectuer la
boucle de distribution.”
Colis et publicités sont quant à eux triés
dans des casiers avant d’être mis dans un
conteneur à roulettes. À ses débuts, on
comptait quatre à cinq colis par jour et
une distribution mensuelle de publicités
toutes boîtes. “Le courrier était acheminé à
pied ou à vélo, parfois à vélomoteur, et une
camionnette se chargeait d’apporter les
gros volumes. Aujourd’hui, tout s’effectue
en camionnette et il faut des casiers pour
stocker les colis. Ce matin, le conteneur est
exceptionnellement léger: 25 colis, c’est
très peu! En période de fêtes, cela peut
atteindre trois conteneurs par jour. L’évolu-
tion du métier se situe dans le volume de
colis à traiter.”
La grande horloge du dépôt indique un peu
plus de 9 heures quand Jean-Marc s’apprête
à charger sa camionnette. Il enfile pull,
veste, casquette et attrape un trousseau
de clés un peu particulier. “Rèves est une
entité privilégiée avec 90% de villas. J’ai la
chance d’effectuer la même tournée depuis
presque 20 ans. Au fur et à mesure, certains
habitants m’ont confié la clé de leur por-
tail, de leur garage… Si la personne n’est
pas à son domicile, le colis est déposé dans
un endroit sûr.” L’anecdote peut prêter
à sourire quand on sait que bpost a mis
en place ce système voici peu. “J’indique
toujours mon passage avec un petit mot
‘Attention colis’ signé ‘Jean-Marc’ suivi d’un
smiley. C’est une habitude.”
Sa camionnette chargée, Jean-Marc em-
prunte les routes de la campagne rèvoise
pour sa tournée, qui se termine vers
16 heures. Il suffit d’observer le lien qu’il a
réussi à tisser avec la population pour com-
prendre qu’il n’a pas volé son surnom de
“bourgmestre des Bons Villers”. Ce n’est pas
Nelly, chez qui il s’arrête chaque mercredi
pour prendre un café, qui nous contredira.
“Cette tradition s’est instaurée il y a envi-
ron quatre ou cinq ans”, se souvient Jean-
Marc. Être spectateur de ce bref échange
fut certainement l’un des moments forts
de cette journée, tout comme chaque
sourire que nous avons vus apparaître sur
les visages des Rèvois et Rèvoises à l’arrivée
de “leur” facteur.
Le métier de facteur est pénible. Au fil de
cette journée, nous avons pu constater
qu’il existe encore des personnes qui, à
l’instar de Jean-Marc, donnent du sens et
une dimension humaine à ce beau métier.
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019
bpost
48
Changement
de paradigme
dans l’organisation financière
pendant une transformation
Toutes les entreprises ou presque dotées d’une longue histoire traversent
“Des racines profondes, des ailes solides”:
c’est ainsi que l’on pourrait décrire bpost.
L’une de ces racines est la robustesse de
son bilan. Néanmoins, la plupart des trans-
formations exigent une intensification des
investissements. Une entreprise qui détient
d’importantes réserves de liquidités devient
dès lors contrainte d’opérer des choix
mûrement réfléchis dans l’allocation de ses
capitaux. Ce qui exige une boîte à outils
financière totalement différente.
L’allocation du capital représente bien plus
qu’un simple exercice technique réalisé à
partir des projections financières induites
par la transformation des activités. Les
hypothèses qui seront formulées dans cet
exercice en matière de discipline financière
(bilan sain), de gestion du portefeuille
d’activités et de rémunération de toutes les
parties prenantes auront en effet un
impact déterminant sur l’ampleur et la vi-
tesse de l’exécution, mais aussi sur l’equity
story.
La transformation exige donc une modifica-
tion de la gouvernance des investissements.
Les business cases ne doivent plus seule-
ment être évalués eu égard à leur rentabi-
lité au sein d’une business unit, mais
aussi du point de vue du portefeuille de
l’ensemble du groupe. Il s’agit donc de com-
parer des investissements de remplacement
dans des activités traditionnelles à des
investissements dans de nouvelles activités:
cash-flows prévisibles versus cash-flows
moins prévisibles, délais d’amortissement
réduits ou plus longs… La gestion des
investissements prend un rôle encore plus
important dans l’organisation pour l’accom-
pagner dans sa transformation.
