PLANO DE NEGÓCIOS: FRANQUIA DE PIZZARIA PDF Free Download
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CENTRO UNIVERSITÁRIO DO INSTITUTO MAUÁ DE TECNOLOGIA
Administração
BRYAN PEDRO ALEXANDER
RENATO MOTTA FOLQUES
VICTOR CHIAREGATO MONTE SANTO
PLANO DE NEGÓCIOS: FRANQUIA DE PIZZARIA
São Caetano do Sul
2023
BRYAN PEDRO ALEXANDER
RENATO MOTTA FOLQUES
VICTOR CHIAREGATO
PLANO DE NEGÓCIO: FRANQUIA DE PIZZARIA
Trabalho de Conclusão de Curso de
Graduação em Administração do Centro
Universitário do Instituto Mauá de
Tecnologia.
Orientador: Prof. Me. Geraldo Prado
Guimarães Filho
São Caetano do Sul
2023
Alexander, Bryan Pedro
PLANO DE NEGÓCIO: FRANQUIA DE PIZZARIA [et al.] / Bryan
Pedro Alexander, Renato Motta Folques, Victor Chiaregato Monte
Santo — São Caetano do Sul: CEUN-IMT, 2023.
161 p.
Trabalho de Conclusão de Curso – Centro Universitário do Instituto
Mauá de Tecnologia, São Caetano do Sul, SP, 2023.
Orientador(a): Prof. Me. Geraldo Prado Guimarães Filho.
1. Pizzaria. 2. Franquia. 3. Plano de Negócios. 4. Pizza Now. 5.
São Paulo. I. Folques, Renato Motta. II. Santo, Victor Chiaregato.
IV. Instituto Mauá de Tecnologia. Centro Universitário. VI. Título.
BRYAN PEDRO ALEXANDER
RENATO MOTTA FOLQUES
VICTOR CHIAREGATO
PLANO DE NEGÓCIO: FRANQUIA DE PIZZARIA
Trabalho de Conclusão de Curso de
Graduação em Administração do Centro
Universitário do Instituto Mauá de
Tecnologia.
Banca avaliadora:
Prof. Me. Geraldo Prado Guimarães Filho
Orientador(a)
Prof. Me. Rossana Raffaelli Leoni
Prof. Me. Afonso Carlos Braga
São Caetano do Sul, 06 de dezembro de 2023.
Não há demonstração mais significativa de dedicação do que aquela proporcionada
pela nossa família. Quero dedicar o resultado de todo o esforço empreendido ao
longo desta jornada à minha querida família, a quem tanto admiro.
AGRADECIMENTOS
Expressamos a nossa gratidão ao Professor Geraldo Prado Guimarães Filho por ter
concordado em orientar nosso grupo neste projeto. Seu comprometimento foi
fundamental para manter a motivação do grupo, especialmente quando enfrentamos
desafios ao longo do caminho. Agradecemos também o Centro universitário do
Instituto Mauá de tecnologia e demais professores pelo apoio nesta trajetória.
"Dinheiro não compra felicidade, mas compra pizza que é a mesma coisa! " (autor
desconhecido)
RESUMO
Este TCC tem como objetivo principal a elaboração de um plano de negócios para a
franquia de pizzarias Pizza Now, visando a análise da viabilidade de sua implantação
inicial na cidade de São Paulo. Além disso, busca-se identificar se a expansão por
meio da franchising é uma alternativa viável para a empresa. O estudo envolveu
diversas etapas, incluindo a avaliação da atratividade das lojas da Pizza Now perante
o público paulistano, a pesquisa sobre os sabores de pizza mais consumidos pela
população local e a análise do consumo de alimentação rápida pelos habitantes de
São Paulo. A questão central deste trabalho é desenvolver um plano de negócios
completo que, uma vez implementado, permitirá à Pizza Now expandir seus negócios
para a cidade de São Paulo e, posteriormente, para todo o Brasil. O desenvolvimento
desse plano de negócios representa uma contribuição significativa para a empresa, já
que se baseia em uma bem-sucedida operação da Pizza Now em João Pessoa, na
Paraíba. O plano de negócios abrange áreas como estratégia de marketing,
operações, finanças, recursos humanos e projeções financeiras, com o objetivo de
orientar a empresa na tomada de decisões estratégicas para sua expansão. Com base
nas análises realizadas ao longo deste TCC, são apresentados recomendações e
diretrizes para a Pizza Now, fornecendo uma base sólida para a empresa tomar
decisões informadas sobre a expansão de suas operações em São Paulo e,
potencialmente, em todo o território brasileiro.
Palavras-chave: Pizzaria, franquia, plano de negócios, Pizza Now, São Paulo
ABSTRACT
This TCC's main objective is to develop a business plan for the Pizza Now pizzeria
franchise, aiming to analyze the feasibility of its initial implementation in the city of São
Paulo. Furthermore, we seek to identify whether expansion through franchising is a
viable alternative for the company. The study involved several stages, including
evaluating the attractiveness of Pizza Now stores to the public in São Paulo, research
into the pizza flavors most consumed by the local population and analyzing the
consumption of fast food by the inhabitants of São Paulo. The central issue of this work
is to develop a complete business plan that, once implemented, will allow Pizza Now
to expand its business to the city of São Paulo and, subsequently, throughout Brazil.
The development of this business plan represents a significant contribution to the
company, as it is based on a successful Pizza Now operation in João Pessoa, Paraiba.
The business plan covers areas such as marketing strategy, operations, finance,
human resources, and financial projections, with the aim of guiding the company in
making strategic decisions for its expansion. Based on the analyzes carried out
throughout this TCC, recommendations and guidelines are presented for Pizza Now,
providing a solid basis for the company to make informed decisions about expanding
its operations in São Paulo and, potentially, throughout Brazil.
Key words: Pizzeria, franchise, Pizza Now, business plan, São Paulo.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Maiores Franquias do Brasil ........................................................................ 36
Figura 2 Principal comunicação entre franqueador e franqueado ............................. 40
Figura 3 PESTEL ...................................................................................................... 44
Figura 4 Canvas esquemático ................................................................................... 50
Figura 5 Mix de Marketing ......................................................................................... 53
Figura 6 Análise SWOT ............................................................................................. 80
Figura 7 Bussiness Model Canvas Franqueador ....................................................... 81
Figura 8 Bussiness Model Canvas Franqueado ........................................................ 81
Figura 9 Análise PESTEL .......................................................................................... 83
Figura 10 Projeção para 2025 ................................................................................... 84
Figura 11 Logo da Pizza Now ................................................................................... 90
Figura 12 Persona Cliente Pizza Now ....................................................................... 95
Figura 13 Persona Cliente Pizza Now ....................................................................... 96
Figura 14 Persona Franqueado Pizza Now ............................................................... 97
Figura 15 Fluxograma ............................................................................................. 100
Figura 16 Compact e Shoppings ............................................................................. 101
Figura 17 Layout da Loja Compact e Shoppings ..................................................... 102
Figura 18 Padrão ..................................................................................................... 102
Figura 19 Layout da Loja Padrão ............................................................................ 103
Figura 20 Organograma Padrão .............................................................................. 103
Figura 21 Organograma Compact e Shopping ........................................................ 104
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Ranking das cidades que mais abriram franquia no 1º semestre em 2023 37
Tabela 2 Projeção de vendas .................................................................................... 87
Tabela 3 Projeção de faturamento ............................................................................ 87
Tabela 4 Avaliação dos concorrentes ....................................................................... 89
Tabela 5 Sabores ...................................................................................................... 90
Tabela 6 Lista de Preço............................................................................................. 91
Tabela 7 Lista de preço de franquias Compact ......................................................... 92
Tabela 8 Lista de preço de franquias de Shoppings ................................................. 92
Tabela 9 Lista de preço de franquias padrão ............................................................ 92
Tabela 10 Plano de comunicação ............................................................................. 99
Tabela 11 Estoque Inicial ........................................................................................ 106
Tabela 12 Equipamentos......................................................................................... 107
Tabela 13 Móveis e utensílios ................................................................................. 107
Tabela 14 Outros Gastos ........................................................................................ 107
Tabela 15 Investimento Inicial ................................................................................. 108
Tabela 16 Mão de Obra........................................................................................... 108
Tabela 17 Gastos Pré-operacionais ........................................................................ 109
Tabela 18 Gastos Operacionais .............................................................................. 110
Tabela 19 Produtos 1 e 2 ........................................................................................ 111
Tabela 20 Produtos 3 e 4 ........................................................................................ 111
Tabela 21 Produtos 5 e 6 ........................................................................................ 112
Tabela 22 Produtos 7 e 8 ........................................................................................ 112
Tabela 23 Produtos 9 e 10 ...................................................................................... 113
Tabela 24 Produtos 11 e 12 .................................................................................... 113
Tabela 25 Produto 13 .............................................................................................. 114
Tabela 26 Balanço Patrimonial ............................................................................... 115
Tabela 27 BP 1º ano ............................................................................................... 115
Tabela 28 BP 2º ano ............................................................................................... 116
Tabela 29 BP 3º ano ............................................................................................... 116
Tabela 30 BP 4º ano ............................................................................................... 117
Tabela 31 BP 5º ano ............................................................................................... 117
Tabela 32 DRE ....................................................................................................... 119
Tabela 33 Fluxo de caixa ........................................................................................ 119
Tabela 34 Estimativa de vendas ............................................................................. 120
Tabela 35 Margem de contribuição ponderada ...................................................... 120
Tabela 36 Número de produtos PEE ...................................................................... 120
Tabela 37 Mix de produtos PEE ............................................................................. 121
Tabela 38 TIR e MTIR ............................................................................................ 121
Tabela 39 Payback Descontado ............................................................................. 122
Tabela 40 Total de respostas ................................................................................. 123
Tabela 41 Amostra.................................................................................................. 124
Tabela 42 Faixa etária ............................................................................................ 124
Tabela 43 Perfil demográfico .................................................................................. 125
Tabela 44 Região ................................................................................................... 125
Tabela 45 Consumo de Pizza ................................................................................. 126
Tabela 46 Frequência de consumo ........................................................................ 126
Tabela 47 Gasto médio........................................................................................... 127
Tabela 48 Gasto por região .................................................................................... 127
Tabela 49 Modo de consumo ................................................................................. 128
Tabela 50 Sabores mais consumidos ..................................................................... 128
Tabela 51 Novos sabores ....................................................................................... 129
Tabela 52 Pontos importantes ................................................................................. 129
Tabela 53 Disposto a conhecer a Pizza Now .......................................................... 130
Tabela 54 Ambiente ................................................................................................ 130
Tabela 55 Aluguel por m² ........................................................................................ 131
Tabela 56 Luva em shopping .................................................................................. 131
Tabela 57 Fatores de sucesso ................................................................................ 131
Tabela 58 Sugestões para fast food ........................................................................ 132
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABF – Associação Brasileira de Franchising
APUBRA – Associação Pizzarias Unidas do Brasil
CNN – Cable News Network
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
FMI- Fundo Monetário Internacional
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................... 30
1.1 JUSTIFICATIVA ................................................................................... 31
1.2 OBJETIVO PRINCIPAL ....................................................................... 32
1.3 OBJETIVOS SECUNDÁRIOS ............................................................. 32
1.4 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .............................................................. 33
1.5 QUESTÃO CENTRAL DA PESQUISA ................................................ 33
1.6 CONTRIBUIÇÕES DO TRABALHO .................................................... 33
2 REVISÃO DA LITERATURA ................................................ 34
2.1 FRANCHISING OU FRANQUIA .......................................................... 34
2.2 RELACIONAMENTO ENTRE FRANQUEADOR E FRANQUEADO ... 39
2.3 EMPREENDORISMO .......................................................................... 41
2.4 PLANO DE NEGÓCIOS ...................................................................... 42
2.4.1 PLANO ESTRATÉGICO ...................................................................... 43
2.4.1.1 ANÁLISE PESTEL ....................................................................................... 43
2.4.1.2 ANÁLISE SWOT ........................................................................................... 44
2.4.1.3 MISSÃO, VISÃO E VALORES ..................................................................... 47
2.4.1.3.1 MISSÃO ............................................................................................... 47
2.4.1.3.2 VISÃO .................................................................................................. 48
2.4.1.3.3 VALORES ............................................................................................ 49
2.4.1.4 BUSINESS MODEL CANVAS ...................................................................... 50
2.4.2 PLANO DE MARKETING..................................................................... 50
2.4.2.1 ANÁLISE DE DEMANDA ............................................................................. 51
2.4.2.2 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ................................................................. 51
2.4.2.3 ANÁLISE DE CONCORRÊNCIA .................................................................. 52
2.4.2.4 OS 4 P’S DE MARKETING ........................................................................... 52
2.4.2.4.1 MIX DE MARKETING .......................................................................... 52
2.4.2.4.2 PRODUTO E SERVIÇO ....................................................................... 53
2.4.2.4.3 PREÇO ................................................................................................ 55
2.4.2.4.4 PRAÇA ................................................................................................ 56
2.4.2.4.5 PROMOÇÂO ........................................................................................ 56
2.4.2.4.5.1 PUBLICIDADE ..................................................................................... 57
2.4.2.4.5.2 PROMOÇÃO DE VENDAS .................................................................. 57
2.4.2.4.5.3 FORÇA DE VENDAS .......................................................................... 58
2.4.2.4.5.4 MARKETING DIRETO......................................................................... 58
2.4.2.5 RELACIONAMENTO COM CLIENTES ........................................................ 59
2.4.3 PLANO OPERACIONAL ..................................................................... 59
2.4.3.1 DESCRIÇÃO DE PROCESSOS, TECNOLOGIAS E OPERAÇÕES ............. 59
2.4.3.2 ARRANJO FÍSICO E RECURSOS PRODUTIVOS ....................................... 60
2.4.3.3 DESCRIÇÃO DE CARGOS & ORGANOGRAMA......................................... 61
2.4.3.4 COMPOSIÇÃO DOS CUSTOS ..................................................................... 62
2.4.4 PLANO FINANCEIRO ......................................................................... 62
2.4.4.1 INVESTIMENTO INICIAL.............................................................................. 63
2.4.4.2 DESPESAS COM PESSOAL ....................................................................... 63
2.4.4.3 DESPESAS OPERACIONAIS ...................................................................... 64
2.4.4.4 CUSTOS TOTAIS ......................................................................................... 64
2.4.4.5 ANÁLISE DO BALANÇO ............................................................................. 65
2.4.4.6 ESTRUTURA JURÍDICA E IMPOSTOS ....................................................... 66
2.4.4.7 PROJEÇÃO DE RESULTADO ..................................................................... 66
2.4.4.8 ANÁLISE DE INVESTIMENTO ..................................................................... 67
2.4.4.8.1 PONTO DE EQUILÍBRIO .................................................................... 67
2.4.4.8.2 VALOR PRESENTE LÍQUIDO ............................................................ 68
2.4.4.8.3 TAXA INTERNA DE RETORNO ......................................................... 70
2.4.4.8.4 PAYBACK ........................................................................................... 72
3 METODOLOGIA ................................................................... 74
3.1 TIPOS DE PESQUISA ........................................................................ 74
3.2 NATUREZA DE PESQUISA................................................................ 74
3.3 ESTUDO DE CASO ............................................................................ 75
3.4 AMOSTRA........................................................................................... 76
3.5 REALIZAÇÃO DO TRABALHO .......................................................... 78
4 PLANO DE NEGÓCIOS ....................................................... 79
4.1 EMPRESA ........................................................................................... 79
4.1.1 MARCA ............................................................................................... 79
4.1.2 MISSÃO, VISÃO E VALORES ............................................................ 79
4.1.3 ANÁLISE SWOT ................................................................................. 79
4.1.4 BUSSINESS MODEL CANVAS .......................................................... 80
4.2 PLANO DE MARKETING.................................................................... 82
4.2.1 ANÁLISE DE MERCADO..................................................................... 82
4.2.1.1 SETOR/ANÁLISE DE DEMANDA ................................................................ 82
4.2.1.2 ANÁLISE PESTEL ....................................................................................... 82
4.2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................... 83
4.2.2.1 PREMISSAS E ESTIMATIVAS ..................................................................... 83
4.2.2.2 OBJETIVOS E METAS ................................................................................. 85
4.3 CLIENTES............................................................................................ 88
4.4 CONCORRENTES ............................................................................... 88
4.5 ESTRATEGIA DE MARKETING .......................................................... 89
4.5.1 MARCA ................................................................................................ 89
4.5.1.1 PRODUTO E/OU SERVIÇO.......................................................................... 90
4.5.2 PREÇO ................................................................................................ 91
4.5.3 PRAÇA ................................................................................................ 93
4.5.4 PROMOÇÃO ........................................................................................ 93
4.6 PLANO DE OPERAÇÕES ................................................................. 100
4.6.1 DESCRIÇÕES DOS PROCESSOS, TECNOLOGIAS E OPERAÇÕES
100
4.6.2 ARRANJO FÍSICO ............................................................................. 101
4.6.3 ORGANOGRAMA .............................................................................. 103
4.6.4 RESPONSABILIDADE SOCIAL E MEIO AMBIENTE........................ 105
4.7 PLANO FINANCEIRO ....................................................................... 105
4.7.1 INVESTIMENTO INICIAL ................................................................... 106
4.7.2 CUSTOS E DESPESAS COM PESSOAL .......................................... 108
4.7.3 GASTOS OPERACIONAIS ................................................................ 108
4.7.4 CUSTOS DOS PRODUTOS ............................................................... 110
4.7.5 ESTRUTURA JURÍDICA E IMPOSTOS ............................................. 118
4.7.6 PROJEÇÃO DE RESULTADO .......................................................... 118
4.7.7 ANÁLISE DE INVESTIMENTO .......................................................... 119
4.7.7.1 PONTO DE EQUILÍBRIO ............................................................................ 119
4.7.7.2 VALOR PRESENTE LÍQUIDO .................................................................... 121
4.7.7.3 TAXA INTERNA DE RETORNO ................................................................. 121
4.7.7.4 PAYBACK .................................................................................................. 122
5 RESULTADO DA PESQUISA ............................................ 123
5.1 ANÁLISE DESCRITIVA ..................................................................... 123
5.1.1 TOTAL DE RESPOSTAS OBTIDAS ................................................. 123
5.1.2 DISTRIBUIÇÃO DE GÊNERO DA AMOSTRA .................................. 123
5.1.3 FAIXA ETÁRIA DA AMOSTRA ......................................................... 124
5.1.4 PERFIL DEMOGRÁFICO .................................................................. 124
5.1.5 CONSUMO DE PIZZA ....................................................................... 125
5.1.6 GASTO MÉDIO ................................................................................. 126
5.1.7 MODO DE CONSUMO ...................................................................... 127
5.1.8 SABORES MAIS CONSUMIDOS ...................................................... 128
5.1.9 PONTOS IMPORTANTES PARA O CONSUMIDOR ......................... 129
5.1.10 DISPOSIÇÃO DO PÚBLICO EM CONHECER A PIZZA NOW .......... 129
5.1.11 PREFERÊNCIA DE AMBIENTE ........................................................ 130
5.2 ANÁLISE QUALITATIVA .................................................................. 130
5.3 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA ......................... 132
6 CONCLUSÃO ..................................................................... 135
REFERÊNCIAS .................................................................. 137
APÊNDICE A – FORMULÁRIO DE PESQUISA 1 ............ 143
APÊNDICE B – RESPOSTAS PESQUISA 1 .................... 149
APÊNDICE C – FORMULÁRIO DE PESQUISA 2 ............ 155
APÊNDICE D – RESPOSTAS PESQUISA 2 .................... 157
30
1 INTRODUÇÃO
A pizza, um dos pratos mais populares do mundo, chegou ao Brasil em meados do
século 20, trazida por imigrantes do Sul da Itália que queriam manter elementos de
sua cultura, incluindo os sabores de sua terra natal. Com o passar dos anos, a pizza
se tornou um dos alimentos mais consumidos no país, e hoje em dia é possível
encontrar pizzarias em praticamente todas as cidades brasileiras (CNN Brasil, 2022).
