PLAN DE NEGOCIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN BOARD GAME CAFÉ EN SANTIAGO DE CHILE PDF Free Download
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UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN BOARD GAME CAFÉ
EN SANTIAGO DE CHILE
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE
EMPRESAS
NICOLÁS EDUARDO RIFFO MOLINA
PROFESOR GUÍA:
MANUEL VERGARA TRINCADO
MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
DANIEL ESPARZA CARRASCO
WLADIMIR REYES MUÑOZ
SANTIAGO DE CHILE
2024
i
RESUMEN
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN BOARD GAME CAFÉ
EN SANTIAGO DE CHILE
El objetivo general de este proyecto es elaborar un plan de negocios para la
implementación de un Board Game Café en la ciudad de Santiago de Chile, ofreciendo
una alternativa de esparcimiento en línea con las tendencias globales y locales, y que
permita generar una utilidad neta de 20% en un plazo de 5 años.
Un Board Game Café combina una cafetería con juegos de mesa, permitiendo a los
clientes disfrutar de comidas y bebidas mientras juegan. Para validar el interés en este
concepto, se realizó una investigación de mercado combinando métodos cualitativos y
cuantitativos. Esta investigación incluyó el análisis del entorno competitivo, preferencias
de clientes potenciales mediante encuestas, y el uso de las 5 fuerzas de Porter y el
análisis PESTEL para comprender el micro y macroentorno.
Las oportunidades y amenazas se analizaron mediante la matriz EFAS, clarificando el
entorno y definiendo la estrategia del modelo de negocios, incluyendo visión, misión y
valores. Esto derivó en un plan estratégico basado en el Modelo Delta de Arnold Hax,
enfocado en redefinir la experiencia del cliente. Además, se desarrollaron planes
funcionales en marketing, operaciones y recursos humanos, detallando la ejecución del
negocio.
La evaluación financiera, alienada con el modelo de negocios, contempló un escenario
base proyectando flujos para un horizonte de 5 años, estimando ingresos y costos según
la tasa de ocupación del Board Game Café. Se aplicó una tasa de descuento del 17,5%
para el proyecto, con una inversión de $155.736.601, resultando un Valor Actual Neto
(VAN) de $76.123.877, una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 31%, y un periodo de
recuperación de la inversión de 5 años.
Se evaluaron escenarios financieros variando inversión, ingresos, costos y gastos de
administración y ventas en +-10% y +-15%, para determinar su impacto en el VAN. El
proyecto demostró solidez financiera, manteniendo un VAN positivo en casi todos los
escenarios, excepto con una reducción del 15% en ingresos. Lograr una utilidad neta del
20% en el quinto año es factible en un escenario optimista.
Se concluye que la implementación de un Board Game Café en Chile resulta viable, dada
la existencia de un mercado potencial y proyecciones financieras favorables que indican
rentabilidades sostenibles, incluso frente a posibles fluctuaciones en escenarios
pesimistas y optimistas.
ii
TABLA DE CONTENIDO
1. Introducción .............................................................................................................. 1
2. Descripción del tema y justificación ........................................................................ 3
3. Preguntas claves y factores críticos........................................................................ 4
4. Objetivos y resultados esperados ........................................................................... 5
4.1 Objetivo general ..................................................................................................... 5
4.2 Objetivos específicos ............................................................................................. 5
4.3 Resultados esperados ........................................................................................... 5
5. Alcance del tema a abordar ..................................................................................... 5
6. Marco conceptual ..................................................................................................... 6
6.1 Investigación de mercado ...................................................................................... 6
6.2 Análisis PESTEL .................................................................................................... 6
6.3 Las 5 fuerzas de Porter.......................................................................................... 6
6.4 Benchmarking......................................................................................................... 6
6.5 Modelo Delta .......................................................................................................... 6
6.6 Matriz EFAS............................................................................................................ 7
6.7 Modelo de las 7P.................................................................................................... 7
6.8 Cadena de valor de Porter..................................................................................... 7
6.9 Business Model CANVAS...................................................................................... 7
7. Metodología .............................................................................................................. 7
7.1 Levantamiento de información y análisis .............................................................. 7
7.2 Definiciones y plan estratégico .............................................................................. 8
7.3 Plan de marketing .................................................................................................. 8
7.4 Plan de operaciones .............................................................................................. 8
7.5 Plan de recursos humanos .................................................................................... 9
7.6 Síntesis del modelo de negocios .......................................................................... 9
7.7 Evaluación financiera ............................................................................................. 9
8. Diagnóstico y síntesis .............................................................................................. 9
8.1 Industria y tendencias ............................................................................................ 9
8.2 Análisis de mercado potencial ............................................................................. 10
8.3 Análisis de los clientes ......................................................................................... 12
8.3.1 Investigación de mercado ................................................................................. 14
8.4 Análisis de los competidores ............................................................................... 16
iii
8.5 Análisis del Microentorno..................................................................................... 20
8.5.1 Amenaza de nuevos entrantes ........................................................................ 20
8.5.2 Amenaza de nuevos productos o servicios sustitutos .................................... 20
8.5.3 Poder de negociación de los clientes .............................................................. 21
8.5.4 Poder de negociación de los proveedores ...................................................... 21
8.5.5 Rivalidad entre competidores ........................................................................... 22
8.5.6 Síntesis del microentorno ................................................................................. 22
8.6 Análisis del Macroentorno ................................................................................... 23
8.6.1 Análisis del contexto político ............................................................................ 23
8.6.2 Análisis del contexto económico ...................................................................... 24
8.6.3 Análisis del contexto social............................................................................... 25
8.6.4 Análisis del contexto tecnológico ..................................................................... 26
8.6.5 Análisis del contexto ecológico / ambiental ..................................................... 26
8.6.6 Análisis del contexto legal ................................................................................ 26
8.6.7 Síntesis del macroentorno ................................................................................ 27
8.7 Síntesis del diagnostico ....................................................................................... 28
9. Diseño estratégico.................................................................................................. 29
9.1 Definiciones estratégicas ..................................................................................... 29
9.2 Plan estratégico .................................................................................................... 30
10. Desarrollo funcional ............................................................................................. 38
10.1 Plan de marketing .............................................................................................. 38
10.1.1 Segmentación del mercado potencial............................................................ 38
10.1.2 Selección del segmento objetivo ................................................................... 39
10.1.3 Identidad de marca y declaración de posicionamiento................................. 39
10.1.4 Objetivos de marketing ................................................................................... 39
10.1.5 Propuesta de valor .......................................................................................... 40
10.1.6 Marketing Mix .................................................................................................. 41
10.2 Plan de operaciones .......................................................................................... 47
10.2.1 Actividades primarias ...................................................................................... 47
10.2.1 Actividades de apoyo ...................................................................................... 49
10.3 Plan de recursos humanos ................................................................................ 51
10.3.1 Estructura organizacional ............................................................................... 51
10.3.2 Reclutamiento y selección .............................................................................. 53
10.3.3 Formación y capacitación ............................................................................... 53
iv
10.3.4 Evaluación del desempeño ............................................................................ 54
10.3.5 Desarrollo y promoción interna ...................................................................... 54
10.3.6 Cultura y bienestar .......................................................................................... 54
10.3.7 Retribución y beneficios ................................................................................. 54
10.4 Síntesis del modelo de negocios ...................................................................... 55
11. Evaluación y factibilidad financiera ..................................................................... 57
11.1 Inversión requerida ............................................................................................ 57
11.2 Costos y gastos .................................................................................................. 58
11.3 Estimación de ingresos ...................................................................................... 58
11.4 Proyección de flujos financieros ........................................................................ 59
11.5 Cálculo de la tasa de descuento e indicadores de rentabilidad ...................... 60
11.6 Análisis de escenarios ....................................................................................... 62
11.7 Síntesis de la evaluación financiera.................................................................. 64
12. Conclusiones ........................................................................................................ 65
13. Bibliografía ............................................................................................................ 66
14. Anexos .................................................................................................................. 68
Anexo A: Investigación de mercado .......................................................................... 68
Anexo B: Entorno competitivo. Cafeterías, bares o restaurantes temáticos. ......... 75
Anexo C: Remuneraciones equipo de trabajo. ......................................................... 76
Anexo D: Inversión requerida. ................................................................................... 76
Anexo E: Costos de venta. ........................................................................................ 78
Anexo F: Estimación costo de arriendo M2. ............................................................. 78
Anexo G: Gastos de administración y venta............................................................. 79
Anexo H: Detalle de las remuneraciones.................................................................. 79
Anexo I: Ingresos........................................................................................................ 80
Anexo J: Flujos proyectados para el primer año de operación. .............................. 81
Anexo K: Depreciación............................................................................................... 82
Anexo L: Flujos de caja para 5 años. ........................................................................ 83
Anexo M: Estimación del valor residual. ................................................................... 83
Anexo N: Estimación menú promedio. ...................................................................... 84
Anexo Ñ: Demanda estimada, tasa de ocupación. .................................................. 85
v
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Síntesis de las 5 fuerzas de Porter. .................................................................... 22
Tabla 2: Matriz síntesis de los factores externos EFAS para el Board Game Café ....... 28
Tabla 3: Tasa de ocupación estimada para el primer año de operación. ....................... 59
Tabla 4: Estimación de venta de juegos durante el primer año de operación. ............... 59
Tabla 5: Flujos de caja estimados para cinco años. ......................................................... 60
Tabla 6: Calculo de la tasa de descuento por medio del modelo de CAPM. .................. 61
Tabla 7: Flujos descontados y principales indicadores financieros de evaluación. ........ 61
Tabla 8: Sensibilidad del VAN ante variaciones de +-10% y +-15% en componentes
clave: ingresos, costos de venta, GAV e inversión. .......................................................... 63
Tabla 9: Principales cafeterías, bares o restaurantes temáticas en Santiago de Chile. 75
Tabla 10: Remuneraciones del equipo de trabajo y costo empresa. .............................. 76
Tabla 11: Inversión requerida para la puesta en marcha del Board Game Café. .......... 76
Tabla 12: Desglose de la inversión requerida en los distintos conceptos....................... 78
Tabla 13: Costos de venta para un mes base de operación de la cafetería................... 78
Tabla 14: Costo promedio de arriendo por metro cuadrado. ........................................... 78
Tabla 15: Gastos de administración y venta para un mes base de operación. .............. 79
Tabla 16: Costo empresa de las remuneraciones para un mes base de operación. ..... 79
Tabla 17: Detalle de los ingresos para un mes base de operación................................. 80
Tabla 18: Flujos proyectados para el primer año de operación....................................... 81
Tabla 19: Depreciación de equipos, mobiliario y tecnologías. ......................................... 82
Tabla 20: Detalle de flujos de caja proyectados a 5 años................................................ 83
Tabla 21: Cálculo del valor residual y simulación de valorización. .................................. 83
Tabla 22: Estimación de menú promedio. ......................................................................... 84
Tabla 23: Matrices de ocupación para el Board Game Café por año. ............................ 86
vi
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 : Presencia del Grupo Asmodee alrededor del mundo................................ 2
Ilustración 2: Estadística de seguidores en Instagram de una tienda de juegos de
mesa. .................................................................................................................................... 13
Ilustración 3: Resumen de los grupos demográficos de Google Ads en una tienda
juegos de mesa. .................................................................................................................. 13
Ilustración 4: Nivel de interés de los encuestados en visitar un Board Game Café...... 15
Ilustración 5: Relación la experiencia en juegos de mesa e interés en visitar un Board
Game Café. .......................................................................................................................... 16
Ilustración 6: Ubicación de las principales cafeterías, restaurantes o bares temáticos
en Santiago. ......................................................................................................................... 18
Ilustración 7: Ubicación de 18 cafeterías, restaurantes o bares temáticos en Santiago
de Chile. ............................................................................................................................... 18
Ilustración 8: Consumo promedio de los encuestados en cinco rangos de precios. .... 19
Ilustración 9: Evolución del precio de los alimentos consumidos fuera del hogar entre
enero de 2020 y enero de 2023. ........................................................................................ 25
Ilustración 10: El Modelo Delta de Arnold Hax propone 8 posibles alternativas de
posicionamiento estratégico. .............................................................................................. 31
Ilustración 11: El proceso adaptativo, vinculando la estrategia con la ejecución. ........ 37
Ilustración 12: Niveles del producto o servicio para el Board Game Café. ................... 41
Ilustración 13: Zona accesible por peatones a 15 minutos caminado desde el metro
Manuel Montt. Se destacan en círculos celestes con números blancos la cantidad de
puntos de interés en la zona para adultos jóvenes. .......................................................... 43
Ilustración 14: Zona accesible por peatones a 15 minutos caminado desde el metro
Inés de Suarez. Se destacan en círculos celestes con números blancos la cantidad de
puntos de interés en la zona para adultos jóvenes. .......................................................... 44
Ilustración 15: Establecimientos de educación en la comuna de Providencia entre las
calles Manuel Montt (poniente), Antonio Varias (oriente), Avenida Providencia (norte) y
Pocuro (sur). ........................................................................................................................ 44
Ilustración 16: Layout del Board Game Café. .................................................................. 50
Ilustración 17: Cadena de Valor de Michael Porter......................................................... 51
Ilustración 18: Organigrama para el Board Game Café. ................................................ 53
Ilustración 19: Modelo Canvas para el Board Game Café. ............................................ 57
1
1. Introducción
La industria de los juegos de mesa es una de la que poco se habla y de la cual muchos
pensarían que ha quedado en el pasado, recordando solo grandes clásicos como el
Monopoly, Jenga, Scrabble o el juego de cartas UNO, pero no hay nada más contrario a
esto.
Desde el lanzamiento de Los Colonos Catan en 1995 se produjo un giro en la industria,
dado el enorme éxito que alcanzó, introduciendo mecánicas de juego nuevas y dándole
visibilidad a los llamados juegos de mesa modernos. Catan está disponible en todo el
mundo en 40 idiomas y a la fecha ha vendido más de 40 millones de unidades; según
detalla la página oficial
1
, desarrollando nuevas versiones, temáticas, ampliaciones y una
serie de productos bajo la marca Catan.
La industria de los juegos de mesa modernos se desarrollaba en algunos países con
cierta popularidad, principalmente para públicos más especializados que conociendo ya
un juego comenzaban a interesarse por otros, pero no fue hasta la pandemia que logró
alcanzar un público mucho más amplio y diverso. El confinamiento obligatorio y el
agotamiento que generaron las pantallas les dieron la posibilidad a las familias de
reencontrarse, compartir y pasar momentos de diversión a través de los juegos de mesa,
conociendo la enorme variedad disponible y descubriendo que realmente les gustaban.
En 2021, el mercado global de los juegos de mesa alcanzó una valorización de US$ 13.4
mil millones, según el informe “Board Games Market: Global Industry Trends” de
ReasearchAndMarket.com, y se esperaba un crecimiento de 12,2% en promedio anual
hasta el año 2027, donde se estima alcanzará una valorización de US$ 26.7 mil millones
2
.
Otros estudios, un poco más amplios, han sido más optimistas, el Games and Puzzles
Market de Grand View Research pronosticaba un crecimiento de 18,6% promedio anual
entre 2020 y 2027, donde los juegos de mesa y rompecabezas, que tenían un valor de
USD 14.5 mil millones, alcanzarían ingresos de USD 47.8 mil millones para 2027
3
. Siendo
el creciente interés de las personas hacia el sector la principal explicación de la
expansión.
Estos estudios señalan que, además, ha habido un incremento en la cantidad de bares
de juegos y cafés especializados, conocidos como Board Game Café. Estos lugares,
junto con la creciente preferencia de jóvenes y adultos por los juegos de estrategia, están
abriendo nuevas oportunidades de inversión. Adicionalmente, el sector se está
beneficiando del establecimiento de ludotecas (estanterías con juegos de mesa) en
instituciones educativas, así como de las diversas actividades que se organizan en torno
a ellas.
En el último tiempo también se ha dado una demanda creciente por los juegos de mesa
cooperativos, donde los jugadores participan en conjunto para lograr un objetivo común,
lo que está fortaleciendo también el crecimiento del mercado.
Latinoamérica y particularmente Chile no están ajenos a estas tendencias y los últimos
años se ha visto cada vez más presencia de juegos de mesa modernos, inicialmente solo
en tiendas especializadas, pero pasando luego a formar parte de la oferta de juegos de
1
www.catan.com
2
Board Games Market: Global Industry Trends, Share, Size, Growth, Opportunity and Forecast 2022-2027
3
Games and Puzzles Market Size, forecast 2020 - 2027
2
los grandes retailers de país. Tendencias que pueden confirmarse con la llegada a Chile
de dos grandes distribuidoras: Devir, un grupo editorial brasileño con más de 30 años de
dedicación a los productos de ocio y entretenimiento, con filiales en ocho países y
responsable de la distribución de parte del catálogo nacional; y Asmodee, otro gran
distribuidor de origen francés, que en 2019 adquirió la empresa nacional Skyship y el
distribuidor brasileño Galápagos Jogos para fortalecer la presencia del grupo en
Latinoamérica. Lo cual demuestra la importancia de Chile para actores relevantes dentro
de la industria.
El grupo Asmodee cerró el año 2021 con 43 millones de unidades vendidas y con una
amplia presencia alrededor del mundo, cifra proporcionada en su página web
corporativa
4
.
Ilustración 1 : Presencia del Grupo Asmodee alrededor del mundo.
Fuente: Sitio web corporativo de la empresa corporate.asmodee.com
Además de los grandes grupos, han surgido también en el último tiempo distribuidores
nacionales, quienes con creaciones propias o adaptaciones de títulos de éxito en otros
países están comenzando a ganar espacio en el mercado, contribuyendo también a
aumentar la visibilidad de la industria.
4
https://corporate.asmodee.com/
3
2. Descripción del tema y justificación
Con la tendencia global de crecimiento de la industria de los juegos de mesa modernos,
han surgido también nuevas formas de acercamiento al público; que originalmente se
daba solo por medio de tiendas especializadas, con expertos quienes pueden aconsejar
y recomendar entre la gran variedad disponible. Una de las más novedosas, y que ha
tomado fuerza en la última década, son los Board Game Café o cafeterías de juego de
mesa. Estas combinan una cafetería, bar o restaurante con la disponibilidad de ludotecas,
donde las personas pueden jugar al mismo tiempo que disfrutan de las comidas y bebidas
del local.
La disponibilidad de ludotecas dentro de las cafeterías contribuye a la estética del local,
que, en conjunto con las condiciones ambientales, la disposición de los espacios y la
posibilidad interacción social que se genera con los juegos de mesa, desarrollan una
atmósfera diferente en la cafetería, uno de los mayores componentes que valoran los
consumidores para evaluar su experiencia cuando las visitan, aumentando las
probabilidades de tener clientes satisfechos y con ello generar intención de
comportamiento, lo que se traduce en que vuelvan a visitarla, la recomienden a amigos
y estén dispuestos a pagar precios más altos por la experiencia
5
.
En Norteamérica, la primera empresa en desarrollar el concepto fue Snakes & Lattes, en
Toronto, Canadá, durante el año 2010, con varias sucursales, donde los visitantes
pueden pagar un cargo extra para jugar el tiempo que deseen, escogiendo desde las
ludotecas cualquiera de entre los 1.000 y 3.000 juegos disponibles, generando espacios
de entretención y experiencias de socialización únicas y siendo fuente de inspiración para
otros Board Game Café de occidente. Actualmente, cuenta ya con tres locaciones en
Canadá y cuatro en Estados Unidos.
El crecimiento de la demanda y popularidad de los juegos de mesa modernos a nivel
global, así como el interés que han mostrado grandes distribuidoras y editoriales locales
por el mercado nacional, sugieren que existe una oportunidad para explorar la
implementación de un Board Game Café en Chile. A pesar de que existen algunos puntos
en Santiago donde se pueden encontrar cafeterías o clubes de juegos de mesa que
replican el concepto, a una menor escala, se debe investigar el mercado para determinar
si existe demanda suficiente que justifique la inversión en un establecimiento de este tipo
en la ciudad. Si se confirma la existencia de dicha demanda, la implementación de un
Board Game Café representaría una oportunidad para aprovechar esta tendencia y
satisfacer las necesidades de un público interesado de experiencias lúdicas y sociales.
Los Board Game Café abren una nueva alternativa, un punto para reunirse y compartir,
el cual no está restringido a un grupo etario, pudiendo participar familias, grupo de amigos
o parejas; y sin tener la necesidad de poseer algún conocimiento previo de la mecánica
de los juegos, ya que existen de todos los tipos: familiares, party games, cooperativos,
estratégicos, entre otros. Incluso, si alguno de los juegos les gusta, pueden comprarlo y
llevarlo, ya que la cafetería también funciona como tienda, generando una alternativa de
negocio con base en distintas fuentes de ingreso.
Un Board Game Café facilita la diferenciación con otras cafeterías tradicionales y permite
rentabilizar dos líneas de negocio: La cafetería, la cual genera ingresos por el consumo
de alimentos y bebidas, y un ingreso adicional que proviene del arriendo de los juegos de
5
Coffee shop atmospheric effect on customers satisfaction and behavioral intention
4
mesa o por liberar la posibilidad de jugar, según sea el modelo; y la tienda, que funciona
tanto de forma física como online, aprovechando ambos canales y utilizando la imagen y
la propuesta de valor del Board Game Café para destacar ante otras tiendas que
publiciten un mismo producto.
Entre los Board Games Café nacionales, destaca Cafe2d6, quienes han trabajado un
poco más el concepto desde 2016 con una tienda en Providencia y la próxima apertura
de una segunda tienda en Las Condes. También se encuentran Club el Dado en Ñuñoa,
como un club social de juego de mesa, con cafetería. Y como restaurantes, Ludumbar y
Entreturno Bistró en la comuna de Providencia, lo cual da indicios del creciente interés
en implementar soluciones de Board Game Café en Chile, un mercado aún poco
explorado y donde surge la oportunidad de investigación para un modelo de negocios
que se adapte a este, contribuya al crecimiento de la industria y genere beneficios para
comunidad que los visita.
3. Preguntas claves y factores críticos
¿Existe un mercado potencial para un Board Game Café en Santiago de Chile? ¿Dónde
se concentra esta demanda y cómo se puede aprovechar?
¿Cuáles son los canales preferidos por los clientes potenciales y cómo se puede
establecer una comunicación efectiva con ellos?
¿Cuál es la cantidad mínima de clientes necesaria y el tamaño adecuado de la cafetería
para justificar el proyecto, considerando los espacios de consumo, juego y estanterías
para el arriendo y venta? Además, ¿cuánta inversión se requiere y cómo se puede
rentabilizar eficientemente el espacio disponible?
¿Cuánto es el personal adecuado para funcionamiento del Board Game Café y cuáles
son las funciones clave que desempeñarían?
¿Quiénes podrían ser los socios estratégicos ideales para el negocio y que actividades
podrían ser externalizadas para optimizar los recursos y fortalecer la propuesta de valor?
Los principales factores críticos que considerar son:
Clientes: Comprender las características y hábitos de los clientes permitirá definir un
posicionamiento adecuado y enfoque correcto de las acciones de marketing. Analizando
datos de clientes de juegos de mesa es posible segmentar y determinar el segmento
objetivo.
Localización: Seleccionar la comuna o sector donde implementar el plan de negocios,
basándose en el análisis de los competidores y clientes para asegurar el tráfico necesario.
Competencia: Revisión de la industria, la ubicación y modelo de negocios utilizado por
los distintos competidores.
Promoción: Evaluar las distintas formas de llegar a los clientes y determinar los
presupuestos necesarios para ser efectivos en cada canal.
5
Estimación de demanda: Utilizando la información obtenida de los factores anteriores,
realizar una correcta estimación de la demanda para poder pronosticar los ingresos y
beneficios del plan de negocios.
Regulaciones y normativas: Identificar y analizar las distintas normativas relacionadas
con la cafetería como establecimiento comercial, como las autorizaciones sanitarias
necesarias aplicables a la venta de bebidas y alimentos.
