服装业供应链管理 PDF Free Download

Name: 服装业供应链管理 PDF
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

服装企业实务宝典

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邓汝春辕

编著

服装业

供应链管理

图书在版编目穴

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雪

数据

服装业供应链管理辕

邓汝春编著郾

—北京：中国纺织出版社，

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服装企业实务宝典雪

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·圆园缘源

Ⅰ郾服… Ⅱ郾邓… Ⅲ郾服装工业原工业企业管理：供销管

理Ⅳ援云源园苑郾愿远缘

中国版本图书馆悦陨孕

数据核字穴

圆园园缘

雪

第园怨猿圆远猿

号

策划编辑：刘磊责任编辑：王安平责任校对：余静雯

责任设计：何建责任印制：初全贵

中国纺织出版社出版发行

地址：北京东直门南大街远号邮政编码：

员园园园圆苑

邮购电话：

园员园—远源员远愿员员园传真：

园员园

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耘原皂葬蚤造押枣葬曾蚤灶早岳糟原贼藻曾贼蚤造藻责援糟燥皂

三河新科印刷厂印刷各地新华书店经销

圆园园缘年怨月第员版第员次印刷

开本：

苑愿苑伊员园怨圆员辕员远印张：

圆圆援缘

字数：

猿源愿千字印数：

员

—缘园园园定价：

猿愿郾园园元

凡购本书，如有缺页、倒页、脱页，由本社市场营销部调换

内容提要

服装企业如何解决库存管理混乱、分销体系难以掌控、

顾客服务量大、质量与成本矛盾芽

如何大幅提升企业和产品的

知名度，创自有品牌芽

在服装企业不再是一厂一院一围墙的今

天，供应链管理至关重要。服装企业未来的竞争就是供应链

的竞争选

本书在向读者介绍供应链的基本概念及纺织服装产业概

况的基础上，重点介绍了服装供应链的设计、运营以及在服装

供应链管理中应用的各种信息技术和新型供应链管理模式。

本书的内容是供应链管理思想和技术在服装行业的具体

应用，适合于服装企业管理人员以及其他相关人员作为参考资

料，同时也可作为大专穴

高职雪

院校本专科学生相关专业的教学

参考书。

前言

服装产业是一个永不日落的产业。中国是一个服装产业的大国，拥

有众多的服装企业。改革开放的二十几年，培育了一大批新兴的服装企

业。进入２１世纪，新的经济环境和产业环境要求这些刚成长起来的服

装企业迅速发展壮大。但是，同时也应该看到，新的形势要有新的管理

方法。今天，企业的竞争已经从企业内部转向了企业的外部，企业管理

的触角已经延伸到了整个行业、全中国，甚至全世界。企业再也不是传

统意义上的一厂一院一围墙了。在这种情况下，企业的管理也应该从内

部走向外部。为了适应这种管理的需要，西方发达国家的成功企业运用

了

“供应链管理”

策略，取得了巨大的成功！

服装产业的行业依存度很高。设计、原料、生产、外加工、分销、外

贸、零售等各个环节环环相扣，缺一不可。因此，服装企业的管理更应该

跳出围墙，走向整个产业链。如果说服装生产管理、销售管理、物流管理

等是企业内部的事，那么，服装供应链管理就是适应新形势下的企业外

部管理。

随着服装行业竞争的加剧，对于成长中的服装企业来说，实施和应

用供应链管理策略无疑是一个最大的法宝。供应链管理的成功实施不

但能够解决企业当前诸如库存管理混乱、分销体系难以控制、顾客服务

量大、质量与成本矛盾等等问题，而且还能大幅度地提高企业和产品的

知名度，创自有品牌！可以预见，服装企业未来的竞争其实就是供应链

的竞争！

但是，由于供应链管理引入我们国家的时间不长，加之国外企业与

我国企业的不同，而各行各业的差异性又很大，因此，服装行业的供应

链研究就显得非常重要和迫切。我正是在这样的一种背景下，产生编著

此书的想法。我参考了国内外大量的相关著作和论文，走访了部分企

业，经过近一年的时间来编著这本

《服装供应链管理》

。

本书的结构，也即写作的思路，是基于企业应用供应链管理的程

序。先向读者介绍供应链和供应链管理的基本知识，接着是服装企业的

供应链设计，设计好了之后就是具体的供应链运营管理，在运营的过程

中要用到信息技术，最后是先进的供应链管理模式的应用。

在编写此书的过程中，相关院校的专家、相关企业的管理人员给了

我很多很好的建议，我也参考了很多同行的资料，得到了许多珍贵的

数据、图表、案例等，无法在书中一一列出大家的名字，在此我真诚地说

声感谢。此外，中国纺织出版社相关人员也给我了大力的支持，我单位

的同事和我的家人为此书的编著也做了不少的工作，在此一并表示感

谢。

由于本人水平有限，加之编写时间短，此书若有不足之处，请多批

评指正。

作者

圆园园缘

年远

月

圆服装业供应链管理

第一篇基础篇 ………………………………………………………员

第一章供应链 ………………………………………………………圆

第一节供应链的基本概念 ………………………………………圆

一、供应链的概念 …………………………………………………圆

二、供应链的特征 …………………………………………………远

三、供应链的目标 …………………………………………………愿

第二节供应链的类型 ……………………………………………怨

一、按研究对象分 ………………………………………………员园

二、按供应链功能分 ……………………………………………员员

三、按供应链产品分 ……………………………………………员圆

四、按制造程序不同分 …………………………………………员缘

五、按供应链结构形态分 ………………………………………员远

六、按分布范围分 ………………………………………………员愿

第三节供应链的结构模型 ………………………………………圆员

一、链状结构模型 ………………………………………………圆员

二、网状结构模型 ………………………………………………圆圆

第二章供应链管理 …………………………………………………圆远

第一节供应链管理的产生 ………………………………………圆远

一、供应链管理产生的原因 ……………………………………圆远

二、供应链管理产生的基础 ……………………………………圆怨

三、供应链管理产生的过程 ……………………………………猿源

第二节供应链管理概述 …………………………………………猿缘

圆服装业供应链管理

一、供应链管理的概念 …………………………………………猿缘

二、供应链管理的作用 …………………………………………猿愿

三、供应链管理的内容 …………………………………………源园

四、供应链管理的原则 …………………………………………源源

五、供应链管理的要点 …………………………………………源缘

六、供应链管理的问题 …………………………………………源苑

第三章纺织服装产业链 …………………………………………源愿

第一节纺织服装产业概况 ………………………………………源愿

一、世界纺织服装业的发展概况 ………………………………源愿

二、纺织服装产业结构 …………………………………………缘员

三、纺织服装产业的发展趋势 …………………………………缘缘

第二节中国纺织服装产业概况 …………………………………缘远

一、中国纺织服装业的发展概况 ………………………………缘远

二、我国纺织服装生产现状分析 ………………………………远园

三、我国纺织服装国内市场分析 ………………………………远猿

四、我国纺织服装国际市场分析 ………………………………远苑

第三节世界纺织服装产业分析 …………………………………远怨

一、世界各主要国家和地区的纺织服装概况 …………………远怨

二、中国纺织服装业在全球的主要竞争对手 …………………苑源

三、国际纺织服装产业发展方向 ………………………………苑苑

第四节面料产业分析 ……………………………………………苑苑

一、面料的地位和作用 …………………………………………苑苑

二、面料发展中存在的问题 ……………………………………苑怨

三、国际面料新品流行趋势 ……………………………………愿园

四、加快国产面料发展的建议 …………………………………愿圆

案例链接：雅戈尔的服装供应链 ……………………………………愿缘

第二篇设计篇 ………………………………………………………怨员

第四章服装供应链流程分析 ………………………………………怨圆

第一节服装供应链流程的环节法分析 …………………………怨圆

目录猿

一、面辅料获取环节………………………………………………怨猿

二、成衣生产环节 ………………………………………………怨源

三、补充库存环节 ………………………………………………怨远

四、顾客订购环节 ………………………………………………怨苑

第二节服装供应链流程的推辕

拉法分析 ………………………怨怨

一、市场预测生产型的供应链流程 ……………………………怨怨

二、订单生产型的供应链流程 ………………………………员园园

第五章基于服装产业的供应链设计 ……………………………员园圆

第一节供应链设计基础 ………………………………………员园圆

一、供应链的设计策略 …………………………………………员园圆

二、供应链的设计原则 …………………………………………员园源

三、竞争战略与供应链战略 ……………………………………员园缘

第二节基于服装生产类型的供应链设计 ……………………员园愿

一、服装生产类型与产品的关系 ………………………………员园愿

二、基于服装生产类型的供应链设计策略 ……………………员园怨

三、基于服装生产类型的供应链设计步骤 ……………………员员员

第三节基于服装产品的供应链设计 …………………………员员猿

一、设计时需要考虑的两个因素 ………………………………员员猿

二、基于服装产品的供应链设计 ………………………………员员远

三、基于产品生命周期的供应链设计 …………………………员员苑

第四节基于服装核心企业的供应链设计 ……………………员员怨

一、基于服装核心企业构建供应链体系 ………………………员员怨

二、基于服装核心企业的供应链设计模式 ……………………员圆园

三、基于服装核心企业的供应链设计的薄弱环节 ……………员圆员

案例链接：美特斯·邦威的

“虚拟”

供应链 ………………………员圆缘

第三篇运营篇 ……………………………………………………员猿员

第六章服装供应链运营的驱动要素 ……………………………员猿圆

第一节构建服装供应链运营的结构框架 ……………………员猿圆

一、服装供应链运营的障碍因素 ………………………………员猿圆

源服装业供应链管理

二、服装供应链运营的结构框架 ………………………………员猿源

第二节供应链运营的驱动要素 ………………………………员猿缘

一、库存 …………………………………………………………员猿缘

二、运输 …………………………………………………………员猿苑

三、设施 …………………………………………………………员猿怨

四、信息 …………………………………………………………员源园

第七章服装供应链的合作伙伴 …………………………………员源源

第一节服装供应链合作伙伴的选择 …………………………员源源

一、供应链合作关系的定义 ……………………………………员源源

二、供应链合作关系与传统供应商关系的区别 ………………员源缘

三、供应链管理环境下合作关系的类型 ………………………员源缘

四、选择合作伙伴的方法 ………………………………………员源苑

五、合作伙伴关系的综合评价 …………………………………员源愿

第二节服装供应链中的协同关系 ……………………………员缘园

一、建立供应链合作关系的意义 ………………………………员缘园

二、建立供应链合作关系的模式 ………………………………员缘圆

三、建立供应链合作关系的基础 ………………………………员缘猿

第三节服装供应链环境下的有效协作 ………………………员缘源

一、协作中的障碍 ………………………………………………员缘源

二、供应链成功协作的方法 ……………………………………员缘愿

第八章服装供应链的生产计划和控制 …………………………员远缘

第一节服装供应链的生产计划 ………………………………员远缘

一、供应链生产计划概述 ………………………………………员远缘

二、传统的生产计划与供应链生产计划的差异 ………………员远远

三、供应链生产计划与控制的核心问题 ………………………员远苑

四、供应链生产计划的制定 ……………………………………员远怨

五、供应链环境下的生产控制 …………………………………员苑员

第二节服装供应链的生产协调 ………………………………员苑圆

一、供应链的协调控制机制概述 ………………………………员苑圆

二、供应链生产协调机制的运行环境 …………………………员苑猿

目录缘

三、供应链生产计划协调机制的内容 …………………………员苑缘

四、供应链生产进度控制中的协调机制 ………………………员苑苑

第三节集成式的供应链生产计划与控制模型 ………………员苑怨

一、集成式供应链生产计划与控制的概念 ……………………员苑怨

二、生产计划与控制总体模型及其特点 ………………………员愿圆

第四节服装供应链环境下的生产外包 ………………………员愿缘

一、生产外包概述 ………………………………………………员愿缘

二、服装生产外包管理 …………………………………………员愿苑

第九章服装供应链中的库存管理与规划 ………………………员怨猿

第一节服装企业的库存控制模式 ……………………………员怨猿

一、库存及其概念 ………………………………………………员怨猿

二、库存控制的作用 ……………………………………………员怨源

三、服装企业传统的库存管理模式 ……………………………员怨远

四、服装供应链环境下的库存控制模式 ………………………员怨苑

第二节服装供应链环境下的库存管理 ………………………员怨怨

一、供应链管理下库存控制的目标 ……………………………员怨怨

二、供应链管理环境下的库存问题 ……………………………圆园园

三、供应链的不确定性与库存 …………………………………圆园猿

四、供应链的库存管理形式 ……………………………………圆园远

第十章服装供应链下的运输设计与规划 ………………………圆园怨

第一节供应链的运输概述 ……………………………………圆园怨

一、运输及其在供应链中的作用 ………………………………圆园怨

二、供应链环境下的运输方式及其选择 ………………………圆员员

三、影响运输决策的因素 ………………………………………圆员缘

四、运输方式选择实例 …………………………………………圆员苑

第二节运输网络的设计 ………………………………………圆员愿

一、直接运输网络 ………………………………………………圆员怨

二、

“送奶线路”

运输网络 ………………………………………圆圆园

三、配送中心的运输网络 ………………………………………圆圆园

四、配送中心的

“送奶线路”

运输网络 …………………………圆圆圆

远服装业供应链管理

第三节供应链运输规划 ………………………………………圆圆猿

一、运输路线的选择 ……………………………………………圆圆猿

二、运输计划编制 ………………………………………………圆圆苑

三、供应链运输中的决策 ………………………………………圆猿猿

第十一章服装供应链运营的绩效评价 …………………………圆猿缘

第一节供应链绩效评价概述 …………………………………圆猿缘

一、什么是供应链的绩效 ………………………………………圆猿缘

二、供应链管理绩效评价体系的特点 …………………………圆猿缘

三、供应链绩效评价的内容 ……………………………………圆猿苑

四、供应链绩效评价的作用 ……………………………………圆源园

五、供应链绩效评价原则 ………………………………………圆源员

第二节供应链绩效评价指标体系 ……………………………圆源猿

一、整个供应链业务流程的绩效评价指标 ……………………圆源猿

二、供应链上、下节点企业之间关系的满意度指标 …………圆源远

三、供应链分销渠道的绩效评价 ………………………………圆源愿

第三节供应链管理绩效评价方法 ……………………………圆源怨

一、

杂悦韵砸酝模型 ………………………………………………圆源怨

二、标杆法 ………………………………………………………圆缘圆

三、专家定性判断法 ……………………………………………圆缘源

四、综合评分法 …………………………………………………圆缘缘

第四节供应链绩效报告及激励机制 …………………………圆缘远

一、供应链绩效报告 ……………………………………………圆缘远

二、供应链激励机制 ……………………………………………圆缘怨

案例链接：杉杉的供应链外包战略 …………………………………圆远缘

第四篇信息篇 ……………………………………………………圆苑员

第十二章服装供应链与信息技术 ………………………………圆苑圆

第一节信息技术在服装供应链中的作用 ……………………圆苑圆

一、信息技术与供应链管理的关系 ……………………………圆苑圆

二、信息技术对供应链管理的作用 ……………………………圆苑源

目录苑

第二节条形码及孕韵杂

技术在服装供应链中的应用 …………圆苑缘

一、条形码的概念 ………………………………………………圆苑缘

二、供应链物流条形码 …………………………………………圆苑愿

三、条形码技术在服装供应链中的作用 ………………………圆愿园

四、销售时点信息

（孕韵杂

）

系统 …………………………………圆愿源

第三节耘阅陨

及陨灶贼藻则灶藻贼

技术在服装供应链中的应用…………圆愿苑

一、

耘阅陨

概述 ……………………………………………………圆愿苑

二、

耘阅陨

在供应链管理中的应用 ………………………………圆怨园

三、

陨灶贼藻则灶藻贼辕陨灶贼则葬灶藻贼

技术与供应链管理 ………………………圆怨员

第四节耘韵杂

及韵孕杂

在服装供应链的应用 ……………………圆怨缘

一、电子订货系统穴

耘韵杂

雪………………………………………圆怨远

二、订单处理系统穴

韵孕杂

雪………………………………………猿园源

第十三章新型供应链管理模式在服装产业中的应用 …………猿员猿

第一节快速反应

（匝砸

）

与服装供应链 …………………………猿员猿

一、快速反应

（匝砸

）

产生的背景 ………………………………猿员猿

二、

匝砸的含义 …………………………………………………猿员源

三、

匝砸的实施 …………………………………………………猿员源

四、

匝砸的效果 …………………………………………………猿员远

五、

匝砸的发展趋势 ……………………………………………猿员苑

第二节在服装供应链中实施有效客户反应

（耘悦砸

）…………猿员怨

一、

耘悦砸产生的背景……………………………………………猿员怨

二、

耘悦砸的指导原则及利益……………………………………猿圆园

三、

耘悦砸的四大要素和主要策略………………………………猿圆员

四、

耘悦砸的实施 ………………………………………………猿圆猿

第三节在服装供应链中实施价值链分析穴

灾悦粤

雪

方法 ………猿圆源

一、

灾悦粤的概念…………………………………………………猿圆源

二、

灾悦粤分析工具………………………………………………猿圆远

三、

灾悦粤分析工具的应用………………………………………猿猿员

四、

灾悦粤的实施 ………………………………………………猿猿猿

第四节联合计划、预测和补货系统

（悦孕云砸

）…………………猿猿缘

愿服装业供应链管理

一、

悦孕云砸的起源 ………………………………………………猿猿缘

二、

悦孕云砸的概念 ………………………………………………猿猿远

三、

悦孕云砸的运作流程 …………………………………………猿猿苑

四、

悦孕云砸的实施 ………………………………………………猿猿怨

案例链接：澳大利亚服装行业实施匝砸策略 ………………………猿源圆

参考文献 ………………………………………………………………猿源苑

定价：猿缘郾园园元

第一篇

基

础

篇

供应链

第一节供应链的基本概念

一、供应链的概念

员郾

国外关于供应链的定义

供应链

（ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎ）

是一种客观存在的事物。

２０世纪９０年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应

用，制造业的生产率已相当高，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞

争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户的需要，人们开

始将目光从管理企业内部的生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个

供应链系统。

一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户。供应链是由原材料

供应商、制造商、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、分销商、零售商、顾客等

各个环节组成的链状结构或网络。在供应链中，原材料和零部件的供应商、产品

制造企业、运输和分销公司、零售企业以及售后服务企业作为经济实体和供应链

中供需的节点，向最终消费者提供产品和服务。供应链同时又是在相互关联的业

务流程以及业务伙伴公司中发生的是从产品设计到最终客户交付全过程中的物

流、信息流和资金流。

现在我们所指的供应链是现代意义上的供应链。到目前为止，供应链还没有

形成一个权威的定义。其中有以下几种理解：

英国著名物流专家马丁·克里斯多夫（ＭａｒｔｉｎＣｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒ）

教授在

《物流与供应链管》一书中对供应链做出了如下定义：供应链是指涉及将产品或

服务提供给最终消费者的过程活动的上游及下游企业组织所构成的网络。比如，

衬衣制造商是供应链的一部分，它的上游是化纤厂和织布厂，下游是衬衣分销商

第一章

第一篇基础篇猿

和零售商，最后到衬衣的最终消费者。按此定义，这条供应链上的所有企业都是

相互依存的，但实际上它们却彼此并没有太多的协作。这种供应链仍然是传统意

义上理解的供应链。

美国供应链协会认为：供应链，目前国际上广泛使用的一个术语，涉及从

供应商的供应商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切努力。供应链管理

包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓

储与存货跟踪、订单录入与管理、分销以及向顾客交货。

总部设于美国俄亥俄州州立大学的全球供应链论坛（ＴｈｅＳｕｐｐｌｙ

ＣｈａｉｎＦｏｒｕｍ）

对供应链的定义是：

“供应链是从最终用户到最初供应商的所有

为客户及其他投资人提供价值增值的业务流程，实际上包括了两个相向的流程

组合：一是从最终用户到初始供应商的市场需求信息的逆流而上的传导过程；二

是从初始供应商向最终用户的顺流而下且不断增值的产品和服务的传递过程。

供应链管理就是对这两个核心业务流程实施一体化运作，包括统筹的安排、协同

的运行和统一的协调。”

美国的史蒂文斯（Ｓｔｅｖｅｎｓ）认为：

“通过增值过程和分销渠道控制从供

应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费

的终点。”

概念中强调供应链的外部环境。

根据美国生产和库存控制协会

（ＡＰＩＣＳ）

第九版字典中的定义：

“供应链管

理是计划、组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些

流程链接了从供应商到顾客的所有企业。供应链包含了由企业内部和外部为顾

客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。”

以上是国外理论界关于供应链定义的不同定义。其中，以美国在供应链的研

究和实践上最为丰富。

圆郾

我国对供应链的定义及其含义

我国２００１年发布实施的国家标准《物流术语》（ＧＢ辕Ｔ１８３５４—２００１）中

对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动

的上游与下游企业所形成的网链结构。

通过对上述的分析，我们对供应链可以给出一个比较确切的定义：供应链是

围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中

源服装业供应链管理

间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，即从供应商、制

造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。

关于这个定义的含义，我们可以从以下几个方面来理解：

（１）

它是一个范围更广的企业结构模式。供应链包含所有加盟的节点企业，

从原材料的供应开始，经过网链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到

最终用户。它把整个供应链看成是一个不可分割的整体，是一个更广泛的企业结

构模式。供应链的示意图如图１－１所示。

图１－１供应链示意图

（２）

这个概念强调了供应链的战略伙伴关系。从形式上看，客户是在购买商

品，但实质上客户是在购买能带来效益的价值。各种物料在供应链上移动，是一

个不断采用高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。因此，供应链不仅是

一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。物料在供

应链上因加工、包装、运输等关系而增加其价值，给相关企业都带来收益。

（３）

供应链的网链结构中究竟包括哪些企业，这些企业应该各自出现在供

应链的什么位置，相互之间的关系应该怎样，则取决于诸多因素。例如：供应链所

生产的产品的复杂程度，影响所涉及的原材料的种类和原材料供应须经过的环

节；而原材料供应商的供货能力及可供选择的供应商数量，则可能会影响供应链

所涉及的供应商数量。总之，可以说所有影响产品生产、供应、销售、直至最终消

费的因素，都有可能影响供应链管理系统的网链结构。

（４）

供应链的网链结构主要包括：供应链的长度（所包含的层面数）

、各层面

供

应

商

分

销

商

用

户

采购环节制造环节销售环节

物流信息流资金流

第一篇基础篇缘

供应商或客户的数量、各层面之间的联系方式。供应链管理的任务是确定该网链

中不同节点之间的不同关系、类型、关系的紧密程度和联系形式。与核心企业的

业务关系密切的关键的供应商或客户可以确定为合作伙伴关系。合作伙伴关系

可以巩固企业间的关键业务联系，提高业务流程的效率，减小流程中断的风险。

但如果所有节点间的关系都处理成合作伙伴关系，则可能会耗费大量的时间和

精力。

因此，供应链网链结构问题中最关键的是要综合考虑供应链的总体目标、背

景环境以及企业能力等具体因素，确定供应链中各节点之间的恰当关系。

猿郾

供应链的认识过程

无论是国内还是国外，对供应链的认识和研究的过程都是一个从简单到复

杂、从内部到外部、从理论到实践的过程。

（１）

内部流程阶段。从供应链的定义来分析，供应链是一种具有特定功能的

“生产组织形式”

。早期对供应链的认识，局限于制造企业内部的生产过程，从企

业采购原材料和零部件，经过生产加工，转换为外部用户所需要的产品。研究的

重点，在于如何提高企业内部资源的有效利用，提高生产运作效率。随着对供应

链研究的深入，逐步将企业内部生产流程与外部供应商联系起来。例如，

ＪＩＴ即

时管理（ＪｕｓｔｉｎＴｉｍｅ）

，对供应商的绩效评估，就近选择供应商，合作关系研

究，消费者满意度及测评等研究课题，均得到了学者们和企业界的关注。此时的

研究，仍以制造企业自身为主体，谋求更为稳定、高效的外部原材料供应，忽视了

不同独立运作企业之间可能的目标冲突，以及如何开展跨企业的系统资源配置

优化。

（２）

外部合作阶段。许多学者进而将供应链概念，扩展成为完整的供应链系

统和价值增值过程。此时专家认为，供应链为涉及从原材料至最终用户的各种经

济活动。这些经济活动包括寻找资源、采购、生产规划、订单处理、库存管理、运

输、仓储和消费者服务等，重要的是，这里还包括监控这些经济活动的整个信息

系统。也有学者提出了更为深入的观点：供应链是通过价值增值过程和分销渠

道，控制从供应商的供应商直至用户的用户整个过程，它始于供应的源点，终于

消费的终点。

（３）

供应链整合阶段。现代学者们进一步认为，供应链是一种动态的功能网

远服装业供应链管理

链，因而展开了范围更广的生产组织关系研究。例如，

Ｌｕｍｍｕｓ与Ａｌｂｅｒ认为，

供应链是物资流动和通过的网络和相关主体，这些主体包括供应商、运输商、制

造商、物流中心、零售商和消费者等。Ｈａｒｒｉｓｏｎ认为，供应链是执行采购原材

料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链。

综上所述，关于对供应链的认识和相关研究的演化过程，可以归纳为图１－２

所示。

分销制造供应商

第一阶段

企业内部流程第三阶段

供应链整合

图１－２供应链认识和相关研究的演化过程

二、供应链的特征

员郾

供应链的特性

（１）

供应链是交错链状的网络结构。供应链作为习惯称呼，是从上下游关系

来理解从供应商的供应商到用户的用户的关系。但事实上不可能是单一链状结

构，而是交错链状的网络结构。在供应链竞争中，企业的竞争模式是这样的：企业

处于相互依赖的网络中心，这个网络中的参与者通过优势互补结成联盟，供应链

之间的竞争是通过这种网络进行竞争的。因此，为了在供应链竞争中处于领导地

位，必须在内部整合的基础上，集中于供应链的网络管理。供应链时代的网络竞

争建立在高水平的、紧密的战略发展规划之上，这就要求供应链中各合作者必须

共同讨论网络的战略目标和实现战略目标的方法及手段，在相互合作中，共同提

高绩效，获得双赢。

（２）

供应链的网链结构是由顾客需求拉动的。供应链是由产品或服务的供

采购

第二阶段

加强外部合作

消费者

第一篇基础篇苑

应商（如原材料供应商、产品供应商、物流供应商、信息供应商、资金供应商等）

、

各个用户所处的不同位置构成。它们之所以能够运转，归根结底是由于顾客需求

拉动的。顾客的需求拉动与供应链上的其中一个节点

（比如核心企业）

的推动有

本质的区别。如果是基于节点企业的推动则不能有效健康地运转。

（３）

供应链是一条增值链。供应链是增值的和有利可图的。所有将一些资源

进行转换和组合，增加适当的价值，然后把产品

“分送”

到顾客手中。制造业的增

值包括物理形式的转变，生产有形产品。物流系统对产品和服务进行重新分布：

在分送过程中可以通过重新包装或重新分割，可通过在商店集中展示汇集在一

起的多品种的产品而增加价值；分销商也会通过各形式来增加产品或服务的价

值。总之，在供应链的各个企业都会通过自己的创造来增加产品或服务的价值

（有的是有形的，有的是无形的）

，从而获得利润。

圆郾

供应链的特点

现代意义上的供应链对于传统意义上的供应链或单个企业来说，具有以下

的特点：

（１）

复杂性。供应链是一个复杂的网络，这个网络是由具有不同冲突目标的

成员和组织构成的。这意味着要为某个特定企业寻找最佳的供应链战略时会面

临着巨大的挑战。供应链节点企业组成的跨度

（层次）

不同，有生产型的、有加工

型的、有服务型的等；有上游的、有下游的；有核心层的，有非核心层的，即供应链

往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的

结构模式更为复杂。

（２）

动态性。由于市场的变化和不可预测性，供应链的重要特征之一就是供

需过程不断重构的动态性。现代供应链的出现就是因为企业战略适应市场需求

变化的需要，无论是供应链结构，还是其中节点企业都需要动态地更新，这就使

得供应链具有明显的动态性。

（３）

顾客性。供应链的形成、存在、重构，都是基于最终用户需求，并且在供

应链的运作过程中，用户的需求是供应链拉动信息流、物流、资金流运作的驱

动源。

（４）

交叉性。供应链节点企业既可以是这个供应链的成员，同时又是另一个

供应链的成员。众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。

愿服装业供应链管理

（５）

波动性、延迟性和放大性。波动性是指市场的需求量和计划量之间存在

差异，在需求量一定的情况下，计划量随着市场的需求量上下波动。延迟性是指

客户的订货量波动反映到供应商那里需要一定的时间。放大性是指从客户、分销

商、批发商、制造商一直到供应商实际需求量和计划量之间的波动是逐级放大

的，就像一条鞭子一样，手部轻轻抖动皮鞭，抖动就会逐级放大。我们姑且把这种

特征称为鞭子效应。例如，鞋店一般每月的订货量为１００双，有一个月该店向分

销商订了２００双，分销商根据订货量，通过一些供应链管理软件，预测出需求增

加了，并估计其他的鞋店也会增加订货量，因此向上一级批发商订货２５０双，批

发商同样认为分销商的需求增加了，于是向上一级的批发商或者制造商订货

５００双，由此我们可以看出，供应链已经不再是一个线性的了，而是变成了一

个网状的供应链，这个网络上的节点就是各供应商、分销商、批发商、制造商、

客户。

三、供应链的目标

每一条供应链的目标都是使整体价值最大化。一条供应链所创造的价值，就

是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差

额。对于大多数商业性供应链来说，它们的价值与所谓“供应链赢利”有很大关

系，供应链赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额。例

如，一位顾客以１６００元的价格从雅戈尔服装商场购买了一套西服，

１６００元就

是这条服装供应链取得的销售收入。雅戈尔与供应链上的其他环节在信息传递、

配件生产、仓储、运输、资金转移等活动上要付出一定的成本。顾客所付的１６００

元减去供应链上为了生产、批发所花费的所有成本之和就是

“供应链赢利”

。作为

全部利润之和，它将被供应链的各个环节分享。供应链赢利越高，这条供应链就

越成功。成功与否应该根据

“供应链赢利”

而不是每一环节的赢利来衡量。

为了达到供应链的赢利目标，就要加强通路成员的合作。通路成员的合作可

以降低整个物流程序的风险，并大幅改善效率。利用信息分享机制，可以迅速传

递上、中、下游的信息。如成衣市场上的流行信息，能经由链的连接反馈给各阶段

的通路成员，并且做集体的规划，以应对市场的变化，以此来达到供应链的赢利

目标。另外，通路成员的合作，能避免资源浪费及工作重复。供应链的关系中，如

能达成必要的信息流通，就能减轻大量的存货负担。例如，能得知某类成衣生产

第一篇基础篇怨

图１－３供应链的分类

按研究对象分：企业供应链、产品供应链、关系供应链

按供应链功能分：有效性供应链、反应性供应链

按分布范围分：公司内部、集团内部、扩展的、全球网络等供应链

按供应链结构分：

灾形供应链、

粤形供应链、

栽形供应链

按制造程序不同分：会聚装配、发散装配、发散差异等类型

按供应链产品分：功能性与创新性产品供应链、消费性与生产

性产品供应链

供应链的类型

的大约时间，就能预计何时下订单，以减少存货。存货的存在，对企业而言是一种

资源的积压和无形的浪费。由于信息系统的连接，通路中的信息可实时传递，因

此可以避免工作的重复。

供应链每一个阶段的运作，都是为了产生能够满足顾客需求的价值，因

此每一个供应链的目的，都在于使整体网络成员产生的价值最大化。一个愈成

功的供应链，就拥有愈高的获利能力，其获利能力是所有供应链阶段的利润

总和。

第二节供应链的类型

由于供应链是一个复杂的系统，存在产品、功能、驱动力、驱动模式、生产组

织形式和稳定性方面的差异，各种供应链的存在形式差别很大，可以采用多个角

度进行深入分析。

开展供应链的分类分析，其目的是为了更好地对供应链各种特点进行识

别。归纳各种文献对供应链的类型划分，至少有六种分类方法，参见图１－３。

员园服装业供应链管理

详细分析供应链的类别，有助于分析不同类别供应链的特点，把握供应链的

复杂性以及认识供应链的构成规律。

一、按研究对象分

根据供应链管理的研究对象及其范围，供应链分为三种类型。

员郾

企业供应链

企业供应链管理是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理。该公

司在整个供应链中处于主导者地位，不仅考虑与供应链上其他成员合作，也较多

地关注企业多种产品在原材料购买、生产、分销、运输等技术资源的优化配置问

题，并且拥有主导权，如沃尔玛公司的供应链。在这样的供应链中，必须明晰主导

者的主导权，如果主导权模糊不清，不仅无助于供应链计划、供应链设计和供应

链管理的实施，而且，也无法维系整个供应链建立起强有力的组织和有效的运

作。主导权是能否成为统一整个供应链理念的关键要素。这里的单个企业是指供

应链中的核心企业，它是对整个供应链起关键作用的企业。从核心企业来看，供

应链包括其上游的供应商及其下游的分销渠道。供应链包括对信息系统、采购、

生产调度、订单处理、库存管理、仓储管理、客户服务、包装物及废料的回收处理

等一系列的管理活动。供应商网络包括所有为核心企业直接或间接提供投入的

企业。

圆郾

产品供应链

产品供应链是与某一特定产品或项目相关的供应链，如某种品牌服装的供

应链。一个生产西服的公司的供应商网络包括各家企业为其供应，从面料、辅

料到各种包装材料等多样的产品。基于产品供应链的供应链管理，是对由特定

产品的顾客需求拉动的整个产品供应链运作的全过程的系统管理。采用信息

技术是提高产品供应链的运作绩效、新产品开发及完善产品质量的有效手段

之一。在产品供应链上，系统的广告效应和行业的发展会引导对该产品的需

求。而仅仅在物流运输、分销领域进行供应链管理的改进是收效甚微的。比如，

衬衣制造商是供应链的一部分，它的上游是化纤厂和织布厂，下游是分销商和

零售商，最后到最终消费者。按定义，这条供应链的所有企业都是相互依存的，

第一篇基础篇员员

表１－１有效性供应链与反应性供应链的比较

内容物理有效性供应链市场反应性供应链

产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大

基本目标最低的成本供应，可预测的需求，提高服务

水准，减少缺货等

对不可预测的需求做出快速反应，使缺货、

库存最小化

产品设计策略获取规模经济和绩效最大化模块化设计，尽可能延迟产品差别

提前期在不增加成本前提下，缩短提前期大量投资以缩短提前期

制造策略保持较高的设备利用率配置缓冲库存，柔性制造

库存策略保持合理库存部署零部件和成品的缓冲库存

选择供应商以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心

但实际上它们彼此并没有太多的协作，要关注的是围绕衬衣所连接的供应链链

节及其管理。

猿郾

基于合作伙伴关系的供应链

供应链合作伙伴关系主要是针对这些职能成员间的合作进行管理。供应链

管理是对由供应商、制造商、分销商、顾客等组成的网络中的物流、信息流、资金

流进行管理的过程。供应链的成员可以定义为广义的买方和卖方，只有当买卖双

方组成的节点间产生正常的交易时，才发生物流、信息流、资金流的流动和交

换。表达这种流动和交换的方式之一就是契约关系，供应链上的成员通过建立契

约关系来协调买方和卖方的利益。另一种形式是供应链合作伙伴关系建立在与

竞争对手结成的战略合作基础上的供应链。

以上三种供应链管理对象的区分意义是彼此相关的，在某些方面还有相互

重叠之处，这对于考察供应链和研究不同的供应链管理方法是有一定的帮助。

二、按供应链功能分

按供应链的主要功能，即物理功能和市场功能划分，可以把供应链划分为

两种类型，有效性供应链和反应性供应链。关于两种类型的供应链比较，见表

１－１。

员圆服装业供应链管理

员郾

有效性供应链

有效性供应链以实现供应链的物理性能为主要目标，即以最低的成本将原

材料转化为零部件、在制品和成品，并最终运送至消费者手中。有效性供应链，面

对实现的市场需求、提供的产品和相关技术具有相对稳定性。因而，供应链上

的各类企业可以关注于获取规模经济效益，提高设备利用率，以有效降低产品

的成本。

圆郾

反应性供应链

反应性供应链以实现供应链的市场功能为主要目标，即对市场需求变化做

出快速反应。这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产

品本身技术发展很快，产品生命周期较短，或者产品价格随着季节的不同而有很

大变化。对于这类供应链，需要保持较高的市场应变能力，实现柔性生产，从而减

少产品过时和失效的风险。

三、按供应链产品分

员郾

功能性产品与创新性产品供应链

（１）

功能性产品。功能型产品是指满足消费者日常需求的大众化产品，一般

产品生命周期较长，在某一时间段中，市场需求相对稳定，并具有可预测性，消费

者购买频率高，商品价格较为稳定。例如，一般日用品、主食食品等。

功能性产品的市场需求可预测性较高，商品平均缺货率较低，销售旺季和淡

季差异较小，因而组织生产和流通的提前期较长。制造商可以搜集需求信息，开

展市场调查和市场预测，采用均衡生产和批量生产的方式，获取规模经济效应，

以降低生产成本。销售商也可以通过批量采购和批量运输，以降低交易和物流成

本。功能性商品的生产和经营活动，一般参与的企业较多，竞争者也较多，利润率

较低。为了避免过低的边际利润，企业需要在商品款式、包装或技术上加以革新，

以吸引消费者的购买，获得较高的总利润。

（２）

创新性产品。创新性产品是指一般产品生命周期较短、事先较难对市场

需求做出准确预测、商品利润率较高的产品。例如，高档时装、通讯设备、家用电

器等。其中，有些商品具有很强的季节性和时尚性，比如服装。有的商品保质期较

短，例如，生鲜食品等。

第一篇基础篇员猿

功能性的产品，因为需求稳定，所以讲求低成本、低存货和有效率的合作，所

以又称

“效率式供应链”

。创新式的产品需求不确定，因此需要规划产能缓冲，并

强调速度和弹性来响应市场需求，又称为

“响应性式供应链”