De acordo com a Associação de Pizzarias Unidas do Brasil (APUBRA), durante o
período de 2008 a 2020, estima-se que foram abertas cerca de 73.040 mil pizzarias
em todo o país, sendo que 26.160 mil delas estão localizadas apenas na cidade de
São Paulo, o que evidencia a grande popularidade do consumo de pizza nessa região.
A cada ano, o consumo de pizzas cresce cerca de 10 %, e estima-se que sejam
consumidas cerca de 1,5 milhões de pizzas por dia em todo o Brasil. Os sabores de
pizza mais apreciados são mozzarella, calabresa e margherita, mas também existem
muitas outras opções de sabores (APUBRA, 2022).
No Brasil, cerca de 95 % das pizzarias são microempresas, comércios locais que
atendem principalmente os moradores do bairro. Os outros 5 % são classificados
como pizzarias de grande porte ou franquias. Esse segmento de grande porte
apresentou um crescimento de aproximadamente 25 % nos últimos cinco anos,
movimentando cerca de 22 bilhões de reais por ano e gerando empregos para cerca
de 360 mil pessoas (ABF, 2022).
Um dos motivos desse crescimento é o modelo de franquia, que simplifica os
caminhos de entrada no mercado, uma vez que os franqueadores são os proprietários
ou representantes de uma marca já consolidada. Eles oferecem suporte necessário
aos franqueados para o início das operações e contribuem com a redução do capital
necessário para iniciar um negócio (SEBRAE, 2014).
O setor de franquias de alimentos no Brasil é um dos mais importantes da economia,
representando cerca de 25 % do faturamento total da franchising. Em 2022, o setor
faturou R$ 150 bilhões, com um crescimento de 10% em relação ao ano anterior.
(ABF,2022)
31
O segmento de alimentação é o mais diversificado da franchising, com opções para
todos os gostos e bolsos. Entre as redes mais populares estão McDonald's, Burger
King, Pizza Hut, Giraffas, Subway, KFC e Cacau Show. O sucesso das franquias de
alimentos no Brasil se deve a diversos fatores, incluindo a forte demanda por produtos
e serviços de qualidade, a facilidade de operação e o suporte oferecido pelas
franqueadoras. (ABF, 2022)
A Pizzaria Dugas ilustra o potencial e a acessibilidade das franquias de pizzarias no
mercado. O desejo de expandir a marca através de franquias surgiu em 2019, mas a
falta de mão de obra inicialmente representou um desafio. No entanto, ao encontrar
sócios experientes no mundo das franquias, a empresa encontrou o suporte
necessário para crescer. Os franqueados recebem um treinamento intensivo para
garantir o sucesso de suas operações. Com um investimento inicial a partir de R$139
mil, o modelo de negócio é projetado para atingir o ponto de equilíbrio logo no primeiro
mês, com a venda de 400 pizzas, e proporciona um retorno do investimento em 12 a
15 meses. Essa história destaca como as franquias de pizzarias podem oferecer
oportunidades seguras e rentáveis para empreendedores, especialmente em um país
onde o amor por pizza é notável, como o Brasil, o segundo maior consumidor de
pizzas do mundo. (Engeplus,2023)
1.1 JUSTIFICATIVA
Inserido no segmento de franquias está o food servisse, que representa o segundo
maior crescimento em unidades de novas franquias, de 2021 para 2022, com 21,5 %,
permanecendo atrás apenas do setor de hotelaria e turismo, com 24 %. O segmento
de food servisse obteve em 2022 um faturamento de R$ 211,488 bilhões, um
crescimento de 14,3 % em relação a 2021. (ABF, 2023; ABRASEL, 2023)
O setor de food servisse no Brasil é o quinto maior do mundo, atualmente existindo
mais de 1 milhão de operadores no país. A região com o maior número de operações
é a Sudeste com 42 % do total e a segunda é a Nordeste com 27 %. Em 2019 o
crescimento do segmento de food servisse foi de 29 %, o maior já registrado no país
até então. Em relação a gastos no setor de food servisse foram de R$ 216,2 bilhões
em 2022. (ABRASEL, 2023).
32
Outro segmento que está em constante crescimento é o de pizzas que segundo a
APUBRA (2022) nos últimos 12 anos teve um crescimento exponencial de 612,51 %
entre 2008 e 2020. Segundo dados publicados pela Dominos Pizza, foram
consumidas mais de 41 milhões de pizzas no primeiro semestre de 2022.
(Domino’s,2023)
A Fast Telepizza é um exemplo de sucesso para o setor de franquias de pizzas,
mostrando que ele pode ser lucrativo e eficiente. Seus fundadores, Alex Koga
Manzano e André Yoshio Mizote, demonstraram sua determinação e compromisso ao
investir em maquinários e operações que agilizaram sua produção e satisfizeram seus
clientes. Com a expansão de unidades próprias e a venda de 13 mil pizzas em um
único mês, eles perceberam o potencial de sua marca e desenvolveram um modelo
de franquia compacto. Esse modelo, que fornece massas pré-assadas e dispensa a
contratação de pizzaiolos e forneiros, destaca como a franquia de pizza pode ser
simples e rentável tanto para os franqueados quanto para os franqueadores,
aproveitando o apetite constante do público por pizzas de qualidade.
1.2 OBJETIVO PRINCIPAL
O objetivo principal deste trabalho é desenvolver um plano de negócios para uma
franquia de pizzarias, buscando estudar a viabilidade de sua implantação inicialmente
na cidade de São Paulo.
1.3 OBJETIVOS SECUNDÁRIOS
1. Identificar se a expansão através da franchising é uma alternativa viável
2. Avaliar a atratividade da apresentação das lojas perante o público paulistano
3 Avaliar quais são os sabores de pizza mais consumidos pelo público paulistano
4. Avaliar o consumo de fast food dos paulistanos
33
1.4 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Avaliar se o mercado de alimentação do paulistano é adequado para executar a
expansão, pelo sistema de franquias, da rede paraibana de pizzarias Pizza Now.
1.5 QUESTÃO CENTRAL DA PESQUISA
A questão central deste trabalho é desenvolver um plano de negócios, que após sua
implementação permita à Pizza Now expandir seus negócios para a cidade de São
Paulo e posteriormente para o Brasil.
1.6 CONTRIBUIÇÕES DO TRABALHO
A contribuição será o desenvolvimento de um plano de negócios e a avaliação de sua
viabilidade financeira. Ele deverá ser empregado na expansão, utilizando o modelo de
franquias, da Pizza Now para a cidade de São Paulo, a partir de uma bem-sucedida
operação em João Pessoa (PB), também com a criação da franquia, este trabalho
poderá contribuir com futuros empregados, fornecedores contratados, sociedade/
comunidade onde será estabelecida e empreendedores em busca de negócios de
franquia.
34
2 REVISÃO DA LITERATURA
Segundo Gil (2017) a revisão da literatura é “um processo de pesquisa bibliográfica
em que se analisa e interpreta as considerações de autores sobre determinado tema”.
Segundo Bardin (2011) a revisão da literatura é “o conjunto de técnicas e
procedimentos que visam identificar, analisar e interpretar o que foi escrito sobre
determinado tema “
As definições de revisão da literatura de Gil (2017) e Bardin (2011) são
complementares. A definição de Gil (2008) enfatiza o aspecto teórico da revisão da
literatura, enquanto a definição de Bardin (2011) enfatiza o aspecto metodológico.
Em conjunto, as duas definições fornecem uma visão completa do que é uma revisão
da literatura e de sua importância para a pesquisa científica.
2.1 FRANCHISING OU FRANQUIA
O sistema de franchising, que teve seus primórdios na Idade Média, surgiu de uma
forma rudimentar em um contexto em que o poder estava fortemente ligado à posse
de terras. Nessa época, os reis concediam a alguns comerciantes privilegiados a
permissão de comercializar produtos em feiras, em troca de uma porcentagem dos
lucros, estabelecendo assim o conceito inicial de royalties. No entanto, a verdadeira
evolução desse modelo aconteceu durante o advento do capitalismo moderno no
século XIX, quando empresas como a Coca-Cola começaram a franquear suas
fábricas de refrigerantes, fornecendo apenas o xarope para os franqueados. A Singer
Sewing Machine Company, fabricante de renome de máquinas de costura, também
desempenhou um papel crucial ao conceder direitos de venda de seus produtos para
pequenos comerciantes por meio da outorga de franquias. Isso marcou o primeiro
registro histórico de um sistema de franquias no mundo. (SEBRAE, 2014)
A verdadeira expansão do conceito de franquias ocorreu após a Segunda Guerra
Mundial nos Estados Unidos, quando veteranos de guerra, ao retornarem à vida civil,
buscaram uma forma de iniciar novas atividades econômicas. A geração Baby Boom
35
dos anos 1960 também se beneficiou significativamente desse sistema. No Brasil, as
primeiras franquias surgiram a partir dos anos 1950, mas foi apenas na década de
1980 que o sistema de franchising começou a se estruturar, culminando com a
fundação da Associação Brasileira de Franchising (ABF) em 1988 e a promulgação
da Lei das Franquias em 1994.
Segundo Schwartz (2009, p. 27), “franquia é um sistema de comercialização de
produtos e/ou serviços que se baseia em uma colaboração entre empresas, jurídica e
financeira. Cumprindo ordens e seguindo os ideais do franqueador, assim o
franqueado obtém o know-how e o direito de uso da marca da empresa”. Portanto, o
que vai garantir se a franquia terá um bom resultado é a qualidade do relacionamento
entre franqueado e franqueador.
Franquia segundo Roque (2012), é um método de distribuição de produtos e/ou
serviços entre empresas, que trocam experiencias e competências desenvolvidas
sobre o produto.
Segundo Motta e Albano (2018), a franquia consiste em uma relação contratual na
qual o franqueador cede ao franqueado o direito de uso de sua marca e know-how em
troca de uma remuneração e do cumprimento de determinadas obrigações. Esse
modelo de negócio oferece diversas vantagens tanto para o franqueador quanto para
o franqueado, tais como redução de riscos, acesso a novos mercados e aumento da
eficiência operacional.
Sendo assim franquia é uma “relação” entre uma marca e um empreendedor, que visa
expandir a comercialização de serviços/ produtos, usufruindo do conhecimento e da
experiência do franqueador, através de treinamento, padronização de processos e
desenvolvimento de produtos, que são fundamentais para o sucesso de um negócio.
Agora pensando no franqueador vamos utilizar uma das principais rede de franquias
do mundo o McDonalds como exemplo, por ser uma empresa que está há bastante
tempo no mercado, desde 1955, quando surgiu. Sua primeira operação no Brasil está
associada à ABF desde 1992, possuindo uma grande aceitação pelo consumidor.
36
Como mostra a (Figura 1), o Mc Donalds é a segunda maior rede de franquias no
Brasil de acordo com a ABF, comprovando esse sucesso.
Figura 1 Maiores Franquias do Brasil
Fonte: Revista franquia 2021 – “RANKING: 50 Maiores Franquias do Brasil 2021 – ABF”
Segundo Kroc (1977) o franqueador tem como principal papel garantir a padronização
operacional, e para obtê-la é necessário treinamento, uma expansão controlada,
inovação e adaptação com suporte contínuo. Utilizando essa maneira de fazer as
coisas em sua empresa, ele conseguiu determinar o papel do franqueador na
construção e o crescimento de uma franchising.
Hoje em dia inúmeras marcas estão abrindo franquias e procurando franqueados. De
acordo com pesquisa feita pela ABF (2022), as cidades do interior foram as que mais
cresceram com franquias no Brasil, e esta é uma importante indicação de que existem
importantes oportunidades para a expansão/ entrada de uma franquia no mercado,
possibilitando inclusive que empreendedores com menor capacidade financeira, e que
buscam custos inferiores de aluguel, marketing, mão de obra, se estabeleçam.
Esta tendência foi confirmada em novo estudo da ABF (2022), conforme demonstrado
pela (Tabela 1) para o 1º semestre de 2023.
Conforme afirmação de, Tom Moreira Leite presidente da ABF.
37
“Mesmo após a forte expansão de 2022, os dados
ratificam a força expansionista do setor de franquias
de forma mais ampla por todo o Brasil, de forma
descentralizada.” (ABF,2023)
Tabela 1 Ranking das cidades que mais abriram franquia no 1º semestre em 2023
Fonte: Exame 2023 - Ranking das 30 cidades que mais abriram franquias no 1º semestre de 2023
Para que esses novos franqueadores não se arrependam do negócio e fracassem,
segundo Melo e Andreassi (2012), franqueados devem escolher a marca que mais se
enquadra ao seu perfil e objetivos de negócio, investimento a “curto” ou “médio prazo”.
Como exemplos os setores de varejo e serviços, o varejo interessante para gerar fluxo
de caixa imediato e contínuo, já o de serviços se presta melhor a objetivo do
crescimento a médio prazo.
38
Outro elemento que parece exercer influência sobre a adoção do modelo de franquia
é a preocupação com comportamento oportunista por parte das partes envolvidas.
Combs e Ketchen (2003) compilaram em sua pesquisa uma variedade de variáveis
que poderiam afetar a avaliação desses riscos. Quando as operações são altamente
padronizadas, as ações do agente ficam restritas à conformidade com procedimentos
estabelecidos. Nesse cenário, a empresa tende a optar por unidades próprias, uma
vez que o monitoramento do agente se torna menos complexo. Além disso, quando o
franqueador investe na promoção de sua marca, elevando a percepção dos
consumidores quanto à qualidade, isso cria um incentivo para que o franqueado se
beneficie.
As taxas aplicadas no sistema de franquias também parecem exercer influência na
percepção das ameaças de comportamento oportunista. A taxa inicial de franquia
representa um investimento específico por parte do franqueado, cujo retorno está
vinculado aos esforços do franqueador na promoção da marca (SEN, 1993). Além
disso, seu valor é fortemente reduzido no caso de término da relação, o que assegura
a convergência de interesses. Por outro lado, os royalties estabelecem incentivos para
que o franqueador se empenhe em auxiliar seus franqueados a aumentar suas vendas
(SEN, 1993). Nesse sentido, contanto que essa taxa não seja excessivamente
elevada, a ponto de prejudicar a rentabilidade do franqueado (SHANE, 1998), ela
deveria promover a adoção do modelo de franquia.
Ainda Melo e Andreassi (2012) citam que o grande diferencial de uma franquia é a
vantagem competitiva, comparado a negócio próprio, as franquias geram um grande
potencial de crescimento se a marca escolhida possuir um bom posicionamento no
mercado, assim abrindo mais franquias e criando uma rede de negócios. O lucro
desse “poder” da rede traz benefícios como por exemplo, barganha com fornecedores,
na compra de novos pontos de vendas, no marketing com a mídia, no know-how e
força da marca, gerando mais valor para a marca, consequentemente, aumento o
valor da empresa no mercado.
39
2.2 RELACIONAMENTO ENTRE FRANQUEADOR E FRANQUEADO
Para Morales (2021), a parceria de franquia abrange duas partes, o franqueado e o
franqueador, e se mostra vantajosa para ambas as partes. Para o franqueador, isso
resulta na expansão de seu empreendimento sem a necessidade de assumir os
custos inerentes a esse processo. Além disso, ele obtém lucro por meio das taxas
cobradas pela concessão do uso de sua marca. Já para o franqueado, os benefícios
se traduzem na oportunidade de investir em um negócio com uma marca já
estabelecida no mercado, aproveitando a expertise em gestão do franqueador, que é
transmitida por meio da padronização dos procedimentos estabelecidos nesse tipo de
contrato. Isso, por sua vez, contribui para a redução dos riscos associados à nova
empreitada do franqueado.
Segundo Silva (2005), o indivíduo que adquire uma franquia inicia seu
empreendimento sem a necessidade de fazer um investimento significativo na
construção da marca, no desenvolvimento de tecnologia e procedimentos
administrativos. Em troca, o franqueador recebe uma compensação financeira pela
concessão do uso da marca e reduz os custos associados à supervisão das lojas
próprias. No entanto, existem várias questões de conflito na relação entre o
franqueador e o franqueado. Isso inclui a necessidade de estabelecer um alto nível de
uniformidade nas operações das unidades, o risco de desvalorização da marca, a
distância geográfica entre as unidades franqueadas, o compartilhamento de
conhecimento e a proporção de unidades próprias em relação às unidades
franqueadas. Onde ele vai expandir seu negócio e conceder a outras pessoas ou
empresas o direito de operar um modelo de negócios já previamente estabelecido no
mercado.
Para Seid e Mazero (2017) o franqueador tem que desenvolver algumas tarefas:
Desenvolvimento e padronização do conceito, treinamento, apoio a gestão,
fornecimento de produtos/ indicação de fornecedores, desenvolvimento de estratégias
de marketing, pesquisa e desenvolvimento de produtos, estabelecimento de padrões
de qualidade, gerenciamento do sistema de franquias, pesquisa de mercado,
manutenção da reputação da marca, elaboração de documentos legal, registro de
documentação, divulgações de informações, assistência jurídica e atualizações de
40
documentos contratuais, o que está de acordo com a lei federal nº 13.966, de 26 de
dezembro de 2019, que dispõe sobre o sistema de franquias empresariais
Já o franqueado para Nathan (2018) desempenha o papel de ativo na operação, de
acordo com as diretrizes, padrões e requisitos estabelecidos pelo franqueador
seguindo algumas funções e responsabilidades: parceria com o franqueador, adesão
ao sistema padrão do franqueador, comunicação aberta e construtiva, gestão
financeira responsável, treinamento e desenvolvimento de equipe, envolvimento na
comunidade local, manutenção da integridade da marca e participação nas atividades
das redes dos franqueados, cumprimento os acordos contratuais, e suas
regulamentações, buscando o contínuo desenvolvimento do negócio.
Para obter solidez da marca, o franqueado deve aderir aos padrões estabelecidos
pelo franqueador. Isso inclui processos, produtos e outros componentes, para evitar
discrepância. Assim representada pela (figura 2) está um demonstrativo do principal
relacionamento entre franqueador e franqueado.
Figura 2 Principal comunicação entre franqueador e franqueado
Fonte: Elaborado pelo grupo
41
2.3 EMPREENDORISMO
A palavra empreendedorismo foi originalmente utilizada no século XVIII na França, e
estava associado a pessoas que assumem riscos. Ainda assim, hoje em dia é válida
essa informação, uma vez que, segundo Hisrich e Peters (2004), um potencial
empreendedor pode ter qualquer profissão, ser de qualquer gênero e nacionalidade,
ou seja, o empreendedor não precisa possuir nenhum nível de escolaridade ou ter
uma grande condição econômica para empreender.
