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Markt- und Branchenanalyse
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Inhalt
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................................. 3
1. Einleitung ......................................................................................................................................... 4
1.1. Zieldefinition ............................................................................................................................. 4
1.2. Haftungsausschluss ................................................................................................................. 4
2. Markt und Branche .......................................................................................................................... 5
2.1. einleitung Markt und Branche .................................................................................................. 5
2.2. Was ist ein Markt? .................................................................................................................... 6
2.3. Marktsegmentierung ................................................................................................................ 7
Top-Down-Ansatz: ........................................................................................................................... 9
Bottom-up-Ansatz: ......................................................................................................................... 10
2.4. Zielmarktanalyse .................................................................................................................... 11
2.5. Markttrends und -entwicklungen ............................................................................................ 12
2.6. Marktforschung ...................................................................................................................... 13
Qualitative Marktforschung ............................................................................................................ 13
Quantitative Marktforschung .......................................................................................................... 13
2.7. Marktgrößen- und Potenzialanalyse ...................................................................................... 15
TAM, SAM, SOM ........................................................................................................................... 15
3. Branche ......................................................................................................................................... 17
3.1. Was ist eine Branche? ........................................................................................................... 17
3.2. Branchenanalyse ................................................................................................................... 17
3.3. Branchenstrukturen ................................................................................................................ 18
3.4. Branchen- und Wettbewerbsanalye ....................................................................................... 19
Porters Fünf-Kräfte-Modell ............................................................................................................ 19
SWOT-Analyse .............................................................................................................................. 21
Erweiterte PESTELE-Analye ......................................................................................................... 22
3.5. Trends und Entwicklungen in der Branche ............................................................................ 24
3.6. Branchenzuordnung ............................................................................................................... 24
4. Strategische Nutzung der Markt- und Branchenanalyse mit Fallbeispiel ...................................... 25
5. Methoden und Werkzeuge zur Markt- und Branchenanalyse ....................................................... 26
Plattformen und Quellen zur Informationsbeschaffung ................................................................. 26
Qualitative Methoden und Werkzeuge .......................................................................................... 27
Frameworks und Analysetools ...................................................................................................... 27
Onlinepräsenzanalyse-Tools ......................................................................................................... 27
Forschungsinstitute und Universitäten .......................................................................................... 27
6. Literatur- und Quellenverzeichnis .................................................................................................. 28
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ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb.1: Matrix zur Marktsegmentation ...................................................................................................... 9
Abb.2: Top-Down-Ansatz ...................................................................................................................... 10
Abb.3: Bottom-Up Ansatz ...................................................................................................................... 11
Abb.4: Marktgrößen- und Potentialanalyse ........................................................................................... 15
Abb.5: Illustration von TAM, SAM, SOM ............................................................................................... 16
Abb.6: Analyse der Wettbewerber einer Branche ................................................................................. 18
Abb.7: Porters Fünf-Kräfte Modell ......................................................................................................... 19
Abb.8: SWOT-Analyse .......................................................................................................................... 21
Abb.9: Erweiterte PESTELE-Analyse .................................................................................................... 22
GUIDEline sind ein Arbeits- und Informationstool des Zentrums für Gründungen und
Innopreneurship der Universität Duisburg-Essen (GUIDE)
Universität Duisburg-Essen | Science Support Center (SSC)
Raum WST-04.02b | Berliner Platz 6-8 | 45127 Essen
info@ude.guide | www.uni-due.org/ssc/guide
Erstellt und herausgegeben von: GUIDE, Ansprechpartner: Patrick Krenz (patrick.krenz@uni-
due.de)
Erschienen: März 2025, Essen
Das Projekt GUIDEREGIO wird im Rahmen des
Exist-Programms durch das Bundesministerium
Für Wirtschaft und Klimaschutz gefördert.
Markt- und Branchenanalyse
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1. EINLEITUNG
1.1. ZIELDEFINITION
Diese GUIDEline richtet sich primär an potenziell angehende Gründer:innen und allgemein
Gründungsinteressierte sowie Gründer:innenteams von kürzlich gegründeten Start-ups (im
Weiteren zusammengefasst und kurz: „Gründer:innen“ genannt). Die jeweiligen
Geschäftsmodelle haben dabei regelmäßig einen hohen Innovationsgrad in Bezug auf das
zugrunde liegende Produkt bzw. die Dienstleistung. Des Weiteren soll das Dokument auch
den Gründungscoaches Orientierung geben und Informationen zur Unterstützung Ihres
Coachings an die Hand geben.
Ziel dieser GUIDEline ist es, Wissen zu den Themenfeldern Markt und Branche von
Gründungen und Start-ups zu vermitteln. Des Weiteren soll mit der GUIDEline der Inhalt und
der Austausch in weiteren gemeinsamen Seminar- / Webinar- und Workshopformaten
vorbereitet und erleichtert werden. Einzelne Inhalte mögen sich zwischen den verschiedenen,
entwickelten GUIDElines doppeln. Dies ist durchaus beabsichtigt, da jede GUIDEline für sich
alleinstehen soll und demnach dem Gesamtverständnis des behandelten Themenkomplexes
dient.
1.2. HAFTUNGSAUSSCHLUSS
Alle Angaben in diesem Dokument geben Erfahrungen, Einschätzung und Meinungen wieder.
Diese Informationen ersetzen nicht die Rechts- und Steuerberatung durch auf die jeweils
angesprochenen Bereiche spezialisierte Dienstleistungsunternehmen. Wir übernehmen keine
Gewähr dafür, dass die Befolgung der Empfehlungen in diesem Bericht zwangsläufig zu einem
bestimmten oder beabsichtigten Ergebnis führen wird. Wir haften nicht für wirtschaftliche
Verluste, wie z. B. Einnahme- oder Gewinnverluste, die Bewertung von Vermögenswerten
oder Verbindlichkeiten, erwartete Einsparungen, Geschäftsverträge, Geschäfts- und
Firmenwert oder Goodwill.
Markt- und Branchenanalyse
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2. MARKT UND BRANCHE
2.1. EINLEITUNG MARKT UND BRANCHE
42% der Start-ups scheitern, weil ein echter Bedarf im gewählten Markt fehlt.
Der Erfolg von Gründungsvorhaben wird maßgeblich durch Branche und Markt, in dem das
Vorhaben etabliert werden soll, beeinflusst. Dabei hat jeder Markt seine eigenen Gesetze und
bringt damit individuelle Herausforderungen mit sich. Es ist daher nicht nur ein Vorteil die
anvisierten Märkte genau zu kennen, sondern detailliertes Wissen über die Märkte, in denen
man unternehmerisch tätig sein will, ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg des
Unternehmens.
Die Produktentwicklung basiert auf verschiedenen Hypothesen, also Annahmen bzgl.
Kundenbedürfnissen und Marktpotentialen. Der Erfolg einer Gründung hängt jedoch von vielen
weiteren Faktoren ab. Einer davon ist eine umfassende Markt- und Branchenanalyse.
19% der Jungunternehmen scheitern an zu starker Konkurrenz; sie haben sich als Zielmarkt
einen bereits gesättigten Markt ausgesucht, in dem die Konkurrenz und Marktmacht etablierter
Unternehmen groß ist.
Auch die Erschließung eines noch neuen Marktes mit hohem Wachstumspotential und
geringer Konkurrenzdichte sollte vorher immer gründlich analysiert werden. Denn so
verlockend ein scheinbar brach liegender Markt sein mag, das Produkt ist dort nicht etabliert
und daher erklärungsbedürftig und es ist viel Überzeugungs- und Pionierarbeit zu leisten.
Die zukünftige Branche genau zu kennen, ist ebenfalls notwendig, da jede Branche ihre
eigenen Regeln und Gesetze hat. So gibt es in der Medizinbranche und Finanzbranche viele
Regularien, die es zu erfüllen gilt. DIN-Normen sind nicht nur in der Industrie verbreitet,
sondern auch bei vielen Produkten für Endverbraucher vorgeschrieben. Noch nie war es
einfacher Produkte direkt über einen Webshop zu vertreiben. Die Kooperation mit einem
Handelspartner wird auf den ersten Blick attraktiv, allerdings muss dabei nicht nur der
Endverbraucher, sondern auch der Händler überzeugt werden, der wiederum einen Teil der
Marge fordert. Beim stark umkämpften digitalen B2B-Markt nehmen eine Reihe von Personen
Einfluss auf die Entscheidung für oder gegen ein Produkt: interne Influencer, Buyer, Initiator,
User, und je nach Auftragsvolumen und Unternehmensgröße auch die Geschäftsleitung.
Erfolgreiches Unternehmertum kennzeichnet sich dadurch, aus einer innovative
Geschäftsidee, ein unwiderstehliches Produkt für die passende Zielgruppe zum richtigen
Zeitpunkt in die passenden Märkte mit dem richtigen Team zu bringen.
Vorab sollten sich Gründer:innen und Unternehmer:innen fragen:
• Besteht eine ausreichende Nachfrage nach meinem Angebot?
• Wie hoch ist die Zahlungsbereitschaft der Zielgruppe?
• Wer sind meine Wettbewerber:innen und wie viele gibt es?
• Was bieten sie an und wie kann ich mich von ihnen absetzen?
• Welche Marktanteile hat die Konkurrenz?
• Was sind die Alleinstellungsmerkmale der Konkurrenzprodukte?
• Mit welchem Geschäftsmodell verdienen meine Wettbewerber ihr Geld?
Die Antworten liefern wichtige Informationen zu Markteintrittsbarrieren, direkten und indirekten
Wettbewerbern, aktuellen Marktentwicklungen, dem Ertragsmodell, der anvisierten Zielgruppe
sowie dem geplanten Marktzugang. Eine detaillierte Markt- und Branchenanalyse eröffnet
Möglichkeiten einer strategischen Positionierung des Unternehmens gegenüber dem
Wettbewerb, da Chancen und Risiken vorab analysiert und abgewogen wurden.