。此两种形态都在降

低不确定性、存货和缺货。创新性的产品因为需求无法预测，所以，更需运用信息

来提高反应。具体见表１－３。

圆郾

消费品供应链与生产物品供应链

（１）

消费品供应链。消费品是最终用户为了使用而购买，并直接用于最终消

费的商品。包括各类日用品、服装服饰、食品、饮料、家用电器、药品、家具等。

创新性产品通过款式新颖、产品的多样化和品牌效应等，以满足消费者的需

求。创新性产品的主要特征是，不断推陈出新，不断改变产品的款式、技术等级和

功能等。该类产品，要求生产和流通企业有很强产品开发能力和市场应变能力，

生产交货周期要短。该类商品一般销售利润较高，在销售旺季和淡季，商品销量

有很大的差异。销售季节后期商品降价折扣率相对较大。纺织服装是典型的创新

性产品。

若将功能性与创新性两类产品的产品特性、需求特性和生产特性加以比较，

见表１－２。

表１－２功能型产品与创新型产品的特征比较

特征特征内容功能性产品创新性产品

产品特征

产品生命周期

产品款式和多样性

产品品牌效应

产品边际贡献

大于圆

年

较少

一般

缘％～圆园％

员～圆

年，或更短

较多

显著

圆园％～远园％

需求特性

销售预测平均错误率

平均缺货率

季末降价率

市场需求的可测性

员园％

员％～圆％

园

较高

源园％～员园园％

员园％～源园％

员园％～圆缘％

较低

生产特征按订单生产的提前期远～员圆

个月数天或数周

员源服装业供应链管理

表１－３功能性产品与创新性产品的供应链策略

类型

供应链功能性产品创新性产品

供应链特性效率式回应式

主要目标以最低成本、最有效率的方式满足可

预测的需求

对不可预测的需求作快速响应，以达

成缺货及存货最少

制造焦点维持高的平均设备利用率规划额外的缓冲产能，迅速反应

存货策略产生高存货周转与减少存货规划零件或最终产品缓冲存货

挑选供货商的依据成本或品质速度、弹性与品质

产品设计策略绩效最佳化与成本最小化注重弹性，并使用模块化设计与延迟

客制化组装

通常，消费品的主要消费群体为个人、家庭或团体。消费者根据自身的实际

需求，选择和决定购买某种消费品。在购买消费品的过程中，消费者不仅考虑物

品的性能价格比，而且涉及较多的个人偏好和心理方面的要求，例如，商品外观

设计的精美程度、款式、颜色、品牌和档次等。

消费者选购某种商品，并不一定是有关该商品的技术内行，这与生产物品的

采购有较大区别。在消费品的购买中，消费者既有计划购买又有即兴购买，两者

具有同样重要的作用。为了刺激消费者的即兴购买，销售商需要改善店铺布置，

开展促销活动，提高服务质量。因此，在促进消费品的需求中，销售商可以发挥十

分重要的作用。另外，最终消费群体的分布与人口的居住分布直接相关，面广量

大，较为分散。因此，根据消费品消费群体的分布特征，要求建立一个庞大的销售

网络，以促进消费品的分销活动。最终消费群体分布较为分散，也给搜集消费品

的即时市场动态信息带来了一定的难度。

（２）

生产物品供应链。生产物品是指企业为生产商品而购入的物品，生产物

品的价值在生产过程中发生转移，并成为最终产品内在价值的一部分。例如，各

种原材料、半制成品、部件、机器、设备、附属设备、工具和维修物品等。

通常，生产物品的主要消费群体为厂商或企业。生产物品与消费品相比，不

仅购买和消费的目的不同，而且在购买方式和数量方面也有较大的差异。生产物

品的用户，与该产品的功能效用及相关行业有密切的关系，同时，用户群体较为

稳定，远不如消费品用户那样面广量大。

第一篇基础篇员缘

生产物品的购买者，往往是具有该产品专门知识的专家。在采购生产物品的

过程中，购买决策涉及的金额数目较大，购买计划性强，计划购买占有主导地

位。因此，在促进生产物品销售的过程中，要求掌握生产物品用户的具体技术要

求以及了解其采购和审核决策部门的运作方式。而且，销售人员应该掌握商品性

能、价格、技术参数、性能指标等必需的知识。

消费品供应链和生产物品供应链的特征差异，主要表现在物品、消费特征、

需求变化、供应链运营形式和增值效应五个方面，见表１－４。

四、按制造程序不同分

Ｌｉｎ＆Ｓｈａｗ

（１９９８）

在研究中发现，不同产业的供应链结构，存在着很大的

差异，而且，其结构会影响供应链策略的制定。因此，

Ｌｉｎ＆Ｓｈａｗ根据制造过程

中产品特色及差异化、组装程序、存货种类等，将供应链的结构分成

“会聚装配”

、

“发散装配”

及

“发散差异”

三类。不同的供应链会因为其特性不同，管理上的重点

与方式也会不一样。如，发散差异类型的重点在紧密协调和信息分享，而会聚装

表１－４消费品供应链与生产物品供应链的比较

比较项目比较内容消费品供应链生产物品供应链

物品

主要流转物消费品生产物品

举例日用品、服装、食品、家电机器，设备，工具等

商品的多样性商品功能、款式、尺寸、颜色产品功能、功率

消费特征

用户最终消费者生产厂商

需求特性直接需求间接需求

消费者分布基于人口分布形态，面广相对固定，数量较少

购买方式量大计划购买，即兴购买计划性采购，技术性采购

需求变化外部影响因素收入、节假日、气候、流行色经济增长和行业发展

供应链

运营形式

核心驱动企业销售商或生产厂商生产厂商

主要流通渠道多渠道，零售商作用显著渠道单一，技术服务作用大

信息系统搜集即时动态消费信息订单信息管理，需求预测

主要经营策略消费者有效反应，快速反应技术创新，高质低价

流通特殊要求食品类具有保鲜保质要求设备有防潮、防腐等要求

增值效应主要增值效应物品、时间、地点、服务等物品、服务

员远服装业供应链管理

配类型则强调效率及低成本等，见表１－５。

五、按供应链结构形态分

供应链以网状结构划分有发散型的供应链网（“Ｖ”形供应链）

、会聚型的供

应链网（“Ａ”

形供应链）

和介于上述两种模式之间的供应链网（“Ｔ”

形供应链）

之

分。这三种供应链的形态可见图１－４。

表１－５依据制造程序属性不同的供应链分类

制造程序会聚装配发散装配发散差异

例子

汽车制造业

航空工业

机具制造业

个人计算机

电子商品

行动电话

流行服饰

玩具

产品特色

功能性产品

需求稳定

产品差异性小

生命周期长

产品种类少

客制化产品

半预测性产品

产品差异性大

生命周期中等

产品种类多

创新性产品

无法预测需求

差异性大小都有

生命周期最短

产品种类多

产品差异化早期决定晚期晚期

组装程序集中在制造阶段分散在配送阶段集中在制造阶段

存货种类成品半成品原物料

需求管理策略制成存货因应需求策略依据订单而组装的需求

策略

依据预测而建立的需求

策略

供给管理策略及时生产大量客制化

产品制造延迟

市场观察与快速响应

供应链目标以最低成本供应产品供应顾客订购化的产品实时供应符合市需求的

产品

主要活动通路成员间的相互合作，

协调彼此的活动

弹性组装产品以符合顾

客需求

观察市场销售状况与快

速响应市场需求

信息系统合作型态双方系统模块合作格式化信息分享格式化信息分享

信息分享内容

产能协调与规划

存货变动

生产排程

需求与订购信息

顾客订购量

市场需求

顾客销售

顾客回应

第一篇基础篇员苑

局部装配

装配

成品种类成品种类

灾形供应链粤形供应链

图１－４三种供应链模型

成品种类

员郾

“灾

”

形供应链

“Ｖ”形供应链是供应链网状结构中最基础的结构。物料是以大批量的方式

存在，经过企业加工转换为中间产品，如石油、化工、造纸和纺织企业，提供给其

他企业作为原材料。生产中间产品的企业往往客户要多于供应商，呈发散状。这

类供应链在产品生产过程中每个阶段都有控制问题。在这些发散网络上，企业生

产大量的多品种产品使其业务非常复杂。为了保证满足客户服务需求，需要库存

作为缓冲，这种缓冲是用来确保工厂满足不确定需求和确保工厂有能力生产而

设定的，这样会占用大量的资金。由订单和物料驱动的控制系统不能应用在这样

的工厂，这种供应链常常出现在本地业务而不是为了全球战略。对这些

“Ｖ”

形结

构的成功计划和调度，主要依赖于对关键性的内部能力瓶颈的合理安排，它需要

供应链成员制定统一详细的高层计划。

圆郾

“粤

”

形供应链

当核心企业为供应链网络上最终用户服务时，它的业务本质上是由订单和

客户驱动的。在制造、组装和总装时，它们遇到一个与“Ｖ”

形结构供应链相反的

问题，即为了满足相对少数的客户需求和客户订单时，需要从大量的供应商手中

采购大量的物料。这是一种典型的会聚型的供应链网，即形成

“Ａ”

字形状。比如，

航空工业（飞机制造）

、汽车工业、重工业等企业是受服务驱动的，它们主要精力

栽形供应链

员愿服装业供应链管理

放在重要装配点上的物流同步。物料需求计划（ＥＲＰ）

成了这些企业进一步发展

的阶梯。来自市场缩短交货期的压力，迫使这些组织寻求更先进的计划系统来解

决物料同步问题。它们拥有策略性的、由需求量预测决定的公用件、标准件仓

库。这种结构的供应链在接受订单时考虑的是供应提前期并且能保证按期完成

的能力，因此关键之处在于精确地计划和分配满足该订单生产所需的物料和能

力，考虑工厂真实可用的能力、所有未分配的零件和半成品、原材料和库中短缺

的关键性物料以及供应的时间。另外，需要辨别关键性的路径。所有的供应链节

点都必须在供应链系统中有同样的详细考虑，这就需要关键路径的供应链成员

紧密地联系和合作。

猿郾

“栽

”

形供应链

介于上述两种模式之间的许多企业，通常结成的是

“Ｔ”

形供应链。这种情形

在接近最终用户的行业中普遍存在，如医药保健品、汽车备件、电子产品、食品

和饮料等行业。在那些为总装配提供零部件的公司也同样存在，如为汽车、电

子器械和飞机主机厂商提供零部件的企业。这样的公司从与它们的情形相似

的供应商公司采购大量的物料，为大量的最终用户及合作伙伴提供构件和套

件。这种

“Ｔ”

形的企业根据现存的订单确定通用件，并通过对通用件的制造标

准化来减少复杂程度。这种网络将在现在和将来的供应链中面临最复杂的挑

战，因为“Ｔ”

形供应链是供应链管理中最复杂的，这类企业往往投入大量的资

金用于供应链的解决方案，需要尽可能限制提前期来稳定生产而无须保有大

量库存，预测和需求管理总是此种供应链成员考虑的一个重点。显然，与前两

类结构不同的是，这种供应链多点控制因素变得很重要，例如在哪里生产最

好、在哪里开展促销活动、采取什么决定影响分销成本等。从控制的角度来说，

按相似产品系列进行汇集的办法常是最成功的。处理这种组织的最好方法是

减少产品品种和运用先进方法，或是利用先进的计划工具来维护和加强控制

供应链的水平。

六、按分布范围分

从分布范围来看，供应链有公司内部的、有集团内部的、有扩展到集团外的、

还有全球性的。

第一篇基础篇员怨

员郾

公司内部供应链

在每个公司里，不同的部门都在物流中参与了增值活动。如采购部门是资源

的来源部门，制造部门直接增加产品价值，管理客户订单和送货的是配送部门，

一般产品的设计和个性化产品的设计是由工程设计部门完成的。这些部门被视

为供应链业务流程中的内部顾客和供应商。

公司内部供应链管理主要是控制和协调物流中部门之间的业务流程和

活动。

圆郾

集团内部供应链

一个集团可以在不同的地点进行制造并且对过程实现集中控制，通过自有

的区域和本地仓库网络配送产品。这种情况由于业务活动涉及许多企业（或部

门）

，因而成为一种形式上的集团供应链，在供应链中的每个公司都有自己的位

置。一个公司有一个物流，流向下游的客户供应链和从上游流下的供应商的供应

链。大量的信息需要快速地传递，供应链上业务流程也必须集成。企业要更有效

地运作和保持竞争力，就必须有效地管理集团内公司及其供应商和客户，增强通

过信息技术与它的客户和供应商沟通的能力。

猿郾

扩展的供应链

扩展的供应链表现为：参与从原材料到最终用户的物流活动的公司日益增

多，这种趋势在生产最终商品公司的供应和配送活动中尤为明显。复杂的网络包

含着几层供应商节点，这些供应商在供应链中从事着增值活动。同样地，分销商

网络能够把产品带到更远的消费者手中。随着供应链的延伸，供应商和最终用户

之间的距离在拉大，产品和制造的个性化以及供应商与客户关系却更加紧密。另

一方面，今天供应商和客户之间交易成本的增加是供应链管理的主要压力，交易

成本增加的主要原因是供应链过于分散和冗长。过去，在一个公司里，业务流程

通常在销售、设计、制造和采购等部门进行，而它们之间却缺乏及时沟通，这样一

来产生的沟通障碍在业务流程中造成不必要的延迟和成本的上升，这种沟通障

碍也使公司很难对客户的需求和市场变化做出快速反应。

扩展的供应链正是在个性化生产、提前期的缩短和业务量增加的因素影响

下，迫使公司实现物流同步，成为一个联结着供应商和分销商的复杂供应链。

圆园服装业供应链管理

集团供应链和扩展的供应链又称为产业供应链。

源郾

全球网络供应链

Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的应用以及电子商务的出现，彻底改变了商业方式，也改变了现

有供应链结构。它转换、削减、调换了在传统销售、交易方面投资的实体资

产，通过省略销售过程的中间商来压缩供应链的长度，创建了在电子化市场上

运作的扩张性企业、联合制造业和跨部门集团，在贸易伙伴间进行实时数据存

取、传递。

在网络上的企业都具有双重身份，既是客户同时又是供应商，它不仅上网交

易，且更重要的是构成该供应链的一个元素。在这种新的商业环境下，所有的企

业将面临更为严峻的挑战，它们必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营

成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。同时，

Ｉｎｔｅｒｎｅｔ

和电子商务也将使供应商与客户的关系发生重大改变，其关系将不再仅仅局限

于产品的销售，更多的将是以服务的方式满足客户的需求来替代将产品卖给客

户。越来越多的客户不仅以购买产品的方式来实现其需求，而且更看重未来应用

的规划与实施、系统的运行维护等，本质上讲他们需要的是某种效用或能力，而

不是产品本身，这将极大地改变供应商与客户的关系。企业必须更加细致、深入

地了解每一个客户的特殊要求，才能巩固其与客户的关系，这是一种长期的有偿

服务，而不是产品时代的一次或多次性的购买。

在全球网络供应链中，企业的形态和边界将产生根本性的改变，整个供应链

的协同运作将取代传统的电子订单，供应商与客户间信息交流层次的沟通与协

调将是一种交互式的协同工作。此时，有可能会出现新的组织模式，即虚拟企

业。也就是说，若干成员企业为共同赢得某个市场机会的优势而组成的暂时的经

营实体，这种经营实体是企业之间的动态联盟，机会一旦消失，虚拟企业即告解

散。它不是一个具有独立法人资格的企业，而是各成员企业的全部或部分资源动

态组合而成的一种组织，是全球网络供应链资源整合的一种形式。成员企业可以

集中精力发展其关键资源、核心能力，成员间优势互补、风险共担、成果共享，并

且可以根据市场机会，借助全球网络供应链迅速实现企业资源的重组，创造出具

有高弹性的竞争优势。这不仅有利于企业的发展，而且增强了市场竞争的理性，

减少了由于盲目性导致稀缺资源的浪费，促进了整个社会资源的优化配置。在虚

第一篇基础篇圆员

自然界

图１－５供应链结构模型Ⅰ

模型Ｉ是一个简单的静态模型，只反映了供应链的基本组成和轮廓，若将

其进一步简化，就成了链状模型Ⅱ

（见图１－６）

。从供应链研究的便利角度，把自

然界和用户放在模型中没有太大的作用。因此，在模型Ⅱ

中，把模型Ｉ中的厂商

拟企业中，传统的企业隔离墙被打破，计算机网络是各成员企业获得市场机会信

息、做出快速反应并进行企业间相互联系、紧密合作的主要技术手段。虚拟企业

是网络经济时代的一大创新。一些新型的、有益于供应链的代理服务商将替代传

统的经销商，并成为新兴业务，如交易代理、信息检索服务等，将会有更多的商业

机会等待人们去发现。

第三节供应链的结构模型

一、链状结构模型

员郾

链状结构模型示意图

根据前面对供应链的定义和分类，我们给出一个简单的供应链结构模型

（见

图１－５）

，称为模型Ⅰ

。在模型Ⅰ

中，产品的最初来源是自然界，如矿山、棉田、橡

胶园等，经过供应商、制造商和分销商三级传递，最终去向是客户。

供应商制造商分销商用户

圆圆服装业供应链管理

都抽象成一个个的节点，并用字母或数字来表示。节点以一定的方式和顺序联结

成一串，构成一条供应链。在模型Ⅱ

中，若假定Ｃ为制造商，则Ｂ为供应商，

Ｄ为

分销商；同样，若假定Ｂ为制造商，由Ａ为供应商，

Ｃ为分销商。在模型Ⅱ

中，产品

的最初来源

（自然界）

、最终去向

（用户）

以及产品的物质循环过程都被抽象了，只

注重供应链中间过程的研究。

圆郾

供应链的方向

在供应链上除了有物流和信息流外，还存在着资金流。在正常情况下，物流

的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。在供应链的研究中，我们

也按照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的

顺序关系。模型Ⅱ

中的箭头方向即表示供应链的物流方向。

猿郾

供应链的级

在模型Ⅱ

中，定义Ｃ为制造商时，可以相应地认为Ｂ为一级供应商，

Ａ为二

级供应商，而且还可以定义三级供应商、四级供应商……同样，可以认为Ｄ为一

级分销商，

Ｅ为二级分销商……一般地讲，一个企业应尽可能考虑多级供应商或

分销商，这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。

二、网状结构模型

现实中的产品供应关系是非常复杂的，一个厂家一般会与多个厂家相互联

系，也就是说，在模型Ⅱ

中，

Ｃ的供应商可能不止一家，而是有Ｂ１，

Ｂ２…，

Ｂｎ等ｎ

家，分销商也可能有Ｄ１，

Ｄ２…，

Ｄｍ等ｍ家。动态地考虑，

Ｃ也可能有Ｃ１，

Ｃ２…，

Ｃｋ等

ｋ家，这样模型Ⅱ

就转变为一个网状模型，即供应链的结构模型Ⅲ

（见图１－７）

。

在理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看做是其上面的一

耘粤月悦

图１－６供应链结构模型Ⅱ

阅

第一篇基础篇圆猿

悦

员

悦

圆

悦

猿

图１－７供应链的结构模型Ⅲ

员郾

入点和出点

在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另一个节点。这些物流从

某些节点补充流入，从某些节点分流流出。我们把这些物流进入的节点称为入

点，把物流流出的节点称为出点。入点相当于矿山、油田、橡胶园等原始材料提供

商，出点相当于用户。图１－８中Ａ节点为入点，

Ｆ节点为出点。有的厂家既为入

点又为出点，为了简化网链的表示，将代表这个厂家的节点一分为二，变成两个

节点：一个为入点，一个为出点，并用实线将其框起来（见图１－９）

。Ａ１为入点，

Ａ２为出点。同样，如有的厂家对于另一厂家既为供应商又为分销商，也可将这个

厂家一分为二，甚至一分为三或更多，变成两个节点：一个节点表示供应商，一个

节点表示分销商。也用实线将其框起来

（见图１－１０）

，

Ｂ１是Ｃ的供应商，

Ｂ２是Ｃ

的分销商。

个节点，并认为这些节点之间存在着联系。网状模型对供应关系的描述性很强，

适合于从宏观上把握供应关系。

悦

噪

月

灶

月

圆

月

员

阅

圆

阅

皂

阅

员

圆源服装业供应链管理

云

耘

阅

悦

粤

月

阅

图１－８入点和出点

匀

图１－１０包含供应商和分销商的厂家

月

员

月

圆

悦

粤

圆

粤

员

悦

月耘

阅

图１－９包含出点和入点的厂家

圆郾

子网

有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂。与其他厂家相联系的只是其中

一个部门，而且内部也存在着产品对应关系，用一个节点不能表示这些复杂关

系，我们将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成

一个网，称之为子网（见图１－１１）

。在引入子网概念后，再看Ｃ与Ｄ的联系，这

时只需考虑Ｃ４与Ｄ的联系，而不必考虑Ｃ２与Ｄ的联系，这就简化了无谓的研

究。子网模型很适合于描述企业集团的组织结构。

第一篇基础篇圆缘

图１－１１子网模型

悦

猿

悦

员悦

源

悦

圆

粤

月

云

耘

阅

供应链管理

第一节供应链管理的产生

一、供应链管理产生的原因

供应链管理的产生和发展主要基于以下几个重要原因：

员郾

企业面临新的竞争环境

从经济学的观点来看，社会越发达，第三产业所提供的产品和服务会越来越

“供不应求”

，而第二产业所提供的产品就会越来越便宜和

“供大于求”

。２０世纪

９０年代以来，随着全球信息技术的发展、市场全球化的形成以及顾客消费水平

的不断提高，企业之间的竞争环境发生了很大的变化，竞争变得更加剧烈。这主

要体现在以下几个方面。

（１）

市场竞争的不确定性大大增加。技术进步和需求多样化使得产品寿命

周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低生产成本和改进服

务的多重压力。在经济全球化迅速发展的今天，企业面对的是一个变化迅速且无

法预测的买方市场。而竞争对手也变得更加

“深不可测”

。今天的市场明天就有可

能被别人占去大半。尤其是对一些技术含量不大的产品来说，市场的不确定性更

大。比如国内的保暖内衣市场，谁家能

“长盛不衰”

？企业的营销经理们每天都

“提

心吊胆”

，怕归怕，许多企业仍然难逃厄运，被市场淘汰出局。据一项调查统计，企

业破产或在市场上消失，

８５％是由于市场销售的原因、

１５％是由于内部管理或

者其他原因造成的。

（２）

产品寿命周期越来越短。在千变万化的市场环境中，最大的变化就是产

品的生命周期缩短，更新换代速度加快。由于产品在市场上存留的时间大大缩短

了，企业在产品开发和上市时间的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力。

第二章

第一篇基础篇圆苑

例如休闲服装，不是一季一变，而是一月一变，甚至几天一变。虽然在企业中流行

着

“销售一代、生产一代、研究一代、构思一代”

的说法，然而这毕竟需要企业投入

大量的资源，一般的中小企业在这样的环境面前显得力不从心。许多企业曾有过

一阵红火，但由于后续产品开发跟不上，造成产品落伍、企业倒闭。这要求企业能

对不断变化的市场做出快速反应，不断地开发出符合用户需求的、定制的“个性

化产品”

去占领市场，以赢得竞争。传统的生产与经营模式对市场剧变的响应显

得越来越迟缓和被动。为了摆脱困境，企业采取了许多先进的单项制造技术和

管理方法，如计算机辅助设计、柔性制造系统、准时生产制、制造资源计划

（ＭＲＰⅡ

）

等，虽然这些方法取得了一定的实效，但在经营的灵活性、快速满足顾客

需求方面并没有实质性突破。人们终于意识到问题不在于具体的制造技术与管

理方法本身，而是在于产品的创新和适应快速变化的市场。而产品的创新又不仅

仅是制造企业一家能完成的，还会涉及原料的创新等。于是，许多企业苦苦寻求

应变之策。

（３）

供应商及代理商的不稳定性。在许多情况下，企业往往会面临“内忧外

患”

的状况。其中外患就是指原材料供应商和销售代理商的不稳定性。有时候，供

应商会由于各种各样的原因停止供货，代理商会停止代理自己的产品，发生“突

变”

事件。有一家生产牛仔服的公司老总说，与他们合作了近五年的一家代理商

在毫不知情的情况下突然宣布破产了，这给了公司致命的一击，公司几乎也濒临

倒闭。

圆郾

降低库存及提高顾客服务的需要

无论是原料还是成品，生产企业谁都不希望库存量过大。但库存又与顾客服

务关系紧密。这是企业面临的又一大难题。这体现在如下方面。

（１）

在原料库存方面。生产企业在采购原材料时，要考虑采购成本和运输成

本，大批量采购是目前情况下最好的方式。除此之外，考虑到供应的不确定性，而

为了对付这些不确定性因素，管理者只好增加库存，它是对抗不确定性的一种保

险措施。在单一生产过程中，这种不确定性可以通过建立一定容量的原料、工件

和最终产品的库存来克服。建立库存从方法上讲相对容易，进行简单的统计后，

就可以决定需要多大的库存量才能保证客户在任意时刻得到最终产品，然而，这

样企业的原料库存就必然会大大增加，库存的增加必然又会导致企业资金链出

圆愿服装业供应链管理

现问题，甚至会由于原材料市场价格的波动带来经营上的巨大风险。

（２）

在产品库存方面。在工业化时代，各企业和企业部门之间强调的是效率

与分工的重要性，因此每个企业都追求效率化及高度单纯化，人们普遍认为，只

要本企业可以达到效率最大化，整体就必然会获利。但由于过分强调工作切割及

局部最佳化的结果，整体观念有所削弱。例如，工厂为不断提高生产效率，引进许

多高度自动化的生产机械，这些快速生产出来的标准化产品，多数是在仓库堆积

着，为了减少库存，人们只能采取买一送一、大减价等促销手段。此时的供应链可

以说纯粹以物流驱动为主导，缺乏整体的观点。换句话说，零售店不会去考虑制

造商的问题，同样制造商也不会去关心制造出来的产品对于物流配销或零售店

的影响，造成了销售和生产的

“大脱节”

。纺织服装行业在这方面尤其突出。

（３）

在顾客服务方面。保证按时按量按质供货是顾客服务的基础。企业要降

低成本，就要减少库存，而这样势必影响对客户的最终服务。为了恢复服务水平，

必须对其供货者施加更大的压力以改进他们自己的性能指标。这些供货者可能

很近，尽管此举可以缩小自己的库存，但是下游过程的库存并不能减少。这样，供

应链中就会在某些节点上存在断续的库存以保证其他各节点维持最小库存。这

样，整体看来，供应链的总体库存更多。另外，客户对交货期的要求越来越高，

为了不至于失去市场商机，企业经营者往往只能通过增大库存和设立多个库存

点来满足客户需求。作为采用代理销售或加盟连锁的服饰企业，这方面的矛盾很

深刻。

这些状况是现代企业面对的重大挑战。正因为这样，才需要有一套崭新的管

理概念及方法，供应链管理也就应运而生。

猿郾

传统管理模式无能为力

无论是解决企业面临的新的竞争环境，还是解决降低库存和提高顾客服务

等一系列问题，传统的管理模式显得无能为力。这主要体现在以下方面。

（１）采用“纵向一体化”管理模式带来的问题。通常，企业为了解决这些问

题，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供

原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。这就是人们所说的

“纵向一体

化”

管理模式。我国企业

（特别是过去的国有企业）

一贯采取

“大而全”

、

“小而全”

的经营方式，可以认为是

“纵向一体化”

的一种表现形式。例如，许多企业拥有从

第一篇基础篇圆怨

铸造、毛坯准备、零件加工、装配、包装、运输等一整套设备、设施及组织机构，但

其构成比例却又是畸形的，受长期计划经济的影响，其产品开发能力和市场营销

能力都非常弱，但拥有庞大的加工体系。在产品开发、加工、市场营销三个基本环

节上呈现出中间大、两头小的

“腰鼓型”

。

“腰鼓型”

企业适合于计划经济体制。在

２０世纪的５０～６０年代，企业处于相对稳定的市场环境中，当时“纵向一体化”

模式是有效的。但是在２０世纪９０年代科技迅速发展、知识更新加速、竞争日益

激烈、顾客需求不断变化的形势下，

“纵向一体化”

模式则暴露出增加企业投资负

担、市场反应速度慢、多元化经营风险等诸多问题。

（２）

单个企业管理资源的有限性。从生产计划与控制机制看，企业生产管理

系统在不同的时期有不同的发展和变化。２０世纪６０年代以前，盛行的方法是

通过确定经济生产批量、安全库存、订货点来保证生产的稳定性，但由于没有注

意独立需求和相关需求的差别，采用这些方法并未取得期望的成果。

２０世纪６０

年代中期，出现了物料需求计划

（ＭＲＰ）

，较好地解决了相关需求管理问题。此后，

人们就一直探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如制造资源计划

（ＭＲＰⅡ

）

、准时生产制

（ＪＩＴ）

及精细生产

（ＬＰ）

等新的生产方式。这些新的生产方

式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。然

而，进入２０世纪９０年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个

世界的经济活动也出现了全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能

力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。以ＭＲＰⅡ

和ＪＩＴ为例，这两种生产方式都是只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化

工作均着眼于本企业的资源的最优应用。这种指导思想在２１世纪的市场环境

中显得有些不适应，因为在当前这种市场环境里，要求企业的一切都能快速响应

用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。在这种情

况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到

快速响应市场需求的目的，这是企业管理的必然发展趋势。

二、供应链管理产生的基础

以上讲到了供应链管理产生的原因，是基于企业面临新的竞争环境、企业

为降低库存和提高顾客服务的需要以及传统的管理模式不适应新形势的需

要。在这种情况下，作为一种新的管理模式——— 供应链管理应运而生。但是，供

猿园服装业供应链管理

应链管理的生产以及应用需要一定的条件和基础，只有具备了这种基础，供应

链管理才能形成和发展。从宏观方面讲，供应链管理产生的基础主要有以下

几点。

员郾

信息技术的发展

２０世纪９０年代以来，科技飞速发展，功能更强的通信技术开始走向商业

化。快速准确综合信息科技为以时间为基础的物流业的发展提供了技术支持。基

于快速可靠的信息交换的作业安排，使零库存、快速响应、连续补货和自动补货

战略成为可能，从而为优秀的供应链战略提供了基础。网络化、数字化和信息化

给企业带来了深刻的影响。主要体现在以下几个方面：

（１）

企业间的合作不断加强。传统的竞争方式是通过依靠企业自己的力量，

采用一切可能的手段，击败对手，企业的成功是以对手的失败为基础的。面对激

烈多变的全球市场竞争，面对网络时代的挑战，企业间的竞争出现了许多新的特

点。企业经常把合作作为竞争力的来源，而且企业间的合作不断加强，信息技术

的高速发展和强大功能，为企业间的合作提供了先进的手段。企业通过数字程控

交换技术、宽带交换技术、光纤通信技术、卫星通信技术、有线电视传输技术等，

可实现远距离面对面交流，减少传递失真，减少旅行支出，特别是以通信和计算

机技术为基础的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ为企业的信息处理和交换提供方便、快捷、低成本

的手段。

（２）

加强了外部资源的可利用性。在数字化经济时代，竞争是市场机制的核

心，市场机会变动频繁，所需资源组合不一，单独一个企业的资源难以迅速形成

竞争优势，而传统企业联盟也难以适应这种新的竞争形势。因此利用企业外部资

源成为数字化经济时代企业间竞争优势的战略方针。在某种情况下，国外供应商

可提供更好的品质、较低的成本、更先进的技术、更优的服务。另外，全球范围内

劳动力成本的巨大差异，使得在全球范围内寻找人才也成为许多企业降低生产

成本、提高竞争力的有效手段。其目标不在于获得最有利交易，而在于获得最佳

伙伴，企业围绕这种伙伴关系建立一种新的管理体系。企业的形态，边界将发生

根本性改变，企业将与全球网络供应链融为一体，其运作范围将扩展到整个网

络，企业之间通过相互整合，全球网络供应链的全部资源将实现最佳收益。同时，

也增加了企业海外市场的可拓展性。

第一篇基础篇猿员

圆郾

经济一体化和全球化的形成

这些年来，世界经济一体化和全球化成为当今世界的主题。世界贸易组织推

行的贸易自由化促成了生产要素的自由流动，使资源不断优化配置，以求达到全

球经济一体化。

（１）

区域经济一体的形成。诸如欧盟、北美自由贸易区、东盟等组织也统领

了区域经济一体化的潮流。在此种一体化潮流的影响下，企业文化也将随之改

变。过去的纵向一体化

（即企业内部功能机构齐全，形成大而全，小而全格局）

已

逐渐被横向一体化

（回归或集中主业，进行横向联盟）

所取代。企业之间自由合作

正日益加强，它们之间跨地区，甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上越来

越多的制造企业不断地将大量常规业务“外包”给发展中国家，而只保留最核心

的业务。这几年，中国成为世界制造中心就是一个最明显的体现。

（２）

在这些合作生产的过程中，大量的物资和信息在很广的地域间转移、储

存和交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分，而且对满足顾客的

需求起着十分巨大的作用。因此，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品

的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流

动，减少库存，并使信息快速传递，及时了解并有效地满足顾客需求，从而大大减

少产品成本，提高企业效益。

（３）

产业集群的形成。在经济一体化的过程中，产业集群是一个非常突出的

现象。我们国家在２０多年的经济发展中，也形成了许多有名的产业基地或产业

带。比如广东东莞的ＩＴ产业，就有

“东莞堵车，世界缺货”

的说法。尤其是各地的

经济开发区，都会自然地形成某一产业的集聚地。这些产业的集群，是形成供应

链管理的一个重要基础。

猿郾

物流技术与物流管理的发展

自从物流的概念提出以来，无论是物流技术还是物流管理，也无论是区域

的宏观物流还是企业的微观物流，发展都非常迅速。而物流是供应链管理发展

的基础。

（１）

物流是供应链的载体。物流是物质以物理形态在供应链中流动，因此物

流是供应链的载体、具体形态或表现形式，供应链的载体或表现形态不止物流，

还有信息流和资金流，只不过物流的有形流动更外在一些。现代物流由于现代科

猿圆服装业供应链管理

技进步和信息化的作用，使得物流的流速、流量、流向、流通规模、范围和效益等

方面发生了质的变化。感觉上，物流更具体、更明显，实质上，供应链及其管理的

巨大效应恰恰是由物流这种外在的表现而体现出来，使供应链的构成具有了现

代意义，在经济社会中体现出十分重大的影响。没有供应链的生产环节就没有物

流，生产是物流的前提与条件。反过来，没有物流，供应链中生产的产品的使用价

值就不能得以实现。从本质上讲，物流不创造价值，只增加供应链成本，因此存

在一个“最小物流费用问题”

。物流强调的是过程，物流运动及其管理的控制作

用是由供应链中的信息流来完成的，信息互动使得高效率供应链和物流活动成

为可能。

（２）

物流供应商是供应链构成中的一个节点。在一个供应链网链结构中往

往需要有多个物流供应商提供物流服务。物流解决方案一般由供应链决定，由

３ＰＬ

（第三方物流）和综合企业来实施。供应链管理提供现代供应链问题解决方

案并由自身实施。

（３）

供应链管理战略的成功实施必然以成功的企业内物流管理为基础。人

们最初提出

“供应链管理”

一词，是用来强调物流管理过程中，在减少企业内部库

存的同时也应考虑减少企业之间的库存。随着供应链管理思想越来越受到欢迎

和重视，其视角早已拓宽，不仅着眼于降低库存，其管理触角已伸展到企业内外

的各个环节、各个角落。从某些场合下人们对供应链管理的描述来看，它类似于

穿越不同组织界限的、一体化的物流管理。实质上，供应链管理战略的成功实施

必然以成功的企业内物流管理为基础。能够真正认识并率先提出供应链管理概

念的，正是一些具有丰富物流管理经验和先进物流管理水平的世界级顶尖企业，

这些企业在研究企业发展战略的过程中发现，面临日益激化的市场竞争，仅靠一

个企业和一种产品的力量，已不足以占据优势。企业必须与它的原材料供应商、

产品分销商、第三方物流服务商等结成持久、紧密的联盟，共同建设高效率低成

本的供应链，才可以从容应对市场竞争，并取得最终胜利。

源郾

企业内部管理观念的转变

企业是需要管理的。随着时代的进步，各种先进的管理模式纷纷应用到企业

管理中。这些先进的管理模式正是实施供应链管理的基础。

（１）

企业组织结构趋向扁平化。在工业经济体制下，中间管理层是必不可少

第一篇基础篇猿猿

的，他们承担了监督和协调的大部分职能，保证了决策的实施和工作任务的完

成。但它们也带来了组织机构重叠、中层臃肿、执行结果扭曲、决策延滞等影响管

理效率的因素。这一组织结构设置与提高企业快速反应能力是不相适应的，对建

设知识型企业、发挥员工潜能也是不利的。随着知识经济和信息化时代的到来，

许多企业为适应形势的转变，自觉对其组织结构进行调整，调整的目标是使其成

为有利于员工相互交流与沟通，释放员工个性与创造力的扁平化结构或网络化

结构，有利于知识的传播与共享，从而有助于业务流程的高效运作和发展企业的

核心竞争力。由于信息技术和网络技术的出现，信息成为开放的和自由流动

的，在网络环境下，纵横交错的计算机网络改革了企业上传下达的垂直信息传递

方式，没有必要也不可能通过严密的层层传递来进行流转和处理。企业组织机构

趋于扁平化，中间管理层被弱化，高层决策者直接与执行层接触，执行层可以根

据实际情况及时进行自主决策。执行层的自主权加大，充分调动了基层执行者的

积极性。这样，企业高层与企业业务人员之间的间隔层次大大减少，企业趋向扁

平化。

（２）

虚拟化管理的出现。管理职能出现空洞和虚拟化，某些管理专职人员可

能消失，部分管理职能由企业外部机构来代为完成，企业内只保留一个业务接

口。得到技术支持的工作小组模式被广泛采用，工作小组比大型的组织机构灵

活，反应快，工作效率高，能根据市场需要快速而有效地组合、部署、重新调整工

作重心，任务完成后可迅速地解散，适应灵活生产的需要。

“虚拟企业”

、

“虚拟团

队”

的出现，表明未来企业还将力图摆脱对组织的依赖性，企业建立网络化组织，

通过网络寻找资源与结盟，视客户情形或扩大或缩小企业规模，企业的内外边界

日益模糊。

（３）

企业运营从

“推式”

向

“拉式”

转变。国际上１９６０～１９７５年是典型的

“推

式”

时代，从原材料推到成品，直至客户一端。从１９７５～１９９０年企业开始集成

自身内部的资源，企业的运营规则也从

“推式”

转变为以客户需求为源动力的

“拉

式”

。２０世纪９０年代以来，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的

绝对优势，供应链管理逐渐受到重视，供应链跨越了企业的围墙，覆盖了从供应

商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓

储、客户服务等，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会，而信息技

术是监控所有环节的重要条件。随着企业运营规则的变化和涉及资源和环节的

猿源服装业供应链管理

增加，管理变得十分复杂，因而迫切需要供应链管理的新模式。

（４）

定制化的生产与服务。进入２０世纪９０年代的用户，对产品质量、服务

质量的要求越来越高。用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希

望得到按照自己要求定制的产品或服务。这些变化导致产品生产方式革命性的

变化。传统的标准化生产方式是

“一对多”

的关系，即企业开发出一种产品，然后

组织规模化大批量生产，用一种标准产品满足不同消费者的需求。然而，这种模

式已不再能使企业继续获得效益。现在，许多情况下，大规模生产标准化商品不

再能带来高收益，通过保护市场，削减价格或重新安排资产也不能恢复利润。那

些在竞争中生存下来并正在取得成功的公司，往往是在巨大压力之下，通过一次

次挫折，逐步地转向满足特种客户的需求，从高产量转向高价值。现在的企业必

须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的“一对一”