Segundo Schumpeter (1942), o conceito de "empreendedorismo" assume um papel
essencial na compreensão da relevância dos empreendedores na economia,
destacando o seu papel como agentes de mudança primordiais. Estes inovadores
desempenham um papel crucial na contínua transformação dos negócios e na
evolução da economia em sua totalidade, introduzindo inovações que provocam
alterações significativas.
Para Justus (2013), para ser um empreendedor é necessário liderar, identificar
oportunidades de negócio, inovação e criatividade, resiliência e determinação, gestão
empresarial, networking, aprendizado contínuo, motivação e metas. Assim sendo
muito importante o entendimento e a aplicação desses princípios para aqueles que
desejam ter sucesso no mundo dos negócios.
Segundo Galli (2017), de forma mais simplificada, podemos conceber o
empreendedor como alguém que inicia algo inovador, identificando oportunidades que
passam despercebidas, e, por fim, como aquele que concretiza antes, saindo do
âmbito dos sonhos e desejos para efetivamente agir.
Em resumo, o empreendedorismo, originalmente associado a indivíduos dispostos a
assumir riscos no século XVIII na França, mantém sua relevância na atualidade.
Segundo Hisrich e Peters (2004), o empreendedorismo transcende profissões, gênero
e nacionalidade, não exigindo níveis de escolaridade ou grandes recursos financeiros.
Schumpeter (1942) destaca o papel fundamental dos empreendedores como agentes
de mudança na economia, introduzindo inovações transformadoras. Justus ressalta a
importância de liderança, inovação, resiliência, gestão e motivação para o sucesso
42
empreendedor. Em resumo, um empreendedor é alguém que identifica oportunidades,
inova e age, saindo do plano dos sonhos para a ação.
2.4 PLANO DE NEGÓCIOS
A elaboração de um plano de negócios desempenha um papel crucial em diversos
contextos empresariais. Esse documento abrange informações essenciais sobre a
estratégia, operações, finanças e objetivos de um empreendimento, servindo como
uma ferramenta valiosa para orientar decisões, avaliar a viabilidade e traçar um
caminho para o sucesso. Seja para empreendedores iniciantes buscando
independência profissional ou empresas já estabelecidas enfrentando desafios
específicos, o plano de negócios é uma peça-chave na gestão de empreendimentos
e na busca de oportunidades de crescimento e aprimoramento. Nesta análise,
exploraremos a importância e o papel desse documento abrangente no mundo dos
negócios.
Segundo Salim (2005), plano de negócios se caracteriza por ser um documento que
contém todas as características do negócio, sua forma de operar, suas estratégias,
seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas
e resultados financeiros.
Já para Cecconello (2017), planos de negócio são necessários, nas mais diversas
situações, tanto para ampliar uma linha de montagem, verificar a viabilidade de se
atender um novo mercado, ou então para averiguar a viabilidade de um novo negócio,
entre tantas outras exigências que o demandem.
Para o autor, em linhas gerais, planos para empreendimentos recém-criados podem
surgir de iniciativas de empreendedores novatos que almejem alcançar independência
profissional, ou de empreendedores experientes e líderes de grupos empresariais que
têm a intenção de diversificar suas carteiras de negócios. Nesse contexto, é essencial
aprofundar o entendimento sobre o conceito de um novo empreendimento, a fim de
esclarecer eventuais dúvidas que possam surgir entre aqueles que tomam decisões.
43
Ainda segundo Cecconello, nos empreendimentos já estabelecidos, a demanda por
Planos de Negócios geralmente surge devido a desafios relacionados às áreas
financeira, de marketing, operacional, tecnológica ou de relações comerciais. Os
problemas mais frequentes que afetam esses negócios podem envolver a expansão
das ofertas de produtos e serviços, identificação de demandas não atendidas ou
subestimadas, oportunidades de aprimoramento nos processos operacionais, busca
por margens de lucro melhores, maiores necessidades de capital ou detecção de
ineficiências persistentes.
2.4.1 PLANO ESTRATÉGICO
Segundo Kotler (1992), o planejamento estratégico deve sem um procedimento de
estudos que olha o ambiente que a empresa opera, macroambiente, tendencias,
políticas e concorrentes, sempre buscando entender o cliente e o mercado, através
de estratégias. Kotler destaca também a importância de posicionar a empresa para
que o cliente.
O plano estratégico se desenvolve através dos elementos apresentados nos tópicos
abaixo.
2.4.1.1 ANÁLISE PESTEL
A análise PESTEL (Figura 3), é uma ferramenta estratégica que visa avaliar os fatores
macro ambientais que podem influenciar uma organização. A sigla PESTEL
representa seis categorias de fatores a serem considerados: Políticos, Econômicos,
Sociais, Tecnológicos, Ambientais e Legais. Essa análise ajuda as empresas a
compreenderem melhor o ambiente em que operam, identificar ameaças e
oportunidades, bem como tomar decisões informadas e estratégicas. Ela é
amplamente utilizada em planejamento estratégico e gestão de riscos para antecipar
tendências e se adaptar a mudanças no ambiente de negócios. (Grant 2016; et al)
44
Figura 3 PESTEL
Fonte: MEREO – Pestel 2023
2.4.1.2 ANÁLISE SWOT
A Análise SWOT é uma valiosa ferramenta estratégica criada em 1960 por Albert
Humphrey, dividida em quatro áreas. Duas delas dizem respeito às forças e fraquezas,
e estão associadas ao ambiente interno da organização, sendo passíveis de controle
pela empresa. As outras duas áreas se concentram em oportunidades e ameaças,
mas estão relacionadas ao ambiente externo, o que significa que estão além do
controle direto da empresa. (Araújo, 2015)
De acordo com Araújo et al. (2015), a análise SWOT é uma das ferramentas
estratégicas mais amplamente empregadas pelas empresas. Ela envolve uma
avaliação dos fatores tanto internos quanto externos à organização. Dado o cenário
altamente competitivo do mercado, as organizações devem constantemente buscar
métodos para se destacar em meio à intensa concorrência e, assim, alcançar o
sucesso empresarial tão desejado.
Ela é dividida em 4 partes:
• S – STRENGHTS (forças).
• W – WEAKNESSES (fraquezas).
• O – OPORTUNITTIES (oportunidades);
• T – THREATS (ameaças)
A análise de ambiente é dividida em duas partes: ambiente interno (Forças e
Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).
45
De acordo com Silva (2005), o ambiente interno desempenha um papel crucial ao
permitir que a organização identifique suas forças (as vantagens internas em relação
aos concorrentes) e fraquezas (as desvantagens internas em relação aos
concorrentes).
Ainda de acordo com Silva (2005) “a análise do ambiente interno é uma das mais
delicadas do processo de planejamento, à medida que demanda uma avaliação crítica
das políticas e procedimentos estabelecidos há muito tempo dentro da empresa”.
Por outro lado, para Araújo et al. (2015), o ambiente externo proporciona à
organização a oportunidade de identificar e monitorar suas oportunidades (aspectos
positivos que contribuem para o crescimento da vantagem competitiva) e ameaças
(fatores negativos que impactam na compreensão da vantagem competitiva). Ao
empregar essa análise, a organização adquire uma compreensão abrangente tanto
do seu ambiente interno quanto externo, permitindo-lhe otimizar seu desempenho
para atender de forma mais eficaz às demandas do mercado.
Forças:
Conforme observado por Freitas (2012), as forças representam atributos internos de
uma empresa que têm o potencial de conferir vantagens sobre seus concorrentes,
seja por meio de diferenciação ou simplificação na consecução dos objetivos
estabelecidos.
Forças (Strengths): Forças internas que conferem vantagens à organização. São
geralmente controláveis pela organização.
Exemplo de forças:
• Profissionais altamente treinados;
• Localização invejável;
• Equipamentos modernos;
• Alta Gestão e demais setores envolvidos na busca pelos objetivos
Fraquezas:
46
Para Freitas (2012), a fraqueza, por sua vez, constitui uma característica interna da
empresa que demanda gestão e aprimoramento contínuos, uma vez que, quando não
tratada, pode colocar a organização em situação de vulnerabilidade em comparação
com seus concorrentes, tornando mais desafiante a busca pelos objetivos
estabelecidos.
Fraquezas (Weaknesses): Fraquezas internas que representam desafios à
organização. Também são controláveis pela organização.
Exemplos de fraquezas:
• Salários defasados;
• Maquinário obsoleto;
• Liderança despreparada;
• Falta de planejamento
Oportunidades
De acordo com as observações de Lima (2016), as oportunidades representam fatores
positivos que estão intrinsecamente ligados ao contexto no qual a empresa está
inserida ou planeja estabelecer-se. É importante ressaltar que tais oportunidades não
estão sob controle da organização, mas estão diretamente relacionadas às escolhas
e decisões feitas no âmbito do planejamento estratégico.
Oportunidades (Opportunities): Elementos externos que podem beneficiar a
organização. Geralmente, não são controláveis pela organização, mas podem ser
explorados.
Exemplos de oportunidade:
• Financiamento especial bancário;
• Vendas de produtos com determinada estação anual;
• Queda do dólar, permitindo a importação de matéria prima, ou de cursos
específicos
47
Ameaças
De acordo com Lima (2016, p.12), “as ameaças são aspectos externos que impactam
diretamente a empresa e não podem ser controladas, elas podem prejudicar o
desenvolvimento da organização e acarretar perca de posicionamento no mercado”.
Ameaças (Threats): Elementos externos que representam riscos para a organização.
Também não são controláveis pela organização, mas devem ser gerenciados.
Exemplos de ameaças:
• Alta taxa de juros;
• Instabilidade política;
• Aumento dos combustíveis
2.4.1.3 MISSÃO, VISÃO E VALORES
2.4.1.3.1 MISSÃO
Ter uma estratégia que seja eficaz, aprimorando recursos para o planejamento
estratégico é fundamental, mas com isso falta alguns fundamentos para que a
organização prospere. Segundo Costa (2007), esses fundamentos estratégicos são
fundamentais, destacando -se a missão, visão e valores.
Chiavenato (2005) define a missão como uma tarefa que a organização recebe, ou
seja, é fundamental para a sua existência. Além disso, Oliveira (2005) enfatiza que a
missão tem a obrigação de satisfazer o ambiente externo, sempre atendendo suas
expectativas.
Assim, fica claro que as estratégias devem sempre estar alinhada com a missão, uma
vez que o objetivo principal da estratégia é realizar a missão da organização
(Chiavenato, 2005).
48
Já Rodrigues et al. (2009) destaca que a missão é o que diferencia a organização das
demais do mesmo setor. Barney e Hesterly (2011) reforça essa ideia ao destacar que
a missão define os objetivos a longo prazo da empresa.
2.4.1.3.2 VISÃO
Para Chiavenato (2020), a visão de negócios, também conhecida como visão
organizacional, é a visão de um futuro almejado pela empresa. É a imagem que a
organização tem de si mesma no longo prazo. É a razão pela qual todos os membros
da equipe se dedicam diariamente a contribuir para o sucesso da empresa em que
trabalham, investem ou com a qual fazem negócios. A visão de negócios descreve um
estado futuro ideal da organização e representa o ponto mais elevado de seu
crescimento durante aquele período, alcançado por meio da colaboração de todas as
partes interessadas envolvidas.
De acordo com Scott, Jaffe e Tobe (1998) a visão é uma declaração que descreve o
futuro desejado da organização a longo prazo. Ela responde à pergunta "Aonde
queremos chegar?" e fornece uma imagem inspiradora e motivadora do que a
empresa aspira a ser ou alcançar em um horizonte temporal mais distante. A visão
serve como um farol que orienta o desenvolvimento e a evolução da organização,
inspirando os membros da equipe a trabalhar em direção a metas compartilhadas e
desafiadoras.
Já segundo Fernandes (2017), algumas empresas também adotam o conceito de
visão em seu planejamento. Para o autor, ao conceituar “visão”, devemos pensar em
"qual é o destino desejado pela organização". Nessa perspectiva, a visão representa
a expressão do que a organização aspira a ser. Ela engloba os anseios de onde se
almeja chegar, incluindo elementos como princípios, aspirações, desejos, metas e
objetivos.
Ainda segundo o autor, as características da visão são: “É o que se “sonha” para o
negócio”, focaliza no futuro e é mutável, conforme os desafios.
De acordo com os autores citados anteriormente, é essencial criar uma visão porque:
49
- Unifica as pessoas em torno de um objetivo compartilhado.
- Coordena as atividades de indivíduos diversos.
- Facilita a tomada de decisões para todos na organização.
- Estabelece o alicerce para o planejamento empresarial.
- Desafia o estado atual, seja ele confortável ou insatisfatório.
- Torna as inconsistências de pensamento ainda mais evidentes.
2.4.1.3.3 VALORES
Para Chiavenato (2020), trata-se do conjunto de conceitos, filosofias e crenças
fundamentais que a organização adota e segue, transcendo as atividades do dia a
dia, em busca de objetivos a longo prazo. Esses princípios são valores duradouros
que orientam e inspiram as gerações futuras que fazem parte da organização. Eles
abordam áreas nas quais a organização não está disposta a comprometer, como
integridade e honestidade. Os valores organizacionais representam as qualidades e
virtudes que a organização valoriza, como práticas transparentes, respeito à
diversidade, cultura de qualidade e responsabilidade ambiental.
Segundo Costa (2007) os valores representam os princípios fundamentais e crenças
que norteiam o comportamento e a cultura organizacional. São as normas éticas e
morais que a organização preza e espera que seus membros sigam. Os valores
ajudam a moldar a cultura da empresa e a tomar decisões alinhadas com sua
identidade.
Já para Silva, et al. (2020), os valores organizacionais estão intrinsecamente ligados
aos outros direcionamentos. Uma organização almejará alcançar sua visão ao cumprir
sua missão e aderir aos princípios delineados em seus valores organizacionais. Esses
valores são a expressão das crenças e das atitudes que orientam a maneira como a
empresa conduz suas operações e como deseja que seus colaboradores interajam
entre si.
50
Em resumo, os valores organizacionais desempenham um papel fundamental no
funcionamento de uma empresa, exercendo influência sobre sua cultura, o
comportamento de seus membros e as decisões que são tomadas. Eles são
elementos essenciais para assegurar que a organização mantenha um percurso ético
e esteja alinhada com seus objetivos de longo prazo.
2.4.1.4 BUSINESS MODEL CANVAS
Mesmo que de uma forma informal, as organizações têm um modelo de negócio que
desempenha um papel crucial. Entender o ambiente interno e aplicar esse modelo é
essencial para que a empresa permaneça competitiva no mercado. Conforme
proposto por Osterwalder e Pigneur (2010), o Business Model Canvas (Figura 4) é
uma valiosa ferramenta visual que facilita a discussão e o aprimoramento desses
modelos de negócios.
Figura 4 Canvas esquemático
Fonte: Academia Perspectiva, 2021
2.4.2 PLANO DE MARKETING
Um plano de marketing é um documento estratégico que estabelece as diretrizes e
táticas que uma empresa adotará para alcançar seus objetivos de marketing. Ele
abrange análises de mercado, metas, seleção de público-alvo, estratégias de
51
posicionamento de marca, ações de comunicação e divulgação, alocação de recursos
e cronograma. Keller (2019)
Para se desenvolver um plano de marketing eficiente e eficaz é necessário
desenvolver as etapas a seguir.
2.4.2.1 ANÁLISE DE DEMANDA
Para Kotler (2002) a análise da demanda é a tentativa de estimar a quantidade de
produtos e serviços que os consumidores utilizaram e um determinado tempo. Isso é
fundamental para o planejamento da produção, gestão de estoque e desenvolvimento
de estratégia do marketing.
A análise de demanda é um processo crucial no campo de gestão, economia e
marketing, que envolve a avaliação e previsão da quantidade de um bem ou serviço
que os consumidores desejam adquirir em um determinado mercado, durante um
período específico. Essa análise é fundamental para que as empresas possam tomar
decisões informadas sobre a produção, distribuição e estratégias de marketing de
seus produtos ou serviços. A compreensão da demanda é essencial para garantir que
a oferta atenda às necessidades do mercado, evitando excesso ou falta de produtos.
(Kotler, Keller 2012)
2.4.2.2 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
Ainda seguindo as ideias de Kotler, o conceito de segmentação de mercado é
fundamental para o marketing. Para ele a segmentação se divide em alguns grupos
menores e homogêneos: Identificação de Segmentos de Mercado, identificando
diferentes grupos de consumidores, Variáveis de Segmentação, variáveis utilizadas
para segmentar o mercado, Homogeneidade dentro dos Segmentos, semelhança
entre os consumidores dentro do segmento, Heterogeneidade entre os Segmentos, v
apresentar diferenças significativas em relação às variáveis de segmentação, Seleção
de Segmentos-Alvo, escolher o tamanho do mercado, potencial de lucro,
competitividade e capacidade da empresa de atender às necessidades específicas
52
desse segmento, Posicionamento, definir a imagem da marca e a comunicação do
marketing.
2.4.2.3 ANÁLISE DE CONCORRÊNCIA
Para Sebrae (2023), compreender a concorrência é fundamental para posicionar sua
marca no mercado, pois não se limita apenas àqueles que vendem produtos idênticos,
mas também inclui aqueles que competem indiretamente pela renda do mesmo
cliente. Analisar a concorrência permite alinhar objetivos, estratégias e planos de
ação, melhorando as iniciativas de marketing e estratégias comerciais. Isso ressalta a
importância de conhecer a concorrência como uma base para o sucesso nos
negócios.
Segundo Porter (1986), as cinco forças competitivas que definem a intensidade dos
concorrentes são: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de produtos
substitutos, o poder de barganha dos compradores, o poder de barganha dos
fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes estabelecidos. Para ele a estratégia
competitiva adotada dentro da indústria tem como seu principal objetivo aprimorar sua
posição para se proteger contra essas forças ou até mesmo fazê-las a ajudarem na
alavancagem do seu negócio.
2.4.2.4 OS 4 P’S DE MARKETING
Os 4 Ps do marketing, também conhecidos como marketing mix, são os principais
elementos que compõem uma estratégia de marketing eficaz. Ele foi criado pelo
professor E. Borden em 1953, mas quem popularizou esse conceito foi E. Jerome
McCarthy em 1960, mas foi altamente aprofundado por Philip Kotler 1970 e 1980 em
seu livro “Administração de Marketing” e são amplamente utilizados até hoje como um
guia fundamental para o desenvolvimento de estratégias de marketing. (Kotler, Keller,
2019)
2.4.2.4.1 MIX DE MARKETING
Segundo Honorato (2004), os consumidores não compram coisas, e sim soluções
para os seus problemas. Por isso, o marketing busca atender seus desejos e
53
necessidades por meio de ações mercadológicas reunidas no chamado “composto de
marketing” ou “Marketing mix”, que se forma pelo conjunto de variáveis controláveis
que a empresa utiliza para influenciar o consumidor.
De acordo com Kotler (2021), embora as atividades que formam o mix de marketing
sejam muitas, os estudiosos buscaram uma classificação que facilita a visualização
do todo entre as partes. O professor Jerome McCarthy, no início dos anos 1960,
propôs um mix de marketing composto por quatro Ps: produto, preço, praça e
promoção. Cada P abrange diversas atividades sucessivamente de acordo com a
(Figura 5).