4. Objetivos y resultados esperados
4.1 Objetivo general
Elaborar un plan de negocios para la implementación de un Board Game Café en la
ciudad de Santiago de Chile, ofreciendo una alternativa de esparcimiento en línea con
las tendencias globales y locales, y que permita generar una utilidad neta de 20% en el
plazo de 5 años.
4.2 Objetivos específicos
• Identificar a los diferentes participantes de la industria nacional, incluyendo
clientes, competidores y proveedores, y analizar sus características para
comprender su potencial impacto en el desarrollo del proyecto.
• Determinar las ubicaciones óptimas y el tamaño de la cafetería según las
características del negocio y perfil de los clientes.
• Definir las características diferenciadoras del Board Game Café y su identidad de
marca, lo que será fundamental para su comunicación y éxito en el mercado.
• Calcular el ticket promedio diario necesario y la demanda para alcanzar el punto
de equilibrio, estableciendo una estrategia de precios adecuada y rentable.
• Diseñar un modelo de negocios adecuado y establecer las diversas fuentes de
ingreso, evaluando su contribución a los beneficios esperados. Calcular la
inversión necesaria y el plazo de recuperación en distintos escenarios, con el fin
de garantizar una utilidad neta del 20% a los 5 años de operación.
4.3 Resultados esperados
Elaborar un plan de negocio detallado que permita tomar la decisión de implementar un
Board Game Café en Santiago de Chile, definiendo un modelo de negocios adecuado
para los clientes potenciales, considerando el correcto tamaño del local, la inversión
necesaria y la rentabilidad esperada, buscando optimizar el metro cuadrado del proyecto,
así como también entendiendo los riesgos y posibles escenarios de ingresar a la industria.
5. Alcance del tema a abordar
La propuesta que se desarrollará busca evaluar la implementación de un Board Game
Café en la ciudad de Santiago, considerando las variables externas y de la propia
industria que puedan influir en el proyecto, verificando la existencia de un mercado
potencial y las ubicaciones más idóneas para llevar a cabo del proyecto, así como
6
también las características de este. El análisis se enfocará exclusivamente en la ciudad
de Santiago, sin evaluar la posibilidad de expansión fuera de la Región Metropolitana, ya
que esto requeriría un análisis distinto de la industria, la estimación de la demanda y las
características de los clientes de otras regiones. Asimismo, se excluyen de la propuesta
la evaluación de las fuentes de financiamiento y el desarrollo del proyecto.
6. Marco conceptual
6.1 Investigación de mercado
Proceso sistemático que busca recopilar y analizar información relevante sobre un
mercado específico, con el fin de obtener conocimientos relevantes para la toma de
decisiones informadas. Este proceso implica el uso de diferentes métodos y técnicas,
tanto cualitativos como cuantitativos. Estos incluyen entrevistas, análisis de datos,
encuestas y observación de comportamientos.
6.2 Análisis PESTEL
Esta herramienta de análisis estratégico será útil para evaluar los posibles impactos de
factores del macroentorno en la industria, facilitando la identificación de oportunidades y
amenazas. Los factores a considerar son: Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos,
Ambientales y Legales
6.3 Las 5 fuerzas de Porter
Herramienta complementaria de análisis estratégico desarrollada por Michael Porter, que
permite evaluar el atractivo de una industria y la posición competitiva de una empresa
dentro de ella.
Las 5 fuerzas que se analizan son: La rivalidad entre competidores existentes, la
amenaza de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutos, el poder de
negociación de los clientes y el poder de negociación de los proveedores.
6.4 Benchmarking
Técnica de gestión que consiste en comparar procesos, productos o servicios de una
empresa con otras del sector, generalmente líderes. Buscando identificar las mejores
prácticas y aplicarlas para mejorar el desempeño de la empresa.
El benchmarking permitirá analizar el modelo de negocio y los procesos de otras
cafeterías temáticas o Board Games Café, tomando como referencia sus mejores
prácticas y buscando entregar elementos diferenciadores a su propuesta.
6.5 Modelo Delta
Enfoque centrado en el cliente creado por Dean Wilde y Arnoldo Hax, que permite definir
e implementar estrategias de negocio. Se basa en 3 polos: mejor posicionamiento de
producto, solución integral al cliente y consolidación del sistema; de los cuales se
desprenden 8 estrategias de posicionamiento.
Mejor posicionamiento de producto, basado en economías de producto tales como el
liderazgo en costos y la diferenciación.
7
Solución integral al cliente, basado en economías al cliente, reducción de costes y
aumento de beneficios. Estrategias de posicionamiento como la redefinición de
experiencia del cliente, la amplitud horizontal y la integración con el cliente.
Consolidación del sistema, basado en economías del sistema. Acceso restringido,
mercado dominante y estándares de propiedad registrada.
6.6 Matriz EFAS
Herramienta que permite evaluar y organizar los factores externos, determinando cómo
estos podrían afectar a la empresa, asignando puntaje según importancia y posible
impacto, entregando como resultado oportunidades y amenazas. La matriz EFAS
permite entender el entorno y desarrollar estrategias para aprovechar estas
oportunidades y mitigar las amenazas.
6.7 Modelo de las 7P
Este modelo de análisis y planificación de marketing permite generar acciones de
marketing efectivas. Es una extensión del modelo de las 4P, entregando 3 elementos
adicionales al marketing mix. Las 7P son: Producto, Precio, Plaza (distribución),
Promoción, Personas, Proceso y Pruebas.
Personas, se refiere a las personas involucradas en la oferta del producto y tienen
contacto directo o indirecto con el cliente.
Proceso, se refiere los procedimientos y sistemas utilizados para ofrecer el producto al
mercado, incluyendo aspectos como la gestión de la cadena de suministros, de
inventarios y la relación con los clientes.
Pruebas (evidencia física), se refiere a la presentación física del producto y los elementos
tangibles asociados con él, incluyendo aspectos como el diseño del punto de venta, la
presentación del producto y la calidad de los materiales utilizados.
6.8 Cadena de valor de Porter
Analiza como la estructura interna de una empresa contribuye a crear valor para los
clientes, diferenciando entre dos tipos de actividades: las primarias, que se relacionan
directamente con la producción y la entrega del producto a servicio; y las actividades de
apoyo, que dan soporte a las actividades primarias.
6.9 Business Model CANVAS
Herramienta visual que permite describir y diseñar el modelo de negocios. Está
compuesto por nueve elementos que conforman el modelo y que interactúan entre sí:
Segmentos de clientes, Canales, Relación con los clientes, Fuentes de ingreso, Recursos
clave, Actividades clave y Estructura de Costos.
7. Metodología
La propuesta se desarrollará de acuerdo con la siguiente estructura del Plan de Negocios:
7.1 Levantamiento de información y análisis
Etapa fundamental donde se recopila la información necesaria para los análisis
ambientales y de la industria en que se evaluará la cafetería.
8
Para validar la implementación del Board Game Café se realizará una investigación de
mercado tanto de tipo cualitativa como cuantitativa. La investigación cualitativa se basará
en la observación de comportamiento participante; es decir, involucrándose directamente
en el entorno a estudiar, observado y registrando el comportamiento de clientes de
distintas cafeterías, ya sean con juegos de mesa o con temáticas que podrían
considerarse como competencia o sustitutos. Por otro lado, la investigación de tipo
cuantitativa se realizará por medio de cuestionarios que permitirán conocer las
necesidades y preferencias de clientes potenciales, obtener información de la
competencia y del mercado en general; y con ello, buscar corroborar la hipótesis de que
existe la oportunidad en Santiago de Chile para llevar a cabo un modelo de negocios de
cafetería con juegos de mesa.
Lo anterior, se complementará con fuentes de información secundaria como lo son las
ventas realizadas por una tienda online de juegos de mesa a través de su plataforma
web, los datos de los clientes propios de esta tienda y aquellos proporcionados por los
medios publicitarios utilizados. Lo que contribuirá a perfilar mejor a los clientes en cuanto
a género, edad y localización.
Se utilizará el análisis de las 5 fuerzas de Porter para identificar a los actores relevantes
en la industria, evaluar su impacto en la rentabilidad del proyecto y la competitividad.
Además, se realizará un análisis PESTEL para caracterizar el macroentorno y
comprender los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y
legales que podrían influir en el proyecto.
Finalmente, en esta etapa, se aplicará a matriz EFAS para sintetizar la información
analizada y organizar los factores externos para determinar las oportunidades y
amenazas.
7.2 Definiciones y plan estratégico
Con relación a la información analizada previamente y las oportunidades detectadas, se
determinará la misión y visión de la empresa, así como también la estrategia de
posicionamiento por medio del Modelo Delta, el cual entrega 8 distintos enfoques
centrados en el cliente; es decir, los logros se definen en la vinculación con el cliente y
no en la obtención de resultados superiores a la competencia.
7.3 Plan de marketing
Etapa en que se desarrolla el plan de marketing estratégico: segmentando el mercado,
seleccionando el segmento objetivo de clientes potenciales (target), y definiendo y
declarando el posicionamiento para la marca. Luego, se desarrolla el plan de marketing
táctico por medio del marketing mix aumentado, utilizando las 7P de precio, producto,
plaza (distribución), promoción, personas, procesos y pruebas para alcanzar el
posicionamiento declarado.
7.4 Plan de operaciones
Descripción de los recursos necesarios y procesos clave para llevar a cabo las
operaciones, y como las diferentes actividades contribuyen a crear valor para el cliente,
analizando el modelo de cadena de valor de Michael Porter, de forma que mantenga
coherencia con el modelo de negocios y la estrategia definida.
9
El plan de operaciones contribuye a que todas las actividades diarias de la cafetería se
desarrollen de manera eficiente y efectiva, lo que es fundamental para el éxito general
del negocio.
7.5 Plan de recursos humanos
Definición de la estructura de la organización, la cual debe estar alineada a los objetivos
estratégicos, permitiendo determinar la dotación óptima que requiere la cafetería para su
funcionamiento, definir los roles y establecer un organigrama. Al mismo tiempo, el plan
de recursos humanos será un input para la evaluación financiera.
7.6 Síntesis del modelo de negocios
Utilizando el modelo de CANVAS se presentará el modelo de negocios, agrupando todos
los aspectos esenciales antes mencionados de forma estructurada, enfocándose en la
propuesta de valor y como está se sostiene financieramente en cuanto a ingresos y a
costos que se detallaran luego en la evaluación financiera.
7.7 Evaluación financiera
Determinar la inversión inicial necesaria para la puesta en marcha del Board Game Café,
calcular los ingresos basados en la estimación de demanda y costos asociados para
establecer los flujos por periodo y con ello realizar los análisis de sensibilidad que
permitan obtener los VAN y TIR del proyecto en distintos escenarios.
8. Diagnóstico y síntesis
8.1 Industria y tendencias
La industria de las cafeterías en Chile es un sector en constante crecimiento y expansión.
El consumo de café en el país ha experimentado un aumento significativo en los últimos
años, registrando un crecimiento del 175% entre 2011 y 2018. Según un informe de
Euromonitor, se espera que el consumo de café en Chile experimente un crecimiento
adicional del 98% para fines de 2024. Este crecimiento se ha visto impulsado por un
cambio hacia la preferencia por el café de especialidad, donde los consumidores más
experimentados son capaces de discernir las diferencias de aroma, sabor, textura entre
los productos instantáneos y el café en grano. En la región, Chile es el tercer país que
más consume café, después de Brasil y Colombia, según datos de la Organización
Internacional del Café (OIC)
6
.
Las cafeterías en Chile ofrecen una gran variedad de preparaciones con café, desde las
más clásicas hasta bebidas más elaboradas y creativas. Además, por lo general, ofrecen
también una amplia gama de alimentos, como pasteles, sándwiches y platos ligeros,
convirtiéndose en un lugar popular para desayunar, almorzar o simplemente beber un
café.
Por otro lado, las cafeterías son lugares ideales para socializar, trabajar o estudiar.
Muchas cafeterías tienen áreas con asientos cómodos, conexión Wi-Fi gratuita y
6
Diario El Pulso, 28 de junio de 2022. Informe de tendencias del café en Chile de Euromonitor.
10
conectores para cargar dispositivos electrónicos, lo que las hace más atractivas para
quienes buscan un espacio tranquilo para desarrollar estas actividades.
La industria de las cafeterías en Chile se encuentra altamente fragmentada, con
numerosas marcas locales e internacionales compitiendo por la atención de los clientes.
Entre las cadenas más populares de Chile se encuentran Starbucks y Juan Valdez, que
han establecido una fuerte presencia en el país. Estas cadenas poseen múltiples locales
en ciudades y centros comerciales de todo el país, haciéndolas accesibles para una
amplia gama de consumidores.
Además de las cadenas de cafeterías, existen cafeterías independientes presentes en
todo el país, que a menudo tienen un ambiente más acogedor y personalizado, ofreciendo
una experiencia distinta para los visitantes. Algunas de ellas también se han expandido
a través de la apertura de múltiples locales.
En los últimos años, la industria de las cafeterías en Chile ha transitado hacia la
sostenibilidad, con esfuerzos para reducir el impacto ambiental por medio de la
disminución del uso de plásticos y el uso de materiales reciclables y biodegradables.
También se ha dado un aumento en la demanda de café producido de manera sostenible,
lo que ha llevado a algunas cafeterías a buscar proveedores que produzcan café de
comercio justo con prácticas agrícolas sostenibles.
Otras de las tendencias, que ha tenido un impulso luego de la pandemia del COVID-19,
es la adopción de la tecnología, con la implementación de sistemas de pedidos en línea
y el uso de aplicaciones móviles para facilitar el proceso de pedido y pago para los
consumidores. También se están utilizando tecnologías como la inteligencia artificial y el
análisis de datos para mejorar la eficiencia y calidad del servicio al cliente.
El mercado se encuentra en constante evolución, impulsado por la demanda de la calidad
del café, las experiencias en cafeterías, la sostenibilidad y la tecnología. Los
consumidores tienen diversas opciones, desde cadenas internacionales hasta cafeterías
locales, y se espera que el mercado continue creciendo hacia el futuro.
8.2 Análisis de mercado potencial
Dentro de una industria tan variada surgen las cafeterías temáticas, que destacan por
ofrecer una experiencia única y diferenciadora a sus clientes, enfocándose en un
concepto o tema en particular. Este tipo de cafeterías busca crear un ambiente distintivo
y atractivo; algo que va más allá de solo servir café, sino que el centro está en brindar
una experiencia completa.
Las cafeterías temáticas pueden abarcar una gran variedad de temas, desde lugares,
épocas históricas, personajes ficticios, estilos artísticos, películas populares, libros
famosos y mucho más. Algunas pueden centrase en un tema único, mientras que otras
combinan las temáticas para mantener el interés de los clientes.
La decoración y ambientación son también elementos utilizados como factor
diferenciador, con esto las cafeterías buscan crear un ambiente auténtico y envolvente,
donde los clientes se sientan transportados al tema o concepto. Los elementos
decorativos como muebles, colores, iluminación, murales y accesorios contribuyen a
crear una experiencia visualmente atractiva y coherente con el tema. Lo anterior, se
11
complementa en algunas ocasiones, con alternativas de menús temáticos, adaptando
bebidas y platos con nombres creativos para reflejar el tema, aportando originalidad y
diversión a la experiencia.
Por lo general, este tipo de cafeterías logra atraer clientes que comparten interés en un
tema o concepto específico, lo que contribuye a fomentar un sentido de comunidad y
establecer una base de clientes más leales. Además, se suelen organizar eventos para
mantener este compromiso y fortalecer la relación con los clientes.
En términos de promoción, las cafeterías temáticas aprovechan su concepto
diferenciador para llevar a cabo estrategias publicitarias creativas. Utilizan las redes
sociales, el marketing digital, colaboraciones con influencers y eventos temáticos
especiales para generar expectación y atraer nuevos clientes.
En ocasiones, estas cafeterías tienen el potencial de expandir su concepto más allá del
café y ofrecer productos o servicios relacionados. Por ejemplo, pueden vender productos
temáticos o incluso organizar experiencias complementarias, como talleres relacionados
con la temática de la cafetería.
En general, las cafeterías temáticas destacan por su creatividad, originalidad y capacidad
de ofrecer una experiencia memorable y única. El objetivo se centra en proporcionar a
los clientes un escape de lo cotidiano y sumergirlos en un ambiente cautivador, mientras
disfrutan de café, bebidas u otros productos.
Los Board Game Café pueden clasificarse dentro de esta categoría, ya que recogen la
mayoría de los aspectos de las cafeterías temáticas, es decir, buscan entregar una
experiencia distinta que va más allá de solo servir café. Las ludotecas, decoraciones,
iluminación y la disposición del mobiliario aportan a la ambientación del lugar, creando
un espacio acogedor, cómodo y adecuado para jugar. Una característica particular de
este tipo de cafeterías es la necesidad de contar con personal capacitado en juegos de
mesa, que puede marcar la diferencia en la experiencia de los clientes. El personal puede
asesorar a los jugadores sobre juegos, explicar reglas, sugerir juegos adecuados según
preferencias y ayudar a resolver cualquier duda o problema que pueda surgir durante a
la estadía; lo que crea un ambiente amigable y ayuda a los clientes a disfrutar plenamente
de la experiencia de juego.
La decoración y el diseño de un Board Game Café potencian el concepto, ayudando a
sumergir a los clientes en un ambiente lúdico y divertido. Se suelen decorar paredes con
ilustraciones de juegos de mesa, utilizar carteles de juegos populares o incorporar
elementos decorativos relacionados con las temáticas de los juegos, reforzando la
identidad del local y añadiendo un toque especial a la experiencia de los clientes. Lo
mismo ocurre con la disposición del mobiliario y el diseño de los espacios, pues estos
facilitan la interacción y mejoran la experiencia de juego.
El concepto de Board Game Café entrega una propuesta única y especializada que
permite destacar en el mercado. Se genera una experiencia inmersiva, social y lúdica que
contribuyen a la generación de contenido, facilitando la publicidad y ayudando a destacar
por sobre las cafeterías convencionales.
Aunque las cafeterías temáticas tienen elementos diferenciadores, la ubicación adecuada
sigue siendo crucial, al igual que en cualquier otro tipo de cafetería, ya que puede tener
un impacto significativo en la afluencia de clientes y la rentabilidad del establecimiento.
12
Al considerar la ubicación, es importante tener en cuenta aspectos como la accesibilidad,
lo que implica elegir un lugar de fácil acceso, preferiblemente áreas céntricas, con buen
acceso de transporte público y disponibilidad de espacios de estacionamiento. También
es importante considerar la demografía del área circundante, identificando a los
potenciales clientes en la zona o en áreas cercanas.
Es esencial evaluar la presencia de competidores o posibles sustitutos en al área, ya que
esto puede afectar la demanda y la competitividad. Además, se debe considerar el
tamaño del local y los costos asociados, incluyendo el arriendo y los gastos operativos.
Por último, la visibilidad del lugar desempeña un papel crucial para generar conciencia
sobre la cafetería y atraer a los clientes.
8.3 Análisis de los clientes
Los clientes de cafeterías en Chile son muy diversos y es posible encontrar
características muy distintas entre quienes visitan las cafeterías independientes,
nacionales o internacionales, por lo que cada caso es particular y requiere de un análisis
independiente.
Para comprender al cliente, es necesaria una investigación de mercado y un análisis
específico del tipo de cafetería y ubicación. Esto permitirá entender de forma más precisa
los patrones de comportamiento, como la frecuencia de visita, el gasto promedio y las
preferencias de productos.
Utilizando información proporcionada por una tienda de juegos de mesa, es posible tener
una primera impresión de qué grupo etario podría tener una mayor afinidad a este
concepto de cafetería. Por un lado, se tiene el detalle de seguidores a través de la red
social de Instagram (Ilustración 2), donde se observa una marcada concentración en el
grupo de entre 25 y 34 años, seguido por el grupo de entre 18 y 24 años; y, por otro lado,
el resumen de grupos demográficos desde la plataforma Google Ads (Ilustración 3) que
muestra el rango de edad que ha tenido una mayor afinidad a la publicidad de la tienda y
generado compras por este canal, donde se repite el patrón, pero con una mayor
proporción de los otros rangos. En ambos casos, no se observa una gran diferencia entre
géneros, con una proporción levemente mayor del género femenino tanto para los
seguidores de la red social de Instagram como de las compras por medio de Google Ads.
13
Ilustración 2: Estadística de seguidores en Instagram de una tienda de juegos de mesa.
Fuente: Información proporcionada por una tienda online de juegos de mesa modernos.
Ilustración 3: Resumen de los grupos demográficos de Google Ads en una tienda juegos de mesa.
Fuente: Información proporcionada por una tienda online de juegos de mesa modernos.
14
8.3.1 Investigación de mercado
La investigación de mercado se lleva a cabo con dos objetivos principales. En primer
lugar, se busca validar la existencia de una oportunidad en Chile para evaluar la viabilidad
de implementar un Board Game Café. Es decir, se pretende determinar si hay un interés
por parte de los clientes potenciales hacia este concepto de cafetería. En segundo lugar,
se busca comprender las características de estos clientes, sus preferencias de servicios,
los canales de comunicación más utilizados, su disposición a pagar y otros factores
relevantes que contribuyan a definir el modelo de negocio.
Se diseñó una encuesta compuesta por 16 preguntas
7
, la cual se aplicó a una muestra
de 171 personas. La encuesta estuvo dirigida principalmente a individuos entre los 20 y
40 años, sin ser exclusiva para este grupo etario. Para tamaños de población grandes
(superiores a 1.000.000), esta muestra proporciona un nivel de confianza del 95% y un
margen de error del 7,5%. El tamaño de la muestra se puede calcular utilizando la
siguiente formula:
8
Donde N = tamaño de la población, e = margen de error (expresados en decimales), p =
0,5 y z = puntuación, la que equivale a 1,96 para nivel de confianza del 95%.
La estructura del cuestionario se divide en dos secciones. En la primera sección, se busca
obtener información sobre las preferencias generales de los encuestados en relación con
las cafeterías. Se indaga acerca de la frecuencia de visitas, los acompañantes, los
aspectos más relevantes para ellos, los canales de comunicación utilizados y el consumo
promedio. En la segunda sección, se introduce el concepto de Board Game Café, con el
objetivo de evaluar el interés de los encuestados en visitar este tipo de establecimiento,
sus acompañantes preferidos, su disposición a pagar por el uso de la ludoteca y
preferencias en cuanto a comidas y bebidas. Por último, se incluyen preguntas
sociodemográficas relacionadas con la edad, el género y el ingreso familiar.
De los encuestados, un 77,8% se identificaron como usuarios frecuentes de cafeterías.
Dentro de este grupo, la frecuencia de visita variaba desde dos a tres veces al mes hasta
más de una vez a la semana, siendo un 20,5% de los encuestados los que visitaban la
cafetería con esta última frecuencia. Los usuarios manifestaron que su principal
compañía al visitar cafeterías era con amigos, seguido por parejas y, en tercer lugar, con
familiares.
Entre los aspectos considerados más relevantes en una cafetería, resaltaron la calidad
de las bebidas y alimentos, el servicio y la atención brindados, así como el precio y el
ambiente del lugar. En cuanto a los canales de comunicación más utilizados para
7
Anexo A
8
surveymonkey.com. ¿Cómo calcular el tamaño de la muestra?
15
descubrir nuevas cafeterías, se destacaron las redes sociales, la recomendación boca a
boca por parte de amigos o familiares, y el descubrimiento en la vía pública mientras se
camina o se explora el entorno local. Por otro lado, se observó que la búsqueda especifica
por internet o las reseñas en línea tienen una menor utilización por parte de los
encuestados.
De la muestra inicial, un 30,4% de los participantes estaba familiarizado con el concepto
de Board Game Café, mientras que el 69,6% restante desconocía dicho concepto. Sin
embargo, tras la presentación del concepto y al preguntarles sobre su nivel de interés en
conocer o visitar una cafetería con estas características, la mayoría de las respuestas
indicaron un alto grado de interés.
Ilustración 4: Nivel de interés de los encuestados en visitar un Board Game Café.