（ＯｎｅｔｏＯｎｅ）

的定制化服务。企业为了能在新的环境下继续保持发展，在服务

成本和提高顾客满意度上取得平衡，纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生

产转向定制化大量生产。虽然个性化定制生产能高质量、低成本地快速响应客户

需求，但是对企业的运作模式提出了更高的要求。这种生产与服务模式正是供应

链管理的一个前提。

三、供应链管理产生的过程

供应链概念自２０世纪８０年代末提出以后，近年来随着制造的全球化，在

制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。由于受国际市场竞争激

烈、经济及用户需求等的不确定性的增加、技术的迅速革新等因素的影响，供应

链管理虽仅提出十几年，就已得到广泛关注和应用。其发展大体可以分为以下三

个阶段：

第一阶段：供应链管理的萌芽阶段

（２０世纪８０年代）

。

美国管理学家史提文思在１９８９年提出的供应链管理的概念，是一种集成

的思想，包括在企业内部集成和在企业外部集成，这是供应链管理的萌芽阶段。

在这期间，供应链整个链条各相关成员之间的合作非常重要。

第二阶段：供应链管理的初步形成阶段

（２０世纪９０年代前期）

。

这时期，供应链上各成员企业之间有时存在利益冲突，这种利益冲突导致供

应链管理的绩效不高，并使整个供应链削弱了竞争力。为了克服上述缺点，必须

第一篇基础篇猿缘

提高供应链的整个竞争力。在上述初步形成阶段，信息流在向上传递时发生信息

曲解现象及顾客不满意现象。信息不能有效共享，成为企业提高竞争力的一个重

要障碍。

第三阶段：供应链管理建立合作伙伴关系阶段

（２０世纪９０年代后期）

。

在合作伙伴关系的前一时期提出的协调供应链，主张各合作公司之间一

致“协调对外”

。而合作伙伴关系则强调与尽可能少的供应商合作，对合作

伙伴的选择则是分步骤的、考虑多种因素的综合评价过程，并保证合作的有

效性。

第二节供应链管理概述

一、供应链管理的概念

员郾

有关供应链管理的各种学说

由上一节我们知道，供应链是企业间跨功能部门的整合协调运作，那么，供

应链管理的本质则是在追求企业合作的效率，以较少的产品前置时间与营运成

本为最佳方案。对于供应链管理的定义，各学者所赋予的有所不同，以下为较具

代表性的定义。

（１）

物流一体化学说。有些早期的学者认为，供应链管理是物流一体化的

另一种说法。这种学说认为，供应链管理是从原材料到产品到达最终用户这一

过程中，与物流和信息流有关的所有活动。例如，Ｅｖｅｍ认为： “供应链管理

就是通过前馈的信息和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零

售商直到最终用户连接成一个整体的模式。”这个定义没能突破物流一体化的

范围。

（２）

战略管理学说。这种学说指出，供应链的概念就是贸易伙伴间的战略集

成。还有一些人认为，供应链管理是一种战略管理。例如，香港货品编码协会认

为：

“供应链管理是一种业务战略，它使在供应链中的贸易伙伴共同承担责任，携

手合作，使客户实现最低的供应链费用，为客户、消费者带来更大的价值。”

（３）

渠道管理学说。此种学说认为，供应链管理为企业提供了一个跨企业边

界的渠道观察点，由此，所有产品运动阶段，不论合作的、政治的、地域的边界在

猿远服装业供应链管理

图２－１供应链管理

信息流

资金流

供

应

链

商流

物流

零售顾客

顾客零售

制造运运

原料

供货

原料

供货

哪里，从原料供应到向最终用户发送，都以计划和监控的方式进行，供应链管理

是一种渠道管理学科。

（４）

网络学说。我国学者在研究供应链管理概念时，特别倾向于将供应链及

供应链管理分开来定义。例如有人认为：

“供应链是相互间通过提供原材料、零部

件、产品、服务的厂家、供应商和零售商组成的网络。供应链管理是对供应链中的

信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制的过程。”

将供应链定义在“网络”

上，突出了对供应链渠道的运作管理。

中国２００１年发布实施的国家标准《物流术语》（ＧＢ辕Ｔ１８３５４—２００１）中

对供应链管理定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信

息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

综上所知，我们可以下一个统合的概念：供应链管理，是连接企业内、外部结

盟的企业伙伴，为满足市场的最终消费者需求，整合商流、物流、资金流、信息流

之所有营运活动，创造出整体供应链的最佳化

（最高效率及最小成本）

，以达成具

有高度竞争力的供应系统。

以上定义，可以用图２－１来表示：

第一篇基础篇猿苑

圆郾

供应链管理的内涵

（１）

供应链管理是一种集成的管理思想和方法。它执行供应链中从供应商

到最终用户的物流的计划与控制等职能。供应链管理的范围包括从最初的原材

料直到最终产品到达顾客手中的全过程，管理对象是在此过程中所有与物资流

动及信息流动有关的活动和相互之间的关系。对于一个企业内部来说，后勤管理

包括：

①运入后勤，即负责货物从供应者运到公司的过程；

②内部后勤，即负责货

物在公司内部的转移；

③运出后勤，即负责货物从公司运送到客户的过程。供应

链系统的功能是，将顾客所需的产品能够在正确的时间按照正确的数量和质量

送到正确的地点，并且使总成本最小。

（２）

它是一种管理策略。它主张把不同企业集成起来以增加供应链的效率，

注重企业之间的合作，它把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供

应链上各个企业分担的采购、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。它

把供应商、制造商、分销商、零售商、中间服务商等在一条供应链上的所有环节点

的所有企业联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度通过生产及分销环节

变成增值的产品，到达消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存和浪费，

而且使社会资源得到优化配置。

猿郾

供应链管理的基本特点

（１）

顾客满意为核心。让最终顾客更满意是供应链全体成员的共同目标牞顾

客满意的实质是顾客获得超出他们承担的产品价格以上的那部分“价值”

牞供应

链可以使得这部分

“价值”

升值。比如牞由于供应链中供应商与制造商、制造商与

销售商彼此之间已经建立了战略合作伙伴关系牞因此供应商可以将原料或配件

直接送给制造商牞制造商可直接将产品运送给销售商牞企业间无须再进行原来意

义上的采购和销售牞这两项成本就大大削减了。同时牞包装和管理等项成本也随

物流环节的减少而降低。因此牞供应链完全可以以更低的价格向客户提供优质产

品。此外牞供应链还可通过改善产品质量、提高服务水平、增加服务承诺等项措施

来增大顾客所期待的那部分

“价值”

牞从而提高了顾客的满意度。

（２）

新型合作竞争理念。与传统企业经营管理不同牞ＳＣＭ

（供应链管理）

是对

供应链全面协调性的合作式管理牞它不仅要考虑核心企业内部的管理牞还更注重

供应链中各个环节、各个企业之间资源的利用和合作牞让各企业之间进行合作博

猿愿服装业供应链管理

弈牞最终达到

“双赢”

。早期的单纯竞争观念完全站在企业个体的立场上牞以自己

的产品销售观在现有的市场上争夺产品和销售渠道牞其结果不是你死我活就是

两败俱伤牞不利于市场空间的扩大和经济的共同繁荣进步。ＳＣＭ的合作竞争理

念把供应链视为一个完整的系统牞将每一个成员企业视为子系统牞组成动态联

盟牞彼此信任牞互相合作牞共同开拓市场牞追求系统效益的最大化牞最终分享节约

的成本和创造的收益。

（３）

现代网络信息技术为支撑。ＳＣＭ战略是现代网络信息技术与战略联盟

思想的结晶牞高度集成的网络信息系统是其运行的技术基础牞ＥＲＰ

（企业资源计

划）就是ＳＣＭ广泛使用的信息技术。ＥＲＰ是由美国权威计算机技术咨询和评估

集团ＧａｒｔｅｒＧｒｏｕｐ在２０世纪９０年代提出的牞它由ＭＲＰⅡ

（制造资源计划）

发

展而来牞ＥＲＰ综合应用了多项网络信息产业的成果牞集企业管理理念、业务流程、

基础数据、企业资源、计算机软硬件于一体牞通过信息流、物流、资金流的管理牞把

供应链上所有企业的制造场所、营销系统、财务系统紧密地结合在一起牞以实现

全球内多工厂、多地点的跨国经营运作牞使企业超越了传统的供方驱动的生产模

式牞转向需方驱动生产模式运营牞体现了完全按用户需求制造的思想牞通过信息

和资源共享牞实现以顾客满意为核心的战略。

二、供应链管理的作用

成功的供应链应该能够协调并整合供应链中的所有活动，最终成为无缝连

接的一体化过程。它连接供应链通道中的各参与者，这些参与者包括供应商、配

送服务提供商、承运人、第三方物流公司、信息系统供应商等。这种供应链侧重于

客户的实际需求，不再以生产为导向，取而代之的是以市场导向进行生产活动。

通过实施市场导向，使这些优秀的企业控制原材料、成品、包装材料的流动达到

最小化，从而降低库存、降低整个供应链的成本。

供应链管理的作用主要在于以下三个方面。

员郾

创造竞争的成本优势

通过实施供应链管理，企业可以有效地减少供应链成员企业之间的重复工

作，剔除流程中的多余步骤，从而使供应链流程简单化、高效化、低成本。同时，通

过建立共享的电子数据交换系统，又可以有效地减少因信息交换不充分所带来

第一篇基础篇猿怨

的重复与浪费，有效消除

“需求放大”

效应。此外，供应链成员企业之间实现了全

流程的无缝作业，可以大大提高接口工作效率，减少失误与浪费。

供应链管理通过一定方法，能有效地监察信息在漫长的供应链流程中的完

整性，防止因信息错误而损害供应链的效能。高效的供应链管理能将分布在天涯

海角的业务点连成一体，将企业数据做统一集中式存储，并随时分发给供应链上

所有成员，以确保各地雇员之间以及员工与客户间的沟通顺畅，能共享企业信

息，并能随时查阅库存、计划、产品及订货等资料，打破地域限制，做出正确的商

业决策。另外，还能使企业准确掌握生产及订单的处理状况，使企业充分掌握从

原材料、元件直至制成品的全过程，以及营销及送货等情况，并将制造及分销程

序妥善地结合起来，为客户提供更佳的服务，提高供应链内部整体的工作效率。

这些效果的取得往往是通过企业资源计划实现的。

圆郾

创造竞争的时间和空间优势

供应链通过在全球范围内优化选择链上成员企业，即可实现相互间的优势

互补，更重要的是能够最大限度地减少产品销售、服务提供的空间距离和时间距

离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度地缩短从订货到完成交货的周期。

此外，供应链管理通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ作为技术支撑，使其成员企业能

够实时获取并处理外部信息及链上信息，从而提高整个供应链对客户需求快速

有效反应能力，实现供应链各环节即时出售、即时制造、即时供应。也就是说，通

过供应链各成员企业的优化组合，使需求信息获取与随后做出的反应，尽量接近

实时及最终客户，将客户需求的提前期减少到最低限度，从而获取市场竞争的时

间和空间优势。

猿郾

创造竞争的整体优势

当今的国际市场竞争是全方位的竞争，很多企业已经感到单靠自己的努力

在日益激烈的市场竞争中是很难长期站住脚的，有必要集合多个企业，结成有机

整体，共同参与竞争，而联盟的对象首先是与本企业业务内容相关的上下游企

业。实施供应链管理使原来客观存在的供应链有机地连接起来，使

“链”

上的各个

企业都受益，也就是说，企业通过合作竞争，实现

“共赢”

。供应链管理与传统上所

讲的渠道成员之间的

“纵向一体化”

联合是不同的。通常所说的纵向联合指上游

源园服装业供应链管理

供应商与下游客户之间在所有权上的纵向合并，以前人们认为这是一种理想的

渠道战略，但现在企业更多的是注重其发挥核心业务的优势，纵向合并则失去了

魅力，因此

“资源外购”

或

“业务外包”

除了自己的核心业务外，其他所需要的产品

或服务一律从其他企业采购而来，成为当今企业发挥自己专业的一种策略。比

如，汽车制造商以前可能生产一辆汽车所需的所有零部件，但现在则将这些零部

件的生产任务包给其他专业性制造商，自己只是将这些成品零部件进行组装。计

算机制造商更是如此，它们采取ＯＥＤ

（原始设备设计）

和ＯＥＭ

（原始设备制造）

方

式将计算机芯片及其他配套器件及设备委托给有实力的专业公司去设计和生

产。这些公司可能位于世界上劳动力比较便宜的地区，然后通过其高效的全球供

应链系统合理、快速地组织物流，将这些计算机组件运往某个配送中心进行组

装、检测，再配送给最终客户。过去，供应商与下游顾客

（如分销商、零售商）

之间

的对抗多于合作，直至今日，许多企业仍然想将自己的成本降低或利润增加计划

建立在损害供应链与其他成员利益的基础之上。这些公司没有认识到将自己的

成本简单地从上游转移到下游并不能使它们自己增加竞争力，因为所有这些成

本都要转嫁给最终消费者。世界级的公司并不这样做，它们力图通过增加整个供

应链提供给消费者的价值、减少整个供应链的成本的方法来增强整个供应链的

竞争力。它们知道，真正的竞争不是公司与公司的竞争，而是供应链与供应链的

竞争。总而言之，在当今全球竞争加剧、经济不确定性增大、信息技术高速发展、

消费者需求个性化增加的大环境下，供应链开始走向全球化，从而增加了供应链

的长度和复杂程度，企业要想在这样激烈的竞争中谋生存、求发展，就必须采取

相互合作的竞争策略。所以，突出供应链管理在企业战略管理中的地位，是企业

提高整体竞争力的一个十分有效的手段。

三、供应链管理的内容

供应链管理的内容较为复杂，如果把它按照一定的结构来划分的话，可用图

２－２来表示。

如图２－２所示，供应链管理的最终目标是竞争力，而实现的主要手段是

客户服务。客户服务又要通过企业网络（供应链）的一体化管理和信息流、物

流、资金流的协调来保障。而这一切的基础是物流、营销、运筹、组织、采购

与供应。

第一篇基础篇源员

竞争力

客户服务

一体化管理协调

伙伴的选择

网络组织和

企业间协作

领导，战略高级规划

以流程为导向

信息和通信

技术的应用

图２－２供应链管理的结构内容

员郾

客户服务

客户服务是一个多维概念，包括三方面因素：

交易前因素。

交易中因素。

交易后因素。

（１）

交易前因素与交易前企业的活动有关。它涉及客户对企业信息

（产品和

服务信息）

的获取，以及相关企业间是否相互联系。显然，对日常订购的标准产品

（如螺钉）

通过互联网进行一般采购就足够了。但是，大型项目

（如商业建筑物的

建造）

就要求企业间在不同层次上进行某些密切的联系。最后，满足个别客户要

求的灵活性可能是衡量质量，赢得订单的重要因素。

（２）

交易中因素就是那些在用户眼中对订单履行有影响的因素。产品的现

货率

（由仓库供货）

就是其中一个因素。如果必须按需生产产品或提供服务，则订

单周期将扮演重要角色。企业可以在交付期内向用户提供当前信息

（如订单当前

状态、产品所处位置）

，货物交付时也可提供一些附加服务，如介绍产品的使用、

物流、营销、运筹、

组织原理、采购和供应

基础

源圆服装业供应链管理

维护方法等。

（３）

交易后因素主要关注订单履行之后所提供的服务，包括维修或更换有

缺陷的配件、维护保养服务、处理客户投诉的方法和产品保修。

为衡量客户服务水平、设定目标，实践中常使用关键绩效指标，如订单提前

期的最大值，

Ｘ天内交付的订单比例、接受的订单比例或订单履行率。

圆郾

一体化管理

广义上的供应链包括若干法律上各自独立的企业，他们互相协作以提供某

种产品或某项服务，并致力于提高供应链整体的竞争能力。一体化管理指那些使

企业长期协作的特殊内容，比如：

合作伙伴的选择。

网络的组织和企业间的协作。

领导战略。

（１）

合作伙伴的选择。合作伙伴的选择之初应该分析那些与向某特定市场

提供产品或服务有关的活动。首先，将这些活动指派给现有的供应链成员

（如果

这些活动与他们的核心竞争力有关）

；其次，如果产品和服务是标准化的，在市场

上随处可得，且在最终用户的眼中没有任何差异，则可以从供应链外部进行采

购：最后，在

“自营或外包”

决策期间寻找合作伙伴加入供应链。选择合作伙伴不

应只看成本，还应当考虑合作伙伴未来对供应链竞争力支持的能力。适当的企业

文化和为供应链整体发展做出贡献也非常重要。未来的伙伴可能会为生产流程

带来特殊诀窍或产品和产品开发中的秘诀。如果管理全球供应链，还要考虑其他

因素，如税收、汇率等。

（２）

网络的组织和企业间的协作。与传统的层级结构相比，供应链管理的主

要优势就是可以将活动指派给供应链内做得最好的企业，并根据市场需求迅速

调整供应链的组织结构。根据组织行为学原理，供应链是一种特殊形式的网络组

织。它由联系松散、各自独立、权利平等的成员组成，其组织结构根据其实现的目

标和网络组织的整体目标而进行动态调整。一条供应链可能被其客户看成是一

个单一的

（虚拟）

实体。但虚拟企业一词仅指一些短期内合作的企业，有时其目的

仅仅是履行某客户的订单。

企业间协作是高效供应链必须具备的条件。有人认为供应链是单纯市场影

第一篇基础篇源猿

响和企业内部层级结构交叉作用的结果，它试图结合两者的优势。理想状态下，

供应链中的每个实体都专注于其核心竞争力，大型企业层级过多造成的决策和

管理困难将有所缓解。成员之间能够共享信息和技术诀窍。供应链成员之间的竞

争消失了，取而代之的是各成员共同努力提高供应链整体竞争力。但风险仍然存

在，协作仍有可能在某个时间停止。人们认为这些特点将鼓励供应链创新和增强

其柔性以适应新的市场走向。

（３）

领导战略。从供应链自我组织、多中心的模式看，这是一个微妙的主

题。至少，某些决策是从整个供应链的角度出发得出的，如剔除某合作伙伴或接

纳一个新伙伴。与之类似，供应链成员间的协作也需要某种形式的领导战略。实

践中，领导供应链的可能是核心企业，也可能是领导小组。核心企业一般是实力

（资本）

最强的企业，在产品和流程中拥有最佳技术诀窍的企业，或在订单履行过

程中拥有最多增值价值的企业。某些情况下，核心企业也可能是供应链的奠基

人。由于这些原因，核心企业的决策会被所有成员接受。另一方面，也可能设立领

导小组，由来自供应链所有成员的代表组成。决策的规则

（如每个成员表决的票

数）

视谈判的情况而定。

虽然供应链有许多优势，但要切记供应链的结构是非常脆弱的——— 每一个

伙伴的退出都将威胁供应链整体的生存。同时，一旦某成员的技术诀窍在供应链

内传播开来，它就可能丧失了吸引力，有被竞争对手替代的风险。

最后一点，也是很重要的一点，企业间的协调活动不能取代企业内部进行的

相应努力。考虑到信息和通信技术、物料流动计划软件等领域内的最新发展，这

一要求已经在很大程度上得到了满足。

猿郾

协调

供应链管理的第二个重要组成部分是信息流、实物流和资金流的协调管理

包括三个方面：

充分利用通信技术和信息。

以流程为导向。

高级规划。

（１）

通信技术（ＩＴ）的进步使得供应链管理过程中能够处理不同地点的信

息，使得高级规划技术得以应用。廉价、大存储能力的设备允许存储、提取庞大的

源源服装业供应链管理

历史数据，如过去的销售数据。现在，可以利用这些数据库更好地分析用户的习

惯，做出更准确的需求预测。用户界面的图形化则使得用户可以更容易地取得、

处理数据。

信息交流可以借助电子数据交换系统（ＥＤＩ）经由私人和公共网络完成，其

中最常见的就是互联网（Ｉｎｔｅｒｎｅｔ）

。这样，供应链成员就可以即时地、费用低

廉地互通信息。例如，生产线突然瘫痪的消息就可以作为所谓的警报迅速传递给

相关的所有成员。

信息交流的方式会因参与方的不同而有所差异。企业与企业（Ｂ２Ｂ）

的沟通

使得企业可以进行流程

（如采购流程）

再造。订购标准件这样的手工作业现在被

计算机所取代。电脑控制了整个流程，从订单传输到供应商接受订单，订单的履

行，一直到接收并检验货物。企业与消费者

（Ｂ２Ｃ）

之间交流的目的是通过互联网

接触不同的最终用户。在这方面有一些新的挑战，如使用户较容易得到产品或服

务信息、支付中的安全问题，最后是将产品或服务运输至消费者的问题。Ｂ２Ｃ开

启了一条通向最终用户的新的营销渠道，提供了一种将最终用户纳入供应链的

方法。

（２）

以流程为导向。其目的是以有效率的方法协调订单履行过程中涉及的

所有活动。开始要对现有供应链、各成员所承担的任务进行分析。关键绩效指标

可以显示出供应链管理中（尤其是成员之间的联结点）的弱点、瓶颈和不必要的

内容。与最优水平相比也可以达到这样的效果。此后就可以对一些活动进行改

进，同时对另一些活动进行调整。

“以流程为导向”

与企业流程再造有很多相同之

处，并不需要做巨大的调整。

（３）

高级规划，它将长期、中期和短期计划结合在一起。现在已经有了

“高级

规划系统（ＡＰＳ）”

的软件来帮助完成这些工作。ＡＰＳ是一个软件包，由若干软件

模块组成，这些模块之间具有有效的信息沟通。ＡＰＳ不是ＥＲＰ，

ＥＲＰ只关注于单

个企业，而ＡＰＳ应用于企业间的供应管理。

四、供应链管理的原则

（１）

根据客户所需的服务特性来划分客户群，即根据客户的状况和需求，决

定服务方式和水平。

（２）

根据客户需求，如供货时间、数量、地点和企业可获利情况，设计企业的

第一篇基础篇源缘

物流网络。

（３）

及时掌握市场的需求信息。通过销售和营运计划及时监测整个供应链

运作，及时发现需求变化的早期警报，并及时据此安排和调整计划。

（４）

控制时间延迟。由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品

和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库

存，在实施大批量生产的时候，应先在企业内将产品加工结束，然后在零售店完

成最终的包装。

（５）

与供应商建立双赢合作策略。供应商之间相互压价，固然使企业在价格

上收益，但相互协作则可以降低整个供应链的成本。

（６）

在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和

电子商务，然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划，最后应该根据

大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。

（７）

建立整个供应链的绩效考核指标，而不仅仅是局部的个别企业的孤立

标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。

五、供应链管理的要点

（１）

供应链要以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力。利丰贸易为世界

各地的合作伙伴将一系列的制造程序组织起来，帮助他们选择生产商和供应商，

设计整个生产的计划及流程，代为监督品质和生产的时间，处理各种各样琐碎的

事项，直至产品装运出口。这是新的贸易方式，贸易商已不同于过去，而是提供各

种计划和协调，使各个环节获得更多的利润，成为供应链的管理者。

（２）

强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，并在供应链上进行明确

定位，将非核心业务外包。要快速形成多元化的产品及保持企业的长胜，企业就

要对其核心业务在供应链上进行定位，将非核心的业务外包给其他专业的企业，

生产出更符合经济效益并可减少企业管理成本的产品，通过不断强化核心竞争

力，企业可以在供应链上更好地进行规划，提升核心竞争力。要清楚什么是企业

的核心业务，核心业务是要继续保持加强的，非核心是要外包的。

（３）

各企业要紧密合作，共担风险，共享利益。企业之间一定要进行紧密有

效的合作，如果有一个程序外包，一定要跟合作伙伴有很好的合作关系，供应链

管理需要企业有诚信，有长久的合作关系，企业应该从追求整体竞争力出发，减

源远服装业供应链管理

少环节上的浪费，共担风险，共享利益，实现多赢。所以供应链管理中的一个要点

就是讲究合作，通过共享信息，在工作流程上做到高度集中，达到生产和流通的

均衡化和同步化，以及成本上的最优化。具体而言，供应链上各成员需要相互了

解，以获得生产程序和能力，相互有利益，减少环节上的摩擦，使供应链有强大的

竞争力。

（４）

运用信息系统优化供应链的运作。信息流程是企业内部员工、客户和供

应商的沟通过程，利丰贸易一直以来都非常重视科技的应用，为了能做到协同规

划和区域生产等高增值生产的模式，利丰贸易构建了一个以内外部联网为主的

信息系统架构，整合公司内外部的信息，这样利丰贸易就能与自己的业务伙伴，

包括客户、生产商、经销商、物流公司以及政府等等，随时保持联系与沟通，取消

了时间及空间差异带来的障碍。

（５）

不断改进供应链的各个流程，除了信息系统之外，供应链的管理要将工

作流程、实物流程、资金流程、信息流程放在一起，进行整体优化，以配合企业内

外部环境的需要。

（６）

产品要贴近市场，适应即时需求。生产实践是业务成败的另一个关键。

例如时尚服装，一旦设计样式过时了，零售价格就会很快跌下来。因此零售商的

购买，要看市场上的潮流，然后才决定，时装行业避免降价就会带来更大的利

润。利丰贸易将各个生产环节交给多个生产商同时工作，一些制造商事先只生产

中间零部件，或者某个核心部件，待了解最终用户的需求之后，再按照实际市

场的需要进行组装，完成生产的产品，以最快的速度回应顾客的需求。以前从订

货到交货需要三个月，现在压缩到四五个星期，这都是新型贸易商为客户带来

的增值。

（７）

降低采购、库存、运输等环节的成本。企业通过对供应链的分析，实施积

极的管理和合作，从而降低在采购、库存、运输等环节上的成本。事实上，传统的

业务也会有很多节约的空间，香港货品编码协会提出供应链管理的实行，能将存

货量平均减少２５％，仓储及货运成本减少２５％，信息交流可削减环节上的成本

２０％，所以这是非常重要的。在竞争激烈、价格难以提升的市场上，成本的减少

成为很多企业利润的增长源。

总而言之，供应链管理是整套经营概念的转变，新型的企业无论是制造商还

是贸易商，都必须以客户为中心，追求产品生产和流通的最高效率，将生产调配

第一篇基础篇源苑

到最佳的工厂、最佳的地方，从而压缩供货的时间，缩小订单规模，对市场需求迅

速反应，并整合流程。

六、供应链管理的问题

全球化的今天，供应链上、中、下游厂商散布于世界各地，由接单到完成交货

成为一件充满不确定性的事。且制造商需快速应对产品生命周期缩短、各个供应

链成员间目标不同的调节以及随时间产生成本、需求、趋势等的动态变化。在此

环境之下，供应链面临的主要问题如下：

员郾

涟漪效果

由接单到交货之间的流程，是由许多活动互相连接和配合才能完成，称为订

单履行流程

（ＯＦＰ）

。而期间所经历的订单处理、生产前置时间、生产组装时间、配

销运送时间等的总和，称为ＯＦＰ的周期。而涟漪效果指的是供应链上某一个活

动的延误，将造成整个供应链与效率的延误，如同湖面上丢入一颗小石头泛起一

圈圈的涟漪，扩散到整个湖面。涟漪效果会产生的问题如停工待料、囤货或缺货、

无法准时交货、降低顾客满意等。

圆郾

长鞭效应

所谓长鞭效应是指在供应链中，下游的订单产生变异时，愈往中、上游走，其

订单数量的变异性愈大的现象。例如，顾客小幅更改订货项目，零售商所下的订

单的变动幅度会大于顾客，批发商、配销商下的订单变动幅度就会更大。会产生

长鞭效应的原因可能是夸大的订单、价格变动（如预期市场价格上升而大量订

购）

、前置时间（如订单更改后所需的待料时间很长）

、需求预测及批次订购的不

准确等。

纺织服装产业链

第一节纺织服装产业概况

纺织服装工业是历史悠久的传统产业，从１８世纪产业革命开始直至现在牞

一直在产业部门中占据重要地位，并在国际贸易领域令人瞩目。随着全球经济的

发展和各国经济结构的变化以及现代高科技向传统纺织服装业的导入，世界纺

织服装业的发展正在经历着一场历史性的变革。纺织服装业本身正在从劳动密

集型向资金和技术密集型转变，发达国家的资金、技术比较优势和发展中国家的

劳动力比较优势，不断改变着世界纺织品服装生产和贸易的格局。

一、世界纺织服装业的发展概况

纺织服装工业是世界工业革命的摇篮。在近代历史上，第一次产业革命就是

从纺织行业开始的，并从此开创了大工业时代。二百多年来，纺织科技水平已发

生了翻天覆地的变化，其发展过程也是与世界科技革命和随之而来的产业革命

浪潮相一致的，每一次科技革命无不给纺织工业带来革命性的变化。

员郾

纺织业发展的五个阶段

纵观纺织科技发展的历史，世界纺织业的发展历程大致可分为以下五个

阶段：

（１）

手工纺织阶段

（农业社会～１８世纪产业革命前）

。纺织的历史可以追溯

到新石器时代，那时人类就已经知道种植棉花及棉花加工。随后，在亚洲、非洲、

南美洲以及欧洲，手工纺纱、织布和加工成衣逐渐发展起来。在几千年的农业社

会里，纺织业长期处于自给自足的家庭手工阶段，人们以手工借助简单的工具器

械进行纺和织。随着社会经济技术的发展，纺织品成为商品，出现了小规模的家

第三章

第一篇基础篇源怨

庭纺织作坊。纺织品也逐渐成为重要的国际贸易产品，如中国的丝绸和印度的棉

布曾经远销世界许多国家。在这一阶段，有着悠久纺织历史的中国、印度等国家

是纺织品生产的中心，在国际市场上占据主要地位。

（２）

机械纺织阶段

（１８世纪产业革命～１９世纪上半叶）

。

１８世纪，英国发生

了第一次产业革命，其主要标志是纺织生产工具的革命。１７３３年，机械工匠凯

伊发明了织布用的飞梭，使布面加宽，提高了织布的生产效率，并推动了纺纱技

术的革新。１７３５年，约翰·怀亚特研制成第一架纺纱机。１７６５年，哈格里夫斯

发明手摇纺车，并以自己女儿的名字命名为珍尼纺纱机，将纺纱效率提高了８～

１８倍。

１７６９年，理发匠阿尔克莱特制成水力纺纱机。

１７８５年，青年工人克隆普

顿综合了珍妮机和水力机的优点，研制出一架能够同时转动三四百个纱锭的新

纺织机——— 缧机。此后，棉纺业的技术革新层出不穷，使棉纱过剩，出现了新的不

平衡。随着大量机器的使用，手工工场被迅速淘汰，取而代之的是真正意义上的

“工厂”

，由此也确立了现代意义上的工业，使纺织工业进入了机械化生产阶段。

（３）

电力纺织阶段

（１９世纪下半叶～２０世纪初）

。１９世纪下半叶发生的第

二次产业革命的主要标志是电力在纺织工业中的广泛应用。人类对电的探索从

富兰克林证实闪电的本质开始，至１８７０年格兰姆制造工业应用的发电机。电能

由于具有方便而有效的产生、传输、分配和使用的特点而成为生产中取代蒸汽动

力的一种新的动力基础，被广泛应用到几乎所有的产业部门作为动力，使人类从

“蒸汽时代”

进入

“电力时代”

。电力在纺织工业的应用使纺织业的生产率获得了

极大的提高，改变了工业生产乃至整个社会生活的面貌。

（４）

现代纺织阶段

（２０世纪初～２０世纪７０年代）

。第三次产业革命以原子

能和化学工业的发展为主要内容，其主要标志是化学纤维的发展。在这一阶段诞

生的生物技术被广泛应用于培育新品种，从而也导致了纺织材料不断出现。相应

带来的纺织科技的变化主要体现在化学纤维的出现和发展方面。１９０５年开始

了粘胶纤维工业化，

１９３７年美国开发了锦纶６６，

１９４１年英国开发了聚酯。由

此，传统的纺织工业开创了化学纤维的新时代，化学纤维改变了有史以来纺织工

业依附农业原料为基础的格局，不仅满足了人们衣着需求而且渗透到人类相关

的各个领域，使纺织工业进入高速发展阶段。

（５）

新经济纺织阶段

（２０世纪７０年代至今）

。２０世纪７０年代发生的第四

次产业革命的主要标志是新技术在纺织工业的广泛应用。在全世界范围内蓬勃

缘园服装业供应链管理

兴起的信息技术、新材料技术、新能源技术、激光技术、生物技术、空间技术、海洋

开发技术等高技术群落的出现，对当代社会产生了很大的影响。随着现代高新技

术对纺织工业的渗透，世界纺织产业结构已发生了很大的变化，大大拓展了传统

纺织业的发展空间。科技的发展使得纺纱、织布和染整技术，在高效率、自动化和

智能化方面取得了突破性的进展，无梭织机、自动络筒无纺布等技术的应用，使

纺织工业走上了一条高速、优质和高效的轨道。

圆郾

纺织服装工业发展的特征

考察世界工业发展史，可以发现，当今工业发达国家，如英国、美国和其他欧

洲国家以及日本，几乎无一不靠纺织服装工业起家，而被称为亚洲

“四小龙”

的国

家及地区，早期也以纺织服装为主导工业，以此促进工业化。再进一步分析，随着

一个国家的经济发展，纺织服装工业在经过一定的增长阶段后，其在国民经济各

部门中的地位会开始下降。有人曾把一个国家

（地区）

的纺织服装工业的发展过

程划分为六个阶段，即所谓的

“托因

（Ｔｏｙｎｅ）

模式”

：萌芽期、初级服装出口期、高

级面料和服装生产期、黄金时期、全盛时期和衰退期，详见表３－１。

表３－１纺织服装工业发展的特征

阶段主要特征代表性国家和地区

萌芽期作坊式工业，生产简单面料和服装。主要产品在国内消费，

纯纺织品进口，少量生产天然纤维供出口多数非洲国家

初级服装出

口期

以劳动密集型生产服装为特征，以向发达国家出口为目的，

产品质量偏低，技术要求相对较少

尼泊尔、孟加拉、斯里以

及一些拉美及东南亚

高级面料和

服装生产期

扩大并改善面料和服装生产。生产的面料用于本地和出

口，纤维生产发展规模扩大，产品多样化、集中化，在国际市场

中更活跃

一些较发达的东南亚

黄金时期面料和服装生产更加巩固和多样，大额贸易顺差，纤维质量

提高，产量扩大，开始在海外投资中国内地、台湾省等

全盛时期职工人数开始减少，生产工艺水平提高，产品复杂高档，生

产转向资金密集型

中国香港地区、意大利、

日本等

衰退期

所建工厂和职工人数明显减少，很多方面出现贸易逆差，劳

动密集型企业倒闭而技术高端及资金和技术密集型企业健康

地发展，加强海外投资

英国、法国、美国、德国、

荷兰、比利时等

第一篇基础篇缘员

虽然各国及各地区经济发展的内部环境不同，纺织服装业发展历程也不相

同，但从托因模式对纺织服装业漫长的发展历程看，各国

（地区）

的发展过程基本

上是一致的。从我国纺织服装发展的现状看，也与其基本吻合。我国已完成高级

面料和服装生产期，正逐步由黄金时期向全盛时期过渡，产业升级和产品结构调

整取得阶段性成果。

二、纺织服装产业结构

员郾

纺织服装产业结构的概念

现代的服装工业，并不是工业化的直接产物，当服装市场发展到一定规模，

成衣率达到５０％以上时，才有了真正意义的服装工业。服装工业是以服装及相

关产品的大规模工业化生产、大规模专业化营销为主要特征的。在此阶段，成衣

市场充分孕育着急速增长的需求，使服装设计、面料生产、裁剪、缝纫加工、贸易

批发和零售充分专业化。时装公司的设计和商家提供的市场需求指导着生产商

的生产，同时生产商加工的服装提供给服装公司和经销商，再由其提供给最终的

消费者。而在这一流程实现的过程中，时刻离不开产业媒介的信息支持。也正是

这种设计——— 生产——— 经销——— 消费的简单循环过程，包含了服装设计业、制造

业、面辅料业、商业、展览业、咨询业、信息业、表演业，甚至教育业和其他配套产

业，体现了服装产业的产业结构体系。

服装产业结构的概念有广义和狭义之分。①从

“质”

的角度动态地揭示服装

产业部门间的技术经济联系与联系方式不断发展变化的趋势，揭示服装产业发

展过程各产业部门中，起主导或支柱地位的产业部门的不断替代的规律及其相

应的

“结构”

效益，从而形成狭义的服装产业结构理论；

②从

“量”

的角度静态地研

究和分析一定时期内服装产业部门间相互联系技术经济数量比例关系，即产业

间投入与产出的量的比例关系，从而形成服装产业关联理论。广义的产业结构理

论包括狭义的产业结构理论和产业关联理论。

圆郾

服装产业结构的特点

现代纺织服装业，由于其产业发展的不平衡及产业发展过程中的产业分化，

出现了明显的二元结构特征。这里的

“二元结构”