Figura 5 Mix de Marketing
Fonte: KOTLER, P. (2021)
2.4.2.4.2 PRODUTO E SERVIÇO
Segundo McCarthy (1997) a essência de qualquer empreendimento reside na busca
por criar um produto ou oferta diferenciados. Segundo o autor, o propósito
fundamental de uma empresa é desenvolver uma oferta que se destaque de maneira
distintiva em relação aos concorrentes, conquistando a preferência do segmento de
mercado. Essa preferência é alcançada ao proporcionar um valor percebido superior,
54
seja por meio de características únicas, qualidade aprimorada, ou outros elementos
que levem os consumidores a considerarem a oferta como a escolha preferencial.
O grau de liberdade para a criação do design desses produtos é enorme.
Para Kotler, os profissionais de marketing de produtos entendem que o desafio é criar
uma diferenciação relevante e distinta do produto. Ela pode ser elaborada com base
em diferenças:
- Físicas (por exemplo, recursos, desempenho, conformidade, durabilidade,
confiabilidade, design, estilo, embalagem);
- De disponibilidade (por exemplo, disponíveis nas lojas ou solicitadas por telefone,
correio, e-mail, internet);
- De serviço (por exemplo, entrega, instalação, treinamento, consultoria, manutenção,
reparo);
- De preço (por exemplo, preço muito alto, preço alto, preço médio, preço baixo, preço
muito baixo);
- De imagem (por exemplo, símbolos, atmosfera, eventos, mídia).
Dois diferenciadores físicos eficazes são recursos e design. Os novos recursos
oferecem uma maneira rápida e visível de demonstrar o benefício adicional de um
produto; além disso, muitos novos recursos são protegidos por patente. O design pode
dar uma diferenciação visível a um produto ou uma embalagem. Embora os
concorrentes possam copiar um design, pelo menos o criador desfrutará, por um curto
período, de uma vantagem no mercado.
De acordo com Reade (2015), o produto é a variável mais importante do mix de
marketing, uma vez que, sem ele, não haveria a necessidade de estabelecer um
preço, definir uma promoção ou determinar a praça de sua distribuição.
55
Ainda segundo os autores, quanto maior for os benefícios de um produto, maiores os
mercados que ele poderá atingir. A embalagem, por exemplo, é conhecida como
“vendedora silenciosa”, pois promove, destaca e vende um produto, sem o
estardalhaço dos meios convencionais de promoção. Além disso, possui uma função
de proteção ao produto, garantindo a sua integridade.
Um serviço é uma atividade ou conjunto de atividades intangíveis realizadas para
atender às necessidades de outra pessoa, organização ou entidade. Diferentemente
dos produtos, que são tangíveis e físicos, os serviços são caracterizados por serem
intangíveis, perecíveis, heterogêneos e inseparáveis. A intangibilidade refere-se ao
fato de que os serviços não podem ser tocados ou vistos da mesma forma que os
produtos físicos. A perecibilidade se refere ao fato de que muitos serviços não podem
ser armazenados ou estocados para uso posterior. A heterogeneidade implica que os
serviços podem variar de uma interação para outra, e a inseparabilidade significa que
a produção e o consumo de serviços geralmente ocorrem simultaneamente, com a
participação ativa do cliente. (Lovelock 2016)
2.4.2.4.3 PREÇO
De acordo com Kotler (2021), preço apresenta uma distinção dentre os restantes três
componentes do composto de marketing, uma vez que resulta em receita; enquanto
os demais componentes acarretam custos. Em decorrência disso, as organizações
empenham-se diligentemente em elevar os seus preços a um patamar
correspondente ao limite que a sua diferenciação suporta. Simultaneamente,
reconhecem a necessidade de ponderar o efeito do preço na quantidade procurada.
A empresa opta por um nível de receita (preço multiplicado pela quantidade), no qual,
após a dedução dos custos, os ganhos atingem o seu ápice. As empresas procuram
antecipar o impacto de um aumento no preço na sua margem de lucro.
Ainda segundo o autor, no setor de alimentos, tanto os produtores quanto os varejistas
costumam aplicar margens de lucro típicas a cada categoria de produtos, pelo menos
como ponto de partida. Por outro lado, no campo da consultoria de gestão, as
empresas de consultoria geralmente estabelecem suas tarifas em 2,5 vezes o custo
56
do consultor, presumindo que isso abarque seus gastos totais e resulte em uma
margem de lucro atrativa.
Segundo Kotler (2021) qualquer diferenciação bem-sucedida tenderá a atrair
imitadores. Quando eles apresentam suas versões do produto, geralmente as
oferecerão a um preço mais baixo, exercendo pressão sobre o inovador. Então, ele
tem três opções:
Reduzir o preço para proteger sua participação de mercado e aceitar lucros mais
baixos;
Manter o preço e perder parte do mercado e dos lucros;
Encontrar uma nova base para diferenciar seu produto e manter o preço atual.
2.4.2.4.4 PRAÇA
Ainda segundo Kotler (2021), cada empresa necessita optar pela maneira de
disponibilizar seus produtos em um mercado específico. Existem duas alternativas:
realizar a venda das mercadorias de forma direta ou comercializá-las por meio de
intermediários. Ambas as abordagens de distribuição podem ser encontradas dentro
de um determinado setor.
Um produto de qualidade e um preço competitivo não garantem automaticamente o
sucesso nas vendas. É igualmente crucial ter um sistema eficaz para disponibilizar os
produtos aos consumidores finais. Sem isso, o plano de marketing pode ser
insuficiente, pois os clientes têm a expectativa de adquirir seus produtos em lugares
que sejam acessíveis, convenientes e disponíveis quando precisam (LAS CASAS,
2006).
2.4.2.4.5 PROMOÇÂO
De acordo com Kotler (2021), o quarto P, de promoção, abrange todas as ferramentas
de comunicação que podem entregar uma mensagem a um público-alvo. As
ferramentas se enquadram nestas cinco grandes classes:
57
• Publicidade;
• Promoção de vendas;
• Relações públicas;
• Força de vendas;
• Marketing direto.
2.4.2.4.5.1 PUBLICIDADE
A publicidade se destaca como a ferramenta mais poderosa para impulsionar o
reconhecimento de uma empresa, produto, serviço ou ideia. Quando se atinge o custo
por mil pessoas calculado, a eficácia da publicidade é difícil de superar. Quando as
campanhas publicitárias são também criativas, podem forjar uma imagem, gerar
preferência e até mesmo conquistar uma aceitação duradoura para a marca. No
entanto, muitas vezes, a publicidade carece de criatividade. Em realidade, se os
anúncios de uma empresa não se destacam nem superam os da concorrência, pode
ser mais sensato investir recursos em outras ferramentas de comunicação de
marketing, tais como relações públicas, promoções de vendas ou marketing direto.
2.4.2.4.5.2 PROMOÇÃO DE VENDAS
A maioria das propagandas não gera vendas instantâneas. A publicidade
principalmente influencia a mente do consumidor, não seu comportamento. É a
promoção de vendas que tem o potencial de alterar esse comportamento. O
consumidor toma conhecimento de um produto, de uma oferta de dois pelo preço de
um, de um brinde ou de uma chance de ganhar algo. Essas informações o incentivam
a agir.
Por outro lado, a promoção direta ao consumidor, uma parte da estratégia de
promoção de vendas, tende a enfraquecer a preferência do cliente por uma marca,
diminuindo assim o valor dela. Quando um produto é constantemente promovido com
descontos, ele contradiz o preço de tabela do produto. Cada vez mais, os
consumidores esperam encontrar ou negociar preços abaixo dos preços de tabela.
Além disso, à medida que cresce a percepção de que a maioria das marcas é
semelhante, os consumidores tendem a criar um conjunto aceitável de marcas em vez
58
de insistir em uma única preferida. Eles avaliam quais marcas estão em promoção a
cada semana e escolhem aquela que se encaixa em seu conjunto aceitável de
preferências.
As empresas temem perder participação de mercado se não acompanharem as
promoções de vendas de seus concorrentes. No entanto, é necessário ter a coragem
de reduzir os gastos com promoções de vendas e redirecionar esses recursos para
melhorias na publicidade, inovação ou aprimoramento do atendimento ao cliente.
Isso não significa que todas as promoções de vendas sejam prejudiciais. Por exemplo,
elas podem ser benéficas quando a empresa possui uma marca de alta qualidade,
mas com baixa visibilidade. Nesse caso, a promoção de vendas pode ajudar a
aumentar o reconhecimento da marca e expandir a base de clientes. Além disso, a
promoção de vendas é eficaz quando atrai novos clientes que têm a tendência de se
tornarem leais à marca. No entanto, a maioria das promoções de vendas atrai clientes
que costumam comprar qualquer marca e são propensos a compras impulsivas. De
acordo com muitos estudiosos, a maioria das promoções de vendas faz com que a
empresa perca dinheiro.
2.4.2.4.5.3 FORÇA DE VENDAS
Uma das ferramentas de comunicação de marketing de alto custo é a equipe de
vendas, especialmente quando seus membros atuam externamente, viajando
extensivamente para prospectar novos clientes e manter a satisfação dos clientes
existentes. É relevante notar que um vendedor médio gasta apenas cerca de 30% do
seu tempo de trabalho diretamente com os clientes. O restante do tempo é dedicado
à formação sobre produtos e técnicas de vendas, preenchimento de relatórios,
participação em reuniões de vendas, viagens, entre outras atividades. Isso enfatiza a
necessidade de uma gestão cuidadosa e altamente habilidosa desse recurso.
2.4.2.4.5.4 MARKETING DIRETO
Cresce a cada ano a fragmentação dos mercados em coleções menores de
minimercados, o que está resultando no surgimento de mídias mais especializadas.
59
O mercado de revistas, por exemplo, está vendo uma explosão de publicações, cada
uma delas cuidadosamente elaborada para atender às necessidades de anunciantes
e oferecer conteúdo editorial direcionado a grupos específicos de clientes. Os avanços
na televisão, na televisão por cabo e na transmissão via satélite levaram a um
aumento substancial no número de canais de TV disponíveis, que agora chega a
centenas. Essa diversificação não apenas permite uma abordagem mais eficaz aos
segmentos e nichos de mercado, mas também torna possível alcançar indivíduos
específicos, os chamados "segmentos únicos", por meio do marketing de banco de
dados. Muitas empresas possuem bancos de dados exclusivos, contendo perfis
detalhados de milhares ou até milhões de clientes existentes e em potencial.
2.4.2.5 RELACIONAMENTO COM CLIENTES
Para Kotler (1998), o marketing de relacionamento não visa apenas conquistar os
clientes, mas também torná-lo um cliente a longo prazo, transformando esses clientes
em defensores da marca, promovendo a fidelidade e contribuindo para o sucesso
sustentável da organização
2.4.3 PLANO OPERACIONAL
O plano operacional é importante para uma empresa pois tem a função de descrever
o planejamento de suas estratégias e atingir seus objetivos. Se concentram como as
atividades feitas no dia a dia, nos processos e operações para transformar o planejado
em ação concreta.
A seguir seguem os principais elementos de um plano operacional.
2.4.3.1 DESCRIÇÃO DE PROCESSOS, TECNOLOGIAS E OPERAÇÕES
De acordo com a perspectiva de Hammer e Champy (1994), os processos
representam uma sequência lógica de atividades destinadas a criar produtos ou
serviços de valor para um público específico. Pode-se fazer uma analogia a um
organismo vivo, onde os processos desempenham o papel de sistemas internos, e
qualquer desvio em um processo pode afetar outros de maneira que o desequilíbrio
afetaria nosso corpo impactando outros sistemas. Já a tecnologia nesse contexto, é
60
considerada uma ferramenta que pode ser integrada aos processos, por meio de
automação dos processos, facilitando tarefas e tornando as operações empresariais
mais ágeis e com menos erros, contribuindo com a eficiência da empresa.
Já para Drucker (1954), alguns conceitos são fundamentais para a gestão e
administração dos processos e operações, como por exemplo:
• Centralidade do cliente: direcionar esforços para atender as necessidades dos
clientes, criando valor para eles.
• Administração por objetivo (APO): os objetivos claros e mensuráveis devem ser
estabelecidos em todos os níveis de uma organização e que os funcionários devem
ser envolvidos na definição e no acompanhamento desses objetivos.
• Descentralização: descentralização da autoridade e da tomada de decisão, ou
seja, quem estiver mais próximo da operação delega deve delegar a autoridade
• Eficiência vs eficácia: Focar sempre na eficácia para alcançar seus objetivos
• Inovação e empreendedorismo: Buscar novas oportunidades e se adaptar a
mudanças
• Responsabilidade social: as empresas possuem um papel importante na
sociedade, além de buscar o lucro. Tem como objetivo ser um bom cidadão
coorporativo
• Análise de resultado: medir e analisar constantemente seus resultados,
identificando indicadores chaves para atingir seu objetivo
2.4.3.2 ARRANJO FÍSICO E RECURSOS PRODUTIVOS
O arranjo físico tem como objetivo promover uma melhoria no desempenho, tanto dos
colaboradores quanto dos equipamentos, possibilitando a fluidez nas operações da
empresa. Segundo Muther (1986), o arranjo físico, também conhecido como layout,
pode ser definido como o estudo que analisa a disposição relativa dos recursos
produtivos, incluindo pessoas, máquinas e materiais.
Arranjo físico, também conhecido como layout ou organização espacial, é a disposição
física dos recursos produtivos (máquinas, equipamentos, pessoal, estoques etc.) em
uma instalação de produção ou operação. Essa disposição é fundamental para a
61
eficiência e eficácia das operações de uma organização, pois afeta diretamente a
produtividade, o fluxo de trabalho, a segurança, a comunicação e outros aspectos do
ambiente de trabalho. O arranjo físico pode variar de acordo com o tipo de operação
e os objetivos da empresa, e diferentes métodos de arranjo físico, como o arranjo por
processo, arranjo por produto, e arranjo celular, são utilizados para otimizar a
produção e as operações de uma organização. (Slack 2015)
Assim arranjo físico é a combinação de equipamentos, áreas e atividades distribuídas
de maneira apropriada para alcançar maior eficiência e eficácia operacional.
2.4.3.3 DESCRIÇÃO DE CARGOS & ORGANOGRAMA
A descrição de cargo é o que define a função de um colaborador e suas
responsabilidades específicas dentro da organização. Essas definições de cargos
geralmente são integradas em um organograma, de acordo com Chiavenato (2001,
p.251), “organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa”, junto
a isso Mintzberg (1995) enfatiza que ele ilustra de maneira clara a divisão de trabalho,
a identificação das posições dentro da organização, sua agregação em unidades e a
autoridade formal atribuída a cada uma dessas posições.
A "Descrição de Cargos" é um processo no campo de Recursos Humanos que envolve
a documentação detalhada das responsabilidades, tarefas, habilidades, qualificações,
relações de subordinação e outros aspectos relacionados a uma posição específica
em uma organização. Essas descrições são essenciais para o recrutamento, seleção,
treinamento, avaliação de desempenho e outras atividades relacionadas à gestão de
recursos humanos. Elas ajudam a garantir que as expectativas em relação a um cargo
sejam claras e que os candidatos ou funcionários entendam o que é esperado deles.
Já o "Organograma" é uma representação gráfica da estrutura organizacional de uma
empresa ou organização. Ele mostra a hierarquia, as relações de autoridade, as
funções e as responsabilidades de cada unidade organizacional ou cargo. Um
organograma é útil para visualizar como a empresa está organizada e como as
diferentes partes se relacionam entre si. (Chiavenato 2017)
62
Drucker (1954), ao discutir a importância da descentralização e da delegação de
autoridade para promover a eficiência e a tomada de decisões ágeis nas
organizações, argumenta que a estrutura organizacional deve ser projetada de
maneira a permitir que os níveis inferiores da organização tomem decisões e tenham
autonomia em áreas específicas, em vez de dependerem de uma supervisão rígida.
Concluindo, a descrição de cargos e o organograma são ferramentas essenciais para
compreender a estrutura e a hierarquia de uma organização, facilitando a
comunicação, o planejamento e a gestão de recursos humanos, mesmo alguns
autores descentralizando a hierarquia organizacional.
2.4.3.4 COMPOSIÇÃO DOS CUSTOS
Para Martins (2006) representa o esforço financeiro que uma organização faz para
adquirir um bem ou serviço que depende de um outro bem ou serviço para sua
fabricação. Assim a principal diferença entre custo e despesa é que custo está
diretamente ligado com a produção do bem ou serviço e despesa não. Para compor
os custos são necessários alguns elementos: custo direto e indireto, custo fixo,
variável e total, margem de contribuição, rateio dos custos e o custo por unidade.
Para Kaplan e Cooper (1997), utilizam desse sistema para obterem um melhor
desempenho e lucratividade para sua empresa. Assim abordando um gerenciamento
da organização através de: custos tradicionais e custos baseado na atividade,
compreensão da estrutura de custo, desenvolvimento do sistema de custeio, estudos
de casos e melhorias de desempenho e lucratividade.
Resumindo a composição dos custos é essencial para a gestão de uma organização,
pois permite tomar decisões sobre preços, eficiência operacional e estratégias de
redução de custos, obtendo assim uma maior lucratividade.
2.4.4 PLANO FINANCEIRO
Um planejamento financeiro eficaz envolve a análise minuciosa das necessidades de
financiamento para sustentar as operações de uma empresa, bem como a estratégia
de alocação desses recursos para cumprir obrigações financeiras, como pagamento
63
de juros sobre empréstimos, contas a pagar e despesas de aluguel, entre outros. A
ausência de um planejamento financeiro sólido pode resultar em problemas de
liquidez e, eventualmente, levar à falência. Portanto, antecipar as possíveis
consequências de um desvio dos planos é crucial para permitir ações corretivas
oportunas, evitando assim decepcionar tanto os executivos quanto o mercado.
Segundo Ross (1998, p.82), “Planejamento Financeiro formaliza a maneira pelo qual
os objetivos financeiros podem ser alcançados. Em visão mais sintetizada, um plano
financeiro significa uma declaração do que a empresa deve realizar no futuro”. Em
outras palavras, o planejamento financeiro é a formalização da estratégia para
alcançar os objetivos financeiros da empresa. Em termos simples, ele representa uma
declaração que descreve o que a empresa pretende realizar em termos financeiros no
futuro.
2.4.4.1 INVESTIMENTO INICIAL
O investimento inicial representa o montante total requerido para iniciar um
empreendimento. Para calcular essa quantia, é fundamental considerar os Ativos
Permanentes Imobilizados, como máquinas, equipamentos, móveis e utensílios,
sujeitos à depreciação, bem como os Ativos Permanentes Diferidos, que incluem
despesas com registro de marcas e patentes e não têm vida útil determinada para
depreciação. Além desses custos, é aconselhável projetar os recursos disponíveis no
curto prazo (Ativo Circulante) necessários para atender às demandas de fluxo de caixa
da empresa. Esses recursos financeiros mensais são essenciais para cumprir com os
compromissos financeiros da empresa (Hoji, 2010).
2.4.4.2 DESPESAS COM PESSOAL
Despesas com pessoal englobam todos os custos relacionados à remuneração, tanto
direta quanto indireta, dos colaboradores de uma empresa. Isso abrange os encargos
sociais exigidos por lei, bem como os benefícios proporcionados de forma voluntária
ou de acordo com legislação, acordos entre empregador e empregados, ou decisões
judiciais (Hoji, 2010).
