Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico PDF Free Download

Name: Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico PDF
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Grado en Ingeniería en Tecnologías Industriales

Plan de negocio para un equipo de

motociclismo eléctrico

MEMORIA

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Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. D!

Resumen

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Sumario

SUMARIO _____________________________________________________ 5

1. GLOSARIO_______________________________________________ 10

2. PREFACIO _______________________________________________ 11

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3. INTRODUCCIÓN __________________________________________ 13

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4. RESUMEN EJECUTIVO ____________________________________ 15

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5. ANÁLISIS DE MERCADO, ENTORNO Y CAPACIDADES (ANÁLISIS

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6. OBJETIVOS Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS ______________________ 43

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7. PLAN DE MARKETING _____________________________________ 48

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8. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ___________________________ 60

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9. PROCESO DE FABRICACIÓN Y PLAN DE CALIDAD ____________ 66

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10. PLAN DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA ______________________ 79

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11. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO ___________________________ 98

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12. IMPACTO AMBIENTAL ____________________________________ 106

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13. PLANIFICACIÓN _________________________________________ 109

CONCLUSIONES _____________________________________________ 111

AGRADECIMIENTOS _________________________________________ 113

ÍNDICE DE TABLAS __________________________________________ 114

ÍNDICE DE FIGURAS__________________________________________ 115

BIBLIOGRAFÍA ______________________________________________ 116

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1. Glosario

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2. Prefacio

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2.1. Origen del proyecto

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2.2. Motivación

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Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. <D!

3. Introducción

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MotoStudent World Series

Ubicación

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Buenos Aires (Argentina)

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Pekín (China)

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MotorLand Aragón – Alcañiz (España)

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* Las fechas mostradas corresponden a el enunciado del documento MS1 antes de las

afectaciones de COVID-19.

Tabla 3.1: Grandes premios de la MotoStudent World Series

3.1. Objetivos del proyecto

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3.2. Alcance del proyecto

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4. Resumen ejecutivo

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4.1. Objetivos de la entidad

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RACE GREENER, RACE FASTER

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Tabla 4.1: Valores de e-Ride ETSEIB S.L.

4.2. Estructura legal

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•!Libro de Registro de Socios: 3)!$,'1$#P!G6+2,)3!3',!>'3!3'=+'3!O6,($('#)3!F!

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•!Junta General de Socios:!l#A$,'!()>+%)#$,1)!G6)!)[?#)3$!),!363!$=6)#('3!>$!

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4.3. Proceso de Constitución

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4.4. Financiación para la puesta en marcha

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5. Análisis de mercado, entorno y capacidades

(análisis DAFO)

5.1. Descripción del sector

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5.2. Análisis externo

5.2.1. Entorno general

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Políticos

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Económicos

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Sociales

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Tecnológicos

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Tabla 5.1: Análisis del entorno general

5.2.2. Entorno específico y mercado objetivo

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MotorLand Aragón – Alcañiz (España)

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* Las fechas mostradas corresponden a el enunciado del documento MS1 antes de las

afectaciones de COVID-19.

Tabla 5.2: Grandes premios de la MotoStudent World Series

5.2.2.1. España

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Figura 5.1: Sociedades y clubes federados de motociclismo en España YaZ

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SOCIEDADES Y CLUBES FEDERADOS DE

MOTOCICLISMO EN ESPAÑA

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Figura 5.2: Inversión en patrocinio deportivo en España Y<;Z

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Tabla 5.3: Matriculación de ciclomotores y motocicletas en España Y<<Z

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INVERSIÓN EN PATROCINIO DEPORTIVO EN

ESPAÑA

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Figura 5.4: Interés en la MotoGP de los aficionados al deporte Y<]Z

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Figura 5.5: Matriculaciones de motocicletas en Europa en el año 2019 Y<^Z

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5.2.2.3. China

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Figura 5.7: Ventas anuales de motocicletas en China entre 2009 y 2019 Y<`Z

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. DD!

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Figura 5.9: Inversión en I+D en China Y:;Z

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2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

GASTO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (% DEL PIB)

CHINA

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Figura 5.10: Inversión en I+D en Argentina Y::Z

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Figura 5.11: Comparativa de ventas de motocicletas Europa-EEUU Y:]Z

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5.2.2.6. India

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5.3. Análisis interno

5.3.1. Análisis de la cadena de valor

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Pág. 38 Memoria

Figura 5.12: Análisis de la cadena de valor

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 39

5.3.2. Análisis de recursos

Recursos

Fortalezas

Debilidades

Capital físico

+/-

Infraestructuras

• Espacio de trabajo insuficiente para un

equipo de competición profesional.

Equipos y

tecnología

• Maquinaria esencial

asequible por el equipo o

ya obtenida.

• Conocimiento del uso las

máquinas y de los

equipos tecnológicos.

• Alto coste de equipos de soldadura de

aluminio, máquinas de corte y torno

CNC.

• Necesidad de subcontratar dichos

procesos más complejos.

Sistemas de

información

• División en subsistemas

correspondientes a cada

departamento.

• Cada uno de ellos

genera información y

datos que son

almacenados para su

posterior análisis.

• Toma de decisiones

basadas en datos.

Capital

humano

Capital

intelectual

• Miembros del equipo con

amplios conocimientos

de ingeniería.

• Personal motivado y

capaz. Todo el mundo es

fundamental.

• Experiencia en la

competición universitaria

MotoStudent.

• Falta de experiencia en el motociclismo

profesional.

Capital

financiero

+/-

Financiamiento

• Colaboración económica

por parte de los

patrocinadores del

equipo.

• Presupuesto ajustado en las primeras

fases del proyecto.

• Se requiere una inversión inicial alta

para conseguir ser competitivo durante

Pág. 40 Memoria

• Subvenciones del Estado

para clubs deportivos.

todo el campeonato.

Capital social

Activos

intangibles

• Licencias de software

profesional.

• Programas de desarrollo

propio para el análisis de

rendimiento del prototipo.

• Buena red de contactos.

• Propiedad intelectual de

los diseños.

Prestigio

• Reputación de la

universidad de los

ingenieros del equipo.

• Buena imagen del equipo

universitario original.

• e-Ride ETSEIB apuesta

por la sostenibilidad

mediante el uso del

vehículo eléctrico.

• El equipo aún no tiene reconocimiento

en el motociclismo internacional de

primer nivel.

Tabla 5.4: Análisis de recursos

5.3.3. Análisis de capacidades

Capacidades

Fortalezas

Debilidades

Capital

organizacional

Planificación y

gestión

• Organización funcional no

jerárquica que fomenta trabajo

en equipo.

• Planificación sistematizada con

los responsables con cada

departamento que garantiza la

coordinación.

• Equipo flexible capaz de

adaptarse a situaciones no

planificadas.

• Calendario preestablecido por

la competición muy ajustado

que dificulta la resolución de

imprevistos.

Sinergias

• Respaldo de la Universidad

Politécnica de Cataluña y de

los diferentes departamentos.

• Intercambio de conocimiento y

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 41

experiencias con el equipo

ETSEIB Motorsport,

participante en el Formula

Student Electric.

• Organización del MotoStudent

World Series.

Capital directivo

+/-

Liderazgo

directivo i

profesional

• Cercanía de la dirección del

equipo con los distintos

departamentos. Esto le permite

conocer de primera mano los

problemas que van surgiendo.

• Decisiones tomadas basadas

en datos y con el consenso de

los miembros de cada

departamento.

• Limitación presupuestaria

condiciona la toma de

decisiones.

Capital mercado

técnico

Alianzas

estratégicas (AE)

• Facilidad de encontrar socios

estratégicos a nivel nacional.

• Valor de los acuerdos B2B

donde el colaborador aporta

material o piezas.

• Experiencia en el sector del

motociclismo de nuestros

colaboradores.

• Dificultad para cerrar acuerdos

con entidades de gran tamaño

en las primeras fases del

proyecto.

• Poca cantidad de socios

estratégicos a nivel

internacional.

Tabla 5.5: Análisis de capacidades

Pág. 42 Memoria

5.4. DAFO

Análisis interno

Análisis externo

Debilidades

• Espacio de trabajo insuficiente para equipo

de competición profesional.

• Necesidad de subcontratar los procesos de

fabricación más complejos.

• Falta de experiencia en el motociclismo

profesional.

• Presupuesto ajustado en las primeras

fases del proyecto.

• Falta de reconocimiento y de socios

estratégicos a nivel internacional.

• Dificultad para cerrar acuerdos de

colaboración con empresas grandes.

Amenazas

• Situación global post-crisis económica.

• Grandes avances por hacer todavía en el

campo de las baterías de litio.

• Poca afición a las carreras en India y

China.

• Bajas tasas de moto/habitante en Estados

Unidos y Argentina.

• Muy baja inversión en I+D en España y

Argentina.

• Entorno profesional altamente competitivo.

Fortalezas

• Miembros del equipo con amplios

conocimientos de ingeniería.

• Personal cualificado, motivado y capaz.

• Experiencia previa en la competición

universitaria MotoStudent.

• Equipo flexible capaz de adaptarse a

situaciones no planificadas.

• Buena organización en departamentos que

beneficia la eficiencia del trabajo.

• Respaldo de la Universidad Politécnica de

Cataluña.

• Socios estratégicos valiosos a nivel

nacional.

• Variedad acuerdos B2B donde el

colaborador aporta material o piezas.

• Experiencia en el sector del motociclismo

de nuestros colaboradores.

Oportunidades

• Aumento de la consciencia medioambiental

de población mundial.

• Incentivos del gobierno para fomentar el

uso de vehículos eléctricos.

• Empresas buscan asociar sus valores a la

sostenibilidad y dar una imagen verde.

• Gran tradición de motociclismo en Italia y

España.

• Elevado uso de la motocicleta en India y

China.

• Inversión muy elevada en desarrollo

tecnológico en China, India y Estados

Unidos.

Tabla 5.6: Análisis DAFO

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 43

6. Objetivos y líneas estratégicas

6.1. Líneas estratégicas

Son fundamentalmente los grandes ejes en los que se va a centrar una organización y que

van a guiar las acciones tomadas en el ámbito de la dirección estratégica. Contienen un

conjunto de objetivos que tienen en consideración distintas perspectivas.

Para definir tanto las líneas como los objetivos se realiza un análisis CAME. Esta

herramienta permite identificar escenarios de ejecución de la estrategia teniendo en cuenta

nuestra situación actual, resumida en el DAFO. La metodología se basa en:

- Corregir las debilidades

- Afrontar las amenazas

- Mantener las fortalezas

- Explotar las oportunidades

Análisis interno

Análisis externo

Debilidades

• Espacio de trabajo insuficiente para equipo de

competición profesional.

• Necesidad de subcontratar los procesos de fabricación

más complejos.

• Falta de experiencia en el motociclismo profesional.

• Presupuesto ajustado en las primeras fases del proyecto.

• Falta de reconocimiento y de socios estratégicos a nivel

internacional.

• Dificultad para cerrar acuerdos de colaboración con

empresas grandes.

Amenazas

• Situación global post-crisis económica.

• Mucho desarrollo por hacer aun en el campo de las

baterías de litio.

• Poca afición a las carreras en India y China.

• Bajas tasas de moto/habitante en Estados Unidos y

Argentina.

• Muy baja inversión en I+D en España y Argentina.

• Entorno profesional altamente competitivo.

Fortalezas

• Miembros del equipo con amplios conocimientos de

ingeniería.

• Personal cualificado, motivado y capaz.

• Experiencia previa en la competición universitaria

MotoStudent.

• Equipo flexible capaz de adaptarse a situaciones no

planificadas.

• Buena organización en departamentos que beneficia la

eficiencia del trabajo.

• Respaldo de la Universidad Politécnica de Cataluña.

• Socios estratégicos valiosos a nivel nacional.

• Variedad acuerdos B2B donde el colaborador aporta

material o piezas.

• Experiencia en el sector del motociclismo de nuestros

colaboradores.

Oportunidades

• Aumento de la consciencia medioambiental de población

mundial.

• Incentivos del gobierno para fomentar el uso de vehículos

eléctricos.

• Empresas buscan asociar sus valores a la sostenibilidad y

dar una imagen verde.

• Gran tradición de motociclismo en Italia y España.

• Elevado uso de la motocicleta en India y China.

• Inversión muy elevada en desarrollo tecnológico en

China, India y Estados Unidos.