Fuente: Generada por los análisis de resultados de SurveyMonkey. www.surveymonkey.com
Al considerar como interesados a aquellos que respondieron “Muy interesados” y
“Medianamente interesados”, se puede afirmar que un 73,7% de los encuestados
manifestó su interés en conocer o visitar un Board Game Café. Este interés predominó
principalmente en el grupo de edad de hasta los 35 años, disminuyendo en el grupo de
36 años en adelante. En cuanto a género, también se observaron diferencias en las
respuestas de interés, siendo mayor en el género femenino, donde un 87,5% indicó estar
interesado, en comparación con un 56,2% del género masculino. Por otro lado, también
se observa una relación entre el nivel de interés y conocimiento previo sobre juegos de
mesa, así, quienes tenían mayor conocimiento mostraron interés en un 84,6%, un 70,0%
quienes tenían un conocimiento medio y solo un 47,8% quienes tenían un conocimiento
bajo.
16
Ilustración 5: Relación la experiencia en juegos de mesa e interés en visitar un Board Game Café.
Fuente: Elaboración propia procesando las preguntas P7 y P10. Ver Anexo A.
Los encuestados señalaron en su mayoría que, en caso de visitar un Board Game Café,
lo harían principalmente con amigos (87,7%), seguido de parejas (57,9%) y familiares
(44,4%). En particular, en los grupos de edad menores a 35 años, destaca que un 95,2%
de los encuestados preferiría visitar una cafetería de juegos de mesa con amigos, seguido
por 62,1% que lo haría en pareja.
En cuanto a las preferencias de alimentos y bebidas, se observó una mayor inclinación
hacia café, té y bebidas tradicionales, seguido de café de especialidad, bocadillos,
sándwiches, pasteles y snacks, por sobre platos principales, platos temáticos y batidos.
Con relación al uso de la ludoteca, los encuestados mostraron disposición a pagar en
promedio de $3.731 por persona, con una mediana de $3.000. Sin embargo, un 26,3%
espera que el servicio de la ludoteca sea gratuito. Esta información, en conjunto con los
precios y servicios de la competencia servirán de referencia para capítulos posteriores.
Por último, se pudo constatar un mayor nivel de interés en visitar y conocer la cafetería
por parte de los segmentos socioeconómicos medios (C2-C3) en comparación con los
segmentos más altos (ABC1a - C1b), aunque en todos los casos el nivel de interés superó
el 60%.
Con los resultados de la investigación, se puede concluir que el concepto de Board Game
Café, al ser novedoso y poco conocido, genera un atractivo significativo entre los
encuestados. Este concepto resulta llamativo y despierta un alto grado de interés en
visitarlo. Los hallazgos sugieren que existe un mercado potencial en Chile para la
implementación de un Board Game Café, ya que los encuestados han demostrado una
receptividad positiva hacia este tipo de establecimiento.
8.4 Análisis de los competidores
La competencia ha ido creciendo en Chile en los últimos años, especialmente en las
grandes ciudades donde existe una mayor concentración de personas y establecimientos
comerciales. Los resultados del primer Censo Cafetero realizado en Chile en el año 2019
indican que el 48% de las cafeterías se encuentran en la Región Metropolitana, seguida
84,6%
70,0%
47,8%
73,7%
14,1% 21,4%
34,8%
19,9%
1,3% 8,6% 17,4% 6,4%
Alto Medio Bajo Total
Relación entre conocimiento de juegos de mesa e interés en visitar un
Board Game Café
Interesado Algo interesado Poco o ningun interes
17
de la Región de Coquimbo y, posteriormente, la Región del Libertador Bernardo
O’Higgins, que juntas representan el 64% del total país
9
Algunas de las principales características del entorno competitivo incluyen:
Diversidad de opciones: Existe una amplia variedad de cafeterías con diferentes estilos,
especialidades, precios y ubicaciones, que permite a los consumidores elegir la opción
que mejor se adapte a sus necesidades y gustos.
Innovación: buscar la diferenciación ha sido la alternativa que han tomado algunas
cafeterías, mediante la incorporación de tecnologías, oferta de productos orgánicos o
saludables, o la creación de espacios atractivos para los clientes, incluyéndose en este
punto las cafeterías temáticas como los Board Game Café.
Competencia por precios: La industria altamente competitiva impulsa a que algunas
cafeterías opten por reducir sus precios para atraer a más clientes, lo que genera una
presión a la baja de precios en general.
Especialización: Otras cafeterías han decidido especializarse en ciertos tipos de café o
en la preparación de bebidas, lo que les permite ofrecer productos únicos y diferenciados
de la competencia.
Al ser el concepto de Board Game Café relativamente nuevo dentro del mercado y con
pocos participantes que ofrezcan un servicio similar, se considerará en el entorno
competitivo también a otras cafeterías o restaurantes temáticos, que, aunque tengan
características distintitas, finalmente compiten por ser la alternativa que elijan las
personas a la hora de salir a comer o una reunión de esparcimiento, aunque no
necesariamente están diseñadas para el mismo segmento de clientes.
Para comprender de mejor manera a posibles competidores se analizaron otras 18
cafeterías, restaurantes y bares temáticos ubicados en la ciudad de Santiago, con la
intención de conocer sus ubicaciones, horarios, precios promedio, propuesta de valor y
características generales que sirvan de apoyo para las definiciones estratégicas del
Board Game Café.
Como se puede apreciar en la Ilustración 6, la ubicación de estos establecimientos se
concentra en una zona específica, distribuyéndose principalmente en las comunas de
Providencia, Ñuñoa, Santiago y Las Condes.
9
Censo Cafetero Chile 2019. Primer catastro de cafeterías en Chile
18
Ilustración 6: Ubicación de las principales cafeterías, restaurantes o bares temáticos en Santiago.
. Fuente: Elaborado a partir de datos y estadísticas del sector público. https://datos.gob.cl/
Ilustración 7: Ubicación de 18 cafeterías, restaurantes o bares temáticos en Santiago de Chile.
Fuente: Elaborado a partir de datos y estadísticas del sector público. https://datos.gob.cl/
19
La Ilustración 7 muestra con mayor detalle la ubicación de estos 18 puntos de interés con
una zona circular demarcada que abarca un radio de 500 metros, equivalente a la
distancia que una persona podría caminar en un tiempo de entre 5-10 minutos a un ritmo
de caminata promedio para visitar uno de estos lugares. La ilustración también resalta
las estaciones de metro como uno de los principales medios de transporte publico de
Santiago y articulador de toda la red, que en 2022 transportó a 1,5 millones de pasajeros
en promedio al día
10
. Se puede apreciar que la mayoría de estos establecimientos tienen
una estación de metro dentro sus 500 metros de radio, lo que genera un mayor tráfico de
clientes potenciales hacia los locales, otorgándoles además mayor visibilidad y
accesibilidad.
Por lado, se analiza también el precio promedio de una cafetería temática, tomando como
referencia el promedio de dos compras en varios de estos de locales: un café latte con
una porción de pastel y un jugo con un sándwich, productos comunes que ayudan a
generar una estimación. El resultado para esta compra típica es de aproximadamente
$8.350 por persona
11
. Un valor referencial que coincide con el resultado de la pregunta 6
de la investigación de mercado, donde se les preguntó a los encuestados por el consumo
promedio aproximado cuando visitan una cafetería o restaurante, y el 42,7% indicó que
era entre $5.000 - $10.000 por persona como se aprecia en la Ilustración 8. Lo anterior,
es un punto importante a tener en consideración para la posterior evaluación financiera.
Ilustración 8: Consumo promedio de los encuestados en cinco rangos de precios.
Fuente: Generada por los análisis de resultados de SurveyMonkey. www.surveymonkey.com
Al igual que con los precios, se analizó también los días y horarios de funcionamiento de
estas cafeterías y restaurantes
12
, obteniendo un promedio de 55 horas semanales y una
10
Memoria integrada 2022. Metro S.A
11
Anexo B
12
Anexo B
20
mediana de 6 días; es decir, un promedio diario de un poco más de 9 horas de
funcionamiento. El día libre variaba en cada una de ellas, siendo en algunas el lunes y
en otras el domingo.
Adicionalmente, se visitaron algunas de las cafeterías para entender su propuesta de
valor y detectar oportunidades. Las cafeterías temáticas solo por el hecho de ser
novedosas generan un atractivo que invita a nuevos clientes a visitarlas y vivir una
experiencia distinta, la cual puede ser satisfactoria, o, por el contrario, no cumplir con las
expectativas. En el caso de que la experiencia no sea satisfactoria los clientes difícilmente
volverán y la recomendarán, pero en el caso de ser satisfactoria también puede darse
que los clientes no vuelvan o no lo hagan con frecuencia, ya que la experiencia se agota
y probablemente la próxima se vez prefieran visitar otra cafetería. Las observaciones
realizadas dan cuenta que la mayoría de estas cafeterías no generan acciones que
busquen retener a los clientes y los inviten a convertirse en usuarios frecuentes,
perdiendo la oportunidad de generar ingresos futuros con clientes en los que ya se
invirtieron esfuerzos comunicacionales y promocionales en el minuto que se les dio a
conocer la cafetería. El tener un programa de fidelización de clientes y plantear
estrategias para aumentar su frecuencia de visitas es un desafío importante para tener
en consideración en el diseño del modelo de negocios del Board Game Café.
8.5 Análisis del Microentorno
8.5.1 Amenaza de nuevos entrantes
Las barreras de entrada para las cafeterías temáticas en Chile suelen ser más elevadas
en comparación con las cafeterías tradicionales. Además de la inversión inicial requerida
en infraestructura, decoración, personal y marketing, se necesita tener un conocimiento
particular del mercado en el que se ha especializado la cafetería y la capacidad de ofrecer
una experiencia atractiva. Por lo tanto, la amenaza de nuevos competidores, que
generalmente es alta en la industria de las cafeterías, puede reducirse si se logra
establecer una propuesta única y diferenciadora.
Por otro lado, la ubicación estratégica de una cafetería también actúa como una barrera
de entrada. Un establecimiento ubicado de manera conveniente, de fácil acceso y con
una buena visibilidad puede atraer a más clientes y generar lealtad entre los clientes
existentes. Esto dificulta la entrada de nuevos participantes, ya que incluso si intentan
replicar el concepto de la cafetería, les resultaría costoso acceder a ubicaciones
igualmente favorables.
Con lo anterior, se estima que el efecto de posibles nuevos entrantes en la posición
competitiva del negocio es medio al igual que el que su efecto en la rentabilidad.
8.5.2 Amenaza de nuevos productos o servicios sustitutos
Si bien un Board Game Café u otras cafeterías temáticas ofrecen una experiencia única,
los clientes también tienen la opción de visitar cafeterías tradicionales o lugares de ocio
y entretenimiento diferentes.
21
Los clientes que buscan entretenimiento pueden optar por actividades como ir al cine, un
bar, a un parque de diversiones, realizar deportes, ver películas o series en casa, entre
otros. Alternativas que podrían competir por el tiempo y el presupuesto de los clientes.
Otras cafeterías y restaurantes también son considerados servicios sustitutos, ya que
pueden ofrecer un ambiente agradable con variedad de comidas y bebidas, sobre todo
para aquellos clientes que buscan opciones más convencionales.
Por otro lado, los clientes más entusiastas con los juegos de mesa pueden optar por
comprar sus propios juegos de mesa y organizar sesiones de juego en sus hogares con
amigos o familiares. Esto podría reducir la demanda de visitar un Board Game Café, ya
que los clientes pueden disfrutar de juegos en su propio entorno y sin incurrir en los costos
adicionales asociados con la visita de la cafetería.
Como el presupuesto de los clientes es acotado, se estima la amenaza de sustitutos
como alta, debido a que reduce la demanda y tiene un potencial impacto en la rentabilidad
del negocio.
8.5.3 Poder de negociación de los clientes
El poder de negociación de los clientes varía según la cantidad de alternativas que tengan
disponibles en un entorno cercano. En general, en un Board Game Café los clientes son
muchos y no están concentrados por lo que difícilmente pueden influir de forma particular
en los precios, las condiciones o las ofertas de productos o servicios. Por otro lado, el
Board Game Café ofrece una propuesta única y atractiva en términos de juegos de mesa,
ambiente y experiencia en general, lo que se reduce el poder de negociación de los
clientes al no existir otras alternativas iguales.
Mientras se mantengan acciones que ayuden a fortalecer la relación con los clientes y
aumentar su satisfacción, estos tendrán menos incentivos a buscar formas alternativas
de entretención y de afectar la posición competitiva del negocio o rentabilidad. Con lo
anterior, el poder de negociación de los clientes se estima en medio-bajo al igual que su
potencial impacto en la rentabilidad.
8.5.4 Poder de negociación de los proveedores
En relación con los alimentos y bebidas, es importante destacar que existen diversos
proveedores en el mercado capaces de suministrar estos insumos. Aunque se requiere
de ingredientes de calidad, no hay platos o menús específicos que dependan
exclusivamente de un solo proveedor en el inicio del negocio, pero podrían tomar
relevancia en el futuro.
Por otro lado, en el caso de estudio particular de la cafetería con ludotecas, la
disponibilidad de juegos de mesa es fundamental. En el mercado nacional, hay pocos
distribuidores que poseen las licencias de los títulos más populares, lo cual genera cierto
grado de concentración. Sin embargo, esto no afectaría significativamente la inversión
inicial, ya que los juegos se adquieren en gran cantidad en el comienzo y luego se realizan
reposiciones menores. Estos juegos pueden ser adquiridos tanto a los distribuidores
como a las tiendas más pequeñas.
22
No obstante, si la cafetería también funciona como una tienda de juegos de mesa, la
concentración de los proveedores se vuelve más relevante. En este caso, las compras
se realizan con mayor frecuencia y tanto los precios como la disponibilidad de stock
depende de las distribuidoras por lo que tienen poder de afectar parte de la rentabilidad
del negocio.
Considerando todos los factores antes mencionados, se estima el poder de negociación
de los proveedores en un grado medio.
8.5.5 Rivalidad entre competidores
Como se ha expuesto en el apartado 8.4, el número de competidores directos
actualmente para un Board Game Café en Santiago es bajo, si vienen existen cafeterías,
bares y restaurantes que incorporan juegos de mesa como parte su servicio, cada uno
tiene una propuesta diferente y están en ubicaciones poco cercanas entre sí, por lo que
se hace difícil que se dé un grado de competencia fuerte entre ellas.
Situación similar ocurre al considerar las otras cafeterías temáticas como posibles
competidores, aunque están levemente concentradas en una zona geográfica, estas no
son muchas en cantidad y no se da una competencia por atraer a los clientes, además
de no ser necesariamente el mismo perfil el que visita cada una de ellas.
La novedad del concepto hace que actualmente no existan competidores directos que
puedan afectar la posición competitiva o rentabilidad del negocio, por lo tanto, se estima
esta fuerza como baja.
8.5.6 Síntesis del microentorno
Fuerza
Grado (Alto, Medio, Bajo)
Amenaza de nuevos entrantes
Medio
Amenaza de servicios sustitutos
Alto
Poder de negociación de los clientes
Medio-Bajo
Poder de negociación de los
proveedores
Medio
Rivalidad entre competidores
Bajo
Tabla 1: Síntesis de las 5 fuerzas de Porter.
Fuente: Elaboración propia.
La aplicación del modelo de las 5 fuerzas de Porter ha permitido obtener una visión
integral del entorno competitivo que rodea la industria de las cafeterías temáticas. En el
análisis se identificaron diversas dinámicas y factores clave que podrían afectar la
viabilidad y el éxito del negocio.
23
En cuanto a las barreras de entrada, se evidencia que la inversión inicial y el conocimiento
especializado para ofrecer una experiencia atractiva actúan como desafíos significativos
para nuevos competidores. Sin embargo, la ubicación estratégica juega un papel aún
más importante en la reducción de nuevos entrantes.
Por otro lado, el poder de negociación de los proveedores se estima en un grado medio
especialmente en relación con la disponibilidad y precios de los juegos de mesa, lo cual
puede afectar la rentabilidad si la cafetería funciona también como tienda.
Respecto a la amenaza de sustitutos, la competencia proviene no solo de otras cafeterías
y restaurantes, sino también de diversas opciones de entretenimiento y ocio, lo que puede
incidir en la demanda del Board Game Café, por lo que es fundamental generar una
propuesta lo suficientemente atractiva.
En cuanto al poder de negociación de los clientes, su capacidad de influir en los precios
y condiciones se estima en un nivel medio-bajo debido a la singularidad de la propuesta
y la lealtad que se puede generar con una experiencia única.
Finalmente, la rivalidad entre competidores se presenta como baja actualmente, dada la
novedad del concepto y la diversidad de enfoques y ubicaciones entre los distintos
establecimientos de juegos de mesa.
En conclusión, la aplicación del modelo de las 5 fuerzas de Porter proporciona una visión
más detallada de las diversas oportunidades y desafíos presentes en el entorno
competitivo del Board Game Café. Lo particular y atractivo de la propuesta de una
cafetería temática, combinada con la gestión eficiente de proveedores, la ubicación
estratégica y un enfoque centrado en el cliente, se perfilan como elementos clave para
afrontar este escenario. A partir del análisis, se percibe una rentabilidad esperada media
en el sector, por lo que es importante una correcta ejecución de la estrategia y adaptarse
constantemente a las condiciones del mercado. Es necesario permanecer atentos a las
barreras de entrada, el poder de negociación de los proveedores y los clientes, así como
la diferenciación ante sustitutos y competidores, que serán esenciales para consolidar
una posición fuerte y rentable en la industria.
8.6 Análisis del Macroentorno
8.6.1 Análisis del contexto político
En general, Chile es un país reconocido por su estabilidad política, la que ha generado
un entorno favorable para la inversión y el desarrollo de nuevos negocios, pero en los
últimos años, y como consecuencia inicialmente del denominado “estallido social” del 18
de octubre de 2019 y de dos procesos constitucionales, se ha generado incertidumbre
sobre el futuro del país y de cuáles serán las reglas que lo regirán. Situación que debiese
aclararse luego del plebiscito de salida, el 17 de diciembre de 2023, donde se espera un
documento moderado y cualquiera sea el resultado no debiese tener un gran impacto en
negocios de menor tamaño como es el caso de la cafetería en evaluación. Por otro lado,
es importante monitorear las iniciativas del Gobierno que podrían llegar a transformarse
en ley, como los es el proyecto de Reforma Tributaria y su impacto transversal en temas
impositivos.
24
8.6.2 Análisis del contexto económico
El país está experimentando un periodo de ajuste inflacionario, durante el cual el
consumo se ha visto impactado por elevadas tasas de interés. Esto es resultado de
mantener una Tasa de Política Monetaria (TPM) en 11,25% desde octubre 2022 hasta
julio de 2023, donde, luego de observar indicativos de estabilidad económica, el Banco
Central decidió reducir la TPM en 100 puntos base, seguida de una disminución adicional
de 75 puntos base en septiembre de 2023, situándola en 9,5%.
El Informe de Política Monetaria de septiembre 2023
13
indica que la economía de Chile
continúa afrontando riesgos significativos, derivados tanto del empeoramiento de la
coyuntura global como de las crecientes incertidumbres en torno a la evolución
económica de China. La inflación ha ido disminuyendo, aunque continua alta,
descendiendo desde máximos cercanos al 14% anual en 2022 hasta alcanzar un 6,5%
en julio 2023. Se anticipa que la tasa podría llegar al 3% anual en la segunda mitad de
2024. Para el cierre de 2023, las proyecciones del IPOM apuntan a una inflación de 4,3%
en diciembre, con un promedio anual de 7,6%.
Por otro lado, el crecimiento del PIB del país se espera entre un -0,5%/0,0% en base a
este mismo informe del Banco Central de Chile, es decir, un año sin crecimiento que
debería retomar el rumbo a partir de 2024.
El bajo crecimiento económico y la inflación pueden influir en el poder adquisitivo de los
consumidores y la disposición a pagar en entretenimiento, una actividad no esencial y
que por lo tanto se puede posponer o renunciar a ella. El alza de precios se ve reflejada
también en el aumento de los costos operativos y de insumos de los establecimientos
comerciales, los que podrían no ser traspasables en su totalidad a precios, afectando los
márgenes del negocio.
Los alimentos es la división de productos que mayor peso tiene en la canasta con la que
el Instituto Nacional de Estadísticas (INE) calcula la variación del IPC y han tenido un alza
considerable entre los años 2022 y 2023, y no solo los alimentos que se compran para
consumir en casa, sino que también los de cafeterías y restaurantes que han tenido que
traspasar esta alza de costos a sus precios. De acuerdo con el INE, los alimentos
consumidos fuera del hogar alcanzaron en enero de 2023 variación de 12 meses de un
15,6%.
13
IPOM 2023. https://www.bcentral.cl/contenido/-/detalle/informe-de-politica-monetaria-septiembre-2023
25
Ilustración 9: Evolución del precio de los alimentos consumidos fuera del hogar entre enero de 2020 y
enero de 2023.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Diario La Tercera.
La evolución de la economía ha ido de acuerdo con lo previsto por el Banco Central, con
estimaciones de nuevas reducciones para la tasa que ayudarían a fomentar el consumo
e impulsar el crecimiento del país.
8.6.3 Análisis del contexto social
La postpandemia, la crisis económica y la inflación han generado un impacto significativo
en la salud mental de los chilenos, así como en sus hábitos de entretenimiento y en las
actividades a las que dedican su tiempo libre, como se evidencia en el estudio realizado
por Cadem titulado "Los chilenos y la entretención"
14
. Según este estudio, más del 60%
de los 800 encuestados afirmaron que estas variables han afectado su salud mental y
bienestar.
Asimismo, se han observado cambios en el uso del tiempo libre, donde los chilenos
muestran una preferencia por el descanso, la tranquilidad y el disfrute en familia,
especialmente dentro del hogar. No obstante, salir de casa también se considera una
alternativa de entretenimiento, destacando la opción de salir a comer a restaurantes o
bares, actividad que la mayoría de los encuestados realiza con la misma frecuencia que
antes de la pandemia. De hecho, esta actividad se posiciona como la principal forma de
diversión fuera de casa, superando ampliamente la visita a plazas o parques, así como ir
al centro comercial o al cine.
14
Los chilenos y la entretención, julio 2022. Cadem.
26
8.6.4 Análisis del contexto tecnológico
Los juegos de mesa se han ido adaptando al desarrollo tecnológico y es posible disfrutar
de un gran número de forma online. La Board Game Arena
15
es la principal plataforma
en línea que permite conectar a jugadores de todo el mundo, y donde los usuarios pueden
acceder a una extensa biblioteca de juegos de mesa clásicos y modernos, por medio de
una interfaz gráfica intuitiva y fácil de usar, que permite a los participantes jugar en tiempo
real con otros jugadores en línea, ya sea amigos o desconocidos. Board Game Arena
tiene más de 10 años de funcionamiento y se ha convertido en un destino popular para
los entusiastas de los juegos de mesa, especialmente aquellos que no tienen acceso a
un grupo local de juego o que prefieren la comodidad de jugar desde casa. Estas
tendencias y el potencial crecimiento generan el riesgo de afectar la afluencia de clientes
a una cafetería de juegos de mesa y las ventas del establecimiento, pero al mismo tiempo
ayuda a visibilizar los juegos de mesa y que más personas los conozcan y se sientan
interesados en ellos.
Por otro lado, las cafeterías y restaurantes también se están digitalizando, por ejemplo,
con alternativa de menús digitales donde se pueden modificar las descripciones de platos
o bloquear alguno si no está disponible, resaltar ofertas o modificar la presentación de
los platos y bebidas. Para un Board Game Café es fundamental estar en constante
conexión con las tendencias tecnológicas y los nuevos desarrollos, tanto para mejorar la
experiencia del cliente como para optimizar funciones, reducir tiempos o mejorar
rentabilidad. Los puntos de venta a través de pantalla táctil, chatbots para reservas,
soluciones para pedidos en línea, seguimiento de inventario digital e incorporación de
realidad virtual son algunas tendencias que se pueden evaluar.