64
2.4.4.3 DESPESAS OPERACIONAIS
Diz respeito a todas as mudanças observadas nos gastos operacionais de uma
empresa como resultado da decisão de realizar um investimento. É comum que haja
flutuações nesses números em propostas de distribuição de capital, com o objetivo
primário de impulsionar as receitas operacionais provenientes das vendas
Pode-se dividir as despesas operacionais em três categorias: as despesas
administrativas, as despesas comerciais e as demais despesas.
As despesas comerciais abrangem os custos associados às atividades de vendas
executadas pela equipe comercial. Isso inclui despesas como investimentos em
publicidade, marketing, comissões para vendedores, brindes, despesas de transporte
para visitas a clientes, custos de frete, entre outros (Assaf Neto, 2009).
As demais despesas compreendem aquelas que não se encaixam nas categorias
mencionadas anteriormente. Geralmente, são custos particulares da empresa e
podem variar de acordo com o segmento em que a empresa atua (Assaf Neto, 2009).
As despesas administrativas estão ligadas às operações da empresa que não se
relacionam com as atividades de vendas. Isso inclui itens como impostos, folha de
pagamento, benefícios, despesas de utilidades (água e energia), seguros, serviços de
contabilidade, entre outros (Assaf Neto, 2009).
2.4.4.4 CUSTOS TOTAIS
Os custos totais são divididos em: custos diretos e indiretos e em custos fixos e
variáveis.
O custo direto está diretamente ligado ao produto e é fácil de determinar, sendo
mensurável sem grande dificuldade, como matéria-prima e mão de obra direta. Em
contrapartida, os custos indiretos são mais difíceis de quantificar, como o gasto de
energia elétrica da fábrica por unidade de produto, sendo estimados por meio do
critério de rateio.
65
O custo fixo é uma despesa constante todo mês, independente de flutuações nas
vendas ou na produção. É frequentemente referido como despesa estrutural,
abarcando os custos ligados à capacidade produtiva da empresa. Isso inclui gastos
como aluguel de instalações ou equipamentos, salários dos funcionários, e despesas
de infraestrutura. Por outro lado, o custo variável é suscetível a mudanças a curto
prazo, muitas vezes relacionadas a variáveis na produção e nas vendas.
2.4.4.5 ANÁLISE DO BALANÇO
O Balanço Patrimonial compreende três categorias fundamentais: Ativo, Passivo e
Patrimônio Líquido da empresa, sendo que a soma do Ativo deve igualar o somatório
do Passivo e do Patrimônio Líquido.
O Ativo engloba os bens, direitos e recursos da empresa, representando seu
patrimônio que gera valor econômico. Esses ativos indicam onde a empresa investiu
seus recursos, resultando em receitas presentes ou futuras. Ele se divide em Ativo
Circulante, que abrange recursos de rápida liquidez em curto prazo, e Ativo Não-
Circulante, que compreende bens e direitos de realização em prazos mais longos ou
de natureza permanente.
O Passivo contém recursos provenientes de empréstimos ou investimentos de
terceiros na empresa, representando suas dívidas e compromissos pendentes.
Quanto maior o Passivo, menor o valor da empresa. Assim como o Ativo, o Passivo é
subdividido em Passivo Circulante, que engloba dívidas com vencimento em até um
ano, e Passivo Não-Circulante, que inclui obrigações com prazos de pagamento
superiores a um ano. Essa categoria frequentemente inclui empréstimos de longo
prazo e garantias de investimento.
O Patrimônio Líquido registra os investimentos diretos dos sócios e as reservas de
capital. Também abrange os resultados financeiros (lucro ou prejuízo) da empresa.
Isso reflete a riqueza dos acionistas, incluindo o capital social, reservas, ações em
tesouraria e ajustes contábeis.
66
2.4.4.6 ESTRUTURA JURÍDICA E IMPOSTOS
A forma legal ou a constituição jurídica de uma empresa determina quais obrigações
e regulamentos os sócios devem cumprir. A escolha da estrutura legal é fundamental,
pois determinará o montante do capital social, as obrigações legais a serem cumpridas
e os benefícios disponíveis para o empreendedor. As diversas estruturas empresariais
são selecionadas para atender aos requisitos tributários, que tratam cada uma de
forma distinta. Além de afetar o pagamento de impostos, a estrutura legal também tem
impacto nas questões burocráticas, na responsabilidade pessoal e na capacidade de
atrair investimentos da empresa. Cada empresa se enquadra em uma das estruturas
previstas na legislação, que determinam sua organização, operação, tratamento fiscal
e responsabilidades (Megliorini; Vallim, 2009).
2.4.4.7 PROJEÇÃO DE RESULTADO
A projeção dos resultados é exposta através da Demonstração do Resultado do
Exercício (DRE). De acordo com Iudícibus (2022), a Demonstração do Resultado do
Exercício (DRE) é uma síntese organizada das receitas e gastos de uma empresa
durante um período específico, geralmente um ano. É estruturada de maneira
dedutiva (vertical), onde as despesas são subtraídas das receitas, resultando em um
valor que indica se houve lucro ou prejuízo.
A elaboração da Demonstração do Resultado Econômico (DRE) deve ser feita de
forma a considerar a conexão sistemática com o Plano Plurianual. Ela deve seguir
uma estrutura dedutiva que, no mínimo, compreenda os seguintes elementos:
- Receita proveniente de serviços prestados e bens ou produtos fornecidos;
- Custos e despesas relacionados à implementação da ação pública; e
- Apuração do resultado econômico.
67
2.4.4.8 ANÁLISE DE INVESTIMENTO
De acordo com Hoji (2010), a finalidade da avaliação econômico-financeira de
investimentos é examinar o fluxo futuro resultante do investimento efetuado. Esse
fluxo de caixa projetado para um projeto de investimento representa a previsão de
geração líquida de caixa, considerando o lucro líquido, ajustado para excluir itens que
não afetam o caixa (depreciação e amortização), e acrescido dos desembolsos em
investimentos fixos.
Segundo Assaf Neto (2009), os métodos quantitativos de análise econômica de
investimentos podem ser divididos em dois principais grupos: aqueles que consideram
a relevância do valor temporal do dinheiro e os que incorporam essa variação por meio
do critério de fluxo de caixa descontado. Devido à sua rigorosidade conceitual e à sua
relevância nas decisões de longo prazo, os métodos do segundo grupo recebem uma
ênfase especial.
2.4.4.8.1 PONTO DE EQUILÍBRIO
Para Provinciali (2005), a avaliação do ponto de equilíbrio possibilita identificar o nível
de vendas necessário para atingir um resultado financeiro neutro, ou seja, aquele
ponto em que a receita da empresa se iguala ao seu custo total.
Segundo Padoveze (2012), chama-se de ponto de equilíbrio o volume de atividade
operacional em que o total da margem de contribuição gerada pela quantidade
vendida ou produzida se equipara aos custos e despesas fixos da empresa. Em outras
palavras, o ponto de equilíbrio indica o nível de atividade ou volume operacional no
qual a receita total das vendas se iguala à soma dos custos variáveis totais e dos
custos e despesas fixos. Portanto, o ponto de equilíbrio revela os parâmetros que
demonstram a capacidade mínima necessária para a empresa operar sem incorrer
em prejuízos, mesmo que isso signifique alcançar um lucro zero.
Ainda segundo o autor, o conceito de ponto de equilíbrio também é um conceito que
tende a ser utilizado para a gestão de curto prazo da empresa, uma vez que o ponto
de equilíbrio mostra o ponto mínimo em que a empresa pode operar para que tenha
68
lucro zero. Nesse ponto mínimo de capacidade de operação, ela consegue cobrir os
custos variáveis das unidades vendidas ou produzidas e todos os custos de
capacidade, os custos fixos.
Com isso, fica evidente que é uma técnica para utilização em gestão de curto prazo,
porque não se pode pensar em um planejamento de longo prazo para uma empresa
em que ela não dê resultado positivo nem remunere os detentores de suas fontes de
recursos.
Considerando-se que: Lucro = vendas – (custos variáveis + custo fixo). Como se
busca um ponto em que os lucros sejam iguais a zero, a equação fica:
Vendas = Custos Variáveis + Custos Fixos
Em resumo, a avaliação do ponto de equilíbrio desempenha um papel fundamental na
gestão financeira de uma empresa. Ele representa o nível de vendas no qual a receita
se iguala aos custos totais, resultando em lucro zero. Isso fornece informações
valiosas para a tomada de decisões de curto prazo, pois indica a capacidade mínima
de operação necessária para evitar prejuízos e cobrir tanto os custos variáveis quanto
os custos fixos. Em suma, o ponto de equilíbrio é uma ferramenta crucial para garantir
que a empresa seja financeiramente sustentável no curto prazo e possa remunerar
seus detentores de recursos.
2.4.4.8.2 VALOR PRESENTE LÍQUIDO
Para Azevedo (2015), o Valor Presente Líquido (VPL) representa o resultado de um
fluxo financeiro trazido a valor presente com base em uma taxa específica.
Geralmente, essa taxa é a Taxa Mínima de Atratividade (TMA), que é considerada
como a menor taxa de retorno viável ou o custo de oportunidade correspondente à
taxa que o investidor ou interessado no projeto poderia obter no mercado. Se essa
taxa for igual à Taxa Interna de Retorno (TIR), o Valor Presente Líquido (VPL) será
igual a zero.
De acordo com Padoveze (2012), o Valor Presente Líquido (VPL) implica em
descontar os fluxos de caixa futuros a uma taxa de juros específica, de modo a trazer
69
esses fluxos para valores no presente, ou seja, ao valor atual. A comparação entre o
valor presente dos fluxos futuros e o valor presente do investimento a ser realizado
orienta a tomada de decisão.
Ainda segundo o autor, caso o valor presente dos fluxos futuros seja igual ou superior
ao montante atual a ser investido, então o investimento deve ser aprovado. A taxa de
juros sempre dependerá das expectativas de inflação, tanto no país quanto no
exterior, bem como das taxas de juros básicas presentes no mercado, incluindo as do
banco central do país, os títulos do tesouro norte-americano, o banco central europeu,
a Libor, a Prime Rate, entre outras. No entanto, se o valor presente dos fluxos futuros
for menor do que o montante a ser investido, a decisão adequada seria não aceitar o
investimento.
Em conclusão, o Valor Presente Líquido (VPL) se revela como uma ferramenta
essencial para a análise e tomada de decisões de investimento. Ao considerar o valor
presente dos fluxos de caixa futuros em relação ao investimento atual, o VPL permite
avaliar a viabilidade financeira de um projeto e determinar se ele proporcionará um
retorno adequado. A relação entre a Taxa Mínima de Atratividade (TMA) e a Taxa
Interna de Retorno (TIR) desempenha um papel crítico nesse processo, tornando o
VPL um indicador valioso para investidores e gestores na alocação eficiente de
recursos. Além disso, a consideração das condições de mercado e das taxas de juros
reflete a complexidade e a influência das variáveis econômicas na análise de
investimentos. Portanto, o VPL continua sendo uma base sólida para a tomada de
decisões financeiras que afetam os resultados e o crescimento dos negócios.
A seguir, a equação:
Onde:
• FCt = fluxo (benefício) de caixa de cada período
70
• K = taxa de desconto do projeto, representada pela rentabilidade mínima requerida
• I0 = investimento no momento zero
• It = valor do investimento previsto em cada período
2.4.4.8.3 TAXA INTERNA DE RETORNO
A técnica da Taxa Interna de Retorno (TIR) é amplamente empregada no ambiente
empresarial, especialmente para avaliar projetos individuais e para fazer comparações
entre eles.
Segundo Azevedo (2015), a Taxa Interna de Retorno representa a taxa que equilibra
o fluxo financeiro, isto é, é a taxa que torna nulos os recebimentos e desembolsos de
recursos ao longo do tempo, quando ajustados para uma mesma data (geralmente,
data focal zero) e somados. De acordo com a métrica da TIR, a viabilidade do projeto
somente é confirmada quando a Taxa Mínima de Atratividade (TMA) ou custo de
oportunidade é inferior à Taxa Interna de Retorno.
Também para Rebelatto (2004), ao conduzir análises de investimento, o gestor da
empresa deve inicialmente determinar a TMA - Taxa Mínima de Atratividade - a ser
alcançada para um projeto específico. Essa taxa pode ser simplesmente a taxa da
poupança acrescida de um prêmio de risco, especialmente no caso de pessoas
físicas, ou ser estabelecida por meio de métodos consideravelmente mais complexos,
particularmente quando se trata de entidades jurídicas. Após estabelecer a TMA, o
gestor pode prosseguir com a utilização de diversas abordagens de análise de
investimento, a fim de identificar a opção mais vantajosa do ponto de vista financeiro.
Para Evangelista (2006), as principais vantagens do método da TIR incluem:
- Serve como critério na seleção de opções de investimento ao avaliar a viabilidade
econômica de cada opção em relação à Taxa Mínima de Atratividade (TMA).
- É amplamente adotado devido à sua simplicidade e facilidade de cálculo.
71
- Produz um resultado expresso em termos de taxa de juros.
As desvantagens associadas ao método da TIR compreendem, ainda segundo o
autor:
- Necessita de comparação com uma TMA predefinida para determinar a viabilidade
do investimento.
- Pode resultar em taxas de retorno não condizentes com a realidade em certas
situações.
- Em certos casos, pode produzir múltiplas taxas de retorno, o que pode dificultar a
tomada de decisão.
Podemos observar que os autores enfatizam a importância da Taxa Interna de
Retorno (TIR) como uma ferramenta crucial na avaliação de projetos empresariais. A
TIR serve para equilibrar os fluxos financeiros ao longo do tempo, permitindo que os
gestores determinem se um projeto é viável. Para isso, é essencial comparar a TIR
com a Taxa Mínima de Atratividade (TMA) ou custo de oportunidade. A simplicidade
do cálculo da TIR e sua capacidade de fornecer resultados em termos de taxa de juros
são vantagens significativas, mas é importante reconhecer que o método também
apresenta desafios, como a necessidade de estabelecer uma TMA adequada e a
possibilidade de resultados imprecisos. Em última análise, a TIR desempenha um
papel fundamental na tomada de decisões de investimento, mas seu uso eficaz requer
uma compreensão sólida das nuances envolvidas.
Abaixo, segue a fórmula:
onde:
I0 = montante do investimento no momento zero (início do projeto);
72
It = montantes previstos de investimento em cada momento subsequente;
K = taxa de rentabilidade equivalente periódica (IRR);
FC = fluxos previstos de entradas de caixa em cada período de vida do
projeto (benefícios de caixa).
2.4.4.8.4 PAYBACK
Para Iudícibus (2020), o payback coloca grande ênfase no período necessário para
recuperar o capital investido, em vez de se concentrar na rentabilidade do projeto. No
entanto, é provavelmente o método mais amplamente empregado na realidade para
a avaliação de empreendimentos.
De acordo com, Assaf Neto (2009) payback refere-se à identificação do período
requerido para que os ganhos líquidos de caixa (fluxos de caixa) adicionais
provenientes do investimento compensem o dispêndio inicial de capital (valor do
investimento).
Ainda segundo o autor, O período de payback é frequentemente interpretado como
um indicador significativo do nível de risco (ou, inversamente, de liquidez) associado
a um projeto de investimento. À medida que esse prazo aumenta, naturalmente, o
risco envolvido na decisão também aumenta. Em períodos de maior incerteza
econômica ou restrições à liquidez financeira, a maioria das empresas tende a reduzir
consideravelmente seu limite-padrão. No entanto, um dos principais desafios de usar
esse método como critério de decisão a longo prazo reside na determinação do limite-
padrão da empresa e em sua relação com os objetivos de rentabilidade. O período-
padrão de payback é uma medida subjetiva, e a literatura financeira carece de critérios
mais sólidos para estabelecer esse prazo máximo para as empresas e relacioná-lo ao
objetivo de maximizar a riqueza de seus proprietários.
Visto isso, concluí-se que o método do Payback, embora amplamente utilizado na
avaliação de empreendimentos, destaca-se por sua ênfase no período necessário
para recuperar o capital investido em vez da rentabilidade do projeto. O período de
73
payback é visto como um indicador do nível de risco e liquidez associado a um
investimento. Quanto maior o período de payback, maior o risco percebido, mas a
determinação desse limite-padrão é desafiadora e subjetiva, carecendo de critérios
sólidos na literatura financeira para relacioná-lo aos objetivos de maximização da
riqueza dos proprietários. Portanto, embora seja amplamente adotado, o Payback
pode ser limitado em sua capacidade de fornecer uma avaliação abrangente da
rentabilidade de um projeto.
74
3 METODOLOGIA
Segundo Malhotra (2011), a metodologia refere-se ao “conjunto de métodos, técnicas
ou processos específicos utilizados na coleta, análise e interpretação de dados”.
A metodologia abrange diferentes aspectos, como a seleção do tipo de pesquisa a ser
conduzida (qualitativa, quantitativa ou mista), a definição da amostra, a escolha das
técnicas de coleta e análise de dados, além dos instrumentos e ferramentas utilizados
ao longo do processo.
3.1 TIPOS DE PESQUISA
A pesquisa exploratória é um tipo de pesquisa que visa aprofundar o entendimento de
um problema, fenômeno ou área de estudo pouco conhecidos ou compreendidos.
Segundo Gil (2002), a pesquisa exploratória tem como objetivo principal "proporcionar
uma visão geral, aproximada, do fenômeno que se deseja investigar".
A pesquisa descritiva tem como objetivo principal descrever as características ou
propriedades de um fenômeno ou população. Segundo Lakatos e Marconi (2017), a
pesquisa descritiva "descreve os fatos ou fenômenos de maneira precisa".
Pesquisa explicativa é um tipo de pesquisa que tem como objetivo principal
estabelecer uma relação de causa e efeito entre duas ou mais variáveis. (Malhotra
2019)
Este trabalho se caracteriza como uma pesquisa descritiva.
3.2 NATUREZA DE PESQUISA
A pesquisa quantitativa envolve a mensuração de variáveis predefinidas com o
objetivo de verificar e explicar sua influência em outras variáveis. Isso é feito por meio
da análise estatística da frequência de ocorrências. O pesquisador descreve, explica
e faz previsões com base nos dados coletados. (Malhotra 2019)
75
A pesquisa qualitativa é uma abordagem que se concentra na compreensão
aprofundada e na interpretação de fenômenos sociais. Ela visa explorar as
experiências, significados, perspectivas e contextos dos participantes da pesquisa. É
particularmente útil para investigar aspectos subjetivos e complexos de um fenômeno
social. (Gil 2017)
A pesquisa mista combina métodos qualitativos e quantitativos para obter uma
compreensão mais completa e aprofundada de um fenômeno. Sua abordagem
destaca a importância da integração efetiva dos diferentes tipos de dados e ressalta
os benefícios dessa abordagem na geração de insights mais robustos. (Malhotra
2019)
3.3 ESTUDO DE CASO
Para Ventura (2007), os estudos de caso são estratégias metodológicas para a
pesquisa em ciências sociais e da saúde. É um método usado para avaliar ou
descrever situações dinâmicas em que fatores humanos estão presentes. O objetivo
é aperceber-se a situação geral e explicar, entender e interpretar criativamente a
complexidade de casos específicos. Através da imersão profunda e completa em um
objeto restringido.