Figura 6.1: Ejes estratégicos CAME

POTENCIAR,+PROMOVER,+EMPRENDRER+

CAMBIAR,+CORREGIR,+REPENSAR

AFRONTAR,+COMBATIR,+SUPERAR

APROVECHAR,+ADAPTAR,+MEJORAR

Pág. 44 Memoria

Las líneas estratégicas que se han establecido son las siguientes:

L1. Posicionamiento como equipo referente en el campeonato

L2. Modelo de gestión económica eficaz y eficiente

L3. Fidelización del aficionado

L4. Impulso y consolidación de alianzas estratégicas con las empresas colaboradoras

L5. Procesos eficientes, seguros e innovadores

L6. Desarrollo profesional y el sentimiento de equipo

6.2. Objetivos estratégicos

Siguiendo los ejes de actuación marcados en el apartado anterior se establecen objetivos

estratégicos de 4 tipos:

Figura 6.2: Tipos de objetivos estratégicos

§¿Quien'nos'finanza?

§¿Somos'sostenibles'económicamente?

§¿Damos'resultados'adecuados?

§¿Cuales'son'claves?

§¿Disponemos'de'

infraestructura?

§¿Son eficientes?

§¿Aprendemos?

§¿Valoramos'y'incentivamos?

§¿Fomentamos'la'participación?

§¿Gestionamos'el'conocimiento?

§¿Tenemos'seguidores?

§¿Captamos'sponsors?

§¿Cómo'tratamos'con'ellos?

§¿Qué'opinan?

Visión'y'

estrategia

Resultados

Procesos'

internos

Clientes

Organización Profesionales

CL PR

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 45

Tabla 6.1: CAME Oportunidades - Fortalezas

Tabla 6.2: CAME Amenazas - Fortalezas

POTENCIAR

PROMOVER

EMPRENDRER

OPORTUNIDADES

• Aumento de la consciencia

medioambiental de

población mundial.

• Incentivos del gobierno

para fomentar el uso de

vehículos eléctricos.

• Empresas buscan asociar

sus valores a la

sostenibilidad y dar una

imagen verde.

• Gran tradición de

motociclismo en Italia y

España.

• Elevado uso de la

motocicleta en India y

China.

• Inversión muy elevada en

desarrollo tecnológico en

China, India y Estados

Unidos.

FORTALEZAS

• Miembros del equipo con

amplios conocimientos de

ingeniería.

• Personal cualificado,

motivado y capaz.

• Experiencia previa en la

competición universitaria

MotoStudent.

• Equipo flexible capaz de

adaptarse a situaciones

no planificadas.

• Buena organización en

departamentos que

beneficia la eficiencia del

trabajo.

• Respaldo de la

Universidad Politécnica

de Cataluña.

• Socios estratégicos

valiosos a nivel nacional.

• Variedad acuerdos B2B

donde el colaborador

aporta material o piezas.

• Experiencia en el sector

del motociclismo de

nuestros colaboradores.

Convertirse en un equipo ganador

Potenciar el modelo de

comunicación de los

departamentos

Promover la innovación en el

diseño de la moto

Proveer a los patrocinadores de la

imagen sostenible que buscan

AFRONTAR

COMBATIR

SUPERAR

AMENAZAS

• Situación global post-

crisis económica.

• Grandes avances por

hacer todavía en el

campo de las baterías

de litio.

• Poca afición a las

carreras en India y

China.

• Bajas tasas de

moto/habitante en

Estados Unidos y

Argentina.

• Muy baja inversión en

I+D en España y

Argentina.

• Entorno altamente

competitivo.

FORTALEZAS

• Miembros del equipo con

amplios conocimientos de

ingeniería.

• Personal cualificado,

motivado y capaz.

• Experiencia previa en la

competición universitaria

MotoStudent.

• Equipo flexible capaz de

adaptarse a situaciones no

planificadas.

• Buena organización en

departamentos que

beneficia la eficiencia del

trabajo.

• Respaldo de la

Universidad Politécnica de

Cataluña.

• Socios estratégicos

valiosos a nivel nacional.

• Variedad acuerdos B2B

donde el colaborador

aporta material o piezas.

• Experiencia en el sector

del motociclismo de

nuestros colaboradores.

Generar beneficios económicos

Captar y retener talento

Garantizar la excelencia en todos

los procesos de desarrollo

Consolidar las alianzas en el

territorio

Internacionalización

Pág. 46 Memoria

Tabla 6.3: CAME Oportunidades – Debilidades

Tabla 6.4: CAME Amenazas - Debilidades

APROVECHAR

ADAPTAR

MEJOR AR

OPORTUNIDADES

• Aumento de la consciencia

medioambiental de

población mundial.

• Incentivos del gobierno para

fomentar el uso de

vehículos eléctricos.

• Empresas buscan asociar

sus valores a la

sostenibilidad y dar una

imagen verde.

• Gran tradición de

motociclismo en Italia y

España.

• Elevado uso de la

motocicleta en India y

China.

• Inversión muy elevada en

desarrollo tecnológico en

China, India y Estados

Unidos.

DEBILIDADES

• Espacio de trabajo

insuficiente para equipo

de competición

profesional.

• Necesidad de

subcontratar los

procesos de fabricación

más complejos.

• Falta de experiencia en

el motociclismo

profesional.

• Presupuesto ajustado en

las primeras fases del

proyecto.

• Falta de reconocimiento y

de socios estratégicos a

nivel internacional.

• Dificultad para cerrar

acuerdos de colaboración

con empresas grandes.

Dar visibilidad de la marca e-Ride

Implementar un modelo interno de

desarrollo profesional

Asegurar la agilidad en los

procesos de fabricación

Ser un equipo cercano al fan

Mejorar la relación con los

SPONSORS

CL06.-FIDELIZAR A LOS

CLIENTES YA EXISTENTES

Y ATRAER NUEVOS

Pág. 48 Memoria

7. Plan de Marketing

El plan de Marketing de e-Ride ETSEIB integra la política, planes y acciones del equipo en

materia de relaciones con colaboradores y aficionados, producto de valor ofrecido y difusión

de la entidad.

7.1. Público objetivo

Tras analizar el mercado y las necesidades del equipo, se ha optado por utilizar una

estrategia de segmentación diferenciada. Ésta consiste en ofrecer a cada segmento de

mercado un producto de valor adaptado a sus necesidades. Para ello se deben usar

diferentes estrategias de marketing para cada uno de estos clientes objetivo. Pese a que el

coste de llevar a cabo esta gestión es mayor, permitirá satisfacer a la perfección las

necesidades de los distintos perfiles.

7.1.1. Clasificación de clientes

El primer tipo de cliente que se nos presenta es el del aficionado al motociclismo. Se trata de

el fan incondicional que conoce todos los aspectos que rodean al campeonato. Sus

necesidades son las siguientes:

• Identificación: El aficionado busca el sentimiento de identidad grupal en

este deporte. Debido a su afición con el equipo, vivirá con pasión los éxitos

y fracasos de la institución. Este sentido de pertinencia surge cuando los

valores del equipo son concordes a los suyos.

• Entretenimiento deportivo: Seguir este deporte le proporciona diversión

en su tiempo libre. No es necesario que practique el deporte ni sepa de

motos para disfrutar con una carrera.

• Interacción: Para sentirse que forma parte del equipo, debe poder

interactuar con él. A través de las redes sociales, mediante contenido que

promueva la participación del fan, se puede lograr este objetivo.

El segundo cliente que se nos presenta son los patrocinadores B2C. Se trata de aquellas

empresas que enfocan su actividad en proveer sus productos y servicios al consumidor final.

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 49

Esta forma de negocio se basa en el comercio directo ya que venden sus productos sin

factores que intervengan ni intermediarios. Dichas compañías pueden provenir de una gran

variedad de sectores como la banca, los seguros o la alimentación. Se caracterizan por

poseer abundantes recursos en sus departamentos comerciales y estar dispuestos a

patrocinar proyectos como el de e-Ride ETSEIB para satisfacer sus necesidades. Éstas son:

• Asociación a valores: El posicionamiento social de una entidad influye

mucho sobre el comportamiento de los compradores. Es por ello que en

los últimos años la asociación de valores con la marca se ha convertido en

el objetivo principal de las empresas.

• Visibilidad de la marca: Ésta se trata de una necesidad más tangible y

medible. Su objetivo es aumentar el alcance, llegando a nuevos clientes en

potencia.

• Compromiso con el consumidor: Uno de los objetivos que persiguen es

fomentar la interacción del consumidor con la marca. Mediante a

interacciones y promociones buscan mejorar la experiencia del cliente con

su marca.

Por último, tenemos como cliente a los patrocinadores B2B. Estas empresas son aquellas

en que el intercambio de bienes o servicios se produce entre dos entidades. Este modelo de

negocio habitualmente se asocia con las empresas mayoristas o de prestación de servicios.

En nuestro caso este grupo de compañías estará conformado tanto por los proveedores de

material, piezas y demás componentes como por los proveedores de servicios relacionados

con procesos de fabricación. Su mercado objetivo y necesidades son distintos al de las

entidades B2C. Éstas son las siguientes:

• Producto en la competición: La posibilidad de que el producto de estas

empresas sea utilizado en un ámbito de competición deportiva otorga un

elevado nivel de prestigio. Esto demuestra que el producto es de calidad y

diseño excepcional ya que puede ser aplicado a un entorno que requiere

unas prestaciones exigentes. Quieren transmitir que se trata de un

producto robusto y testado.

• Creación de oportunidades B2B y networking: La comunicación B2B es

la que realizan las empresas cuyos clientes son otras empresas. Este tipo

de patrocinador tiene la necesidad de aumentar su cartera de clientes de

Pág. 50 Memoria

su segmento de mercado. A veces, esto puede resultar difícil ya que

muchas de estas entidades no poseen tantos recursos como las entidades

B2C. E-Ride ETSEIB puede ser un facilitador de estas relaciones

interempresariales.

7.1.2. Buyer persona

El buyer persona es un arquetipo de cliente ideal de un servicio o producto. Esta

herramienta busca humanizar y entender con mayor detalle a un público objetivo, tener

información acerca de cómo se deben desarrollar los productos, qué tipo de servicios

ofrecer según las necesidades, comportamientos y preocupaciones de los diferentes grupos.

Este desarrollo se realiza en base al análisis de mercado y, pese a ser de gran utilidad, su

fiabilidad no es absoluta ya que se hacen numerosas suposiciones. A continuación, se

muestran las fichas de los 3 tipos de cliente:

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 51

1. Aficionado:

Figura 7.1: Buyer persona aficionado

Pág. 52 Memoria

2. Patrocinador B2C

Figura 7.2: Buyer persona B2C sponsor

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 53

3. Patrocinador B2B

Figura 7.3: Buyer persona B2B sponsor

Pág. 54 Memoria

7.2. Marketing Mix

7.2.1. Producto

En el caso del aficionado el producto que buscará satisfacer sus necesidades de

identificación es el merchandising. Este permitirá al fan llevar los colores de la entidad y

sentir que representa al equipo. Los productos más vendidos en el mundo del motorsport

son camisetas, sudaderas y gorras. Se usarán las tipologías y colores identificativos del

equipo.

En el caso de los clientes tipo sponsor se ofrecerá como producto un amplio abanico de

modalidades de patrocinio. Se han considerado los espacios de promoción que más

visibilidad tienen en los grandes premios y se han adecuado a las distintas categorías de

colaboración. En la Tabla 7.1 se detallan los beneficios de difusión que conforman cada tipo

de patrocinio.

• Niveles de patrocinio de temporada completa:

Beneficios

Bronce

Plata

Oro

Platino

Logotipo en carrera

Moto

Pequeño

Mediano

Grande

Muy grande

Figura 7.4: Merchandising e-Ride ETSEIB

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 55

Mono piloto

Pequeño

Mediano

Grande

Muy grande

Box y camión

Mediano

Grande

Muy grande

Equipación

Grande

Muy grande

Redes sociales y web

Logo y mensaje en web

Logo

Logo + 1

Frase

Logo + 1

parágrafo

Logo + 2

parágrafos

Anuncio en redes sociales

Grupal

Individual

(video)

Entrevista

Sí

Eventos

Moto para eventos del

patrocinador

Sí (1)

Sí

Asistencia del piloto y

dirección del equipo a

eventos

Sí

Uso de instalaciones del

equipo

Sí

Invitaciones

Invitaciones para carrera

Tabla 7.1: Niveles de patrocinio temporada completa

• Niveles de patrocinio de carrera:

Debido a que una entidad puede tener interés en promocionarse solamente en un gran

Pág. 56 Memoria

premio específico, se ofrece la posibilidad de patrocinar al equipo durante la temporada

entera o en una carrera puntual.

Beneficios

Amigo

Huésped

Logotipo en carrera

Moto

Pequeño

Mediano

Casco piloto

Mediano

Grande

Redes sociales y web

Anuncio en redes sociales

Grupal

Individual

Invitaciones

Invitaciones para carrera

Tabla 7.2: Niveles de patrocinio carrera única

7.2.2. Precio

En cuanto al merchandising es importante al inicio utilizar una estrategia de precios de

penetración en el mercado. Esto permitirá que los productos de e-Ride ETSEIB se empiecen

a vender, con precios más bajos de lo normal y poder llegar a una mayor clientela. El

objetivo es en un futuro, de manera paulatina, ir subiendo el precio establecido en primera

instancia.