，主要指的是在目前和今后的一

定时期，都市产业既是劳动密集型产业，又是资金和技术密集型产业；既是传统

缘圆服装业供应链管理

产业，又是现代产业。电子信息技术的发展给纺织服装工业带来了一场技术革

命，为服装个性化设计和高效率的工业化生产提供了一个效率倍增的途径和手

段。服装设计系统、印花分色ＣＡＤ系统、制版ＣＡＤ系统、纺织ＣＡＤ系统、织物组

织ＣＡＤ系统、针织ＣＡＤ系统、绣花ＣＡＤ系统及染色配色ＣＡＤ系统等八大系统的

运用，满足纺织品和服装的消费多品种、小批量、快交货、高艺术和高技术含量等

附加值高的生产组织要求。

服装产业二元结构的特征是与其自然属性和社会属性分不开的。从本产业

的属性来看，作为加工业，对其加工的原料具有较大的兼容性，其加工技术中，生

产要素、资本与劳动配置比例的范围也较宽，也为多种生产方式的存在提供了可

能。从其社会属性看，纺织服装业既是传统产业，与小生产方式联系在一起；同时

服装业也是现代产业，与现代化的大机器生产方式联系在一起。这是纺织服装工

业化过程不可逾越的一个环节，也是纺织服装业发展的一般规律。

猿郾

影响服装产业结构的因素

在纺织服装行业发展过程中，服装产业结构的演变受许多经济的和非经济

的因素综合作用，可以说，一切影响经济发展的因素，都直接或间接地作用于服

装产业结构，推进或制约服装产业结构的发展变化。这里分析六个方面的因素，

这六个因素对服装产业结构的影响是相互交织、相互渗透的。

（１）

技术进步对服装产业结构演进的影响。生产技术结构的进步与变动都

会引起服装产业结构的相应变动，一旦技术发生变革，服装产业结构将会发生与

之相适应的改变。科技革命带来的纺织新技术正不断地推出新一代的纺织设备，

实现新的工艺流程，改变着纺织服装产业的产业结构。气流纺纱新技术与剑杆、

喷水、喷气织机的出现，完成了纺纱不用锭、织布不用梭的重大技术演变，针织机

不用针也正在变为现实。随着电脑应用风靡世界，电脑化已成为纺织技术发展的

前导，电脑使各种纺、织和印染设备的操作也相形见绌。由电脑控制，在荧光屏前

即可观察和指挥机台的运转。由电脑控制，通过调整进纱量，即可织出复杂的立

体图案。还有电脑绣花，电脑配色……计算机可以设计出各种体形和年龄的服

装，而繁杂的服装制作则可通过机械灵巧的组合，实现高效益的流水作业。

（２）

需求数量及需求结构变化对服装产业结构演进的影响。随着人均收入

水平的增长，社会的需求结构和人们的消费结构都将发生变化。这不仅是服装产

第一篇基础篇缘猿

业结构发生变化的原因，而且也是服装产业结构发生变化的一种动因。人的需要

是多种多样的，这种无限多样的需求按照人们所赋予的重要程度，可以划分为各

个不同的层次。按照恩格斯的划分，人的需要有三个层次，即生存需要、享受需要

和发展需要。大量统计分析表明，需求结构的变化与服装产业结构的变化是相对

应的。在人均收入低水平阶段，恩格尔系数较大，人们的生活处于温饱水平，对吃

穿所需产品需求占主导地位，对服装的需求基本处于一种遮体御寒的水平，在这

种消费结构下，服装产业中起主导作用的必然是低附加值的服装制造业。在人均

收入中等水平阶段，温饱问题基本解决，对服装的需求日趋时尚化、个性化和高

档化，这种变化拉动了服装产业结构的变化，对服装产业中的服装设计、服装面

料以及服装表演等都提出了新的要求，促进了这些部门的发展。在人均收入高水

平阶段，物质产品已相当丰富，人们的消费选择余地大为扩展，人们对精神生活、

生活质量和生活环境的要求大大提高，人们的需求趋向多样化和个性化。为了适

应多变的市场需求，少品种、大批量的生产方式日渐被多品种、少批量的生产方

式取代，同时售后服务空前发展，这些都促使了服装产业的发展。

（３）

供给结构变化对服装产业结构的影响。影响服装产业结构的供给因素

主要是指资源

（自然资源、资金、劳动力和技术资源等）

的拥有量及相对价格。这

里着重介绍资金和劳动力因素变化对服装产业结构演进的影响。资金对服装产

业结构的影响，一方面包括资金的充裕程度对服装产业结构的影响；另一方面包

括资金在不同产业部门的投向偏好对产业结构的影响。

资金的充裕程度对产业结构的影响主要受经济发展水平、社会发展水平、储

蓄率、资本积累等诸多因素的影响。纺织服装产业是工业化初期的先导产业，在

工业化的初期，资本稀缺是一国发展的瓶颈，而大量引进外资促进了服装产业的

发展。同时，进行资本输出，实现生产的国际化，可以充分利用世界各国的生产条

件、需求条件及相关产业促进服装产业结构的优化升级，形成具有竞争优势的产

业链条。目前，资金流动对服装产业结构的影响主要体现在发达国家通常采取在

发展中国家建立分公司、附属子公司和合资企业等形式，将高档面料开发、服装

设计等高附加值行业保留在本国，而将服装加工等劳动密集型产业转移到不发

达国家。资金在不同产业部门的投向偏好对产业结构的影响主要是投资结构方

面对产业结构的影响。投资结构决定了资源向不同产业部门的配置与再配置，因

而对服装产业结构的形成和变化产生影响。可以说，资金供应总量和资金供应结

缘源服装业供应链管理

构的变化是服装产业结构改变的直接原因。

劳动力的供给状况直接影响着服装产业结构。纺织服装业是传统的劳动密

集型产业，劳动力的稀缺状况对一国纺织服装产业的发展有着十分重要的作

用。通常来说，劳动力资源丰富和劳动力成本较低的国家，劳动力费用较低，劳动

密集型的服装产业部门发展较快。但劳动力成本不能作为一国纺织服装业长期

的核心竞争优势。低成本将使本国在产业发展中处于低端，失去在全球化中的竞

争优势。纺织服装业随着纺织纤维材料的开发、面料的多样化多功能、纺织机械

自动化等，由传统的劳动密集型产业正逐渐向资金、技术和知识密集型产业转

变。而且成本优势很难长期保持，会逐渐被新兴工业化国家所替代，如目前我国

的劳动力成本虽然低于发达国家，但高于印度尼西亚、巴基斯坦等国。

（４）

经济发展战略和产业政策对服装产业结构演进的影响。经济发展战略

的重要内容之一是确定优先发展的产业，并通过制定产业政策以实现优先发展

的目标。如果一个国家能够正确地认识和掌握产业结构演进规律，科学地选择优

先发展的产业，制定出相应的扶植政策，就能够推动产业结构循着高度化的方向

演进，并大大缩短这一演进过程的周期。如果缺乏经济发展战略的指导，单纯依

靠市场力量和产业结构内在机制自发地演变，产业结构的演进周期将十分漫长，

升级速度会变得缓慢。例如，老牌资本主义国家英国的产业结构演进基本上是靠

内在机制起作用，工业化花费了二百多年的时间。而后发达资本主义国家日本，

依靠政府与市场的双重作用，科学选择和优先发展重点产业，在重点产业的带动

下，只用了二三十年时间就使产业结构进入高度化阶段，并使日本经济进入发达

国家行列。目前我国正在积极进行纺织行业的结构调整，这必将促进纺织服装产

业的结构升级。

（５）

国家收入分配政策及财税金融政策对服装产业结构的影响。国民收入

分配政策及财税金融政策都能通过调节国民收入的初级分配而直接影响社会需

求结构的变化，进而间接地影响服装产业结构变化。抛开进出口和流通环节不

谈，在一定的生产发展水平下，社会需求结构的形成首先取决于国民收入分配格

局。这是因为社会经济运行主体可分为居民、企业和政府三个层次，不同经济主

体的收入和支出比重构成不同的社会需求结构。这种需求结构又通过投资和消

费影响产业结构的变化。从投资来看，主要有企业投资、政府投资和居民投资；从

消费来看，有居民消费、政府消费和社会集团消费。如果国家实行高积累政策，那

第一篇基础篇缘缘

么生产性需求增长快，重工业产品需求收入弹性大，产业结构会朝重型化倾斜；

如果实行高消费政策，居民消费需求和集团消费需求增长快，包括服装产业的轻

工业及耐用消费品的收入弹性大，产业结构会朝轻型化倾斜。如果在国民收入

再分配中实行平均化分配政策，居民消费档次拉不开，就容易导致消费的“同步

性震荡”

，即对某种产品的消费同时起步，同时增加，同时饱和。在资源供给短

缺的条件下，这种状况会加剧市场供求矛盾，给产业结构的正常演进带来更大

的困难。

（６）

国际贸易与国际分工对服装产业结构演进的影响。积极发展外贸和参

与国际分工，有利于从国际市场获得国内一时难以形成或根本不具备的供求条

件，有利于服装产业结构的演进。国际贸易对国内服装产业结构演进的影响，主

要是通过国际比较利益机制来实现的。国际比较利益是建立在各国生产要素差

异的基础上的。由于存在这种差异又引起生产要素价格的差异，一国密集地使用

其丰富的、价格便宜的生产要素所生产的商品，其成本相对便宜，在国际贸易中

会取得比较利益。这种生产要素的比较优势，将对产业结构产生重要影响，即一

方面引导该国在产业结构选择上倾向于某种类型的产业模型

（劳动密集型、资金

密集型、技术密集型等）

；另一方面，这种相对成本较低的专业化生产，在国际贸

易中处于有利的地位，从而反过来又有利于进行国内产业结构的调整。目前，服

装产业的国际分工格局基本上是：发达国家将服装产业链中的资金和技术密集

环节保留在本国，而将劳动密集型的部门转移到发展中国家。所以现在发达国家

的服装产业发展的重点在高级面料、品牌、设计等方面，而发展中国家则在服装

加工业中占有优势。

这里提到的只是影响服装产业结构演变的主要因素，影响服装产业结构变

化的因素是一个非常复杂的系统。另外，时代的不同，经济背景的不同，影响服装

产业结构变化的因素也会有差别。要促进服装产业结构的快速发展，我们必须清

楚影响服装产业结构变化的主要因素，掌握这些因素对服装产业结构影响的机

理，从而促进服装产业结构的高度化和合理化。

三、纺织服装产业的发展趋势

通过世界纺织服装业的发展变化，可以看出纺织服装业的发展趋势有如下

几点：

缘远服装业供应链管理

（１）

现代服装业已逐步从劳动密集型向资本技术密集型转变，所有的纺织

服装强国都是发达国家，而非发展中国家。发达国家的服装业正在转向控制信

息、技术和销售等环节，采取国外加工的国际化生产经营战略。

（２）

资本的大量投入以及高新技术的应用，新兴设备的更新换代，使服装业

进入了发展的新时期。

（３）

未来服装业的竞争，不能单纯依靠生产和制造业的发展，而必须依靠服

装设计、研发、物流管理、品牌规划和信息传递等来创造价值。国际竞争力的高低

不仅取决于成本，而且更要依靠技术、设备、人才制度和管理等方面的竞争能力。

（４）

信息技术革命对传统服装业产生巨大影响。在美国，以快速反应系统为

核心的新型服装生产、营销和设计一体化已经为美国服装业带来了丰厚的回

报。

１０年来，美国服装业最大的５家公司的零售额增长了２９％。特别是一些大

的服装公司在快速反应系统的支持下，又开始重振雄风。

（５）

绿色纺织品和传统纺织品的绿色化的趋势越来越明显。西方国家，特别

是美国，对进口的纺织品服装制定了十分苛刻的环保标准。随着知识经济的到

来，对该产业的影响之一是开发新材料。新材料的出现已经为西方国家的传统产

业开辟了一条新的发展之路。

第二节中国纺织服装产业概况

新中国成立以来，纺织服装产业曾是中国国民经济的支柱产业之一，不仅在

广大人民衣着消费方面发挥了重要作用，而且为社会提供了大量的就业机会。改

革２０多年来，中国服装工业得到了迅猛发展，

２０年平均递增速度达１４５％。

服装行业在满足需求、繁荣市场、争创外汇、安排就业等方面，为国民经济的发展

做出了巨大贡献，成为这一时期发展最快、出口创汇最多、最贴近人们生活和最

受世人关注的产业之一。

一、中国纺织服装业的发展概况

员郾

中国纺织服装业的发展历程

中国是世界文明古国，它的纺织服装业的发展历程也同样融入到世界纺织

第一篇基础篇缘苑

服装业发展的进程中。同样经历着手工纺织阶段、机械纺织阶段、电力纺织阶段、

现代纺织阶段和新经济纺织阶段。远在新石器时代，中国就已经开始利用棉、麻

等天然纤维纺纱织布，缝制衣服。手工纺织业的悠久历史和巨大的规模，在工艺

技术、设计艺术和原料资源方面，为机械纺织工业在中国的兴起奠定了基础。

新中国成立前的旧中国纺织工业的发展历程，有若干历史特点：外国垄断资

本占支配地位，纺织原料和设备严重依赖外国，工厂集中在沿海少数城市，生产

经营具有比较浓厚的投机色彩，技术和管理落后，生产效率低下等。

新中国成立以后，中国纺织工业进入了一个前所未有的大发展时期。为尽快

解决广大城乡人民的穿衣问题，新中国成立之初，中国实行了重点发展棉纺织行

业，同时积极发展毛、麻、丝纺织行业的方针，经过２０世纪５０～６０年代的发展，

棉纺织工业获得巨大成就，毛、麻、丝纺织行业和针织行业面貌也发生了重大变

化。从１９７０年开始，中国实行天然纤维和化学纤维并举、大力发展化学纤维的

方针，发展的战略重点逐步转向化学纤维，化纤工业有了长足发展，与此变化相

适应，中国的纺织原料结构也逐步改变。

１９７８年改革开放以来，中国纺织服装工业进行了一系列的改革，出台了一

系列重大方针政策。大力发展纺织原料，突出抓好化纤和化纤原料基地建设；以

服装为龙头，发展深高精产品带动纺织工业全面发展；以出口创汇为突破口，不

断扩大对外开放，发展外向型经济；把纺织行业作为国有企业改革解困的突破口

等等重大决策，使纺织服装工业在２０多年中发生了一系列深刻的变化，纺织服

装工业的发展模式也悄悄地发生着历史性的转变。

从计划经济体制向市场经济体制转变。随着我国经济体制改革的不断深入，

纺织服装工业是率先进入市场经济管理体制的产业之一，纺织服装企业由原来

一切靠国家计划，转变为根据市场需求自行安排生产、寻找市场并经营产品。企

业自主经营，自负盈亏，在激烈地市场竞争中自谋发展。据中国服装协会调查，中

国现有服装企业４７万家，从业人员３９９万人，服装行业的生产能力

（不含针织

服装）

１３８亿件，已形成完整的工业体系。具有现代工业化特征的服装业，已经

成为中国三大消费产业之一。服装业对推动区域经济和文化的发展有着重大作

用，它的发展能够带动和促进城市经济的综合发展，提高城市整体生活质量和文

明程度，扩大城市知名度。服装业是适合城市发展和提高人们生活质量的重要产

业之一。２０世纪８０年代中国的改革开放初期，正赶上全球经济大循环和产业

缘愿服装业供应链管理

结构的调整，日本和亚洲“四小龙”纷纷将在其本土已失去竞争优势的服装加工

业转向中国的经济特区和沿海开放城市，使中国纺织品服装生产纳入到国际生

产体系中，并在国际分工中处于重要的地位。

这一时期，中国的纺织服装贸易也得到了迅速发展，年平均增长率高达

１３％。特别是经济特区和沿海开放城市，通过引进技术和利用外资，从事“三来

一补”的加工贸易，使中国服装业的加工水平得到了很大提高，而且自２０世纪

８０年代末以来，服装出口创汇能力明显增强，１９８６年中国纺织品服装的出口

首次超过石油行业，成为第一大类出口产品，同时也标志着我国从资源型产品出

口为主转变为以劳动密集型产品出口为主。１９９４年中国又一跃成为全球纺织

品服装第一大出口国，并保持至今。虽然１９９５年机电产品出口超过纺织品服装

出口，成为第一大类出口产品。但纺织品服装是始终保持中国最大类别贸易顺差

的产品。近些年来，每年纺织品服装的贸易顺差额大大超过中国全年贸易顺差

额，是全年贸易顺差额的１５０％以上。目前，中国化纤、纱、布、丝、麻和服装的产

量均居世界首位，已成为名副其实的世界最大的纺织品服装生产国。

圆郾

中国纺织服装业发展的特征

改革开放以来，中国纺织服装业的发展，是在深化改革、扩大开放、加快发展

等宏观经济背景下展开的。经过２０多年的发展，中国纺织服装业已进入世界纺

织服装生产和贸易大国行列。纺织工业发展模式也发生了巨大转变，其基本特征

表现为：

（１）

从计划经济型向市场经济型转变，由市场进行调控。

（２）

从单一国有型企业转向多种所有制企业并存，使得三资企业和民营企

业蓬勃发展，并显现出较强的竞争力。

（３）

从数量增长型转向质量效益型，一改中国服装低质量、低价位和低档次

的国际形象，产品质量有了大大的提高，能为国际知名品牌加工中高档次的各式

服装，从而提高了中国服装的国际竞争力。

（４）

从需求导向型转向出口导向型的产业结构，通过发展外向型的纺织服

装工业，推动了产业结构的调整，形成了一批具有国际竞争力和快速反应的服装

加工企业，许多世界著名品牌服装都在中国设有加工企业，产品生产与国际市场

接轨使得我国纺织服装出口排名自１９９４年以来一直居世界首位，中国服装已

第一篇基础篇缘怨

销往世界各地。

（５）

从资源密集型、劳动密集型转向资金、技术和知识密集型产业，纺织业

内部的产业要素构成发生了巨大变化。由于化纤工业的迅速发展以及服装业开

始注重款式设计品牌形象的建立，因而涌现出一批中国知名的品牌服装。纺织产

业资金、技术的要素投入比例得到改善。

（６）

从满足衣着基本消费需求转向注重服装的文化含量，并较好地将东西

方服饰有机地结合，形成了具有中国特色的服装产品和品牌。

猿郾

中国纺织服装的产业集群

产业集群是指同一产业的企业以及该产业的相关产业和支持产业的企业地

理位置上的集中。产业集群中的产业，是指狭义的产业，如传真机产业、医疗器具

业、服装产业等。我国纺织服装业遍布各地，历史悠久。解放前，纺织业主要集中

在广州、大连、青岛、上海、天津等沿海地区和交通枢纽城市。解放后，在计划经济

体制下，我国形成了全国各地大力发展纺织工业的局面，在中、东、西部出现了一

批纺织工业基地。条块分割的计划经济抑制了纺织服装工业走向有序的集中，每

一个县都有一家棉纺厂、一家织布厂和几家服装厂。改革开放后，随着社会、市场

经济的发展，在市场开放程度较高的地区出现了包括纺织服装业在内的中国产

业集群现象：广东的珠江三角洲地区（家用电器业）

、江苏的环太湖地区（纺织行

业）

、浙江宁波和温州地区

（服装行业）

以及福建闽东地区

（电器、制鞋行业）

。地区

经济发展较快，在业内的影响也越来越大。除了宁波、温州、绍兴、杭州、东莞外，

其他中西部地区的纺织服装产业集群发展得较为缓慢。

纺织服装产业在产业空间组织形式上表现为

“区域集聚”

。纺织服装业的集

聚是纺织服装行业的突出特征，这在世界时装之都的服装业发展中已得到验

证。如意大利的毛纺厂商集聚在两个小镇上，美国的高档时装集中在纽约的大道

上等等。产业集聚是一种新的空间产业组织形式。

获取竞争优势的主要来源表现在四个方面：一是外部经济效应；二是节约交

易成本；三是学习和创新效应；四是品牌和广告效应。现代意义的服装业及各层

次的时装业，已经从传统的单纯追求内部规模经济向外部规模经济转变，产业集

群效应的最大好处是节约交易成本。中国服装协会已将北京、上海、大连、深圳、

广州、重庆、常州、温州、宁波、潍坊等十个城市列为

“十五”

期间重点创建的十大

远园服装业供应链管理

中国服装名城，通过支持有实力的大企业着重研究、设计、开发高科技产品和名

牌产品，推动这些城市的服装产业与国际接轨，真正成为享誉世界的服装名城。

集群效应使各地纺织服装业的发展逐渐进入了良性循环，对拉动当地经济发展

的作用十分明显。

服装地域特色的产生是集群经济作用的结果，也是当地政府和行业协会支

持的结果。在浙江温州，由政府引导扶持，服装商会联合全市的服装企业，通力合

作，在几年来的

“中国国际服装服饰博览会”

上不断推出新的男装品牌，如

“庄吉”

“夏蒙”

、

“报喜鸟”

等，把整个温州男装推向了新的境界。在北京，市政府已将打造

“国际服装名城”

作为新世纪北京发展都市文化产业、迎接经济全球化、建设现代

化国际大都市的战略之一。

二、我国纺织服装生产现状分析

纺织服装产业是我国的一个重要产业，在社会总产值、劳动就业、对外贸易

等方面都占有重要地位。目前，我国的纺织服装的生产现状可概括为以下几个

特点。

员郾

我国是服装大国而不是强国

我国服装纺织品的生产总量在世界上居于绝对优势：纤维加工总量１０００

万吨以上，占世界的１辕４。服装、棉纺织、毛纺织、丝绸、化纤生产能力居世界第

一位。我国服装纺织品的出口量，截至２００３年，已连续９年名列世界第一。但

是，我们在量大的同时，整体水平并不高。主要表现在产品结构上，中低档产品所

占比重大，高附加值产品占的比重小。我国产品出口价格只相当于法国和意大利

的１辕４。２００１年美国公布的服装进口数字显示：来自欧洲的服装为１２３７美

元辕

平方米，来自日本的为６３３美元辕

平方米，来自中国的为４７２美元辕

平方

米，世界平均值是３５１美元辕

平方米。

圆郾

企业集中度低，地区集中度高

我国服装纺织行业，特别是服装行业，企业数量非常多，但规模普遍偏小。以

涤纶企业的规模为例，西欧是我国的３５倍，美国是我国的１２倍，日本是我国

的１３倍，韩国是我国的３０倍。更重要的是，行业的组织程度低，企业管理水平

第一篇基础篇远员

低，交易成本高，内耗大，没有形成良好的企业生态。

服装企业近７０％的生产能力集中在产业集聚地。近几年，服装制造业的竞

争，已从单个企业战略逐步向全方位的集聚地战略演变，我国服装业分布上的突

出特点就是产业集聚。根据中国服装协会对各地区的调查，全国现有３９个服

装产业集聚地，主要分布在珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地区和东南沿海

地区。

猿郾

投资增速过快，竞争进一步加剧

由于缺乏有效的市场调查和研究，缺乏有效的引导，社会服装生产规模的扩

张也难免带有一定盲目性和短视性。一些新增生产能力都集中在利润率相对较

高的常规产品，如羽绒服、男装中的西服、衬衫等产品上。男装生产渐成格局，知

名品牌追求“系列化”

、

“层次化”

的趋势明显，在扩大规模效益、经销策略和营销

方式上大动脑筋，但鲜有企业花大力气在深入市场调研、提高产品创新能力、提

高企业人员素质、加强企业经营管理、研究服装板型设计以及相关基础研究等方

面下真工夫。其实这些都是动摇企业发展根基，妨碍企业和产品提高附加值、持

续扩大和保持市场占有率的关键因素，因此才会出现一方面服装供量过剩、价格

猛跌，另一方面消费者仍有买不到称心如意的服装的局面。这也是我国服装产品

难敌进口品牌的原因所在。

源郾

企业投资和经营方式多元化

目前，服装行业的投资主体是以民营和外资为主，新一轮国际服装制造业的

转移，大量外资企业正在与中国服装企业进行更深层次的合作，行业内企业已完

全成为独立自主的竞争主体。服装业正面临重新洗牌。发展快，倒闭多，新企业

多。计划经济年代行业好企业就好，而现在不同，行业好并不意味所有的企业都

好，很多品牌转眼就不见了，企业就更是如此。过去，国有、外资、民营三大块，现

在国有越来越少，改制的越来越多。民营也在发生变化。服装市场竞争由单纯追

求市场份额的竞争转向对市场快速反应能力的竞争，不进则退，竞争和淘汰也同

样会波及大型企业。根据中国服装协会的调查，全国每年都有许多新生的优势企

业，同时也有优势企业显现颓势。从１９９８年到２００３年的五年中，中国服装行

业的

“百强企业”

中有２０％已经风光不再。

远圆服装业供应链管理

缘郾

设计模仿与自主创新并举

服装的设计能力比较弱，纺织品面料缺少新品种，没有领导时尚和潮流的能

力，市场竞争过分依赖劳动力成本比较低的优势。有的机构为各国的设计能力打

分，中国２４，日本４６，韩国、美国４３，泰国、印尼２８。国内高档服装的设计、

板型和面料在很大程度上还需要依赖和模仿国外的技术。

精细营销造就销售新动力。前些年，服装进入市场，不少企业简单用广告宣

传，依靠模仿和跟进的能力很快获得了成功。经济全球化改变了服装业竞争的形

态，消费市场的提升对服装产品个性化的要求提高，产品生命周期极短，因而激

发了企业主动创新的意识，大部分企业加大了自主创新的力度，以保持企业发展

的永恒动力。

远郾

重视硬件，轻视软件；注重外功，忽视内功

不少服装企业已经不同程度地引进和开发了信息管理系统，但根据调查，这

些系统在服装企业的实际应用效果并不十分理想。我国服装企业由于对高新技

术的应用缺乏认识，对用先进的信息管理技术改变落后的管理现状、推动企业进

步缺乏自觉性，企业内部缺乏掌握服装与计算机技术的复合型人才，对信息技术

的应用缺乏实际操作与维护的能力，对服装企业开发应用信息技术等方面的认

识、扶持和投资力度不够，行业管理组织对信息技术应用的推广力度不够……因

此，目前我国服装企业信息技术的开发、应用和发展均相对落后，与国际先进的

服装生产和贸易水平还有较大的差距。因此，要跟上瞬息万变的信息时代快速发

展的步伐，还有许多工作要做。

苑郾

品牌缺乏

名实不

“对称”

，在服装纺织品上充分表现了中国是一个

“制造大国”

，同时又

是一个

“品牌小国”

的矛盾。缺少知名品牌是一大弱点。国内市场上品牌的集中度

不够，更缺少世界知名品牌。虽然我国出口的最终产品已经占到２辕３，中间产

品、初级产品降到３０％，但最终产品出口中，加工贸易占５０％，大多数还是给外

国品牌做加工。

没有在国际市场叫得响的民族品牌，是中国服装大而弱的关键所在。一些传

统老品牌的逐渐萎缩和消亡，新民族品牌诞生的艰难缓慢，使得相当多的中国产

第一篇基础篇远猿

品只能挂着别人的牌子出口，企业只是替人家做

“洋打工”

。长此以往，企业就会

失去对国际市场流行趋势的把握能力，更加受制于人。

愿郾

复合型人才缺乏

我国服装行业复合型人才缺乏。缺乏能够进行品牌运作的企业高级管理人

才，缺乏复合型的营销、管理人才，缺乏熟悉国际市场规则的外贸人才，特别缺乏

的是能够把握市场的设计人才。

服装行业实现新型工业化，人才问题是关键。随着市场经济的日益深化和完

善及一批有着较高学历背景的、有着独到、卓越战略眼光的新人加入，服装行业

的竞争方式也在时时发生变化和不断升级，企业领导普遍感到了压力。企业迫切

需要集创业人、经理人、技术人和财富人于一体的复合型经济人才，需要掌握

ＷＴＯ的规则和市场发展规律。因此，行业内的大企业多方采取请进来或走出去

的方法，学习和借鉴国际服装企业高精尖的管理方法、先进技术、操作技能等，培

养造就知识型的职工队伍。

三、我国纺织服装国内市场分析

目前，我国的纺织服装的国内市场主要呈现以下特点。

员郾

内销市场价格持续降低

近几年来，我国服装内销市场价格持续降低，居民衣着品消费价格指数已连

续６年呈现下降趋势。

２００３年我国服装消费价格比上年下降２２％，零销价格

下降２５％，参见表３－２。

表３－２历年居民衣着品消费价格指数一览表（

２００４年为１００

）

年份员怨怨愿

年员怨怨怨

年圆园园园

年圆园园员

年圆园园圆

年圆园园猿

年

价格环比豫怨怨郾圆怨苑郾猿怨怨郾员怨愿郾员怨缘郾圆怨苑郾愿

圆郾

促销手段单一

纵观国内的服装品牌，广告大多做得有声有色，但促销形式却比较单一，打

折被视为服装品牌的营销惟一法宝。应季新装上市不到一个月就开始打九折、八

远源服装业供应链管理

折，再过一两个月，就开始打六折、五折。到最后换季时，最多可能打到二折、一折。

打折促销久了，消费者已对此见怪不怪。久而久之，消费者就会哪家便宜买哪家，

对品牌的忠诚度也会随之降低，市场份额则不稳定。商品经济时代的到来，决定

了我们务必冲破传统思维定势、冲破品牌成长的羁绊，在动态的市场环境中，充

分把握好产品的前期定位，丰富促销的形式，增加消费体验和乐趣，尽最大的努

力，才能让我们的服装品牌在激烈的市场中傲视同侪，获得丰厚的市场利润回报。

猿郾

不符合环保标准的纺织服装品数量较多

产品的整体质量水平面临市场的严峻考验。２００３年二季度国家服装质量

监督检验中心（天津）受国家质量监督检验检疫总局的委托，对儿童服装产品的

质量进行了国家监督抽查，本次抽查共抽取１０３个企业生产的１１５种产品。经

检验，其中有６９种产品合格，

４６种产品不合格，产品合格率仅为６０％。

２００３年二季度国家服装质量监督检验中心（上海）受国家质量监督检验检

疫总局委托，组织了对北京、上海、浙江、广东等１３个省

（市）

的生产和流通领域

的７７家企业的７７种女装产品进行了国家监督抽查，合格５５种，产品抽样合格

率为７１４％。其中，流通领域６０家企业的６０种产品抽样合格率为６６７％，生

产领域１７家企业的１７种产品抽样合格率为８８２％。

２００３年服装的合格率水

平是历年抽检中较低的。

服装质量不过关最主要的原因是服装的甲醛含量超标。此外，服装在生产加

工过程中也存在许多污染源。我国出口服装档次不高、附加值低，海关每年要退

回高达几十亿美元的服装纺织品，其主要原因是纺织服装企业在生产生态纺织

品和绿色环保服装上缺乏市场竞争力。

源郾

销售渠道多样化

大型商场是服装经营的重要场所，一般以经营中高档服装为主，许多中外名

牌企业在大型商场中设有专卖店。服装是大型商场中的主要商品，服装类商品的

零售额占各大商场商品零售总额的比重约２８％。城市的消费者中约有３０％服

装消费在大型商场实现。

服装批发市场已成为大众化服装商品流通的主渠道。目前，我国的服装批发

市场主要集中在浙江、江苏、山东、辽宁和广东等地区。经过几年的发展，服装批

第一篇基础篇远缘

发市场品种齐全，批零兼营，在社会经济活动中发挥着越来越重要的作用。因其

中间环节少，价位低，对市场变化反应快，发展前景十分看好。我国城市中低收入

消费者和国内最大的消费群体——— 农民穿着的服装，大多通过批发市场流通或

直接在此购买。

专卖店是国内外知名品牌服装的经营场所，其作用除销售以外，还在于品牌

形象包装。所售服装一般有特色，档次高，以运动服、休闲服、女装等品种居多。设

点以城市为主，多采用连锁形式。消费对象以青年人为主，城市的消费者中约有

１０％服装消费在专卖店实现。

超级市场和普通商场也有服装销售，但这类商店多不以销售服装为主，不设

品牌专卖。消费者在此类店中主要购买中、低档休闲服装、内衣和家居服装。

各种商业形式因其所经营的服装档次不同，所面对的消费群体不同，采取的

营销方式也有很大差异。随着中国服装市场的国际化，国外经营理念的进入，不

断有服装新的经营方式出现，近年“特许加盟”的经营方式在国内服装业十分盛

行，大有异军突起之势，国家对这一新的经营方式也给予了极大的支持。

缘郾

纺织服装市场经营向农村地区延伸

虽然受农民实际收入水平和消费结构等方面的制约，农村消费滞后于城市

消费，农村纺织品服装市场消费水平仍然不高。中央加大对农村工作的力度，各

项支农措施的逐步出台后，农民收入有了一定的提高，农业劳动力的转移及城镇

化进程进一步加快，拉动了部分农村消费需求，纺织服装消费在农村的潜力巨

大。２００２年上半年，亿元以上商品交易市场服装鞋帽、纺织品类摊位数为

６８９３５５个，比去年同期增长３％，成交额为２５２３９亿元，比去年同期增长

２４７％。亿元以上的纺织服装市场数量在大、中、小城市的分布趋向平均，大致

各占１辕３左右，而２００２年１～８月成交额在大城市所占比重仅为２１５％，中

城市占２９％，小城市占４９％。农村衣着消费仍以物美价廉的纺织品为主，特别

是一些化纤纺织品，纺织服装交易市场同大商场比具有价格低、品种多、营业场

所规模大，深受农村消费者的欢迎，市场前景广阔。

远郾

消费结构升级，品牌意识不断增强

服装消费从产品消费走向品牌消费。随着人们消费心理的日趋成熟以及品

远远服装业供应链管理

牌意识的日益增强，服装消费正从产品消费走向品牌消费。２００３年的服装市场

品牌优势更加突出，消费者的选择向知名品牌集中。

品牌消费市场集中度高低不同。通过监测可以看出，有些行业品牌化发展日

趋成熟，品牌消费集中度较高，而有些行业品牌竞争激烈，品牌消费比较分

散。如女士内衣和保暖内衣品牌的集中度较高，前十大品牌消费集中度都在

７０％以上，而女装前十位品牌消费集中度仅有１５０６％，其他品牌仍有很大发

展空间。

国外品牌进军步伐加快。根据近几年的品牌监测数据可以分析，国外品牌进

入我国服装市场速度逐渐加快，无论品牌扩张的深度和广度都有长足的发展。据

监测显示，２００２年在女装市场上，法国品牌艾格由于营销策略的改变，加上款

式深受固定消费群体的喜爱，从２００１年的市场综合占有率第九名跃居２００２

年的第一名。２００１年度男西服前十位品牌中，国外品牌只有皮尔·卡丹，而

２００２年度又增加了华伦天奴和鳄鱼两个品牌。在针织内衣市场，国外品牌也出

现了不错的销售增长势头。

苑郾

服装品牌定位断档

中国服装品牌，

２０年来，犹如雨后春笋一般，争先恐后地涌现出来。雅戈尔、

杉杉、报喜鸟、罗蒙、邓皓、天意、欧柏兰奴……这些服装品牌，凭借自己的实力和

优势，已经逐步在市场上站稳了脚跟，占据了一部分市场份额，拥有了一批忠诚

的消费群体。

品牌如同市场，是按照其客观规律运作的。任何一个产品，若想建立一个品

牌，必须考虑四个因素：产品、价格、渠道、促销。而在产品这个环节上，最先考虑

的应是定位。中国服装品牌的前期定位不仅包括服装风格的定位，还包括强势目

标消费群的定位。

先拿女装品牌为例，大多数女装品牌会定位自己的强势目标消费群为２５～

４０岁之间的白领女性。因为这个阶层的女性，有丰厚的收入，注重衣着品质，有

比较规律的购买习惯，对于中高价格有较好的接受能力，所以，众多商家纷纷

把目光瞄准这一群体。于是，在各大商场、专柜，举目望去，几乎全是这个年龄

的时装。４５岁以上的中老年人，时常为买不到合适的衣服而发愁。体型特瘦、

特胖的人，也会遇到同样的难题。这种情况，我们称之为目标消费群的定位

“断

第一篇基础篇远苑

档”

现象。

定位

“断档”

现象，不仅加剧了行业内的激烈竞争，会让部分消费群体无法满

足消费需求，而且会构筑一个畸形的消费链。

四、我国纺织服装国际市场分析

员郾

低价竞争的隐患长期存在

现在我们国家服装出口增长的速度和价格是相连的，哪个品类增长速度越

快，哪个品类的价格紧跟着下降的幅度就越大，２００３年对欧美出口增长过快，

这种低价竞争形势是很严峻的。２００３年我们出口超常增长，对美国的出口增幅

最高，梭织服装曾经达到４０２７％，针织也达到３０２１％。所以这种快速的增长

其实是一个很危险的信号，可以说树大招风。因为中国纺织和服装产品已经越来

越成为美国、欧洲、加拿大贸易的限制对象，这些国家随时可能利用和我国签订

的贸易协定、特别产品保护条款，或者反倾销产品条款对服装进行限制。

尽管２００３年我国出口商品平均单价出现了７年来的首次上升，但低价竞

争的隐患仍然长期存在。长期以来出口都是哪个品类快速增长，哪个产品出口单

价就会急速下降，我们国家下降已经有６年了，过低的价格实际上使我们行业

中每个企业都有感受。到现在为止，我们有很多企业已经感到了这种压力和困

难，过低的价格已经成为关系到我们这个行业生死攸关的问题。出口价格持续下

降，应该说威胁着我们这个行业今后的生存。

圆郾

出口快速增长

截至２００２年，中国服装出口已连续８年名列世界第一，

２００３年有实现超

常增长。出口增长快有外部需求的原因，也有内因的共同作用，发达国家经济下

滑导致收入的减少，消费也因而转向了高质价廉的中国商品，这跟价格下降都是

有关系的。价格环境的变化也为服装业增加了一些机会，我国的稳定和安全也为

服装行业的发展提供了一个机遇，世界各地客户也不断增加在我国的订单。

猿郾

出口市场集中度低

近一段时期，由于服装纺织行业陆续进行企业改制，致使全国各地中小型服

装企业如雨后春笋般涌现。服装加工属于看样下订单的行业，企业数量增多，必

远愿服装业供应链管理

然造成订单分散、竞争加剧，最直接的后果就是出口产品数量上升，价格下跌。我

国服装出口市场多元化战略虽然初见成效，但出口市场的集中度问题依然存在，

加之服装产能扩张速度已超过市场需求，部分企业因盲目扩大生产规模，致使某

一类产品大量涌入进口国（地区）

，不仅大大增加了进口国反倾销的概率，同时

也导致我国出口服装产品价格无法上扬。

源郾

各种贸易摩擦接连不断，建立预警机制迫在眉睫

商务部公布的调查情况显示，我国出口产品遭受国外技术壁垒限制的损失

较大。以美国为例，

２００２年在美国海关被扣的中国进口产品有７４９批次，为各

进口国之首，

２００３年仅到１０月份，就有９９５批次中国进口产品被扣。美国如

此，欧盟、日本等国家和地区也不例外。今后，我国服装产品受技术性贸易壁垒的

限制而产生的贸易摩擦已有愈演愈烈之势。

缘郾

海外市场贸易保护主义重新抬头

美国商务部认为，中国纺织品服装出口的大幅上升，已经抵消其他国家对美

纺织品出口下降，从而导致美国进口纺织品服装整体上升的现象。中国纺织和服

装产品已经越来越成为美国、欧洲、加拿大贸易的限制对象，这些国家随时可能

利用和我国签订的贸易协定、特别产品保护条款或反倾销产品条款对服装进行

限制。

近几年，欧美、日本等发达国家和地区利用技术优势构筑了新的国际贸

易非关税壁垒——— 生态纺织品服装的技术要求，并对进口服装产品实施环保

认证。

面临壁垒，国家标准升级换代，产品的整体质量水平面临严峻考验。为了

使我国服装产品的质量和技术要求与国际市场的要求相适应，实现我国服装

标准体系由生产型向贸易型转变。有关部门经过对国外标准的研究，把对服装

产品环保性、安全性、功能性要求逐步纳入我国服装标准中，已将对纺织服装

有关标志说明要求、对有害物质的限定要求列入产品标准内容，如：增加了对

甲醛含量的限定、面辅料色牢度、耐磨性能及ｐＨ值的要求。服装行业标准化工

作对服装行业整体技术水平和上游纺织品生产链的技术和质量提出了更高的

要求。

第一篇基础篇远怨

第三节世界纺织服装产业分析

一、世界各主要国家和地区的纺织服装概况

员郾

美国

（１）

国际贸易方面。美国是世界上最主要的纺织品市场，也是我国纺织品出

口的主要市场。美国纺织品市场巨大。根据美国海关统计，

２００１年和２００２年

美国纺织品进口额分别是７５１７１亿美元和７６４９４亿美元，占同期世界纺织

品进口总额的２０％以上。其中，又以服装的进口为主，占美国纺织品进口总额的

８０％左右。在美国的纺织品贸易中，除布料是顺差外，其他产品，尤其是服装产

品，其贸易逆差严重。美国纺织品贸易流向主要集中在北美自由贸易区、加勒比

地区和其他发展中国家或地区。但美国的纺织品贸易壁垒森严。

①关税壁垒。美

国纺织品进口平均关税约２０％，是其所有商品进口平均关税的１０倍左右。服

装进口关税一般均在２０％以上；

②非关税壁垒，诸如配额和技术性壁垒。２００２

年初，美国已部分取消配额要求，但只占配额产品的１辕３；

③启用保障条款。美

国参议院通过了贸易法关于纺织品和服装进口有关条款的修正案。修正案的

主要内容是针对向美国出口纤维制品、纺织品和服装产品的发展中国家和地

区，包括中国、印度、巴基斯坦和越南等。修正案的宗旨是保护美国本国企业的

利益。

（２）

国内市场方面。美国的纺织服装产业在国内市场方面主要有三个明显

特征：

①美国纺织品市场竞争激烈，但纺织品市场价格稳定。在美国的服装市场

中，美国服装消费者的品牌意识很强，名牌服装在美服装市场中占有绝对重要

的地位。知名品牌服装在美国大的服装公司的营业额中占有９８％以上的份额；

②美国男装业萎缩。根据美国国家零售业联会的统计数字，即使将通货膨胀因素

算在内，美国男装专卖店的销售额从２０００年的１０８亿美金下降到了２００２年

的９９亿美金。而２００３年的头六个月比去年同期又下降了８～１１个百分点。另

外，自从进入２１世纪以来，越来越多的白领阶层开始用休闲装代替西服，而休

闲男装的风格变得越来越简单，几乎到了千篇一律的地步，从式样到布料都没有

什么大的创新，缺少明显的流行风潮；

③童装市场得到制造商极大重视。近年来，

苑园服装业供应链管理

随着美国儿童消费水准的不断提高牞美国服装制造商日益重视这一特殊的消费

群体牞在其成衣的设计、用料及色泽的选择上煞费苦心，力图从这些“小财神”