De acordo com Yin (2007), independentemente do campo de interesse, a pesquisa de
estudo de caso surge como uma necessidade diferenciada para compreender
fenômenos sociais complexos. Em suma, um estudo de caso permite que os
pesquisadores se concentrem em um “caso” específico e mantenham uma
perspectiva abrangente e baseada na realidade – como no estudo de ciclos de vida
individuais, comportamento de pequenos grupos, processos organizacionais e
administrativos, mudança de comunidades, desempenho escolar, relações
internacionais e desenvolvimento de indústrias.
Já para Chizzotti (2003), um estudo de caso é uma caracterização abrangente para
designar uma série de pesquisas que registram dados de um caso estudado ou de
vários casos com o objetivo de realizar uma pesquisa organizada e crítica, ou codificá-
76
la analiticamente, objetivando tomar decisões a seu respeito ou propor uma ação
transformadora.
Ainda de acordo com o autor, o desenvolvimento do estudo de caso supõe 3 fases:
a) A seleção e delimitação do caso: A seleção e o escopo dos casos são fundamentais
para a análise da situação que está sendo estudada. A pesquisa selecionada deve
representar um exemplo relevante e significativo para a pesquisa.
b) O trabalho de campo: O trabalho de campo visa coletar e organizar um subconjunto
de dados. A coleta de informações de campo pode exigir negociação prévia para
acesso aos dados. Isso depende do acordo de uma hierarquia estrita ou da
cooperação de informantes. A informação é documentada, abrangendo todo o tipo de
domínio disponível, escrita, oral, gravada, fotografada que sirva de suporte a um relato
de caso que por sua vez será sujeito a análise crítica por parte dos informantes ou de
qualquer interessado.
c) A organização e redação do relatório: A posse de uma quantidade significante de
documentos, rascunhos, notas de observação, impressos, estatísticas etc., recolhidos
no local, devem ser reduzidos ou indexados de acordo com critérios pré-definidos para
que sejam dados de suporte às descrições e análises. Os relatórios podem ser de
estilo narrativo, descritivo ou analítico e podem ou não incluir ilustrações, filmes,
fotografias ou representações. Seu objetivo é apresentar os múltiplos aspectos de um
problema mostrar sua relevância, situá-lo no contexto em que se desenvolve e indicar
as possibilidades de ação para codificá-lo.
3.4 AMOSTRA
Segundo Frankfort-Nachmias (2008), amostra é um subconjunto de indivíduos,
elementos ou unidades que são escolhidos para análise e estudo. O objetivo de
selecionar uma amostra é obter informações e inferências sobre toda a população,
utilizando um grupo menor e mais viável de observações. A amostragem é uma
técnica crucial para pesquisas, uma vez que permite generalizar os resultados obtidos
na amostra para a população de interesse.
77
Ainda segundo Frankfort-Nachmias (2008), a seleção adequada da amostra é
fundamental para garantir a representatividade e a validade dos resultados obtidos.
Existem diferentes métodos de amostragem, cada um com suas vantagens e
desvantagens. Alguns dos métodos comuns incluem:
• Amostragem Aleatória Simples (AAS): Este método assegura que cada
elemento da população tenha uma chance igual de ser escolhido para a
amostra, garantindo imparcialidade na seleção;
• Amostragem Estratificada: Na amostragem estratificada, a população é
segmentada em grupos chamados estratos, com características
semelhantes. Em seguida, uma amostra aleatória é coletada de cada
estrato, assegurando uma representação proporcional de todas as
subpopulações;
• Amostragem por Conglomerados: A população é dividida em grupos ou
conglomerados, e uma amostra aleatória de conglomerados é selecionada.
Em seguida, todos os membros dos conglomerados selecionados são
estudados ou amostrados;
• Amostragem Sistemática: Nesse método, os elementos são selecionados
em intervalos regulares a partir de uma lista ordenada da população,
garantindo uma amostra equitativa;
• Amostragem por Quotas: A amostra é construída com base em quotas
predefinidas para representar diferentes grupos da população, como idade,
gênero ou outras características demográficas;
• Amostragem por Julgamento (ou Aquisição): Os pesquisadores usam seu
julgamento e conhecimento do assunto para escolher os elementos da
amostra. Esse método pode introduzir certo viés na seleção;
• Amostragem por Bola de Neve: Principalmente aplicada em pesquisas
qualitativas ou quando encontrar membros da população é desafiador,
começa com um respondente inicial que é solicitado a indicar outros
membros da população para entrevistar.
A escolha do método de amostragem apropriado depende dos objetivos da pesquisa,
das características da população e das restrições de tempo e recursos disponíveis.
78
3.5 REALIZAÇÃO DO TRABALHO
Neste trabalho foi abordado um plano de negócios para a expansão de uma pizzaria
do Nordeste (João Pessoa), a Pizza Now, utilizando o sistema de franchising.
Para avaliar a viabilidade dessa iniciativa, foi conduzida uma pesquisa de campo e
através de um questionário estruturado, foram obtidos 109 respondentes,
selecionados por conveniência, dentro da população de São Paulo, o que ajudou a
determinar as preferências do público-alvo.
Foi conduzida também uma avaliação qualitativa, por meio de roteiro estruturado, com
franqueado experiente (mais de 20 anos de trabalho) em comércio em shoppings
centers nas cidades de São Paulo e Rio de Janeiro. O instrumento buscou determinar
formas de implantação e preços atuais dos negócios em centros comerciais.
Além disso, foi desenvolvido o plano de negócios, dividido em: plano estratégico,
plano operacional, plano financeiro e plano de marketing. Cada parte desempenha um
papel crucial na orientação do sucesso do negócio, ajudando os empreendedores a
visualizarem, planejar e administrar seus negócios de forma eficaz
79
4 PLANO DE NEGÓCIOS
4.1 EMPRESA
Neste tópico serão discutidos pontos de análise externos e internos sobre o plano de
negócios da Pizza Now, analisando os pontos fortes e fracos com o objetivo de
diminuir os riscos futuros na implementação da franquia em São Paulo.
4.1.1 MARCA
A Pizza Now foi criada em 2017 pelos sócios Elvis e Vinicius, a primeira unidade
inaugurada foi no mesmo ano no bairro de Manaíra em João Pessoa no estado do
Paraíba. Já em 2019 foi a inauguração da unidade na cidade que tem o maior São
João do mundo, Campina Grande Paraíba, no ano seguinte foi aberto a unidade em
Recife Pernambuco. Atualmente possui 6 lojas localizadas nos estados de
Pernambuco e na Paraíba
4.1.2 MISSÃO, VISÃO E VALORES
A Pizza Now tem como missão, “elevar o grau de satisfação dos clientes com base
nas experiencias dos nossos produtos e serviços”. (Pizza Now [s.d])
Visão: “ser referência no mercado de pelo bem-estar dos colaboradores,
proporcionando rapidez e entregando felicidade aos seus clientes”. (Pizza Now [s.d])
Valores: “valorização e respeito de seus colaboradores, igualdade as pessoas e
responsabilidade social”. (Pizza Now [s.d])
4.1.3 ANÁLISE SWOT
Foi realizada uma análise SWOT para a identificar as forças e fraquezas da pizza now,
de acordo com a (Figura 6).
80
Figura 6 Análise SWOT
Fonte: Albert Humphrey – adaptada pelos autores
4.1.4 BUSSINESS MODEL CANVAS
Esse modelo foi desenvolvido para a empresa analisar, criar e comunicar seu modelo
de negócio de maneira eficaz. Tornando-o mais fácil de visualizar, analisar, comunicar
e fazer o alinhamento estratégico de um franqueador como mostra a (Figura 7).
81
Figura 7 Bussiness Model Canvas Franqueador
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011) modificado pelos autores.
Já para demonstrar o modelo franqueado segue a figura 8.
Figura 8 Bussiness Model Canvas Franqueado
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011) modificado pelos autores
82
4.2 PLANO DE MARKETING
4.2.1 ANÁLISE DE MERCADO
4.2.1.1 SETOR/ANÁLISE DE DEMANDA
Segundo pesquisa feita pela Euromonitor (2022) o faturamento do setor de food
servisse brasileiro, chegou a R$ 527,5 bilhões em 2022. O país é considerado um
mercado em crescimento para a alimentação fora de casa.
De acordo com a BIE (2021) cerca de 60% dos brasileiros pedem comida via delivery.
Ainda segundo essa pesquisa cerca de 69% desses pedidos são referentes a
consumo de pizza. Segundos dados obtidos pelo Sebrae por mês são pedidos em
média de 32.284 pizzas no delivery. O valor médio de faturamento de um delivery de
pizza e de aproximadamente R$60 mil (Sapios,2021).
Segundo a Apubra (2022), mas de 1 milhão de pizzas são consumidas diariamente
no Brasil. Esse consumo gera uma receita de R$22 bilhões por ano e. Além disso,
estima-se que haja cerca de 130 mil pizzarias no país que geram 360 mil empregos
diretos.
4.2.1.2 ANÁLISE PESTEL
A análise PESTEL (Figura 9) foi desenvolvida para uma melhor identificação do
ambiente externo para entender em que ambiente operam e quais fatores podem
afetar a operação e o desempenho da organização.
83
Figura 9 Análise PESTEL
Fonte: Elaborado pelos autores
4.2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
4.2.2.1 PREMISSAS E ESTIMATIVAS
Com base no relatório disponibilizado pela XP investimento(2023), é possível analisar
as projeções macroeconômicas do Brasil para os próximos anos. (Figura 10)
84
Figura 10 Projeção para 2025
Fonte: IBGE, BCB,Bloomberg,Elaboração e projeção:XP
Em relação a um cenário otimista, tem-se:
I. Receita de Vendas:
• Aumento das vendas de pizzas devido a uma economia em crescimento.
• Introdução de novos produtos e promoções para atrair mais clientes.
• Melhoria na gestão de estoque e redução de desperdícios.
• Custo dos Ingredientes:
• Negociação de contratos mais vantajosos com fornecedores.
• Melhoria na eficiência da cadeia de suprimentos.
II. - Despesas Operacionais:
• Controle rigoroso das despesas operacionais.
• Otimização dos processos internos.
III. Taxa Selic:
• Taxa Selic mantém-se baixa, o que reduz os custos financeiros da empresa em
empréstimos e financiamentos.
IV. Taxa de Câmbio:
• Estabilidade cambial, sem grandes oscilações, favorecendo a importação de
insumos.
V. Inflação:
85
• Inflação controlada, evitando grandes aumentos nos custos.
VI. Condições Econômicas Gerais:
• Estabilidade econômica e aumento do poder de compra da população.
Já para uma projeção Financeira Pessimista para a Pizza Now:
I. Receita de Vendas:
• Redução nas vendas devido a uma economia em declínio.
• Concorrência mais agressiva reduz a participação de mercado.
• Menos clientes devido a crises econômicas.
II. Custo dos Ingredientes:
• Aumento nos preços dos ingredientes devido à inflação e instabilidade no
mercado.
III. Despesas Operacionais:
• Aumento das despesas devido a custos de energia, aluguel e mão-de-obra em
alta.
IV. Taxa Selic:
• Aumento na taxa Selic, levando a custos mais altos para empréstimos e
financiamentos.
V. Taxa de Câmbio:
• Flutuações cambiais prejudicam a importação de ingredientes.
VI. Inflação:
• Inflação alta afeta negativamente os custos e os preços.
VII. Condições Econômicas Gerais:
• Instabilidade econômica e queda no poder de compra da população.
4.2.2.2 OBJETIVOS E METAS
1º ano: No primeiro ano, ocorrerá a implantação da marca Pizza Now na cidade de
São Paulo. O bairro escolhido será o Bosque da Saúde, dentro do Shopping Plaza
Sul, na zona sul de São Paulo. A inauguração desta loja ocorrerá no ano de 2024. Em
que se planeja vender 1860 pizzas por mês. Esta projeção de vendas está de acordo
com o informado pelo Marcelo Folques dono da pizzaria Folques, o estabelecimento
86
se situa no bairros Pinheiros na zona sul de São Paulo e obteve resultados simulares
em seu primeiro ano de operação.(Folques,2023).
2º ano: No segundo ano, com a loja no Shopping já em funcionamento, continuarão
sendo feitos investimentos para a divulgação da loja, a fim de atrair um maior número
de clientes. Dentre eles, está a divulgação da marca pelas redes sociais (Tik Tok,
Instagram, Facebook e Twitter), parcerias com influencers durante 6 meses, e
investimentos em panfletagem. Com isso, de planeja vender 2.214 pizzas por mês.
3º ano: No terceiro ano de funcionamento, para melhorar ainda mais a imagem da
pizzaria para o público e consequentemente, as vendas, será realizado um evento
para divulgação da marca, em um espaço aberto ao público, com a presença de
diversos influencers para apresentar e divulgar a marca. O planejamento de vendas
para o terceiro ano será de 2.678 pizzas por mês.
4º ano: No quarto ano, será utilizada a mesma estratégia de divulgação do primeiro e
segundo ano, porém agora contratando influenciadores com maior alcance e
aumentando o contrato de divulgação para 12 meses, contra os 6 meses do primeiro
e segundo ano. Com isso, a expectativa de venda se pôs de 3.348 pizzas por mês.
5º ano: No quinto ano, será o ano com maior investimento para divulgação, pois além
de seguir e estratégia adotada no quarto ano, está previsto a participação do Pizza
Now em eventos cidade de São Paulo, a fim de captar mais clientes. A projeção de
vendas para o quinto ano está em 4.352 pizzas por mês.
Sendo assim representados pela tabela 2 e 3.
87
Tabela 2 Projeção de vendas
Fonte: Elaborado pelos autores
Tabela 3 Projeção de faturamento
Fonte: Elaborado pelos autores
De acordo com Associação Brasileira de Automação (2023), um cenário otimista de
inflação brasileira entre 2023 e 2032 será de 3,1 % ao ano. Visto isso, a projeção de
vendas para tal cenário resultou em valores de 1.860 pizzas por mês no primeiro ano,
2.325 pizzas por mês no segundo ano, 2.930 pizzas por mês no terceiro ano, 3.808
pizzas por mês no quarto ano e no quinto ano com 4.951 pizzas por mês.
88
4.3 CLIENTES
O público-alvo da "Pizza Now" é predominantemente composto por jovens na faixa
etária de 18 a 35 anos. Essa segmentação é fundamentada na natureza do negócio,
que se concentra no fornecimento de pizza como um tipo de fast food. Esse estilo de
alimentação rápida e saborosa é particularmente popular entre os jovens, que muitas
vezes valorizam a conveniência e a diversidade de sabores. Além disso, a estética da
marca e das lojas é estrategicamente voltada para atrair esse público específico. A
decoração, o ambiente e a identidade visual da pizzaria são projetados de forma a
refletir elementos de cultura pop, cores vibrantes e um ambiente descontraído, tudo
isso contribuindo para atrair e cativar os jovens consumidores. Portanto, a "Pizza Now"
busca estabelecer uma conexão sólida com os jovens, proporcionando-lhes uma
experiência gastronômica atraente e memorável que atenda às suas preferências e
estilo de vida.
Já na visão do investidor, o perfil do investidor de uma franquia da "Pizza Now" é
alguém que deseja ingressar no setor de alimentação rápida com foco em um público
jovem e dinâmico. Esses investidores devem compartilhar a visão da marca de
oferecer produtos de alta qualidade e excelente atendimento em um ambiente
atraente e descontraído. Além disso, o investidor deve estar disposto a seguir os
padrões e diretrizes estabelecidos pela franqueadora, mantendo a consistência e a
qualidade da marca. Ter uma paixão pela indústria da alimentação e a capacidade de
gerenciar equipes e operações são qualidades valiosas para o sucesso nesse
empreendimento. A franquia "Pizza Now" oferece a oportunidade de fazer parte de
um mercado em crescimento, especialmente entre os jovens consumidores, e busca
investidores comprometidos em proporcionar uma experiência culinária única e
agradável.
4.4 CONCORRENTES
Considerando o elevado número de franquias de pizzaria existentes em São Paulo,
fez-se necessário averiguar quais seriam os possíveis concorrentes da marca,
considerando em primeiro lugar aquelas que apresentam público-alvo semelhante.
Em seguida, para determinar se a Pizza Now estaria de acordo com os padrões dos
89
moradores dessa cidade, foram mapeados 4 possíveis concorrentes, que foram
avaliados de acordo com o seu investimento inicial e o preço médio, como evidenciado
na Tabela 3. Nela é possível perceber uma divisão entre 2 perfis diferentes, o primeiro
em que o investimento inicial é proporcional ao preço médio, que engloba as franquias
Pizza Prime, Pizza Patroni e Didio Pizzaria, e o segundo, composto pela Pizza Crek,
que por apresentar um conceito de produto, em que o formato de sua pizza é diferente,
destoa desse padrão, por apresentar um elevado investimento com baixo preço médio
em comparação com as outras (Tabela 4).
Tabela 4 Avaliação dos concorrentes
Franquia
Investimento inicial
Preço médio da pizza
Pizza Prime
R$ 279.000.00
R$ 96.00
Pizza Patroni
R$ 200.000.00
R$ 89.00
Pizza Crek
R$ 555.000.00
R$ 20.00
Didio Pizzaria
R$ 315.000.00
R$ 101.00
Fonte: Elaboração pelos autores
4.5 ESTRATEGIA DE MARKETING
4.5.1 MARCA
O nome Pizza Now veio para se remeter a algo rápido como você querer comer uma
pizza “agora” então o agora em inglês e now então essa foi a lógica por traz da criação
do nome.
Já logo tem como intenção a remeter cores mais vibrantes o vermelho e amarelo
mostrado na (Figura 11)
90
Figura 11 Logo da Pizza Now
Fonte: Pizza Now
4.5.1.1 PRODUTO E/OU SERVIÇO
A Pizza Now, uma franquia especializada em pizzas de diversos sabores, tamanhos
e preços. Conforme resultado do levantamento quantitativo procedido pelo grupo
representado pela tabela 5, onde se encontram as preferências de sabores, são eles:
calabresa, 4 queijos, e marguerita.
Tabela 5 Sabores
Fonte: Elaborado pelos autores
O portifólio da Pizza Now é composto por 3 tamanhos de pizza, a broto em que são
servidas 4 fatias normalmente é individual, a média que possui 6 pedaços e a grande
que tem 8 fatias, tanto a grande quanto a média se têm a possibilidade de adicionar
até 2 sabores na pizza. Já em relação aos sabores, se tem 41 divididos em salgadas,
salgadas zero lactose, e os sabores doces. Além disso, possui um menu infantil que
91
vem com uma pizza individual com a opção de até três sabores, um brinquedo e uma
bebida.
O serviço oferecido pela Now é a alta qualidade do produto entregue na casa do
consumidor. Isso se dá como consequência do curto espaço de tempo entre o término
da produção e a entrega, o que garante uma pizza sempre quentinha e saborosa.
4.5.2 PREÇO
Os preços de venda das pizzas estão apresentados na tabela 6, levando em
consideração a média de preços praticados pela maioria das pizzarias na região. Essa
estratégia de precificação desempenha um papel fundamental para garantir a
competitividade, definindo um posicionamento de preços médios viz a viz a
concorrência.