En cuanto a los niveles de patrocinio se ha establecido un rango de precios para cada

categoría. Esta aportación a e-Ride ETSEIB no tiene por que ser exclusivamente en forma

de dinero. Las aportaciones de material, piezas o servicios también son contabilizadas como

aportación. El proveedor detallará el valor económico de su contribución y se firmará un

contrato con el equipo en el que se formalizarás las características del acuerdo. En la

siguiente tabla se muestran los intervalos de precios de cada nivel de patrocinio.

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 57

Modalidad

Categoría

Bronce

Plata

Oro

Platino

Toda la temporada

< 40.000 €

40.000 - 60.000 €

60.000 – 100.000 €

> 100.000 €

Amigo

Huésped

Una sola carrera

<20.000 €

>20.000 €

Tabla 7.3: Rango de precios de los niveles de patrocinio

7.2.3. Distribución

La venta de merchandising de e-Ride ETSEIB se hará a través de una tienda online que se

incorporará en la página web del equipo. Este portal estará estructurado por categorías para

hombre, mujer, infantil y accesorios, facilitando su navegabilidad.

Se contratará un servicio externo de entrega para que transporte los diferentes productos

vendidos. Este caso permitirá ahorrar en personal extra y transporte. Algunas empresas que

ofrecen tarifas y servicios especiales para tiendas de e-commerce son SEUR o UPS.

En el caso de las empresas colaboradoras el producto que adquieren es el patrocinio. En la

Tabla 7.1 se detallan los distintos canales de difusión que se utilizarán.

7.2.4. Promoción

La gestión de la promoción de la entidad se hará de manera interna. El responsable de

marketing y RRPP de e-Ride ETSEIB se encargará de la creación de contenido multimedia

relacionado con el equipo, difusión en redes sociales y emplazamiento de anuncios en las

distintas plataformas publicitarias.

Los puntos que en los que se basará la estrategia de promoción de e-Ride ETSEIB son los

Pág. 58 Memoria

siguientes:

• Generar conocimiento de la marca y aumentar su percepción. Difusión de los

valores de e-Ride ETSEIB: sostenibilidad, pasión e innovación

• Ser un equipo cercano al fan. Fomentar la interacción con el aficionado y su

compromiso mediante la creación de contenido de valor que el usuario esté

dispuesto a compartir.

• Difusión de los colaboradores del equipo. Dar a conocer a los patrocinadores

del equipo de una manera veraz clara y transparente.

• Planificación del contenido. Para atraer más atención de los usuarios es

esencial la planificación de las temáticas de las publicaciones y tener en cuenta

las horas y los días para publicar.

Las plataformas de difusión que se utilizarán son las siguientes:

Promoción

Plataforma

Justificación

Redes sociales

Se centrará la actividad,

mayoritariamente, en Instagram, Twitter

y Facebook. Este tipo de canal de

difusión está enfocado a el cliente tipo

aficionado. Tal y como se ha

desarrollado en su perfil buyer persona,

este usuario hace gran uso de las redes

sociales.

Una de las ventajas que ofrecen estas

plataformas es que se puede medir el

alcance y el retorno de la inversión

(ROI). Consultando las estadísticas de

estas apps se puede saber el número

de usuarios que visitan una web, o

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 59

hacen clic en los perfiles compartidos

por la cuenta del equipo.

Eventos y ferias

Este canal permite tener contacto

directo tanto con aficionados como con

empresas del sector. Es por ese motivo

que se trata de una buena manera de

conseguir nuevos clientes. Asimismo,

permitirá dar una mayor difusión del

proyecto y los colaboradores.

Medios de comunicación

Mediante entrevistas en medios de

comunicación convencionales y digitales

se pretende dar notoriedad a la marca

e-Ride ETSEIB y consolidarla como una

entidad profesional.

Tabla 7.4: Plataformas de promoción

Pág. 60 Memoria

8. Plan de Recursos Humanos

El plan de Recursos Humanos de e-Ride ETSEIB integra la política, planes y acciones del

equipo en materia de selección y gestión del personal, su formación y retribución por las

tareas realizadas.

8.1. Organigrama

El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa que

refleja, de forma esquemática, la posición de los departamentos que la integran, sus niveles

jerárquicos y sus competencias.

La empresa está formada por un equipo de personas encargadas del diseño, y montaje de

el prototipo con el que se competirá. Asimismo, también se desplazarán, en su mayoría, a

las citas del campeonato.

Figura 8.1: Organigrama de e-Ride ETSEIB S.L.

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 61

8.2. Necesidades de personal

8.2.1. Dirección

El director del equipo será el encargado de llevar el timón de la entidad. Se encargará de la

dirección general y la coordinación de los distintos departamentos. Durante los meses de

campeonato, establecerá las estrategias de carrera. Debe ser una persona con formación

en el ámbito de la ingeniería, que tenga experiencia en el mundo de la competición y que

sepa liderar y motivar.

8.2.2. Ingeniería

Los ingenieros del equipo se encargarán de del diseño y supervisar la fabricación del

prototipo durante los meses de preparación del campeonato. Durante los meses de

competición se encargarán de las decisiones referentes a el comportamiento de la moto. Se

necesita un ingeniero que encabece el departamento de mecánica y otro que encabece el

departamento eléctrico. También es esencial contar con un ingeniero de telemetría que se

encargue de analizar el rendimiento del vehículo en base a los datos obtenidos.

8.2.3. Mecánicos y técnicos eléctricos

Se encargarán de la puesta a punto y las labores de montaje de la motocicleta. Deberán

tener unos mínimos conocimientos técnicos ya que durante los meses de desarrollo

participarán en la fabricación de componentes. Durante los meses de competición serán los

que se encarguen de poner a punto el vehículo y de reponer o reparar las piezas que

puedan sufrir averías.

8.2.4. Servicio de atención al cliente y gestión administrativa

Se encargarán de gestionar la actividad económica y comercial del equipo. Entre sus tareas

estarán llevar la contabilidad de la empresa, realizar las compras y gestionar los contratos.

También deberán gestionar la recepción de pedidos. Cuenta con un empleado de

contabilidad y un recepcionista.

Pág. 62 Memoria

8.2.5. Media y RRPP

Se contará con responsable de comunicación, publicidad y relaciones públicas. Se

encargará de llevar las relaciones con las empresas colaboradoras y vigilar que se

satisfagan sus necesidades. También se encargará de las redes sociales y la creación de

contenido multimedia de valor.

8.2.6. Servicio de limpieza y mantenimiento de las instalaciones

Se requerirá de unos servicios de limpieza y mantenimiento de las instalaciones de la sede

del equipo y el taller. Estos servicios se externalizarán a una empresa especializada.

8.2.7. Gestión jurídica

Las funciones especializadas en temas jurídicos se externalizan en forma de consultores

externos, ya que la creación de un departamento nuevo para funciones tan específicas y

puntuales no resultaría necesaria.

8.2.8. Piloto

Para la competición MotoStudent World Series se contará con un piloto profesional en

plantilla. Al tratarse de un equipo de nueva creación, que solamente competirá en 6 grandes

premios, únicamente se contará con uno. A largo plazo no se descarta la contratación de un

segundo piloto.

8.3. Formación

Además del conocimiento técnico que requiere cada puesto de trabajo concreto, será

necesaria una formación enfocado a el mundo de la competición.

Como ya se ha comentado anteriormente, algunos miembros de e-Ride ETSEIB provendrán

del equipo universitario que participó en la competición MotoStudent 2020. Sin embargo, un

campeonato profesional requiere de un nivel de experiencia más elevado. Es por ello que se

requerirá de formación externa en las primeras fases del proyecto. Los medios formativos

que se considerarán son:

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 63

• Posgrados: Para los puestos de Dirección y Ingeniería será de interés

especializarse el mundo del motorsport. Los títulos de máster más destacados en

este ámbito son:

o Motorsport & e-Racing Master’s Degree - QEV Technologies (Barcelona,

España)

o Máster en Ingeniería en Motorsport - Monlau Technical School (Barcelona,

España)

o Máster en Motorsport - Florida Universitària (Valencia, España)

o Advanced Motorsport Engineering MSc - Cranfield University (Cranfield,

Reino Unido)

o Advanced Motorsport Mechatronics MSc - Cranfield University (Cranfield,

Reino Unido)

• Cursos de mecánica:

o Curso de Mecánica de Motos de Competición – Monlau Technical School

(Barcelona, España)

o Curso de Técnico Especialista en Mecánica de Competición – ETG Racing

(Girona, España)

• Webinars y workshops

8.4. Canales de contratación

Los medios de captación que se utilizarán son los siguientes:

8.4.1. Internos

• Base de talento propia: Los candidatos que en un pasado mostraron interés en

trabajar en e-Ride ETSEIB pueden ser una opción a considerar. Un sistema de

filtrado permite buscar a los perfiles idóneos para cada puesto.

• Becarios: en fases más avanzadas del proyecto puede resultar de gran interés la

promoción de estudiantes en prácticas a contratos fijos.

• Referencias por parte de empleados: El propio equipo puede recomendar a

perfiles que crean que se pueden ajustar a la vacante.

Pág. 64 Memoria

8.4.2. Externos

• Portales de empleo: existen multitud de portales de empleo de referencia. La

publicación de las ofertas en estas webs permite alcanzar un mayor rango de

perfiles.

• Redes sociales: Una fuerte presencia en redes es esencial para atraer talento y

anunciar campañas de reclutamiento.

• Agencias de reclutamiento externas: En caso de necesidad se puede contratar

una agencia de reclutamiento para aumentar el rango de búsqueda de candidatos.

• Bolsas de empleo universidad: Esta opción resulta muy atractiva para encontrar

perfiles altamente cualificados de sectores concretos. Aliados estratégicos como

la Universitat Politècnica de Catalunya pueden ser grandes focos de talento.

• Ferias de empleo: La capacidad de atracción jóvenes preparados que tienen las

ferias de empleo hace que sea una opción a considerar.

8.5. Contratos y retribuciones

8.5.1. Modalidades de Contratos Laborales

En el contrato laboral se establecen las obligaciones del empleado y el empleador, así como

las actividades que se deben realizar. Los tipos de contrato laboral más comunes son:

• Indefinidos: En el contrato indefinido no se establecen límites de tiempo en la

prestación de los servicios. Esta modalidad permite realizar un período de

adaptación y aprendizaje para los puestos donde se aplique. Los contratos

indefinidos promueven la estabilidad laboral, haciendo que el empleado se sienta

mucho más seguro en su puesto de trabajo. En e-Ride ETSEIB se realizará este

tipo de contrato a todos los miembros del equipo, ya que se busca que los

empleados comiencen en el equipo, aprendan y crezcan con el.

• Temporal: Contratos orientados a las actividades que no requieran de una

formación ni de periodo de aprendizaje. Esta modalidad es útil para tareas

puntuales que surjan durante el funcionamiento de la entidad. No obstante, en la

mayoría de casos se optará por externalizar estas labores. Algunos ejemplos son:

tareas de limpieza, asesoramiento jurídico o labores de mantenimiento de

máquinas.

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 65

• Contrato en prácticas: Esta modalidad permite adquirir experiencia en un trabajo

determinado. Durante la fase inicial de la empresa es una opción que no se

llevará a cabo debido a que ya se cuenta con un equipo joven y motivado. Más

adelante se considerará desarrollar un convenio de prácticas con la Universitat

Politècnica de Catalunya. Este programa permitirá reclutar a estudiantes que

estén cursando un grado o un máster en ingeniería. Se desarrollará un plan

formativo que fomente su participación en las distintas labores que se realizan en

el equipo.

8.5.2. Retribuciones

En general, los sueldos se establecen en función de la función de la tarea realizada, la

responsabilidad del puesto de trabajo y la cualificación. En la siguiente tabla se detallan los

sueldos de los distintos miembros del equipo.

Puesto

Salario (€/hora)

Director de equipo

Ingenieros

Piloto

Media y RRPP

Contable

Recepcionista

Mecánicos y técnicos eléctricos

Tabla 8.1: Retribuciones de los empleados

Se establece que el número de horas ordinarias de trabajo efectivo no podrá ser superior a

nueve diarias. Asimismo, a duración máxima de la jornada ordinaria de trabajo será de

cuarenta horas semanales de trabajo efectivo de promedio en cómputo anual (29).

La jornada laboral estándar será de lunes a jueves de 9:00h a 13:00h y de 15:00h a 19:00h,

y viernes de 9:00h a 13:00h y de 15:00h a 18:00h.