Markt- und Branchenanalyse
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Ein Markt- und Branchenanalyse ist zwar eine Momentaufnahme, sie ist jedoch unerlässlich
für eine erste Einschätzung, ob es für ein Produkt oder eine Dienstleistung überhaupt einen
Markt gibt, welcher Markt sich gut für einen Markteintritt eignet und ob der Markt groß genug
ist, um dauerhaft dort bestehen zu können. Die Markt- und Branchenanalyse gilt als Teilbereich
der Marktforschung und ist essenzieller Bestandteil eines Businessplans.
Nach dem Durcharbeiten dieser Guideline, hast Du ein umfassendes Verständnis und kannst
Deine Markt- und Branchenanalyse durchführen. Auf dieser Basis bis Du dann in der Lage,
die Hypothesen, die Deiner Gründungsidee zugrunde liegen systematisch zu überprüfen und
solange anzupassen, bis Du einen erfolgreichen Businessplan daraus entwickelt hast, der
wiederum die Grundlage Deines zukünftigen Unternehmens darstellt und für
Finanzierungsgespräche wieder relevant wird.
2.2. WAS IST EIN MARKT?
Märkte können physische Orte, wie der Wochenmarkt, Trödelmarkt oder Supermarkt sein, auf
denen Menschen Waren anbieten und kaufen. Ein Markt entsteht durch Angebot und
Nachfrage, wenn sich Verkäufer und Käufer über den Wert von Waren und Dienstleistungen
einig sind. Es gibt nicht nur einen Markt, sondern unendlich viele. Märkte können z.B. nach
dem Tauschgut (z.B. Rohölmarkt), nach der Anzahl der Anbieter (Monopol, vollkommene
Konkurrenz) oder nach Kundengruppen (B2B, B2C, B2G, uvm.) unterschieden werden.
Eine Unterscheidung von Märkten nach ihren Funktionen unterteilt in die folgenden drei
Hauptkategorien:
• Produktmärkte,
• Dienstleistungsmärkte und
• Geschäftsmärkte (B2B).
Produktmärkte umfassen den Handel mit physischen Gütern, wie Konsum- oder
Investitionsgütern, wobei Preis und Qualität zentrale Rollen spielen. Dienstleistungsmärkte
fokussieren auf immaterielle Leistungen, bei denen die Qualität der Erbringung der
Dienstleistung und die Kundenzufriedenheit entscheidend sind. Geschäftsmärkte (B2B)
hingegen betreffen den Austausch zwischen Unternehmen, mit charakteristischen Merkmalen
wie langfristigen Beziehungen und größeren Transaktionsvolumina.
Zur Durchführung einer ersten Marktanalyse werden folgende Marktdaten benötigt:
Das Marktpotential ist die maximal realisierbare Absatzmenge eines Produktes oder einer
Dienstleistung aller Unternehmen in dem anvisierten Markt.
Das Marktvolumen bezeichnet die tatsächlich realisierte Absatzmenge eines Produktes oder
einer Dienstleistung aller Unternehmen in dem anvisierten Markt.
Das Absatzvolumen ist die tatsächlich realisierte Absatzmenge eines Produktes oder einer
Dienstleistung aller Unternehmen in dem anvisierten Markt.
Der absolute Marktanteil berechnet sich aus dem Quotienten von Marktvolumen und
Absatzvolumen x 100. Er kann nach Umsatz oder Absatz auch für die Wettbewerber berechnet
werden.
Markt- und Branchenanalyse
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2.3. MARKTSEGMENTIERUNG
Damit das Produkt nicht für jeden Kunden neu entwickelt oder umfangreich angepasst werden
muss, sollten die Zielkunden möglichst ähnliche Bedürfnisse haben, aus ähnlichen Branchen
stammen und ähnliche Verhaltens- und Lebensweisen haben. Der Zielmarkt, muss klar
definiert, gewinnbringend und angemessen groß sein, um dauerhaft erfolgreich zu sein und
zukünftig skalieren zu können.
Wie anfangen?
Ein erstes Brainstorming zu möglichen Kunden und Zielmärkten soll zunächst eine breite
Anzahl möglicher Kunden und Kundengruppen liefern. Dabei ist es wichtig, dass erst einmal
alle möglichen Kundengruppen, Verkaufsgelegenheiten, Marktchancen und Zielmärkte
gesammelt werden, OHNE sie gleich zu bewerten, egal wie abwegig die Ideen zunächst
erscheinen. Jede Idee ist in der Brainstormingphase willkommen, häufig liegen die
interessanten Märkte am Rande des Spektrums und sind nicht auf den ersten Blick als solche
zu erkennen.
Im zweiten Schritt werden die zahlreichen potenziellen Kunden und Kundengruppen auf die
aussichtsreichen besten 4-10 Kandidaten reduziert.
Diese 8 Leitfragen helfen dabei, das Brainstorming einzugrenzen:
1. Ist der Zielkunde solvent? Wenn der Kunde kein oder nur wenig Geld hat, ist der Markt
unattraktiv, weil sich die Kosten für die Kundengewinnung nur dann rentieren, wenn
der Kunde möglichst mehrfach bzw. dauerhaft kauft.
2. Ist der Zielkunde leicht zugänglich? In der Anfangsphase sollten die Kunden direkt
zugänglich sein, um sich mit ihnen direkt austauschen und zeitnah verhandeln zu
können. In dieser frühen Phase sollte man sich nicht auf Informationen von Dritten
verlassen, um wichtige Informationen und Einsichten aus erster Hand zu erfahren und
direkt nachfragen zu können. Das direkte Feedback potentieller Kunden ist ein
fundamentaler Bestandteil des Erfolges.
3. Welchen zwingenden Grund hat ein Kunde, das Produkt zu kaufen? Welchen Gewinn
hat der Kunde durch das Produkt bzw. welches Problem des Kunden löst das Produkt
bzw. die Dienstleistung? Würde der Kunde dieses neue und unbekannte Produkt
anstelle einer anderen ähnlichen, bereits vorhandenen Lösung kaufen? Oder ist der
Kunde mit der Lösung zufrieden, die er bereits verwendet?
4. Wann ist das Gesamtprodukt lieferbar? Kunden wollen eine funktionierende
Gesamtlösung kaufen und keine Einzelteile. Wenn das Produkt ein Bestandteil eines
Gesamtproduktes ist, ist es wichtig, Händler und Hersteller und deren Lieferzeiten und
-bedingungen bei der Planung des Vorhabens zu berücksichtigen.
5. Auf welche Weise könnte die Konkurrenz behindern? Kann Sie eine
Geschäftsbeziehung zum Kunden verhindern? Wer ist der Wettbewerb aus Sicht des
Kunden? Wie stark ist die Konkurrenz aus Sicht des Kunden (nicht aus eigener Sicht)?
Wie hebt sich die innovative Lösung vom Wettbewerb ab?
6. Angenommen das Marktsegment ist erobert. Wie gut können aus dieser Position
weitere, angrenzende Segmente gewonnen werden? Wie stark musst das Produkt
bzw. die Verkaufsstrategie verändert werden, um zusätzliche Marktchancen zu
generieren, zu nutzen und dadurch skalieren zu können?
7. Steht der Markt im Einklang mit den Werten, Leidenschaften und Zielen des
Gründerteams? Gründen ist ein Marathon, der nur dann gelingt, wenn die
grundsätzlichen Werte der Gründenden mit denen des Marktes übereinstimmen. So
könnte ein nachhaltiges Start-up mit einem Kunden in der Waffenindustrie auf Dauer
in Zielkonflikte geraten.
Markt- und Branchenanalyse
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8. Wie schnell kann der jeweilige Markt erobert werden? Zielmärkte sollen innerhalb eines
planbaren und realistischen Zeitrahmens gewonnen werden können. Das kann bei
Unternehmenskunden (B2B) und Geschäftsbeziehungen mit öffentlichen
Einrichtungen bzw. Verwaltungen (B2G) wesentlich länger dauern, als bei
Endverbrauchern (B2C-Kunden), weil es bei B2B und B2G mehr Entscheidungsträger,
Prozesse und Vorschriften gibt.
Im dritten Schritt werden dann konkrete Marktanalysefilter wie Marktgröße, Zahlungsfähigkeit
des Kunden, Wettbewerb ect. eruiert, systematisiert und verglichen. Dazu ist es hilfreich, eine
übersichtliche Matrix für die Marktsegmentation zu erstellen.
Erklärung
Markt 1
Markt 2
Markt 3
Name des
Marktsegment
s
Sorgfältige Benennung des Marktsegments,
damit die gewünschte Gruppe genau &
angemessen erfasst wird.
Endverbrauch
er
Person, die das Produkt tatsächlich benutzt,
nicht der Käufer oder ein Fürsprecher.
Welches
Problem wird
gelöst?
Was können die Endbenutzer dank des
Produktes tun, was sie vorher nicht tun
konnten?
Nutzen
Was ist der Nutzen, den die Endnutzer haben
werden?
Dringlichkeit
des Bedarfs
Wie dringend ist es für den Endnutzer, dieses
Problem zu lösen bzw. diesen Vorteil des
Produkts zu nutzen?
Beispiel
Endverbrauch
er
Mit welchen Endnutzern wurde bereits
gesprochen, um die Hypothesen dieses
Marktsegments zu überprüfen?
Leitkunden
Wer sind die einflussreichen Kunden, denen
andere folgenden werden?
Veränderungs-
bereitschaft
Wie konservativ ist das Marktsegment? Wie
offen für Veränderungen? Gibt es etwas, das
Veränderungen erzwingt (z. B. eine drohende
Krise, neue gesetzliche Vorgaben)?
Kauffrequenz
des Kunden
Wie häufig werden neue Produkte gekauft?
Wie sieht der Kaufzyklus des Kunden in
groben Zügen aus?
Käufer-
konzentration
Wie viele verschiedene Käuferpersona gibt es
in diesem Marktsegment? Wie groß ist die
Macht der Käufer?