8.6.5 Análisis del contexto ecológico / ambiental
Existe una creciente demanda por parte de los consumidores que las empresas, incluidas
las cafeterías, sean responsables desde el punto de vista ambiental. Los clientes valoran
cada vez más las prácticas sostenibles, como el uso de productos orgánicos, la gestión
adecuada de residuos, y el uso de envases y utensilios biodegradables o reciclables.
Puntos importantes para tener en consideración y que permiten además generar una
imagen positiva de cara a los clientes.
Por otro lado, los consumidores también están optando por productos alimentarios y
bebida que se producen de manera sostenible y con ingredientes naturales. Adoptar
prácticas en línea con estas tendencias y comunicar estos esfuerzos pueden ayudar a
atraer y retener clientes que valoran la sostenibilidad.
8.6.6 Análisis del contexto legal
A diferencia de cualquier otro establecimiento comercial, las cafeterías tienen que cumplir
con regulaciones especificas por incluir en parte de la oferta la venta de alimentos, esta
es la resolución sanitaria, la cual permite el funcionamiento de todas las instalaciones que
producen, elaboran, preservan, envasan, almacenan, distribuyen y/o expenden alimentos
o aditivos alimentarios. Esta autorización valida que se está trabajando bajo las
15
https://es.boardgamearena.com/
27
condiciones mínimas de inocuidad, con orientación a comercializar alimentos de calidad
y evitando los riesgos de contaminación cruzada. Es un cumplimiento legal fundamental
para la operación de una cafetería, pero no debería presentar mayores inconvenientes
en obtenerla en un proyecto bien desarrollado.
Por otro lado, en abril de 2023, se aprobó la ley de las 40 horas, una iniciativa reimpulsada
por el Gobierno tras años de tramitación en el Congreso. La ley de 40 horas modifica el
Código del Trabajo para reducir la jornada ordinaria de 45 a 40 horas semanales
16
en un
plazo de 5 años. Estas nuevas condiciones tienen que ser consideradas tanto en el plan
de recursos humanos como en la evaluación financiera de este proyecto.
Otro tema que se discute frecuentemente son los ajustes al sueldo mínimo. En mayo de
2023 se aprobó la ley que aumenta gradualmente el sueldo mínimo en Chile a $500.000,
considerando además alzas adicionales en el caso de que el IPC del año 2023 supere el
6% y reajustes automáticos a partir del 1 de enero de 2025, conforme al IPC entre los
meses de julio y diciembre de 2024. El ajuste del sueldo mínimo es un tema de constante
debate político y probablemente en los próximos años reciba nuevos ajustes, por lo que
cualquier nuevo proyecto debe tenerlos en consideración y estar preparado para cambios
en esta normativa.
8.6.7 Síntesis del macroentorno
Luego de analizar el macroentorno en todas sus dimensiones, no se identifican grandes
amenazas que puedan afectar de forma significativa a la industria de las cafeterías.
Aunque existe cierta inestabilidad política, se espera que esta situación se aclare tras el
plebiscito a finales de 2023. En cuanto al contexto económico, se está atravesando por
un periodo de corrección inflacionaria que se espera se estabilice en 2024. Sin embargo,
en caso de persistir, podría presentar un riesgo para el consumo y los márgenes de
beneficio del negocio.
En ambiente social, las preferencias de los chilenos no han experimentado grandes
cambios, ya que una gran proporción prefiere pasar su tiempo libre en casa, pero cuando
salen, los restaurantes, cafeterías y bares siguen siendo los lugares más populares. Esto
indica que no se espera un cambio significativo en la demanda debido a algún efecto
social en particular.
Por otro lado, se observan cambios significativos en los aspectos tecnológicos,
ambientales y legales, los cuales pueden representar tanto oportunidades como
amenazas según como se aborden. Por lo tanto, es fundamental estar atentos a los
cambios y saber aprovechar las ventajas que ofrecen, así como anticiparse a posibles
riesgos que puedan afectar negativamente el negocio.
16
¡40 Horas será ley!: Conozca los detalles del proyecto impulsado por el Gobierno y que fue despachado por el
Congreso. https://www.gob.cl/noticias/40-horas-es-ley-conozca-los-detalles-del-proyecto-impulsado-por-el-
gobierno/
28
8.7 Síntesis del diagnostico
Por medio de la matriz EFAS (Tabla 2) se sintetizan los factores externos a través de la
detección de oportunidades y amenazas, incluyendo su impacto probable en la posición
estratégica del proyecto.
El peso, es un valor asignado a cada factor desde 1,0 (muy importante) a 0,0 (poco
importante). A mayor peso, más importante es el factor en el éxito del proyecto.
La calificación se asigna para cada factor desde 5 (sobresaliente) a 1 (pobre), basado en
la probable respuesta del proyecto a este factor en particular.
La calificación ponderada es la multiplicación del peso de cada factor externo por la
calificación y sintetiza las capacidades que tendrá el Board Game Café para responder
ante las oportunidades y amenazas existentes tanto en la industria como en el entorno.
Tabla 2: Matriz síntesis de los factores externos EFAS para el Board Game Café
Fuente: Elaboración propia.
Entre las oportunidades identificadas, se destaca que la cafetería cuenta con una ventaja
de ser pionera en un concepto aún incipiente en Chile. La investigación de mercado
corrobora la existencia de un interés por parte de los clientes potenciales, lo que, a lo
largo del tiempo, podría traducirse en una base de clientes leales. Además, la presencia
de distribuidoras de juegos de mesa en el país facilita el acceso a una diversidad de
juegos, lo que hace que la cafetería sea más atractiva para los clientes y se distinga de
otras alternativas.
Adicionalmente, la tendencia hacia practicas sostenibles representa una oportunidad
para captar a clientes con conciencia ambiental y realzar la imagen de la marca,
potenciando así la comunicación y las campañas promocionales. Si se emplean de
manera estratégica, los avances en las tecnologías y la digitalización posibilitan la
Factores externos Peso Puntaje
Puntaje
ponderado
Comentario
Oportunidades
O1 - Concepto de cafetería nuevo o poco explotado
0,15 4 0,6 Ser parte de los pioneros, con interés por parte de clientes potenciales.
O3 - Presencia de distribuidoras de juegos de mesa 0,10 4 0,4
Proveedores globales con presencia nacional facilitan el acceso a una
amplia variedad de juegos.
O4 - Tendencias hacias las prácticas sostenibles 0,05 3 0,2 Oportunidad de llegar a nuevos clientes y potenciar la comunicación.
O4 - Desarrollo de técnologias y digitalización 0,10 3 0,3
Optimizar procesos, reducir tiempos, mejorar rentabilidad. Mejor
experiencia de clientes.
O5 - Venta de juegos y accesorios 0,10 4 0,4
Además de cafetería, ofrecer un espacio pequeño de tienda donde
clientes pueden comprar juegosy y accesorios.
Amenazas
A1 - Gran cantidad de sustitutos 0,15 4 0,6
Competencia no solo con cafeterías, sino que con cualquier otra actividad
de entretenimiento y ocio.
A2 - Nuevos competidores 0,15 4 0,6
Posibilidad de que surgan nuevos Board Game Café y compitan por los
clientes.
A3 - Juegos de mesa digitales 0,05 2 0,1
Disponibilidad de los juegos más populares de forma online o por
aplicaciones en teléfonos móviles
A4 - Inflación y alza de precios de insumos 0,05 3 0,2
Impacto en la reducción del consumo, salidas a comer y encarecimiento
de insumos de la cafetería.
A5 - Nuevas regulaciones laborales y/o tributarias 0,10 3 0,3
Incremento de costos en remuneraciones y necesidad de ajuste de turnos
de trabajo.
Puntaje total 1,0 3,6 Promedio
29
optimización de los procesos, la reducción de tiempos y el incremento de la rentabilidad.
La integración de soluciones tecnológicas tiene el potencial de mejorar significativamente
la experiencia de los clientes.
Como forma de generar ingresos adicionales y aprovechando la temática del Board
Game Café, existe la oportunidad de incorporar un pequeño espacio de tienda dentro de
la cafetería para ofertar juegos de mesa y accesorios. Esta iniciativa podría atraer tanto
a clientes habituales como nuevos clientes interesados en adquirir estos productos.
En cuanto a las amenazas detectadas, destaca la presencia de sustitutos y la eventual
aparición de nuevos competidores. Dada la diversidad de alternativas de entretenimiento
disponibles, la diferenciación, la calidad del servicio y el plan estratégico que se planteará
serán clave para mantener una ventaja competitiva.
Por otro lado, la disponibilidad de versiones digitales de juegos de mesa podría influir en
la demanda, por lo que ofrecer experiencias únicas y fomentar la interacción social serán
acciones para considerar para mitigar este riesgo.
Es importante considerar también otros factores de riesgo como lo son las fluctuaciones
económicas y los cambios regulatorios. La inflación, el incremento en los precios de los
insumos y la implementación de nuevas regulaciones podrían repercutir en la estructura
de costos y, consecuentemente, en la rentabilidad del proyecto. Se hace indispensable
mantener una gestión de costos eficiente y cultivar la capacidad de adaptación frente a
modificaciones del entorno regulatorio,
Luego de analizar cada uno de los factores con su respectiva calificación, se obtiene un
resultado total ponderado de 3,7, lo que sitúa a la cafetería en una posición favorable y
por encima del promedio para aprovechar las oportunidades identificadas y minimizar los
posibles efectos negativos de las amenazas externas, para lo cual es fundamental estar
vigilantes y proactivos frente a estas. Lo anterior, debe reflejarse en acciones concretas
que se establecerán en el plan estratégico y desarrollo funcional de los capítulos
siguientes.
9. Diseño estratégico
9.1 Definiciones estratégicas
Las definiciones estratégicas proporcionan una base sólida para la toma de decisiones,
la asignación de recursos y la creación de una ventaja competitiva. Además, ayudan a
establecer una dirección clara y un enfoque común, impulsado la eficiencia, la efectividad
y el éxito en el largo plazo del Board Game Café.
Visión: Ser el destino preferido para una experiencia de entretenimiento única, que
combine juegos de mesa interactivos, buena comida y un ambiente socialmente atractivo,
donde las personas de todas las edades puedan disfrutar, conectarse y crear recuerdos
memorables.
Misión: Proporcionar un espacio acogedor y emocionante donde las personas puedan
disfrutar de una amplia selección de juegos, degustar comida de calidad y sumergirse en
30
un ambiente alegre y relajado que fomente la interacción, la diversión y el esparcimiento
para todos.
Objetivos:
• Ofrecer una amplia variedad de juegos de mesa modernos y clásicos para
satisfacer los diferentes gustos y preferencias de los clientes.
• Crear un ambiente cómodo y agradable que invite a los jugadores a pasar tiempo
de calidad y disfrutar de la compañía de amigos y familiares.
• Promover eventos y actividades temáticas, como torneos, noches de juegos
específicos o eventos de lanzamientos de nuevos juegos, para atraer y retener
una base de clientes leales.
• Brindar un servicio excepcional al cliente, con personal capacitado y amigable que
pueda recomendar juegos, explicar reglas y garantizar una experiencia
satisfactoria para todos los visitantes.
Valores:
• Inclusividad y acogida. Ofrecemos un ambiente acogedor y respetuoso para todos,
sin importar la edad, género, origen o experiencia en juegos de mesa. Valorando
la diversidad y fomentando la inclusión, asegurando que cada persona se sienta
acogida y valorada.
• Calidad y excelencia. Nos comprometemos a mantener altos estándares en todos
nuestros productos y servicios. Desde la calidad de los alimentos y bebidas hasta
la cuidada selección de juegos, buscando superar las expectativas y garantizar la
satisfacción de nuestros clientes.
• Comunidad y pertenencia. Fomentamos un fuerte sentido de comunidad y
pertenencia. Creemos en la importancia de construir relaciones significativas y
duraderas, tanto entre nuestros clientes como entre miembros de nuestro equipo,
creando un espacio donde todos se sientan parte de algo especial.
• Sostenibilidad y ética. Nos esforzamos por operar de manera ética y sostenible en
todos los aspectos de nuestro negocio. Tomando decisiones estratégicas
conscientes, minimizando nuestro impacto ambiental y actuando con integridad y
responsabilidad.
• Innovación y creatividad. Valoramos la innovación y la creatividad en la búsqueda
constante de mejorar la experiencia de entretenimiento. Exploramos ideas
novedosas y formas únicas de diversión para mantenernos a la vanguardia y
ofrecer propuestas atractivas.
9.2 Plan estratégico
El plan estratégico se desarrollará siguiendo el Modelo Delta de Arnold Hax
17
, el cual
plantea que la esencia de la estrategia se encuentra en el fortalecimiento de la relación
17
The Delta Model- a New Framework Strategy
31
con el cliente y no en la competencia como señalan los modelos tradicionales. El Modelo
Delta recomienda aplicar la siguiente formula:
• Concentrarse en el cliente. Comenzando con una cuidadosa segmentación de los
clientes, desarrollando el mayor conocimiento posible.
• Seleccionar el posicionamiento estratégico más apropiado entre las opciones
clave: Mejor Producto, Solución Integral al Cliente y Consolidación del Sistema;
como se muestra en la Ilustración 10, y que dará como resultado una propuesta
de valor con la mayor vinculación posible con el cliente.
• Definir el programa de acción para implementar la opción estratégica deseada,
asegurándose que este alineado adecuadamente con los tres procesos
adaptativos: eficacia operativa, focalización de clientes e innovación.
• Diseñar métricas y recompensas adecuadas para facilitar el desarrollo de la
estrategia.
Ilustración 10: El Modelo Delta de Arnold Hax propone 8 posibles alternativas de posicionamiento
estratégico.
Fuente: El Modelo Delta – Un Nuevo Marco de Estrategia, Journal of Strategic Management Education.
Senate Hall Academic Publishing.
El primer paso consiste en segmentar a los clientes, para posteriormente seleccionar el
posicionamiento estratégico más adecuado en función de sus características. Con base
en los resultados obtenidos de la investigación de mercado y los análisis realizados
durante la etapa de diagnóstico, se puede definir el segmento objetivo como:
“Mujeres y hombres de entre 20 y 35 años que viven en la Región Metropolitana con
ingresos medios y medios altos, que disfrutan realizar actividades lúdicas con amigos,
destinando parte de su presupuesto a salir a comer fuera de hogar, frecuentando
cafeterías, bares o restaurantes”
32
Aunque este constituye el segmento principal, es posible subdividirlo en grupos
específicos según ciertos criterios relevantes. Esto permitirá comprender mejor las
preferencias, necesidades y comportamiento de los distintos grupos. A su vez, mediante
la aplicación del Modelo Delta, se podrán adaptar de manera efectiva las ofertas y
acciones para satisfacer sus demandas. Algunos de estos criterios son:
• Intereses en los juegos: Según su preferencia en juegos, estos pueden ser juegos
de estrategia, juegos de cartas, juegos de rol, juegos de fiesta, entre otros.
• Nivel de experiencia: Principiantes, jugadores intermedios y expertos, según su
nivel de experiencia en juegos de mesa.
• Frecuencia de visita: Clientes regulares, ocasionales y nuevos, según la
frecuencia con la que visitan la cafetería.
• Comportamiento de gasto: Grupos de clientes que pueden estar dispuestos a
gastar más en comida y bebida y otros que pueden centrarse en los juegos de
mesa.
Luego de segmentar a los clientes, se analiza cada uno de los posicionamientos del
Modelo Delta para determinar aquel que mejor pueda adaptarse al Board Game Café.
Mejor producto.
El mejor producto se basa en atraer, satisfacer y retener al cliente a través de las
características ofrecidas por el producto, sustentándose en las dos formas tradicionales
de competencia o estrategias genéricas: liderazgo en costos y diferenciación.
Liderazgo en costos: Posicionarse en el bajo costo es una estrategia valida, pero no la
más adecuada para la cafetería. El liderazgo en costos implica esforzarse por ser el
proveedor más económico para el segmento objetivo, es decir, ofrecer productos y
servicios a precios más bajos que la competencia, lo que permite atraer clientes sensibles
al precio y generar un mayor volumen de ventas.
En el contexto del Board Game Café, la presión por mantener precios bajos podría afectar
la calidad y variedad de juegos, impactando negativamente en la satisfacción de los
clientes. Por otro lado, para que una estrategia de liderazgo de costos sea exitosa,
requiere un alto volumen de ventas para distribuir los costos fijos y obtener economías
de escala, lo que es poco viable en una cafetería nueva en el mercado, donde los clientes
van a vivir una experiencia de entretenimiento y no solo por el servicio de cafetería.
Diferenciación: Si bien la estrategia de diferenciación puede ser una opción atractiva
para un Board Game Café, requiere que las características distintivas de la cafetería sean
difíciles de imitar por la competencia y que sigan siendo relevantes. En el largo plazo, y
por si solas, estas características distintivas son difíciles de sostener, dado que una vez
se hacen conocidas, permiten una rápida imitación que neutraliza la ventaja competitiva
buscada.
33
Solución integral al cliente.
Este pilar implica proporcionar una oferta que abarque todos los aspectos relevantes para
el cliente, lo que va más allá de simplemente ofrecer un producto o servicio único, sino
que, además, tratar de comprender profundamente sus necesidades y generar una
solución completa que cubra todos los aspectos relevantes de sus problemas o deseos.
Hay tres caminos para alcanzar la solución integral al cliente: redefiniendo la experiencia
del cliente, la integración con el cliente y la amplitud horizontal.
Redefinición de la experiencia del cliente: La redefinición de la experiencia del cliente
involucra el repensar y mejorar cada interacción que un cliente tiene con el negocio para
crear un aspecto positivo y memorable en su percepción. El objetivo es acompañar al
cliente en cada paso del ciclo de vida del servicio para comprender como lo usan, cuan
a menudo lo hacen, y que problema les resuelve el uso del servicio; logrando crear una
relación con el cliente. Este posicionamiento estratégico se considera el más adecuado
para el Board Game Café, ya que proporciona un enfoque estratégico solido para un
concepto de cafetería que no solo busca ofrecer juegos, sino que crear un entorno donde
los clientes se sientan emocionados, conectados y satisfechos.
Integración con el cliente: La integración con el cliente es otra alternativa con el objetivo
de brindar una solución integral. Esta se fundamenta en utilizar habilidades para ejecutar
algunas actividades que los clientes previamente han usado para sí mismos. En otras
palabras, se trata de buscar una forma efectiva de sustituir o potenciar actividades que
están siendo realizadas por el cliente.
Amplitud horizontal: Una tercera alternativa para alcanzar la solución integral al cliente
es la amplitud horizontal, la cual consiste en ofrecer un completo set productos o servicios
que el cliente quiere. La idea es que el cliente pueda encontrar la mayor cantidad de
productos en el negocio y de esta forma no tener que recurrir a otros establecimientos.
Este posicionamiento podría aplicarse muy bien en supermercados o tiendas de
conveniencia, pero no así en una cafetería con juegos de mesa que busca satisfacer
necesidades más específicas.
Consolidación del sistema.
El tercer pilar es la consolidación del sistema, aquí la organización busca alcanzar un
nivel dominante del mercado logrando un liderazgo indiscutible, convirtiéndose en la
única fuente de soluciones para las necesidades de los clientes. Lo que se puede lograr
a través de:
Acceso restringido: Por medio de canales exclusivos, generando barreras de entrada
para que otros competidores tengan dificultad para acceder al cliente.
Intercambio dominante: Con esta estrategia se busca crear una interfaz entre
compradores y vendedores que es muy difícil de desplazar una vez que alcanza el punto
crítico.
Estándares de propiedad registrada: Capturando una red extensa de
complementadores para fortalecer la oferta de producto.
34
Alcanzar la consolidación del sistema es el posicionamiento estratégico más difícil de
conseguir y no todas las organizaciones tienen las capacidades o habilidades para
lograrlo. Se necesita considerar no solo productos y clientes, sino que también a la red
completa como escenario comercial relevante y buscar vínculos estrechos con los
complementadores que serán de gran relevancia para el desarrollo de la estrategia. La
consolidación del sistema, y cualquiera de las tres estrategias que conducen a ella,
requieren de un nivel de madurez mayor en las compañías, por lo que no es adecuado
para nuevos negocios.
Luego de analizar las ocho alternativas de posicionamiento estratégico que proporciona
el Modelo Delta, se determina que la mejor opción para el Board Game Café es la
redefinición de la experiencia del cliente, en la cual se consideraran los siguientes
puntos clave para su implementación efectiva:
• La personalización y adaptación, es decir, personalizar las interacciones según las
necesidades y preferencias individuales, lo que en el Board Game Café se reflejará
a través de:
- La selección de juegos de mesa, ofreciendo una amplia gama para diferentes
preferencias y niveles de habilidad, alineados con los segmentos previamente
definidos. Algunos clientes podrían estar interesados en juegos estratégicos de
mayor dificultad, mientras que otros pueden preferir juegos más ligeros y
rápidos.
- La generación de recomendaciones, con personal capacitado para sugerir
alternativas de juegos personalizadas a los clientes, indagando sobre sus
intereses y experiencia previa, y proponiendo opciones que se ajusten a sus
preferencias.
- Realizar eventos temáticos que se adapten a los intereses de los diferentes
grupos de jugadores. Por ejemplo, noches especificas dedicadas a los juegos
de estrategia, juegos de rol, juegos de cartas, entre otros.
- El punto anterior se complementa con experiencias especiales, como eventos
de lanzamiento de nuevos juegos, torneos o sesiones de juegos con
diseñadores locales. Experiencias que pueden atraer a diferentes segmentos
de jugadores y contribuyen a mantener el vínculo con aquellos clientes más
habituales.
- La implementación de un programa de lealtad que recompense a los clientes
por su continuo compromiso, las que se basaran en la frecuencia de visita y
beneficios como la flexibilidad de reserva, que permitirá a los clientes reservar
mesas y juegos específicos con anticipación.
- Generar retroalimentación y la mejora continua, solicitando a los clientes que
proporcionen comentarios sobre su experiencia y utilizar esta información para
ajustar las ofertas y servicios para satisfacer mejor sus necesidades.
• Considerar cada punto de contacto como importante para crear una experiencia
positiva, entre los que se destacan:
- La facilidad de reserva y el proceso de llegada al café como puntos de contacto
iniciales. Un proceso que se debe dar sin complicaciones y una bienvenida
cálida para establecer un tono positivo desde el comienzo.
35
- La interacción del personal es crucial, el cual debe proveer un servicio amable
y atento para hacer que los clientes se sientan valorados.
- La asistencia en la selección de juegos es importante, especialmente para
nuevos jugadores, para lo cual se establecerá un protocolo con una serie de
pasos a seguir para generar recomendaciones basadas en los intereses y
experiencia de los clientes, incluyendo explicaciones de reglas claras y
amigables para generar una experiencia más agradable.
- El ambiente y la comodidad del café, con elementos como la iluminación, la
comodidad de las sillas y mesas, y los otros aspectos físicos del entorno que
puedan afectar la sensación general.
- La experiencia gastronomía también es importante, con un menú variado y de
calidad, junto a un servicio rápido y eficiente, buscando agregar valor a la visita
de cada cliente.
- El correcto manejo de las interrupciones, como problemas que puedan surgir
con los juegos o el servicio, y que pueden influir en la percepción de los
clientes. Se tendrá un plan para proporcionar soluciones rápidas y eficaces
ante este tipo de circunstancias.
- La despedida es otro punto de contacto crucial, con agradecimientos, invitación
a regresar que generen una impresión positiva duradera.
- Los puntos de contacto en línea, como la página web, las redes sociales, correo
electrónico también influyen en a la experiencia del cliente, por lo que deben
permanecer actualizadas, ser amigables y con respuestas rápidas.
• Crear una experiencia global coherente y enriquecedora para los clientes, que va
más allá de simplemente ofrecer juegos de mesa, incluyendo factores como:
- Proporcionar un ambiente acogedor y temáticamente coherente. Adecuando
elementos como el diseño de los espacios, la iluminación y la disposición de
las mesas.