Pág. 66 Memoria

9. Proceso de Fabricación y Plan de Calidad

En este apartado se detallará la fabricación de los distintos componentes que conforman el

prototipo real e-Two, desarrollado por e-Ride ETSEIB. También se expondrá el proceso del

ensamblaje e integración de dichas piezas.

9.1. Manufacturing flow

Figura 9.1: Manufacturing flow

9.2. Proceso de fabricación pre-ensamblaje

El pre-ensamblaje lo conforman todos los componentes del prototipo, estos, requieren de un

diseño y posteriormente de su fabricación, tal y cómo se irá explicando. Este proceso

Diseño de la controladora y

programación del software

Fabricación del

contenedor de la

controladora y

adquisición de

componentes

Fijación de

elementos y

conexionado

Diseño del acumulador y

programación de los BMS

Fabricación del

contenedor y

adquisición de

celdas y

componentes

Montaje de los

módulos y fijación

de los busbars y

BMS

Diseño del chasis, basculante

y suspensión trasera

Mecanizado y

soldadura de los

elementos

estructurales

Pintura y

preparación para

ensamblaje de la

moto

Diseño del cubre, colín, ramair

y difusor. Estudio del

carenado

Fabricación del los

elementos de fibra y

adquisición del

carenado

Preparación de las

uniones para el

ensamblaje final

ENSAMBLAJE DEL PROTOTIPO

CONTROL DE CALIDAD

DISEÑO FABRICACIÓN MONTAJE

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 67

individualizado es muy importante y al mismo tiempo que es un proceso por cada pieza,

siempre hay que tener en cuenta el conjunto para asegurar un buen comportamiento y

encaje del prototipo. Además, al tratarse de una moto de competición, estos pequeños

detalles para que todos los elementos cuadren perfectamente entre si son más importantes.

9.2.1. Fabricación del chasis

Para empezar, se tiene que diseñar la pieza con algún programa de diseño 3D. Este

proceso de diseño irá acompañado de una constante validación del diseño mediante un

modelo de elementos finitos, que nos permitirá ajustarnos al comportamiento que se cree

cómo adecuado para un buen rendimiento en pista. Además, se tendrá que tener en cuenta

todos los elementos que interactúan con esta pieza, que son muchos, ya que algunas de

estas interacciones pueden forzarnos a cambiar el diseño del que sería lo óptimo

mecánicamente hablando. Una vez validado el diseño, nos dispondremos a preparar su

fabricación, dibujando los planos detalladamente y estudiando posibles pequeños cambios

para facilitar su fabricación.

El chasis que se va a producir será compuesto por diferentes partes, todas del mismo

material, Acero 25CrMo4.

• Pipa: La pipa consta de tres partes: dos casquillos sobre los que se apoyarán los

rodamientos de la dirección y un tubo de acero que servirá de unión de ambos.

Los casquillos se fabricarán mediante un mecanizado con tornos de control

numérico por computador (CNC) y la unión de estos con el tubo de acero se

realizará mediante soldadura.

• Triangulaciones y soportes BP: Las triangulaciones estarán fabricadas en tubos

con diámetros de 25mm y 30mm todos con espesor de 1,5mm. Los tubos se

cortarán mediante técnica láser para posteriormente, algunos doblarlos y unirlos

mediante soldadura. Los soportes del Battery Pack (BP) serán mecanizados

mediante CNC. Todas las barras con los soportes del BP se sueldan utilizando un

utillaje diseñado para este proceso.

• Orejas: Múltiples orejas de diferentes dimensiones serán unidas mediante

soldadura a la estructura triangular del chasis. Éstas serán dimensionadas según

su objetivo.

Pág. 68 Memoria

• Bajantes: Éstos serán conformados por chapa cortada mediante láser, doblada y

soldada para hacer la forma diseñada. Importante el diseño de esta parte, para

tener un menor peso y un comportamiento óptimo para las solicitaciones de la

suspensión de detrás.

Una vez se tengan todos los componentes fabricados se unirán entre sí mediante soldadura.

Se utilizará un utillaje para verificar que todos los componentes cumplen las cotas de los

planos y que el ensamblaje final del chasís cumple las cotas más críticas. Una vez se tenga

todo el chasis unido en una pieza este se pintará con pintura especial para aceros,

obteniendo un mejor acabado y una pieza protegida de la corrosión.

Figura 9.2: Modelo 3D del chasis

9.2.2. Fabricación del basculante

Al igual que el chasis, se empezará por su diseño, con programas 3D y elementos finitos

para su validación y cómo seguro de un correcto diseño. El basculante, a diferencia del

chasis, se hará de Aluminio. La parte central del basculante se hará con chapa doblada y

soldada y las dos uniones, con el eje del basculante y con la rueda trasera, serán

mecanizadas con CNC. Estas tres partes serán posteriormente soldadas entre sí.

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 69

Figura 9.3: Modelo 3D del basculante

9.2.3. Fabricación de la suspensión trasera

El sistema de suspensión trasera se compone principalmente por tres partes: el

amortiguador, las bieletas y los triángulos. El amortiguador es una pieza que será

proporcionada ya fabricada por el distribuidor Andreani MHS de la marca Öhlins (modelo

S46DR1). Las bieletas y los triángulos sí que deberán ser diseñados con precisión para

adaptarse al prototipo y asegurar un buen recorrido de dicho amortiguador, considerando el

peso del piloto. Estas piezas serán fabricadas en Aluminio 7075. Para darle la forma

deseada a este material se empleará mecanizado con CNC.

Figura 9.4: Modelo 3D de la suspensión delantera

9.2.4. Fabricación del carenado, cubre, colín, ramair y difusor.

Para empezar, se tienen que diseñar estas piezas. El cubre, su diseño simplemente se

limita a cubrir el Battery Pack. El colín, pieza más delicada, se tiene que asegurar que

aguante las solicitaciones definidas minimizando su peso. Finalmente, el ramair y el difusor

tendrán un diseño muy diferente, en el que su forma final vendrá definida por las

necesidades de refrigeración del BP, serán parte de los responsables de que éste se

mantenga a una buena temperatura. Debido a su dificultoso diseño, se decide subcontratar

Pág. 70 Memoria

el diseño y fabricación del carenado.

Todos estos elementos serán hechos de fibra de carbono, asegurando así un buen

comportamiento con el mínimo peso posible. Para la fabricación de todos los componentes

de fibra se utilizará el mismo proceso de construcción variando los materiales y las capas a

utilizar en función de la carga que vayan a soportar los componentes. Para estos

componentes se dispondrá de un molde de fibra de vidrio con las formas de los diversos

componentes. Se situarán las fibras encima de los moldes, se impregnan con resina y

posteriormente se realizará el vacío de la pieza junto a una manta de absorción para

asegurar una óptima utilización de resina, mejor acabado y menor peso.

9.2.5. Fabricación de las tijas.

El proceso de fabricación empezará con un buen diseño, utilizando programas 3D y

elementos finitos, se deberá optimizar el peso de las piezas. Éstas se harán de Aluminio

7075, uno de los mejores aluminios, asegurando buenas propiedades y menor peso. La

fabricación será mediante mecanizado CNC.

9.2.6. Fabricación de los soportes motor.

Para optimizar este soporte y hacerlo más ligero, un lado será una simple chapa para collar

con los tornillos y la otra un mecanizado CNC con el negativo del motor, para encajar en

este. Estas dos piezas, juntadas mediante dos pasantes, aseguraran un buen soporte al

mismo tiempo que una solución muy ligera. El material será el Aluminio 7075.

9.3. Fabricación y ensamblaje de la controladora

La fabricación de la controladora tendrá diferentes tareas con las que lidiar, algunas en

algún momento en concreto, y otras, a lo largo de todo el proceso de fabricación

1. Programación del software.

Importante y complejo, esta tarea de la fabricación de la controladora es la que le da sentido

al control del motor, mediante programación, se deberá optimizar al máximo el rendimiento

de la moto en todo momento. Es importante destacar la longevidad de esta tarea, desde que

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 71

se inicia el proceso de fabricación, hasta la validación en pista final, el software se irá

modificando y mejorando.

2. Fabricación del contenedor y los componentes.

El contenedor, la elección de los componentes y el diseño del interior de la controladora irán

de la mano asegurando una controladora que ocupe el mínimo espacio posible, pero

asegure un buen funcionamiento de todos los componentes, y, sobre todo, la buena

refrigeración de estos. La elección de todos los componentes se tendrá que hacer con

cuidado para asegurar siempre un margen de seguridad y de cubrir todas las necesidades

de la programación. El contenedor se fabricará mediante chapa de Aluminio doblada y

soldada.

3. Montaje de los componentes en el contenedor.

Una vez se termine la tarea 2, pero no necesariamente la 1, nos dispondremos a montar la

controladora con los siguientes pasos:

• Preparación del contenedor (aislamiento interior, montaje de filtros y

ventilador).

• Fijación del inversor trifásico, los sensores de corriente y el busbar al

contenedor.

• Fijación de los condensadores al busbar.

• Fijación de las PCB y el DSP al inversor trifásico.

• Conexionado de señales.

• Conexionado de potencia.

9.4. Fabricación y ensamblaje del Battery Pack

De la misma manera que en la controladora, la fabricación y ensamblaje del Battery Pack

contendrá diferentes tareas.

1. Programación BMS (Battery Management System)

Esta tarea tendrá una gran importancia, y se asegurará que el BP trabaje correctamente,

gestionando la energía de todas las celdas y su temperatura, ya que también tendrá el

Pág. 72 Memoria

control de los ventiladores dispuestos a la parte trasera. Al igual que en el caso de la

controladora, esta programación siempre podrá ser optimizada en las distintas fases de

fabricación y validación de la motocicleta.

2. Fabricación estructura, celdas y otros componentes

En el Battery Pack, debido a su gran dimensión y peso, su estructura es importante, no tanto

por solicitaciones mecánicas, sino por gestión de espacio y de asegurar un adecuado

conexionado de todas las celdas y el BMS. Antes de la fabricación entonces, se deberá

diseñar mediante programación 3D todo el interior del contenedor.

Este contenedor se dividirá en tres partes, dos partes llenas de celdas estructuradas con sus

cellholders y una tercera parte dónde estará el BMS. Los cellholders serán fabricados

mediante impresión 3D. El contenedor será de chapa de Aluminio doblada y soldada. Y para

el BMS, se tendrá que proceder a una buena elección de todos los componentes, teniendo

en cuenta las necesidades de la programación y también las características de estos, ya

que la batería almacenará grandes cantidades de energía.

3. Montaje del Battery Pack

Finalmente, el montaje tendrá los siguientes pasos:

• Preparación del contenedor.

• Montaje de los cellholders con las celdas junto con el sistema de temperatura.

• Unión mediante tornillos de las celdas a los busbars.

• Unión de los módulos con el correspondiente aislamiento eléctrico entre ellos.

• Unión de los busbars a los módulos.

• Montaje y fijación del conjunto de celdas al contenedor.

• Montaje, fijación y conexión del BMS.

9.5. Fabricación y ensamblaje de la Dashboard

Se empieza diseñando el interior de la dashboard al mismo tiempo que programando y

diseñando el sistema de adquisición y visualización de datos. Una vez cerrado, se debe

diseñar el contenedor y su sistema de soporte, siempre pensando con el espacio disponible.

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 73

Finalmente, se fabrica la estructura con impresión 3D y se eligen y compran todos los

componentes correctamente para asegurar cumplir con las necesidades de la

programación.

9.6. Proceso de ensamblaje de la e-Two

El proceso de ensamblaje de la e-Two tendrá 6 pasos. Éstos se han dividido de esta manera

para asegurar un buen y preciso ensamblaje. Al ser una motocicleta de competición, todo

debe estar perfectamente montado.

9.6.1. Primera etapa.

Para empezar esta primera etapa se ensambla la rueda posterior con el basculante, el

soporte de la pinza y la pinza de freno y la corona mediante el eje de la rueda.

Posteriormente uniremos la suspensión de detrás y el chasis. Y para finalizar montaremos

todo el conjunto de soporte de las estriberas y palanca y bomba de freno de detrás.

Figura 9.5: Primera etapa de ensamblaje

9.6.2. Segunda etapa.

La segunda etapa se inicia uniendo el freno a la rueda delantera, posteriormente se colocan

las horquillas y se procede a unir el tren delantero con la pipa del chasis mediante la tija

inferior. Después se ensamblan los semimanillares y las manetas de freno, finalizando la

etapa con la instalación de la tija superior.

Pág. 74 Memoria

Figura 9.6: Segunda etapa de ensamblaje

9.6.3. Tercera etapa.

En la tercera etapa se une el motor, la caja de cambios y la ECU a sus soportes y

posteriormente todo el conjunto se une al chasis. Justo después, se unen los cables del

motor con la ECU, se une el piñón y la corona con la cadena y se monta la palanca de

cambio. Finalmente se instalan las manetas de freno y embrague.