Weitere,
relevante
Informationen
zum Markt
z.B. hohe Mitarbeiterfluktuation, sehr niedrige
Gewinnmargen, wachstumsstarke Branche,
hoher Viralitätseffekt (Mundpropaganda),
Kanibalisierungseffekte wg. hoher Konkurrenz
Marktgröße
Anzahl der Nutzer/ Käufer in einem relevanten
Markt, je nach Geschäftsmodell
Customer
Lifetime Value
Schätzung des Wertes eines Kunden während
seines gesamten Kundenlebenszyklus mit dem
Unternehmen
Wettbewerb/
Alternativen
Wer ist aus Sicht des Kunden Konkurrenz?
Option „nichts tun“ berücksichtigen
Komponenten
einer
Welche anderen Elemente werden benötigt,
um eine Komplettlösung anzubieten und wie
lange dauert das? Händler, Zulieferer?
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Komplettlösun
g
Wichtige
Partner
Mit welchen Partnern oder Distributoren muss
zusammengearbeitet werden, um das Produkt
in die Geschäftsprozesse des Endbenutzers
einzufügen?
Kontakte in
den jeweiligen
Markt
Wer hat welche Kontakte? Auf welcher Ebene
und in welcher Qualität?
Geografische
Faktoren
Region, Stadt, Land, internationale Märkte
Demografische
Faktoren
Kunden
Einkommen, Beruf, Geschlecht, Alter,
Ausbildung
Psychographis
che Faktoren
Kunden
Persönlichkeitsmerkmale, Interessen,
Kenntnisse, Einstellungen, Werte
Verhaltensmer
k-male Kunden
Kaufhäufigkeit, Kaufmengen, bevorzugte
Kaufvorlieben (online, vor Ort)
Abb.1: Matrix zur Marktsegmentation
Die o.g. Matrix lässt sich beliebig erweitern und aktualisieren. Gewissenhaft ausgefüllt und
laufend aktualisiert, kann sie dauerhaft hilfreiche und wertvolle Informationen über die
Zielmärkte, Branchen, Kunden und Wettbewerber liefern. Das bietet auch den Vorteil,
Veränderungen in den Märkten und Branchen frühzeitig zu erkennen.
Nachdem unterschiedliche Märkte analysiert und verglichen wurden, kann im nächsten Schritt
eine genaue Analyse ausgewählter Zielmärkte erfolgen. Dazu stehen grundsätzlich zwei
unterschiedliche Vorgehen, der Top-down und der Bottom-up-Ansatz, zur Verfügung:
TOP-DOWN-ANSATZ:
Beim Top-Down-Ansatz wird mit einer Betrachtung des gesamten Marktes begonnen und
diese schrittweise nach Relevanz eingegrenzt. Die Marktsegmentierung erfolgt anhand
folgender Merkmale:
• Geographische Merkmale: Region, Stadt, Land, internationale Märkte
• Demographische Merkmale: Einkommen, Beruf, Geschlecht, Alter
• Psychographische Merkmale: Persönlichkeitsmerkmale, Interessen, Kenntnisse
• Verhaltensmerkmale: Kaufhäufigkeit, Kaufmengen, Wahl der Einkaufsstätten
Vorteile des Top-Down-Ansatzes:
• Gute Übersicht über den gesamten Markt
• Möglichkeit, größere Marktchancen und Trends zu identifizieren
Nachteile des Top-Down-Ansatzes:
• Potenziell zu grobe Segmente, die die Zielgruppe nicht genau widerspiegeln
• Abhängigkeit von der Genauigkeit und Verfügbarkeit relevanter Daten
Markt- und Branchenanalyse
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Abb.2: Top-Down-Ansatz
Im Folgenden zeigen wir ein Beispiel, wie die Marktsegmentierung eines Sportschuhs, mit dem
Top-Down-Ansatz, durchgeführt werden könnte. Zunächst wird der Zielmarkt grob geografisch
definiert: Der Schuh soll in Europa, Asien und den USA verkauft werden. In Europa leben 746
Millionen Menschen, in den USA 331 Millionen und in Asien 4.600 Millionen. Insgesamt ergibt
das eine Zielbevölkerung von 5,677 Milliarden Menschen.
Von diesen Menschen sind in Europa 15%, in den USA 20% und in Asien 10% Läufer, was
insgesamt 638,1 Millionen Läufer in diesen Regionen entspricht, also 11,24% der
Gesamtbevölkerung. Von diesen Läufern sind 25%, also etwa 160 Millionen, im Alter zwischen
20 und 40 Jahren. Dies stellt unseren Total Addressable Market (TAM) dar.
Von diesen 160 Millionen Menschen sind etwa 50% fitnessinteressiert. Innerhalb dieser
Gruppe kaufen 20% regelmäßig Laufschuhe, was eine potenzielle Käuferzahl von 16 Millionen
ergibt. Dies ist unser Serviceable Addressable Market (SAM).
Berücksichtigt man die Konkurrenz und nimmt an, dass der Sportschuh einen Marktanteil von
30% hat, ergibt sich ein Serviceable Obtainable Market (SOM) von 4,8 Millionen potenziellen
Käufern in den Regionen Europa, USA und Asien.
BOTTOM-UP-ANSATZ:
Beim Bottom-up-Ansatz beginnt man mit der Analyse kleiner, spezifischer Segmente und
arbeitet sich schrittweise zu einer umfassenderen Marktansicht vor.
Vorteile des Bottom-up-Ansatzes:
• Sehr genaue und detaillierte Segmentierung
• Basiert auf spezifischen, oft sehr genauen Daten
Nachteile des Bottom-up-Ansatzes:
• Kann zeitaufwendig und datenintensiv sein
• Möglicherweise schwieriger, größere Markttrends zu erkennen
Markt- und Branchenanalyse
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Abb.3: Bottom-Up Ansatz
Ein zentraler Bestandteil des Bottom-up-Ansatzes ist das Sammeln relevanter Informationen.
Dies lässt sich effektiv durch das Erstellen einer Persona umsetzen. Eine Persona
repräsentiert Annahmen über typische Merkmale und Verhaltensweisen einer bestimmten
Zielgruppe und hilft dabei, genaue Einblicke in Bedürfnisse und Kaufentscheidungen zu
gewinnen. Mit dieser Methode können detaillierte Daten über demografische Eigenschaften,
Präferenzen und Verhaltensmuster gesammelt werden, die anschließend zur Segmentierung
genutzt werden. Hilfreich für die Personalerstellung ist es auch, sich vorab mit den Sinus-
Millieus auseinanderzusetzen.
Mit den gesammelten Informationen kann die Zielgruppe in spezifische Segmente unterteilt
werden, die gemeinsame Verhaltensmuster und ähnliche Bedürfnisse aufweisen. Durch die
Analyse von beispielsweise Kaufgewohnheiten oder Mediennutzungsverhalten wird
ersichtlich, welche Personas sich durch vergleichbare Präferenzen auszeichnen und einem
Segment zugeordnet werden können. Diese Zielgruppensegmentierung ermöglicht es,
Marketingstrategien gezielter auszurichten und das Produktangebot effektiver an die
spezifischen Anforderungen der einzelnen Zielgruppensegmente anzupassen.
Nach den theoretischen Vorarbeiten ist es notwendig, direkten Kontakt zu potentiellen Kunden
aufzunehmen, und diesen das Produkt oder Vorhaben vorzustellen.
2.4. ZIELMARKTANALYSE
Die Zielmarktanalyse dient dazu, den Markt strategisch zu bewerten und den Fokus auf die
vielversprechendsten Segmente zu legen. Im Gegensatz zum Bottom-up-Ansatz, der
detaillierte Marktdaten sammelt, zielt die Zielmarktanalyse darauf ab, diese Daten in eine
umsetzbare Strategie zu übersetzen. Es geht darum, die attraktivsten Segmente zu
identifizieren und zu entscheiden, auf welche der vorhandenen Zielgruppen sich das
Markt- und Branchenanalyse
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Unternehmen konzentrieren sollte. Dabei spielen Faktoren wie die Marktgröße,
Wachstumschancen, Wettbewerb und die Passung des Produkts zu den Bedürfnissen der
Zielgruppe eine wesentliche Rolle.
Ein wesentlicher Bestandteil der Zielmarktanalyse ist die Priorisierung: Welches Segment
verspricht den höchsten Gewinn oder das schnellste Wachstum? Welche Zielgruppen sind
durch die bestehenden Vertriebskanäle am einfachsten zu erreichen? Diese strategischen
Überlegungen sorgen dafür, dass die Ressourcen effizient genutzt werden und die
Marketingaktivitäten zielgerichtet eingesetzt werden.
Hier ein Beispiel für eine Zielmarktanalyse:
Ein Start-up, das eine neue Fitness-App entwickelt, hat durch den Bottom-up-Ansatz ermittelt,
dass es in Deutschland etwa 10 Million potenzielle Kunden gibt. Für die Zielmarktanalyse
konzentriert sich das Unternehmen auf den Raum Essen, Oberhausen und Gelsenkirchen, wo
etwa 300.000 Berufstätige im Alter von 25-35 Jahren leben, die ein Interesse an Fitness-Apps
haben. Die Analyse zeigt, dass diese Region aufgrund der hohen Smartphone-Durchdringung,
eines aktiven Fitness-Trends und moderater Konkurrenz besonders attraktiv für den ersten
Markteintritt ist.
2.5. MARKTTRENDS UND -ENTWICKLUNGEN
Aktuelle Markttrends und Marktentwicklungen zu verfolgen und zu analysieren ist ein
entscheidendes Erfolgskriterium für Unternehmer:innen. Amazon hat dies perfektioniert. Jeff
Bezos kündigte 1994 seinen gut bezahlten Job als Hedgefonds Manager, weil er über eine
interessante Prognose stolperte. Die Zahl der Internetnutzer sollte sich in den nächsten Jahren
um mehr als 2000 Prozent pro Jahr vervielfachen. Zu den Kernüberzeugungen von Amazon
gehören seit jeher: Das Kundenerlebnis steht immer an erster Stelle. Produkte werden daher
durch Reverse Engineering entwickelt. Die Prinzipien von Amazon sind invent und simplify und
kennzeichnen sich durch Schnelligkeit, Sparsamkeit und das übertreffen der
Kundenerwartungen.