Alors que la gestion de la trésorerie
concentrait toute l’attention, les prévi-
sions en matière de trésorerie gagnent
en importance. Avec des ratios financiers
sains comme point de départ et un plan
d’investissement pour la transformation des
activités, le timing est d’une importance
capitale. C’est pourquoi le département
Trésorerie doit affiner davantage sa boîte
à outils et être impliqué plus étroitement
dans les décisions afin d’établir si les inves-
tissements doivent être effectués par make
or buy, compte tenu de leur impact sur le
timing des sorties de liquidités.
“N’entretenez pas l’illusion que le rythme
de la transformation est prévisible si ce
n’est pas le cas”, a exhorté un jour un
sage banquier londonien. Ceci n’est pas
nécessairement rassurant pour les business
controllers impliqués dans le processus de
budgétisation. Il est vrai qu’il n’est pas aisé
de budgétiser l’imprévisible. La budgétisa-
tion en cascade n’est en tout cas pas adap-
tée à cette nouvelle réalité. Et un processus
budgétaire long et détaillé procurera un
faux sentiment de certitude.
Le “zero-based thinking” et la remise en
cause du statu quo constituent en tout cas
une bonne philosophie de base à appliquer
lors de cet exercice. Il sera ensuite possible
d’en intégrer les conclusions dans le budget
sans rendre le processus budgétaire trop
long et théorique.
bpost a pour politique une communication
claire et transparente vis-à-vis de ses ac-
tionnaires. Toutefois, analystes et investis-
seurs sont partagés quant aux implications
exactes de ce principe: granularité ou
guidance qualitative? Pour une organisation
impliquée dans une transformation dont
plusieurs éléments sont difficiles à prévoir,
il est crucial de ne pas donner cette
illusion. Une organisation en transition
démontrera son sens des réalités en étant
claire et transparente à propos de ce qu’elle
sait, mais aussi de ce qu’elle ne sait pas.
En fin de compte, c’est le facteur humain
qui fait la différence. C’est l’équipe finan-
cière de bpost qui amorcera le changement
de paradigme et utilisera la nouvelle boîte
à outils de l’organisation. Par confiance
dans ses racines profondes et par envie de
déployer ses ailes!
“Une organisation en transition
démontrera son sens des
réalités en étant claire et
transparente à propos de ce
qu’elle sait, mais aussi de ce
qu’elle ne sait pas.”
Leen Geirnaerdt,
Chief Financial Offi cer de bpost
‘‘
A étudié les sciences
l’université d’Anvers
Leen Geirnaerdt,
CFO de bpost depuis mai 2019
RAPPORT D’ACTIVITÉS 2019 bpost
50
Chiffres-clés
financiers
2019
Évolution du
volume du courrier
domestique
Produits d’exploitation
externes par business
unit
Produits
d’exploitation ajustés
2019
0
10
20
30
-10
-8
-6
-4
-2
0
Évolution du volume
des colis en Belgique
et aux Pays-Bas
49%
Mail &
Retail
1.896,4
millions EUR
Mail & Retail
3.837,2millions EUR
Groupe bpost
1.097,5
millions EUR
Parcels &
Logistics
Amérique du
Nord
813,2
millions EUR
Parcels &
Logistics
Europe & Asie
21%
Parcels & Logistics
Europe & Asie
29%
Parcels & Logistics
Amérique du Nord 1%
Corporate
2015 2016 2017 2018 2019
-5,0% +12,6%
+28,2%
+20,0%
-5,0%
2015 2016 2017 2018 2019
100%
-5,8%
-7,9%
-5,8%
+17,1%
+23,3 %
Résultat
d’exploitation (EBIT)
ajusté 2019
7
8
9
10
11
12
-100
0
100
200
300
400
-5
0
5
10
15
Évolution du cours de l’action en 2019
Marge EBIT ajustée
2019
Parcels & Logistics
Amérique du Nord
Parcels & Logistics
Europe & Asie
Mail &
Retail
Groupe bpost
Parcels & Logistics
Amérique du Nord
Parcels & Logistics
Europe & Asie
Mail &
Retail
Groupe bpost
-3,0
millions EUR -0,3%
10,30
EUR
7,90
EUR
65,8
millions EUR
7,9%
257,4
millions EUR
12,4%
310,8
millions EUR
8,1%
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