身

上捞到巨额利润。美国的成衣商们已经认准儿童是一支不容忽视的消费群体，并

开始在他们的服装上花大力气，以便劳有所获。

圆郾

加拿大

（１）

国内生产方面。加拿大的纺织工业早在１９世纪中期一些城市开始大规

模服装生产。目前，纺织服装产业有自身的特点：

①生产规模较小。加拿大服装制

造业中７５％的制造商生产规模较小，其雇员都在５０人以下，他们的产量占加

拿大服装制造业总产量的三分之一；

②产业较为集中。加拿大服装制造业中共有

３９００多家服装制造厂，集中在蒙特利尔、多伦多、温尼伯和温哥华，这些公司

共雇佣工人９３万多名，年生产服装的４０％以上出口到美国市场，它为国内

市场提供了近一半的产品；

③主要依赖于女性。有些部门女性比例高达９４％，

雇佣受教育程度比较低的移民劳动力（受教育程度较低的移民劳动力占整个

行业的７２％）

；

④本地化。加拿大服装业的国内外投资不多，绝大多数服装企

业是加拿大本地的公司，外国公司（主要是被美国大型跨国公司控制）只占总

数的２％；

⑤政府投入增大。从１９９６年开始，加拿大纺织工业每年向少数规

模较大的纺织公司投入约４亿加元，用于改造纺织机械工艺、商业设备、建筑

等。历史上，加拿大主要的纺织工业吸引了大批外国投资者，也有少部分外国投

资者投资于其他纺织品。加拿大服装业每年投资１亿加元，用于建造厂房、机械

及设备。

（２）

国际贸易方面。加拿大本土服装制造商在国内市场的份额持续减少，外

国进口产品的份额不断增加，但同时加拿大服装出口的发展在一定程度上抵消

了这种局面。作为加拿大第十大加工产业，加拿大的男式裁制布匹、外套、毛皮制

品和童装等的出口非常有名。中国一直是加拿大服装进口的首选地，加拿大主

要从中国、香港地区、印度和韩国等中低收入国家或地区进口服装，在服装进出

口方面一直呈现逆差。自１９９４年

《北美自由贸易协议》（ＮＡＦＴＡ）

开始执行以来，

加拿大在服装出口中受益匪浅，出口到美国的服装在几年内增加了５倍多，目

前还在继续增加。北美自由贸易协定将继续鼓励加拿大工业的增长和发展，推动

和扩大持续不变的出口市场。

第一篇基础篇苑员

猿郾

日本

（１）

纺织服装生产方面。日本纺织企业并不是把中国看成面向日本的服装

生产基地，而是有通过在中国设立据点面向中国国内以及欧美地区扩大商机的

策略。一般而言，日本客商对中国内地的生产供应和贸易操作了如指掌。许多日

本商社企业在华设有工厂、车间和办事部门，似乎已无余地可拓展，但这并不意

味着市场饱和，没有机会，相反在这个巨大市场运转的过程中，仍潜伏着巨大的

贸易合作机会，关键在于如何深入细致地了解分析和把握日本业界的需求，有针

对性地寻求新的合作方式，新的合作网络。日本企业在选择中日合作伙伴时，都

十分注意以下几点：

①注意品牌；

②重视是否拥有生产加工能力，这主要是指投

资或控股的生产厂；

③重视互动合作。

（２）

国际贸易方面。

①日本向中国的出口。除了缝制服装后送回日本的面料

外，从日本出口到中国的最主要产品是腈纶短纤维。日本生产的腈纶短纤维中有

超过５０％向中国出口；

②日本从中国的进口。日本已是我国最大的纺织成衣市

场，从２００２年来看，日本国内市场有３０４亿件服装（外衣＋内衣）

的供应，其

中从中国进口的有２６７亿件。按比例可以说日本服装零售商销售的５件服装

中有４件是中国制作的。从２００３年海关统计数据看，

１～１０月份，我国已对日

本出口纺织品服装１２１７４亿美元，比上年同期增长１２６％，其中纺织品出口

１８２９亿美元，增长１５６％，服装出口１０２８６亿美元，增长１２１％，服装类

出口全年突破１２０亿美元而创新高。

源郾

比利时

（１）

国内市场方面。比利时的纺织服装行业是这个国家的主要传统工业之

一，它主要有以下几个特点：

①９５％以上属中小型企业。截至２００３年１０月，比

利时纺织行业从业人员约４５万人；②比利时高价位的纺织服装产品比重较

高，家用纺织品的产值大约占全行业比重的４０％，其品质享有国际盛誉。产业用

纺织品的产值大约占全行业比重的２０％。比利时的医用纺织产品近年来也发展

迅速，主要分为移植用纺织品和非移植用纺织品

（卫生保健、防护、普通医用织物

等）两大类，其中机织产品比例约为３０％，非织造产品为６５％，针织和编织占

５％；③比利时服装产业的特点是科技含量较高、商业利润高，主要品种有针织

服、运动服、休闲服、雨衣、工作服、内衣和流行服装。比利时生产的运动服款式前

苑圆服装业供应链管理

卫，品种繁多，是许多著名运动员选择购买的对象；

④比利时的纺织机械制造业

相当发达，产品包括纺纱、织造、染整和纺织检测仪器等一应俱全。２００２年比

利时纺机制造业的工业产值约占比工业总产值的２７％。比利时一些纺机企业

在世界享有盛誉，如比利时毕加乐公司（ＰｉｃａｎｏｌＮＶ）

，月平均生产织机５６０

台；⑤比利时人对纺织品和服装的消费属于精致型，喜欢穿质地优良色彩柔和

的服装。在正规场合，比利时男士通常西装笔挺，领带鲜艳，妇女一般穿长裙。近

年来，休闲服在比利时有巨大的消费需求，无论是上班族、学生或退休者，都对休

闲服和便服有着特殊的感情。棉质衬衫和牛仔裤是消费量最大的。比利时每年

消费牛仔裤约３６００万条，

２００２年人均消费３５条；

⑥重视产品造型和风格，

努力培育知名品牌，支持高新技术产品开发，加速科研成果商品化是比利时政

府扶持纺织服装行业中小企业技术创新的主导政策。近年来比利时政府采取

了一系列措施支持纺织服装工业的技术升级，以生产和出口高品质的纺织品

和服装。

（２）

国际贸易方面。纺织品和服装的出口一般占比利时纺织服装行业总营

业额的７０％。比利时纺织服装行业出口的特点是纺织品出口额大于服装出口额

约１倍，进口服装额比进口纺织品额高出１３倍。家用纺织品是比利时纺织产

品主要的外销产品，服装出口量相对较少。２００２年比利时纺织服装行业出口总

额约６４亿欧元，其中出口纺织品约４０亿欧元，占出口总额的６３％，出口服装

约２４亿欧元，占出口总额的３７％。２００３年，比利时家用纺织品的出口大约

４３亿欧元，占当年纺织品出口总额的大约５８％，充分显示了比利时家用纺织品

在世界高档家用纺织品市场的霸主地位。比利时纺织服装产品的大约８０％输往

欧盟市场，２００２年对中欧和东欧市场的外销增长了约２０％，出口至土耳其也

增长了３０％以上。

缘郾

俄罗斯

（１）

国内市场方面。第一，俄罗斯市场对纺织品的需求很大。每年消费各类

纺织品约１７０亿美元，服装消费大约３６０亿美元。据俄罗斯官方统计，俄罗斯服

装市场每年消费棉布４８亿平方米，丝绸９亿平方米，袜子６亿双，鞋类６５亿

双。此外，还需要大量服装及枕巾、浴巾、床上用品等家用纺织品。俄罗斯对纺织

服装的消费，除了依靠超级市场、百货商店、服装专卖店之外，各种面料、辅料、服

第一篇基础篇苑猿

装的批发市场是俄罗斯经销商和普通消费者的重要消费场所。第二，俄罗斯纺织

品和服装的年产值一般约为１００亿美元，只能满足国内市场需求的１５％～

２０％。

２００１年俄罗斯纺织服装业产值增长６５％，

２００２年增长３９％。俄罗斯

目前大约有２００家服装加工企业，大部分生产休闲装，全俄罗斯４５％的西服仅

由十家工厂生产。俄原来一些比较有名的服装企业纷纷同法国、德国及意大利等

国服装企业开展合资生产，产品在质地和款式上与西方产品相差无几，却有明显

的价格优势。俄罗斯现在已进入中高档西服的生产和销售阶段。目前这一档次服

装已占总产量的５０％。第三，现在俄罗斯的纺织业有能力在亚麻、毛、皮革、皮毛

和化纤面料市场方面保持领先地位，但服装、针织面料和鞋等产品的产量和质量

落后于国外。第四，俄罗斯人非常注重着装。俄罗斯服装市场款式色彩更新快，市

场结构复杂，不确定因素较多，消费层次多元化。

（２）

国际贸易方面。目前俄罗斯纺织工业７０％的原料依靠进口。棉织物完

全依靠进口原料生产，主要品种的棉花供应全部来自乌兹别克、哈萨克斯坦，土

库曼斯坦等独联体国家。多年来，俄罗斯除棉布和纯毛布料及一些产业用纺织品

外，丝织、人造丝绸、家用纺织品等主要依靠从中国、东南亚和土耳其进口。俄罗

斯自上述国家的进口分别以年均２５％、

１０％和８％的速度增长，并在今后５年

内保持原有增长率以上的依赖程度。２００２年，俄罗斯棉布进口增加了１４％，针

织品进口增加了４３％。俄罗斯政府部门预测，在２００４年以前，纺织品服装进口

额将以３６％～４０％的速度增长。同时，各主要纺织品服装生产国均看好俄罗斯

纺织品市场前景，竞相加大营销力度，争夺俄罗斯市场份额。韩国将俄罗斯列为

今后出口纺织品的重点开拓市场。美国、德国、意大利和土耳其等国也竞相扩大

对俄罗斯的纺织品出口。

远郾

印度

纺织工业是目前印度国民经济中最大的工业行业，它的工业规模，总装机能

力和绝对就业人数仅次于中国处于全球第二的位置。据印度纺织工业部最新

公布的可靠资料显示，印度目前共有各类纺织厂１８４２家，其中属于国家拥有

的１９２家，合资企业１５５家，私营企业１４９５家。全国拥有的普通纱锭超过

３７７０万锭，气流纺纱锭接近４０万锭，纺纱生产设备的利用率较高，其中国有

纺织企业拥有各类织布机１２３万台，织机利用率数年来一直徘徊在５０％左右

苑源服装业供应链管理

的水平上。

从２０世纪８０年代开始，印度纺织工业凭借得天独厚的优势，连续多年保

持了持续高速的增长水平。目前，印度的纺织工业已经发展成为世界纺织工

业领域和世界纺织品市场一支不容忽视的重要力量。１０多年来，印度纺织

工业年产值一直保持在占全印度制造工业年总产值的１３％～１４％左右。纺织

品的出口则占印度年出口总值的３７％左右。就业于印度纺织工业行业的劳

动力人数约为１５００万人，总雇工人数仅次于从业于印度农业行业的劳动力

人数。

服装业作为纺织业的子行业，在印度受到了更高的重视，并被视为该国出口

创汇的主要行业。如今，印度服装在全球市场的占有率不足３％（而中国却占据

了１５％）

，大有潜力可挖。

２００２年，印度纺织部斥资１２００万美元，在德里机场

附近兴建一个设有空调的服装贸易市场，可容纳２５０家公司作长期展览，据称

已有８０家公司预订展览场地。

印度至少有９个不同的服装生产中心，所供应的产品各具特色。首都新德

里提供的服装款式最为外国买家熟悉，每年的服装出口总值２０亿美元，而服装

生产总值接近６０亿美元。

印度ＡｓｈｏｋＢａｚａｒ市场据说是亚洲最大的服装市场，有５万家服装企业

在这里销售产品，高档生产设备主要来自美国、德国、日本，低档设备主要来自印

度自产的先期工业机和黑头家用机。由于服装工业的发展，一些企业急需对设备

进行更新换代。

二、中国纺织服装业在全球的主要竞争对手

与我国纺织配额供需矛盾突出的情况相比，欧美对东南亚国家设限类别

较少，甚至没有设限，配额数量与其生产能力相比往往供大于求，基本能满足

出口厂商的需求。在配额取消的最后一年里，各国均想利用最后的时间稳固市

场份额，为２００５年后更加激烈的国际竞争做好准备。此外，越南、孟加拉等国

家的劳动力成本、投资设厂成本等均比我国低，质量管理水平也已大幅提高，

因此，我纺织产品与之相比，优势已不明显，在配额、成本等方面甚至还处于劣

势，竞争前景不容乐观。现就我国在纺织业的在全球的主要竞争对手做一客观

分析。

第一篇基础篇苑缘

（１）

亚洲东南亚国家。除印尼和泰国有一定规模的纺织品出口外，基本上是

以服装出口为主，出口较有优势的国家有：孟加拉、印尼、泰国、越南等，其中孟

加拉在欧盟服装进口市场居第６位，越南在日本服装进口市场居第４位，印尼

在美国服装进口市场上居第６位。孟加拉、越南等国成本优势突出，服装厂工

人最低工资仅为４５美元辕

月，土地、水、电等能源价格也非常优惠。据香港客

商反映，在越南等国开设一家１０００人左右的服装厂，投资仅需要约７百万港

元，而同样规模的工厂设在中国，则需投入几倍的资金。但东南亚国家的劣势

是服装工业规模不大，配套水平较低，面料依赖进口，接单能力有限，加工品种

不够齐全。

（２）

印度。印度是世界上第３大产棉国，纺织工业规模很大且实力雄厚。纺

织服装业是印度的支柱产业，占全国制造业的比重为２０％，就业人数１５００万，

纺织服装出口占出口总额的比重为２５％。主要市场为欧盟和美国，在欧盟市场

列第３位，在美国市场列第４位。印度的纺纱、织布及印染业设备、技术水平很

高，已成为我国强大的竞争对手。

（３）

巴基斯坦。纺织服装业是该国的支柱产业，占全国制造业的比重达

４６％，就业人数１５００万，占制造业就业的３８％，纺织服装出口占出口总额的比

重高达６６％，为世界第４大产棉国，纺织工业实力雄厚，拥有较强的纺纱业和织

布能力，出口产品以纱、布等初级纺织制成品为主。巴基斯坦棉纱的竞争力大有

超越我国之势。其纺织品在美国、欧盟、日本纺织品进口市场上分别列第６、

７、

８

位，成衣等制成品所占比重较低。

（４）

美洲墨西哥和中南美国家。美、加、墨于１９９４年签订

《北美自由贸易协

定》

等区域优惠贸易措施以后，在配额、关税方面大大放开，美国纺织业大量在墨

西哥和加勒比盆地国家投资，墨西哥和中南美国家对美国的纺织服装出口持续

增长，墨西哥从１９９６年起连续６年成为美国纺织服装第１大进口来源国，中南

美国家也成为运用美国的纺织部件生产服装返销美国、免进口配额和美国部件

关税的

《加勒比盆地贸易伙伴法案》（ＣＢＴＰＡ）

条款的受益者。

（５）

土耳其。１９９６年，欧盟与土耳其确定了《关税同盟协定》

，互相取消了

从彼此进口纺织服装产品的配额和关税。土耳其纺织业和服装业实力较强，

２００３年出口服装近６０亿美元，占其服装总出口的８２％，居欧盟进口来源第

２位。

苑远服装业供应链管理

（６）

中东欧及地中海沿岸国家。包括罗马尼亚、波兰、匈牙利、保加利亚、突

尼斯、摩洛哥等。截至目前，欧盟已通过各种双边或多边贸易优惠安排，取消了对

所有欧盟候选国和地中海沿岸国家

（埃及除外）

的纺织服装配额和关税。这些国

家的纺织服装主要出口市场是欧盟，主要的贸易方式是从欧盟进口纺织原料、纱

线和面料，加工成服装返销欧盟。在２００２年欧盟服装进口市场上，罗马尼亚、突

尼斯、摩洛哥、波兰分别列第３、

４、

６、

９位。

（７）

美、欧、日三大出口市场展望美国市场。

２００３年，美国政府通过减税、降

息和美元贬值“三大招数”刺激经济，下半年美国经济加快复苏，第３季度经济

增长率为７２％。据美国议会研究报告显示，

２００４年美国经济仍强劲增长，

ＧＤＰ

增长幅度达５７％，是过去２０年中最好的一年。

（８）

欧盟市场。尽管与美、日经济的复苏势头相比，今年欧盟经济增长不尽

如人意，但是欧盟内部市场发达、透明，成员国经济互补性强，内部贸易活跃，受

外部经济不利因素的冲击相对较小。在美国经济复苏的带动下，欧盟经济也有望

步入上升轨道。

目前企业最关注问题是：如果欧盟新成员国的配额总量合并到现在的欧盟

中，借此机会扩大对西欧出口的可能性很大。

针对“东扩”和２００５年配额取消后对中国纺织品大幅度进口的担心，欧盟

近期出台了题为

《扩盟后纺织服装业的未来》

的一系列救助其纺织服装工业的政

策措施，这些措施包括，在２００５年建立欧盟地中海沿岸国家纺织品自由流通

区、将

“普惠制”

集中给予最不发达国家、启用环保和劳工标签等。此外，欧盟出台

的救济措施及设限等将对我国纺织品出口产生一定的影响。

与美国服装市场订单量大的特点相比，欧盟市场出现急剧增长的可能性要

小一些。企业要想在欧盟市场上站稳脚跟，实行差异化经营，集设计、打样、生产、

销售为一体，是一条符合发展趋势的道路。

（９）

日本市场。日本是世界上第３大经济体，也是我纺织服装出口的主要市

场。２００３年，日本经济出现复苏迹象，但消费支出仍处于低迷状态。尽管如此，

由于日本纺织服装消费基数庞大，再加上纺织服装业大部分已把制造地转移到

中国，因此其消费市场还是严重依赖于进口产品。在日本纺织品服装进口市场

上，中国产品占７１５％，具有较强的价格和质量竞争力。因此，我国出口企业在

日本市场面临的主要挑战并不是扩大市场份额，而是提供深加工、高质量产品，

第一篇基础篇苑苑

提高产品附加值及品牌服务的问题。

三、国际纺织服装产业发展方向

世界纺织服装业可能继续朝以下几个方向发展。

（１）

随着全球经济和产业一体化发展步伐的加快，劳动密集型的纺织服装

业在发达国家萎缩，向发展中国家转移生产业务的趋势将继续下去。由于发达国

家的劳动力成本普遍偏高，当地纺织品和服装企业陆续将部分或全部生产业务

迁往劳动力成本较低的国家和地区。

（２）

发达国家纺织服装市场的不景气导致当地纺织服装业的产量和从业人

数持续减少，合并和简化将成为纺织服装业未来的主要发展动向。

（３）

纺织品个性化、舒适化、功能化和时尚化的潮流促进了纺织品小批量、

多品种趋势的形成。市场的需求加上科技的高速发展，纺织服装业逐步从过去的

粗放型、劳动密集型产业转化为集约型、资本和技术密集型的产业。

（４）

中国市场越来越受到各国纺织服装业的重视。一方面，各国纺织服装企

业将继续加大在中国市场的投资；另一方面，贸易保护主义对我国纺织品服装出

口增长的威胁进一步增长。

２００４年１１月１８日美国政府宣布对从中国进口的胸

罩、袍服和针织布实施紧急配额限制措施之后，一连串的负面效应正在显现。秘鲁

政府准备对从中国进口的１００多种纺织品和服装实施为期２００天的民族工业保

护措施，理由是

“中国纺织品以低于国际市场的价格进入秘鲁，对其纺织业构成威

胁”

。欧盟也对从中国进口纺织品亮起

“黄灯”

。欧盟纺织服装工业联合会称，为了

防止在美国受阻的中国产品大量涌向欧洲市场，该联合会将高度监视中国商品。

第四节面料产业分析

一、面料的地位和作用

员郾

面料是服装制作的基本材料

色彩、款式和材料是服装的造型三要素。其中服装色彩和服装材料直接由选

用的服装面料来体现牞服装造型也需依靠服装材料的柔软、硬挺、悬垂及厚薄轻

重等特性来保证。目前国内服装面料生产与国外先进技术相比有相当大的差距牞

苑愿服装业供应链管理

有时设计人员的一种灵感、一种意念牞往往因为找不到合适的面料来表达而最后

只得放弃牞这在一定程度上限制了服装设计的创新。

圆郾

面料能扩大服装功能并提高其附加值

服装材料的装饰性、覆盖性、加工性、舒适性、保健性、耐用性、保管性、功能

性以及价格等直接影响着服装的性能和销售。目前服装面料逐渐成为人们选购

服装的首要因素牞服装防水、防皱等多种功能的实现最终取决于面料特性牞所以

采用高科技服装面料牞提高服装附加值牞成为企业取得市场销售有利地位和丰厚

利润的重要途径牞这也是我国服装企业为什么每年要花费大量外汇引进高档面

料的重要原因。

猿郾

面料创新是服装创新的重要支撑

从国际服装工业发展趋势看牞服装款式几十年一次回潮牞但面料却永远在创

新。在西方牞人们认为服装变化的实质是面料的变化牞每一次时装发布牞实质是新

面料问世的宣言。因为每一种新型服装材料的出现都会引起新的服装潮流牞有新

的材料就有新的服装牞这种影响比短周期的服装时尚流行持续时间要长牞意义也

更深远。不可否认牞在产品设计、品牌建树、市场营销等方面牞服装企业的整体觉

悟都早于面料企业牞但单靠服装时尚的牵引牞服装业也不能迅速发展。所以说面

料与服装两者之间存在着相互促进和相互制约的关系。

源郾

发展高档面料是纺织业调整升级的应有之义

传统的纺织业是以初加工、低附加值的粗放型生产和管理为特征的牞应用高

新技术对其改造的任务十分繁重牞其方向是压锭重组、减员增效。一般来讲牞纺织

业的效益是与其加工深度成正比的。据测算牞从棉花到纱牞价值增加约２５％牞纱

到坯布增值约３５％牞由坯布到色织布或印染布增值４０％以上。可见到制成面料

为止牞纺、织、印染、后整理等多道工序越向后延伸牞价值增值越多。然而我国目前

的纺织品无论是生产量还是出口实绩牞纱和坯布所占的比重过大。再拿加工程度

相对较深的面料产品来说牞其结构性矛盾也很突出。一方面牞我国年产１６０亿米

面料的生产能力已大量过剩牞然而出口服装中的绝大部分和内销的高档服装普

遍用的是进口面料牞原因是国内生产的面料不能满足服装对面料的要求牞特别是

第一篇基础篇苑怨

对高档面料的需求；另一方面牞装饰用布、产业用布占的比较小。以南通为例牞印

染布主要用于衣着牞而装饰用布、产业用布所占的比例不足２０％。所以在目前纺

织业发展主要靠服装面料需求拉动的形势下牞坚持以科技进步为导向牞促使纺织

企业积极开发和采用新型纤维牞更新改造纺织技术牞探索并形成多种织物风格牞

加快染整技术创新牞向深加工发展牞向后道延伸牞是纺织业调整与提升的出路所

在。为此牞中国纺织工业协会提出要下决心提高服装面料的质量、档次牞增加花色

品种牞力争用两三年时间牞把服装面料自给率由目前的４０％左右提高到６５％以

上牞顶替进口面料３０亿米辕

年牞节约外汇３５亿美元辕

年。

二、面料发展中存在的问题

员郾

产品结构落后

对面料流行趋势的把握包括色彩选择与组合、纤维原料的选择与组织设计

等等。由于我国纺织行业对国际市场的调查研究较少，织物风格同进口面料相比

差距较大：新型混纺交织的面料少，很少采用新型纤维；产品结构、原料结构变化

少，功能少、品种单一；当前市场上急需的高档化纤仿真产品、轻薄型产品、高档

天然纤维产品的开发跟不上市场变化需求。

圆郾

产品质量不稳定

纺纱、织造设备落后，管理水平差，染色工艺的普遍技术落后，导致布面色差

严重，色牢度达不到客户要求，疵点分布广。

后整理工艺落后，致使织物缩水率高，直接影响面料与合衬的合及外观

质量；手感差，热变色严重，颜色鲜艳度不够；布幅不一致，不能适应服装ＣＡＤ辕

ＣＡＭ排料生产的需要。

猿郾

绿色生产问题

落后的生产工艺导致了产品很难通过欧美发达国家的进口技术标准，而这

一标准正成为入世以后发达国家限制发展中国家纺织品进入的最重要的手段。

源郾

起批量大熏

交货期长

随着服装生产向小批量、多品种、多款式方向发展牞其面料生产也趋向多

愿园服装业供应链管理

品种、小批量。但是由于技术设备或成本等原因牞很多面料生产企业一方面品

种变化不大牞不能满足客户指定类型面料的需求；另一方面起批量较大牞交货

期较长牞使得部分服装企业不得不转向现货市场选择面料牞限制了服装设计的

风格发挥。这表明面料企业还带有比较明显的生产导向特征牞尚未完成融入市

场经济。

缘郾

面料开发与生产缺少文化艺术氛围

２１世纪服装行业的竞争关键取决于面料——— 高科技条件下千变万化的理

想面料。第２６届巴黎ＰＶ布料展中提出下世纪的服装面料文化主题定为

“理想主义、生态环境保护、青春和时代、怀旧与新构四大主题”。我国现

在的面料开发与生产以面料论面料牞缺少创意牞缺少文化主题牞不太符合世界

潮流。

远郾

服装业流通渠道不完善

我国服装业缺乏有序、畅通、上下游紧密衔接的面料流通渠道牞新的批发、经

销体系和国外相比远远不够牞中介性咨询机构和信息网络尚不完善牞造成服装及

面料的国内外流行趋势、市场动态、企业需求等信息沟通受阻牞上下游企业不能

在第一时间相互交换信息。

三、国际面料新品流行趋势

从近两年欧美等发达国家的国际服装面料展和时装展示会可以看出国际服

装面料新品的发展趋势，主要表现为下面几个方面。

员郾

原料优化方面

（１）

天然纤维面临挑战。不同种类纤维的面料相比较，天然纤维面料的品质

相对稳定，化学纤维面料的品质在不断改进与提高，近１０年来，一些仿天然纤

维的化纤面料的某些性能有超过天然纤维的趋势，所以国外某些大的合纤企业

声称

“现在已进入超天然纤维的时代”

。实际上，直至２０世纪８０年代末，天然纤

维一直独霸高档服装面料市场。化学纤维特别是合成纤维织物由于其热湿舒适

性、手感、光泽和外观等性能差，常常充当低档廉价产品的角色。２０世纪８０年

第一篇基础篇愿员

代后期以来，随着日本的新合纤、欧美的细旦纤维制品问世，合纤产品在人们心

目中的形象开始改变，一些涤纶仿丝、仿毛产品的手感与外观酷似丝、毛织物，而

且其洗可穿性、颜色优于天然纤维，因此深受消费者喜爱，涤纶产品才开始挤入

高档服装面料市场，新型涤纶产品的市场价卖到普通涤纶产品的数倍，

１９９４年

日本女外衣面料消费量的６０％为

“新合纤”

。天然纤维因此受到冷落，澳洲羊毛、

中国蚕丝滞销的原因均在于此。

（２）

新合纤应运而生。

２０世纪７０年代以后，涤纶产品在服装面料中占据的

比例越来越大，各国在涤纶改性方面投入的力量最多。日本的新合纤就是一个

标志。

“新合纤”

是世界公认的当代化纤面料的“精品”

。所谓新合纤，是指２０

世纪８０年代末到９０年代初日本几家大的合纤公司相继推向市场的一大类

风格新颖优美、手感柔软蓬松、外观华贵高雅的全涤纶长丝或以涤长丝为主的

服装面料。

（３）

功能性纺织品将大行其道。

１９９６年以后日本合纤企业又开始向市场推

出轻质保暖、轻质清凉、吸汗不湿、防雨透气、吸热保温、抗紫外线、隔离病毒等形

形色色的功能性服装面料，这些面料既保持了２０世纪９０年代初新合纤的优良

风格与手感，又具有一些天然纤维所没有的特殊功能。目前国内仍将这类面料称

为新合纤面料。从发达国家向化纤产品的科研投入看，估计未来几年还会出现更

多的新型优质功能性面料。多数功能性涤纶纺织品的关键技术是巧妙利用纤维

的形态结构及纤维堆砌结构。

圆郾

物理加工方面

（１）

纤维的多组分化。混纺产品占绝大多数，两种、三种、四种乃至五、六种

纤维的混纺交织，没有了棉、毛、丝、麻的界线。

（２）

纱线结构形态的多样化。各种花式纱线的应用，以粗支纱、圈圈纱、结子

纱、雪尼纱、羽毛纱、细长竹节纱运用在毛纺产品、针织产品和休闲装面料中，使

织物产生表面特殊效果。

（３）

多层组织结构的流行。多层组织结构的流行是今后纺织面料的流行趋

势。如毛纺产品中有正反异支的平纺双层。

（４）

复合组织大量应用。复合组织已开始大量应用，如运用变化斜纹、人字

斜纹、蜂巢、缎条、纱罗、灯芯条、提花等。

愿圆服装业供应链管理

猿郾

生化加工方面

（１）

染整过程的无污染化。染整过程的无污染化，即染整的清洁生产。要求

采用生态染料、生态整理剂、生态处理、生态回收，实现纺织品的无污染、无毒性

生产，满足生态纺织品、绿色纺织品的需求。

（２）

染整新工艺的广泛应用。染整新工艺已广泛应用，例如涂层、涂膜整理、

反光材料、激光镂空、不规则的粘贴复合及缩绒、起绒、松弛整理，表面采用波纹

褶裥、起绉，凹凸等工艺。

源郾

系统集成方面

与面料加工直接相关技术外的所有监控系统、检测系统、数据库系统、计算

机辅助设计系统、加工过程信息传输系统和数据处理系统的广泛应用，使面料的

重新设计周期和市场的反映频率大大缩短，计算机的视觉分析、计算机仿真、计

算机面料性能、风格预测的应用，为特殊面料的开发、加快面料开发速度提供了

可能。

四、加快国产面料发展的建议

面料的生产与供给是衔接纺织业与服装业的关键环节。针对当前发展中的

薄弱环节牞纺织企业及相关部门必须采取有力、有效、可行的措施。

员郾

加快科技创新，推进结构调整

市场经济迅速发展的今天牞纺织业总量扩张显然已不适宜牞对已过剩的生产

能力进行重组改造非常必要。针对面料产品品种单一、档次较低与消费需求多样

化、高档化之间的矛盾牞加快结构调整势在必行。

①要压缩总量牞淘汰落后。结合

棉纺织压锭重组牞坚决淘汰落后的生产设备牞在重组中着力改变低水平加工能力

严重过剩的状况牞优化资源配置牞增强企业实力；

②要抓住关键、突出重点。由于

纺织生产中印染及后处理装备和技术的相对落后制约了面料产品整体水平的提

高牞致使大量低档面料产品在市场上过度竞争牞所以要紧紧抓住印染及后处理这

个薄弱环节牞集中攻关牞通过注以高科技、应用新工艺牞解决制约纺织业升级改造

的

“瓶颈”

；

③也是十分重要的一点牞就是要加大科技创新投入牞更高层次、更高起

点地调整结构。如采用高支纯棉纺纱技术牞合纤仿真技术牞纯棉、真丝抗皱，免烫

第一篇基础篇愿猿

技术牞新型纤维素纤维技术以及形态记忆处理牞超柔软整理牞防护整理牞卫生处理

等新技术。这个过程可以采用技术引进、合作开发、技术改造、自行研制等多种方

式进行。

圆郾

准确把握市场脉搏熏

强化面料与服装的供需衔接

面料的发展离不开纺织工业的支撑牞也不能脱离服装工业的带动牞面料生产

对纺织服装业有最大的感应度和影响力。所以纺织服装业的发展牞应以服装为龙

头牞面料为中心牞纤维加工为基础牞染整为重要手段牞强化产业、行业、企业之间的

配套合作。作为面料生产的骨干企业要研究和顺应服装的发展趋势和需求特征牞

根据市场需求变化组织生产牞提供有效供给。要主动地与服装企业沟通信息牞为

服装企业配套服务牞在合作中发展自己的实力牞提高服装面料的自给率。同时牞面

广量大的纺织企业要在研究市场与消费的基础上牞明确调整重点牞积极推进纺织

品加工向深度和广度发展牞不断进行产品创新牞努力开发轻、薄、软、挺的新面料牞

以满足各类消费需求牞把纺织业的优势向后延伸。

猿郾

建立面料集散中心

在服装加工生产地带牞如上海金桥、青浦、松江、奉县等郊区建立若干面料集

散中心牞在降低成本的同时牞保证了面料产业对市场的快速反应牞适时提供服装

市场最合适的产品牞如浙江绍兴轻纺城的面料、江苏盛泽的丝绸为上海整个服装

业发展提供了有力支持牞青浦的丝绸已有杜邦莱卡落户牞上海金山的石化生产多

种化纤产品牞这些举措方便了服装生产企业和面料企业之间的交流和交易牞促进

面料部门建立起完好的市场运行机制。

源郾

营造良好环境

政府的工业主管部门要注重加强对面料生产的政府引导和总体规划。通过

制定产业发展规划牞实施相关的鼓励性、指导性政府措施牞规范行业和企业的市

场行为牞促进面料行业健康发展。行业协会要在沟通政企信息、加强行业内交流

中当好桥梁牞通过策划组织面料信息发布和展示等活动牞一方面扩大宣传牞形成

争创名牌面料产品的舆论氛围牞另一方面引导消费牞更好地服务于服装生产企业

选料，进而提高产品设计。无论是地方政府，还是行业协会都要特别重视面料市

愿源服装业供应链管理

场的建设牞做到以工促商、以商兴工牞让面料企业不断接触一流产品牞通过主动参

与有序竞争牞加速自身发展。

缘郾

加大科技开发力度

充分发挥高校、科研机构的人才和科研优势牞加大新型面料高科技开发力

度。以产品应用领域为龙头牞实现跨系、跨学科的横向联合牞如

“新型服装及面料

快速反应中心”

牞“２１世纪绿色纤维——— Ｔｅｎｃｅｌ纤维研究开发中心”

、

“纺织信

息中心”

、

“染整工程研究中心”

等大科技开发研究中心牞以综合优势牞将成本转化

为服装面料的开发牞为面料的研究工作做出了很大的贡献。

第一篇基础篇愿缘

案例链接：

雅戈尔的服装供应链

拥有亚洲最大规模的服装生产基地的雅戈尔，堪称中国服装行业的 “大

象”

。在中华全国商业信息中心最近公布的一次全国服装市场品牌排名中，雅戈

尔以超过员园％的市场综合占有率稳居榜首。

一个引人注目的事实是，在过去的几年中，雅戈尔在初始面料、成衣制造和

贸易销售这三个环节都分别投下超过缘

亿元人民币的巨资，从而构造起一条规

模宏大的垂直产业链。服装行业的分析人士通常认为，这已是

“雅戈尔”

衬衫连续

怨

年夺得全国市场综合占有率第一，西服则连续猿

年折桂的主要原因。

然而，大规模生产换回巨额效益的时代已经过去，当产能已经过剩，市场的

天平逐步向买方倾斜时，真正起决定因素的是时机，产品应在需求的恰当时机进

入市场。对于雅戈尔而言，在用资本控制上下游的同时，也不得不面临供应链掌

控能力的考验。

如何在扩张规模的同时，提升供应链的响应能力？如今，雅戈尔这只

“大象”

正尝试加快上下游之间联动的

“舞步”

。

一、上游取水

做大还是做精？在企业管理的范畴，这似乎是永恒的话题。从上游面料到零

售终端都自己来做，这样的服装企业在全世界也没有几家。即便是雅戈尔的掌门

人李如成，也坦言此举

“是在走钢丝，冒着很大的风险”

。

不过，换一个角度看，这种冒险却是雅戈尔不得已而为之的选择。

与中国的同行们一样，面料生产也曾是雅戈尔的薄弱环节，由于质量方面的

差距，相当一部分的高档面料依赖进口，这样一来，不仅采购成本自然居高不下，

而且周期较长。

“雅戈尔每年的面料采购大约有五六亿元，其中员园％要靠进口。

”

雅戈尔物流部陈正龙经理介绍说，一件西服花在面料采购环节的时间需要源缘

天，甚至将近远园

天，面料到位后，经过生产开采，再到成品入库，这个过程一般需

要一个月，整个流程大概是三个月。

“可以说，采购环节的顺畅与否，在很大程度

上影响着整个流程的进度。”

为了不在采购上受制于人，雅戈尔选择了溯源而上，向上游取水。

愿远服装业供应链管理

圆园园员

年员园

月，雅戈尔与日本“株”晃立合资水洗厂，开始涉足经营服装印

染、水洗、设计、制造、加工等领域，宣告其垂直产业链的构造工程开工。

圆园园圆

年远

月，雅戈尔斥资员

亿美元建设的纺织城破土动工。

圆园园猿

年怨

月，宁波雅戈尔日中

纺织印染有限公司投产，雅戈尔涉足染纱、织造、印染、后整理生产等业务，合资

方之一的日清纺是日本最大的纺织成衣后整理企业之一，另一个合资方伊藤忠

则拥有丰富的信息及下游客户资源。

员

个月后，雅戈尔宜科辅料工业城在宁波正

式落成，工业城内云集了一批制造企业，为雅戈尔提供高品质的配套辅料产品。

圆园园源

年缘

月，雅戈尔与日本伊藤忠商事株式会社及香港青春国际控股有限公司

合资成立了宁波雅戈尔毛纺织染整有限公司，厂房坐落在雅戈尔纺织城内，预计

年底设备安装调试完毕进行投产，这意味着，雅戈尔即将拥有其高端毛纺织染整

生产基地，其上游产业链进一步延伸。

凭借外来技术与资本的力量，雅戈尔正在逐渐掌控上游。据雅戈尔服饰公司

的陈小春介绍，目前，雅戈尔所使用的面料中自己生产的比例仍然较少，大部分

都在外面采购。比如衬衫的色织布，大概有猿园％～源园％由自己生产，而西服毛料

大概只有员园％。

“但即便如此，采购优势已经显现出来。

”

陈小春表示，与在外面

采购相比，自己建厂一样需要生产过程，但在面料生产的环节上，毕竟可以争取

一些时间。

而且，雅戈尔通过集团内部交易，成功降低了成衣的生产成本，节省了大量

的财务费用、交易成本和运输成本。自己做纺织，雅戈尔不仅能够控制质量、紧跟

市场，而且还能供应国内的面料市场。

“虽然面料生产要冒一定的风险，但在物流

上减少了一些中间环节。这样企业自己掌握，何时用何种面料。由于对上游有了

把握，当生产服装的过程中需要什么时，上游就可以马上做出反应。在应对瞬息

万变的市场需求时，我们能够争取更快的响应速度。”

陈小春一语中的。

二、握紧渠道

“将销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一

环。”