Relevante Trends sollten daher systematisch anhand von validen Daten und unter
Berücksichtigung verschiedene Einflussfaktoren analysiert werden. Zunächst ist es wichtig,
Statistiken und Marktanalysen zu prüfen und in Beziehung zu setzen, um Muster, die auf
mögliche Trends hindeuten, in Verkaufszahlen oder Verbraucherverhalten zu identifizieren.
Ein stetiger Anstieg der Nachfrage nach umweltfreundlichen Produkten könnte beispielsweise
auf einen wachsenden Trend hinweisen. Einflussfaktoren können sehr unterschiedlich sein:
So können technologische, soziale, wirtschaftliche, klimatische und politische Veränderungen
maßgeblich zur Entstehung oder auch zur Beendigung von Trends beitragen.
Technologische Innovationen, wie die Verbreitung von Smartphones oder das Wachstum von
E-Commerce-Plattformen, beeinflussen das Kaufverhalten der Verbraucher erheblich. Soziale
Veränderungen, wie ein wachsendes Bewusstsein für Nachhaltigkeit, tragen ebenfalls zur
Entwicklung neuer Marktbedürfnisse bei. Wirtschaftliche Faktoren wie Inflation oder
Veränderungen des verfügbaren Einkommens wirken sich auf die Kaufkraft aus, während
politische Veränderungen, wie neue Gesetze oder Handelsabkommen, die Marktlandschaft
ebenfalls verändern können. Der Klimawandel ist ein Querschnittphänomen, das alle o.g.
Bereiche beeinflusst bzw. beeinflussen wird.
Die Beobachtung von Megatrends und disruptive Veränderungen spielt deshalb eine wichtige
Rolle, weil sie Treiber des Wandels sind und langfristige, tiefgreifende Veränderungen, die auf
verschiedenen Branchen Auswirkungen haben, mit sich bringen. Disruptive Veränderungen
kennzeichnen sich hingegen dadurch, dass es ein vorher gab. So gab es eine Zeit vor Corona
Markt- und Branchenanalyse
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oder vor dem Internet. Disruptionen verändern nicht nur Technologien oder Märkte, sondern
beeinflussen viele Bereiche des Lebens dauerhaft, grundlegend und meist unumkehrbar.
Zur Identifikation von dauerhaften Trends, können Branchenberichte, Fachzeitschriften und
soziale Medien wertvolle Informationen bieten. Tools wie Google Trends, Analysen des
Zukunftsinsituts oder Marktforschungsplattformen helfen, quantitative Daten zu erfassen, die
die Dynamik des Marktes abbilden. Die Kombination dieser Informationen ermöglicht es,
Chancen zu erkennen und geplante Strategien entsprechend anzupassen.
2.6. MARKTFORSCHUNG
Marktforschung dient dazu erkenntnisbasiert Entscheidungen treffen zu können. Auch junge
Gründende können sich die Methoden der qualitativen und quantitativen zur primären und
sekundären Marktforschung zunutze machen.
Damit neue und innovative Produkte vom Markt angenommen werden, ist es wichtig, die
passende Zielgruppe auszuwählen. Es ist es daher essentiell, die Zielgruppe ganz genau zu
kennen und zu verstehen. Dazu müssen so viele Erkenntnisse wie möglich über die
Einstellungen, Ziele, Werte und das Verhalten der Zielgruppe gewonnen werden.
Bei der Qualitativen Marktforschung werden Daten durch offene und dialogische
Kommunikation generiert. Ziel ist es, besser zu verstehen, was die Menschen denken und
warum sie so denken und wie sie Probleme lösen. Diese Methode befasst sich eingehend mit
einzelnen Personen einer Population, die jedoch nicht zwangsläufig repräsentativ für die
Gesamtbevölkerung sind. Daher können die Ergebnisse der qualitativen Marktforschung nicht
in gleicher Weise verallgemeinert werden wie in der quantitativen Forschung. Trotzdem bieten
sie einen ersten Einblick in die Wahrnehmungen, Einstellungen, Werte und Normen der
ausgewählten Personen aus der Zielgruppe.
QUALITATIVE MARKTFORSCHUNG
Die Qualitative Forschung wird auch als explorative Methode bezeichnet, die zur Aufstellung
einer ersten Hypothese genutzt werden kann. Verfügbaren Daten erhalten mehr Tiefe, da
qualitative Forschung den Daten einen Kontext hinzufügt. Zu ihren Vorteilen gehört auch, dass
sie veränderte Einstellungen erfasst, dadurch einen flexibleren Ansatz bietet und gezielter
eingesetzt werden kann.
Folgende Methoden der Datenerhebung werden bei der qualitativen Marktforschung
verwendet:
• Persönliche Interviews
• Beobachtung
• Online Chats
• Fallstudien
• Umfragen mit offenen Fragen
• Fokusgruppen (digital und/ oder analog)
QUANTITATIVE MARKTFORSCHUNG
Bei der Quantitativen Forschung werden quantifizierbare, also nummerische Daten
gesammelt, um Phänomene in statistischen Verfahren systematisch zu untersuchen.
Mit quantifizierbaren Daten lassen sich leichter Trends und Durchschnittswerte ermitteln,
Vorhersagen treffen und Ergebnisse für große Populationen verallgemeinern. Quantitative
Marktforschung bemüht sich um Stichproben, die verlässliche Rückschlüsse auf die
Markt- und Branchenanalyse
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entsprechende Grundgesamtheit zulassen. Basierend auf Hypothesen sammelt sie Daten,
anhand derer festgestellt werden kann, ob die ausgewerteten Daten die Hypothesen stützen.
Zu den Vorteilen der quantitativen Forschung gehört, dass relativ schnell zuverlässige und
genaue Daten vorliegen, dass Voreingenommenheit weitgehend ausgeschlossen werden
kann und dass man einen größeren Umfang an Material zur Datenanalyse erhält.
Folgende Methoden der Datenerhebung werden bei der quantitativen Marktforschung
verwendet:
• Computergestützte Interviews
• Telefonische Befragung
• Persönliche Interviews
• Strukturierte Beobachtung
• Wahrscheinlichkeitsstichprobe
• Erhebungen
• Sammeln und Auswerten von Daten anhand von Dokumenten
Primäre Marktforschung
Primäre Marktforschung beschreibt den systematischen Prozess des Sammelns von Daten
aus erster Hand direkt von Einzelpersonen oder Gruppen, um einen beliebigen Aspekt des
Marktes, der Zielgruppe oder der Branche zu untersuchen. Bei der primären Marktforschung
geht es darum, Daten zu sammeln, auszuwerten und zu analysieren, die nicht bereits aus
bestehenden Quellen verfügbar sind. Sie wird durchgeführt, um neue Erkenntnisse,
Meinungen, Verhaltensweisen und Vorlieben einer Zielgruppe zu gewinnen. Die
Primärforschung bietet somit maßgeschneiderte Datenerhebung aus erster Hand, die sich
direkt auf spezifische Fragen bezieht und erste Kontakte zu potentiellen Kundengruppen
bietet. Bei der erstmaligen Erhebung von Daten werden Methoden wie Studien, Befragungen,
Panelforschung, Umfragen, Beobachtung und Experimente angewandt.
Sekundäre Marktforschung
Sekundäre Marktforschung bezieht sich auf den systematischen Prozess der Sammlung,
Analyse und Auswertung vorhandener Daten und Informationen, die von externen Quellen
erhobenen, veröffentlicht, zusammengestellt oder aufgezeichnet wurden. Sekundäre
Marktforschung eignet sich besonders, um Erkenntnisse, Trends und Informationen
einzuschätzen, ohne direkt eigene zeitaufwändige Datenerhebungen durchführen zu müssen.
Die Sekundärforschung ermöglicht einen breiteren Überblick über Branchen, Märkte und
Trends zu erhalten, das eigene Gründungsvorhaben im Vergleich zum Wettbewerb
einzuordnen und um die Ergebnisse der Primärforschung zu validieren. Es ist kosteneffizient,
da vorhandene Daten genutzt werden. Vorsicht ist geboten bei veralteten oder unvollständigen
Daten, zweckgebundenen Informationen und mangelnder Kompatibilität mit den spezifischen
Marktforschungszielen.
Primäre und sekundäre Marktforschung haben ihre spezifischen Vorteile und Einsatzgebiete.
Die sekundäre Marktforschung, die bereits vorhandenen Daten auswertet und neu kombiniert,
eignet sich besonders, um sich einen allgemeinen Überblick zu verschaffen und um dann zu
entscheiden, in welchem Bereich es Sinn ergibt genauer hinzuschauen. Mit der primären
Marktforschung werden gezielt Daten bei spezifischen Zielgruppen erhoben.
Für eine erfolgreiche Gründung nutzen Gründende sowohl die primäre als auch die sekundäre
Marktforschung in Kombination. Qualitative Marktforschung eignet sich, um das Was, Wie und
Warum zu klären, während quantitative Marktforschung große Datenmengen systematisch
erhebt.
Markt- und Branchenanalyse
15
Die strategische Kombination der Verfahren kann zu einem umfassenderen und
differenzierteren Verständnis der Einstellungen und Haltungen von Zielgruppen, der
Funktionsweise von Branchen und der Dynamik von Märkten verhelfen.