- La oferta de alimentos y bebidas complementan la experiencia de juego, la cual
incluirá menús temáticos y snacks especiales relacionados con juegos
populares.
- Fomentar que los clientes interactúen entre sí, con áreas de juego en grupo y
eventos de networking, potenciando el sentido de comunidad y la socialización.
• La retroalimentación y la mejora continua es esencial para mantener y mejorar la
calidad de la experiencia que se les brindará a los clientes, para lo que se
consideran:
- Encuestas y comentarios con métodos accesibles para que los clientes
compartan sus opiniones y experiencias. Encuestas post visita y secciones de
comentarios en línea como herramientas para recoger estos insights.
- El personal estará preparado para escuchar, identificar y registrar las
necesidades, preferencias expresadas por los clientes durante su visita, para
trabajarlas como áreas de oportunidad.
- La información recopilada se analizará para identificar tendencias, áreas de
mejora y oportunidades de innovación. Este análisis permitirá ajustar y
perfeccionar continuamente el servicio y las ofertas.
36
- Con base a la retroalimentación y los análisis se introducen mejoras y ajustes,
asegurando que los cambios beneficien directamente la experiencia del cliente.
- Las mejoras implementadas se comunicarán a los clientes como respuesta a
sus comentarios, fortaleciendo así la relación y demostrando compromiso con
la excelencia y satisfacción al cliente.
- Luego de implementadas las mejoras, se evaluará el impacto en la satisfacción
del cliente y la operación general de la cafetería, realizando ajustes en el caso
de ser necesario.
- Se incentivará además una cultura organizacional centrada en la mejora
continua, donde cada miembro del equipo esté comprometido, contribuyendo
proactivamente a elevar la calidad de la experiencia brindada.
Los puntos clave mencionados anteriormente juegan un papel crucial en la construcción
de relaciones duraderas con los clientes y abordar las debilidades identificadas en la
oferta actual de cafeterías temáticas. Como se destacó en el análisis y diagnóstico, uno
de los desafíos es combatir la perdida de atractivo después de la primera visita y mitigar
su impacto en la retención de clientes frecuentes. El objetivo es que el Board Game Café
trascienda de la novedad inicial y se establezca como un destino recurrente para quienes
lo visitan.
Para alcanzar esta meta, se utilizarán diversas estrategias, entre las que se incluye la
implementación de un programa de lealtad atractivo, diseñado para recompensar a los
clientes por sus visitas y participación en eventos. Además, al profundizar en el
conocimiento de las preferencias de los clientes, se pueden ofrecer experiencias
personalizadas que potencien la satisfacción y fomenten el deseo de regresar. Es
importante considerar también, el mantener una comunicación constante y significativa
con los clientes a través de redes sociales y correos electrónicos, manteniéndolos
informados sobre novedades, eventos especiales y promociones exclusivas.
La implementación y ejecución, y tal como plantea el Modelo Delta, deben estar alineadas
con los tres procesos adaptativos (Ilustración 11), que el caso de la solución integral al
cliente se resume en:
Efectividad operacional: Buscar los mejores beneficios para los clientes, mejorando la
economía de los clientes y la integración horizontal.
Focalización en el cliente: Identificar y explotar las oportunidades sumando valor
agregado por entregar soluciones. Incrementar el valor del cliente y encontrar alianzas
de manera de fidelizar al cliente. Seleccionar mercados verticales.
Innovación: Identificar y explotar alianzas. Expandir la oferta en la cadena de valor del
cliente para mejorar las economías del cliente. Aumentar las barreras de salida a través
del aprendizaje y la personalización.
37
Ilustración 11: El proceso adaptativo, vinculando la estrategia con la ejecución.
Fuente: El Modelo Delta – Un Nuevo Marco de Estrategia, Journal of Strategic Management Education.
Senate Hall Academic Publishing.
Finalmente se plantean métricas que contribuyan al desarrollo de la estrategia antes
señalada.
1. Índice de satisfacción del cliente: Medir el nivel de satisfacción general de los
clientes y su experiencia en la cafetería a través de encuestas rápidas después de
la visita.
2. Net Promoter Score (NPS): Evaluar la probabilidad de que los clientes
recomienden la cafetería a otros. Preguntando a los clientes cuan probable es que
recomienden la cafetería en escala del 0 al 10.
3. Frecuencia de visita: Medir con qué frecuencia los clientes regresan a la
cafetería.
4. Tiempo de permanencia: Registrar los tiempos promedio que los clientes pasan
en la cafetería.
5. Participación en eventos especiales: Monitorear la asistencia y participación en
eventos temáticos, torneos u otras actividades especiales.
6. Comentarios y sugerencias: Cuantificar la cantidad y calidad de comentarios y
sugerencias recibidos por los clientes. Lo que puede indicar su nivel de
compromiso y deseo de mejorar la experiencia.
7. Tasa de conversión de recomendaciones: Generar un programa de referidos,
midiendo cuantos clientes nuevos llegan a través de las recomendaciones de
otros.
38
Recompensas
1. Descuentos y ofertas especiales: Ofrecer descuentos o promociones exclusivas a
clientes frecuentes o que han dejado comentarios positivos.
2. Programa de Lealtad: Desarrollar un programa de puntos para premiar a los
clientes por cantidad de visitas.
3. Eventos exclusivos para miembros: Organizar eventos privados o adelantos de
nuevos juegos exclusivamente para clientes leales o miembros del programa de
lealtad.
4. Regalos personalizados: Regalos como accesorios de juegos a clientes que sean
especialmente activos o comprometidos.
5. Reconocimiento en redes sociales.
6. Reversa de mesa flexible, que permite adaptar y ajustar el horario de reserva con
mayor flexibilidad a una reserva regular.
10. Desarrollo funcional
10.1 Plan de marketing
El plan de marketing contempla dos grandes grupos de decisiones. Decisiones
estratégicas que incluyen la segmentación del mercado potencial, la selección del
segmento objetivo y la declaración del posicionamiento. Y, por otro lado, las decisiones
tácticas, que, en el caso particular de este plan de negocios, se utilizan las 7P: producto,
precio, plaza (canal de ventas), promoción, personas, procesos y pruebas.
10.1.1 Segmentación del mercado potencial
La investigación de mercado detallada en el apartado 8.3.1 brindó insights sobre las
preferencias, sentando las bases para la segmentación basada en los beneficios
deseados y la disposición al pago. Además, permitió categorizar a los encuestados
utilizando diversos criterios de segmentación, como variables demográficas,
socioeconómicas, psicográficas y conductuales. El segmento de interés responde a las
siguientes variables:
Demográficas. Género: Mujeres y hombres, con un interés levemente mayor del género
femenino. Edad: Adultos jóvenes principalmente entre los 20 y 35 años.
Socioeconómicas. Niveles de ingresos medios y medios altos.
Psicográficas. Estilo de vida: Personas que disfrutan de realizar actividades lúdicas con
amigos y que destinan parte de su presupuesto a salir a comer fuera del hogar.
Conductuales. Tasa de uso: Frecuentan cafeterías, bares o restaurantes una o más
veces durante el mes.
39
10.1.2 Selección del segmento objetivo
El segmento objetivo o target se define como:
“Mujeres y hombres de entre 20 y 35 años que viven en la Región Metropolitana con
ingresos medios y medios altos, que disfrutan realizar actividades lúdicas con amigos,
destinando parte de su presupuesto a salir a comer fuera de hogar, frecuentando
cafeterías, bares o restaurantes”
10.1.3 Identidad de marca y declaración de posicionamiento
El posicionamiento de una marca se construye a partir de dos componentes
fundamentales: la identidad y la imagen de marca. La identidad de marca representa
cómo la empresa desea ser percibida y se manifiesta a través de su declaración de
posicionamiento. Por otro lado, la imagen de marca refleja la percepción real que
consumidores y público en general tienen sobre la marca. Aunque el control sobre la
imagen de marca es limitado, es posible influir a través de estrategias de marketing.
Para el Board Game Café se ha escogido el nombre “Entre Tableros”, el cual refleja la
esencia de la propuesta: una experiencia inmersiva donde el café y los juegos de mesa
se entrelazan. “Entre Tableros” sugiere una aventura dentro del mundo de los juegos de
mesa, ofreciendo un espacio donde la estrategia, el entretenimiento y la convivencia se
unen. El nombre evoca la imagen de amigos y familia reunidos alrededor de un tablero,
compartiendo momentos memorables en un entorno cálido y acogedor. Además, su
facilidad para ser recordado fortalece la comunicación y el posicionamiento de la marca,
haciéndolo atractiva para un amplio grupo de clientes
La declaración de posicionamiento para Entre Tableros es la siguiente:
Para jóvenes adultos, tanto mujeres como hombres, con espíritu lúdico y un interés por
compartir momentos de entretenimiento con amigos fuera del hogar, Entre Tableros es
más que una simple cafetería. Ofrece una combinación única de juegos de mesa
modernos en un ambiente cálido y divertido, donde las personas no solo podrán disfrutar
de una selecta variedad de juegos, sino que también de una experiencia gastronómica
de calidad, creando así recuerdos inolvidables en cada visita.
10.1.4 Objetivos de marketing
Tasa de ocupación
• Alcanzar una tasa de ocupación promedio en la cafetería de un 35% durante el
primer año de operación lo que se traducirá en aproximadamente 144 ventas
diarias.
Reconocimiento de marca
• Lograr que al menos el 10% del segmento objetivo reconozca la marca del Board
Game Café en el primer año.
40
Presencia en redes sociales
• Desarrollar y mantener una presencia activa en al menos dos plataformas de redes
sociales para maximizar la visibilidad, alcanzando al menos 1.000 seguidores en
cada plataforma dentro de los primeros seis meses.
• Incrementar la interacción con la audiencia en un 15% trimestralmente a través de
contenidos interactivos y promociones.
Captación de clientes
• Atraer a un promedio de 100 clientes diarios durante el primer trimestre de
operación.
• Incrementar la afluencia de clientes en un 10% cada trimestre durante el primer
año.
Fidelización de clientes
• Implementar un programa de lealtad que motive a los clientes a regresar, con el
objetivo de que el menos el 20% de los clientes sean recurrentes después de su
primera visita en el primer año. Aumentando la tasa de retención de clientes en un
10% al siguiente año.
Eventos y promociones
• Organizar eventos mensuales, como noches temáticas, lanzamientos de juegos,
torneos u otros, para mantener el interés y el compromiso de la comunidad. Lograr
una participación de al menos el 70% de la capacidad de la cafetería en cada
evento.
Experiencia del cliente
• Mantener una puntuación promedio de satisfacción del cliente de 4.5/5 en
plataformas de reseñas en línea o sobre el 85% en escalas de medición
porcentuales.
• Resolver al menos el 90% de las quejas o problemas de los clientes de manera
satisfactoria dentro de las 24 horas.
Ventas de productos adicionales
• Incrementar la venta de juegos de mesa y accesorios en un 10% trimestralmente.
• Ofrecer promociones mensuales en productos seleccionados para impulsar las
ventas.
10.1.5 Propuesta de valor
Entre Tableros ofrece mucho más que una simple experiencia en una cafetería. Los
visitantes pueden disfrutar de una amplia variedad de juegos de mesa modernos,
deleitarse con deliciosos platos y bebidas, y relajarse en un ambiente diseñado para la
socialización y diversión. En Entre Tableros, cada visita se transforma en una aventura
lúdica, creando recuerdos únicos con amigos y seres queridos.
41
10.1.6 Marketing Mix
El Producto (o servicio) es la combinación única de juegos de mesa, alimentos y
bebidas sobre la cual genera la cafetería. Esta se puede descomponer en los 3 niveles
de producto como se muestra en la Ilustración 12.
Ilustración 12: Niveles del producto o servicio para el Board Game Café.
Fuente: Elaboración propia para el Board Game Café.
Producto básico: Ofrecer un espacio donde los clientes puedan jugar juegos de mesa y
consumir alimentos y bebidas en un ambiente relajado, respondiendo a las necesidades
de entretenimiento y socialización.
Producto real: Incluye las distintas características tangibles, entre las que destaca: una
amplia y actualizada colección de juegos de mesa, que abarca desde clásicos hasta las
novedades más recientes (las ludotecas); alimentos y bebidas de calidad, con opciones
para diversos gustos; decoración temática de la cafetería que evoca el universo de los
juegos de mesa y crea un ambiente propicio para jugar; personal capacitado para
asesorar en la elección de los juegos y explicar reglas; tienda de juegos de mesa, donde
los clientes pueden comprar juegos para llevar a casa.
Producto aumentado: Incluye los servicios adicionales, como lo son: eventos especiales
(noches temáticas, torneos, lanzamientos); programa de lealtad con recompensas para
clientes frecuentes; reservas online para facilitar la planificación de las visitas;
asociaciones con distribuidoras para organizar lanzamientos exclusivos o promociones
especiales.
42
Acciones tácticas:
• Rotación periódica de juegos para mantenerlos actualizados.
• Menú variado que incluya opciones para diferentes preferencias.
• Capacitación constante al personal para que puedan asesorar sobre los juegos.
La estrategia de Precio busca mantenerlos competitivos basados en el valor. La
investigación de mercado, la definición del segmento objetivo y el análisis de la
competencia realizado, permiten conocer de forma inicial la disposición a pagar de los
clientes potenciales que visitaran la cafetería.
Para el servicio de cafetería, que incluye alimentos y bebidas, el precio será el de
mercado. Utilizando la información obtenida de la investigación de mercado y en análisis
de precios de la competencia se podría esperar un consumo promedio de entre $5.000 y
$10.000 por persona.
La utilización de la ludoteca tendrá un costo estándar de $2.000 por persona, para un
periodo de hasta 2 horas. Este precio será aplicable de lunes a viernes, desde las 16:00
horas y hasta la hora de cierre, y durante los fines de semana a partir de las 14:00 horas.
Para horarios fuera de este rango, no se implementará la tarifa de acceso a la ludoteca,
con el objetivo de fomentar la afluencia de clientes durante los periodos de menor
concurrencia. Asimismo, durante el primer año de funcionamiento, no se realizará este
cobro, utilizándolo como estrategia promocional para captar nuevos visitantes o aplicando
el descuento a consumos en la cafetería que superen los $7.500 por persona.
Por otro lado, la tienda tendrá a disposición juegos de mesa y accesorios a precios de
mercado según los precios sugeridos de los distribuidores. Esto permitirá generar
ingresos adicionales para la cafetería, aunque no constituirá el foco principal del negocio.
Acciones tácticas:
• Promociones de lanzamiento durante las primeras semanas o meses para atraer
a más clientes.
• Ofrecer descuentos promocionales en días de menor afluencia.
• Programas de lealtad que incentive a los clientes a volver. Implementación de un
sistema de puntos que se traduce en descuentos, uso gratuito de la ludoteca o
descuentos en la tienda de juegos.
• Combos con oferta en paquetes de productos la cafetería y el acceso a la ludoteca.
• Precios diferenciados en horarios de baja afluencia.
• Ofertas de temporada (Navidad, Dia del Niño, Cyberday, etc).
La Plaza (o canal de ventas) se desarrollará en una ubicación estratégica con buena
accesibilidad. Como se mencionó en la sección 8.4 de Análisis de competidores, el Board
Game Café debe ubicarse en una zona de buena afluencia a una distancia no mayor a
500 metros de una estación de metro, lo que permitirá asegurar tráfico y conectividad con
gran parte de la ciudad. Por otro lado, se debe considerar también la conexión con el
target; es decir, que el sector sea de interés para el segmento objetivo, ya sea por lugares
43
cercanos que frecuenta o por beneficios valorables de la ubicación. Considerando estos
elementos y con el apoyo de una herramienta proporcionada por Ciudad Caminable
18
;
que evalúa en tiempo real un área que es accesible, utilizando infraestructura para
peatones, tránsito y ciclismo, además de indicadores como la calidad de vida, el número
de locales de alimentos, centros comerciales y recreativos; se ha determinado como lugar
ideal para implementar la cafetería la comuna de Providencia, entre la zona de Manuel
Montt y Antonio Varas, que, como muestra tanto la Ilustración 13 como la Ilustración 14,
tienen fácil accesibilidad y varios puntos de interés cercanos para el segmento objetivo,
todo esto a distancias caminables de no más de 15 minutos de estaciones de metro
concurridas como lo son el metro Manuel Montt por el norte o el Metro Inés de Suarez
por el sur.
Ilustración 13: Zona accesible por peatones a 15 minutos caminado desde el metro Manuel Montt. Se
destacan en círculos celestes con números blancos la cantidad de puntos de interés en la zona para
adultos jóvenes.
Fuente: Ciudad Caminable. http://ciudadcaminable.com/
18
Ciudad Caminable. http://ciudadcaminable.com/
44
Ilustración 14: Zona accesible por peatones a 15 minutos caminado desde el metro Inés de Suarez. Se
destacan en círculos celestes con números blancos la cantidad de puntos de interés en la zona para
adultos jóvenes.
Fuente: Ciudad Caminable. http://ciudadcaminable.com/
Por otro lado, también se consideró en la elección de la ubicación más adecuada la
cantidad de establecimientos educacionales en la zona, principalmente de educación
superior, que actúan como importantes puntos de afluencia y concentración de parte del
segmento objetivo, por lo que ubicarse cercano a estos establecimientos facilita el flujo
de clientes hacia la cafetería. La Ilustración 15 destaca la cantidad de establecimientos
educacionales en círculos celestes y en azul los que corresponden a establecimientos de
educación superior en la zona.
Ilustración 15: Establecimientos de educación en la comuna de Providencia entre las calles Manuel
Montt (poniente), Antonio Varias (oriente), Avenida Providencia (norte) y Pocuro (sur).
Fuente: Información de Infraestructura de Datos Geoespaciales del Ministerio de Bienes Nacionales de
Chile procesada a través del software ArcGIS.
45
Acciones tácticas:
• Asegurar buena señalización y visibilidad
• Buscar alternativas de descuentos cruzados con negocios cercanos.
• Recogida en tienda para juegos vendidos en línea.
La Promoción debe generar la comunicación y publicidad de la cafetería, permitiendo
que el segmento objetivo conozca, pruebe y prefiera el servicio.
Acciones tácticas:
• Campañas en redes sociales, dado que es el principal canal de comunicación de
los clientes potenciales, se hace necesario establecer una fuerte presencia en
plataformas populares como lo es Instagram o TikTok, las cuales son más
cercanas al segmento objetivo
19
.
• Eventos temáticos regulares, noches de juegos, torneos, eventos para parejas o
familias, y presentación de nuevos juegos. Para este tipo de eventos especiales
se ambientará la cafetería según la temática, así como también el uniforme del
equipo, pudiendo incluir personificaciones o disfraces para generar una
experiencia más atractiva.
• Email marketing con envío de newsletters mensuales con novedades, eventos y
promociones exclusivas.
• Publicidad pagada, con campañas publicitarias en redes sociales y Google Ads,
dirigidas específicamente al segmento objetivo.
• Testimonios y reseñas en redes sociales, página web, Google Maps, entre otros
para generar confianza en clientes potenciales.
Las Personas son todos los individuos involucrados en el servicio, considerando tanto la
compra y venta, así como también la entrega y el consumo. Es especialmente relevante
en empresas de servicios, donde el componente humano genera un impacto directo en
la percepción de los clientes.
Acciones tácticas:
• Programas de formación y desarrollo para empleados.
• Programas de lealtad que recompense a los clientes frecuentes.
• Encuestas y retroalimentación para comprender mejor las necesidades y deseos
de los clientes,
• Eventos de comunidad para diferentes grupos objetivos.
• Propiciar un ambiente inclusivo independiente la edad o nivel de experiencia en
los juegos
19
¿Cuáles son las redes sociales favoritas de los usuarios en 2023? https://ilifebelt.com/cuales-son-las-redes-
sociales-favoritas-de-los-usuarios-en-2023/2023/08/ . Fuente GWI.
46
Los Procesos describen la forma en que entrega el servicio y garantizan que la
experiencia sea fluida y consistente.
Acciones tácticas:
• Proceso eficiente de atención al cliente, desde la llegada, elección del juego,
pedido de alimentos/ bebidas y en general en cada punto de contacto que se
genere.
• Sistema de reservas eficientes a través de la plataforma web o vía WhatsApp que
funcionen coordinadamente, sean amigables y de fácil uso, con respuestas
rápidas y que puedan ser utilizadas desde múltiples dispositivos. El sistema de
reservas debe mejorar tanto la experiencia de los clientes como simplificar las
operaciones del negocio, contribuyendo a gestionar de mejor manera la demanda
y los recursos.
• Logística de la ludoteca, con la definición clara de cómo los clientes solicitarán y
devolverán los juegos. Además, de un proceso regular para revisar y mantener los
juegos en buen estado.
• Proceso adecuado de compra en la tienda, incluyendo de ser necesario tener
juegos demos disponibles y sistemas de pago rápidos y eficientes.
• Asegurar la correcta atención al cliente, incorporando mecanismos para recoger
opiniones, comentarios y manejo de quejas.
• Mantención de la página web, asegurando que el proceso de navegación,
reservas, compras y cualquier interacción sea intuitivo y amigable.
Las Pruebas, también llamadas evidencia física (o entorno) son los elementos tangibles
que los clientes encuentran cuando interactúan con el negocio.
Acciones tácticas:
• Diseño interior acogedor, espacios temáticos relacionados con los juegos de
mesa, que generen curiosidad e intención de permanecer en el lugar.
• Buena iluminación, disposición espacial adecuada, asientos y mesas cómodas. Se
utilizan mesas amplias, del tamaño de dos mesas tradicionales de cafetería (75x75
cm), incluso cuando en la mesa solo hay dos clientes, ya que los tableros requieren
de un espacio adicional.
• Menús y catálogos atractivos con reflejo de la marca y concepto de la cafetería.
Publicidad en el local.
• Merchandising relacionado, como tazas o vasos con el logo de la cafetería.
• Organización de la ludoteca que permita explorar y elegir fácilmente.
• Diseño y facilidad de usar de las plataformas digitales.
• Packaging de la tienda alineado con la marca y temática de la cafetería.
47
10.2 Plan de operaciones
El plan de operaciones detalla como el Board Game Café ejecutará sus actividades
diarias para garantizar la entrega del servicio de acuerdo con las características descritas.
Para estructurar, analizar y potenciar el valor entregado al cliente, se ha adoptado el
modelo de Cadena de Valor de Michael Porter. Este modelo divide las operaciones de
una empresa en actividades primarias y de apoyo.
10.2.1 Actividades primarias
Logística interna:
• Gestión de inventarios: juegos de mesa, alimentos, bebidas y productos de la
tienda.
• Recepción y almacenamiento de productos con los respectivos protocolos para
recibir las mercaderías, revisión de calidad y almacenamiento adecuado.
Los juegos se adquirirán principalmente de los distribuidores establecidos en el país que
representan gran parte de la oferta de juegos de mesa disponibles, incluyendo los títulos
más populares. También se incluirán editoriales nacionales que proporcionan en su oferta
títulos interesantes de creadores y diseñadores locales. Una vez adquiridos, los juegos
se almacenan en estanterías especificas dentro de la cafetería (ludotecas), clasificados
según tipo, dificultad y número de jugadores. Se dividen también los espacios para los
juegos nuevos y los más populares. Además, para garantizar la durabilidad, se realiza
mantenimiento regular, como la plastificación de cartas o el reemplazo de piezas
perdidas.
Para los alimentos y bebidas, se buscará relacionarse con proveedores locales para
obtener ingredientes frescos y de calidad, realizando evaluaciones para asegurar que
cumplan con los estándares de la cafetería. Por otro lado, para maximizar la frescura y
minimizar los desperdicios, se adoptará un sistema de inventario Justo a Tiempo (JIT),
es decir; se ordenarán ingredientes con base a la demanda proyectada, reduciendo
almacenamiento excesivo y garantizando productos frescos. El almacenamiento debe ser
diferenciado, según las necesidades específicas de cada ingrediente, separando, por
ejemplo, alimentos perecederos que se mantienen refrigerados de granos de café y otros
ingredientes secos que se almacenan en lugares frescos para conservar su calidad.