根据李如成的思路，今天的雅戈尔，不但是生产企业，还是流通企业。

目前，一向以劳动力优势立足的中国服装行业已进入微利时代。随着流通业

日益开放，国际服装品牌也大量涌入已显狭窄的渠道。中国本土的服装企业虽然

都有一个自己的营销体系，但总体上营销体系规模偏小，层次不高，稳定性不够，

控制能力不强，效率也偏低，体现出来的品牌张力与市场拓展力都明显不够。

第一篇基础篇愿苑

雅戈尔从员怨怨缘

年开始建设销售渠道，时至今日，已经拥有中国最大的服装

营销网络。从营销布局来看，雅戈尔的自营专卖店近远园园

家，特许经营专卖店近

苑园园

家，而与大型商场联袂的销售终端达员员园园

多家。与国内同行形成鲜明对比

的是，在大家都推行“特许经营”

，将服装交给专业的销售公司销售时，雅戈尔却

在员怨怨苑

年之后，花了员员

亿元买下大批店铺，坚持把营销渠道牢牢掌握在自己的

手中。

这一决策曾给雅戈尔带来不少战果。比如雅戈尔在国内最主要的对手杉杉

集团，在员怨怨愿

年前后，逐步解散了以前建立的猿缘

个经销公司，代之以全新的特

许加盟模式。然而接下来的一段时间，杉杉股份的收入和利润都开始有所下降，

而雅戈尔顺理成章地拿到了杉杉为其让出的增长空间。

雅戈尔的自建网络直接带动了销售，数据显示，目前雅戈尔猿缘％以上的销

售额得益于自身营建的营销网络。此外，这个营销网络也成为国际服装品牌希望

利用的目标市场。

“这不仅防止了国内竞争对手的

‘侵略’

，也迫使国际服装企业

看到你。有了渠道才能掌握与他们交换渠道的砝码。

”

从陈小春的话中不难发现，

今天的雅戈尔，已将自有渠道视为其核心竞争力之一。

然而风险与收获同在。过多的自建网络，也造了雅戈尔实际库存的增加，而

对网络的维持、建设，又吞蚀了企业大量的利润。每一次换季，积压在雅戈尔全国

各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售。

圆园园员

年，雅戈尔仅衬衣一项就累计

积压上亿元资金，每年损失超过亿元。在业内人士看来，雅戈尔的销售资源庞大

但分散，相互之间并没有形成网络，信息沟通不透明，只要这个问题不解决，企业

就无法摆脱额外的负荷。

圆园园圆

年，雅戈尔出资员园园园

万元与安盛咨询合作，针对渠道进行调整，开始

重组其营销网络体系。雅戈尔最后的决策是，通过选择不同的营销组合，直接面

向市场销售。在重点城市，以自建渠道为主，特许经营和商场销售为辅。通过对现

有的圆园园园多家商业网点进行整合，关闭一些小的赢利差的专卖店和特许加盟

店，转而精心打造员园园园～圆园园园

平方米的大型专卖店，为此，李如成还提出要“打

造缘园园

家旗舰专卖店”

。此外，在二、三级市场，则适当找一些经销商来合作。

雅戈尔的意图很明显。希望通过构建一个大而不“笨”的网络体系，规避风

险，在最大限度上把握市场的主动性。

圆园园猿

年底，李如成为未来缘

年内的营销渠

道建设提出了缘园

亿元人民币的规划。

愿愿服装业供应链管理

三、透明的酒杯

雅戈尔的战线越拉越长，形成了一条超长的垂直产业链。但从圆园园园

年以来，

随着中国服装市场由卖方市场向买方市场转变，由于服装行业企业的易变性和

循环性，服装企业也随之由大规模制造向大规模定制、量身定制转变，雅戈尔链

条面临的断裂风险也日益加大。

一般情况下，雅戈尔的订货流程是这样的：先由下游的自营专卖店和特许加

盟店来人来电订货，总部下单去生产。然而从备料、生产到配送，一个流程下来往

往要将近猿

个月，这时候市场需求早已变化，销售旺季可能已经过去了。提高产

销率，提高对市场变化的响应能力，已经成为雅戈尔面临的最为突出的问题。

其物流模式也导致了庞大的库存，这也令雅戈尔不堪重负。陈正龙说：

“生产

完成以后的货物发送到公司的物料中心，然后由我们配送，运到全国的各个配送

中心或分公司配发，或通过第三方物流直接发送出去。而在这个过程中，每个仓

库或物流中心都会有一道周转库存。也就是说，如果只有一件货，可能为了这一

件货要产生猿～缘

倍的库存。”

从圆园园圆

年起，雅戈尔投资近员

亿元，开始打造一套信息化平台，目的是完成

集团的数字化工程和软件设计，并进行员远员

家分公司的物流管理信息系统建设

和启动员缘园

家卖场的数字化管理工程。雅戈尔希望借助这个平台，将分散在各地

的需求、资源和库存数据集成起来，利用信息网络打通服装供应链上的每一环

节，进而推动整条供应链的整合。

陈小春说：

“这项工作包括两部分。一个往下游走，从物流部的营销系统，到

分公司的管理系统，一直到卖场的孕韵杂

系统。另一个往上游走，到生产厂方的

耘砸孕

，再到面料供应商。现在，我们向上正走到厂方这一阶段，走通顺了再往上到

面料供应商。”

他希望，系统集成后可以做到自动产生补货建议，提高预测、计划

的准确度，使雅戈尔的整条供应链成为由需求拉动的良性运作模式。

在下游，雅戈尔的营销系统已经运行有一段时间。

“出于市场反应速度的考

虑，我们需要了解市场一线每天的产品销售状况，因此在市场的最终端铺建信息

系统是最直接的办法。

”

据陈小春介绍，终端每天都往系统上反馈一些信息，其中

最基本的就是发货量、销售量、库存量的数量与金额。而在总部，每天都有专人对

最新的系统数据做统计，并分析形成报表，从而对相应的环节做出调整。这样，就

可以进行最精确的预测和协调，使得供应链的弹性和速度做到最大，从而实现生

第一篇基础篇愿怨

产和市场变化之间最大限度的吻合。

陈正龙打了个比方：

“用透明的酒杯，才能知道酒还剩多少，要不要再倒酒。

我们现在要做的，就是把雅戈尔所有的卖场都做成透明的酒杯，并且通过我们的

网络系统能够看到卖场里还有多少货，要不要继续供货，供多少货。”

陈小春为记者介绍了雅戈尔正在开展的一项新业务：服装城的旗舰店里，顾

客可以通过电脑挑选布料，为自己定制一套西装。服务员在量过顾客身高、腰围

等后，先将数据输入电脑，系统会把数据传送到雅戈尔的生产车间。几天内，工厂

就会把顾客定制的半成品西装送到店中让其试穿。

“如果不合适，还可进行修

改。”

文章原名：雅戈尔的快步舞《环球供应链》何斌圆园园源

年员园

月苑

日

第二篇

设

计

篇

服装供应链流程分析

在上一章里，我们从宏观上分析了中国的服装产业状况。对于服装企业供应

链的设计来说，我们还应该从微观的角度来分析供应链的相关流程。

供应链就是不同发展阶段出现的一系列的过程。它们组合起来用以满足顾

客对某种产品或服务的需求。根据服装企业的供应链特征，我们下面介绍两种供

应链的流程分析方法。一种是基于供应链环节的分析法，另一种是基于供应链上

客户需求的执行顺序的推辕

拉分析法。

环节法是将供应链流程分解成一系列的环节，每一个环节用来连接供应链

中两个相继出现的阶段。

推辕

拉法是根据其运营是响应一个已知的顾客订购还是预期多个顾客订

购，我们将供应链分为两大类：拉动流程和推动流程。拉动流程是由一个顾

客订购启动的，即由订单启动；而推动流程则由对多个不确定的顾客需求运

行的。

第一节服装供应链流程的环节法分析

通常来说，服装企业的供应链流程可以分解成以下四个环节：

获取环节。

生产环节。

补充库存环节。

顾客订购环节。

每个环节出现在供应链中两个相继阶段之间的界面处。供应链有五个阶段，

因此便有四个供应链流程环节。并不是每一个供应链都拥有界限清晰的所有四

个环节。在服装供应链中，零售商既有成品库存清单，又有向服装生产商或批发

第四章

第二篇设计篇怨猿

商递交的补充订单，因此，服装供应链很可能拥有所有四个单独的环节。相反，有

些外向型外贸服装加工企业，他们直接向外贸公司供货，外贸公司就是他们的顾

客，因此没有零售商和分销商。

供应链流程的环节法分析对提高决策的可操作性很有帮助，因为它清楚地

界定了每个成员的角色和责任。例如，当供应链运营所需的信息系统建立起来

时，就确定了流程的所有权关系和目标定位，环节法使供应链流程变得清晰透

明。在下文中将详细阐述供应链的各种环节。

一、面辅料获取环节

获取环节发生在成衣制造商与面辅料供应商之间的界面上，包括与确保原

料获取相关的所有过程，以便能依据进度安排生产活动。在原料获取环节中，成

衣制造商从供应商那里订购面料和辅料，以补充原料库存。这一关系与分销商和

制造商之间的关系十分相似，但有一个重要区别，即零售商向分销商订货由不确

定的顾客需求引发，而成衣制造商在生产安排方面一旦做出决定，面辅料的需求

量就可以精确地计算出来。原料订单取决于生产安排，因此，将面辅料供应商与

成衣制造商的生产计划联系起来至关重要。当然，如果供应商的原料生产必须比

制造商的货物生产提前很多，就必须依据预测进行生产，因为成衣制造商的生产

计划不会提前那么长时间就确定下来。

但在实践中可能存在一系列的供应商，每一级供应商为上一级供货商提供

生产原料。于是，类似的循环会在不同阶段之间进行。给出原料获取环节所涉及

的各种过程：

成衣制造商的生产计划。

成衣制造商接收面辅料。

面辅料供应商的生产计划。

面辅料的生产和运输。

员郾

成衣制造商的生产计划

成衣制造商的生产计划可分成两种，一种是依据订单来安排生产计划，另一

种是根据市场销售的预测来安排生产计划。但无论是哪一种，生产部门都会形成

一个生产计划单和生产进度表。成衣制造商的采购部门一般是根据生产计划表

怨源服装业供应链管理

以及本公司的原料库存情况来进行原料的采购的。目前，一些管理先进的企业已

经应用了ＭＲＰⅡ

或ＥＲＰ系统来进行这方面的工作。

圆郾

面辅料供应商的生产计划

面料供应商的生产计划安排根据纺织企业的规模大小和客户的多种情况，

一方面要考虑成衣制造商的采购计划，另一方面还要考虑面料的直接销售或出

口量。假定在服装供应链中，面料生产商只对成衣制造商供货的情况。对于辅

料来说，其生产计划受成衣生产商的影响要大些。在考虑生产计划时，生产量的

决定因素主要有订购量和库存量，生产时间的决定因素主要有生产进度和运

输时间。

猿郾

面辅料的生产和运输

面辅料的生产主要依据生产计划而进行。对于为满足成衣制造商的订单而

生产的那一部分来说，特别要注意的是进度的协调。如果因为种种原因而赶不

上订单时间，必须要提前与成衣制造商协调，以便成衣制造商做好准备，以免

造成更大的损失。产品生产出来后要选择合理的运输方式

（陆运、空运、水运）

并

寻找可靠的承运商进行发货，还要注意运输状态的跟踪并把信息传递给成衣制

造商。

源郾

成衣制造商接收面辅料

对于接收面辅料的工作，主要是根据订购单，进行数量上的核对和质量上的

检验。数量上的核对比较简单，关键是质量的检验。成衣的质量主要取决于面辅

料的质量。在接受原料时要对检验方式、方法、检验内容

（规格、颜色、品质）

和检

验工具进行规范。此外，还要对不符合订单要求的面辅料进行处理

（比如退还给

供应商）

。

二、成衣生产环节

典型的生产环节发生在服饰分销商与成衣制造商

（或者零售商与制造商）

之

间的界面上，并包括与更新分销商

（或零售商）

库存有关的所有过程。生产环节由

顾客订单（如服装外贸订单、贴牌生产）

、零售商或分销商补充库存订单（如代理

第二篇设计篇怨缘

商的订单）

引发，或者由顾客需求预测与厂家产成品仓库中既有产品数量之间的

差额启动。

一般来说，成衣制造商会生产数种产品并满足不同顾客群的需求。生产环节

的一端是外贸企业，它收集的订单十分相似，以便制造商大批量生产。在这种情

况下，生产环节是对顾客需求的反应

（拉动过程）

。另一端是直接面对顾客，这些

顾客必须通过需求预测进行生产。在这种情况下，生产环节就是对顾客需求预测

的反应

（推动过程）

。生产环节包括以下几个过程：

成衣销售订单的送达。

成衣生产计划安排。

成衣生产和运输。

成衣订货的接收。

员郾

成衣销售订单的送达

在订单送达过程中，服饰分销商依据对未来需求预测与目前库存之间的比

较，设计一项库存补充订货机制，然后将订单递交成衣制造商。对于中小型或者

外向型服装企业来说，顾客或零售商可能直接向制造商订货。对一些较大型服装

企业来说，可以生产出产品，并将其保存在成品仓库中。此时，订单启动是在权衡

产品供应水平与未来需求的基础上进行的，它类似于补充库存环节中的零售订

单启动过程。

圆郾

成衣生产计划安排

生产计划安排过程是将全部订单列在一份生产计划或生产进度表上。在

预期产量已定的情况下，成衣制造商必须对生产进度做出精确的安排。成衣

生产一般有多条生产线，制造商还必须决定哪些产品由哪条生产线生产。生

产进度安排的目的是，在降低成本的同时，尽可能使按时完成的订单比例最

大化。

猿郾

成衣生产和运输

在这一过程的生产阶段，成衣制造商依据生产进度表生产符合质量要求的

产品。在这一过程的运输阶段，产品被送达顾客、零售商或成品仓库。对于许多出

怨远服装业供应链管理

口服装企业，运输的安排非常重要，国际运输

（海运、空运）

涉及的环节多，容易出

错，以致造成供应链的中断。生产和运输过程的目的是，在符合质量要求、降低成

本的同时，确保成衣商品在承诺日前送达。

源郾

成衣订货的接收

在订货接收过程中，分销商、成品仓库、零售商或者顾客接收所订产品，更新

库存记录。与货物保存和资金转移相关的其他过程也同时发生。

三、补充库存环节

对于出口加工型的成衣制造商来说，补充库存环节并不存在。但对于内销型

的成衣生产商来说，补充库存环节发生在服饰零售商与分销商之间的界面上，包

括补充零售商品库存清单所涉及的所有过程。当零售商发出订单，以更新库存清

单、满足未来需求的时候。补充库存环节就开始了。当一家超市的衬衫售罄或邮

购中心的某个品牌的库存西服很少时，补充库存环节就显得极为迫切。在一些情

况下，拥有最终产品库存清单的服装分销商启动补充库存环节，这发生在代理销

售情况下。在另一些情况下，由成衣制造商的生产线直接启动补充库存环节，这

发生在企业自有专卖店的情况下。

补充库存环节的目的是以最低成本为零售商补充库存商品，及时为顾客提

供所需的产品。补充库存环节包括以下几个过程：

成衣零售订货发起。

成衣零售订单递交。

成衣零售订单完成。

成衣零售订货接收。

员郾

成衣零售订货的发起

当零售商满足顾客需求时，他们清空库存并补充新的货品以满足未来需

求。在这一更新过程中，零售商要做的一件重要事情就是设计一项补充或征订货

物的策略，以便向上一级代理商

（可能是分销商或制造商）

订货。设计补充库存订

货机制的目的，在于通过权衡产品供给水平和成本，来实现利润最大化。零售订

货发起过程的结果是补充库存订单的产生。

第二篇设计篇怨苑

圆郾

成衣零售订单的递交

零售订单递交过程的目的在于准确地递交订单，快速地将订单传递到所有

与之相关的供应链环节。成衣零售订单的递交可以采用的方式有书面、电话和传

真订单。现在许多企业开始采用基于互联网的销售管理系统自动完成。

猿郾

成衣零售订单的完成

成衣零售订单的完成过程发生在分销商或制造商那里。此外，成衣零售订

单与顾客订单的订货额相差悬殊。顾客的订单要比零售商的补充库存订单小

得多。零售订单完成的目的是，在降低成本的同时使所订货品尽快到达零售

商处。

源郾

成衣零售订货的接收

一旦补充订货到达，零售商必须接收，同时更新库存记录。结清应付账目。这

一过程包括从分销商传递给零售商的信息流、资金流和商品流。零售订货接收的

目的是，以尽可能低的成本更新库存并迅速准确地将商品摆上货架。

四、顾客订购环节

顾客订购环节发生在顾客与零售商之间的界面上，它包括接受和满足顾客

订购所直接涉及的所有过程。例如，顾客在零售商处启动此环节，它主要包括满

足顾客需求的过程。当顾客抵达时，零售商便开始与之接洽，即他们之间的联

系开始于顾客订单的送达，结束于顾客订单的完成。顾客订购环节包括以下几

个过程：

顾客抵达。

顾客订单递交。

顾客订单完成。

顾客接受所订商品。

员郾

顾客抵达

顾客抵达是指顾客到达一个便于选择并做出购买决定的特定地点。任何供

应链的起始点都是顾客抵达。顾客抵达出现在以下几种情况中：①顾客进入超

怨愿服装业供应链管理

市、商场、专卖店购物；

②顾客打电话给营销中心进行订购；

③顾客通过网络或电

子联系向邮购公司发出订单。

从供应链的角度看，主要目标是如何使顾客更方便地接触到合适的产品，从

而使顾客抵达转化为顾客购买。商场促销可以包括顾客流组织和产品展示。销售

中心促销应确保顾客不会等候太久，这也许意味着建立一个合适的电话网络系

统，以便销售代表回答顾客的询问，从而使咨询转化为购买。网上促销，关键是建

立一个拥有个性化工具查询功能的网络系统，可以使顾客很快便能选定并看到

可能令他们感兴趣的产品。顾客抵达过程的目标就是最大限度地将顾客抵达转

化为顾客购买。

圆郾

顾客订单递交

顾客订单递交是指顾客告知零售商他们想要的产品，同时零售商将产品

送达顾客手中的过程。在超市，订单递交可能采取下面的形式：顾客将所有

他们想要购买的物品放入手推车中。在邮购公司的电话销售中心或网上购物

点。订单递交是指顾客告知零售商他们所选择物品的种类和数量。于是，零售

商按照顾客的订单配送产品，并向顾客约定交货时间。顾客订单递交的目标是

确保顾客订单的快速与准确抵达，并将订单传送给其他所有受其影响的供应

链流程。

猿郾

顾客订单完成

在顾客订单完成过程中，顾客的订购需求得到满足，货物被送至顾客处。在

超市，顾客是这一过程的执行主体。在邮购公司，这一过程一般包括从库存商品

中找出所订产品、包装、寄给顾客、更新库存清单几个环节。库存清单的更新会

引发补充环流的开始。一般地讲，顾客订单完成环节始于零售商库存清单。相

反，对于生产与购买的情况来说，订单完成是直接始于制造商的生产线。顾客订

单完成流程的目标是以承诺送货期限和最低成本，向顾客提供正确、全部的订

购产品。

源郾

顾客订货接收

在顾客订货接收过程中，顾客接收所订购产品并成为物主，店家更新收据记

第二篇设计篇怨怨

录，启动现金支付。商场中的订货接收发生在结账处；直销公司的订货接收发生

在产品送达顾客的时候。

第二节服装供应链流程的推辕

拉法分析

依据其相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推

动流程和拉动流程，对顾客订单的反应启动拉动流程，对顾客订购预期的反应启

动推动流程。在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行

过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。由于拉动流程是对顾客需求的反应，

因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程，因为

它们是依据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。供给链上的推辕

拉边界

将推动流程和拉动流程区别开来。在成衣制造公司，成衣生产线的起点就代表

推辕

拉边界。成衣加工前的所有流程是推动流程；而所有加工过程中和此后的所

有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。

在考虑与成衣供给链设计相关的战略决策时，供应链的推辕

拉法分析非常

有用。由于供应链流程与顾客订购有关，推辕

拉法分析要求进一步地从全球化角

度考虑问题。例如，如果下述转变能使推动流程变为拉动流程的话，那么，推辕

拉

观点可能会导致某些流程被传递到供应链的不同阶段去完成。

下面让我们采用推辕

拉法和环节法来考察分析一下服装领域两条清晰而各

不相同的供应链。一条供应链是根据市场预测进行销售的服饰零售商，它通过商

场、超市、专卖店进行成衣销售；另一条供应链根据订单进行生产的成衣制造商，

这通过贸易公司进行成衣销售或贴牌生产。

一、市场预测生产型的供应链流程

这种供应链在销售代理商和零售商的订单到达之后开始执行顾客订购环节

中的所有流程。由于它们是顾客订购环节的组成部分，因而可归为拉动流程。订

单完成始于产品库存清单，后者是在顾客订购预测的基础上建立的。补充库存环

节的目的是，在客户订单到达时确保产品的供给。补充库存环节中的所有过程都

是在需求预测的基础上进行的，因而可归入推动流程。生产和获取环节的各种流

员园园服装业供应链管理

程也如此。事实上，诸如纺织品类的原材料通常是在顾客需求预测基础上提前

６～９个月购进的，而产品生产本身也比销售提前３～６个月。因此，生产和获取

环节的所有流程都是推动流程。如图４－１所示，这条供应链流程可以分为拉动

流程和推动流程两类。

图４－１服装供应链的推动／拉动流程

（一）

顾客

销售商

成衣制造商

面辅料供应商

顾客订购环节

补充库存环节

生产环节

获取环节

二、订单生产型的供应链流程

像许多中小型的服装出口型企业，他们的生产依据订单进行，则不通过中间

商或分销商来销售产品，而直接面向顾客，它通过生产而不是成品库来满足顾客

需求。因此，其生产环节便成为顾客订购循环中顾客订单完成过程的组成部分。

如图４－２所示，这种成衣制造商的供应链包括两个有效环节：一是顾客订购和

生产环节；二是获取环节。

如图４－２所示，顾客订购和生产环节中的所有流程都是由顾客订单到达

启动的，因此可以将其归为拉动流程。但是，许多成衣制造商中也并不全依据顾

客订单确定面辅料的采购，而是预测顾客需求，并据此补充内部库存。

如前所述，这两条供应链的一个明显区别就是，后一种供应链的阶段比前一

种供应链少，而拉动流程比前一种供应链多，这一点对于后面讲到的供应链的运

营影响很大。

推动流程获取循环推动流程

顾客订单到达补充库存和生产循环

拉动流程顾客订购循环

第二篇设计篇员园员

面辅料供应商

推动流程

顾客订单到达

拉动流程

顾客订购和

生产环节

获取环节

图４－２服装供应链的推动／拉动流程

（二）

顾客订购和生产循环

获取循环

成衣制造商

顾客

基于服装产业的供应链设计

第一节供应链设计基础

供应链的设计对企业来说具有战略意义，是供应链运营的基础，其合理与

否关系到企业运营的成败。企业供应链的设计非常复杂，它涉及的范围很广，

需要考虑的因素很多。服装企业的供应链设计遵循供应链设计的一般策略和

原则。

一、供应链的设计策略

设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的，因为

它可以获得提高客户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争

力、提高柔性、渗透进入新的市场、通过降低库存提高工作效率等好处。怎样将制

造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管

理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理关系最密切的是关于系统设

计时间问题。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造业的内部环境，

侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外

部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考

虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链

管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素

延伸到了企业外部，供应链上的所有企业都联系起来，因而供应链管理系统设计

就成为构造企业系统的一个重要方面。但是供应链也可能因为设计不当而导致

浪费和失败。供应链的设计首先要明白用户业产品的需求是什么，产品寿命周

期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的

重要问题。在供应链系统选型的过程中，以下几个问题必须考虑。

第五章

第二篇设计篇员园猿

员郾

对设想或者已有的供应链进行预评估

（１）

评估供应链地位。包括自身在行业中的定位，分析自身控制能力和对供

应链的控制能力；分析自身的影响能力、对供应链甚至行业的影响力等。

（２）

评估供应链价值。选择供应链路径，分析供应链网络中的哪种路径具有

更大增值，是分销代理、直销、网上店面还是零售和批发牽供应链管理策略是什

么牽采购是广泛多次招标竞价还是建立供应商关系牽合作关系是亲密还是简单牽

（３）

评估供应链伙伴。对供应商伙伴交易历史、行业排名、互惠协议、发展潜

力进行评审，以及对其组织、财务、计划、企业管理、采购、外包等内部进行评审。

（４）

供应链的技术评估。考虑需求与补给的预测、库存系统共同管理、供应

商管理、合作与实践等。

（５）

评估供应链产品。例如：供应链管理计划，包括需求计划、库存计划、补

货计划；供应链管理运作，包括运输管理、仓库管理；供应链管理协作，包括履行

协作、计划协作，销售与生产协作。

圆郾

明确业务活动

主要关注业务中各个环节的主要特征和存在于其中的问题。

猿郾

系统选型

运用分析手段对供应链管理系统进行选型。

源郾

约束控制

基于方案之上的约束控制也是一个重要方面，以便指引用户到最具有生产

价值的部位投入人力物力。流程管理和有理性的约束必须兼顾考虑。

缘郾

供应链软件实施

供应链软件必须能满足管理和分摊需求、工艺流程优化需求，并且具有评价

现行工作流程性能的功能，而且能描述模拟物流中的约束状况。该软件还必须能

快速反映业务，特别是对于那些供应提前期较长的情况。这里重要的是必须设

计出与产品特性一致的基于成本核算的供应链，也就是所谓的基于产品的供应

链设计策略

（ＰＢＳＣＤ）

。

员园源服装业供应链管理

二、供应链的设计原则

在供应链的设计过程中，我们认为应遵循一些基本的原则，以保证供应链的

设计和重建能满足供应链管理思想得以实施和贯彻的要求。

员郾

自上向下和自下向上相结合的设计原则

在系统建模设计方法中，存在两种设计方法，即自上向下和自下向上的方

法。自上向下的方法是从全局走向局部的方法，自下向上的方法是从局部走向全

局的方法，自上而下是系统分解的过程，而自下而上则是一种集成的过程。在设

计一个供应链系统时，往往是先有主管高层做出战略规划与决策，规划与决策的

依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策，因此供应链的设

计是自上向下和自下向上的综合。

圆郾

简洁性原则

简洁性是供应链的一个重要原则，为了能使供应链具有灵活快速响应市场

的能力，供应链的每个节点都应是简洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速

组合。比如供应商的选择就应以少而精为原则，通过和少数的供应商建立战略伙

伴关系，减少采购成本，推动实施即时采购法和准时生产。生产系统的设计更是

应以精细思想为指导，努力实现从精细的制造模式到精细的供应链这一目标。

猿郾

集优原则

供应链的各个节点的选择应遵循强强联合的原则，达到实现资源外用的目

的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就一个独立的制造单元，

这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力

的特点，能够实现供应链业务的快速重组。

源郾

协调性原则

供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴

关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。和谐是描述系统是否

形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调

性。只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。

第二篇设计篇员园缘

缘郾

动态性原则

不确定性在供应链中随处可见，许多学者在研究供应链动作效率时都提到

不确定性问题。由于不确定性的存在，导致需求信息的扭曲。因此要预见各种不

确定因素对供应链动作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。降低安

全库存总是和服务水平的提高相矛盾。增加透明性，减少不必要的中间环节，提

高预测的精度和时效性对降低不确定性的影响都是极为重要的。

远郾

创新性原则

创新设计是系统设计的重要原则，没有创新性思维，就不可能有创新的管理

模式，因此在供应链的设计过程中，创新性是很重要的一个原则。要产生一个创

新的系统，就要敢于打破各种陈旧的思维框框，用新的角度、新的视野审视原有

的管理模式和体系，进行大胆地创新设计。进行创新设计，要注意几点：

①创新必

须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战略目标保持一致；

②要从市场需

求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；

③发挥企业各类人员的创造性，集

思广益，并与其他企业共同协作，发挥供应链整体优势；

④建立科学的供应链和

项目评价体系及组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证。

苑郾

战略性原则

供应链的建模应有战略性观点、通过战略的观点考虑减少不确定影响。从供

应链的战略管理的角度考虑，供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的

长远规划和预见性，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在

企业战略指导下进行。

三、竞争战略与供应链战略

供应链设计的基础或者前提是公司的竞争战略与供应链战略的匹配。要想

明确竞争战略与供应链战略之间的关系，就必须从企业的价值链

（见图５－１）

分

析着手。

价值链始于新产品开发战略，它创造了各种规格的产品。市场营销通过公布

产品和服务将要满足的顾客偏好来启动需求，还将顾客的投入用于新产品开

发。生产部门利用各种新产品，将投入转变为产出，来制造产品。配送可以将产品

员园远服装业供应链管理

新产品开发战略

研发

设计

财务、人才资源、信息系统

图５－１公司价值链

品牌建设推广

市场开发

市场营销战略

采购、生产

配送、服务

供应链战略

送达顾客，或者把顾客带来选购产品。服务是对顾客在购物期间或购物之后各种

要求的反馈。这些都是成功销售所必须具备的核心职能。财务、会计、信息技术和

人力资源为价值链的职能运作提供支持和便利。

为了执行公司的竞争战略，所有上述职能都会发挥作用，每一种职能都必须

制定自身的战略。这里，战略是指每一种职能特别应该做好的事情。

产品开发战略详细说明公司即将开发的新产品的投资组合，并指出开发的

产品是内部主动追求型，还是外部力量驱动型。

市场营销战略详细说明如何分割市场，产品如何定位、定价和推出。

供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品

配送和售后服务的方式与特点。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产

经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。此外，每家公司还为财务、会计、信

息技术和人力资源设计自己的战略。

供应链战略包括传统上所谓的供应战略、经营战略和物流战略。库存、运输

和生产设施的决策及供应链中的信息流构成供应链战略的全部。

供应链战略强调公司内部所有职能战略之间的密切联系。如果公司既要满

足顾客需求，又要赢利，那么每一种职能都至关重要。它们紧密地交织在一起，相

互配合，相互支持，只有这样，公司才能成功。

任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。战略匹配

是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。也就是说，竞争战略设计用来满足

的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。

第二篇设计篇员园苑

获取战略匹配是本章所讨论的供应链的战略或设计阶段的一项重要内容。

组成公司价值链的所有职能部门，决定着公司运营的成败。这些职能并不是

单独发挥作用的，任何一项职能都不能确保供应链的成功。然而，任何一项职能

的误差都可能导致整条供应链的失败。失败可以出现在两种战略相互协调或获

取战略匹配的过程中，也可以出现在战略执行的过程中。因此，公司的成败与以

下两个关键要素密切相关。

第一，竞争战略与所有职能战略必须相互匹配，以构成一个协调一致的总战

略。每一项职能战略必须支持其他职能战略并帮助公司实现竞争战略目标。

第二，公司的不同职能部门必须恰当组织其流程与资源，以便成功实施这些

战略。

公司失败的原因或者是由于战略不匹配，或者是因为流程与资源的组合不

能形成支持预期战略匹配的能力。首席执行官

（ＣＥＯ）

的首要任务是，协调核心职

能战略与总体竞争战略之间的关系，以获取战略匹配。如果不能在战略层取得协

调一致，那么，不同的职能战略的目标便会发生冲突，并导致不同职能战略以不

同的顾客群为优先目标。由于流程和资源的组合是用来支持职能战略目标的，不

同职能战略目标之间的冲突将引发战略实施过程中的纠纷。例如，市场营销部门

将公司的职能定位在快速提供多品种产品上，而同时，分销系统却打算采用最低

成本的运输工具。在这种情况下，公司通过把订货分组送达顾客，取得了较好的

运输经济效益，但分销却延缓了订单的执行速度。

要获取供应链战略与竞争战略之间所有重要的战略匹配，公司需要做些什

么牽公司竞争战略或简要或精确地说明，公司希望满足的是一个或多个顾客群。为

实现战略匹配。公司必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。

获取战略匹配的三个基本步骤如下。

（１）

分析市场及客户需求。首先，公司必须对市场进行详细分析，以理解每

一个目标客户的需要，帮助公司确定预期成本和服务要求。

（２）

创建适应的供应链。供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同

的任务。公司必须创建与其市场目标相适应的供应链。

（３）

获取战略匹配。如果一条供应链运营良好，但与预期顾客需要之间不相

匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，

以适应供应链。

员园愿服装业供应链管理

第二节基于服装生产类型的供应链设计

供应链的设计首先要企业的生产类型。生产类型不同，其供应链的设计需要

考虑的内容和约束条件也不一样。根据服装企业的不同生产类型，选择不同的供

应链策略，就是基于不同的服装生产类型的供应链设计。

一、服装生产类型与产品的关系

一般来说，产品可分为两大类：功能型产品与创新型产品。

功能型产品是指满足基本功能需要的产品，有较为稳定且可预测的市场需

求，生命周期较长，更新换代较慢，竞争激烈，边际利润较低。大部分的日用品属

于此类。

创新型产品则指增加了特殊功能的产品，或技术与外观上具有创新性的产

品，这类产品往往具有较高的边际利润，需求可能无法准确预测，生命周期短，在

市场上易被竞争者模仿，从而竞争优势降低，导致边际利润下滑。

对于服装产品来说，大部分属于此类。一些诸如西服、裤子、皮鞋、休闲装、毛

衣、衬衫、运动服、童装等日常人们经常穿戴的服饰，其创新的是款式；而一些时

尚类服饰、特殊领域服装（防火服、游泳服、滑雪服、婚纱等）

、高科技面料服饰和

具有特殊功能的服装，创新的是技术。

根据企业的实际情况，我们在这里把服装生产企业中订单式生产的产品划

归为功能性产品。这是由于此类企业的服装产品根据订单生产，产品全部销往下

单企业。由于我国目前拥有大量外贸出口和贴牌生产的服装企业，因此这样归类

具有现实意义。

除此之外，一些规模较大的服装企业，他们的生产是按照市场需求预测来进

行的，此类服装企业，他们的产品可归结为创新型产品。

由表５－１中可以看出，订单生产企业的产品一般用于满足用户的基本需求，

变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，但它们的边际利润较

低。为了避免低边际利润，许多企业在式样或技术上创新来激发消费者的购买欲

望，从而获得高的边际利润，这种创新型产品的需求一般不可预测，寿命周期较短。

第二篇设计篇员园怨

表５－２供应链设计与产品类型策略矩阵

表５－１功能型产品与创新型产品对照

企业及产品类型对照

特性

订单生产

功能型产品

市场预测生产

创新型产品

边际贡献率缘％～圆园％圆园％～远园％

产品多样性低高

平均预测失误率员园％源园％～员园园％

平均缺货率员％～圆％员园％～源园％

正因为这两种产品的不同，才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。

二、基于服装生产类型的供应链设计策略

对于订单型服装生产企业，如果其功能型产品的边际贡献率为１０％，平均

缺货率为１％，则边际利润损失仅为０１％。因此，为改善市场反应能力而投入

巨资是得不偿失的。生产这类产品的企业，主要目标在于尽量减少成本。企业通

常只要制定一个合理的最终产品的产出计划，并借助相应的管理信息系统协调

客户订单、生产及采购，使得链上的库存最小化，提高生产效率，缩短提前期，从

而增强竞争力。

对于市场预测型服装生产企业，如果其创新型产品的边际贡献率为４０％，

平均缺货率为２５％，则边际利润损失为１０％。所以，对服装产品就需要有高度

灵活的供应链，对多变的市场做出迅速的反应，投资改善供应链的市场反应能力

也就成为必要之举。例如，欧美、日本等不少发达国家把基本的功能性产品放在

本土生产，虽然有可能增加劳动力成本，但通过对市场的快速反应而获得的利润

足以抵消这种不利影响。快速反应体系的建立就是基于这种特性。

在确定了生产类型和供应链的类型之后，可利用表５－２的供应链设计与

有效供应链

反应型供应链

订单型服装生产企业

匹配

不匹配匹配

市场预测型服装生产企业

不匹配

员员园服装业供应链管理

产品类型策略矩阵为企业选择理想的供应链策略。

利用该矩阵，企业就可以判断其供应链类型与其生产类型是否很好地匹

配。矩阵的四个方格代表了四种可能的生产类型与供应链的组合。匹配的组合应

是：订单型服装生产企业对应有效性供应链，市场预测型服装生产企业对应反应

性供应链，即表中左上方与右下方内的组合。

右下方代表采取反应性供应链提供创新型产品。生产创新型产品的企业，其

在反应性供应链上的投资回报率要比在有效性供应链上的投资回报率高得多。

企业在增强其供应链的市场反应性上，每增加１元投资，就会取得大于１元的

市场调节成本的下降。若企业采用反应性供应链来生产功能型产品

（左下方）

，情

况就截然不同了。若对其市场反应性供应链增加投资，减少的损失极为有限，得

不偿失。

右上方的情况很常见（企业用有效性供应链提供创新型产品）

，由于创新型

产品可观的边际利润，尽管竞争日益激烈，越来越多的企业还是不断从生产功能

型产品转向生产创新型产品，但其供应链并未发生改变。如原来按订单式生的服

装生产企业，后来开发国内市场，在提供新产品时，由于采用原来的有效性供应

链，过于注重成本，追求库存最小化和较低的采购价格，忽视供货速度和灵活性，

担心增加成本而不愿缩短提前期，从而造成交货速度太慢，不能及时响应日益变

化的市场需求，缺货损失甚为可观，更糟的是被竞争对手抢先占领了市场，造成

无可估量的损失。

如何改进右上方这种状况呢牽一种方法是向左平移，将创新型产品变为功能

型产品；另一种方法是向下垂直移动，实现从有效性供应链向市场反应性供应链

的转变。而正确的移动方向取决于创新型产品所产生的边际利润是否足以抵消

采用市场反应性供应链所增加的成本。

对于订单式生产的服装企业，采用有效性供应链来提供功能型产品的情况，

可采取如下措施：

①削减企业内部成本；

②不断加强企业与供应商、分销商之间

的协作，从而有效降低整条链上的成本；

③降低销售价格，这是建立在有效控制

成本的基础之上的。但一般不轻易采用，需要根据市场竞争情况而定。

对于按市场预测生产的服装企业来说，由于创新型产品具有需求不确定的

特征，因此在用市场反应性供应链来提供创新型产品时，应采用如下策略：

①通

过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求

第二篇设计篇员员员

的不确定性；

②通过缩短提前期与增加供应链的柔性，企业就能按照订单生产，

及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客所需的个性化的产品；

③当需

求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可以用安全库存或充足的生产能力

来规避其剩余的不确定性，这样当市场需求旺盛时，企业就能尽快地提供创新型

产品，从而减少缺货损失。

总之，在为企业寻找理想的供应链之前，必须先确定企业产品的类型和企业

供应链的类型，并使两者合理匹配，从而实现企业产品和供应链的有效组合。

三、基于服装生产类型的供应链设计步骤

基于服装生产类型的供应链设计步骤见图５－２。

图５－２基于服装生产类型的供应链设计步骤

比较新旧

供应链

决策点

反馈

工具

和

技术

穴

怨

雪

完成供应链设计

穴

愿

雪

检验新供应链

穴

苑

雪

设计产生新的供应链

穴

远

雪

分析评价设计的技术可能性

穴

缘

雪

分析供应链的组成

穴

源

雪

建立供应链设计目标

穴

猿

雪

提出供应链设计项目穴

分析必要性雪

穴

圆

雪

分析企业现状穴

现有供应链分析雪

穴

员

雪

分析市场竞争环境穴

产品需求雪

反馈

员员圆服装业供应链管理

第一步，分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才

有效，为此，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么。分析市

场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查，提出诸如

“用户想要什么牽

”“他

们在市场中的分量有多大牽

”