2.7. MARKTGRÖßEN- UND POTENZIALANALYSE
Die Marktgrößen- und Potentialanalyse ist ein wesentlicher Bestandteil der strategischen
Planung für Unternehmen, insbesondere für Start-ups, die sich in einem dynamischen
Marktumfeld etablieren möchten. Sie umfasst die Untersuchung von Marktkapazität,
Marktpotential, Marktvolumen und Marktanteil, um ein umfassendes Verständnis des Marktes
zu gewinnen. Auf Basis der Auswertung dieser Kennzahlen können Unternehmen
realistischere Ziele setzen und fundiertere Entscheidungen treffen. Eine präzise Analyse
ermöglicht es, Chancen zu erkennen und die eigene Marktstellung im Vergleich zu
Wettbewerbern zu bewerten. Damit wird die Grundlage für eine erfolgreiche
Markteintrittsstrategie gelegt.
Die Marktkapazität beschreibt die theoretisch maximale Absatzmenge aller Unternehmen in
einem Markt. Wenn wir zu unserem Schuhbeispiel zurück gehen sind das die 5,677 Milliarden
Menschen.
Das Marktpotential meint die maximal realisierbare Absatzmenge eines Produktes oder einer
Dienstleistung aller anbietenden Unternehmen auf dem anvisierten Markt.
Das Marktvolumen ist die tatsächlich realisierte Absatzmenge eines Produktes oder einer
Dienstleistung aller anbietenden Unternehmen.
Der Marktanteil ist das Absatzvolumen im Vergleich zum Marktvolumen.
TAM, SAM, SOM
Das Marktpotential für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu ermitteln mitunter schwierig.
Wie wir gesehen haben, ist die reine Größe eines Marktes nicht immer ausschlaggebend für
den Erfolg, trotzdem ist die Abschätzung des Marktpotentials ein essentieller Bestandteil von
Unternehmertum. Zur ersten Einschätzung der Marktgrößen eignet sich eine Einteilung nach
TAM, SAM. SOM. TAM definiert die Gesamtgröße des Marktes, SAM die des erreichbaren
Marktes und SOM bestimmt die Größe des ausgewählten Marktes (SOM).
Abb.4: Marktgrößen- und Potentialanalyse
Markt- und Branchenanalyse
16
Die Abkürzungen stehen für:
• TAM: Total Addressable Market oder Total Available Market
• SAM: Serviceable Addressable Market oder Served Available Market
• SOM: Serviceable Obtainable Market oder Share of Market
TAM: Total Addressable Market
TAM beschreibt den theoretisch möglichen Markt, ohne Einschränkungen durch Konkurrenten,
Kapazität oder Logistik zu berücksichtigen. TAM dient dazu, eine grobe Einschätzung
vorzunehmen, die das theoretische Potenzial des Produkts oder der Dienstleistung aufzeigt,
wenn alle theoretisch verfügbaren Kunden, es kaufen würden. TAM hat vor den Sinn, zu
zeigen, wo die Grenzen des Marktes liegen.
SAM: Serviceable Addressable Market
SAM ist der Bestandteil des TAM, der bewusst adressiert werden soll. SAM kann zeitlich
definiert sein, etwa, z.B. Als Einstiegsmarkt. Inhaltlich können im SAM bestimmte Segmente
bewusst ausklammert werden. Beim SAM geht immer man noch weiterhin davon aus, dass
keine Konkurrenten einem den Markt streitig machen.
SOM: Serviceable Obtainable Market
SOM ist der Bestandteil des TAM, der unter realistischen Bedingungen erreicht werden kann.
In SOM wird das Volumen festgelegt, dass wiederum als Ziel im Businessplan
angenommenen wird. Der wesentliche Unterschied zwischen SAM und SOM ist die
Berücksichtigung der Konkurrenten, die die größte Herausforderung beim Erreichen der
Marktziele sind. Auch müssen weitere Engpässe, wie verfügbare Ressourcen, Kapazitäten
oder Kompetenzen berücksichtigt werden, um das Marktvolumen realistisch einzuschätzen.
Abschließend sei noch erwähnt, dass Prognosen und Szenarioanalysen helfen können,
mögliche zukünftige Entwicklungen im Markt zu simulieren. Start-ups können dabei
verschiedene Szenarien durchspielen, um zu verstehen, wie unterschiedliche Annahmen über
das Marktvolumen und den Marktanteil die finanziellen Ergebnisse beeinflussen könnten.
Dieses methodische Vorgehen ermöglicht Unternehmen potenzielle Wachstumschancen zu
identifizieren und strategische Entscheidungen auf einer fundierten Basis zu treffen.
Abb.5: Illustration von TAM, SAM, SOM
Markt- und Branchenanalyse
17
3. BRANCHE
3.1. WAS IST EINE BRANCHE?
Eine Branche bezeichnet eine Gruppe von Unternehmen oder Einrichtungen, die ähnliche
Produkte herstellen oder ähnliche Dienstleistungen erbringen. Diese Unternehmen stehen in
direkter und/ oder indirekter Konkurrenz zueinander. Sie konkurrieren nicht nur um Kunden
und Marktanteile, sondern können sich auch gegenseitig ersetzen. Unternehmen können einer
oder mehrerer Branchen gleichzeitig tätig sein.
Branchen lassen sich je nach Art der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen in
verschiedene Kategorien unterteilen, wie zum Beispiel Konsumgüterbranchen,
Technologiebranchen oder Dienstleistungsbranchen. Jede dieser Kategorien weist
spezifische Merkmale auf, die unbedingt analysiert werden müssen. Eine Branche, wie z.B.
die Bekleidungsindustrie basiert auf Zwischenhändlern, die einen Teil der Marge einnehmen.
Um diesen Markt zu erobern, müssen nicht nur die Endkund:innen überzeugt werden,
sondern auch die Zwischenhändler:innen.
Eine typische Herausforderung im B2B Geschäft ist, dass gleich mehrere Personen in die
Entscheidungsfindung eingebunden sind, was die Kaufentscheidung in die Länge zieht. Im
Gründungskontext ist die Zuordnung zu einer Branche oder mehrere Branchen besonders
relevant, da innovative Unternehmen oft Nischen besetzen oder neue Branchen schaffen.
3.2. BRANCHENANALYSE
Ziel der Branchenanalyse ist es, sich einen aktuellen Gesamtüberblick über die jeweilige
Branche zu verschaffen. Sie ist ein Instrument, um zu verstehen, wie ein Unternehmen mit den
wichtigsten Akteuren oder Marktführern einer Branche konkurrieren kann. Die
Branchenanalyse ermittelt Wachstumspotenziale, Risiken oder technologische
Veränderungen innerhalb einer Branche. Sie zeigt auf, welche wirtschaftliche Entwicklung
dieser Bereich durchlebt, welches Marktpotenzial sie mit sich bringt, welche spezifischen
Eigenheiten sie unterscheiden und welche Wettbewerber am Markt agieren. Externe Einflüsse
sowie Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen werden ebenfalls identifiziert.
Zur Branchenanalyse gehören somit folgende vier Bereiche:
1. Verständnis der Branchentrends, -aussichten und -potentiale
2. Identifizierung potenzieller Bedrohungen und Risiken im Wettbewerb
3. Erkennen von ungenutzten Marktpotenzialen
4. Verfolgung von Trends bei alternativen Produkten und Dienstleistungen
Der erste Schritt der Branchenanalyse ist der Wichtigste: Die Abgrenzung (Segmentierung)
und Auswahl der Zielbranche. Die kennzeichnenden Bestandteile der Branche werden dabei
aus Kundensicht definiert. So sind Wettbewerber eines Unternehmens diejenigen Firmen, die
Produkte oder Leistungen anbieten, die aus der Sicht des Kunden mit den Produkten des
untersuchenden Unternehmens austauschbar oder vergleichbar sind. Gegenstand jeder
Branchenanalyse sollten Marktvolumen, Marktanteile, Kundenstruktur, Vertriebswege,
Wettbewerber sein, um erfolgreich in einer Branche interagieren zu können. Auch Trends,
Erfolgsfaktoren und Marktdynamiken ergeben ein Gesamtbild der Spielregeln, nach denen
der jeweilige Wirtschaftsbereich funktioniert.
Markt- und Branchenanalyse
18
Eine einfache Analyse der wichtigsten Unternehmen einer Branche kann in einer Tabelle
erfolgen:
Preis
Qualität
MVP
Stärken
Schwächen
Marktanteil
Marketing
& Vertrieb
Dein
Produkt
K 1
K 2
K3
…
Abb.6: Analyse der Wettbewerber einer Branche
3.3. BRANCHENSTRUKTUREN
Um die Dynamiken einer Branche zu verstehen, ist es wichtig, die grundlegenden
Marktstrukturen Monopol, Oligopol und Polypol zu kennen, da diese definieren, wie
Wettbewerb, Preissetzung und Marktpositionierung stattfinden. Branchenstrukturen
beeinflussen nicht nur die Wettbewerbsintensität, sondern auch das Innovationsklima und die
Verhandlungsmacht von Unternehmen gegenüber Kunden und Lieferanten. Besonders für
Jungunternehmen, die in eine Branche eintreten, ist es entscheidend, die spezifischen
Strukturen zu verstehen, um eine passende Markteintrittsstrategie zu entwickeln.
Ein Monopol, wie das Beispiel der Deutschen Bahn, gibt dem Anbieter Kontrolle über den
Markt und die Preise und entsteht durch hohe Markteintrittsbarrieren wie z.B. Patente oder
staatliche Auflagen. Für Start-ups ist der Eintritt in monopolistisch dominierte Märkte eine
Herausforderung, da sie oft innovative oder ergänzende Ansätze finden müssen, um eine
Nische zu besetzen. Alternative Mobilitätsanbieter wie FlixTrain haben dies dadurch im
Fernverkehr erreicht, indem sie ergänzende Services zur Deutschen Bahn anbieten.
Im Oligopol, wie es etwa im deutschen Mobilfunkmarkt zwischen Anbietern wie der Telekom
und Vodafone besteht, stehen die Unternehmen in intensivem Wettbewerb und setzen auf
Differenzierung durch Preis, Servicequalität oder exklusive Produkte. Start-ups könnten durch
eine gezielte Analyse der Marktstrukturen Lücken identifizieren, die bestehende Anbieter
bisher unzureichend adressieren. So konnte Freenet mit flexiblen Mobilfunktarifen eine
spezifische Nische ansprechen und so eine Position neben den dominanten Anbietern finden.