Operaciones:
El Board Game Café tendrá el siguiente horario de funcionamiento:
Lunes a jueves – De 10:00 a 21:00 horas.
Viernes – De 10:00 a 22:00 horas.
Sábado – De 11:00 a 22:00 horas.
Domingo – De 12:00 a 20:00 horas.
Con un total de 75 horas semanales.
48
Las operaciones contemplan actividades como:
• Preparación de alimentos y bebidas, lo que incluye todos los procedimientos de
cocina y bar.
• Mantenimiento y rotación de juegos, garantizando que los juegos estén disponibles
completos y en buen estado.
• Organización y diseño del espacio, facilitando el flujo de clientes y uso óptimo del
local.
El servicio diario incluye actividades como la puesta en marcha, la revisión de inventarios
y la preparación de alimentos y bebidas, garantizando que todo esté listo para la hora de
apertura.
Dentro del procesos involucrados para servir los alimentos y bebidas se encuentran la
toma de pedidos, la preparación, el servicio al cliente y el cierre de la comanda.
Por otro lado, se debe gestionar el préstamo juegos, para esto se sigue un proceso que
considera la selección de juegos por parte de cliente o recomendación del personal; el
registro del juego seleccionado, que permite llevar un control del tiempo y el estado del
juego; la devolución y revisión; y el mantenimiento de los juegos.
Logística externa:
• Distribución de productos vendidos por la tienda. Actividad externalizada a
empresas reparto o fulfillment, especializados en esta actividad.
• Sistema que permita gestionar devoluciones o cambios para productos
defectuosos o insatisfactorios.
Marketing y ventas:
• Estudios regulares sobre las preferencias, hábitos y necesidades de los clientes
potenciales y existentes.
• Analizar la competencia y las tendencias del mercado para identificar nuevas
oportunidades y amenazas.
• Desarrollar y mantener una imagen de marca fuerte y coherente.
• Asegurarse que todos los puntos de contacto con el cliente reflejen la identidad y
valores de marca.
• Desarrollo de campañas publicitarias y medición el retorno de la inversión (ROI)
de cada campaña para optimizar futuras inversiones publicitarias.
• Implementar estrategias de precios y promociones para atraer nuevos clientes y
fidelizar a los existentes. Organización de eventos temáticos.
• Desarrollar y gestionar los diversos canales de venta, incluyendo la venta en el
local y online.
Tanto marketing como ventas buscaran incrementar la visibilidad del Board Game Café,
atraer y retener clientes, y maximizar los ingresos a través de estrategias bien
planificadas y ejecutadas.
49
Servicio:
• Protocolos de atención al cliente, capacitación al personal.
• Encuestas de satisfacción, programas de lealtad, gestión de reclamos.
Para facilitar la experiencia y la comprensión de los juegos, durante el horario de
operación, siempre habrá disponible al menos un experto en juegos para asistir a los
clientes, resolver dudas y explicar las reglas de los juegos más comunes. Por otro lado,
para juegos más complejos se proporcionará accesos a tutoriales en video a través de
códigos QR etiquetados en las cajas de los juegos.
Se considerará una retroalimentación activa, invitando a los clientes después de cada
visita a completar una breve encuesta de manera digital, donde puedan compartir sus
experiencias, opiniones sobre los juegos y sugerencias.
Además, se implementará un programa de lealtad donde los clientes acumulan puntos
por cada visita, consumo y arriendo de juegos
10.2.1 Actividades de apoyo
Infraestructura:
• La selección de la ubicación se ha llevado a cabo teniendo en cuenta factores
clave como la visibilidad, la accesibilidad y el flujo potencial de clientes. En la
localización escogida, se adecuará y ambientará el espacio para cumplir con los
requisitos específicos del Board Game Café. Para operar eficientemente y lograr
los objetivos planteados, se ha previsto un área total de 150 metros cuadrados,
con una capacidad para acoger hasta 50 personas, la cual cuenta con espacios
separados para la tienda, la cafetería, el sector de bar y cocina como puede
apreciarse en la Ilustración 16.
• Se implementará un sistema de puntos de venta (POS) complementado con
software de apoyo, así como un servicio de reservas en línea y disponibilidad de
conectividad Wifi, todo ello con el fin de optimizar la experiencia y el servicio
ofrecido a los clientes.
50
Ilustración 16: Layout del Board Game Café.
Fuente: Diseñado por Arquitecta Fernanda Álvarez Muñoz para este proyecto de Board Game Café.
Gestión de Recursos Humanos:
• Reclutamiento: selección del personal cualificado y alienado con la cultura de la
cafetería.
• Capacitación: formación continua, especialmente en atención al cliente y
conocimiento de los juegos.
• Retención: programas de beneficios y desarrollo para el personal.
Desarrollo de tecnología:
• Implementación de un sistema de punto de venta eficiente que facilite las
transacciones y la gestión de inventario.
• Integración del sistema POS con otras plataformas de tecnología utilizadas en la
cafetería.
• Adoptar un sistema de reservas en línea que permita al cliente reservar mesas y
juegos con facilidad, asegurando que este sincronizado con la disponibilidad real
del local.
• Evaluar la implementación de un CRM para gestionar la información de los
clientes, sus preferencias y su historial con la cafetería.
• Desarrollo del sitio web, el cual debe ser atractivo y funcional.
Abastecimiento:
• Relación con proveedores: negociación de precios, términos y condiciones.
• Selección de producto: elección basada en tendencias de mercado, demanda de
los clientes y sostenibilidad.
51
Ilustración 17: Cadena de Valor de Michael Porter.
Fuente: Porter, M.E. (1985). La Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un Desempeño
Superior. Grupo Editorial Patria.
El plan de operaciones descrito para el Board Game Café estructura cada aspecto crucial
del negocio, desde la gestión de inventarios y la interacción con el cliente hasta el
desarrollo de tecnología y la relación con los proveedores La adopción del modelo de
Cadena de Valor de Michael Porter permite organizar estos elementos y generar una
visión integral, asegurando que tanto las actividades primarias como las de apoyo estén
alineadas con los objetivos estratégicos de la cafetería y contribuyan a la creación de
valor para los clientes.
Este enfoque no solo favorece la propuesta de valor, sino que también sienta las bases
para la operación. La atención al detalle en cada actividad, la adaptabilidad frente a
tendencias del mercado y el complemento con las tecnologías son elementos clave que
buscaran posicionar al Board Game Café, garantizando la experiencia de los clientes y
su lealtad a largo plazo.
10.3 Plan de recursos humanos
10.3.1 Estructura organizacional
Para la correcta operación del Board Game Café y poder alcanzar los objetivos del
negocio se consideran los siguientes roles y funciones para el equipo de trabajo:
Administrador
• Supervisa el funcionamiento general de la cafetería.
• Coordina y dirige al personal.
• Gestiona las finanzas y el presupuesto.
• Toma decisiones estratégicas para mejorar la rentabilidad y la eficiencia.
• Gestiona la relación con los proveedores y otros socios comerciales.
• Maneja problemas o situaciones imprevistas.
52
Jefe de local
• Supervisa las operaciones diarias de la cafetería.
• Gestiona y programa al personal.
• Asegura la calidad del servicio al cliente.
• Supervisa el mantenimiento y la limpieza del local.
• Maneja y resuelve cualquier problema operativo, cubriendo funciones cuando sea
necesario para mantener la operación correcta del local.
Baristas/Meseros
• Preparar y servir café y otras bebidas.
• Tomas y servir pedidos de alimentos.
• Mantener la limpieza de la barra y las mesas.
• Proporciona un servicio al cliente de excelencia.
• Manejar transacciones de caja en el caso de ser necesario.
Cocinero
• Prepara los alimentos según el menú del local.
• Mantener la limpieza y organización de la cocina.
• Gestionar el inventario de ingredientes y realizar pedidos cuando sea necesario.
• Asegurar la calidad de los alimentos.
Ayudante de cocina (Part- Time)
• Asistir al cocinero en la preparación de alimentos.
• Mantener la limpieza de la cocina.
• Realizar tareas de preparación.
• Asegurarse de que los utensilios y equipos de cocina estén limpios y en buen
estado.
Encargado de la tienda y caja
• Gestionar las transacciones de la caja y la cafetería.
• Mantener el inventario de productos de la tienda.
• Asegurar la organización y presentación de los productos.
• Atender consultas y proporcionar información sobre los juegos a los clientes.
Experto en juegos y encargado de la ludoteca (Part-Time)
• Asesorar y asistir a los clientes en la selección y uso de juegos.
• Organizar y mantener la ludoteca.
• Proporcionar explicaciones y clarificaciones sobre reglas de los juegos.
• Organizar eventos temáticos y actividades relacionadas con los juegos durante las
horas de mayor flujo.
53
Ilustración 18: Organigrama para el Board Game Café.
Fuente: Elaboración propia.
10.3.2 Reclutamiento y selección
Para atraer personal al Board Game Café se utilizarán múltiples canales de reclutamiento,
publicando las ofertas de empleo a través de portales de trabajo. Además, se utilizarán
las redes sociales para difundir las vacantes, aprovechando la capacidad de
segmentación para llegar a los candidatos adecuados. Por otro lado, se buscará fomentar
las referencias internas, incentivando al personal actual a recomendar a candidatos de
confianza.
Luego del proceso de reclutamiento, los candidatos preseleccionados serán
entrevistados para evaluar su experiencia, habilidades y adaptación a la cultura de la
cafetería. Los candidatos se evaluarán a través de pruebas practicas adaptadas a su
puesto; por ejemplo, los baristas podrían preparar bebidas mientras que el experto en
juegos podría demostrar su conocimiento explicando los juegos de mesa más populares.
Finalmente, se realizará una última entrevista centrada en la cultura y los valores del
negocio, con el fin de asegurar que el personal contratado este alineado con la visión de
la cafetería.
10.3.3 Formación y capacitación
Todo personal nuevo pasará por un programa de inducción de una semana antes de
incorporarse oficialmente a sus funciones. Durante este periodo, se familiarizarán con la
historia, visión y valores del Board Game Café. Se realizarán tanto sesiones teóricas
como prácticas para garantizar que cada nuevo miembro del equipo entienda sus
responsabilidades y las expectativas del negocio. Los baristas, por ejemplo, recibirán
formación específica sobre técnicas de preparación de café, mientras que el experto en
juegos conocerá el catálogo disponible y técnicas de explicación efectiva.
Para asegurar el desarrollo del personal, y a medida que la cafetería crezca, se ofrecerán
talleres periódicos centrados en áreas clave, como servicio al cliente, tendencias de juego
de mesa y habilidades de cocina. Además, se fomentará la asistencia a eventos y ferias
relacionadas con el sector para mantenerse actualizados. Los miembros del equipo
tendrán la oportunidad de sugerir áreas en las que sientan que necesitan más formación,
asegurando así una capacitación adaptada a las necesidades reales.
54
10.3.4 Evaluación del desempeño
Cada miembro del equipo será sometido a evaluaciones de desempeño semestrales con
el objetivo de identificar áreas de fortaleza y oportunidades de mejora. Estas
evaluaciones serán llevadas a cabo por el Jefe de Local o el Administrador, basados en
criterios predefinidos y comunicados con anterioridad. Los criterios incluirán aspectos
como la calidad del servicio, conocimientos técnicos, proactividad y adaptabilidad a
situaciones cambiantes.
Luego de la evaluación, cada miembro recibirá retroalimentación individual, revisando los
resultados y estableciendo objetivos para el próximo periodo. Aquí se recibirán
inquietudes, se compartirán ideas y sugerencias. Siempre que sea posible, se
proporcionaran recursos y capacitación a quienes lo necesiten, asegurando que todos
cuenten conocimientos y herramientas necesarias para desarrollar sus funciones en la
cafetería.
10.3.5 Desarrollo y promoción interna
A pesar de que la estructura de la cafetería es pequeña, se incentivaran iniciativas que
permitan a los trabajadores adquirir nuevas habilidades y competencias, ofreciendo
talleres o cursos relacionados con sus funciones. Además, se fomentará la rotación de
roles en determinados puestos, permitiendo que los miembros del equipo experimenten
diferentes áreas del negocio y expandan sus habilidades.
Antes de considerar contratación externa para roles de mayor responsabilidad, se
valorará primero el talento interno. Quienes demuestren desempeño destacado,
compromiso con el negocio y una actitud proactiva serán considerados para
oportunidades de ascenso.
10.3.6 Cultura y bienestar
El Board Game Café es una comunidad. Se promoverá una cultura que valore la
colaboración, la inclusión y el respeto mutuo. Se organizarán eventos frecuentes, como
noches temáticas o torneos de juegos, donde el equipo pueda interactuar con los clientes
y entre sí en un ambiente relajado.
Se implementarán prácticas como horarios flexibles y se garantizará que todos los
miembros del equipo tengan los descansos adecuados durante sus turnos. Se ofrecerán
descuentos en bebidas, alimentos y juegos para el personal.
10.3.7 Retribución y beneficios
Las remuneraciones serán competitivas con el mercado laboral y reflejarán las
responsabilidades del puesto. Se considerará como salario mínimo el monto base de
$500.000 regulados por la Ley N°21.218 lo que comienzan a aplicar desde Julio de 2024,
además de todas las leyes sociales correspondientes. El detalle de las remuneraciones
para cada uno de los roles se encuentra en el Anexo C.
Como beneficios adicionales, se considerarán descuentos en productos de la cafetería,
accesos gratuitos a eventos o torneos de juegos organizados por el Board Game Café, y
55
grandes descuentos en juegos de mesa del catálogo de la tienda con cupos limitados
mensuales. Además, se incluye la posibilidad de participar en talleres o cursos
específicos financiados por la cafetería.
10.4 Síntesis del modelo de negocios
El Board Game Café representa una innovadora fusión entre el entretenimiento de los
juegos de mesa y el ambiente acogedor de una cafetería. Dirigido a un público diverso,
desde jóvenes adultos y familias hasta entusiastas de los juegos con distintos niveles de
experiencia, la propuesta va más allá de ofrecer una simple selección de juegos y
alimentos de calidad. El foco está en brindar una experiencia comunitaria distintiva, donde
se redefine la interacción con los clientes. El objetivo es generar algo más que una simple
transacción comercial para crear recuerdos, fortalecer lazos sociales y asegurar que cada
visita a la cafetería sea una experiencia única e irrepetible.
El modelo de negocios abarca desde la atención personalizada en el establecimiento
hasta la comercialización en línea, aspirando a que la cafetería se convierta en un centro
de diversión y encuentro social. Este propósito se respalda por un equipo capacitado y
una cultura organizacional que pone como prioridad el bienestar de todos los miembros
de la comunidad.
A continuación, se presenta la síntesis del modelo de negocios, detallado a través del
Modelo de Canvas:
- Asociaciones clave: Asociaciones con empresas de fulfillment para el manejo y envío
de pedidos en línea, como por ejemplo Wareclouds; y con distribuidoras de juegos
(Asmodee, Devir Chile, entre otros) para realizar eventos y lanzamientos. Además,
establecer alianzas con editoriales de juegos (Fractal, Circoctel, por ejemplo) para
acceder a exclusivas o ediciones limitadas. Se consideran también asociaciones con
instituciones educativas, como colegios y universidades, las que pueden abrir
oportunidades para eventos y promociones estudiantiles, potenciando la visibilidad y el
alcance de la marca. El desarrollar eventos para grupos de estudiantes o cursos y
establecer un programa de descuentos con estas instituciones educativas permite
generar beneficios mutuos, donde los estudiantes pueden acceder a precios más bajos
por los juegos o descuentos en la cafetería, pero al mismo tiempo podría aumentar el
flujo de clientes hacia el Board Game Café y ayudar a hacerlo más conocido dentro de
parte del segmento objetivo.
- Actividades clave: La selección y formación del personal son clave para ofrecer un
servicio de calidad. La gestión eficaz del inventario de juegos y alimentos, junto con las
estrategias de marketing y la organización de eventos especiales son fundamentales.
Además, la venta en línea y la logística de envío representan un componente esencial en
la expansión del negocio.
- Recursos clave: Un catálogo diverso de juegos, personal capacitado, un espacio físico
acogedor, y un equipamiento adecuado de cocina y barra son esenciales. La presencia
en línea a través de una página web funcional amplía el alcance y facilita la interacción
con los clientes.
- Propuesta de valor: Ofrecer un espacio único que combina juegos de mesa con
alimentos y bebidas de calidad. La venta de juegos, tanto en el local como en línea, en
56
un entorno acogedor con personal experto, crea una experiencia diferenciada para los
clientes.
- Relación con clientes: Enfoque en el asesoramiento personalizado en juegos según
nivel de experiencia de los clientes, programas de lealtad atractivos, y la realización de
eventos temáticos y promociones exclusivas, fomentando una conexión más profunda
con los clientes.
- Canales: La venta directa en la cafetería de alimentos, bebidas y juegos se
complementa con la venta en línea de juegos a través de la página web. Se utilizan las
redes sociales para marketing, promociones y para mantener una comunicación
constante con la base de clientes.
- Segmento de mercado: Dentro de los diferentes segmentos se encuentran jóvenes
adultos, familias, entusiastas de los juegos de mesa de diversos niveles, estudiantes,
turistas, grupos de trabajo y una creciente comunidad online, abarcando un espectro
amplio y diverso de clientes.
- Estructura de costos: Abarca costos variables como insumos para la cafetería,
adquisición de juegos, servicios de armado de paquetes, embalajes, comisiones de los
sistemas de punto de venta (POS) y gastos de marketing. Entre los costos fijos se
incluyen el arriendo, los servicios básicos, remuneraciones, mantenimiento y gastos
administrativos. Inicialmente los costos fijos serán mayores a los variables, pero en
mediano plazo, se espera que sean menores, alcanzando el 90% de estos. En relación
con los ingresos los costos fijos representan un 35%, mientras que los variables un 39%
de estos. Mayores detalles se desarrollan en la sección de evaluación y factibilidad
financiera.
- Fuentes de ingreso: Las principales fuentes de ingreso provienen de la venta de
alimentos y bebidas, tarifas por el uso de juegos, la venta de juegos (tanto en el local
como en línea), así como eventos privados y torneos.
57
Ilustración 19: Modelo Canvas para el Board Game Café.
Fuente: Elaboración propia basado en el modelo de negocios.
11. Evaluación y factibilidad financiera
11.1 Inversión requerida
Para la implementación del Board Game Café, se ha calculado una inversión aproximada
de $155.736.601 netos
20
. Esta cifra contempla todos los componentes esenciales para la
operatividad de la cafetería.
Un 34,9% de la inversión total se destina al rediseño y decoración del local arrendado,
buscando adaptar y ambientar los espacios conforme a las necesidades del negocio. Esta
asignación se basa en un costo promedio de 10 UF/m^2, obtenidos de empresas
especializadas en arquitectura y construcción.
Más allá de la adecuación del espacio, la inversión abarca elementos como mobiliario,
equipamiento de cocina y bar; que en conjunto suman el 14,7% del total, así como
también juegos para la ludoteca, inventario inicial, sistemas tecnológicos, juegos para la
venta, permisos de funcionamiento, desarrollo del sitio web y más, desglosados en el
Anexo D.
Por otro lado, se reserva también un 36,1% de la inversión inicial como capital de trabajo;
equivalente a $56.283.099 netos. Este fondo tiene como propósito respaldar las
operaciones de la cafetería durante sus primeros tres meses, asegurando cobertura de
todos los costos ante eventuales escenarios de ingresos menores a los proyectados.
20
Anexo D
58
11.2 Costos y gastos
Los costos y gastos vinculados a la cafetería se proyectan inicialmente sobre un mes
base, el que se espera alcanzar en el sexto mes tras la inauguración. Para este periodo,
se prevé que el Board Game Café opere, en promedio, al 35% de su capacidad durante
sus horas de servicio.
Los costos de ventas engloban los insumos para alimentos y bebidas, los juegos
destinados a la tienda, el servicio de fulfillment para la venta en línea y las comisiones de
los sistemas POS. Estos costos, que fluctúan con los ingresos, se estiman en
$13.273.478
21
netos para el mes base, equivalentes a un 41% de los ingresos
aproximadamente.
Dentro de los gastos de administración y venta (GAV)
22
, resaltan dos componentes
esenciales: el arriendo y las remuneraciones. El primero se basa en un promedio de
costos de arriendo por metro cuadrado en la zona de interés, siendo de 0,8 UF/m^2
23
, lo
que se traduce en un gasto mensual de $4.342.200 netos. Las remuneraciones, por su
parte, se adaptan a la demanda del local, combinando personal full-time con part-time
para abarcar las 75 horas semanales de servicio. Considerando los recientes cambios
legislativos, se establece un sueldo mínimo base de $500.000 y jornadas de hasta 40
horas semanales. En consecuencia, el gasto mensual por remuneraciones asciende a
$8.747.973
24
.
El marketing también ocupa un lugar prominente dentro de los GAV. Incluye estrategias
como publicidad en redes sociales, Google Ads, email marketing, eventos y
merchandising. Para el mes base, este concepto se estima en $930.561 netos, que
representan el 2,9% de los ingresos. Sin embargo, en los primeros meses se duplicará
este monto para garantizar una promoción efectiva.
Finalmente, los GAV abarcan también servicios básicos, mantenimiento, permisos,
gastos administrativos y seguros, que junto a lo anterior suman un total de $15.399.233
netos en el mes base.
11.3 Estimación de ingresos
Se proyectan ingresos totales de $32.135.420
25
netos para el mes base con una
ocupación promedio del 35% de la cafetería. De esta cifra, $25.416.092 (79%)
corresponden a las ventas de la cafetería y $6.719.328 (21%) a las ventas de juegos en
la tienda. Durante el primer año, se ofrecerá el uso de ludoteca de manera gratuita como
estrategia para atraer visitantes al local, y se prevé su monetización a partir del segundo
año.
En este escenario base, estimado con una ocupación del 35%, la cafetería espera
atender a un promedio de 13 clientes por hora. Se prevé que cada cliente gastará, en
21
Anexo E
22
Anexo F
23
Anexo G
24
Anexo H
25
Anexo I
59
promedio $7.500 (IVA incluido), basándose en la estructura de precios de cafeterías
temáticas similares y en datos recabados de la investigación de mercado.
Es importante destacar que, en periodos de gran afluencia, la entrada y salida de clientes
podría experimentar cierta lentitud. En momentos de plena ocupación, la capacidad para
admitir nuevos clientes podría ser limitada. Para gestionar este efecto, se establecerá un
límite de permanencia de 2 horas por cliente.
Respecto a la tienda, se proyecta la venta de 400 juegos mensuales en el escenario base,
tanto presencialmente como en línea. A partir del segundo año, la ludoteca comenzará a
generar ingresos, cobrando una tarifa de $2.000 por cliente. Este servicio se aplicará
únicamente en horarios de alta demanda, establecido de lunes a viernes a partir de las
16:00 horas y durante los fines de semana desde las 14:00 horas. Se anticipa que,
inicialmente, la mitad de los visitantes optarán por este servicio dentro de estos horarios.
Adicionalmente, se calcula el punto de equilibro para la operación de la cafetería.
Excluyendo los ingresos de la venta de juegos y basándose en la estructura de costos
mencionada, se necesitan 91 ventas promedio al día, lo que corresponde a 8,5 clientes
en promedio por hora, para cubrir los costos fijos y variables y evitar así la generación de
perdidas.
11.4 Proyección de flujos financieros
A partir del escenario base descrito en los puntos anteriores se estima el primer año de
operación de la cafetería. Como se mencionó, se espera alcanzar el 35% de ocupación
descrito al sexto mes desde la inauguración y que este se mantenga estable durante el
primer año. Se considera para la proyección tasas de ocupación por mes de:
Tabla 3: Tasa de ocupación estimada para el primer año de operación.
Fuente: Elaboración propia.
Y ventas de juegos mensuales según la siguiente tabla:
Tabla 4: Estimación de venta de juegos durante el primer año de operación.