之类的问题，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞

争者产生的压力。这一步骤的输出是每一产品的按重要性排列的市场特征。同时

对于市场的不确定性要有分析和评价。

第二步，分析企业现状。主要分析企业供需管理的现状

（如果企业已经有供

应链管理，则分析供应链的现状）

，这一个步骤的目的不在于评价供应链设计策

略的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、查找、总结企业

存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。

第三步，针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。

第四步，根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。主要目标

在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡

（这两

个目标往往有冲突）

，同时还包括以下目标：

进入新市场。

开发新产品。

开发新分销渠道。

改善售后服务水平。

提高用户满意程度。

降低成本。

通过降低库存提高工作效率等。

第五步，分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。供应链中的成员

组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用

户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。

第六步，分析和评价供应链设计的技术可能性。这不仅仅是某种策略或改善

技术的推荐清单，而是开发和实现供应链管理的第一步，它在可行性分析的基础

上，结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是一个

决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下一步的设计；如果不可行，就要重新

进行设计。

供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与

第二篇设计篇员员猿

控制）

。

原材料的来源问题

（包括供应商、流量、价格、运输等问题）

。

生产设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价

格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题）

。

分销任务与能力设计

（产品服务于哪些市场、运输、价格等问题）

。

信息管理系统设计。

物流管理系统设计等。

第七步，设计产生新的供应链。在供应链设计中，要广泛地应用到许多工具

和技术，包括：归纳法、集体解决问题、流程图、模拟和设计软件等。

第八步，检验新供应链。供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行

测试检验或试运行，如不行，返回第四步重新进行设计；如果没有什么问题，就可

实施供应链管理了。

第三节基于服装产品的供应链设计

一、设计时需要考虑的两个因素

员郾

服装产品需求不确定性分析

服装类产品种类繁多，它们在市场上销售时的特性并不相同，即顾客对于各

种服饰类产品的需求状况不同，我们用需求不确定性来描述这种状况。比如顾客

到服装商场购物时，对于西服的需求并不相同于对童装的需求。需求的不确定性

会要求不同类型的供应链与之相配，这是我们研究此问题的核心。

需求不确定性反映了顾客对某种产品的需求的不确定性。与此相对应的是

潜在需求不确定性。潜在需求不确定性是指要求供应链满足的需求部分存在的

不确定性。潜在需求不确定性则是供应链不确定性的直接后果，它是指供应链必

须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的。例如，仅仅为紧急订单供货

的一家公司所面临的潜在需求不确定性，要高于以较长的供货期提供同样产品

的公司。

产品需求的不确定性和供应链试图满足的各种各样的顾客需要，影响了潜在

需求不确定性。表５－３阐述了各种顾客需求是如何影响潜在需求不确定性的。

员员源服装业供应链管理

表５－３顾客需要对潜在需求不确定性的影响

顾客需要导致潜在需求不确定性

需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大

供货期缩短增大，因为对订单反应的时间少了

要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散

获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道

创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性

要求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰

由于每一种顾客需求都会对潜在需求不确定性产生重大影响，我们可以将

潜在需求不确定性作为一种常用工具，用来区别不同类型的需求。

需求不确定的产品通常是不成熟产品，它很少有直接竞争对手。因此，其边

际效益居高不下。

当需求更加确定的时候，对需求的预测会更准确。

潜在需求不确定性增加，谋求供给与需求平衡的难度就会加大。对于一种给

定产品来说，这种动态平衡要么导致产品脱销，要么造成产品积压。因此，潜在需

求不确定性的增加，会使产品积压率和产品脱销率升高。

潜在需求不确定性较高的产品，由于产品经常出现积压，因此使不得不销毁

的产品量变大。

圆郾

供应链的反应能力

供应链反应能力是指供应链完成以下任务的能力：

对大幅度变动的需求量的反应。

满足较短供货期的要求。

提供多品种的产品。

生产具有高度创新性的产品。

满足特别高的服务水平的要求。

上述能力与导致潜在需求不确定性增大的许多需求特点具有相似性。供应

链拥有的上述能力越多，供应链的反应能力就越强。

然而，反应能力是有代价的。例如，要提高对大幅度变动的需求量的反应能

第二篇设计篇员员缘

力，就必须提高生产能力，产品成本就会随之增加。成本的增加又引出第二个定

义，即供应链的赢利水平，它是指产品销售收入减去产品生产及送达顾客的成本

之差。成本增加，赢利水平就会降低。每一种提高反应能力的战略，都会付出额外

的成本，从而降低赢利水平。

如图５－３所示，成本—反应能力赢利水平边界是一条曲线，它表示一定的

反应能力所对应的最低可能成本。最低成本建立在现有技术的基础之上。并不是

每家公司都能够在赢利边界上运营。赢利边界代表着最优供应链的成本—反应

能力业绩。不在赢利边界上的公司，可通过向赢利边界靠近，来改善其反应能力，

降低成本，提高运营业绩。相反，位于赢利边界上的公司，可以通过增加成本、降

低赢利，来提高其反应能力。因此，这样一家公司必须在赢利水平与反应能力之

间进行权衡。当然，位于赢利边界上的公司也会不断地改善其生产流程和生产技

术，以便把赢利边界向上推移。在给定成本与反应能力达到平衡的情况下，确定

供应链的反应能力水平，是任何一条供应链都必须做出的重大战略抉择。

强调反应能力的供应链和强调赢利水平的供应链的目的，都是以最低的成

本生产和供给产品。多数供应链位于这两个端点之间。图５－４给出反应能力变

动范围及一些不同类型的供应链在图谱中的位置。

高

成本

高低

低

反应能力

图５－３成本—反应能力曲线

员员远服装业供应链管理

图５－５战略匹配带

适合的供应链

潜在需求

不确定性

变动范围

确定的需求

供应链的赢利水平

反应能力变动范围

供应链的反应能力

确定的需求

二、基于服装产品的供应链设计

在第一步中，我们分析了不同的服装产品有不同的需求不确定性，而在第二

步中，我们又分析了不同的服装产品需要不同的供应链反应能力。现在的问题

是，我们要确保供应链反应能力的高低应该与潜在需求不确定性吻合，这就是基

于服装产品的供应链设计的全部内容。

潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力就应该越强，供应链反应能力的

不断提高，恰恰弥补了顾客潜在需求不确定性增大的风险。在图５－５中，这种

关系被表示为

“战略匹配带”

。为取得高水平业绩，公司应该把竞争战略

（导致潜

图５－４反应能力图谱

高赢利水平

高科技面料服装

特殊领域服装

一定的赢利水平

品牌服装

西服

一定的反应能力

普通服饰

衬衫，鞋类

高反应能力

时尚服装

休闲服饰

第二篇设计篇员员苑

在需求不确定性加大）和供应链战略（导致反应能力增大）调整到战略匹配带

中。这样的一个战略匹配带其实就是基于单一服装产品的供应链。

供应链设计的最后一个步骤是，将战略匹配带中的供应链的反应能力与潜

在需求不确定性进行调适，价值链中的所有职能战略必须支持供应链的反应能

力水平。

基于服装生产企业有不同的产品类型，每家企业的情况又各不相同，这里提

供两种基于服装产品的供应链类型供参考和选择。其中，赢利型供应链较为适合

于低端服装产品，诸如休闲服，而反应型供应链较适合于高端服装产品，比如时

装、品牌服饰等。

表５－４赢利型供应链与反应型供应链的对比

供应链对比

项目赢利型供应链反应型供应链

主要目标低成本满足需求快速对需求做出反应

产品设计战略以最低生产成本取得最大业绩创建调节系统，允许产品差异化延迟发生

定价战略边际收益较低，因为价格是吸引顾客的主

要驱动因素

边际收益较高，因为价格不是吸引顾客的

主要驱动因素

生产战略通过提高利用率降低成本维持边际生产能力弹性，满足非预期需求

库存战略实现最小库存，以降低成本维持弹性库存，以满足非预期需求

供货期战略在不增加成本的前提下缩减供货期大幅度缩短供货期，即使成本巨大

供应链战略在成本与质量的基础上进行选择在速度、弹性和质量的基础上进行选择

运输战略更多地依赖低成本运输方式更多地依赖快捷的运输方式

三、基于产品生命周期的供应链设计

对于一种产品来说，从其产生投放市场直到过时淘汰，一般都要经历几个典

型的生命阶段，即引入、成长、成熟、衰退四个阶段。

一般对于产品生命周期的讨论，以市场销售的观点可分为四阶段，如图

５－６。

导入期：指产品刚推出市场，销售成长缓慢的时期。

成长期：指产品逐渐被市场所接受，销售成长迅速的时期。

员员愿服装业供应链管理

导

入

期

成

熟

期

衰

退

期

销

售

成

长

期

图５－６产品生命周期

表５－５产品生命周期各阶段的供应链策略

产品生

命周期特点供应链策略

导入期

无法准确预测需求量

大量的促销活动

零售商可能在提供销售

补贴的情况下才同意储备

新产品

订货频率不稳定且批量

小

产品未被市场认同而夭

折的比例较高

供应商参与新产品的设计开发

在产品投放市场前制定完善的供应链支持计划

原材料、零部件的小批量采购

高额率、小批量的发货

保证高度的产品可得性和物流灵活性

避免缺货发生

避免生产环节和供应链末端的大量储存

安全追踪系统，及时消除安全隐患或追回问题产品

供应链各环节信息共享

成长期

市场需求稳定增长

营销渠道简单明确

竞争性产品开始进入市

场

批量生产，较大批量发货，较多存货，以降低供应链成本

做出战略性的顾客服务承诺以进一步吸引顾客

确定主要顾客并提供高水平服务

通过供应链各方的协作增强竞争力

服务与成本合理化

成熟期：指产品已为多数的购买者所接受，销售成长缓和且呈现稳定状态

的时期。

衰退期：指产品销售急速下降，最终被其他替代性产品所取代。

服装产品的生命周期现象表现的更为突出。在产品生命周期的各个阶段，产

品有其明显区别于其他阶段的特征，对供应链的要求有所不同。因而对同一产品

在生命周期的不同阶段，要注意控制内容和侧重点，采取相应的供应链策略。见

表５－５。

第二篇设计篇员员怨

续表

产品生

命周期特点供应链策略

成熟期

竞争加剧

销售增长放缓

一旦缺货，将被竞争性

产品所代替

市场需求相对稳定，市

场预测较为准确

建立配送中心

建立网络式销售通路

利用第三方物流公司降低供应链成本并为顾客增加价值

通过延期制造、消费点制造来改善服务

减少成品库存

衰退期

市场需求急剧下降

价格下降

对是否提供配送支持及支持力度进行评价

对供应链进行调整以适应市场的变化，如供应商、分销商、零售

商等数量的调整及关系的调整等

第四节基于服装核心企业的供应链设计

一、基于服装核心企业构建供应链体系

由供应商、制造商、经销商和用户构成的系统，完成着物质从原材料、产品到

商品的转化功能。早期的观点认为，供应链只是制造企业的一个内部过程，是指

将采购的原材料和零部件通过生产和销售，将产品传递到用户的一个过程。供应

链概念局限于企业内部操作，只注重企业自身的利益目标。

随着社会的迅速发展和市场竞争的日益激烈，制造企业逐渐注意到企业经

营的外部环境、与本企业相关的供应者、销售商和用户，并开始与之建立起相互

协作的战略伙伴关系。在这一过程中，总有一个企业充当发起者，成为供应链中

的核心。该核心企业除了能创造特殊价值，长期控制比竞争对手更擅长的关键性

业务工作外，还要协调好整个链中从供应商、制造商、分销商直到最终用户之间

的关系，为了控制整个增值链的运行，核心企业必然成为整个供应链的信息继承

中心、管理控制中心、物流中心。由此可见，供应链是围绕核心企业建立起来的。

核心企业与供应商、制造商乃至一切向前的关系，核心企业与用户、用户与用户

及一切向后的关系，形成了链网结构。链中的每一个节点都是独立的个体。

根据以上的理论，在纺织服装的整个供应链体系中，服装生产成为纺织服装

员圆园服装业供应链管理

供应链的核心企业。例如，大家所熟知的耐克、阿迪达斯等公司都是典型的核心

企业。这些公司本身并无生产线，其产品全部来自于分布在世界各地的关系企

业，尤其是中国等发展中国家。公司本身只专注于产品设计、品牌推广和市场的

开拓，并以此来维系和推进供应链的生存和发展。通过这种合作方式，耐克、阿迪

达斯等公司不但自身获得了巨大利益，也为那些缺乏产品设计和市场开拓能力

的企业提供了生存和发展的机会。

二、基于服装核心企业的供应链设计模式

一般来说，要成为核心企业，这些企业要么能为其他企业提供产品或服务，

要么接受其他企业的产品或服务，或者成为供应商与用户之间的终结，以核心企

业为中心建立的供应链有以下几种形式：

员郾

核心企业作为用户企业的组织结构

作为这类核心企业，它本身应拥有强大的销售网络和产品设计等优势。销

售、用户服务这些能力就由核心企业自己的销售网络来完成。

走品牌发展之路的服装企业可采用这种供应链。比如，耐克、阿迪达斯、美特

斯·邦威、杉杉集团等。

这种供应链的管理重点应放在供应商的选择以及信息网络的设计、生产计

划、生产作业计划、跟踪控制、库存管理、供应商与采购管理等方面。

圆郾

核心企业作为产品或服务供应者的结构

作为这类核心企业，它本身享有供应和生产的特权，或者具有在制造、供应

等方面不可替代的优势，比如能源、原材料生产企业。但其在分销、用户服务等方

面则不具备竞争优势。因此在这一模型中，供应链管理主要集中在经销商、用户

的选择、信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、用户管理与服务

等方面。国内各大服装商场、批发市场就是这种类型。

猿郾

核心企业同时作为产品和服务的供应者和用户

这类核心企业主要具有产品设计、管理等优势，但是，在原材料的供应、产品

销售及各市场用户的服务方面，缺乏足够的力量。因此，它必须通过寻求合适的

第二篇设计篇员圆员

供应商、制造商、分销商并和用户构建成整个供应链。供应链管理主要是协调好

产、供、销的关系，如信息网络的设计、计划

（控制、支持）

管理、物流管理、信息管

理等方面。

源郾

核心企业供应商与用户之间的中介

这类核心企业往往具有良好的商誉和较大的经营规模，并且掌握着本行业

大量的信息资源。它主要通过在众多中小经销企业和大的供应商之间建立联系，

代表中小经销企业的利益取得同大的供应商平等的地位，从而建立起彼此合作

的战略伙伴关系。供应链管理主要集中在中小经销企业与大的供应商之间的协

调、信息交换和中小经销企业的控制等方面。

三、基于服装核心企业的供应链设计的薄弱环节

员郾

约束理论之原理

在认识核心企业重要作用的同时，需要提醒注意的是：物理学原理告诉我

们，一条链子的强度，等于这条链子最薄弱环节的强度。这也意味着，最弱的环节

往往也是最强的，因为它有尽量避免使整个链条脱节的巨大力量。在经济学中也

有一个非常著名的木桶盛水原理。长短不一的木板箍成一个木桶，该木桶的容量

不是取决于桶壁中最长的那根，而是恰恰取决于其中最短的那根，因为不论其他

木板有多长，只要水面高过最短的木板，水就会自动溢出来的。所以，一条供应链

是否强有力或有竞争优势，也要全面考虑。在此，生产管理中的约束理论

（ＴＯＣ）

提供了很好的借鉴。

相同的道理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其

中的一环。一个链条的强度是由它最薄弱的环节来决定的，如果我们想达到预期

的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）

的一环下手，才可得到

显著的改善。如果这个约束决定一个企业或组织达到目标的速率，我们必须从克

服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。

所有人利用直觉就可以判断：现实中没有一个系统可以有无限的产出。回到

前面所说的链的比喻，如果我们强化了一个最弱的一环，另外一个较弱的一环就

会成为新的最弱的环。例如，从制造到成品的分销，或是从生产到研发，或是营销

业务可否接到更多的客户的订单，在这供应链上的任何一环都可能成为下一个

员圆圆服装业供应链管理

最弱的环，成为“卡脖子”的地方。有的约束是在工厂或公司内称之为“内部约

束”

，有的是市场或外在环境的约束称之为“外部约束”

。因此，我们要不断地探

讨：下一个约束在哪里牽我们该如何克服这个新的约束牽

ＴＯＣ的基本思想在其管理原则上得到了具体体现，它是实施ＴＯＣ的基石。

该原则指出：

（１）

不是以追求设备的生产能力平衡为目标，而是追求物流的平衡。在设计

一个新企业时，自然会追求生产过程各环节的生产能力的平衡，使得企业的生产

能力得到充分利用。但是对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如

果单纯追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并

非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。

ＴＯＣ则主张在企业内部平衡物流，认为平衡生产能力实际是做不到的。因

为市场每时每刻都在变化，而生产能力总是相对稳定的。所以必须接受市场波动

及其引起的相关事件这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就

是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。

（２）

非瓶颈资源的利用程度不是由其本身潜能决定的，而是由系统中的瓶

颈资源决定的。

系统的产出是由所能经过瓶颈的量决定的，即瓶颈限制了产销量。而非瓶颈

资源的充分利用不仅不能提高产销量，而且会使库存和运行费增加。

（３）

瓶颈资源损失的时间无法弥补。一般来说，生产时间包括加工时间和调

整准备时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。因

为瓶颈控制了产出，在瓶颈上中断一个小时，是没有附加的生产能力来补充的。

而如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则能增加一个小时的加工

时间，相应地，整个系统也增加了一个小时的产出了。所以，对瓶颈应采取特别的

保护措施，不因管理不善而中断或窝工，使其保持１００％的“利用”

，增加系统的

产出。

（４）

非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的。因为在非瓶颈资源上的生产时

间除了加工时间和调整准备时间之外，还有闲置时间，节约一个小时的调整准备

时间并不能增加产出，而只能增加一个小时的闲置时间。

（５）

瓶颈控制了库存和产出。企业的产出和库存受到企业的生产能力和市

场的需求量这两方面的制约，而它们都是由瓶颈控制的。如果瓶颈存在于企业内

第二篇设计篇员圆猿

部，表明企业的生产能力不足，由于受到瓶颈能力的限制，相应的产出也受到限

制；而如果企业所有资源都能维持高于市场需求的能力，则市场需求就成了瓶

颈。这时，即使企业能多生产，但由于市场承受能力不足，只会造成企业产品的积

压，增加其库存成本。

同时，由于瓶颈控制了产出，所以企业的非瓶颈应与瓶颈同步，它们的库存

水平只要能维持瓶颈上的物流连续稳定即可，过多的库存只是浪费。这样，瓶颈

也就相应地控制了库存。

圆郾栽韵悦理论对供应链的启迪

对于一个生产产品的企业来说，可以认为它的整个经营过程是由若干个相

互联系的环节所组成的链条。从市场营销、接受订单、采购原材料、生产加工、产

品包装直到产品发运，一环扣一环，一个环节的产出受其前面环节的制约。

传统的管理模式习惯于把链条断开，对系统中的每个环节进行局部优化。这

种做法认为：对任何一个环节的改进就是对整个链条的改进，系统的整体改进等

于各个分环节的改进之和。对链条的管理水平以链条的

“重量”

来衡量，而不是以

链条的

“力量”

来衡量。

应用这种管理模式的结果是：每个部门的管理人员都在同时抢夺系统的资

源。他们都想使自己环节的重量最大化，因为他们相信这样就是使整个系统的有

效性最大化的途径。至于实际结果如何呢牽以一家服装公司的实例给出答案。

成衣生产的一个中间环节是裁剪，裁剪部门的改进小组向成衣公司总经理

提交了一份建议书，提议公司只要花２０万元，就能采用一个新方法，使裁剪部

门的生产率提高２５％，而且立竿见影。总经理感觉不错，就在即将签字时，有人

提问：

“裁剪部门的产出会去向哪里牽下一个生产环节的在制品多不多牽

”总经理

决定调查一下。结果发现，下一生产环节的在制品已经堆积起来了。也就是

说，这家公司差一点花２０万元买来的将是延长下一个生产环节的制品的排队

等待时间达２５％以上这样一个结果，这２０万元的花费其实没有给公司带来任

何利润牎

ＴＯＣ引导管理者去找出链条的最薄弱一环。假如发现生产制造是最薄弱的

一环，那么，即使市场营销可以吸引足够多的顾客需求，公司的订单很充足，原材

料可以准时到货，生产多少就可以包装多少，也能按时装运，可生产制造却跟不

员圆源服装业供应链管理

上。这时，通过改进包装环节也许能节约一些成本，但长期来看，并不能使公司如

期完成比现在更多的订单。对于采购、营销等环节也是同样。这就是：

“如果你对

什么都关注，那就是什么都不关注”

。只有对生产制造环节进行改造才能真正增

加企业的利润。

这种思想可以归结为：对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无

益的；系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和；企业的经营业绩应该以链

条的

“力量”（而不是

“重量”）

来衡量，这就要通过加强那个最薄弱环节来实现牎

这种管理模式的应用可以避免企业内部各部门进行

“资源大战”

。因为他们

知道，一旦识别出最薄弱的一环

（即企业的

“约束”）

，那么企业的资源就应该用在

改进这个约束上。

上述分析我们是以企业的内部供应链为例，其实，此类问题同样可延伸到包

括供应商、制造商、分销商、零售商、顾客在内的扩展的供应链，以及其他相关参

与者

（如物流公司、信息系统提供商等）

中，只不过链条的复杂性与协调衔接的难

度更大，也更容易断裂。

第二篇设计篇员圆缘

案例链接：

美特斯·邦威的

“虚拟”

供应链

一、公司概况

美特斯·邦威集团公司始建于员怨怨源

年，是以生产销售休闲系列服饰为主导

产品的民营企业。目前拥有美特斯·邦威上海、温州、北京、杭州、中山、重庆、成

都、广州、沈阳、西安分公司以及祺格服饰有限公司。

集团下有休闲服品牌“美特斯·邦威”和高档休闲服品牌“悦匀

’陨晕祺”

。目

前，

“美特斯·邦威”

在全国设有专卖店怨园园

多家，

“悦匀

’

陨晕祺”

于圆园园圆

年员园

月开

设首家专卖家，

圆园园猿

年远

月开始正式向全国招商。

集团在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道

路。

员怨怨缘

年缘

月公司开设第一家

“美特斯·邦威”

专卖店，当年全系统销售额缘园园

万元，到圆园园园

年销售额达缘郾员

亿元。

圆园园员

年，集团在坚持

“虚拟经营”

、稳步发展

的基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与质量、市场拓展、销

售服务和信息化管理等全过程提升管理品质，

圆园园员

年销售额愿郾苑

亿元，

圆园园圆

年

突破员缘

亿元，圆园园猿

年全系统销售额突破圆园

亿元，美特斯·邦威集团由此发展

成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。圆园园猿

年，

“美特斯·邦威”

羊毛衫被评

为

“中国名牌”

。

公司从创立开始，始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信

赖和行业的好评，其独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各

界的广泛关注：

（员

）

在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公

关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提

升品牌知名度和美誉度。

（圆

）

在产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与

法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式员园园园

多种。

（猿

）

生产上突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能

力，走社会化大生产专业化分工协作的路子，在广东、上海、江苏等地圆园园

多家生

员圆远服装业供应链管理

产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服圆园园园

多万件（套）的强大生产基

地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验，严把质量关。

（源

）

经营上利用品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店

实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担

风险，共同发展，实现双赢。实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。

（缘

）

管理上实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的

计算机终端联网的

“信息高速公路”

，实现了内部资源共享和网络化管理。

二、经营模式

虚拟经营要求企业将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资

源从事核心业务，而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。

休闲装品牌发展空间巨大。自圆园

世纪怨园

年代以来，休闲服饰在我国消费者

中成为消费时尚。据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，

国内休闲服装品牌多达圆园园园多种，休闲装在我国服装产业中逐渐趋于主要地

位。为休闲装市场的巨大发展空间所吸引，美特斯·邦威自员怨怨源

年进入该市场，

在企业资源有限的情况下面临着如何发展的问题。

虚拟经营。当时，美特斯·邦威资金实力不足，而市场规模在急剧扩大，周成

建大胆开拓，提出了以创新求发展、借助外部力量求发展的思路，从而在国内服

装业率先走出了虚拟经营的路子。

虚拟经营源于

“虚拟企业”

概念。肯尼思·普瑞斯等美国学者于员怨怨员

年提出

“虚拟企业”概念后，一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。根据比较通行的定

义，虚拟企业是为了快速响应某一市场机会，通过管理信息系统网络，将产品涉

及的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指

挥的协作联合体，这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。典型的

“虚拟企业”

当

属耐克，这个全球最大的运动鞋企业没有自己的工厂，生产全部外包，财富却滚

滚而来。

“虚拟企业”

被认为是圆员

世纪的企业组织形式。

不同于传统经营方式。企业传统经营方式倾向于

“大而全”

、

“小而全”

，往往

包揽生产销售等业务的各个环节，投资大，资源分散。而虚拟经营要求企业将具

有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务，而将非核心

业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。美国外包协会的统计表明，外包

协议使得企业成本减少怨％，而能力和质量则上升员缘％。越来越多的跨国公司开

第二篇设计篇员圆苑

始采用虚拟经营模式，外包服务市场不断扩大。相关数据显示，全球外包服务市

场的年复合增长率为员圆郾圆％。

专注于附加值高的核心业务。从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要

集中在品牌、设计环节。在摸索中，美特斯·邦威将核心业务确定为品牌、设计。

实质上，美特斯·邦威通过掌握核心环节，变成了对协作群体起辐射作用的管理

型企业。

非核心业务外包。美特斯·邦威服装生产业务进行外包，由其他厂家进行定

牌生产，销售上则通过代理商加盟拓展连锁专卖网络。

三、生产外包

美特斯·邦威迫切需要扩大生产规模却缺乏资金实力，于是采用定牌生产

的方式，将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家，把握了生产的主动权。

产能过剩带来机会。我国是服装生产大国，年生产能力可达到约苑园

亿件。在

买方市场的冲击下，国内许多服装企业生产能力过剩。美特斯·邦威决定不再进

行机器设备的投资，而采取定牌生产策略，利用外力来弥补自己企业生产能力的

不足。

节省猿

亿元。美特斯·邦威先后与广东、江苏等地的愿园

多家生产企业建立了

长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些企业具有年产系列休闲服饰员园园园

多万

件

（套）

的能力。如果这些企业都由美特斯·邦威投资的话，则需圆～猿

亿元。

选择厂家的标准。美特斯·邦威对协作企业有严格的选择标准。质检部对候

选厂家的技术、生产供应能力、管理、产品质量等进行全面考察，选择其中最好的

厂家进行一段试合作期，最后确定它是否成为长期合作厂家。美特斯·邦威选择

的生产厂家基本是具有一流生产设备的大型服装加工厂，他们的共同特点是都

通过陨杂韵怨园园园

认证，有着严格的质量管理体系，科学的管理方法。

质量保证体系。为确保协作厂家质量达标，美特斯·邦威做了大量工作。

①制定标准及流程，如制定企业质量检验标准等；

②根据标准及流程对关键点进

行控制；

③进一步完善质量管理制度。

把握生产主动权。当市场发生变化，对产品和服务提出新的要求时，虚拟经

营企业可以迅速吸纳新的协作企业，调整原有的协作伙伴。美特斯·邦威对协作

厂家实行绩效评估体系与筛选更新机制：

①由质检部与产品部、工艺中心人员组

成小组对生产厂家年底绩效评估打分，确定是否继续合作；

②每月对生产厂家质

员圆愿服装业供应链管理

量投诉情况进行排名通报、对重大的质量问题进行专题通报；

③对投诉率超过一

定标准的厂家进行淘汰。

四、特许经营

美特斯·邦威欲扩大销售网络，但资金实力又显不足。公司决定采取特许经

营策略开设连锁店，利用社会闲散资金来进行销售网络扩张。

特许经营热。近年来国内出现特许经营热潮，很多投资者希望找到好的特许

加盟项目，在有实力的品牌支持下，利用比较成熟的经营模式，稳妥地赚钱。据调

查，休闲装专卖店也是部分投资者比较看好的投资项目。

节省圆

亿元。美特斯·邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店。加盟

店根据区域不同分别向美特斯·邦威交纳缘～猿缘

万元的特许费。目前，美特斯·

邦威已拥有远园园多家专卖店，除了圆园％是直营店外，其余都是特许连锁专卖

店。如果这么多家专卖店都由美特斯·邦威自己来投资的话，则需要员郾缘～圆

亿

元。通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集

了一大笔无息发展资金，使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去，

更为重要的是，公司借此网罗了大批的营销人才。

加盟店支持。为保证虚拟销售网络的平稳发展，美特斯·邦威为各加盟店提

供了强有力的支持。美特斯·邦威对所有加盟连锁店实行“复制式”管理，做到

“五个统一”

，即统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准。公司总

部成立现代化的配送中心，加强物流管理的科学化、合理化，尽量减少专卖店库

存风险。还对加盟店进行包括货品管理、员工管理、服务管理、货场管理、资讯管

理、形象管理等方面的培训，使其经营管理水平普遍得到提高，销售业绩显著

上升。

五、核心业务

美特斯·邦威将有限的资源集中到品牌经营与设计等环节，并利用成熟的

信息化管理手段保证整个协作系统的高效运行，而优秀的管理团队则是其最宝

贵的资源。

打造强势品牌。美特斯·邦威认为核心竞争优势应体现在品牌的知名度和

美誉度上。美特斯·邦威自创立开始，就一直在不遗余力地推进品牌战略，采取

创意制胜的思路，成功地进行了许多品牌推广活动。针对目标顾客群年龄在

员愿～圆缘

岁的特点，公司不惜重金聘请郭富城担任品牌代言人，借助明星的魅力

第二篇设计篇员圆怨

进行

“攻心战”