Tabela 6 Lista de Preço
Franquia
Valor:
Pizza Marguerita
R$74.90
Pizza Calabresa
R$ 74.90
Pizza Pepperoni
R$ 74.90
Pizza Portuguesa
R$ 74.90
Pizza Quatro
queijos
R$ 74.90
Pizza Mussarela
R$ 74.90
Pizza Chocolate
R$ 69.90
Pizza Frango/
requeijão
R$ 74.90
Fonte: Pizza Now
Além disso, nas (Tabela 7, 8 e 9), encontram-se os preços associados a cada modelo
de franquia disponível, refletindo uma abordagem abrangente na definição dos valores
de investimento necessários para cada tipo de empreendimento. O modelo compact
como um modelo mais simples, com serviço de take away e delivery.
92
Tabela 7 Lista de preço de franquias Compact
Fonte: Elaborado pelos autores
Já na tabela 8, mostra o modelo de shoppings, que oferece consumo local, delivery e
autosserviço.
Tabela 8 Lista de preço de franquias de Shoppings
Fonte: Elaborado pelos autores
Na tabela 9 mostra o modelo padrão, que já seria uma loja na rua com autosserviço,
delivery e consumo local.
Tabela 9 Lista de preço de franquias padrão
Fonte: Elaborado pelos autores
93
4.5.3 PRAÇA
A investigação de dados concretos relativos ao investimento inicial para a
implementação de uma operação de pizzaria no shopping center Plaza Sul conduziu-
nos à realização de entrevistas com um franqueado experiente, cuja atuação no
referido ambiente comercial abrange um período de 20 anos. No decorrer dessa
entrevista, foram minuciosamente abordados diversos aspectos de importância
crítica, tais como a estimativa do valor da luva, a seleção da localização mais propícia
para a pizzaria, e outras questões pertinentes. Conforme mencionado por Reze
(2023),Diante desses dados fundamentais, toma-se decisões estratégicas para os
primeiros anos de operação. No primeiro ano, optou-se por estabelecer a primeira loja
no shopping Plaza Sul, localizado no bairro Bosque da Saúde, zona Sul da cidade de
São Paulo. Nos anos seguintes, até o terceiro ano, não está prevista a abertura de
novas lojas, consolidando a presença inicial e concentrando esforços na consolidação
da operação existente.
No quarto ano, será adotado um modelo mais compacto e não será necessário a
abertura de uma nova loja. No entanto, no quinto ano, planejamos expandir
novamente, escolhendo a Vila Olímpia, localizada na região Sul de São Paulo, como
o próximo destino para uma nova loja. Essa decisão baseia-se em análises
cuidadosas e estratégias de crescimento bem definidas, alinhadas com as tendências
do mercado e as oportunidades específicas apresentadas pela localidade.
4.5.4 PROMOÇÃO
A promoção da marca terá ênfase em redes sociais como, Instagram Facebook e
TikTok onde desde o início poderá atingir um número maior de pessoas de diferentes
regiões de São Paulo. Outro meio de comunicação será via aplicativo de delivery como
o Happi, IFood e o próprio aplicativo da empresa, que para incentivar o uso do
aplicativo da Pizza Now poderá criar descontos para quem for utilizá-lo pela primeira
vez, assim fazendo com que o consumidor use o próprio sistema de entrega da marca.
A utilização das redes sociais, se justifica pela identificação deste veículo com o
público-alvo da Pizza Now. Atualmente as redes sociais estão sendo cada vez mais a
94
forma dos jovens procurarem por novas opções de restaurantes e lugares para se
conhecer.
Por meio da avaliação do público-alvo foram desenvolvidas personas que
representarão os perfis de consumidores a serem atingidos pela estratégia de
comunicação do negócio.
A primeira persona desenvolvida é o João, um jovem recém-formado na faculdade,
que está no início de sua carreira profissional como analista financeiro.
João almeja ser um grande profissional em seu trabalho, ao mesmo tempo que busca
conciliar o tempo com os seus amigos. Ele é um jovem muito carismático, que quando
não está correndo pela rotina agitada do trabalho, está com seus amigos e sua família,
muitas vezes dividindo uma pizza com seus entes queridos (Figura 12)
95
Figura 12 Persona Cliente Pizza Now
Fonte: Elaborado pelos autores
A segunda persona desenvolvida representada por Amanda, uma jovem estudante
universitária, que está no início de sua carreira acadêmica.
Amanda almeja conseguir as melhores notas na faculdade, para que se torne uma
ótima profissional. Busca ser uma boa amiga e filha. Ela é uma jovem muito
carismática, que busca um equilíbrio entre faculdade, amigos e família (Figura 13)
96
Figura 13 Persona Cliente Pizza Now
Fonte: Elaborada pelos autores
A terceira persona representa o investidor de uma franquia, representado por
Gabriela, uma mulher em torno dos seus 40 anos, comunicativa, curiosa e workaholic.
Ela vive com pressa por conta do trabalho e família, buscando se alimentar de forma
rápida no almoço, porém preza por jantar junto de sua família todas as noites (Figura
14).
97
Figura 14 Persona Franqueado Pizza Now
Fonte: Elaborada pelos autores
Durante o desenvolvimento da franquia na cidade de São Paulo existirá um plano de
comunicação exemplificado na tabela 10. Nele é possível notar que durante os dois
primeiros anos o foco da campanha será a divulgação da marca através das
plataformas de midas sociais como TikTok, Instagram, Twitter e Facebook em
conjunto com influenciadores que serão responsáveis por alavancar as visualizações.
Com a visibilidade crescente, o objetivo do terceiro ano será o estreitamento de
98
relações com o consumidor, para isso, a seleção de um influenciador é fundamental
para impulsionar as ativações e ser a figura central no primeiro evento presencial da
marca em São Paulo. Isso exigirá uma intensificação nas estratégias de anúncios nas
redes sociais, incentivando a presença do público para degustar as pizzas e
estabelecer uma conexão mais próxima entre a marca e os clientes. Com o sucesso
das ações nos três primeiros anos, os dois próximos focarão em aumentar o número
de franquias dentro da cidade, para isso continuará o investimento nas plataformas
de rede sociais junto com os influencers, entretanto o foco será nos eventos de
franquias.
99
Tabela 10 Plano de comunicação
Ano
Atividade
Valor
1
Divulgação da marca no TikTok, Instagram, Facebook e Twitter
R$ 30.000.00
Parcerias com 4 Influenciadores durante 6 meses
R$ 96.000.00
Investimento em panfletos
R$ 960.00
Total Ano 1
R$ 126.960.00
2
Divulgação da marca no TikTok, Instagram, Facebook e Twitter
R$ 30.000.00
Parcerias com 4 Influenciadores durante 6 meses
R$ 96.000.00
Investimento em panfletos
R$ 960.00
Total Ano 2
R$ 126.960.00
3
Divulgação da marca no TikTok, Instagram, Facebook e Twitter
R$ 30.000.00
Colaboração com influenciador
R$ 48.000.00
Investimento em panfletos
R$ 960.00
Aluguel do espaço
R$ 4.000.00
Evento patrocinado com o influenciador
R$ 15.000.00
Impulso de anúncios para evento
R$ 5.000.00
Total Ano 3
R$ 102.960.00
4
Divulgação da marca no TikTok, Instagram, Facebook e Twitter
R$ 30.000.00
Parcerias com 3 Influenciadores durante 12 meses
R$ 216.000.00
Investimento em panfletos
R$ 960.00
Total Ano 4
R$ 246.960.00
5
Divulgação da marca no TikTok, Instagram, Facebook e Twitter
R$ 30.000.00
Parcerias com 3 Influenciadores durante 12 meses
R$ 216.000.00
Investimento em panfletos
R$ 960.00
Participar de eventos para divulgação da marca e eventos em parceria com influenciadores
R$ 5.000.00
Total Ano 5
R$ 251.960.00
Total
R$ 855.800.00
Fonte: Elaborado pelos autores
100
4.6 PLANO DE OPERAÇÕES
4.6.1 DESCRIÇÕES DOS PROCESSOS, TECNOLOGIAS E OPERAÇÕES
Para a loja em São Paulo, a produção da pizza será dívida em 13 etapas, sendo elas
representado pela (Figura 14) até a finalização.
Figura 15 Fluxograma
Fonte: Labone 2023. “Fluxograma: O que é e como usar esta ferramenta”
1. Escolhe a pizza: caixa recebe o cliente.
2. Pede a pizza: caixa registra o pedido.
3. Passa o total: caixa passa o valor ao cliente.
4. Confere o valor: cliente confere o valor do pedido.
5. Executa o pedido: pizzaiolo começa a preparar o pedido registrado no sistema.
6. Preparo da pizza: massa da pizza, molho de tomate e ingredientes
7. Montagem: coloque a massa já aberta sobre a tela e a fure, passe o molho de
maneira espiral, coloque o ingrediente, coloque na esteira do forno.
8. Finalização: com uma pá de pizza, retire a pizza após ter saído completamente
do forno, verifique se está assada por completo, coloque diretamente na
embalagem ou recipiente caso seja para servir, corte em fatias conforme o
tamanho, coloque o orégano e coloque as azeitonas.
9. Servir no local: Retire do forno e coloque diretamente no recipiente que irá
servi-lo, corte em fatias conforme o tamanho, coloque a espátula para o cliente
se servir.
10. Delivery: com a caixa aberta posicione o bico da embalagem do seu lado direito
inferior, ficando visível a divisão da metade da pizza em uma linha reta e corte
101
conforme o tamanho, verifique se foi solicitado sachê e coloque no
compartimento, feche a embalagem com a tampa e coloque os lacres conforme
não seja possível abrir a caixa sem romper e entregue ao entregador.
11. Entrega o pedido ao cliente: Entregador chega ao local e entrega o pedido ao
cliente.
12. Efetuar o pagamento: após o recebimento do pedido o cliente efetua o
pagamento.
13. Recebe o pagamento: entregador recebe o pagamento e retorna a loja.
4.6.2 ARRANJO FÍSICO
Para os franqueados a Pizza Now disponibiliza três modelos de franquia, são eles: o
modelo compact e shoppings (Figura 16), o padrão (Figura 18).
Figura 16 Compact e Shoppings
Fonte: Pizza Now
No modelo “Compact” e “Shopping” (Figura 17) sua principal função é oferecer o
delivery, take Away e autosserviço. Possuindo apenas cozinha e um espaço para
atendimento ao cliente. Demonstrado anteriormente na tabela 7 seu investimento.
102
Figura 17 Layout da Loja Compact e Shoppings
Fonte: Elaborada pelos autores
Já no modelo “padrão” (Figura 18 e 19) possui consumo local, além de delivery, take
Away, e autosserviço. Possuindo cozinha, banheiros, mesas, além de espaço para
atendimento ao cliente. Demonstrado anteriormente na tabela 9 seu investimento.
Figura 18 Padrão
Fonte: Pizza Now
103
Figura 19 Layout da Loja Padrão
Fonte: Elaborada pelos autores.
4.6.3 ORGANOGRAMA
Foram criados 2 organogramas para representar as estruturas organizacionais da
empresa, com o número de funcionário para 2 turnos de trabalho. Além disso, foram
desenvolvidos exemplos para cada modelo de negócio que a Pizza Now disponibiliza
para seus franqueados representado pelas figuras 20 e 21.
Figura 20 Organograma Padrão
Fonte: Criado pelo grupo
104
Figura 21 Organograma Compact e Shopping
Fonte: Criado pelo grupo
O Dono, com pró-labore de R$ 3.000,00 mais a distribuição de lucro, será responsável
pela negociação com os fornecedores, compra de matéria prima, material de limpeza,
manutenção da estrutura, será responsável por organizar todo o ciclo financeiro da
empresa, analisando os indicadores sempre pensando em ajudar e treinar o gerente
e sua equipe para melhores resultados.
O supervisor, com salário de R$ 4.000,00 desempenha o papel de organizar e liderar
a equipe da pizzaria, responde diretamente ao dono da franquia e é o responsável
pelo controle de estoques e a solução de possíveis problemas periódicos da franquia.
O Caixa, com salário de R$ 1.600,00 é responsável pela captação do pagamento dos
clientes da franquia
Os Garçons, com salário de R$ 1.800,00 mais gorjeta, no caso do modelo padrão, são
responsáveis pelo atendimento ao cliente, anotando e entregando os pedidos, tirando
as possíveis dúvidas e, após o expediente, realizar a limpeza do local.
O Pizzaiolo, com salário de R$ 1.800,00, é responsável pela produção da pizza, pela
organização da cozinha e, após o expediente, junto ao assistente, realizar a limpeza
do ambiente trabalhado.
105
O Assistente de cozinha, com salário de R$ 1.500,00, é responsável por ajudar o
Pizzaiolo em todas as suas demandas, tanto para organizar a cozinha, quando para
a sua limpeza posteriormente.
4.6.4 RESPONSABILIDADE SOCIAL E MEIO AMBIENTE
Tem como principal ideologia e responsabilidade a prática da reciclagem, separando
o lixo, redução de resíduos, controlando as quantidades utilizadas nos produtos,
utilizando ingredientes sustentáveis, através de ingredientes locais e sazonais com
fornecedores que adotem essas práticas e procura de certificações sustentáveis, para
captação de clientes e uma ajuda ao meio ambiente.
4.7 PLANO FINANCEIRO
A sustentabilidade financeira é a capacidade de gerar receita suficiente para atender
a obrigações financeiras e permitir o crescimento, mantendo padrões de serviço. Isso
implica na análise de demonstrações financeiras, relatórios de desempenho e no
estudo do plano de negócios da organização.
O plano de negócios é fundamental para compreender os planos futuros, a gestão de
recursos, estratégias de crescimento, estrutura de capital e liquidez da organização.
Ele atua como um guia para direcionar a empresa rumo a seus objetivos de longo
prazo, enquanto o plano financeiro é a ferramenta que ajuda a concretizar esses
objetivos.
A principal razão para adotar essa abordagem é a minimização de riscos, evitando
projetos com baixo potencial de lucratividade e orientando as decisões empresariais.
Frequentemente, a análise de sustentabilidade financeira é utilizada para comparar
projetos e determinar quais têm maior probabilidade de sucesso, especialmente
quando há recursos limitados disponíveis. Essa abordagem facilita a tomada de
decisões mais eficazes e precisas.
106
4.7.1 INVESTIMENTO INICIAL
A primeira unidade da marca ficará localizada na cidade de São Paulo, no bairro
Bosque da Saúde, dentro do Shopping Plaza Sul, uma vez que é uma região
abundante, com diversos empreendimento ao redor, onde podemos encontrar
possíveis clientes com a necessidade de um alimento rápido e saboroso. O modelo
escolhido para iniciar os negócios em São Paulo foi o modelo de Shopping, por possuir
uma estrutura “enxuta” e com poucos funcionários. A base para o cálculo de aluguel
foi tomada a partir da entrevista realizada no (apêndice B), para uma loja de 80 m²,
com preço de aluguel de R$400,00 por m² e R$130,00 reais por m² de condomínio
Tem-se os investimentos com o estoque inicial necessários para a produção dos
produtos (Tabela 11).
Tabela 11 Estoque Inicial
Fonte: Criado pelo grupo
Tem-se os investimentos com maquinário e equipamentos, como assadeira, porta-
ingredientes, bancada de montagem, pia para lava-louças e armários necessários
Insumo e unidade de medida utilizada (metro, quilograma, litro etc.) Qtde. mensal Valor unitário Valor mensal
1Água 400 1,50R$ 600,00R$
2Azeite 50 22,00R$ 1.100,00R$
3Cerveja 330 3,80R$ 1.254,00R$
4Descartáveis 2 500,00R$ 1.000,00R$
5Embalagens 1.500 2,90R$ 4.350,00R$
6Fita 8 2,50R$ 20,00R$
7Guardanapos 1 140,00R$ 70,00R$
8Masseira 112 9,60R$ 1.075,20R$
9Molho 40 16,78R$ 671,20R$
10 Muçarela 50 27,20R$ 1.360,00R$
11 Recheios 40 3,00R$ 120,00R$
12 Refrigerante 300 1,80R$ 540,00R$
13 Refrigerante 100 2,30R$ 230,00R$
14 sacos de papelao 1.500 0,05R$ 75,00R$
15 Sucos 180 3,80R$ 684,00R$
16 Vinho 6 39,90R$ 239,40R$
13.388,80
Total:
107
para a produção dos produtos e trabalho de escritório, com os valores estipulados
pela própria empresa estudada. (Tabela 12).
Tabela 12 Equipamentos
Fonte: Criado pelo grupo
Móveis e utensílios necessários para a montagem do escritório, cozinha, refeitório,
banheiros da pizzaria, entre outros listados, com o valor total de investimento
informado pela empresa estudada. (Tabela 13).
Tabela 13 Móveis e utensílios
Fonte: Criado pelo grupo
Tabela 14 Outros Gastos
Fonte: Criado pelo grupo
Somando as despesas com bens tangíveis e intangíveis, podemos concluir que será
necessário um investimento inicial de R$ 249.150,00 (Tabela 15).
108
Tabela 15 Investimento Inicial
Fonte: Criado pelo grupo
4.7.2 CUSTOS E DESPESAS COM PESSOAL
Além do pró-labore de R$ 3.000,00 mensais que o sócio receberá, a primeira unidade
de São Paulo, por estar no começo de suas operações, contará com poucos
funcionários nos primeiros anos. Na (Tabela 16) são especificados os cargos, o salário
e os encargos trabalhistas, totalizando, ao ano, um custo de R$113.959,56 (ligados
diretamente à produção) e uma despesa de R$193.385,92 (Gerente e Caixa),
referente aos dois turnos estipulados para cada funcionário.
Tabela 16 Mão de Obra
Fonte: Criado pelo grupo
4.7.3 GASTOS OPERACIONAIS
Os gastos pré-operacionais desempenham um papel fundamental para o sucesso de
qualquer empreendimento, oferecendo à empresa a capacidade de expandir ou
estabelecer suas operações. Essas despesas não se limitam exclusivamente à
produção, uma vez que englobam também os custos associados às operações
administrativas. Podemos considerar as despesas iniciais como todos os recursos
financeiros exigidos durante a fase de lançamento do negócio. (Tabela 17)
109
Tabela 17 Gastos Pré-operacionais
Fonte: Criado pelo grupo
Grande parte dos gastos, como “Gastos com cursos e treinamentos para sócios e/ou
colaboradores”, “Gastos com aquisição de manuais técnicos” e “Gastos com projetos
de engenharia e arquitetura” não precisaram ser computados, uma vez que são foram
gastos pela empresa antes de vir para São Paulo, com suas operações anteriores.
Os gastos operacionais abrangem todos os desembolsos empresariais que não têm
vínculo direto com a produção de bens, incluindo itens como salários, despesas de
locação, suprimentos de escritório, estratégias de marketing, apólices de seguro,
tributos, entre outros. Portanto, é válido interpretar tais despesas operacionais como
os custos necessários para a manutenção contínua do empreendimento. Manter um
controle rigoroso sobre essas despesas é de extrema relevância, uma vez que, em
caso de valores excessivamente elevados, podem impactar negativamente na saúde
financeira da empresa e corroer sua lucratividade. (Tabela 18).