Figura 9.7: Tercera etapa de ensamblaje

9.6.4. Cuarta etapa.

La cuarta etapa es la más delicada de todo el proceso de ensamblaje puesto que se

procede a la colocación de la caja de baterías que es el elemento más pesado de la

motocicleta. Una vez instalada la caja se procede a la instalación del ramair y el difusor para

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 75

refrigerar de manera adecuada las baterías. La Figura 9.8 muestra el estado de ensamblaje

de la cuarta etapa.

Figura 9.8: Cuarta etapa de ensamblaje

9.6.5. Quinta etapa.

Durante la quinta etapa se lleva a cabo la instalación del cableado eléctrico restante, los

sensores, botonera, puño de gas y dashboard. También se instala el radiador y tubos de la

refrigeración de la ECU. Finalmente, se colocan los soportes superiores del carenado.

Figura 9.9: Quinta etapa de ensamblaje

Pág. 76 Memoria

9.6.6. Sexta etapa.

En la sexta etapa, la última del proceso, se fija el colín y el cubre al chasis. Posteriormente,

se introduce por debajo la parte inferior del carenado, se fija la superior al chasis y a sus

soportes y se monta el carenado. Finalmente se atornillan los dos guardabarros y se pone a

punto la motocicleta. El resultado final del prototipo se puede apreciar en la Figura 9.10.

Figura 9.10: Sexta etapa de ensamblaje

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 77

9.7. Plan de calidad

9.7.1. Línea base de calidad del proyecto

Línea base de calidad del proyecto

Factor de calidad

relevante

Objetivo de

calidad

Herramienta de

medida

Frecuencia de

medición

Ajuste

presupuestario

100%

Control de costes y

dashboard de

indicadores

Semanal

Desarrollo del

proyecto y plazos

90%

Diagrama de Gantt

Semanal

Desempeño de

componentes

100%

Ensayos de

rendimiento

Tras la recepción

de piezas.

Tras el ensamblaje.

Satisfacción del

patrocinador

90%

Encuestas de

satisfacción y

entrevistas

Cada dos semanas

Tabla 9.1: Línea base de calidad del proyecto

9.7.2. Plan de mejora de procesos

El procedimiento estandarizado que se seguirá para implementar mejoras en los procesos

de la entidad es el siguiente:

1. Identificar el proceso

2. Conocer las actividades que constituyen el proceso

3. Analizar la información disponible

4. Definir las acciones correctivas y preventivas del proceso

5. Aplicar las acciones elegidas

6. Verificar la efectividad de dichas implementaciones

7. Estandarizar las mejoras, hacerlas parte del proceso

Pág. 78 Memoria

9.7.3. Certificaciones de gestión de calidad

• ISO 9001: Contiene los requisitos del sistema de gestión de calidad que se

utilizarán en la entidad. Entre los beneficios que aporta esta certificación destaca

eliminación de auditorías y el ahorro de los costes correspondientes.

• ISO 14001: La norma ISO 14001 certifica que la entidad está buscando reducir los

impactos en el ambiente y cumplir con la legislación en materia ambiental.

• ISO 45001: OHSAS 18001: Permite demostrar un sólido desempeño en la

Seguridad y Salud en el Trabajo (SST).

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 79

10. Plan de Operaciones y Logística

En este apartado se recogen el conjunto de aspectos organizativos que están relacionados

con el proceso de fabricación del prototipo y la logística de competición.

10.1. Desglose de componentes. Make or Buy

NOTA: En el reglamento del documento MS1 – Chapter E: Business Plan, impuesto por

MotoStudent, se requería que el análisis Make or Buy y Prototype Detailed Cost fueran

elaborados en inglés. Se ha mantenido el formato original de las tablas.

Component breakdown

Part Name

Make/

Buy

Manufacturer Name

Location

Structure

Frame

Make

Recam Làser

Caldes de Montbui,

Spain

Frame-Swingarm axle

Buy

Local workshop

Barcelona, Spain

Motor support right

Make

Recam Làser

Caldes de Montbui,

Spain

Motor support left

Make

Recam Làser

Caldes de Montbui,

Spain

Swingarm

Make

Recam Làser

Caldes de Montbui,

Spain

Chain tensor

Buy

GreenlandMX

Burgos, Spain

Rear Axle

Buy

Corver, S.A.

Gavà, Spain

Powertrain

Data Acquisition Board

Make

JLCPCB

Hong Kong, China

Pág. 80 Memoria

Screen

Buy

Nextion

Shenzen, China

Electronic components and

sensors

Buy

Mouser

Solsona, Spain

Dashboard Container

Make

e-Ride

Barcelona, Spain

GPS

Buy

U-blox

Thalwil, Switzerland

Dashboard support

Make

e-Ride

Barcelona, Spain

STM32 Microcontroller

Buy

STM

Jalisco, Mexico

Emergency Push Button

Buy

Mouser

Solsona, Spain

LV Push button

Buy

Mouser

Solsona, Spain

HV rotative switch

Buy

Mouser

Solsona, Spain

Battery Cells

Buy

Melasta

Shenzen, China

Cell Holder

Make

Aquatall

Barcelona, Spain

Busbar

Make

Aquatall

Barcelona, Spain

Battery Screws

Buy

Aerotècnia / Tormetal

Rivas-Vaciamadrid,

Spain

Compression ring

Buy

Tormetal

Montcada i Reixac,

Spain

Master

Make

JLCPCB

Hong Kong, China

DC/DC Low Voltage

Buy

Mouser

Solsona, Spain

IMD

Buy

Motostudent (Bender)

Grünberg, Germany

High Voltage Fuse

Buy

Mouser

Solsona, Spain

Battery container

Make

Recam Làser

Caldes de Montbui,

Spain

Battery Container Supports

Make

University workshop

Barcelona, Spain

LV and Data connector

Buy

Molex

Barcelona, Spain

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 81

Ethernet Connector

Buy

Molex

Barcelona, Spain

BMS

Make

JLCPCB

Hong Kong, China

DCDC High Voltage

Make

JLCPCB

Hong Kong, China

IGBTs

Buy

Infineon Technologies

Marseille, France

Shunts

Buy

Mouser

Solsona, Spain

Busbars

buy

Thegsa SA

Barcelona, Spain

Drivers

Make

JLCPCB

Hong Kong, China

HV Capacitors low capacitance

Buy

Mouser

Solsona, Spain

HV Connectors

Buy

AERCO

Horsham, United

Kingdom

HV Capacitors high capacitance

Buy

Cornell Dubilier

Solsona, Spain

DSP

Make

JLCPCB

Hong Kong, China

LV Connectors

Buy

LEMO

Haarlem, Netherlands

Case fan

Buy

Mouser

Solsona, Spain

Case

Make

Thegsa SA

Badalona, Spain

Joint

Buy

Petec

Barcelona, Spain

Ethercat connectors

Buy

Diselectric

Badalona, Spain

Left Gearbox Housing

Make

Recam Làser

Caldes de Montbui,

Spain

Right Gearbox Housing

Make

Recam Làser

Caldes de Montbui,

Spain

Gear Kit

Buy

Honda Motor

Barcelona, Spain

Motor Sprocket

Buy

Chain & Sprockets

Rivas-Vaciamadrid,

Spain

Gearbox Sprocket

Buy

Chain & Sprockets

Rivas-Vaciamadrid,

Pág. 82 Memoria

Spain

Motor Chain

Buy

Chain & Sprockets

Rivas-Vaciamadrid,

Spain

Gearbox Sprocket

Buy

Chain & Sprockets

Rivas-Vaciamadrid,

Spain

Rear wheel Sprocket

Buy

Chain & Sprockets

Rivas-Vaciamadrid,

Spain

Rear Wheel Chain

Buy

Chain & Sprockets

Rivas-Vaciamadrid,

Spain

Suspension

Front Fork

Buy

Andreani-MHS

Barcelona, Spain

Higher Triple Tree

Make

University workshop

Barcelona, Spain

Lower Triple Tree

Make

University workshop

Barcelona, Spain

Rear Shock

Buy

Andreani-MHS

Barcelona, Spain

Link System

Make

University workshop

Barcelona, Spain

Wheels

Front Rim

Buy

OZ-Racing

Oldham, United Kingdom

Front Tyre

Buy

Motostudent

(Bridgestone)

Barcelona, Spain

Front Axis

Buy

Honda-Impala

Barcelona, Spain

Rear Rim

Buy

OZ-Racing

Oldham, United Kingdom

Rear Tyre

Buy

Motostudent

(Bridgestone)

Barcelona, Spain

Rear Axis

Buy

Local workshop

Barcelona, Spain

Brakes

Front Caliper

Motostudent (JJuan)

Granollers, Spain

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 83

Front Brake Pads

Motostudent (JJuan)

Granollers, Spain

Front Brake Lever

Motostudent (JJuan)

Granollers, Spain

Front Brake Pump

Motostudent (JJuan)

Granollers, Spain

Front Brake Disc

Buy

NG Brakes

Cerdanyola, Spain

Front Brake Liquid Tank

Motostudent (JJuan)

Alcañiz, Spain

Front Brake Caliper adaptor

Make

University workshop

Barcelona, Spain

Rear Caliper

Motostudent (JJuan)

Alcañiz, Spain

Rear Brake Pads

Motostudent (JJuan)

Alcañiz, Spain

Rear Brake Lever

Make

University workshop

Barcelona, Spain

Rear Brake Pump

Motostudent (JJuan)

Alcañiz, Spain

Rear Disc

Buy

NG Brakes

Cerdanyola, Spain

Reart Brake Liquid Tank

Motostudent (JJuan)

Alcañiz, Spain

Rear Brake Caliper adaptor

Make

University workshop

Barcelona, Spain

Aerodynamics

Tail

Make

e-Ride

Barcelona, Spain

Tank cover

Make

e-Ride

Barcelona, Spain

Front Fender

Buy

Speedfiber

Canovelles, Spain

Rear Fender

Buy

Speedfiber

Canovelles, Spain

Top Fairing

Buy

Speedfiber

Canovelles, Spain

Dome

Buy

Speedfiber

Canovelles, Spain

Top Fairing support

Make

University workshop

Barcelona, Spain

Bottom Fairing

Buy

Speedfiber

Canovelles, Spain

Others

Pág. 84 Memoria

Prototype Bearing kit

Buy

SKF

Rubí, Spain

Prototype bolt kit

Buy

Tormetal

Montcada i Reixac,

Spain

Handle Bars

Buy

Honda-Impala

Barcelona, Spain

Handle Holders

Buy

Honda-Impala

Barcelona, Spain

Front Airbox

Buy

Speedfiber

Canovelles, Spain

Front Airbox

Make

e-Ride

Barcelona, Spain

Diffuser

Make

e-Ride

Barcelona, Spain

Tabla 10.1: Desglose de componentes. Make or buy

10.2. Maquinaria necesaria

La maquinaria elegida para la inversión inicial es la siguiente:

Impresora 3D

Realiza réplicas de diseños

en 3D. Se utiliza para la

fabricación de

componentes pequeños.

Máquina para enllantar

Introduce la llanta en el

neumático. Máquina

indispensable para el

ensamblaje de las ruedas.

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 85

Compresor

Da al neumático la presión

necesaria para facilitar el

trabajo con él.

Máquina equilibradora de

ruedas

Cada vez que se

ensamblan neumático y

llanta se debe equilibrar la

rueda.

Plataforma eléctrica

móvil

Permite desplazar el

prototipo por el taller. Tiene

unos soportes que facilitan

la sujeción de la moto.

Polipasto eléctrico

Permite elevar cargas de

hasta 200kg. Esta

herramienta es de gran

utilidad para trabajar con

componentes pesados

como el acumulador y el

motor.

Ordenadores

Interesa que estos

ordenadores sean potentes

y portátiles. Esto permitirá

trabajar con ellos tanto en

las oficinas como el taller.

En la oficina las mesas

tendrán estaciones de

acople para conectarlos a

Pág. 86 Memoria

monitores.

Banco de potencia

Un banco de potencia

permite comprobar la

potencia y el par real de la

moto.

Banco de ensayos

Con este equipo se

pueden realizar los

ensayos necesarios para la

obtención de los datos

característicos del

funcionamiento del motor.

Pirómetro

Mediante esta pistola de

tecnología infrarroja se

podrán hacer mediciones

de temperatura.

Osciloscopio multicanal

Es un instrumento que se

utiliza para capturar,

procesar, mostrar y

analizar la forma de onda y

el ancho de banda de las

señales electrónicas.

Tabla 10.2: Maquinaria y herramientas necesarias

10.3. Infraestructura e instalaciones

10.3.1. Introducción

Debido a la entidad es un equipo de motociclismo de competición. Su actividad productiva

se centrará en la fabricación de un único prototipo. Es por ello que las necesidades de

capital físico son distintas a las que se darían en el caso de una producción en serie.