Fuente: Elaboración propia.
Los ingresos para el primer año de operación se estiman en $340.180.486
26
netos,
considerando tanto las ventas de la cafetería como las de la tienda. Los costos de venta
26
Anexo J
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic
Tasa de ocupación local 20% 25% 25% 30% 30% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic
Venta de juegos (unidades) 200 200 200 320 320 400 400 400 400 400 400 400
60
varían según los ingresos, representando un 40,7% de estos durante el primer año. Por
otro lado, los GAV alcanzan el 55,1% de los ingresos en este mismo periodo,
manteniéndose estables en cada mes, a excepción de marketing, que inicia más fuerte
en los primeros meses de operación. Además, para el cálculo del flujo del primer año se
considera la depreciación
27
de equipos, mobiliario y sistemas tecnológicos. Con lo
anterior se obtiene un flujo de caja de $11.544.205, lo que representa una utilidad neta
de 3,4% sobre los ingresos.
Para el cálculo de los flujos de los años siguientes se tomaron las siguientes
consideraciones:
Tasa de ocupación
Desde el 35% el año 1 hasta el 45% el año 5
Juegos vendidos por la tienda
Aumentan en un 10% por año
Uso pagado de la ludoteca
Año 2 = $2.000, Año 3 y 4 = $2.500, Año 5= $3.000
Servicio de armado de paquetes
Aumenta en un 10% por año + inflación
Marketing y publicidad
Se reduce gradualmente hasta el 2% sobre ingresos el
año 5
Inflación
4% anual en el periodo de 5 años
Todos los demás costos se ajustan según inflación, a excepción de las remuneraciones,
que además del ajuste por inflación, aumentan por el total de personal requerido, ya que
a medida que la tasa de ocupación aumenta, también aumentan los periodos de alta
demanda donde se requiere mayor personal para mantener el nivel de servicio.
Los flujos obtenidos para los cinco primeros años
28
se resumen en la siguiente tabla:
Tabla 5: Flujos de caja estimados para cinco años.
Fuente: Elaboración propia.
Los flujos consideran también la recuperación de capital de trabajo del 100% al quinto
año. El flujo de caja del quinto año sin considerar esta recuperación de capital de trabajo
es de $115.837.414, equivalente a una utilidad neta de 19,3% sobre los ingresos. Por
otro lado, los costos de venta y GAV, que en el primer año representaban un alto
porcentaje de los ingresos, para el quinto año se reducen hasta aproximadamente un
37% de estos cada uno.
11.5 Cálculo de la tasa de descuento e indicadores de rentabilidad
La tasa de descuento se obtiene por medio del modelo de CAPM, incluyendo además el
riesgo de país, una prima por liquidez y una prima por negocio emergente. Financiar este
27
Anexo K
28
Anexo L
61
tipo de proyectos por medio de deuda es poco probable por lo que el cálculo de la tasa
de descuento o WACC se reduce al costo de capital (), equivalente al valor obtenido
del modelo CAPM. Se tiene entonces que:
Donde,
Tabla 6: Calculo de la tasa de descuento por medio del modelo de CAPM.
Fuente: Elaboración propia.
Como se observa en la Tabla 6, la tasa de descuento del proyecto es de 17,5%, con la
cual se calcula el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Packback
descontado o plazo en que se recupera la inversión. El VAN para el Board Game Café
en un periodo de evaluación de 5 años, y con las condiciones descritas en los apartados
anteriores, es de $76.123.877, lo que indica que los flujos futuros esperados del proyecto,
descontados a valor presente, superan la inversión inicial, y da señal de un proyecto
financieramente viable, que puede generar más beneficios que costos en el plazo de
evaluación. Por otro lado, se obtiene una TIR de 31%, superior a la tasa de descuento
del 17,5%, lo que indica que el proyecto tiene un retorno esperado que supera el costo
de financiamiento, complementando al VAN como indicador de un proyecto
financieramente atractivo. El plazo de recuperación por medio de flujos descontados se
daría en el año 5, lo que puede considerarse dentro del corto-mediano plazo.
Tabla 7: Flujos descontados y principales indicadores financieros de evaluación.
Fuente: Elaboración propia.
62
El análisis del proyecto se ha centrado en un periodo especifico de 5 años,
proporcionando una evaluación enfocada en el retorno de la inversión en el corto y
mediano plazo. Este enfoque es fundamental para las decisiones iniciales de
financiamiento y gestión, permitiendo una compresión clara de los beneficios esperados
dentro de este horizonte de tiempo. Aunque no se ha incluido inicialmente, se podría
considerar también el cálculo del valor residual o valor de los flujos de caja más allá del
periodo explicitado. Este valor implicaría el uso de una tasa de crecimiento perpetuo, bajo
la premisa de que los flujos de caja persistirán a largo plazo. Para calcular este valor
residual, es necesario estimar un flujo de caja perpetuo, aplicando la siguiente formula:
Donde C, corresponde al flujo de caja perpetuo, i la tasa de descuento y g la tasa de
crecimiento anual del proyecto en fase de estabilización. Con lo anterior, se obtiene un
valor residual de $824.288.021, el cual, al llevarlo a valor presente, generaría un VAN
total de $444.598.103
29
, por sobre el proporcionado en la Tabla 7.
Alineado con el objetivo del plan de negocios, se ha decidido excluir el valor residual en
el cálculo del VAN, ya que se espera que el Board Game Café sea atractivo en un
horizonte de 5 años. Esta decisión se basa en la incertidumbre con la proyección de flujos
más allá de dicho periodo. Factores como los cambios en la industria del entretenimiento
y ocio, relacionados con la cafetería, así como las tendencias de mercado que pueden
variar en el largo plazo, contribuyen a la incertidumbre. La exclusión del valor residual
tiene el propósito de evitar una sobrevaloración en la evaluación financiera, enfocándose
en una estimación más realista, que resalta la recuperación de inversión inicial y la
generación de beneficios dentro del periodo establecido.
11.6 Análisis de escenarios
Para sensibilizar la evaluación, se analizó el efecto que la variación de los principales
componentes de los flujos de caja tendría sobre el VAN. Estos componentes críticos
incluyen los ingresos, los costos de venta, los gastos de administración y ventas, y la
inversión total. Se establecieron cuatro escenarios potenciales, reflejando variaciones de
-15%, -10%, +10% y +15%, tal como se muestra en la Tabla 8.
29
Anexo M
63
Tabla 8: Sensibilidad del VAN ante variaciones de +-10% y +-15% en componentes clave: ingresos,
costos de venta, GAV e inversión.
Fuente: Elaboración propia.
Los ingresos destacan como el factor más influyente sobre el VAN del proyecto. Un
cambio de un 1% en los ingresos resulta en una modificación del 8,9% en el VAN en un
plazo de cinco años, asumiendo que las demás variables permanecen constantes. Por
su parte, una fluctuación del 1% en los costos de venta provoca un cambio del 5,6% en
el VAN. En el caso de los GAV e inversión, una variación idéntica del 1% genera un
impacto del 6,3% y 1,7% en el VAN, respectivamente.
La rentabilidad y viabilidad financiera del Board Game Café está estrechamente ligada a
las variaciones de los factores antes descritos. De todos estos factores, los ingresos son
críticos, debido a que pequeñas variaciones en los ingresos de la cafetería pueden
generar cambios significativos en el VAN. Esto resalta la importancia de asegurar una
sólida estrategia de captación y retención de clientes, así como también llevar un control
adecuado sobres los precios y promociones. Aunque los otros componentes también
influyen en el VAN, su impacto es menos pronunciado en comparación con los ingresos.
Dada esta sensibilidad, para garantizar el éxito y la sostenibilidad del Board Game Café,
será esencial enfocarse, desde el aspecto financiero, en maximizar ingresos y gestionar
eficientemente los costos y gastos asociados.
Adicionalmente, se destaca que, incluso al enfrentar escenarios adversos como una
reducción del 10% en los ingresos, el proyecto demuestra resistencia financiera. Bajo
este panorama, el VAN todavía se mantiene positivo, llegando a los $8.000.824. Esto
sugiere que el proyecto puede tolerar fluctuaciones de mercado o cambios en el entorno
económico hasta un límite cercano al 11% de la disminución de los ingresos. Mas allá de
esta cifra, nos encontramos con un VAN en terreno negativo.
El objetivo general del plan de negocios busca alcanzar una utilidad neta del 20% en un
plazo de 5 años. Para logarlo se requiere un escenario levemente más optimista de
evaluación y el cual corresponde a ingresos un 2,5% más altos que los estimados en este
plan de negocios, lo cual puede lograrse si la disposición a pagar por los productos de la
cafetería es mayor a lo estimado, se consigue rentabilizar mejor la ludoteca o se logra
64
ser más eficiente en costos que la propuesta descrita. Estas son algunas de las
alternativas que permitirían alcanzar este objetivo.
11.7 Síntesis de la evaluación financiera
La evaluación financiera del Board Game Café proporciona una visión clara del panorama
financiero esperado para este proyecto. Este análisis no es independiente y está ligado
a la estrategia del negocio, destacando una sólida inversión enfocada en el rediseño,
ambientación y operatividad de la cafetería, lo que demuestra un compromiso con la
calidad y la experiencia del cliente desde el primer día. La asignación de un capital de
trabajo significativo subraya una actitud precautoria, asegurando liquidez y operación del
negocio en sus etapas iniciales.
Por otro lado, la decisión de ofrecer el uso de la ludoteca de manera gratuita durante el
primer año no solo es un atractivo para los clientes, sino que también busca cultivar
lealtad y fomentar la frecuencia de visitas. La estructura de costos y gastos muestra
flexibilidad, especialmente con la disposición de adaptar las remuneraciones según la
demanda del local, lo que es crucial para responder a las fluctuaciones del mercado y las
demandas cambiantes de los clientes.
Si bien el proyecto ha sido bien estructurado, la sensibilidad del VAN a las variaciones de
los ingresos resalta la importancia de mantener y aumentar constantemente la
facturación. Las estrategias de marketing, junto con una gestión efectiva de precios y
promociones, serán fundamentales para la salud financiera del negocio. A pesar de esto,
el proyecto demuestra capacidad para soportar disminuciones de los ingresos antes de
llegar a cifras negativas.
Finalmente, y dado el entorno dinámico de la industria de la cafeterías y juegos, será
esencial realizar seguimiento y revisiones constantes de las proyecciones y realidades
financieras, ajustando estrategias según sea necesario.
65
12. Conclusiones
La implementación de un Board Game Café demuestra ser viable, evidenciando un
mercado potencial entusiasmado por el atractivo del concepto, el cual despierta un
significativo interés en su visita, particularmente entre jóvenes y adultos jóvenes. Las
proyecciones financieras, por su parte, reflejan una perspectiva favorable, señalando una
rentabilidad sostenible que se resiste fluctuaciones de ± 10% en los ingresos estimados.
El uso de la ludoteca permite generar ingresos y beneficios superiores a los de una
cafetería convencional. En esta evaluación, se adoptó una postura conservadora
respecto al potencial de ingresos directo de la ludoteca, priorizando su rol como factor
distintivo y de promoción diseñado para captar nuevos clientes y elevar la frecuencia de
sus visitas.
Lograr una utilidad neta del 20% está condicionado a un análisis optimista. Un Board
Game Café puede ofrecer márgenes brutos superiores al 60%, no obstante, incurre en
considerables gastos de administración y ventas, incluyendo el arriendo del local y las
remuneraciones del equipo, que, aunque, afectan la rentabilidad, resultan cruciales para
una operación efectiva del establecimiento.
La puesta en marcha de un Board Game Café conlleva una inversión inicial más elevada
y gastos operativos más altos en comparación con los de una cafetería tradicional. Esta
inversión abarca desde las estanterías para las ludotecas y la ambientación temática del
local hasta el inventario inicial de la tienda y el capital de trabajo necesario para los
primeros meses. Además, los costos operativos tienden a ser mayores, dado el número
de personal requerido, el mantenimiento de los juegos y el espacio amplio necesario para
las actividades, que repercute en arriendos más costosos.
La estrategia y el posicionamiento definido son cruciales para el éxito del Board Game
Café. Siguiendo el Modelo de Delta, este plan de negocios se centra en enriquecer la
experiencia del cliente y adopta un programa de lealtad para asegurar visitas regulares
en lugar de esporádicas. Seleccionar la ubicación de la cafetería es una decisión clave,
que debe considerar visibilidad, accesibilidad y conexión efectiva con el público objetivo.
La gestión de la capacidad del local, en particular durante las horas de mayor afluencia,
es imprescindible y requiere un manejo diligente para maximizar la eficiencia operacional
y satisfacción del cliente.
El concepto de Board Game Café representa una oportunidad para innovar y diversificar
en el sector de las cafeterías. Ofreciendo una combinación única de entretenimiento y
gastronomía, permitiendo atraer a un grupo de clientes más amplio y variado, incluyendo
familias, aficionados a los juegos de mesa, estudiantes y profesionales jóvenes. La
constante actualización de la ludoteca y la adaptación a las tendencias emergentes en
juegos de mesa pueden mantener un alto nivel de interés y fomentar la repetición de las
visitas, asegurando la sostenibilidad en el tiempo.
66
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67
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comidas-fuera-del-hogar-estan-en-su-mayor-
nivel/YTIWGVL7IVH45HTKLMERBV6MRU/#:~:text=De%20acuerdo%20al%20INE%2C
%20los,a%20un%2015%2C6%25.> [consulta: 15 junio 2023]
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69
Pregunta 3:
Pregunta 4:
70
Pregunta 5:
Pregunta 6:
71
Pregunta 7:
Pregunta 8:
Pregunta 9:
72
Pregunta 10:
Pregunta 11:
Pregunta 12:
73
Pregunta 13:
Pregunta 14:
74
Pregunta 15:
Pregunta 16
75
Anexo B: Entorno competitivo. Cafeterías, bares o restaurantes temáticos.
Tabla 9: Principales cafeterías, bares o restaurantes temáticas en Santiago de Chile.
Fuente: Elaboración propia con visita a locales y levantamiento de información disponible.
Nombre Dirección Tipo Característica Horario
Hrs abierto Precio Promedio Comentario adicional Café Latte Porción Pastel Jugo Sandwich
Plataforma 516 Manuel Montt 516, Providencia Cafetería Harry Potter, platos temáticos
Lun- Sab 10 AM a 8 PM 48 Tiempo máximo de estadia 1 hora 2.400 2.990 2.700 2.990
Penguin House 2D José Manuel Infante 273, Providencia Cafetería Cafetería en 2 dimensiones, estilo caricatura
Lun-Sab 8 AM a 9 PM 54 8.450 Sector temático para fotos 2.800 5.700 3.700 4.700
El Mundo de Dalí Condell 1225, Providencia Cafetería Cafetería con gatos, platos temáticos
Lun-Dom 1.30 PM a 9 PM 52,5 8.150
Venta de productos con motivos de
gatos: tazones, calcetines
3.300 4.800 3.600 4.600
Panny Circo Victor Manuel 2245, Santiago Cafetería Carpa de circo
Sab-Dom y festivos
10 AM - 5:30 PM
No aplica
Émilie Coffee Padre Mariano 129, Providencia Cafetería Se define como el café más intagrameable de Chile
Lun-Sab 10 AM a 8 PM 48 8.830 3.690 4.990 4.990 3.990
Wonderland Rosal 361, Santiago Cafetería Alicia en el país de las maravillas
Lun- Dom 9 AM a 10 PM 91 12.300
Espera de 20 minutos aprox.
Tiempo máximo de estadia 1:30 hrs
4.800 6.000 5.000 8.800
Astrology Coffee Tegualda 1285, Providencia Cafetería Primera cafetería astrologica
Mier- Dom 2.30 PM a 9.30 PM 35 7.250 2.900 3.500 2.900 5.200
Tetería Cleopatra Adriana Cousiño 383, Santiago Cafetería Cafetería con gatos
Mie - Vie 3 PM a 8 PM
Sab - Dom 3PM a 8PM
25
Café 2d6 Balmoral 309, Las Condes Cafetería Juegos de mesa
Mar- Sab 9.30 AM a 8.30 PM
Ludoteca abierta desde 3.30 PM
66
$2.500 por 2 horas de juego
Máximo 3 juegos
Bigotes Pet Store & Coffee
Eliodoro Yañez 2777, Providencia Cafetería Cafetería y tienda de mascotas
Lun - Dom 10 AM a 7.30 PM 52,5
Yorokonde Villavicencio 323, Santiago Cafetería Animé
Lun - Sab 12 PM a 7:30 PM
Dom 1 PM a 6 PM
50,6 6.600 2.200 3.500 3.000 4.500
Insert Coin 1
Jose Domingo de Cañas 2306, Ñuñoa
Bar Videojuegos
Lun - Jue 12.30 PM a 01 AM
Vie - Sab 12.30 PM a 03.30 AM
Dom 1 PM a 10 PM
89 No aplica
Insert Coin 2 Cirujano Guzman 39, Providencia Bar Videojuegos
Lun - Jue 12.30 PM a 01 AM
Vie - Sab 12.30 PM a 03.30 AM
Dom 1 PM a 10 PM
89 No aplica
Gata Horacia Julio Prado 765, Providencia Cafetería Cafetería con gatos
Mar - Vie 3 PM a 9 PM
Sab - Dom 3 PM a 8 PM
34 8.250
Tiempo de espera días de alta demanda
3.150 4.650 2.500 6.200
Club el Dado Juan Enrique Concha 75, Ñuñoa Cafetería Juegos de mesa
Mar - Sab 12 PM a 10 PM
Dom 12 PM a 9 PM
49 7.150 Club de juegos y tienda 2.800 3.500 3.500 4.500
Ludum Bar Condell 456, Providencia Bar Juegos de Mesa, Restaurante
Jue- Dom varia el horaio 35 No aplica
Entreturno Bistró Los Leones 179, Providencia
Restaurante
Juegos de Mesa, Restaurante
Lun - Mie 12.30 PM a 10 PM
Jue - Sab 12.30 PM a 11:30 PM
61,5 No aplica
PROMEDIO 55 8.373
76
Anexo C: Remuneraciones equipo de trabajo.
Tabla 10: Remuneraciones del equipo de trabajo y costo empresa.
Fuente: Elaboración propia con salarios de mercado.
Anexo D: Inversión requerida.
Tabla 11: Inversión requerida para la puesta en marcha del Board Game Café.
Fuente: Elaboración propia con cotizaciones para cada uno de los conceptos.
Personal
Sueldo
base
Gratificación AFP Salud
Impuesto
trabajador
Comisión
AFP
Seguro
cesantia
(trabajador
Salario
mensual
liquido
Administrador 1.305.142 197.917 150.306 105.214 16.877 21.644 9.018 1.200.000
Jefe de Local 790.514 197.629 98.814 69.170 0 14.229 5.929 800.000
Barista/Mesero 500.000 125.000 62.500 43.750 0 9.000 3.750 506.000
Cocinero 691.700 172.925 86.463 60.524 0 12.451 5.188 700.000
Ayudante de cocina 500.000 125.000 62.500 43.750 0 9.000 3.750 506.000
Encargado de ludoteca 500.000 125.000 62.500 43.750 0 9.000 3.750 506.000
Encargado de tienda/caja 500.000 125.000 62.500 43.750 0 9.000 3.750 506.000
Personal Sueldo base Gratificación
Seguro
cesantia
(empresa)
Mutual
Provisión
vacaciones
Costo
empresa
Administrador 1.305.142 197.917 36.073 13.978 64.765 1.617.875
Jefe de Local 790.514 197.629 23.715 9.190 42.578 1.063.625
Barista/Mesero 500.000 125.000 15.000 5.813 26.930 672.743
Cocinero 691.700 172.925 20.751 8.041 37.255 930.673
Ayudante de cocina 500.000 125.000 15.000 5.813 26.930 672.743
Encargado de ludoteca 500.000 125.000 15.000 5.813 26.930 672.743
Encargado de tienda/caja 500.000 125.000 15.000 5.813 26.930 672.743
77
Desglose de la inversión requerida.
Concepto Cantidad de juegos Precio promedio neto Total
Ludoteca 300 15.750 4.725.000
Concepto Días Costo Total
Inventario inicial 7 263.982 1.847.871
Concepto m2 Costo m2 Total
Rediseño y decoración 150 361.850 54.277.500
Mobiliario Cantidad Precio Total
Mesas 12 107.555 1.290.655
Sillas 50 68.899 3.444.958
Estanterias 8 67.218 537.748
Lockers personal 1 125.966 125.966
Vitrina refrigerada (600l) 1 1.848.000 1.848.000
Escritorio 1 113.437 113.437
Silla oficina 1 150.412 150.412
Equipamiento de cocina y bar Cantidad Precio Total
Maquinas de café (2 grupos) 1 3.680.672 3.680.672
Molino de café 1 965.546 965.546
Refrigerador vertical (700 litros) 1 1.143.445 1.143.445
Congeladora (203 litros) 1 285.370 285.370
Maquina de hielo 1 820.076 820.076
Frigobar 1 192.681 192.681
Horno 1 496.126 496.126
Waflera 2 83.521 167.042
Crepera 1 157.303 157.303
Plancha de cocina 1 617.563 617.563
Microondas 1 311.849 311.849
Exprimidor de zumo 1 192.008 192.008
Batidora 1 96.882 96.882
Tostadora 1 111.336 111.336
Lavajillas 1 2.032.773 2.032.773
Licuadora 2 75.042 150.084
Panini 1 130.672 130.672
Calentador de agua(20l) 1 99.160 99.160
Campana central 1 828.908 828.908
Aire acondicionado 1 1.298.990 1.298.990
Utensilios 1 1.680.672 1.680.672
Basureros (240 y 50 litros) 4 87.361 349.445
Sistemas y tecnología Cantidad Precio Total
Equipamiento POS (CPU, Impresora de tickets, lector de códigos, gaveta) 1 747.891 747.891
Notebook 1 528.571 528.571
Tablets 2 92.429 184.857
Sistemas de sonido 1 194.990 194.990
Cámaras de seguridad 1 310.084 310.084
Concepto Cantidad Precio Total
Inventario tienda 250 15.435 3.858.750
Permisos de funcionamiento Cantidad Precio Total
Creación de empresa, inicio de actividades, certificado digital, etc 1 60.000 60.000
Tramitación SII y municipalidad 1 25.210 25.210
Patente comercial 1 500.000 500.000
Autorizaciones y certificados (informaciones previas, resolución sanitaria) 1 140.400 140.400
Registro de marca 1 190.356 190.356
Diseño del sitio web Cantidad Precio Total
Diseño web 1 479.000 479.000
Dominio 5 años 1 54.750 54.750
78
Tabla 12: Desglose de la inversión requerida en los distintos conceptos
Fuente: Elaboración propia con base a diferentes cotizaciones.
Anexo E: Costos de venta.
Tabla 13: Costos de venta para un mes base de operación de la cafetería.
Fuente: Elaboración propia.
Anexo F: Estimación costo de arriendo M2.
Tabla 14: Costo promedio de arriendo por metro cuadrado.
Fuente: Elaboración propia.
Otros Cantidad Costo Total
Capacitación inicial, uniformes, actividades de lanzamiento 1 2.000.000 2.000.000
Comisión corredor por arriendo 1 2.171.100 2.171.100
Mes de garantía arriendo 1 4.342.200 4.342.200
Capital de trabajo Meses Efectivo necesario Total
Mes de operación 3 18.761.033 56.283.099
Concepto $
1 Insumos cafetería (alimentos y bebidas) 7.253.608
2 Juegos tienda 4.938.706
3
Servicio armado paquetes + packaging 130.800
4
Comisión transacción POS 950.364
Total Neto 13.273.478
N° TIPO CALLE NÚMERO M2 UTILES UF UFxM2 REFERENCIA
1 LOCAL COMERCIAL MANUEL MONTT 230 92 100 1,1 PORTAL INMOBILIARIO
2 LOCAL COMERCIAL MANUEL MONTT 772 189 116 0,6 PORTAL INMOBILIARIO
3 CASA COMERCIAL MANUEL MONTT 841 221 150 0,7 PORTAL INMOBILIARIO
4 LOCAL COMERCIAL MANUEL MONTT 1204 132 87 0,7 PORTAL INMOBILIARIO
5 LOCAL COMERCIAL MANUEL MONTT 1206 131 131 1PORTAL INMOBILIARIO
PROMEDIO 0,8
79
Anexo G: Gastos de administración y venta.