110
Tabela 18 Gastos Operacionais
Fonte: Criado pelo grupo
4.7.4 CUSTOS DOS PRODUTOS
O preço de venda representa a quantia que os consumidores serão solicitados a pagar
pelos produtos oferecidos pela pizzaria. Esse montante deve ser estruturado de forma
a garantir um retorno apropriado, o que implica abranger os custos de fabricação, as
despesas associadas à promoção e comercialização, e a margem de lucro pretendida
pelos sócios. Nesse contexto, uma análise detalhada dos custos de produção de cada
item foi conduzida, levando em consideração também o panorama competitivo, a fim
de estabelecer um preço que seja tanto competitivo como financeiramente saudável
para garantir o êxito das operações comerciais da empresa. Para determinar tais
custos, foram examinados múltiplos fornecedores de matérias-primas, visando
estabelecer uma base de preços que esteja em consonância com o orçamento
disponível para a empresa. Os valores de comercialização e os custos variáveis de
cada produto vendido pela loja principal podem ser encontrados na (Tabela 19, Tabela
20, Tabela 21, Tabela 22, Tabela 23, Tabela 24 e Tabela 25).
111
Tabela 19 Produtos 1 e 2
Fonte: Criado pelo grupo
Tabela 20 Produtos 3 e 4
Fonte: Criado pelo grupo
112
Tabela 21 Produtos 5 e 6
Fonte: Criado pelo grupo
Tabela 22 Produtos 7 e 8
Fonte: Criado pelo grupo
113
Tabela 23 Produtos 9 e 10
Fonte: Criado pelo grupo
Tabela 24 Produtos 11 e 12
Fonte: Criado pelo grupo
114
Tabela 25 Produto 13
Fonte: Criado pelo grupo
A primeira unidade em São Paulo terá seu fundo dividido entre o patrimônio líquido da
empresa de R$454.602,72 oriundo dos 3 sócios integrantes do grupo, com uma
parcela de 33% para cada integrante entrando com o capital social de R$
R$151.534,24 por sócio, compondo assim o capital inicial da empresa, estruturando
os custos fixos, pré-operacionais e o estoque inicial é possível compor o Balanço
patrimonial inicial. (Tabela 26).
115
Tabela 26 Balanço Patrimonial
Fonte: Criado pelo grupo
Com base nas estimativas de vendas, foi projetado o balanço patrimonial para os
próximos 5 anos de operação nas Tabelas 27 até 31.
Tabela 27 BP 1º ano
Fonte: Criado pelo grupo
116
Tabela 28 BP 2º ano
Fonte: Criado pelo grupo
Tabela 29 BP 3º ano
Fonte: Criado pelo grupo
117
Tabela 30 BP 4º ano
Fonte: Criado pelo grupo
Tabela 31 BP 5º ano
Fonte: Criado pelo grupo
118
4.7.5 ESTRUTURA JURÍDICA E IMPOSTOS
A escolha da estrutura jurídica de uma empresa é crucial para cumprir a legislação
tributária, influenciando aspectos burocráticos, responsabilidades e captação de
investimentos. Todas as empresas se encaixam em estruturas definidas pela lei, que
determinam sua organização, operação e tratamento fiscal.
A Pizza Now será classificada como uma sociedade limitada, que ocorre quando a
empresa é composta por dois ou mais sócios, e a participação de cada um é definida
pelo capital que investem. O artigo 1.052 do Código Civil Brasileiro estipula que, em
sociedades limitadas, a responsabilidade de cada sócio está limitada ao valor de suas
cotas. Na formação dessa estrutura jurídica, os sócios aportam recursos financeiros
para criar o capital social da empresa.
Na sociedade limitada, os sócios são solidariamente responsáveis pela integralização
do capital social. Essa estrutura protege o patrimônio pessoal dos sócios em situações
de dívidas ou falências, uma de suas principais vantagens. Além disso, caso a
empresa de prejuízo, é vetada a retirada ou distribuição dos lucros para os sócios,
sendo assim um método seguro na hora da escolha da estrutura jurídica.
4.7.6 PROJEÇÃO DE RESULTADO
A partir das vendas projetadas para a unidade de Shopping, foi possível estimar a
Demonstração dos Resultados do Exercício (DRE) para os próximos 5 anos de
operação (Tabela 32) e o Fluxo de caixa projetado para 5 anos (Tabela 33). Durante
o processo, estimamos uma média de abertura de franquias para os próximos 5 anos,
com parâmetros parecidos com os que foram realizados pela empresa Pizza Now,
durante sua operação no Nordeste.
119
Tabela 32 DRE
Fonte: Criado pelo grupo
Tabela 33 Fluxo de caixa
Fonte: Criado pelo grupo
4.7.7 ANÁLISE DE INVESTIMENTO
4.7.7.1 PONTO DE EQUILÍBRIO
Para que seja possível a análise do ponto de equilíbrio da empresa, primeiramente
devemos compreender a margem de contribuição ponderada dos produtos ofertados
pela loja (Tabela 34). Para conduzir esta análise, empregamos os volumes mensais e
anuais de vendas estimados, os quais foram adquiridos a partir de dados fornecidos
por um membro do grupo cuja família foi proprietária de uma pizzaria na cidade de
São Paulo. Com base nessas informações, incorporamos à nossa projeção a
quantidade mensal de pizzas vendidas, utilizando o número obtido pela pizzaria do
membro do grupo durante seu primeiro ano de operação. O valor foi multiplicado as
margens de contribuição ao percentual representativo do produto para o volume de
vendas total, com isso chega-se à margem de contribuição ponderada que será
utilizada para os cálculos dos pontos de equilíbrio da empresa. (Tabela 35).
120
Tabela 34 Estimativa de vendas
Fonte: Criado pelo grupo
Tabela 35 Margem de contribuição ponderada
Com a margem de contribuição ponderada no montante de R$10,11, torna-se possível
examinar o ponto de equilíbrio da companhia. Nesse contexto, focamos no cálculo do
ponto de equilíbrio econômico (PEE), o qual representa o volume de vendas
necessário para cobrir todos os custos e despesas essenciais da empresa.
No cálculo do ponto de equilíbrio, empregamos os valores das despesas fixas e
financeiras, depreciações e amortizações, juntamente com a taxa mínima de
atratividade (TMA) de 15% ao ano, conforme estabelecido pela empresa (conforme
detalhado na Tabela 36)
Tabela 36 Número de produtos PEE
Fonte: Criado pelo grupo
Com o PEE calculado, foi estruturado o mix de produtos PEE (Tabela 37).
121
Tabela 37 Mix de produtos PEE
Fonte: Criado pelo grupo
4.7.7.2 VALOR PRESENTE LÍQUIDO
Após o cálculo do fluxo de caixa projetado foi possível chegar em um valor presente
líquido da empresa de R$ 210.220,56 utilizando a taxa do custo médio ponderado de
capital (CMPC) de 15,00% ao ano.
4.7.7.3 TAXA INTERNA DE RETORNO
Com cálculos foram estimadas a taxa interna de retorno (TIR) e a taxa interna de
retorno modificada (MTIR) da empresa (Tabela 38).
Tabela 38 TIR e MTIR
Fonte: Criado pelo grupo
Podemos observar que os resultados obtidos foram acima da taxa Selic atual, 12,25%
ao ano, sendo assim um indicativo positivo para a viabilidade de implementação deste
modelo.
122
4.7.7.4 PAYBACK
O payback representa o tempo necessário para que um investimento se recupere. O
retorno do capital investido na iniciação das operações em São Paulo é projetado para
ocorrer após cerca de 4 anos e 4 meses de operação, por meio do payback
descontado, como indicado na (Tabela 39).
Tabela 39 Payback Descontado
Fonte: Criado pelo grupo
123
5 RESULTADO DA PESQUISA
Nesta seção vamos analisar e discutir os resultados oriundos da pesquisa quantitativa
realizada pelo grupo. O formulário utilizado pelo grupo estará no Apêndice A do
trabalho, assim como a base de dados das respostas obtidas.
5.1 ANÁLISE DESCRITIVA
5.1.1 TOTAL DE RESPOSTAS OBTIDAS
Por meio do Google Formulários o grupo conseguiu coletar 109 respostas,
compartilhando em grupos de faculdades, empresas, familiares em consumidores
pizzas. (Tabela 40)
Tabela 40 Total de respostas
Fonte: Elaborado pelos autores
5.1.2 DISTRIBUIÇÃO DE GÊNERO DA AMOSTRA
A amostra analisada foi predominantemente feminina, com representatividade de
49,54% das respostas (Tabela 41).
124
Tabela 41 Amostra
Fonte: Elaborado pelos autores
5.1.3 FAIXA ETÁRIA DA AMOSTRA
Já com relação a faixa etária, a pesquisa mostra predominância da idade de 19 – 25
anos, com 54 votos, representando 49,5 % do total da amostra. Seguido de 26 – 35
anos, com 17,4%. (Tabela 42).
Tabela 42 Faixa etária
Fonte: Elaborado pelos autores
5.1.4 PERFIL DEMOGRÁFICO
Grande parte da amostra mora na cidade de São Paulo, se posicionando em 77,98%,
seguido por Grande ABC, com 13,73%. Como o plano de franquia apresentava o
objetivo de ser em São Paulo, foi de grande importância realizar um “filtro” na
pesquisa, sendo de caráter eliminatório caso o participante não more na região de
125
São Pulo, a fim de conseguir o máximo de informações sobre aquele grupo alvo
estudado (paulistas) (Tabela 43).
Tabela 43 Perfil demográfico
Fonte: Elaborado pelos autores
Dos entrevistados que moram na grande São Paulo, 57,43% mora na região Sul,
seguido por 14,85% no Centro e 8,91% na região Leste. (Tabela 44)
Tabela 44 Região
Fonte: Elaborado pelos autores
5.1.5 CONSUMO DE PIZZA
Ao analisarmos o percentual dos entrevistados que possuem a rotina de consumir
pizza, nos deparamos com resultados como 94,06% de respostas positivas, gerando
126
uma perspectiva promissora para um plano de negócios de uma franquia de pizzaria,
visto que o mercado já aderiu muito bem ao produto. (Tabela 45)
Tabela 45 Consumo de Pizza
Fonte: Elaborado pelos autores
Dos consumidores de pizza, mais da metade apresentou um hábito de consumo de 2
– 4 vezes por mês, seguido de 21,65% de 1 vez por semana. (Tabela 46)
Tabela 46 Frequência de consumo
Fonte: Elaborado pelos autores
5.1.6 GASTO MÉDIO
Ao analisar o gasto médio na compra de uma pizza, obtivemos resultados até que
semelhantes, com 38,14% para “Mais de 90 reais”, 29,90% para “50 – 70 reais” e
26,80 % para “70 – 90 reais”. (Tabela 47)
127
Tabela 47 Gasto médio
Fonte: Elaborado pelos autores
Já se formos analisar o gasto por região, observamos que a região que mais está
disposta a gastar mais com uma pizza, é a região Sul, com 28 entrevistados gastando
mais de 90 reais por pizza. (Tabela 48)
Tabela 48 Gasto por região
Fonte: Elaborado pelos autores
5.1.7 MODO DE CONSUMO
Com base na pesquisa, observarmos que o comportamento de consumo do paulistano
se concentra principalmente no consumo por Delivery. Com base nisso, foi constatado
que um serviço de delivery rápido e eficiente pode ser a chave para uma diferenciação
bem-sucedida, assim capitando e fidelizando novos clientes. (Tabela 49)
128
Tabela 49 Modo de consumo
Fonte: Elaborado pelos autores
5.1.8 SABORES MAIS CONSUMIDOS
Além da importancia de um bom ponto comercial e um preço atrativo, é importante ter
o conhecimento dos sabores que aquele público esta mais familiarizado. Com a
pesquisa realizada, foi constado que dos 24 sabores oferecidos, os 8 sabores mais
votados foram os representados pela tabela 50.
Tabela 50 Sabores mais consumidos
Fonte: Elaborado pelos autores
Já para os sabores oferecidos pelo Pizza Now, obtivemos a seguinte pretensão de
consumo (Tabela 51):
129
Tabela 51 Novos sabores
Fonte: Elaborado pelos autores
5.1.9 PONTOS IMPORTANTES PARA O CONSUMIDOR
Entender o que o consumidor pensa é um dos pontos chave para o sucesso de uma
empresa. Com base nisso, foi realizado perguntas para entendemos melhor este
requisito (Tabela 52).
Tabela 52 Pontos importantes
Fonte: Elaborado pelos autores
5.1.10 DISPOSIÇÃO DO PÚBLICO EM CONHECER A PIZZA NOW
Após a explicação da empresa, com imagem da fachada, sua história e explicação
das unidades já existentes, foi perguntado se o entrevistado estaria disposto em
conhecer a Pizza Now.
130
Como resultado, obtivemos 91,80% dos entrevistados positivos em relação a
conhecer a pizzaria estudada, mostrando uma possibilidade de boa aceitação no
mercado paulistano. (Tabela 53)
Tabela 53 Disposto a conhecer a Pizza Now
Fonte: Elaborado pelos autores
5.1.11 PREFERÊNCIA DE AMBIENTE
Ao analisar os resultados, foi constatado que o público da amostra prefere uma
pizzaria com ambiente mais tradicional e moderno, fugindo de ambiente coloridos,
temáticos e com cores vibrantes. (Tabela 54)
Tabela 54 Ambiente
Fonte: Elaborado pelos autores
5.2 ANÁLISE QUALITATIVA
Por meio do google forms fizemos uma entrevista com Renato Reze um empresário
que possui franquias do ramo do varejo, para obter algumas informações importantes
sobre o aluguel por m² para uma loja em shopping, de acordo com a (Tabela 55)
131
Tabela 55 Aluguel por m²
Fonte: Elaborado pelos autores
Valores pagos em “luvas”, taxas de condômino em shopping, representado pela
(Tabela 56)
Tabela 56 Luva em shopping
Fonte: Elaborado pelos autores
Quais seriam os fatores os principais fatores de sucesso de uma pizzaria em shopping,
representado pela (Tabela 57).
Tabela 57 Fatores de sucesso
Fonte: Elaborado pelos autores
Quais seriam as principais recomendações para uma pizzaria fast food em São Paulo,
de acordo com a (Tabela 58).
132
Tabela 58 Sugestões para fast food
Fonte: Elaborado pelos autores
5.3 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Neste tópico, abordaremos os desfechos da investigação efetuada, visando analisar
se esses resultados foram considerados positivos ou não.
O plano de negócios elaborado para a implementação de uma franquia de pizzaria
tem como objetivo fornecer uma rota mais eficaz e segura, apoiada em resultados de
pesquisa, para a concretização desta franquia na cidade de São Paulo. O público-alvo
desta empreitada é composto por jovens e adultos maduros que residem na cidade,
sendo que o principal hábito de consumo desse grupo é a encomenda de pizzas para
entrega em domicílio. Nesse contexto, com base em nossa entrevista com a empresa
em estudo, identificamos uma oportunidade promissora para uma possível adoção da
marca. Isso se deve ao fato de que a entrega rápida e eficiente é um dos principais
pontos fortes da Pizza Now, conforme sua atuação bem-sucedida na região Nordeste.
A pesquisa empregou uma amostragem por conveniência, coletando 109 respostas
por meio de formulários online. Essa amostra demonstrou significância estatística para
a análise, e o público-alvo também se alinhou com as expectativas, com 94,06% das
pessoas relatando o consumo regular de pizza em sua rotina diária (conforme Tabela
45). Além disso, notamos um público de alto poder aquisitivo, com 38,14% dos
participantes indicando que gastam mais de 90,00 reais ao consumir uma pizza
(conforme Tabela 47).
Com base nos resultados da pesquisa, podemos identificar os sabores de pizza mais
populares entre o público paulistano (conforme Tabela 50) e avaliar quais sabores já
estão sendo oferecidos pela sede da empresa no Nordeste (Tabela 51). Além disso,
133
após a apresentação da empresa por meio do formulário junto aos entrevistados,
obtivemos um resultado positivo, com 91,80% dos entrevistados demonstrando
interesse em conhecer a Pizza Now (Tabela 53). No entanto, é importante destacar
que ao analisar o design proposto pelo franqueado, devemos considerar que, de
acordo com a pesquisa, a preferência do público é por uma pizzaria com uma
arquitetura tradicional em detrimento de uma temática colorida e com cores vibrantes.
Em resumo, os resultados desta pesquisa fornecem uma base sólida para a
implementação bem-sucedida da franquia de pizzaria na cidade de São Paulo. O perfil
do público-alvo, a preferência por entrega rápida e eficiente e a alta demanda por
pizzas destacam a oportunidade promissora que a Pizza Now pode aproveitar. Com
uma estratégia de negócios cuidadosamente elaborada, considerando também as
preferências de design mencionadas, a empresa tem todas as condições para se
estabelecer como uma escolha popular entre os amantes de pizza na movimentada
metrópole paulistana. Com base nestas informações, a implementação da franquia
pode ser planejada com confiança, capitalizando essas oportunidades identificadas
durante o processo de pesquisa e planejamento de negócios, e oferecendo aos
consumidores uma experiência de pizza excepcional.
Adicionalmente, conduzimos uma pesquisa qualitativa por meio de um questionário
no formato de uma entrevista, utilizando a plataforma Google Forms, com proprietário
de franquias de varejo em shoppings. Durante essa investigação, abordamos tópicos
relevantes, tais como "Qual é o valor do aluguel por metro quadrado em um
shopping?", "Quais são os principais fatores de sucesso de uma pizzaria em São
Paulo, localizada em um shopping?", "Que sugestões você poderia oferecer para uma
pizzaria fast food em São Paulo?", e "Qual seria a estrutura mínima necessária para
operar com sucesso em um shopping?". Através dessas respostas, pudemos
identificar a média do custo de aluguel em shoppings, um dado fundamental para a
análise dos custos e despesas da empresa.
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135
6 CONCLUSÃO
A pizza, uma deliciosa herança da imigração italiana no Brasil, evoluiu ao longo das
décadas para se tornar uma parte essencial da cultura culinária do país. Seu
crescimento exponencial e onipresença nas cidades brasileiras são notáveis, com um
número impressionante de pizzarias, especialmente na cidade de São Paulo. O setor
de pizzarias abrange uma grande diversidade, desde pequenas empresas familiares
até grandes franquias de sucesso. O fenômeno do crescimento do setor de pizzarias
no Brasil reflete não apenas uma preferência pelo sabor, mas também oportunidades
de negócios.
Ao combinarmos a autenticidade da receita italiana com a inovação em técnicas de
preparo e escolha de ingredientes frescos e locais, a Pizza Now se destaca como uma
opção que vai além da simples refeição, proporcionando uma experiência única. A
pesquisa quantitativa não apenas validou essa abordagem, mas também revelou que
a empresa não apenas atende, mas supera as expectativas de mais de 90% da
amostra pesquisada, mostrando-se positivas em conhecer a pizzaria na cidade de São
Paulo.
Através de uma gestão financeira sólida e estratégias orientadas para o crescimento,
os indicadores positivos, como a taxa interna de retorno modificada de 18,81% ao
ano, maiores que a taxa Selic do ano (12,25% ao ano), o valor presente líquido de
R$139.817,23 e o payback descontado de 4 anos e 8 meses, confirmam não apenas
a viabilidade econômica, mas também a capacidade da Pizza Now de se destacar em
um mercado competitivo.
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144
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APÊNDICE B – Respostas Pesquisa 1
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APÊNDICE C – FORMULÁRIO DE PESQUISA 2
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APÊNDICE D – Respostas Pesquisa 2
158