Im Polypol, wie z.B. im Lebensmitteleinzelhandel, konkurrieren viele Anbieter um Marktanteile
und setzen vor allem auf Preiswettbewerb. Für Start-ups bieten polypolistische Strukturen
häufig die niedrigsten Hürden für den Markteintritt, da der Wettbewerb fragmentiert ist und es
Nischen für spezialisierte oder lokal ausgerichtete Angebote gibt. Ein Beispiel dafür ist der
Markteinstieg regionaler Bio-Lebensmittelketten, die durch gezielte Kundenansprache und
eine spezialisierte Produktpalette ihre Marktchancen in einem ansonsten hart umkämpften
Bereich nutzen.
Das Verständnis dieser Marktstrukturen hilft Start-ups, ihre Eintrittsstrategien und
Positionierungen optimal zu gestalten. Sie können frühzeitig entscheiden, ob sie sich durch
Preisführerschaft, Qualitätsvorteile oder spezialisierte Dienstleistungen abheben und so
langfristig erfolgreich im Wettbewerb etablieren möchten.
Markt- und Branchenanalyse
19
3.4. BRANCHEN- UND WETTBEWERBSANALYE
Es gibt eine Reihe von Verfahren zur Branchenanalyse mit jeweils unterschiedlichem Fokus,
die helfen sollen die Tätigkeiten von Unternehmen in den richtigen Kontext zu setzen. Die drei
bekanntesten Verfahren werden hier vorgestellt:
- umfassende Wettbewerbsanalyse (Porters Fünf-Kräfte-Modell)
- strategische Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (SWOT-Analyse)
- Analyse bedeutender Einflussfaktoren (PESTELE-Analyse)
PORTERS FÜNF-KRÄFTE-MODELL
Das Fünf-Kräfte-Modell von Michael E. Porter wurde als strategisches Tool zur
Unternehmensplanung entwickelt, um die Attraktivität und die voraussichtliche Rentabilität
einer Branche anhand von fünf Einflussfaktoren zu analysieren. Das aus der
Strategieentwicklung bekannte Modell kann dazu benutzt werden, die Branche dahingehend
zu verstehen, welche Hürden und Herausforderungen von etablierten und neuen
Mitbewerbern, Zulieferern, Kunden und Ersatzprodukten zu erwarten sind. Das Fünf-Kräfte-
Modell hat zum Ziel, die eigene Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmensumfeldes zu
verstehen und daraus die potenzielle Rentabilität der eigenen Wettbewerbsstrategie zu
ermitteln und entsprechend anzupassen.
Abb.7: Porters Fünf-Kräfte Modell
Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hängt nicht nur von der Konkurrenz ab,
sondern Wettbewerb wird vielmehr als Zustand einer Branche verstanden, indem fünf
grundlegenden Kräfte wirken:
1. Bedrohung durch neue Anbieter
2. Verhandlungsstärke der Lieferanten
3. Verhandlungsstärke der Abnehmer
4. Bedrohung durch Ersatzprodukte (Substitute)
5. Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern
Markt- und Branchenanalyse
20
Bedrohung durch neue Unternehmen
Ist es leicht für neue Unternehmen in einen Markt einzutreten? Dann müssen potentielle
Wettbewerber nur wenig Geld und Mühe aufbringen, um in diesem Markt tätig zu werden und
effektiv zu konkurrieren. Hier spielt der Schutz für Schlüsseltechnologien wie z.B. Patenten
eine große Rolle. Je größer diese Hürden sind, desto weniger neue Konkurrenten treten in
den Markt ein. Beispiele hierfür sind hohe Anfangsinvestitionen, staatliche Vorgaben und
Restriktionen wie z.B. im Bildungs- und Gesundheitswesen, etablierte Unternehmen, die durch
starke Marken und treue Kund:innen einen Vorsprung haben. Auch spezielle Technologien
oder die Notwendigkeit, kostspielige Maschinen anzuschaffen, können den Start erschweren.
Ziel muss es daher sein, dauerhafte Eintrittsbarrieren zu schaffen, um eine günstige
Marktposition zu bewahren und diese fair ausnutzen.
Verhandlungsstärke der Lieferanten
Die Verhandlungsstärke der Lieferanten hängt davon ab, wie einzigartig das Produkt oder die
Dienstleistung ist, die sie anbieten. Hat ein Unternehmen nur wenige Lieferanten, auf die es
zurückgreifen kann, besteht die Gefahr, dass diese ihre Preise zu erhöhen. Je mehr Optionen
ein Unternehmen zur Auswahl hat, desto einfacher ist es, zu einer billigeren Alternative zu
wechseln. Gibt es hingegen nur wenige Anbieter stärkt dies die Position dieser Lieferanten
und diese können die Preise bestimmen.
Verhandlungsstärke der Abnehmer
Die Verhandlungsstärke der Abnehmer hängt davon ab, wie viele Kunden das Unternehmen
hat. Hat es viele Kunden ist die Verhandlungsstärke auf Seiten des Unternehmens, bei
Schlüsselkunden, die große Mengen abnehmen, steigt jedoch deren Verhandlungsmacht.
Auch die Wechselkosten sind zu berücksichtigen, die beim Umstieg auf einen neuen Anbieter
anfallen können.
Bedrohung durch Ersatzprodukte (Substitute)
Nicht nur die gleichen Produkte anderer Hersteller sind eine Bedrohung für das Unternehmen,
sondern auch Substitute, die die gleichen Bedürfnisse befriedigen, aber z.B. anders gebrandet
sind . Bei einer innovationsfreudigen und wechselfreudigen Zielgruppe kann schnell das
Bedürfnis nach etwas Neuem entstehen. So wechseln die Trends der Fitnessbranche ständig
und Anbieter von Geräten müssen sich darauf einstellen, um konkurrenzfähig zu bleiben.
Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern
Die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern untersucht, die Intensität des
gegenwärtigen Wettbewerbs auf dem Markt. Dazu wird nicht nur die Anzahl der vorhandenen
Konkurrenten ausgewertet, sondern auch wozu jeder Konkurrent in der Lage ist. Die Rivalität
ist hoch, wenn es viele ähnlich große und mächtige Konkurrenten gibt, die Branche nur
langsam wächst und die Verbraucher leicht von einem zu einem Konkurrenten wechseln
können, da dieser für wenig Geld ein alternatives Angebot hat.
Herrscht viel Rivalität, können Unternehmen mit aggressiven Preissenkungen und
wirkungsvollen Marketingkampagnen Kunden anziehen. Existieren in einem Markt vielen
Konkurrenten können Lieferanten und Kunden einfach den Anbieter wechseln, wenn sie das
Gefühl haben, dass sie bei einem anderen Anbieter mehr für ihr Geld bekommen.Ist die Anzahl
der Wettbewerber allerdings gering und das Produkt oder die Dienstleistung einzigartig liegt
die Stärke auf der Seite des Unternehmen und es gibt Potential für gute Gewinne.
Markt- und Branchenanalyse
21
SWOT-ANALYSE
Das weit verbreiteten Rahmenwerk SWOT-Analyse kann auch als Einstieg genutzt werden,
um sich einen ersten Eindruck über die Zielbranche zu verschaffen. Das Vorgehen ist recht
einfach und selbsterklärend: Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken werden anhand
spezifisch zugeschnittener Fragestellungen eruiert. Ziel der SWOT-Analyse ist es, die
Unternehmensumwelt innerhalb einer Branche sowie die Stärken und Schwächen eines
Unternehmens zusammenzufassend darzustellen. Sie kann auch dazu genutzt werden,
Korrelationen und Kausalitäten zu den SWOT-Bedingungen anderer Branchen herzustellen.
Wie in der obigen Grafik dargestellt, deckt die SWOT-Analyse vier Bereiche ab:
1. Stärken
Mit der Stärkenanalyse kann untersucht werden, in welchen Bereichen das eigene Vorhaben
Vorteile gegenüber den Unternehmen der Branche hat. Es sollten unbedingt diese
Unterscheidungsmerkmale herausgearbeitet werden, da so Alleinstellungsmerkmale des
geplanten Vorhabens in der jeweiligen Branche sichtbar werden.
2. Schwächen
Wer die Schwächen der anderen Unternehmen und auch die eigenen kennt, kann sich
gezielter am Markt platzieren. Gibt es darüber hinaus Dinge, die im gesamten Markt
Mangelware sind? Kann ich Lösungen für Defizite im Markt bieten? Es ist unbedingt
erforderlich, zu antizipieren, wie das eigene Unternehmen von den Konkurrenten
wahrgenommen wird und welche Schwächen diese möglicherweise auszunutzen könnten.
3. Chancen
Chancen können sich durch unbesetzte Nischen, unerschlossenen Märkte oder
Wachstumsmärkte ergeben. Neue Kompetenzen, Technologien und Trends zu identifizieren,
ermöglicht die Chance, neue Märkte zu erschließen, den Umsatz zu steigern, neue
Vertriebskanäle zu entdecken ist eine wichtige Voraussetzung für Wachstum.
4. Risiken
Mit welchen Bedrohungen müssen das Unternehmen rechnen und welche Risiken könnten
sich zukünftig ergeben? Dabei kann es sich um alle bestehende oder potenzielle externe und/
oder interne Faktoren handeln, die ein Risiko für das Vorhaben darstellen könnten. Dazu
zählen Unterbrechungen der Lieferkette, veränderte Verbraucherpräferenzen oder
Abb.8: SWOT-Analyse
Markt- und Branchenanalyse
22
technologische Entwicklungen genauso, wie die Veränderungen von rechtlichen
Rahmenbedingungen. Risiken und Bedrohungen frühzeitig zu erkennen und einzuplanen ist
entscheidend für die Wahrung des Wettbewerbsvorteils bzw. des Unternehmenserfolgs.