Tabla 15: Gastos de administración y venta para un mes base de operación.
Fuente: Elaboración propia
Anexo H: Detalle de las remuneraciones.
Tabla 16: Costo empresa de las remuneraciones para un mes base de operación.
Fuente: Elaboración propia.
Concepto $
1 Arriendo 4.342.200
2
Servicios básicos
(Luz, Agua, Gas, Internet, Télefono) 504.202
3 Remuneraciones y beneficios 8.747.973
4
Mantención de ludoteca
(Reposición de piezas) 100.000
5
Mantenimiento y limpieza
(Suministos de limpieza, Matenimiento de equipos y del local)
200.000
6
Permisos, patentes
7
Marketing y publicidad 930.561
8
Gastos administrativos y de oficina
(Software POS, Suministros de oficina, Servicios contables)
442.235
9
Seguros 12.062
10
Almacenaje servicio fullfillment 60.000
Total Neto 15.339.233
Remuneraciones y beneficios Cantidad de horas Costo empresa/ hr Total
Administrador 160 10.112 1.617.875
Jefe de Local 160 6.648 1.063.625
Barista/Mesero (tiempo completo) 320 4.205 1.345.486
Barista/Mesero (part time) 128 4.205 538.194
Cocinero (tiempo completo) 160 5.817 930.673
Cocinero (part time) 140 5.817 814.338
Ayudante de cocina (part time) 128 4.205 538.194
Encargado de ludoteca (part/time) 128 4.205 538.194
Encargado de tienda/caja (tiempo completo) 160 4.205 672.743
Encargado de tienda/ludoteca (part time) 140 4.205 588.650
Provisión para capacitaciones 100.000
80
Anexo I: Ingresos.
Tabla 17: Detalle de los ingresos para un mes base de operación.
Fuente: Elaboración propia.
Los ingresos de la cafetería se calculan para 75 horas de operación semanales, mientras
los ingresos del uso de la ludoteca para 40 horas.
Concepto $
1 Ingresos cafetería 25.416.092
2 Ingresos tienda 6.719.328
3
Uso de la ludoteca Desde el año 2
32.135.420
Concepto Clientes promedio hora Ticket promedio Total
Ingresos cafetería 13 6.307 25.416.092
Concepto Cantidad mensual Precio promedio Total
Ingresos tienda 400 16.798 6.719.328
Concepto Cantidad promedio por hora Precio promedio Total
Uso de la ludoteca 7 1.681 1.806.162
81
Anexo J: Flujos proyectados para el primer año de operación.
Tabla 18: Flujos proyectados para el primer año de operación.
Fuente: Elaboración propia.
TASA OCUPACIÓN 35% 20% 25% 25% 30% 30% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35%
MES BASE (35%
ocupación
promedio)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
+INGRESOS 33.941.583 17.883.145 21.514.016 21.514.016 27.160.684 27.160.684 32.135.420 32.135.420 32.135.420 32.135.420 32.135.420 32.135.420 32.135.420 340.180.486
Ingresos cafetería 25.416.092 14.523.481 18.154.352 18.154.352 21.785.222 21.785.222 25.416.092 25.416.092 25.416.092 25.416.092 25.416.092 25.416.092 25.416.092 272.315.276
Ingresos tienda 6.719.328 3.359.664 3.359.664 3.359.664 5.375.462 5.375.462 6.719.328 6.719.328 6.719.328 6.719.328 6.719.328 6.719.328 6.719.328 67.865.210
Ingresos ludoteca 1.806.162 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
-COSTOS DE VENTA 13.273.478 7.180.400 8.318.294 8.318.294 11.033.482 11.033.482 13.196.745 13.222.905 13.222.905 13.222.905 13.222.905 13.222.905 13.222.905 138.418.129
Insumos cafetería (alimentos y bebidas) 7.253.608 4.144.919 5.181.148 5.181.148 6.217.378 6.217.378 7.253.608 7.253.608 7.253.608 7.253.608 7.253.608 7.253.608 7.253.608 77.717.226
Juegos tienda 4.938.706 2.469.353 2.469.353 2.469.353 3.950.965 3.950.965 4.938.706 4.938.706 4.938.706 4.938.706 4.938.706 4.938.706 4.938.706 49.880.929
Servicio armado paquetes + packaging 130.800 65.400 65.400 65.400 104.640 104.640 104.640 130.800 130.800 130.800 130.800 130.800 130.800 1.294.920
Comisión transacción POS 950.364 500.728 602.392 602.392 760.499 760.499 899.792 899.792 899.792 899.792 899.792 899.792 899.792 9.525.054
MARGEN BRUTO 20.668.105 10.702.746 13.195.722 13.195.722 16.127.202 16.127.202 18.938.675 18.912.515 18.912.515 18.912.515 18.912.515 18.912.515 18.912.515 201.762.357
-GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS 15.339.233 16.269.795 16.269.795 15.804.514 15.804.514 15.804.514 15.339.233 15.339.233 15.339.233 15.339.233 15.339.233 15.339.233 15.339.233 187.327.762
Arriendo 4.342.200 4.342.200 4.342.200 4.342.200 4.342.200 4.342.200 4.342.200 4.342.200 4.342.200 4.342.200 4.342.200 4.342.200 4.342.200 52.106.400
Servicios básicos (Luz, Agua, Gas, Internet, Télefono) 504.202 504.202 504.202 504.202 504.202 504.202 504.202 504.202 504.202 504.202 504.202 504.202 504.202 6.050.420
Remuneraciones y beneficios 8.747.973 8.747.973 8.747.973 8.747.973 8.747.973 8.747.973 8.747.973 8.747.973 8.747.973 8.747.973 8.747.973 8.747.973 8.747.973 104.975.677
Mantención de ludoteca (Reposición de piezas) 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 1.200.000
Mantenimiento y limpieza (Suministos de limpieza, Matenimiento de equipos y del local)
200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 2.400.000
Permisos, patentes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Marketing y publicidad 930.561 1.861.123 1.861.123 1.395.842 1.395.842 1.395.842 930.561 930.561 930.561 930.561 930.561 930.561 930.561 14.423.703
Gastos administrativos y de oficina (Software POS, Suministros de oficina, Servicios contables)
442.235 442.235 442.235 442.235 442.235 442.235 442.235 442.235 442.235 442.235 442.235 442.235 442.235 5.306.822
Seguros 12.062 12.062 12.062 12.062 12.062 12.062 12.062 12.062 12.062 12.062 12.062 12.062 12.062 144.740
Almacenaje servicio fullfillment 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 720.000
-DEPRECIACIÓN 2.873.034
-INTERESES
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 5.328.872 -5.567.049 -3.074.073 -2.608.792 322.689 322.689 3.599.442 3.573.282 3.573.282 3.573.282 3.573.282 3.573.282 3.573.282 11.561.562
-IMPUESTOS 2.890.390
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS 5.328.872 -5.567.049 -3.074.073 -2.608.792 322.689 322.689 3.599.442 3.573.282 3.573.282 3.573.282 3.573.282 3.573.282 3.573.282 8.671.171
+DEPRECIACIÓN 2.873.034
-INVERSIÓN EN ACTIVOS
+VALOR RESIDUAL
-INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO
+RECUPERACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO
-AMORTIZACIÓN
FLUJO DE CAJA 11.544.205
Utilidad neta 3,4%
82
Anexo K: Depreciación.
Tabla 19: Depreciación de equipos, mobiliario y tecnologías.
Fuente: Elaboración propia con base a información de SII.
Tipo Ítem
Costo unitario
Cantidad Costo Total Vida util contable (años) Depreciación líneal
Equipos Maquinas de café (2 grupos) 3.680.672 1 3.680.672 9 408.964
Equipos Molino de café 965.546 1 965.546 9 107.283
Equipos Refrigerador vertical (700 litros) 1.143.445 1 1.143.445 9 127.049
Equipos Congeladora (203 litros) 285.370 1 285.370 9 31.708
Equipos Maquina de hielo 820.076 1 820.076 9 91.120
Equipos Frigobar 192.681 1 192.681 9 21.409
Equipos Horno 496.126 1 496.126 9 55.125
Equipos Waflera 83.521 2 167.042 9 18.560
Equipos Crepera 157.303 1 157.303 9 17.478
Equipos Plancha de cocina 617.563 1 617.563 9 68.618
Equipos Microondas 311.849 1 311.849 9 34.650
Equipos Exprimidor de zumo 192.008 1 192.008 9 21.334
Equipos Batidora 96.882 1 96.882 9 10.765
Equipos Tostadora 111.336 1 111.336 9 12.371
Equipos Lavajillas 2.032.773 1 2.032.773 9 225.864
Equipos Licuadora 75.042 2 150.084 9 16.676
Equipos Panini 130.672 1 130.672 9 14.519
Equipos Calentador de agua(20l) 99.160 1 99.160 9 11.018
Equipos Campana central 828.908 1 828.908 9 92.101
Equipos Aire acondicionado 1.298.990 1 1.298.990 9 144.332
Utensilios Utensilios 1.680.672 1 1.680.672 - -
Basureros Basureros (240 y 50 litros) 87.361 4 349.445 - -
Mobiliario Mesas 107.555 12 1.290.655 7 184.379
Mobiliario Sillas 68.899 50 3.444.958 7 492.137
Mobiliario Estanterias 67.218 8 537.748 7 76.821
Mobiliario Lockers personal 125.966 1 125.966 7 17.995
Equipos Vitrina refrigerada (600l) 1.848.000 1 1.848.000 9 205.333
Mobiliario Escritorio 113.437 1 113.437 7 16.205
Mobiliario Silla oficina 150.412 1 150.412 7 21.487
Sistemas y tecnología Equipamiento POS (CPU, Impresora de tickets, lector de códigos, gaveta) 747.891 1 747.891 6 124.648
Sistemas y tecnología Notebook 528.571 1 528.571 6 88.095
Sistemas y tecnología Tablets 92.429 2 184.857 6 30.810
Sistemas y tecnología Sistemas de sonido 194.990 1 194.990 6 32.498
Sistemas y tecnología Cámaras de seguridad 310.084 1 310.084 6 51.681
Total 25.286.173 2.873.034
EQUIPAMIENTO
DEPRECIACIÓN
83
Anexo L: Flujos de caja para 5 años.
Tabla 20: Detalle de flujos de caja proyectados a 5 años.
Fuente: Elaboración propia.
Anexo M: Estimación del valor residual.
Tabla 21: Cálculo del valor residual y simulación de valorización.
Fuente: Elaboración propia.
Valor residual del proyecto considerando que este continúa operando sin plazo de
termino definido. Se utilizó un crecimiento perpetuo de 3% en línea con el objetivo de
inflación del Banco Central.
INFLACIÓN 4% 4% 4% 4%
TASA OCUPACIÓN 35% 38% 40% 42% 45%
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
+INGRESOS 340.180.486 438.039.325 503.330.137 545.687.375 598.872.987
Ingresos cafetería 272.315.276 336.869.808 377.357.152 401.815.789 429.398.059
Ingresos tienda 67.865.210 77.637.800 88.817.644 101.607.384 110.955.264
Ingresos ludoteca 0 23.531.717 37.155.342 42.264.202 58.519.664
-COSTOS DE VENTA 138.418.129 166.950.994 188.764.498 206.575.354 223.086.244
Insumos cafetería (alimentos y bebidas) 77.717.226 96.140.721 107.695.578 114.675.933 122.547.756
Juegos tienda 49.880.929 57.063.783 65.280.968 74.681.427 81.552.119
Servicio armado paquetes + packaging 1.294.920 1.481.388 1.694.708 1.938.746 2.217.926
Comisión transacción POS 9.525.054 12.265.101 14.093.244 15.279.246 16.768.444
MARGEN BRUTO 201.762.357 271.088.332 314.565.639 339.112.021 375.786.742
-GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS 187.327.762 194.546.248 202.450.702 211.446.027 222.294.535
Arriendo 52.106.400 54.190.656 56.358.282 58.612.614 60.957.118
Servicios básicos (Luz, Agua, Gas, Internet, Télefono) 6.050.420 6.292.437 6.544.134 6.805.900 7.078.136
Remuneraciones y beneficios 104.975.677 110.296.183 115.866.688 120.790.779 130.165.990
Mantención de ludoteca (Reposición de piezas) 1.200.000 1.248.000 1.297.920 1.349.837 1.403.830
Mantenimiento y limpieza (Suministos de limpieza, Matenimiento de equipos y del local) 2.400.000 2.496.000 2.595.840 2.699.674 2.807.661
Permisos, patentes 0 420.168 436.975 454.454 472.632
Marketing y publicidad 14.423.703 13.141.180 12.583.253 13.642.184 11.977.460
Gastos administrativos y de oficina (Software POS, Suministros de oficina, Servicios contables) 5.306.822 5.519.095 5.739.858 5.969.453 6.208.231
Seguros 144.740 150.530 156.551 162.813 169.325
Almacenaje servicio fullfillment 720.000 792.000 871.200 958.320 1.054.152
-DEPRECIACIÓN 2.873.034 2.873.034 2.873.034 2.873.034 2.873.034
-INTERESES
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 11.561.562 73.669.050 109.241.903 124.792.961 150.619.174
-IMPUESTOS 2.890.390 18.417.263 27.310.476 31.198.240 37.654.794
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS 8.671.171 55.251.788 81.931.428 93.594.721 112.964.381
+DEPRECIACIÓN 2.873.034 2.873.034 2.873.034 2.873.034 2.873.034
-INVERSIÓN EN ACTIVOS -99.453.502
+VALOR RESIDUAL
-INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO -56.283.099
+RECUPERACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO 56.283.099
-AMORTIZACIÓN
FLUJO DE CAJA -155.736.601 11.544.205 58.124.821 84.804.461 96.467.754 172.120.513
3,4% 13,3% 16,8% 17,7% 28,7%
FlUJOS DESCONTADOS -155.736.601 9.827.197 42.120.438 52.313.717 50.657.607 76.941.519
84
Anexo N: Estimación menú promedio.
Para obtener una estimación más precisa de los precios y márgenes en el Board Game
Café, se elaboró un menú promedio. Este se basa en cotizaciones y comparaciones de
precios con otras cafeterías temáticas. Cabe destacar que los precios indicados son
referenciales y no implican una selección definitiva de proveedores.
Tabla 22: Estimación de menú promedio.
Fuente: Elaboración propia.
Alimento/Bebida
Costo $ (con IVA)
Precio $ (con IVA) Margen % Comentario
Café Latte 856 3.290 74,0%
Agua de bidón (30 ml) 5 https://aquandes.cl/recarga
Leche (200 ml) 230 https://www.alvi.cl/product/leche-semidescremada-sin-lactosa-2
Vaso polipapel (unidad) 220 https://tiendacafetal.cl/producto/vaso-polipapel-con-logo-8oz/
Azucar (10g) 22 https://www.relkon.cl/producto/azucar-tubo/
Café (18g) 380 https://tiendacafetal.cl/categoria-producto/cafe/linea-tradicional/
Jugo 1.027 3.990 74,3%
Agua de bidón (200 cc) 30 https://aquandes.cl/recarga
Fruta narutal 955 https://rapa-nui.cl/producto/pina-en-trozo/
Hielo 20 Maquina de hielo en inversión
Azucar (10g) 22 https://www.relkon.cl/producto/azucar-tubo/
Pastel (promedio) 1.746 4.490 61,1%
Pie de limon (porción) 1.520 https://www.detartasytortas.cl/products/pie-de-limon
Cheesecake de maracuyá (porción)
1.933 https://www.detartasytortas.cl/products/cheesecake-maracuya
Torta tres leches (porción) 1.750 https://www.detartasytortas.cl/products/torta-tres-leches
Cheesecake clásico (porción) 1.833 https://www.detartasytortas.cl/products/cheesecake-clasico
Torta carrot cake (porción) 1.694 https://www.detartasytortas.cl/products/torta-de-zanahorias
Waffle Frutilla Platano 810 3.490 76,8%
Harina (40 g) 59 https://www.alvi.cl/product/harina-sin-polvos
Polvos de hornear (3 g) 13 https://www.alvi.cl/product/polvos-de-hornear
Sal (5 gr) 2 https://www.alvi.cl/product/sal-fina-yodada-bolsa
Huevos (0,4) 105 https://www.alvi.cl/product/huevos-medianos-blancos
Leche (40 ml) 46 https://www.alvi.cl/product/leche-semidescremada-sin-lactosa-2
Mantequilla (16 g) 134 https://www.alvi.cl/product/mantequilla-con-sal-pan-5
Escencia de vainilla 11 https://b2b.gourmet.cl/180941-cj-esenciadevainillabotella155cc-24unidadesxcaja/p
Frutillas (50 gr) 139 https://directodelavega.cl/producto/frutillas-por-kilo/
Platano (50 gr) 106 https://directodelavega.cl/producto/platanos-por-kilo/
Salsa (20 g) 119 https://b2b.gourmet.cl/150708-cj-salsachocolateavellanasbotella280gr-14unidadesxcaja/p
Crema (20 g) 76 https://b2b.gourmet.cl/530071-cj-baseparacremachantillyfoodservicebolsa420gr-20unidadesxcaja/p
Sandwich (promedio) 1.418 4.490 68,4%
Sandiwch Ave Palta 1.473 4.490 67,2%
Pan Bagel 600 https://santiagobagel.cl/portfolio-item/sesamo-bagel/
Guiso de pollo (100 g) 361 https://www.alvi.cl/product/filete-de-pollo-congelado
Palta (1/4) 472 https://directodelavega.cl/producto/palta-hass-por-kilo/
Mayonesa (20 g) 40
Sandiwch Ave Pimenton 1.362 4.490 69,7%
Pan Bagel 600 https://santiagobagel.cl/portfolio-item/sesamo-bagel/
Guiso de pollo (100 g) 361 https://www.alvi.cl/product/filete-de-pollo-congelado
Pimenton rojo (1/3) 361 https://directodelavega.cl/producto/pimiento-rojo-extra-grande-por-unidad/
Mayonesa (20 g) 40
Combinaciones
Costo $ (con IVA)
Precio $ (con IVA) Margen % Ponderación
Café Latte + Pastel 2.603 7.780 66,5% 30%
Jugo + Sandwich 2.444 8.480 71,2% 25%
Café + Waffle 1.667 6.780 75,4% 45%
Promedio 2.142 7.505 71,5%
85
Anexo Ñ: Demanda estimada, tasa de ocupación.
La demanda para la cafetería se estima por medio de la tasa de ocupación del local, es
decir, el porcentaje del total de capacidad (50 personas) que efectivamente está en uso.
A continuación, se presentan las matrices de ocupación con la que realizaron los cálculos
para cada uno de los 5 años de evaluación, donde la tasa de ocupación comienza en
35% en el año 1 y alcanza el 45% en el año 3.
ESCENARIO OCUPACIÓN 35%
Matriz de ocupación Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado Domingo
8:00 9:00
9:00 10:00
10:00 11:00 20% 20% 20% 20% 20%
11:00 12:00 20% 20% 20% 20% 20% 20%
12:00 13:00 30% 30% 30% 30% 30% 30% 20%
13:00 14:00 30% 30% 30% 30% 30% 30% 20%
14:00 15:00 30% 30% 30% 30% 30% 45% 20%
15:00 16:00 20% 20% 20% 20% 30% 50% 30%
16:00 17:00 20% 20% 20% 20% 40% 80% 30%
17:00 18:00 30% 30% 30% 30% 50% 100% 30%
18:00 19:00 50% 50% 50% 50% 90% 100% 30%
19:00 20:00 50% 50% 50% 50% 80% 80% 20%
20:00 21:00 20% 20% 20% 20% 80% 50%
21:00 22:00 30% 30%
22:00 23:00
23:00 0:00
0:00 1:00
ESCENARIO OCUPACIÓN 38%
Matriz de ocupación Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado Domingo
8:00 9:00
9:00 10:00
10:00 11:00 20% 20% 20% 20% 20%
11:00 12:00 20% 20% 20% 20% 20% 20%
12:00 13:00 30% 30% 30% 30% 30% 30% 20%
13:00 14:00 30% 30% 30% 30% 30% 30% 20%
14:00 15:00 30% 30% 30% 30% 30% 50% 20%
15:00 16:00 25% 25% 25% 25% 35% 55% 35%
16:00 17:00 25% 25% 25% 25% 45% 85% 40%
17:00 18:00 35% 35% 35% 40% 60% 100% 40%
18:00 19:00 50% 50% 50% 50% 100% 100% 40%
19:00 20:00 50% 50% 50% 55% 80% 100% 25%
20:00 21:00 25% 25% 25% 25% 80% 80%
21:00 22:00 30% 30%
22:00 23:00
23:00 0:00
0:00 1:00
86
Tabla 23: Matrices de ocupación para el Board Game Café por año.
Fuente: Elaboración propia.
ESCENARIO OCUPACIÓN 40%
Matriz de ocupación Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado Domingo
8:00 9:00
9:00 10:00
10:00 11:00 20% 20% 20% 20% 20%
11:00 12:00 20% 20% 20% 20% 20% 20%
12:00 13:00 35% 35% 35% 35% 35% 30% 20%
13:00 14:00 30% 30% 30% 30% 30% 30% 20%
14:00 15:00 30% 30% 30% 30% 35% 50% 20%
15:00 16:00 25% 25% 25% 25% 40% 55% 35%
16:00 17:00 30% 30% 30% 30% 50% 85% 40%
17:00 18:00 40% 40% 40% 40% 70% 100% 40%
18:00 19:00 60% 60% 60% 70% 100% 100% 40%
19:00 20:00 50% 50% 50% 50% 80% 100% 25%
20:00 21:00 30% 30% 30% 30% 80% 80%
21:00 22:00 30% 30%
22:00 23:00
23:00 0:00
0:00 1:00
ESCENARIO OCUPACIÓN 42%
Matriz de ocupación Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado Domingo
8:00 9:00
9:00 10:00
10:00 11:00 20% 20% 20% 20% 20%
11:00 12:00 20% 20% 20% 20% 20% 20%
12:00 13:00 35% 35% 35% 35% 35% 30% 20%
13:00 14:00 30% 30% 30% 30% 30% 30% 25%
14:00 15:00 30% 30% 30% 30% 35% 50% 25%
15:00 16:00 25% 25% 25% 25% 40% 60% 50%
16:00 17:00 30% 30% 30% 30% 50% 90% 50%
17:00 18:00 40% 40% 40% 40% 80% 100% 50%
18:00 19:00 60% 60% 60% 70% 100% 100% 60%
19:00 20:00 55% 55% 55% 60% 90% 100% 25%
20:00 21:00 30% 30% 30% 30% 80% 90%
21:00 22:00 40% 40%
22:00 23:00
23:00 0:00
0:00 1:00
ESCENARIO OCUPACIÓN 45%
Matriz de ocupación Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado Domingo
8:00 9:00
9:00 10:00
10:00 11:00 20% 20% 20% 20% 20%
11:00 12:00 25% 25% 25% 25% 25% 20%
12:00 13:00 35% 35% 35% 35% 35% 30% 20%
13:00 14:00 30% 30% 30% 30% 30% 30% 25%
14:00 15:00 30% 30% 30% 30% 35% 50% 25%
15:00 16:00 25% 25% 25% 25% 40% 60% 50%
16:00 17:00 30% 30% 30% 30% 60% 100% 60%
17:00 18:00 40% 40% 40% 45% 90% 100% 70%
18:00 19:00 60% 60% 60% 70% 100% 100% 80%
19:00 20:00 65% 65% 65% 75% 100% 100% 35%
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21:00 22:00 50% 50%
22:00 23:00
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