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 87

Históricamente el equipo universitario de e-Ride ETSEIB ha trabajado desde su creación en

las instalaciones de la Universitat Politècnica de Catalunya, concretamente en el edificio de

la ETSEIB. Se disponía de un despacho de tamaño reducido y de un taller pequeño donde

se realizaba el montaje de la moto. Este espacio de trabajo presenta muchas limitaciones

operacionales ya que en los distintos espacios no podían cohabitar muchos miembros del

equipo. Esto impedía que tanto los miembros del departamento mecánico como del

departamento eléctrico no tuvieran un espacio fijo de trabajo.

Es por ello que e-Ride ETSEIB S.L. necesitará una sede de equipo donde se realizará el

diseño y la fabricación del equipo.

10.3.2. Objetivos

Teniendo en cuenta la naturaleza del proyecto se han establecido los objetivos que se

pretenden conseguir con la nueva infraestructura. Se han agrupado en objetivos productivos

y en objetivos logísticos.

Objetivos productivos:

- Disponer de un espacio de trabajo cómodo para la fabricación del prototipo

- Integrar todos los factores que afectan a la producción

- Minimizar distancias en el movimiento de materiales

- Utilizar de manera efectiva el espacio disponible

- Proveer seguridad a los trabajadores en el ambiente de trabajo

- Distribuir el espacio de manera óptima

- Disponer de zonas de trabajo adaptadas a las necesidades de cada

departamento.

- Respetar los estándares técnicos requeridos

- Flexibilidad para facilitar ajustes o reparaciones

Objetivos logísticos:

- Cercanía a las empresas proveedores locales

- Buena comunicación con la red de autopistas y carreteras principales

Pág. 88 Memoria

10.3.3. Distribución de planta

La planificación de la distribución en planta engloba el conjunto de decisiones sobre como

disponer físicamente los distintos sistemas de actividad entro de una instalación. La idea es

juntar en un mismo lugar los distintos procesos de diseño y fabricación de componentes y el

ensamblaje de la motocicleta.

Como ya se ha comentado con anterioridad, e-Ride ETSEIB solamente fabricará una

unidad, que será la que compita en el campeonato MotoStudent World Series. Es por ello

que la topología de distribución en planta más interesante para las características del

proyecto es la de distribución por posición fija.

Ésta se caracteriza porque el producto sobre el que se realiza el montaje permanece fijo,

mientras que los equipos, maquinaria y personas se trasladan hacia él. Esta opción es muy

recomendable si las operaciones requieren principalmente de trabajo manual o herramientas

de maquinaria ligera.

Entre las principales ventajas y inconveniente que comporta figuran:

Ventajas

Inconvenientes

• Reducida manipulación de la

unidad principal de montaje

• Posibilidad de alterar el orden de

operaciones de forma frecuente

• No requiere de técnicas de

distribución interna costosas ni

complejas

• Ocupación fija de un espacio

• Mantenimiento de las piezas

hasta el ensamblaje final del

prototipo.

Tabla 10.3: Ventajas y desventajas de la distribución por posición fija

10.3.4. Zonas de la planta

La nave industrial que se empleará como base del equipo debe constar de las siguientes

zonas:

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 89

Oficinas

Almacén

• Departamento eléctrico

• Departamento mecánico

• Departamento telemetría

• Departamento de dirección

• Departamento de administración

general

• Departamento de marketing y

comunicación

• Almacén de materia prima

• Almacén de producto acabado

• Almacén de residuos no-

peligrosos

• Almacén de residuos peligrosos

Taller

Otros

• Zona central de ensamblaje

• Zona de trabajo departamento

eléctrico (acumulador de baterías

y controladora)

• Zona de trabajo departamento

mecánico

• Zona de trabajo telemetría

• Zona de pintura

• Recepción

• Sala de reuniones de equipo

• Comedor

• Espacio de carga y descarga de

camiones

• Baños

Tabla 10.4: Zonas de la sede de e-Ride ETSEIB

Para determinar la relación entre las diferentes zonas mencionadas anteriormente se ha

utilizado un diagrama relacional de actividades que se puede observar en. En él se

establece la importancia de la relación entre un espacio y otro.

Pág. 90 Memoria

Figura 10.1: Diagrama de relaciones de las zonas de la planta

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 91

10.3.5. Propuesta para la distribución en planta

Figura 10.2: Propuesta para la distribución de la sede de e-Ride ETSEIB S.L.

10.3.6. Ubicación de la planta

La ubicación de la base del equipo es un aspecto de gran importancia para que la gestión

de recursos y logística sea eficiente. Hay una serie de aspectos que se deben tener en

cuenta para realizar la elección del emplazamiento.

Pág. 92 Memoria

1. Localización de los proveedores y empresas colaboradoras.

Para que la logística de aprovisionamiento de recursos sea eficiente es fundamental

estar cerca de los proveedores. Asimismo, una buena ubicación facilita y mejora las

relaciones con estas entidades.

Figura 10.3: Localización de los principales proveedores

2. Red de infraestructuras

Otro aspecto a tener en cuenta es el acceso a la red de infraestructuras del

estado. Una conexión rápida y económica a la red de autopistas y carreteras es

clave para el funcionamiento de la organización. Es imprescindible poder acceder

de manera sencilla a el aeropuerto. Esto permitirá realiza los desplazamientos de

larga distancia cuando se corran los grandes premios intercontinentales. También

facilitará los desplazamientos para reunirse con los colaboradores internacionales.

3. Accesibilidad de los empleados

Se debe poder acceder por carretera para aquellos empleados que vengan a

trabajar en moto y coche. No obstante, también se tiene que considerar los

desplazamientos en transporte público, a través de bus o tren de cercanías.

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 93

4. Cercanía a circuitos de pruebas

De cara a probar el prototipo y realizar algún test, es importante disponer de

circuitos cercanos.

5. Cercanía a universidades

La proximidad a centros de enseñanza superior permitirá la incorporación futura

de estudiantes en prácticas. Asimismo, también se podrá contar con la ayuda de

la universidad en el ámbito de la innovación.

6. Coste

El coste es un factor muy influyente que influye en la elección de emplazamiento.

Elección final:

Se ha optado por una nave en el Polígono Industrial Llevant, en Parets del Vallès. Por esta

ubicación pasan las autopistas AP-7 de Barcelona a la Junquera y la C-33 de Barcelona a

Parets, la carretera C-17 de Barcelona a Vic, la carretera local que lleva a Bigues y la

comarcal de Sabadell a Granollers.

Este emplazamiento nos permite estar en la misma área industrial que dos de nuestros

proveedores más importantes: Idneo Technologies y ASORCAD. También se encuentra

cerca de los colaboradores emplazados en Granollers, Caldes de Montbui y Cerdanyola.

Un punto a destacar es la proximidad al Circuit de Barcelona-Catalunya de Montmeló. Esto

permitirá la opción de realizar pruebas fuera de temporada en el circuito cuando sea

necesario.

El coste mensual de alquiler de la nave elegida es de 1.400€ y se contará con un espacio de

430 m2.

10.4. Logística de competición

Uno de los principales retos que afronta e-Ride es el de transportar el material, la moto y los

integrantes del equipo a cada carrera. Miles de quilómetros separan las ciudades que

acogerán las carreras del campeonato. Es por ello, que una buena planificación es

fundamental para minimizar imprevistos.

Pág. 94 Memoria

10.4.1. Transporte

Para los viajes intercontinentales se deberá viajar en avión ya que las grandes distancias

a recorrer imposibilitan el desplazamiento por carretera. Se asume que los organizadores de

la competición aportarán los aviones con los que los equipos se desplazarán y transportarán

sus motos y material. Las 4 primeras citas se celebrarán en Nueva York, Buenos Aires,

Pequín y Bombay.

Figura 10.4: Ruta para los 4 primeros grandes premios

Para los viajes continentales se utilizará el camión del equipo y se viajará por carretera.

Las 2 últimas citas se celebrarán en Roma y Alcañiz. Después de la celebración de la

carrera en Bombay en julio, se volverá a la sede del equipo en Barcelona ya que durante el

mes de agosto no se compite. Desde allí se viajará a Roma para disputar el gran premio que

se celebrará en septiembre. Tras la carrera, se volverá a Barcelona por la misma ruta y

finalmente, se viajará a Alcañiz para disputar la última cita del campeonato.

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 95

Figura 10.5: Ruta para los 2 últimos grandes premios

Como se ha comentado, se requerirá de un camión para el transporte continental. Esta

inversión inicial será costosa, pero será de gran utilidad para la logística del equipo ya que

permitirá cargar el prototipo, herramientas y material.

10.4.2. Personas

El personal que formará parte de la expedición del equipo en cada gran premio es:

- Director del Equipo

- Ingenieros

- Mecánicos y técnicos eléctricos

- Responsable de Marketing y RRPP

El recepcionista y el contable no viajarán con el equipo ya que en circuito no será necesaria

su presencia. Así pues, un total de 10 personas conformarán el staff de e-Ride ETSEIB. El

hospedaje de los miembros del equipo se realizará en un hotel y supondrá un coste que se

deberá tener cuenta.

10.4.3. Moto

Para garantizar un transporte seguro de la motocicleta es imprescindible utilizar

contenedores tipo flightcase. Estas cajas de transporte poseen un sistema en la base que

Pág. 96 Memoria

permite cargarlas con una carretilla elevadora para facilitar su manipulación. Mediante

sistemas de paletas con amortiguación hidráulica se absorben los golpes que puede sufrir la

caja durante el transporte. De esta manera el prototipo esta protegido en todo momento.

Estos contenedores cuentan con tapas frontales y superiores que permiten una colocación

más sencilla del vehículo. Será la técnica de embalaje tanto para el transporte aéreo como

el terrestre.

Figura 10.6: Caja de transporte flightcase

10.4.4. Batería

Las baterías de litio son consideradas mercancía peligrosa ya que presentan riesgos

químicos y eléctricos elevados. Es por ello que existe un amplio conjunto de normativas que

regulan su empaquetado y transporte.

El riesgo más importante asociado al traslado de baterías es el de cortocircuito como

resultado del contacto entre los terminales de la batería o otros conductores. El principal

peligro que originar este tipo de fallo es el de incendio. Cuando una batería se quema no se

puede extinguir el fuego y la celda quemará hasta consumirse.

Si se envía por avión debería ir acompañada de un documento MSDS. La ficha de datos de

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 97

seguridad es un documento que contiene información sobre la información física, química,

explosiva y radioactiva de las cargas peligrosas. En caso de transporte por carretera entre

países también se deberá llevar una copia para presentar en la oficina de aduanas.

Durante el transporte de baterías de litio debe cumplirse la normativa correspondiente en

función del método de transporte elegido:

• Por carretera: Acuerdo europeo sobre el transporte internacional de mercancías

peligrosas por carretera (ADR).

• Por aire: Instituciones técnicas (TI) de la Organización de Aviación Civil

Internacional (OACI) para el transporte seguro de mercancías peligrosas por vía

aérea y el Reglamento sobre mercancías peligrosas de la Asociación

Internacional de Transporte Aéreo (IATA).

El contenedor de transporte de la batería debe contener la siguiente información (30):

• Número UN: código UN 3480 para baterías de litio polímero.

• Número de teléfono de contacto del responsable

Figura 10.7: Etiquetado de las baterías para el transporte

Pág. 98 Memoria

11. Plan Económico-Financiero

El plan económico financiero es un elemento esencial dentro del Plan de Empresa. Con este

se pretenderá evaluar el potencial económico del proyecto de e-Ride ETSEIB SL.

El estudio económico financiero debe responder a las siguientes cuestiones fundamentales:

• ¿Cuáles son los costes del proyecto?

• ¿Dónde se puede conseguir la financiación para la puesta en marcha?

• ¿Con qué capital propio se cuenta?

• ¿Cuándo se recuperará la inversión?

NOTA: Debido a que en el enunciado del MS1 – Chapter E: Business Plan no se especifica

cada cuanto tiempo se celebrará la competición ficticia MotoStudent World Series, se ha

establecido que se realizará de manera bienal. La competición real MotoStudent se celebra

cada dos años, por ello se ha tomado este criterio.

NOTA: En el Plan Económico-Financiero del MS1 – Chapter E: Business Plan se requería

únicamente presentar el informe de costes del prototipo y de e-Ride ETSEIB SL. No

obstante, se ha decidido realizar la estimación de la cuenta de explotación de la entidad

para estudiar la viabilidad económica del proyecto. Todas las cifras reflejadas en este

apartado son sin IVA, tal y como establecía el reglamento de MotoStudent.

Se ha establecido un horizonte temporal de 6 años para el estudio de la viabilidad

económica. Por lo tanto, en este período se participará en 3 ediciones de la MotoStudent

Word Series.