Die SWOT-Analyse lässt sich für viele Bereiche einsetzen. Sie kann als Matrix verwendet
werden, um einzelne Bewerber zu analysieren, die eigenen Stärken-Schwächen-Analyse für
ein Pitchdeck aufzubereiten oder ganze Branchen und Märkte zu analysieren.
ERWEITERTE PESTELE-ANALYE
Die PESTELE-Analyse ist eine Erweiterung zum klassichen PESTEL Modell, um den Faktor
Ethik. Das Framework eignet sich besonders um eine umfassende Umfeldanalyse
durchzuführen. Sie berücksichtigt politische (political), wirtschaftliche (economic), soziale
(social), technologische (technological), ökologisch-geografische (environmental), rechtliche
(legal) und ethische (ethic) Einflussfaktoren. Die sorgfältige Analyse dieser Faktoren kann
dazu beitragen, Markt- und Branchendynamiken besser zu erfassen und zu verstehen.
Die Kombination von Porters 5 Kräfte-Modell, PESTELE und SWOT Verfahren ermöglicht eine
interne und externe Branchenanalyse. Die PESTELE-Analyse kann dazu beitragen, externe
Risiken und Chancen zu ermitteln, die bei der SWOT-Analyse unter Umständen nicht
berücksichtigt werden.
Abb.9: Erweiterte PESTELE-Analyse
Die Risikobewertung der Pestele-Analyse geschieht anhand folgender Bereiche:
1. Politik
Wie könnten sich bevorstehende regionale oder nationale Wahlen auf die Geschäftstätigkeit
auswirken? Welche relevanten regulatorischen Änderungen können in der Folge eintreten?
Welche handels- oder steuerpolitischen Veränderungen sollten bei der Analyse berücksichtigt
werden? Welche bestehenden bzw. neuen gesetzlichen Richtlinien ermöglichen bzw. kürzen
Subventionen?
2. Wirtschaft
Wie stabil präsentieren sich lokale und globale Wirtschaft derzeit? Wie können
Arbeitslosigkeit, Inflation oder BIP-Wachstum die Nachfrage nach Produkten oder
Dienstleistungen beeinflussen? Weltweite Ereignisse können ebenfalls zu Nachfrage- oder
Angebotsschocks führen, die die Verfügbarkeit von Waren und Dienstleistungen einschränken
und Preisschwankungen verursachen.
Markt- und Branchenanalyse
23
3. Soziales
Nicht nur demografischen Gegebenheiten des Marktes, wie die Verfügbarkeit und der
Bildungsgrad von Fachkräften, das Einkommensniveau, Tarifverträge sind wichtige Faktoren
für den Unternehmenserfolg, sondern auch Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz,
Diversity und Inklusion oder gesellschaftliches Engagement. Auch Veränderungen der
Verbraucherpräferenzen sollten beobachtet werden. Diese kennzeichnen sich durch
Veränderungen der Bedürfnisse, Wünsche und Lebensstile der Verbraucher.
4. Technologie
Zu den Herausforderungen von technologischen Entwicklungen gehört, dass sie rasant
verlaufen. Daher sollten nicht nur alle technologischen Entwicklungen, die zur eigenen
Branche gehören bekannt sein, sondern auch Neuentwicklungen verfolgt werden. Die
frühzeitige Einführung von Technologien kann ein bedeutender Vorteil gegenüber der
Konkurrenz darstellen, ist jedoch auch zeitaufwändig. Versäumt Ihr Unternehmen es jedoch,
Technologien zu übernehmen oder sich mit Bedrohungen durch Technologien konkurrierender
Unternehmen aus der eigenen oder aus anderen Branchen auseinanderzusetzen, kann es
von seiner Marktposition verdrängt werden. Welche Technologien gibt es, die Sie sich heute
schon zunutze machen können?
5. Umwelt
Welche direkten und indirekten Auswirkungen auf die Umwelt hat das Unternehmen?
Umweltverschmutzung und/ oder -gefährdung, Treibhausgasemissionen und/ oder
Energieeffizienzthemen sind ein zentraler Erfolgsfaktor für die strategische Ausrichtung des
Unternehmens geworden. Die Einbindung der sozialen Verantwortung von Unternehmen
(Corporate Social Responsibility), die sich an den Netto-Null-Zielen oder den Zielen für eine
nachhaltige Entwicklung orientiert, kann dazu beitragen, den Kunden zu zeigen, dass
Nachhaltigkeit für Ihre Unternehmensplanung eine wichtige Rolle spielt.
6. Recht
Da sich die Anforderungen an die Einhaltung von Vorschriften (Compliance) schnell ändern
können, müssen rechtliche Änderungen dringend betrachtet werden. Vor der
Unternehmensgründung sollten die bestehenden rechtlichen Rahmenbedingungen und deren
Auswirkungen bekannt sein. Gibt es Aspekte der Geschäftstätigkeit, die auf bestehenden
Compliance-Anforderungen beruhen? Könnten sich aus bevorstehenden
Gesetzesänderungen Risiken oder sogar Chancen ergeben?
7. Ethik
In neueren Frameworks ist Ethik ein weiterer Faktor, der berücksichtigt werden sollte, da Ethik
immer mehr an Bedeutung gewinnt und zentrale Erfolgsfaktoren, wie Mitarbeitergewinnung
beeinflusst. Dabei handelt es sich um moralische Prinzipien, wie Fairness, Vertrauen, Moral,
Prinzipien, Verantwortung und freiwillige Verpflichtungen, die entweder die Handlungen des
Unternehmens oder die der Kunden positiv beeinflussen.
Die Durchführung einer ethischen Analyse schützt vor einem eventuellen ethischen Dilemma,
das z.B. zu einem öffentlichen Aufschrei und zu starken Gegenreaktionen wie Boykottaufrufen
führen kann. Darunter fallen die Arbeitsbedingungen der Lieferanten ebenso wie die eigenen
Beschäftigungsstandards und eine ethisch vertretbare Werbung.
Markt- und Branchenanalyse
24
Zusammenfassend lässt sich empfehlen, die sich ergänzenden Vorgehen, Porters Fünf-
Kräfte-Modell zur systematische Bedrohungsanalyse, das PESTELE-Framework, das die
Umweltbedingungen betrachtet und die SWOT-Analyse, die die eigene Positionierung im
Markt analysiert, anzuwenden. Im deutschen Wirtschaftsraum werden darüber hinaus auch
ESG-Kriterien relevanter, z.B. wenn es um öffentliche Kredite geht.
3.5. TRENDS UND ENTWICKLUNGEN IN DER BRANCHE
In der bisherigen Analyse haben wir uns auf branchenunabhängige Aspekte konzentriert, die
für jede Gründung relevant sind. Nun wollen wir branchenspezifische Trends und
Entwicklungen betrachten, die für Ihr Start-up von entscheidender Bedeutung sein könnten.
Ein Beispiel aus der Lebensmittelbranche könnte die zunehmende Automatisierung in der
Produktion sein. Unternehmen setzen immer mehr auf Technologien wie Robotik und
künstliche Intelligenz, um ihre Produktionsprozesse effizienter zu gestalten. Wenn Sie ein
Start-up in dieser Branche gründen, könnte der Einsatz solcher automatisierten Systeme nicht
nur die Produktionskosten senken, sondern auch die Reaktionsfähigkeit auf
Marktveränderungen erheblich verbessern. Hätten Sie du Zugang zu Informationen über neue
Technologien, könnten Sie Trends in der Automatisierung frühzeitig erkennen und in die
Geschäftsstrategie einfließen lassen. Um diese Trends zu identifizieren, sollten Sie
regelmäßig relevante Fachzeitschriften und Branchenberichte lesen oder an Konferenzen zur
Lebensmitteltechnologie teilnehmen.
Indem Sie aktiv nach Informationen suchen und mit anderen Unternehmen in deiner Branche
interagierst, könnten Sie wertvolle Einblicke gewinnen und Ihr Unternehmen optimal
positionieren, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein.
3.6. BRANCHENZUORDNUNG
Es ist wichtig zu betonen, dass diese Analyse auch ohne eine klare Branchenzuordnung
funktioniert, solange die Wettbewerber korrekt identifiziert werden. Dennoch ist eine
Zuordnung oft notwendig, um bürokratische Anforderungen bei Ämtern, Banken und anderen
Institutionen zu erfüllen. Zudem ist es entscheidend, für Pitchdeck und Businessplan präzise
darzulegen, wo sich das Unternehmen positioniert.
Für Start-ups kann diese Zuordnung eine besondere Herausforderung darstellen, da sie häufig
in Nischen tätig sind oder eine Kombination aus mehreren Branchen nutzen. In solchen Fällen
lohnt es sich Branchenverzeichnisse nutzen, um eine passende Zuordnung zu finden. Wenn
das nicht gelingt, wäre es hilfreich, die Mitbewerber anzuschauen: In welchen Branchen sind
sie aktiv? Durch die Analyse ihrer Positionierung können möglicherweise eine oder mehrere
Branchen identifiziert werden, die für das Unternehmen relevant sind. Diese Informationen
helfen nicht nur dabei, eine klare Identität zu entwickeln, sondern auch, um besser auf die
Bedürfnisse der eigenen Zielgruppe einzugehen und strategische Entscheidungen zu treffen.
Markt- und Branchenanalyse
25
4. STRATEGISCHE NUTZUNG DER MARKT- UND BRANCHENANALYSE MIT
FALLBEISPIEL
Wie wir gesehen haben ist eine fundierte Markt- und Branchenanalyse ein wichtiger
Meilenstein für jede:n Gründende:n und jedes Start-up, um eine Grundlage für strategische
Entscheidungen sowie Klarheit über Chancen und Risiken im Marktumfeld zu erlangen. Als
Gründer:in ist es wichtig, die Dynamiken der Branche zu verstehen und dabei gezielte
Informationen über Marktgröße, Wachstumspotenzial und Wettbewerb zu sammeln, zu
bewerten und strategisch einsetzen zu können. Diese Einblicke helfen zudem, das Potenzial
des eigenen Vorhabens realistisch unter Marktbedingungen einzuschätzen und zielgerichtet
zu planen. Markt- und Branchenanalyse dienen überdies nicht nur der
Wettbewerbsbeobachtung, sondern helfen zu analysieren, was im Markt bereits funktioniert
und wo potenzielle Lücken bestehen, die das eigene Unternehmen füllen könnte.