Para la preparación de cada campeonato el equipo trabajará en dos fases, cada una de un

año:

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 99

Fases del proyecto

Año 1: Diseño y fabricación

Año 2: Puesta a punto y competición

en MotoStudent World Series

En esta fase del proyecto la empresa se

centrará en el diseño y fabricación del

prototipo con el que se competirá.

Los principales patrocinios provendrán de

empresas de empresas B2B que querrán

formar parte del proceso de fabricación.

En esta fase del proyecto el equipo se

encargará de la puesta a punto de la moto

y de competir. En la segunda mitad de

año, se correrá con la motocicleta

fabricada en los grandes premios del

campeonato.

En esta etapa los acuerdos de

sponsorship serán mayoritariamente con

entidades B2C que buscarán visibilidad

durante el campeonato.

Tabla 11.1: Fases del proyecto

11.1. Desglose de costes

En el Anexo 1 se puede ver el desglose de costes de e-Ride ETSEIB S.L. para la inversión

en el local, las herramientas, la maquinaria y el camión se ha considerado un período de

amortización de 6 años.

11.2. Inversión inicial

La inversión es el conjunto de capital y derechos requeridos para iniciar la actividad de la

entidad. En la siguiente tabla se desglosan los conceptos que conforman la inversión inicial.

Se requiere de una cantidad de 166.858€.

Pág. 100 Memoria

Inversión inicial

Concepto

Coste

Compras

Inversión en local

90.783,00 €

Herramientas, maquinaria, mobiliario

41.350,00 €

Camión

32.000,00 €

Total

166.858,00 €

Tabla 11.2: Inversión inicial requerida

11.3. Financiación

En el apartado 4.4 Financiación para la puesta en marcha están detalladas las distintas

fuentes de inversión consideradas. Financiación para la puesta en marchaPara cubrir la

cantidad de la inversión inicial desglosada en el apartado anterior se ha optado por recurrir a

la solicitud de una línea de crédito ICO.

Éstas son préstamos del gobierno que se ejecutan por medio de bancos y entidades de

financiación autorizadas. Los bancos son los que responden por el dinero que el estado

presta. En la siguiente tabla se detallan las características del préstamo bancario.

Financiación bancaria

Banco

Banco Santander

Producto

Línea de crédito ICO para empresas y

emprendedores

Importe máximo

12,5 millones de €

Plazo máximo

20 años

Interés fijo (TAE)

4,30% (12 años)

Cantidad solicitada

400.000,00 €

Tabla 11.3: Elección de la línea de crédito

Se ha decidido establecer un período máximo de pago de 12 años. Efectuar el pago de las

cuotas con comodidad. El préstamo solicitado es de 400.000€.

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 101

Se ha elegido esta cantidad para poder cubrir la inversión inicial y los gastos fijos y variables

del equipo del primer año de actividad. Esta cifra ha sido extraída del flujo de tesorería

acumulado del año 1.

En la siguiente tabla se muestra la financiación total obtenida para la puesta en marcha del

proyecto:

Financiación total obtenida

Fuente

Cantidad

Financiación bancaria

400.000,00 €

Inversión de capital de los

socios

60.000,00 €

Ayudas y subvenciones

5.000,00 €

Total

465.000,00 €

Tabla 11.4: Fondos totales obtenidos para la puesta en marcha de la entidad

Con los fondos totales obtenidos se busca cubrir la inversión inicial y los costes de

fabricación del primer año de ejercicio ya que durante la etapa de diseño y fabricación los

ingresos del equipo serán mínimos. Estos provendrán solamente de los patrocinadores B2B

que aporten material, herramientas o componentes. En cambio, en la fase del proyecto en la

que se competirá en el MotoStudent World Series los ingresos crecerán ya que se atraerán

sponsors B2C dispuestos a patrocinar el equipo.

11.4. Cuenta de explotación

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 103

Concepto / Período en años 0123456

Etapa Inversión Inicial Fabricación Competición Fabricación Competición Fabricación Competición

INGRESOS DE EXPLOTACIÓN (A) 213.904,00 € 643.904,00 € 411.504,00 € 850.504,00 € 842.784,00 € 1.331.284,00 €

Patrocinios 200.000,00 € 630.000,00 € 260.000,00 € 819.000,00 € 390.000,00 € 1.228.500,00 €

Merchandising 13.904,00 € 13.904,00 € 31.504,00 € 31.504,00 € 102.784,00 € 102.784,00 €

Premios (de la temporada anterior) 120.000,00 € 350.000,00 €

GASTO DE EXPLOTACIÓN (B) 26.378,85 € - € 34.292,51 € - € 61.726,51 € - €

Prototipo 26.378,85 € 34.292,51 € 61.726,51 €

MARGEN BRUTO (C=A-B) 187.525,15 € 643.904,00 € 377.211,50 € 850.504,00 € 781.057,49 € 1.331.284,00 €

GASTOS FIJOS (D) 166.858,00 € 322.663,56 € 347.333,56 € 334.233,34 € 360.304,34 € 361.435,24 € 392.363,04 €

Personal 225.544,00 € 225.544,00 € 225.544,00 € 225.544,00 € 225.544,00 € 225.544,00 €

Alquiler y suministros 23.010,16 € 23.010,16 € 23.010,16 € 23.010,16 € 23.010,16 € 23.010,16 €

Gestión empresarial 4.509,00 € 4.509,00 € 4.509,00 € 4.509,00 € 4.509,00 € 4.509,00 €

Licencias 4.495,00 € 4.495,00 € 4.495,00 € 4.495,00 € 4.495,00 € 4.495,00 €

Marketing 8.800,00 € 8.800,00 € 17.600,00 € 17.600,00 € 35.200,00 € 35.200,00 €

Maquinaria y herramientas 41.350,00 €

Útiles de transporte 34.725,00 €

Desplazamientos 1.000,00 € 21.000,00 € 1.000,00 € 21.000,00 € 1.000,00 € 21.000,00 €

Recambios 4.670,00 € 6.071,00 € 10.927,80 €

Adaptación del local 90.783,00 €

Fondo de emergencias 9.232,60 € 9.232,60 € 12.002,38 € 12.002,38 € 21.604,28 € 21.604,28 €

Externalidades negativas 8.572,80 € 8.572,80 € 8.572,80 € 8.572,80 € 8.572,80 € 8.572,80 €

Devolución deuda financiación 37.500,00 € 37.500,00 € 37.500,00 € 37.500,00 € 37.500,00 € 37.500,00 €

B.A.I.I. (E=C-D) 135.138,41 €- 296.570,44 € 42.978,16 € 490.199,66 € 419.622,25 € 938.920,96 €

Amortizaciones 27.809,67 € 27.809,67 € 27.809,67 € 27.809,67 € 27.809,67 € 27.809,67 €

Intereses de deuda a largo plazo 1.365,00 € 1.365,00 € 1.365,00 € 1.365,00 € 1.365,00 € 1.365,00 €

B.A.I. (G=E-F1-F2) 164.313,07 €- 267.395,78 € 13.803,49 € 461.025,00 € 390.447,59 € 909.746,30 €

Contingencias profesionales 67.437,66 € 67.437,66 € 67.437,66 € 67.437,66 € 67.437,66 € 67.437,66 €

Impuestos sobre beneficios (IAE) Exención Exención 1.338,94 € 44.719,42 € 37.873,42 € 88.245,39 €

Impuestos sobre beneficios (IS) Exención 66.848,94 € 3.450,87 € 115.256,25 € 97.611,90 € 227.436,57 €

BDI (I=G-H) 231.750,73 €- 133.109,18 € 58.423,98 €- 233.611,67 € 187.524,62 € 526.626,67 €

Flujo de tesorería 166.858,00 €- 231.750,73 €- 133.109,18 € 58.423,98 €- 233.611,67 € 187.524,62 € 526.626,67 €

Flujo de tesorería actualizado 166.858,00 €- 220.714,98 €- 120.733,95 € 50.468,83 €- 192.192,90 € 146.930,44 € 392.976,93 €

Flujo de tesorería acumulado 166.858,00 €- 398.608,73 €- 265.499,55 €- 323.923,53 €- 90.311,86 €- 97.212,75 € 623.839,43 €

Cuenta de explotación

Tabla 11.5: Cuenta de explotación de e-Ride ETSEIB SL

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 105

11.5. Indicadores financieros

Para el estudio de la viabilidad económica del proyecto se utilizarán los siguientes

indicadores:

• Valor actualizado neto, VAN: Indicador de rentabilidad absoluta que corresponde

a la suma actualizada de los flujos de tesorería a lo largo del horizonte del

proyecto o inversión (31). Se ha considerado una tasa de interés única del 5% y

un horizonte de estudio de 6 años.

• Tasa interna de rentabilidad, TIR: Indicador de rentabilidad relativa que

corresponde a la tasa de interés cuyo valor da como resultado un valor del VAN

de la inversión nulo (31).

• Período de retorno o de recuperación: Indicador de la liquidez que corresponde

al período en que el flujo de tesorería pasa de ser negativo a ser positivo (31).

Se han obtenido los siguientes resultados:

Viabilidad económica

Indicador

VAN

414.792,41 €

TIR

25%

Periodo de retorno

4,48 años

Tabla 11.6: Indicadores de viabilidad económica

En primer lugar, cabe destacar la importancia de los marcadores económicos que indican la

rentabilidad y liquidez.

Se observa que el valor del VAN es elevado y de carácter positivo. Esto demuestra que en

una primera instancia el proyecto sería rentable y realizable. Por otro lado, respecto a la TIR,

se puede observar que posee un valor superior al tipo de interés del mercado, por lo tanto

también indica rentabilidad.

Finalmente, se puede afirmar se valida la fiabilidad económica de la inversión, y se asegura

un retorno del capital inicial mediante la explotación de la actividad económica del equipo.

Pág. 106 Memoria

12. Impacto ambiental

12.1. Material y fabricación

12.1.1. Elementos estructurales

El chasis es la pieza fundamental de la motocicleta, en la cual se fijan el resto de

componentes. El objetivo es conseguir una estructura rígida capaz de soportar grandes

esfuerzos. En el caso del prototipo de e-Ride ETSEIB se ha optado por fabricar esta pieza

en Acero 25CrMo4.

La Unión de Empresas Siderúrgicas afirma que el 75% de acero fabricado en España

proviene del reciclaje de chatarra (32). Asimismo, por la producción de cada tonelada de

acero se generan alrededor de 2 toneladas de CO2, convirtiéndolo en el metal que menos

contamina a lo largo de su proceso de obtención.

Para la fabricación del basculante se utilizará aluminio, que pese a ser un material con

buenas propiedades mecánicas y más ligero que otros de su categoría, genera una huella

de carbono mayor. Por ello se buscará minimizar su uso.

Cabe destacar, que la e-Two portará pequeñas piezas de PLA fabricadas mediante

impresión 3D. Este polímero es un material compostable en plantas de compostaje

industrial.

12.1.2. Electrónica del prototipo

Los dispositivos electrónicos tienen un ciclo de vida útil tras el cual dejan de ser funcionales

y es necesario iniciar el proceso de reciclaje. Existen puntos de recogida donde se pueden

depositar los residuos electrónicos de aparatos obsoletos. Seguidamente son recogidos y

transportados para su almacenaje y posterior tratamiento. Finalmente, se recuperan los

materiales que servirán como materia prima para nuevos componentes electrónicos. De

esta manera se introducen de nuevo en el ciclo de vida (33).

12.1.3. Batería

En el caso del prototipo fabricado por e-Ride ETSEIB el acumulador de energía está

formado por celdas de tipo polímero de litio (Li-Po). Estas funcionan bajo el mismo principio

que las de Li-ion pero presentan mayor robustez y flexibilidad, así como unas dimensiones

más reducidas. Sin embargo, su reciclaje presenta una serie de retos (34):

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 107

• Difícil separación limpia de ánodos y cátodo para reciclaje directo

• Los materiales muy finamente pulverizados presentan riesgos

• Potencial de compuestos altamente inflamables formados a partir de electrolitos

• Posibles efectos térmicos si las celdas se cortocircuitan durante el desmontaje

• Químicos no siempre conocidos

Es por ello que el porcentaje de reciclaje de baterías del 44% logrado en 2016 en la Unión

Europea se encuentra aun muy lejos de las cifras deseables. El equipo se compromete a

realizar una correcta gestión de las celdas de la batería una vez termine su vida útil.

12.2. Logística

En el apartado de logística se debe considerar el impacto generado por el transporte tanto

de personas como de carga. Los desplazamientos que efectuará el equipo de manera

directa son los viajes a los seis grandes premios de la temporada. Cuatro de ellos serán

realizados mediante avión y dos mediante el camión oficial de e-Ride ETSEIB. Para los

desplazamientos a circuitos locales para los test del prototipo también se usará el camión

oficial.

Las emisiones de un camión diésel rígido de <14t son de 490,73 g CO2/km en terreno

interurbano (35). Se trata de un valor considerablemente alto si se realizan trayectos de

manera habitual. Por ello se buscará minimizar el uso de este transporte, limitando los

desplazamientos solamente a casos en los que sea esencial. En total se estima que se

generarán unas emisiones de 9800 kg de CO2.

En cuanto al avión, debe considerar el transporte de 10 personas a lo largo de los 46.000km

que conforman los desplazamientos del campeonato. No obstante, también se debe tener

en cuenta el peso de la carga transportada. El peso del prototipo es de 80kg y el conjunto de

herramientas, piezas de recambio y cajones de material suma aproximadamente un total de

1 tonelada. Es importante destacar que se asume que la organización del MotoStudent

World Series proveería los aviones para que los equipos realizasen los viajes

intercontinentales. Si bien es cierto que se puede estimar los kg de CO2 emitidos por

pasajero por km, resulta complicado realizar un cálculo si se tiene en cuenta que la

capacidad de carga de cada aeronave estaría compartida por varios equipos.

12.3. Compromiso con el medio ambiente

El equipo está comprometido con una gestión ambiental que ayude a preservar el entorno.

El papel que juega e-Ride ETSEIB en la industria del motorsport es clave para conseguir la

Pág. 108 Memoria

transición de este sector, históricamente vinculado a la gasolina, hacia modelo más verde.

Este trabajo, difícil de cuantificar, gira entorno de principios:

1. Promoción de la responsabilidad medioambiental en la sociedad

2. Integración del vehículo eléctrico en el deporte de motor

3. Gestión y optimización de recursos

4. Impulso del uso vehículo eléctrico en la sociedad

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 109

13. Planificación

Como ya se ha comentado al inicio del documento, este TFG se enmarca en la elaboración

del informe MS1 – Business Plan para la competición MotoStudent. En el primer

cronograma se muestra la planificación temporal del proyecto e-Ride ETSEIB.

2019

2020

2021

Tarea / Trimestre

Formación y planificación

temporal y económica

Desarrollo del concepto

Esquema eléctrico

Diseño de la batería

Diseño del prototipo

Construcción de la batería

Elaboración del MS1-Business Plan

Tests del prototipo

Tests de la batería

Competición MotoStudent VI

Figura 13.1: Planificación del proyecto e-Ride ETSEIB

Es interesante destacar que la planificación económica del proyecto real del equipo de la

ETSEIB se realiza antes del inicio de la fabricación y diseño del prototipo. La elaboración del

MS1 - Business Plan para el caso de estudio propuesto por la competición es el último

documento en ser entregado y evaluado.

Las tareas realizadas en este trabajo de fin de grado se pueden agrupar en 3 fases

principales que quedan estrechamente relacionadas con los objetivos planteados al inicio de

este proyecto.

1. Análisis de mercado, entorno y capacidades.

2. Definición de objetivos y líneas estratégicas.

3. Elaboración de planes de actuación.

Pág. 110 Memoria

Seguidamente se muestra el cronograma:

Tarea / Meses

2020

2021

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Ene

Búsqueda de información

Análisis del entorno global

Análisis del entorno específico

Análisis interno

Objetivos y líneas estratégicas

Plan de Marketing

Plan de Recursos Humanos

Plan de Fabricación

Plan de Operaciones y logística

Plan Económico-financiero

Redacción de la memoria

Figura 13.2: Planificación del trabajo de fin de grado

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 111

Conclusiones

El proyecto desarrollado da respuesta al objetivo planteado de diseñar el proceso de

creación de un equipo de motociclismo que compita a nivel internacional con una

motocicleta 100% eléctrica. También ha permitido resolver el reto que plantea MotoStudent

en la fase de la competición MS1 – Business Plan.

La estructura jurídica más adecuada para la creación de la entidad ficticia e-Ride ETSEIB es

la Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.) o Sociedad Limitada (S.L.). Las

principales fuentes de financiación para la empresa son créditos bancarios, patrocinios,

aportaciones de los socios y venta de merchandising.

El análisis general del sector refleja que la incorporación de la moto eléctrica en el mundo de

las carreras y la reciente creación de la copa del mundo de MotoE abren un amplio abanico

de oportunidades hacia un nuevo modelo de competición que combina velocidad y

sostenibilidad.

El análisis específico del sector en los países donde se realizará la competición MotoStudent

World Series muestra diferencias que deben ser consideradas para el éxito del proyecto. El

mercado americano es un objetivo primordial debido a la presencia de grandes grupos de

inversión. En Argentina la crisis económica ha impactado negativamente en la capacidad de

expansión de la industria tecnológica en el país. Países como China o India presentan un

elevado desarrollo tecnológico y una alta tasa de motos por habitante, pero presentan baja

afición por las carreras. Finalmente, países como España o Italia, en los cuales existe una

gran tradición del motociclismo de competición y un elevado uso de la moto como vehículo

de desplazamiento, necesitan mejorar considerablemente su inversión en I+D.

Para corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y explotar las

oportunidades identificadas en el análisis DAFO realizado, se requiere la creación y

despliegue de 5 planes de actuación claves en el Plan de Empresa del proyecto de e-Ride

ETSEIB SL:

• Plan de Marketing, que integra la política en materia de relaciones con

colaboradores y aficionados al motociclismo, el producto de valor ofrecido y la

difusión de la entidad.

• Plan de Recursos Humanos, que especifica los planes y acciones del equipo de

motociclismo en materia de selección y gestión de personal, su formación y

retribución por las tareas realizadas.

Pág. 112 Memoria

• Plan de Fabricación y Calidad, que detalla el proceso de fabricación de los diferentes

componentes que forman el prototipo e-Two y el proceso de ensamblaje e

integración de las diferentes piezas

• Plan de Operaciones y Logística, que refleja el conjunto de aspectos organizativos

relacionados con dicho proceso de fabricación (componentes, maquinaria,

infraestructura e instalaciones) y la logística de competición. Para facilitar la

operación logística con los proveedores clave del equipo se propone el

emplazamiento de la sede en un polígono industrial de Parets del Vallès.

• Plan Económico financiero, que demuestra la rentabilidad y viabilidad económica de

la inversión, a través de los indicadores estimados de rentabilidad absoluta y relativa.

El análisis realizado muestra que el VAN es elevado y de carácter positivo y que la

TIR presenta un valor superior al tipo de interés del mercado.

El impacto ambiental de la fabricación del prototipo es muy bajo, ya que sólo se fabrica una

unidad. Sin embargo, el modelo de competición MotoStudent World Series planteado

implica numerosos desplazamientos en avión entre países, situación que generaría un

impacto negativo en los niveles de emisiones de CO2.

Para finalizar, quisiera destacar que el proyecto ha dado la oportunidad al autor de aplicar

los conocimientos adquiridos a lo largo del grado en Ingeniería en Tecnologías Industriales

en ámbitos como la organización y la gestión de proyectos. También le ha permitido

aprender sobre los métodos y herramientas que se utilizan en el ámbito de la dirección

estratégica.

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 113

Agradecimientos

En este apartado querría agradecer a todas las personas que han hecho posible la

realización de este trabajo:

El equipo de e-Ride, por su implicación y dedicación en este proyecto que tantos retos nos

ha planteado y que tanto nos ha hecho crecer.

El director de este trabajo, Rubén Sanz, por sus consejos y guía, sin los cuales este trabajo

no habría sido posible.

La ETSEIB y la UPC, por brindarme la oportunidad de participar en un proyecto innovador

que fomenta el aprendizaje y que recomendaría a cualquier alumno de la escuela.

Y finalmente, mi familia, por todo el soporte que siempre me han dado a lo largo de estos

años.

Pág. 114 Memoria

Índice de tablas

Tabla 3.1: Grandes premios de la MotoStudent World Series .......................................... 13

Tabla 4.1: Valores de e-Ride ETSEIB S.L........................................................................ 16

Tabla 5.1: Análisis del entorno general ............................................................................ 25

Tabla 5.2: Grandes premios de la MotoStudent World Series .......................................... 26

Tabla 5.3: Matriculación de ciclomotores y motocicletas en España (11) ......................... 28

Tabla 5.4: Análisis de recursos ........................................................................................ 40

Tabla 5.5: Análisis de capacidades .................................................................................. 41

Tabla 5.6: Análisis DAFO ................................................................................................. 42

Tabla 6.1: CAME Oportunidades - Fortalezas .................................................................. 45

Tabla 6.2: CAME Amenazas - Fortalezas ........................................................................ 45

Tabla 6.3: CAME Oportunidades – Debilidades ............................................................... 46

Tabla 6.4: CAME Amenazas - Debilidades ...................................................................... 46

Tabla 7.1: Niveles de patrocinio temporada completa ...................................................... 55

Tabla 7.2: Niveles de patrocinio carrera única ................................................................. 56

Tabla 7.3: Rango de precios de los niveles de patrocinio ................................................ 57

Tabla 7.4: Plataformas de promoción .............................................................................. 59

Tabla 8.1: Retribuciones de los empleados ..................................................................... 65

Tabla 9.1: Línea base de calidad del proyecto ................................................................. 77

Tabla 10.1: Desglose de componentes. Make or buy ...................................................... 84

Tabla 10.2: Maquinaria y herramientas necesarias .......................................................... 86

Tabla 10.3: Ventajas y desventajas de la distribución por posición fija ............................ 88

Tabla 10.4: Zonas de la sede de e-Ride ETSEIB ............................................................. 89

Tabla 11.1: Fases del proyecto ........................................................................................ 99

Tabla 11.2: Inversión inicial requerida............................................................................ 100

Tabla 11.3: Elección de la línea de crédito..................................................................... 100

Tabla 11.4: Fondos totales obtenidos para la puesta en marcha de la entidad .............. 101

Tabla 11.5: Cuenta de explotación de e-Ride ETSEIB SL ............................................. 103

Tabla 11.6: Indicadores de viabilidad económica ........................................................... 105

Plan de negocio para un equipo de motociclismo eléctrico Pág. 115

Índice de figuras

Figura 5.1: Sociedades y clubes federados de motociclismo en España (9) 27

Figura 5.2: Inversión en patrocinio deportivo en España (10) 28

Figura 5.3: Inversión en I+D en países de la Eurozona (13) 29

Figura 5.4: Interés en la MotoGP de los aficionados al deporte (14) 30

Figura 5.5: Matriculaciones de motocicletas en Europa en el año 2019 (15) 31

Figura 5.6: Inversión en I+D en Italia (16) 31

Figura 5.7: Ventas anuales de motocicletas en China entre 2009 y 2019 (18) 32

Figura 5.8: Países con mayor volumen de emisiones CO2 (19) 33

Figura 5.9: Inversión en I+D en China (20) 34

Figura 5.10: Inversión en I+D en Argentina (22) 35

Figura 5.11: Comparativa de ventas de motocicletas Europa-EEUU (24) 36

Figura 5.12: Análisis de la cadena de valor 38

Figura 6.1: Ejes estratégicos CAME 43

Figura 6.2: Tipos de objetivos estratégicos 44

Figura 6.3: Mapa estratégico de e-Ride ETSEIB S.L. 47

Figura 7.1: Buyer persona aficionado 51

Figura 7.2: Buyer persona B2C sponsor 52

Figura 7.3: Buyer persona B2B sponsor 53

Figura 7.4: Merchandising e-Ride ETSEIB 54

Figura 8.1: Organigrama de e-Ride ETSEIB S.L. 60

Figura 9.1: Manufacturing flow 66

Figura 9.2: Modelo 3D del chasis 68

Figura 9.3: Modelo 3D del basculante 69

Figura 9.4: Modelo 3D de la suspensión delantera 69

Figura 9.5: Primera etapa de ensamblaje 73

Figura 9.6: Segunda etapa de ensamblaje 74

Figura 9.7: Tercera etapa de ensamblaje 74

Figura 9.8: Cuarta etapa de ensamblaje 75

Figura 9.9: Quinta etapa de ensamblaje 75

Figura 9.10: Sexta etapa de ensamblaje 76

Figura 10.1: Diagrama de relaciones de las zonas de la planta 90

Figura 10.2: Propuesta para la distribución de la sede de e-Ride ETSEIB S.L. 91

Figura 10.3: Localización de los principales proveedores 92

Figura 10.4: Ruta para los 4 primeros grandes premios 94

Figura 10.5: Ruta para los 2 últimos grandes premios 95

Figura 10.6: Caja de transporte flightcase 96

Figura 10.7: Etiquetado de las baterías para el transporte 97

Figura 13.1: Planificación del proyecto e-Ride ETSEIB 109

Figura 13.2: Planificación del trabajo de fin de grado 110

Pág. 116 Memoria

Bibliografía

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