Ein Fallbeispiel
Die Gründenden von InnoLab AI, einer Ausgründung aus der Universität Duisburg-Essen,
hatten die Vision, eine KI-gestützte Software zu entwickeln, die mittelständischen
Unternehmen hilft, ihren Energieverbrauch zu optimieren. Mit dem Ziel, Energiekosten zu
senken und Nachhaltigkeitsziele zu erreichen, begannen sie mit der Analyse ihrer Persona:
Max, ein Facility Manager eines Produktionsunternehmens aus dem Ruhrgebiet. Max hat den
Auftrag, die Energieeffizienz zu steigern und gleichzeitig die CO₂-Bilanz zu verbessern. Die
Gründer nutzten Daten des Statistischen Landesamts NRW und des Statistischen
Bundesamts, um die Anzahl mittelständischer Unternehmen in der Region zu ermitteln. Von
den rund 25.000 mittelständischen Unternehmen im Ruhrgebiet hatten etwa 35% explizite
Nachhaltigkeitsziele, was einer potenziellen Zielgruppe von 8.750 Unternehmen entspricht.
Um diese Zielgruppe weiter einzugrenzen, führten die Gründer Interviews mit Energieberatern
und potenziellen Kunden aus der Region durch. Dabei fanden sie heraus, dass etwa 20%
dieser Unternehmen bereits erste Schritte zur Energieoptimierung unternommen hatten,
jedoch keine fortschrittlichen digitalen Lösungen nutzten. Diese Analyse zeigte, dass rund
1.750 Unternehmen im Ruhrgebiet einen akuten Bedarf an ihrer KI-gestützten Software hatten.
Damit war ihr Serviceable Obtainable Market (SOM) klar definiert.
Während sie diese Zielgruppe genauer analysierten, stießen die Gründer auf wichtige Trends
in ihrer Branche. Berichte von Deloitte zeigten eine steigende Nachfrage nach nachhaltigen
Energiemanagementlösungen, verstärkt durch strengere EU-Regulierungen. Diese
Entwicklungen zeigten den Gründern, dass ihre Software nicht nur auf lokaler Ebene, sondern
langfristig auch überregional relevant sein könnte.
Die Wettbewerbsanalyse zeigte, dass etablierte Anbieter auf Großkunden fokussiert waren,
während kleinere Anbieter keine KI-Lösungen boten. Die Gründer bewerteten mithilfe des
Five-Forces-Modells die Kund:innen- und Lieferant:innenmacht. Es wurde klar, dass
mittelständische Unternehmen oft preissensibel sind, aber gleichzeitig hohen Wert auf
innovative und benutzerfreundliche Lösungen legen. Diese Erkenntnis half den Gründern, ihre
Software so zu gestalten, dass sie sowohl preislich attraktiv als auch technologisch überlegen
war.
Die gesammelten Informationen flossen direkt in die strategischen Entscheidungen des Start-
ups ein. Die Gründenden entschieden sich, zunächst Pilotprojekte mit Unternehmen aus der
Region durchzuführen, um Feedback zu sammeln und Vertrauen aufzubauen. Gleichzeitig
arbeiteten sie eng mit Energieberatern zusammen, um ihre Zielgruppe gezielt anzusprechen.
Ihre Marketingstrategie hob die Transparenz der Software und die messbaren
Markt- und Branchenanalyse
26
Einsparpotenziale hervor, um das Interesse potenzieller Kunden zu wecken. Innerhalb des
ersten Jahres konnten sie 100 Unternehmen für Pilotprojekte gewinnen und erhielten
durchweg positives Feedback.
Die Geschichte von InnoLab AI zeigt, wie ein fundierter Bottom-Up-Ansatz dabei helfen kann,
die eigene Zielgruppe präzise zu definieren und strategische Entscheidungen zu treffen. Die
Kombination aus klarer Zielgruppenansprache, verlässlichen Daten und einer durchdachten
Strategie half den Gründenden, den Markt erfolgreich zu betreten und sich langfristig zu
positionieren.
Darüber hinaus liefern Markt- und Branchenanalyse wichtige Informationen zur Identifizierung
von Eintrittsbarrieren und Risiken. Gesetzliche Hürden, hohe Investitionskosten oder starke
Konkurrenz können große Herausforderungen darstellen, die bei der Planung zu
berücksichtigen sind. Ein Unternehmen wie „Uber“ erkannte früh, dass es regulatorische
Hürden und spezifische Marktbedingungen für die Expansion zu verstehen und zu umschiffen
gilt. Solche strategischen Überlegungen helfen, die Einführungs- und Wachstumsstrategie des
Startups abzusichern und zu optimieren.
Letztlich schafft die Marktanalyse eine solide Basis, um differenzierte und zukunftsorientierte
Entscheidungen zu treffen. Sei es bei der Festlegung des eigenen Alleinstellungsmerkmals,
der Preisstrategie oder der Definition der Zielgruppe – die gewonnene Information aus der
Markt- und Branchenanalyse ermöglicht es, die richtigen Prioritäten zu setzen und eine
langfristige Marktposition aufzubauen. So wird nicht nur das Risiko gesenkt, sondern das
Startup kann sich mit einer klaren Vision und passenden Strategie erfolgreich am Markt
etablieren.
5. METHODEN UND WERKZEUGE ZUR MARKT- UND BRANCHENANALYSE
Zur Informationsbeschaffung für eine Markt- und Branchenanalyse sind präzise, verlässliche
Quellen entscheidend. Die folgenden Plattformen und Methoden bieten umfassende Daten
und wertvolle Einblicke in Markttrends, Wettbewerbsstrukturen und Kundenbedürfnisse.
PLATTFORMEN UND QUELLEN ZUR INFORMATIONSBESCHAFFUNG
• Statista: Aggregiert umfassende statistische Daten, einschließlich Umsatzprognosen und
Konsumtrends, und ist ideal für demografische Analysen und Marktgrößenabschätzungen.
• Statistisches Bundesamt (Destatis): Bietet verlässliche Daten zu Wirtschaft und
Bevölkerung, die Einblicke in lokale Marktstrukturen und Branchenentwicklungen geben.
• IHK & Handwerkskammern: Regionale Wirtschaftskammern stellen branchenspezifische
Berichte und Analysen zur Verfügung, die vor allem für die Analyse lokaler
Wettbewerbssituationen nützlich sind.
• Wirtschaftsprüfungsgesellschaften: Unternehmen wie McKinsey, EY, PwC und Deloitte
veröffentlichen Berichte über Branchentrends und -entwicklungen in Bereichen wie
Einzelhandel und Gesundheitswesen.
• Volksbanken & Sparkassen: Diese Banken bieten Publikationen und Studien, die oft
aktuelle Markt- und Konsumtrends abdecken.
• Regionale und überregionale Branchenverbände und Interessenvertretungen,
Fachzeitschriften, analoge und digitale Branchen- und Netzwerktreffen
• Zukunftsinstitut: Auswertungen zu allgemeinen Trends und Megatrends
• Milieu Studien des Sinus Instituts, um die jeweilige Zielgruppe besser einschätzen zu
können
Markt- und Branchenanalyse
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QUALITATIVE METHODEN UND WERKZEUGE
• Interviews: Detaillierte Gespräche mit Kunden oder Experten, um fundierte Einblicke in
Bedürfnisse und Präferenzen zu gewinnen.
• Umfragen: Erhebung quantitativer und qualitativer Daten durch Fragebögen, um
Kundenverhalten und -erwartungen besser zu verstehen.
• Kundenfeedback: Direkte Rückmeldungen von Kunden helfen, Produkte und Services
besser an deren Wünsche anzupassen.
• Fokusgruppen: Diskussionsrunden mit Zielgruppenteilnehmern, um detailliertes Feedback
zu Produkten oder Dienstleistungen zu erhalten.
• Social Media Gruppen und Umfragen nutzen: erstes Meinungsbild und Kontakte zur
Zielgruppe gewinnen
FRAMEWORKS UND ANALYSETOOLS
• SWOT-Analyse: Ein anschauliches Modell, das mit Tools wie Microsoft Excel oder Miro
die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken eines Unternehmens visualisiert.
• Porter’s Five Forces: Ein Framework zur Beurteilung der Wettbewerbsdynamik, um
Lieferanten- und Abnehmermacht sowie Eintrittsbarrieren besser zu verstehen.
• PESTELE-Analyse: Unterstützt durch Tools wie Miro, um politische, wirtschaftliche,
soziale, technologische, ökologische und rechtliche Trends in der Branche zu analysieren.
ONLINEPRÄSENZANALYSE-TOOLS
• Online- und Social-Media-Tools: Verschiedene Tools zur Analyse der digitalen Präsenz
und Social-Media-Aktivitäten der Konkurrenz, die helfen, Trends und Kundenpräferenzen
im Markt zu beobachten.
• LinkedIn, Instagram, Facebook, Webseite
FORSCHUNGSINSTITUTE UND UNIVERSITÄTEN
• Fraunhofer-Institute: Veröffentlichen regelmäßig Studien und Berichte über technologische
Entwicklungen und Innovationstrends, die für Technologie-Startups wertvolle Orientierung
bieten.
• Publikationen von Universitäten: Universitäten wie das Hamburgische Welt Wirtschafts
Institut (HWWI) bieten Analysen und Berichte zur wirtschaftlichen Lage und
Branchentrends in Deutschland, die für Marktanalysen besonders relevant sind.
Markt- und Branchenanalyse
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6. LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS
Aguilar, Francis J. (1967): Scanning the business environment. New York: Macmillan (Studies
of the modern corporation).
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