。为占领重点市场，公司在 “中华第一街”上海南京路开起了近

圆园园园

平方米的旗舰店，堪称国内服装品牌专卖店之最。此外，美特斯·邦威采用

许多常规的宣传方式，如媒体广告、办内部报纸、参加各种服装展示会和商品交

易会等。

六、设计制胜

设计是服装品牌的灵魂。

美特斯·邦威于员怨怨愿

年在上海成立了设计中心，并与法国、意大利的知名

设计师开展长期合作，把握流行趋势，形成了“设计师垣

消费者”的独特设计理

念。公司领导和设计人员每年都有员～猿

个月的时间搞市场调查，每年两次召集

各地代理商征求对产品开发的意见。在充分掌握市场信息的基础上每年开发出

新款式约员园园园

个，其中缘园％正式投产上市。公司还利用广东中山等缘

家分公司

的跟踪能力，不断调整产品结构组合，强化了品牌的整体形象。

七、信息化管理

从员怨怨远

年起，美特斯·邦威投入大量资金、人力，根据企业实际需求自建计

算机信息网络管理系统。现在，所有专卖店均已纳入公司内部计算机网络，实现

了包括新品信息发布系统、电子订货系统、销售时点系统的资讯网络的构建和正

常运作。通过计算机网络，信息流通速度大大加快，使总部能及时发布新货信息，

全国各地的专卖店可从电脑上查看实物照片，可快速完成订货业务，能随时查阅

每个专卖店销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分

析，及时做出促销、配货、调货的经营决策，对市场变化做出快速反应，使资源得

到有效配置，提高了市场的竞争能力。此外，通过计算机信息网络，总部能更好地

对各专卖店的价格等多方面进行控制，避免在进一步扩张后出现局面失控现

象。通过信息流管理，实现了物流与资金流的快速健康周转。

八、人才战略

周成建认为，再先进的信息系统也只是管理工具，驾驭该系统的缘园多个信

息化人才更值得一提。他表示，公司最宝贵的资源在于一支同企业共命运的创新

团队。美特斯·邦威只有圆园园

多人，而他们所要面对的协作系统至少有圆园园园园

人，

如果这些管理人员不够优秀的话，很难想像企业能保持持续发展和健康成长。

《经济日报》圆园园源

年缘

月

第三篇

运

营

篇

第一节构建服装供应链运营的结构框架

我们在分析了服装企业供应链流程之后，设计了基于服装企业生产类型和

基于不同产品的供应链。但是，在供应链的运营过程中，面对不断变化的市场情

况，厂商仍然会面临许多的障碍。在平衡企业的反应能力和赢利水平时非常难于

权衡。在这一节里，我们将讨论这些障碍因素，以便构建服装供应链运营的结构

框架，使供应链的运营顺畅无阻，最终使服装供应链上的各个企业从供应链中获

取最大的利润。

一、服装供应链运营的障碍因素

员郾

产品种类的增多

今天，服装产品的种类增加得十分迅猛。由于消费者对个性化和时尚产

品的需求越来越多，厂商便以批量生产的个性化产品，甚至个人化服务（厂商

将每个顾客视为一个独立的细分市场）来应对。原先普遍雷同的产品，现在则

需要为每个顾客量身定做。例如，西装过去是制造商以一套标准化型号设计生

产出来的，现在，人们可以在家里通过互联网扫描进自己的体形，西装生产商

就可以根据每个人的体形特点生产出个性化的西装。由于顾客要求产品适应

个人需求，市场细分不断深化，而且越分越细致。产品种类增多，大大增加

了市场预测和满足需求的难度，从而使供应链复杂化。提供多样化产品，加

强了产品个性化的趋势。电子商务的兴起方便了供应链为消费者提供多样化产

品。产品种类增加带来了需求不确定性，这通常会导致供应链成本上扬，利

润下降。

服装供应链运营的驱动要素

第六章

第三篇运营篇员猿猿

圆郾

产品生命周期缩短

在服装产品种类增加的同时，服装产品生命周期正在短缩。服装产品的生命

周期过去以年计算，今天却以月来计算。产品生命周期的缩短增加了战略匹配的

难度，因为供应商除了要应付产品需求的不确定性，还必须时常调整以适应制造

商并制造出新产品。产品生命周期的缩短增加了不确定性，减少了供应链能够获

得战略配合的机会。在机遇减少的同时，不确定性还给获取供应链协调及创造供

求平衡带来了更大的压力。

猿郾

顾客要求不断增加

看看配送次数、成本及产品性能，厂商可以清晰地看到顾客的要求不断增

加，许多厂商过去周期性、标准化地提高价格——— 并非由于需求增加或其他原

因，仅仅因为提高价格是一种生意经。现在，人们不时听说一些厂商在提价后不

得不痛失市场份额。现在的顾客为商品支付与几年前相同的价格，却要求更快的

服务、更好的质量和性能更好的产品。顾客要求更高

（不一定是需求量）

，意味着

供应链必须提供更好的产品和服务，以维持运营。

源郾

供应链所有权分裂

在过去的几十年里，绝大多数公司的垂直隶属关系被不断削弱。厂商将一些

非核心职能放弃，因而它们能够利用供应商和顾客所具备的能力——— 而这些能

力它们自身却没有。然而，这种新的所有权结构使供应链管理变得更加困难。供

应链归属于许多不同的所有者，每个所有者都有自己的方针和利益，这使整条供

应链的赢利水平下降。

缘郾

全球化

过去几十年里，世界各国的政府都放宽了贸易限制，导致全球贸易巨幅增

长。纺织品配额取消后，对于中国纺织服装来说是一次很好的机会，但是全球化

水平的提高对供应链有两个主要影响：①现在的供应链比过去任何时候都趋向

于全球化。一个世界性的供应链有许多好处，例如，可以从全球范围的供应商处

获取原材料，这些供应商能比本土供应商提供更好、更廉价的产品。但是，全球化

也给供应链增加了压力：供应链设施相距甚远，增加了相互协调的难度；

②竞争

员猿源服装业供应链管理

加剧。过去受保护的民族企业现在必须和来自世界各地的厂商竞争。过去，满足

消费者需求的厂商不太多，因而每个厂商对顾客需求的反应很慢。今天，在绝大

多数产业中，有许多、并且越来越多的厂商正积极追随、超越其竞争对手。这种竞

争形势使供应链运营成为维持和增加销售量的关键，同时也对供应链施加了压

力，迫使其更加精确地在反应能力与赢利水平之间取得权衡。

远郾

执行新战略的困难

制定一项成功的供应链战略并不容易，然而，一旦好的战略形成，实际执行

起来可能更难。例如，众所周知，耐克

（ＮＩＫＥ）

公司的经营战略其实就是一个供应

链战略。然而，这项战略在多年来一直维持着较大的竞争优势。难道耐克公司拥

有一项其他人无法想出来的无比卓越的战略吗牽他们的战略是卓越的，但许多人

都曾想到过，其他公司在执行该项战略时遇到了困难。公司组织中的所有层次上

都拥有众多高素质的雇员，是供应链战略成功实施所必备的条件。我们应当牢

记，富有技巧地执行战略与战略本身同样重要。

上面讨论的几个障碍因素，使厂商在供应链反应能力与赢利水平之间的恰

当权衡从而获得战略匹配变得更加困难。这些障碍因素也为供应链无穷无尽的

改善提供了巨大机遇。这些障碍因素的影响不断加大，使供应链管理日益成为公

司成败的主要因素。

二、服装供应链运营的结构框架

供应链战略的目标是在反应能力与赢利水平之间努力实现平衡，以便和竞

争战略取得战略匹配。为了达到这个目标，厂商通常使用四个供应链驱动要素：

库存、运输、设施和信息。对于每个独立的驱动要素，供应链管理者都必须在赢利

水平与反应能力之间进行权衡。于是，这四个要素的共同作用决定了整条供应链

的反应能力和赢利水平。

清晰的供应链决策制定框架结构见下图。绝大多数厂商从制定竞争战略开

始，然后确定他们的供应链战略。供应链战略确定了供应链如何在赢利水平和反

应能力方面进行运作。接着，供应链要利用驱动要素达到由供应链战略所设定的

业绩水平。尽管这个框架结构通常是自上而下考察的，但在许多例子中，对四个

驱动要素的研究可能表明，有必要改变供应链，甚至改变更高层次的竞争战略。

第三篇运营篇员猿缘

第二节供应链运营的驱动要素

在本节中，我们将要介绍决定任何一条供应链运营的四个主要驱动要

素——— 库存、运输、设施、信息。我们探讨这些要素是如何在服装供应链的设计、

规划和运营中发挥作用的。

一、库存

过去，在服装行业从业人员中，提到库存，人们都会认为为是一件头痛的

事。但是，我们在这里所讲到库存则是另一回事。

库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。库存是一个重

要的供应链驱动要素，库存的改变会在很大程度上提高该供应链的赢利水平和

反应能力。例如，一个服装零售商可以通过提高库存水平，来增强反应能力。由于

库存量大，零售商依靠自身能力及时满足顾客的服装需求的可能性大大增加。然

而，库存量大将增加零售商的成本，从而降低其赢利水平。减少库存会提高零售

商的赢利水平，却降低了反应能力。

员郾

库存在供应链中的作用

库存之所以在供应链中存在是因为供求不匹配。成衣生产厂家会刻意制造

这种供求不匹配现象，大量生产产品，为将来的销售做准备，对服装生产行业来

运输设施信息

供应链决策的框架结构

竞争战略

供应链战略

赢利水平反应能力

供应链结构

库存

员猿远服装业供应链管理

说是经济的。零售商店也刻意追求供求不匹配，他们根据对未来需求的预期储备

货物。库存在供应链中发挥的重要作用是增加需求量。由于有现成的产品，这种

需求能够在顾客需要时得到满足。库存的另一个显著作用是，利用生产和销售中

存在的规模效益降低成本。

库存遍布于供应链，从原材料到生产流程中的半成品、再到制成品，它们分

别由供应商、制造商、批发商和零售商所拥有。库存是供应链的主要成本来源，对

企业的反应能力有巨大影响。一个高库存水平的服装供应链有高水平的市场反

应能力：顾客走进一家商店，买到称心如意的衬衣并走出商店。相反的，一个库存

少的服装供应链就会非常缺乏市场反应能力。想要西服的顾客需要事先订购，并

等上几个星期甚至几个月西服才能生产出来，这取决于供应链中库存量的大

小。库存对供应链中的物流周转时间也有显著影响。物流周转时间是指从物资

流入供应链到物资流出供应链的那段时间。此外，库存还会显著影响销售速度，

即向最终消费者销售产品的速度。

圆郾

库存决策的组成要素

现在，我们来鉴别一下几个与库存有关的主要决策。供应链管理者必须做出

这些决策，以便有效地创造更具反应能力和赢利水平的供应链。

（１）

循环库存。循环库存是指用于满足在供应商两次送货之间所发生的需

求的平均库存量。循环库存的规模取决于大批量生产或采购原材料的规模。厂商

大批量生产或采购原材料，以便在生产、运输或采购过程中实现规模经济效益。

然而，随着规模扩大，运输费用也相应增加。我们以一个网上服装零售商为例，来

谈谈循环库存决策问题。这个零售商每月平均销售１０卡车的服装。该零售商要

做的循环库存决策内容包括：服装库存补给需多少钱和多久需要补给库存一次，

这个网络零售商可以每个月订购１０卡车服装或每３天订购１卡车服装。供应

链管理者面临的基本权衡是，大量库存的成本（循环库存大）和频繁订货的成本

（循环库存少）

之间的权衡。

（２）

安全库存。安全库存是指应对需求量超过预期数时的库存，它是为了应

付不确定性需求的。如果这个世界是完全可预测的，仅仅循环库存就足够了。然

而，由于需求是不确定的，可能会超过预期，厂商要备有安全库存，以满足不可预

第三篇运营篇员猿苑

期的高需求。确定安全库存量是管理者面临的一项关键性决策。例如，一个皮鞋

零售商必须为假日、购买旺季计算其安全库存量。如果它的安全库存量太大，皮

鞋卖不掉，不得不在假日过后打折甩卖。相反，如果皮鞋零售商的安全库存量太

小，该公司将损失销售量及其带来的利润。因此，选择安全库存量是一种在库存

积压所带来的成本和库存缺货所损失的销售量之间的权衡。

（３）

季节库存。季节库存是用来应对可预料的需求变化的库存。厂商利用季

节库存，在淡季建立库存，为无法生产全部需求产品的旺季做储备。管理者面临

的几个关键性决策如下：是否建立季节库存牽如果建立季节库存，需要多少库存牽

如果一个厂商能够以很低的成本快速改变其生产系统的产量，那么可能就不需

要季节库存，因为生产系统可以调整到适合旺季需求的状态，并且这样做又不会

增加太多的成本。然而，如果产量调整代价昂贵

（如：必须雇佣或解雇工人）

，那么

厂商的明智做法就是，保持平稳的产量水平并在淡季时建立库存。因此，供应链

管理者在决定季节库存量时所面临的基本权衡是：保有额外的季节库存的成本

与产量调整所带来的成本之间的权衡。

管理者在库存决策中面临的基本权衡是反应能力与赢利水平之间的权衡。

增加库存通常会使供应链对顾客更具应变能力。然而，这种做法会遇到成本问

题，因为增加库存会减少利润。因此，供应链管理者可利用库存作为一个驱动要

素，来实现竞争战略目标所要求的反应能力与赢利水平。

二、运输

运输是指把物品从供应链的一个节点运送到另一个节点的物流活动。

员郾

运输在供应链中的作用

与其他供应链驱动要素一样，运输对反应能力和赢利水平均有很大影响。无

论运输方式或运输量如何变化，快速运输都能提高供应链的反应能力，并降低供

应链的赢利水平。厂商所采用的运输方式还影响到供应链中的库存水平和设施

布局。例如，耐克公司从亚洲空运运动服到美国，因为这能降低公司的库存水

平。显然，这种做法提高了反应能力，但却降低了运输效益，因为这比海运要昂贵

得多。

当供应商考虑目标顾客的需求时，运输在公司竞争战略中的作用就显得非

员猿愿服装业供应链管理

常重要。如果厂商竞争战略的目标是那些要求高水平反应能力并愿意为此付费

的顾客，那么它可以利用运输作为提高供应链反应能力的一个驱动要素。反之亦

然。如果厂商的竞争战略目标是那些将价格作为主要决策依据的顾客，那么它可

以利用运输手段降低产品成本而牺牲高水平的反应能力。由于厂商可以同时利

用库存和运输来提高反应能力或赢利水平，厂商最理想的决策通常是在两者之

间寻求恰当的平衡。

圆郾

运输决策的组成要素

现在，我们来鉴别一下运输决策的几个关键组成要素，这是厂商在设计和运

营供应链时所必须分析的。

（１）

运输方式。运输方式是指将产品从供应链网络的一个位置移动到另一

个位置所采取的方式。厂商有以下六种基本运输方式可供选择。

航空运输：最昂贵、最快捷的运输方式。

公路运输：较快速、较廉价、高度灵活的运输方式。

铁路运输：适用于大宗货物的廉价运输方式。

水陆运输：最慢的运输方式，通常是大宗海外货运惟一的经济选择。

管道运输：主要用于输送石油和天然气。

每一种运输方式都在速度、货运规模

（从单个包裹，到货物输送台、整车或整

船）

、货运成本和灵活性方面均有不同特点，这些决定了厂商对某种特定运输方

式的选择。

（２）

路径和网络选择。管理者必须做出的另一个主要决策是产品运输的路

径和网络。路径是指产品运输的路线；网络是指产品运输的地点与路径的总和。

例如，厂商需要决定是直接将产品送到顾客手中，还是利用一系列的配送者。厂

商在供应链设计阶段便做出运输路径决策，他们还要做出日常或短期决策。

（３）

内部化还是依靠外部资源。传统上，大部分运输职能是在公司内部完成

的。今天，许多运输

（甚至整个物流体系）

职能却是依靠外部提供的。当厂商决策

运输体系时，他们不得不在部分运输内部化或依靠外部资源之间做出选择，这引

发了另一方面的决策难题。

关于运输的最根本的权衡，就是某一给定产品的运输费用（赢利水平）与运

输速度

（反应能力）

之间的权衡。

第三篇运营篇员猿怨

三、设施

设施是供应链网络中物资存储、装配或制造的地方。通常来说，设施可以分

为两类，一类是生产场所，另一类是存储场所。无论是哪一个设施，有关设施选

址、功效和弹性的决策对供应链的运营都有重要的影响。

员郾

设施在供应链中的作用

如果我们将库存视为在供应链和运输方式上运送的商品，或者看做商品运

输的方，那么，设施就是供应链所在的地方。它们是库存商品运输的目的地或来

源地。在产销体系中，库存商品或者转换成另一种形式

（制造）

，或者在进入另一

个阶段

（仓储）

之前存放起来。

设施及其相应的能力，是供应链运营的一个关键驱动要素，它影响供应链的

反应能力和赢利水平。例如，当产品只在同一个地方生产或储存时，公司可以取

得规模经济效益，这种集中布局提高了赢利水平。然而，在成本减少的同时，反应

能力也随之降低，因为公司的客户可能住在远离生产设施的地方。反之，将设施

布置在接近客户的地方，增加所需设施的数量，结果会降低赢利水平。

圆郾

设施决策的组成要素

与设施相关的决策是供应链设计中的关键部分。厂商必须分析的设施决策

的组成要素如下。

（１）

布局区位。设施布局决策是公司供应链设计的重要组成部分。一个基本

的权衡：是集中布局以获取规模效益，还是分散布局、靠近消费者以提高反应能

力。公司还必须考虑与设施所在地的各种特征相关的一些问题。这些问题包括：

宏观经济因素、战略性因素、劳动力质量、劳动力成本、设施成本、基础设施状况、

是否接近消费者和供应链网络的其他部分、税收影响等等。

（２）

设施能力（灵活性和赢利性）

。公司必须确定设施发挥功能或预定功能

的能力。设施的大量超额能力，会增加设施的灵活性，并对大幅度的需求变化反

应敏捷。但是，超额的能力需要花费成本，从而降低公司收益。拥有较少超额能力

的设施每生产单位产品的利润较之拥有许多无用能力的设施更高。然而，利用率

高的设施对需求波动的反应能力较低。因此，公司必须仔细权衡以确定各种设施

的能力水平。

员源园服装业供应链管理

（３）

生产方式。公司必须做出关于设施所使用的生产方式决策。它们必须确

定设施布局是以产品为中心，还是以职能为中心。以产品为中心的工厂，为了生

产某一类产品而具备不同的职能

（如制造和装配）

；以职能为中心的工厂，为了生

产不同类型的产品而具备极少职能

（如仅有制造或装配职能）

。以产品为中心的

厂商，对特定类型产品的专门技术很熟悉，但缺乏从职能化生产方式中才能得到

的职能性专门技术。厂商必须明确哪类技术能最大限度地帮助它们满足顾客需

求。厂商在提高应变水平和关注专业能力之间权衡。应变能力使得厂商能够生产

许多类型产品却常常效益较低，而专业技能仅在有限的产品生产中起作用，效益

却较好。和前面的例子一样，这同样是赢利水平与反应能力之间的权衡。

（４）

仓储方式。与生产环节一样，厂商也可选择仓储设施设计的各种不同方

式，主要包括以下方式。

第一，存货单元式仓储，这是一种将所有同类产品储存在一起的传统式仓

库。它是储存产品较为有效的形式。

第二，劳动密集式仓储，这种仓储方式将用于某种特定用途或满足特定类型

顾客需求的各种不同类型的产品储存在一起。它通常需要较大的仓储空间，但可

创造更高效的分选和包装环境。

第三，对接仓储

（由沃尔玛公司开创）

在这种仓储方式中，货物实际上并未存

储于某个设施中。相反，从供应商那儿过来的货车分别运载不同类型的产品，并

将这些产品送到配送中心。在那儿，货品被重新分装成较小的包装并迅速装载到

开往各个连锁店的货车上。这些货车上装着从供应商处来的货车运来的各种各

样的产品。

管理者做出设施决策时面临的权衡是：由设施数目、区位和类型所决定的成

本

（赢利水平）

与这些设施为消费者所提供的良好市场反应能力之间的权衡。

四、信息

信息包括整条供应链中有关库存、运输、设施及顾客的资料和分析。信息很

有可能是供应链运营中最大的驱动要素，因为它直接影响其余每个要素。信息为

管理者提供机遇，从而使供应链更具反应能力和赢利水平。例如，利用顾客需求

模式信息，成衣制造公司通过预期顾客需求来生产和储备服装，这使其供应链极

具市场反应能力：顾客可以在他们需要服装的时候马上得到它们。这些需求信息

第三篇运营篇员源员

还可以提高供应链的赢利水平，因为成衣公司能够更好地预测需求从而只生产

所需要的数量。信息还可以通过为管理者提供配送方案，来提高供应链赢利水

平。例如，提供信息以便管理者选择：用较低的替代方案，同时仍能满足必需的服

务要求。

（一）

信息在供应链中的作用

信息作为一个主要的供应链驱动要素可能会被忽略，因为它并非实物形

态。然而，信息的许多方式深刻地影响着供应链的每个部分，包括以下两个方面：

（１）

信息联系着供应链的不同阶段，使各个阶段相互协调，并对整条供应链

利润最大化起重要作用。

（２）

信息对供应链中各个阶段的日常运营来说也很重要。例如，生产日程安

排利用需求信息制定生产计划，使工厂能够用高效率的方式生产出满足需求的

产品。仓储管理体系利用信息明确标出库存量大小，这是厂商决定是否需要发出

新的订单以补充库存的依据。

由于厂商可以利用信息来同时提高赢利水平和反应能力，信息作为一个驱

动要素的作用日渐增大。信息在促进公司发展方面的作用可以从信息技术的重

要性迅速提升中得到证实。但是，和其他驱动要素一样，即使有了信息，公司同样

需要在赢利水平与反应能力之间权衡。

另一个关键性决策是：什么信息对降低供应链成本、提高反应能力最有价

值。这项决策将随供应链的结构和所瞄准的细分市场不同而变化。例如，一些厂

商的目标顾客是那些以顾客为中心的、具有附加价格的产品的消费者。这些公司

可能会发现，投资于信息要素能使它们提高市场反应能力。

（二）

信息决策的组成要素

现在我们来讨论供应链内信息决策的主要组成要素，这是厂商为提高供应

链的赢利水平和反应能力所必须分析的内容。

员郾

推动型与拉动型

在设计供应链流程时，管理者必须确定它们是属于推动流程还是属于拉动

流程。因为不同类型的流程要求不同类型的信息。推动流程通常要求信息以详尽

员源圆服装业供应链管理

的原材料需求计划（ＭＲＰ）体系的形式出现，以便形成主要生产计划并将信息反

馈给供应商，为供应商制定零部件类型、数量和交货日期计划提供依据。拉动流

程要求有关实际需求的信息以极快速度传递整条供应链，从而使生产及零部件

和产成品的销售能够切实反映现实需求。

圆郾

供应链协调与信息共享

当供应链中的所有不同阶段的运营目标是为了使整条供应链而不是某一个

阶段的利润最大化时，供应链就会比较协调。缺乏协调则会导致供应链利润的重

大损失。管理者必须决定，如何在供应链中创造这种协调，什么信息需要共享以

便实现协调目标。供应链不同阶段之间的协调要求各阶段与其他阶段适当地共

享信息。例如，在一个拉动流程中，假设一个供应商要为某个制造商以适时提供

的方式生产相应的零部件，这个制造商就必须和供应商共享需求和生产信息。这

时，信息共享就是供应链成功运营的关键。

猿郾

预测与总体规划

预测是一门艺术和科学，它用于制定关于未来需求和环境的工作方案。获取

预测信息常常需要使用复杂的技术和方法，以便估计未来的需求或市场条件。管

理者必须确定，他们将如何进行预测，可以在多大程度上利用预测来做出决策。

公司经常在战术和战略两个层面上利用预测信息：在战术水平上它可用于制定

规划；在战略水平上它可用来决定是否增建新厂，甚至决定是否进入一个新市

场。一旦公司做出一项预测，它需要按照这个预测制定规划。总体规划将预测转

换为行动计划以满足预测需求。管理者面临的一个关键性决策是，如何在供应链

的管理者阶段及从头至尾的整条供应链中都贯彻总体规划。总体规划成为在供

应链内部共享的一个极为重要的信息。通过影响供应商和顾客，公司的总体规划

对需求产生显著影响。

源郾

可利用的技术方法

在供应链内分享和分析信息有许多技术方法。管理者必须确定使用何种技

术方法，以及如何将这些技术方法与他们的厂商及合作伙伴有机结合起来。随着

这些技术方法的功能增强，以上这些决策结果变得越来越重要了。一些技术方法

第三篇运营篇员源猿

如下：

（１）

电子资料交换

（ＥＤＩ）

。厂商可以使用这种方法向供应商提供即时的无纸

化订单。ＥＤＩ不但高效，而且缩短了将产品送达顾客所需的时间，因为这种交易

比纸上合同交易发生得更快、更精确。

（２）

互联网。与电子资料交换相比，互联网在信息共享方面有着非常重要的

优点。所有人都可进入互联网，互联网可以传递更多信息，因而比电子资料交换

更具可观察性。较好的可观察性使供应链各阶段能够做出更好的决策。由于标准

化的基础设施系统（全球网络）已经建成，供应链的各阶段通过互联网进行交流

更为便捷。由于有了互联网，电子商务已成为供应链中的一种主要动力。

（３）

企业资源规划系统

（ＥＲＰ）

。它提供从厂商及其供应链的各个部分可以获

得的交易追踪调查和全球范围的可观察性信息。正确决策离不开这些信息，这些

即时信息有助于提高供应链的运营决策的质量。企业资源规划系统可以追踪信

息，而互联网则提供了观察这些信息的方法。ＳＡＰ、甲骨文、艾德华、百纳是几个

主要的企业资源规划系统软件供应商。由于这个系统功能强大，这些厂商的经营

业务有了很大发展。

（４）

供应链管理

（ＳＣＭ）

软件。为企业资源规划系统增加一个更高级的软件，

除了可观察信息外，该软件提供了分析法使用的决策支持。企业资源规划系统告

诉厂商进展如何，而供应链管理软件系统帮助厂商做出决策。这个领域的领先者

是ｉ２技术公司。

对于整条供应链来说，关于信息驱动要素最基本的权衡是反应能力与赢利

水平之间的权衡。许多信息系统可同时提高反应能力和赢利水平，但是，管理者

也要在信息成本

（降低利润）

与提高供应链反应能力的信息之间进行权衡。

服装供应链的合作伙伴

第一节服装供应链合作伙伴的选择

一、供应链合作关系的定义

供应链合作关系也就是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主

（或供应商）

与买主之间的关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之

间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作

关系。

这样一种战略合作关系在集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了

特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低

总的库存水平、加强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间运

作的一贯性、产生更大的竞争优势，从而实现供应链节点企业的财务状况、质量、

产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系强调彼此的

合作和信任。

实施供应链合作关系就意味着新产品或新技术的共同开发、数据和信息的

交换、市场机会共享和风险共担。供应商所提供各种生产要素

（原材料、能源、机

器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）

的数量、价格，直接影响到制造企业生

产过程的组织、成本的高低和产品质量的优劣。在供应链合作关系环境下，制造

商选择供应商，不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产

品设计等方面进行良好合作的供应商。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼

于以下几个方面：

（１）

让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道

企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。

（２）

供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确

第七章

第三篇运营篇员源缘

企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标。

（３）

企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同

的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。

供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品或物流为核心转向以集成

或合作为核心。在集成或合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互

的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，

供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的

服务。

二、供应链合作关系与传统供应商关系的区别

在新的竞争环境下，供应链合作关系强调长期的战略协作，强调共同努力实

现共有的计划和解决共同问题，强调的是相互之间的信任与合作。这与传统的关

系模式有着很大的区别，见下表所示。

供应链合作关系与传统供应商关系的比较

项目传统供应商关系供应链合作关系

相互交换的主体物料物料、服务

供应商选择标准单一强调价格多标准并行考虑（交货的质量和交货期等）

稳定性变化频繁长期、稳定、紧密台作

合同性质单一长期合同具开放性

供应批量小大

供应商数量多少（少而精，长期紧密合作）

供应商规模小大

信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）

质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负责全部责任）

选择范围当地投标评估在国内外广泛评估可增值的供应商

三、供应链管理环境下合作关系的类型

在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数

量

（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源）

。相

员源远服装业供应链管理

互的连接变得更专有（紧密合作的需要）

，并且制造商会在全球市场范围内寻找

最杰出的合作伙伴。这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合

作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴；而次要合作

伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主

要影响重要伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。

根据合作伙伴在供应链中的增值作用和竞争实力，合作伙伴分类矩阵见图

７－１。

纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如

果不能对增值做出贡献，对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作

伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管

理能力等方面的竞争。

在实际运作中，应根据核心企业不同的选择目标、不同的价值取向，选择不

同类型的合作伙伴。对于长期合作需求而言，应选战略性合作伙伴；对于短期或

某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求，则可以保证成本最小

化；对于中期需求而言，则要根据竞争力和增值作用对供应链的重要程度，相应

地选择有影响力的或竞争性或技术性的合作伙伴。

增

值

作

用

战略性合作伙伴

有影响力的

合作伙伴

普通合作伙伴竞争性或技术性

合作伙伴

竞争力

图７－１合作伙伴分类矩阵

第三篇运营篇员源苑

四、选择合作伙伴的方法

选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量、适当价

格的总体进行选择的起点与归宿。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单

位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确

定。目前国内外较常用的方法综述如下。

员郾

直观判断法

直观判断法主要是通过倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采

购人员凭经验作出判断。常用于选择非主要原材料的合作伙伴牞比如辅料。

圆郾

招标法

由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出

最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。这种方法主要在订购数量大、竞争激烈

的情况下采用。

猿郾

协商选择法

由企业在众多供货对象中，选出几个供应条件较为有利的合作伙伴，同他们

分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。适于采购时间紧迫、投标单位少、竞争程

度小、订购物资规格和技术条件复杂时的情况。

源郾

采购成本比较法

对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，通过计算采购成本来进行比较

分析，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。采购成本一般包括售价、采购

费用、运输费用等各项支出的总和。

缘郾粤月悦成本法

现在一种被称为“ＡＢＣ”的新的成本计算方法正在不断地渗透物流界。ＡＢＣ

是ＡｃｔｉｖｉｔｙＢａｓｅｄＣｏｓｔｉｎｇ的简称。通过计算合作伙伴的总成本来选择合

作伙伴。

除了上面介绍的几种方法外，企业也可采用层次分析法、神经网络算法等方

员源愿服装业供应链管理

法来选择自己合适的合作伙伴。

五、合作伙伴关系的综合评价

员郾

合作伙伴综合评价步骤

（１）

分析市场竞争环境。市场需求是企业一切活动的驱动源。建立供应链长

期合作关系，必须首先分析市场环境和竞争环境，确认是否有建立供应链合作

关系的必要；如已建立供应链合作关系，则要研究市场环境和竞争环境的变

化，确认供应链合作关系调整、变化的必要性。从而确认合作伙伴评价、选择的

必要性。

（２）

确立合作伙伴选择目标。企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信

息流程如何运作、由谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本，

提高核心竞争能力，是主要目标之一，合作伙伴评价和选择不仅仅只是一个简单

的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构

过程，这个过程的实施会带来一系列的利益。

（３）

制定合作伙伴评价标准。合作伙伴综合评价的指标体系要根据系统全

面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则来建立。不同行业、企业、产

品需求、不同的竞争环境下，对合作伙伴评价应是不一样的。但不外乎都涉及合

作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满

意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方方面面。

（４）

成立评价小组。小组成员以来自采购、质量控制、生产管理、工程设计等

与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业

技能。同时，必须得到核心企业和合作伙伴企业最高领导层的支持，以控制和实

施合作伙伴评价。

（５）

合作伙伴参与。一旦决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定

的合作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有

获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让合作伙伴参与到评价的设计过

程中来。然而，因为企业的力量和资源有限，企业只能与少数的、关键的合作伙伴

保持紧密合作，所以参与的合作伙伴不能太多。

（６）

评价合作伙伴。评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙

伴的生产运作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基础上，就可以利用一定

第三篇运营篇员源怨

的工具和技术方法进行合作伙伴的评价（如前面提出的人工神经网络技术评

价）

。

在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择合作伙伴，如果

选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适合作伙伴可选，则返回

步骤

（２）

重新开始评价选择。

（７）

实施供应链合作关系。在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不

断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作

伙伴评价选择。在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴以足够的时间适

应变化。

圆郾

综合评价指标体系的设置原则

（１）

系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合

水平，并包括企业发展前景的各方面指标。

（２）

简明科学性原则。评价指标体系的大小必须适宜，即指标体系的设置应

有一定的科学性。如果指标体系过大、指标层次过多、指标过细，势必将评价者的

注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小、指标层次过少、指标过粗，又不能

充分反映供应商的水平。

（３）

稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标

体系相比。

（４）

灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根

据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。

猿郾

综合评价指标体系结构

根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为四类：企业

业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。我们可以框架性地构建３

个层次的综合评价指标体系见图７－２，对合作伙伴进行有效的评价、选择。将

影响合作伙伴选择的四个主要因素，建立在指标体系的第一层次，影响合作伙

伴选择的具体因素建立在指标体系的第二层，与其相关的细分因素建立在第

三层。

员缘园服装业供应链管理

月郾业务结构辕

生产能力评价

粤郾业务评价悦郾质量系统评价阅郾企业环境评价

自

然

地

理

环

境

经

济

与

技

术

环

境

政

治

法

律

环

境

质

量

检

验

和

实

验

供

应

开

发

中

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质

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制

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中

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质

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化

环

境

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量

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企业员企业圆企业猿

产

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开

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状

况

财

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状

况

人

事

合

作

技

术

合

作

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业

发

展

前

景

企

业

信

誉

运

输

质

量

交

货

质

量

成

本

分

析

图７－２合作伙伴综合评价指标体系结构

图７－３供应链总周期时间

外向运输周期时间

总周期时间

采购周期时间

内向运输周期时间

设计制造周期时间

第二节服装供应链中的协同关系

一、建立供应链合作关系的意义

我们从供应链合作关系在缩短供应链总周期时间中的地位可以看出它对于

供应链管理企业的重要意义见图７－３。

设

备

状

况

合作伙伴综合评价体系

第三篇运营篇员缘员

速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运

作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。从图

７－３中可以看出，要缩短总周期时间，主要依靠缩短采购时间、内向运输时间、

外向运输时间和设计制造时间，显然加强供应链合作关系运作的意义重大。

通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标。

员郾

对于制造商或买主

降低成本

（降低合同成本）

。

实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格。

提高产品质量和降低库存水平。

改善时间管理。

交货提前期的缩短和可靠性的提高。

提高面向工艺的企业规划。

更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度。

强化数据信息的获取和管理控制。

圆郾

对于供应商或卖主

保证有稳定的市场需求。

对用户需求更好地了解。

提高运作质量。

提高零部件生产质量。

降低生产成本。

提高对买主交货期改变的柔性反应速度。

获得更高的

（比非战略合作关系的供应商）

利润。

猿郾

对于双方

改善相互之间的交流。

实现共同的期望和目标。

共担风险和共享利益。

共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成。

员缘圆服装业供应链管理

减少外在因素的影响及其造成的风险。

降低投机思想和投机概率。

增强矛盾冲突解决能力。

订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本。

减少管理成本。

提高资产利用率。

二、建立供应链合作关系的模式

建立供应链合作关系的模式怎么样的呢？这主要从观点和层面两个角度

来说。

员郾

从观点上说，有以下两种

（１）

基于防范的观点：在这种观点中，各方应通过订立正式的合同来确保良

好合作关系。在合同的约束下，各方相互信任的行为被认为是由基于纯粹自身利

益的目的所驱动。

（２）

基于过程的观点：在这种观点中，信任和合作是企业间长期相互作用的

结果，积极的相互影响使这种关系得到巩固。

在实际情况下没有一种观点能占据绝对优势。设计一个合同把将来可能

发生的所有情况都考虑在内是不太可能的，因此还不能相互信任的各方不得

不依靠信任的建立来解决那些没有包含在合同规定范围内的问题。另一方面

相互信任的长期合作伙伴仍需依赖合同的作用。在许多有效的合作关系中两

种方法是综合起来运用的。一个明显的例子是：美国的供应商和日本的生产之

商间订立了包括考虑到各种意外事件的初始合同，但在随后的合作中，生产商

从未再使用合同，他们希望意外事件可以通过对供应链最有利的方式——— 协

商来解决。

在许多强大的供应链关系中，在其初始阶段，企业往往是建立在防范的基础

上，经过一段时间，这种关系发展为以过程为基础的相互信任。就供应链的前景

看，最理想的目标是

“共同目标”

，在这种目标下各合作企业将其他各方的目标看

做是自己的目标，

“共同目标”要求各企业在做出决策时以供应链整体利益作为

目标。

第三篇运营篇员缘猿

圆郾

从供应链合作关系的层面来说，有以下两种

任何长期的供应链关系都有两个层面：设计层面和管理层面。在设计层面，

建立基本规则和初始关系：在管理层面，产生建立在基本规则上的相互关系，基

本规则和关系都得到发展。一个试图建立供应链关系的管理者必须考虑在这两

个层面中如何鼓励合作与信任。由于供应链的主导权通常由少数几个企业控制，

因此考虑时要周全。权力的集中常常会使处于主导位置的企业的管理者忽视合

作和信任，从而影响到供应链的长期利益。

三、建立供应链合作关系的基础

从历史上看，建立供应链关系有两种基础，以实力为基础或是以信任为

基础。

员郾

以实力为基础的供应链合作关系

在以实力为基础的关系中，实力较强那一方占据主导地位。虽然发起者特权

在短期上有利于发展，但是从长远上看，其负面影响就会显现出来，主要有以下

三个方面：

（１）

发起者特权常会导致供应链上的某一个企业将自己的利益最大化，而

这些利益常常是建立在其他企业的损失上，从而降低了整个供应链的利益。

（２）

实力均衡被改变时，发起者特权施加的不公平可能伤及另一些企业。这

种权力角色的转换始于２０世纪８０年代并且一直延续到现在。在供应链中，许

多零售商的实力越来越强，甚至都超过了生产商。

（３）

当供应链中的一个企业在努力加强它的权力优势时，其他企业将想方

设法地进行抵制。在许多情况下零售商会试图加强自己的力量而生产商则努力

与客户建立直接联系，这包括建立网上销售和设立生产商自己的专卖店。由于

供应链上的企业趋于相互竞争而不是相互合作，因此将导致供应链整体利益的

下降。

圆郾

以信任为基础的供应链合作关系

供应链的两个企业之间的基于信任的关系包括两个企业的相互依存和各企

业建立更高信用的能力。这种信任是指各企业关注他人的利益，并且在采取行为

员缘源服装业供应链管理

时认真考虑这种行为对其他企业的影响。信任和合作对供应链功能的提高有以

下四种主要原因：

（１）

行为和目标可以更加一致。当企业间能够相互信任，他们在采取行为时

会更多地考虑其他企业的目标。

（２）

行为导向的管理方法能更容易实现协调。相互信任的伙伴之间可以自

由地分享信息。同样如果两个企业具有共同目标，他们就更能够提高操作水平，

而且也更能够制定出合适的定价策略。

（３）

通过减少重复工作或是通过将任务在企业间进行合理分配可以提高供

应链的产出。例如，由于供应商与生产商共享过程控制图，生产商可以不需要对

接收的原材料进行检验。再例如，分销商通过在

“销售点”

之前的个性化服务帮助

生产商实行延迟战略。

（４）

可以更大程度地共享销售和生产的详细信息。这些信息的共享可以使

整条供应链协调它们在生产和分销上的决策，从而供应链能够更好地应对供应

和需求，进而产生更好的协调关系。

第三节服装供应链环境下的有效协作

一、协作中的障碍

任何由于企业自身最优化而导致供应链效益受损，或使供应链内信息扭曲

和不确定性增加的因素都是一种协作中的障碍。如果供应链中的管理层能确定

出关键障碍，他们就可以采取有助于成功协作的合适措施。下面将主要障碍分

成：激励障碍、信息处理障碍、操作障碍、定价障碍和行为障碍五类。

员郾

激励障碍

为供应链中不同企业或参与方提供的一些

“激励”

会增加不确定性和减少整

条供应链利润的行为，这种激励形成

“激励障碍”

。

（１）

供应链功能部门或企业的自身最优化。仅关注行为的自身影响的激励

导致那些整条供应链利润没有最大化的决策。比如运输部门经理将报酬与单位

平均运输成本相联系之后，就可能会采取降低运输成本的措施，这些措施会增加

第三篇运营篇员缘缘

库存或损害顾客服务水平。对于供应链中所有的参与者来说，采取措施使得评价

自己的绩效标准最优化是自然的。比如说零售商如Ｋ－Ｍａｒｔ的经理做出所有的

采购和库存的决策以使Ｋ－Ｍａｒｔ利润最大化，而不是整个供应链利润最大化。

基于供应链单一企业的利润最大化的购买决策会产生整个供应链利润没有最大

化的订货策略。

评价供应链中一个功能部门仅仅以其成本为基础也会引起降低供应链利润

的行为。比如说运输策略使运输成本最小化，但很少使供应链甚至一个公司的总

成本最小。因此供应链内部目标不一致就形成供应链协作的重大障碍。

（２）

销售人员的奖励措施。不恰当的销售人员奖励措施是供应链内协作的

重大障碍。许多公司的销售人员奖励措施是基于一个月或一个季度评估期内销

售人员的销售量。生产商一般衡量的销售业绩是卖给分销商的货量

（零售商买进

量）

而不是卖给最终顾客的货量

（通过零售商的卖出量）

。基于零售商买进量的绩

效衡量通常是建立在生产商销售人员无法控制零售商的卖出量的客观情况。例

如，成衣公司提供给销售人员的奖励措施是基于其在４～６周促销期内卖给服

装分销商的货量。为了使自己的奖金最大化，成衣公司的销售人员在评估期结束

前会鼓励分销商买更多的服装，虽然分销商不能卖给零售商同样的货量。销售人

员提供其控制内的折扣来刺激期内销售。这增加了订单类型的不确定性：评估期

结束前订单猛增而下个评估期开始却很少有订单。从一个星期到另一个星期，分

销商和成衣公司的订单大小波动幅度系数将近７０％，因此基于零售商买进量评

估的销售人员奖励措施导致订单不确定性要比顾客需求的不确定性大得多。

圆郾

信息处理障碍

信息处理障碍是指需求信息在供应链传递过程中，被曲解而导致供应链中

订单的不确定性增加。

（１）

根据订单而不是根据顾客需求做预测。当预测是以收到的订单为基础

时，任何顾客需求的不确定性在订单从生产商到供应商的传递过程时会被扩

大。在存在牛鞭效应的供应链中，不同企业间的交流的基本方式是发送订单。每

个企业在供应链中的主要作用之一是履行下游企业的订单。因此每个企业将其

需求看成订单流并根据这种信息来制定预测。

在这种情况下，当顾客订单发生一个微小的变化时，这种变化就会在供应链

员缘远服装业供应链管理

中向上游企业转移并会扩大。考虑一下主要零售商方面的顾客需求随机增加的

影响，零售商可能将这种随机增加部分解释为一种增长趋势，这种解释会导致零

售商订货多于观察到的需求增加量的货量，因为零售商希望未来需求继续增

加。因此多订货来满足未来需求期望的增长。批发商下的订单增加要比零售商观

察的需求增长得更大。事实上，部分的增加是一次性增加，当批发商没有办法正

确解释订单的增加而简单地将其推断为增长趋势，并因此下达更多的订单时，就

会造成批发商推断的需求增长趋势将大于零售商的增长趋势。批发商因此下达

更多的订单给生产商的情况进一步向供应链上游企业推动时，订单大小会进一

步扩大。

现在假定随机的增长期之后是需求的随机下降，运用刚描述的相同预测逻

辑，零售商将能预料到下降并减少订单量，这种减少在供应链内向上游企业转移

时也会被进一步缩减。

结论是，供应链中每个企业在从零售商到生产商根据从下游企业收到的订

单流来预测需求并付诸实施将导致需求波动的扩大。

（２）

信息共享的缺乏。供应链不同企业之间信息共享的缺乏也会扩大牛鞭

效应，比如，沃尔玛等零售商可能由于计划的促销活动而增加了特定订单的大

小。如果生产商没有在意计划促销活动，有可能将比较大的订单量看成需求长期

增加趋势并相应地向供应商下达订单。因此生产商和供应商在沃尔玛结束促销

活动后会持有大量的库存。如果他们持有过剩的库存，当未来沃尔玛订单恢复到

正常水平时，生产商收到的订单将小于以前的水平。因此零售商和生产商之间的

信息共享缺乏会导致生产商下达的订单有大幅度的波动。

猿郾

操作障碍

操作障碍指在下达和履行订单的过程中采取的导致不确定性增加的行为。

（１）

大批量订货。当一家公司下达订货的批量远大于需求增长的批量时，订

单的不确定性在供应链上游企业会扩大。因为存在着与下达、收取或运输订单相

关的主要固定成本或因为供应商会根据批量大小提供数量折扣，公司可能会大

批量订货。大批量订货导致订单流比需求流更不稳定。

假设订单是每五周分批下达的，则有四个星期没有订单，然后就是一张等于

五个星期需求量的大订单。如果一个生产商同时向几家零售商供应货物并且零

第三篇运营篇员缘苑

售商都是分批订货，那么该生产商的订单流不确定性远大于零售商经历的需求

流。如果该生产商进一步分批向其供应商订货，这种影响就更大了。在许多案例

中都存在一定的集中期，诸如一个月的第一周或最后一周，这时大多数订单都来

了。订单的集中进一步扩大了分批订货的影响。

（２）

补货提前期长。如果企业之间的补货提前期长的话，牛鞭效应便会扩

大。考虑一种情况：一家零售商将需求的随机增长误解为一种增长趋势。如果该

零售商的提前期是两周，它在下达订单时会把两周的预期增长量考虑到订单内；

如果它的提前期是两个月，它就会把两个月的预期增长量综合考虑进订单里

（量

将更大）

。当需求的随机降低被认为是一种下降趋势时，相同的情况也会发生。

（３）

配给和缺货博弈。按比例将有限的产品分配给零售商下达的订单的配

给计划将导致牛鞭效应的扩大。高需求的产品供应短缺的情况在供应链中经常

发生。举个例子，某成衣公司面临的情况是公司的最新产品的需求远超过供应。

在这种情况下成衣生产商提供一种多样化机制以在不同分销商或零售商中分配

不足供应的产品。一种常用的配给计划是根据下达的订单来分配可得供应产

品。在配给计划下如果可得供应占总收到订单的７５％，每个零售商获得的产品

数量也就占其订货量的７５％。

这种配给计划引起一种博弈：零售商企业会增加订货量大小来增加供应给

他们的货量，即需要７５单位货物的零售商将订购１００单位，希望这样就可以获

得７５单位的货物。这种配给计划的最后影响是人为扩大了产品订货数量。更糟

的是根据自己的预期销售量来订货的零售商获得的货物将比订单的数量少，而

扩大自己订货量的零售商却可以获得自己需要的货量。

如果生产商用订单来预测未来需求，它会将订货量的增长看成是需求的增

长，尽管顾客需求并没有改变。生产商可能会相应增加足够的生产能力来满足所

有收到的订单。一旦充足的生产力建成后，因配给计划而人为扩大的订单将恢复

到正常水平，这时生产商的产品和生产能力将出现过剩。这种供求矛盾不断地交

替出现。

源郾

定价障碍

定价障碍指一种产品定价策略导致发送的订单不确定性增加的情况。

（１）

基于订单大小的数量折扣。基于订单大小的数量折扣增加了供应链内

员缘愿服装业供应链管理

下达的订单的批量，正如前面已经讨论过的，导致的大批量订货会扩大供应链内

的牛鞭效应的影响。

（２）

价格波动。由生产商提供的贸易促销和其他短期折扣活动而引起的提

前购买行为，即批发商或零售商在折扣期内大批量购买货物来满足未来需

求。提前购买导致促销期内有大批量的订货，而随后促销期结束后订货量就会

很少。

可以看到在顶峰时期由于存在促销，装运量要比销售量大得多，最高装运期

过后便是生产商很低的装运期，这表明了分销商有显著的提前购买量。因此促销

活动导致生产商装运量的不确定性。

缘郾

行为障碍

行为障碍指企业行为方面的问题，这些问题通常与供应链结构中不同企业

间的交流等方式有关，如果解决得不好，也会促成牛鞭效应的产生。下面列出一

些行为障碍：

（１）

供应链每个企业只关注自身行为而不能看到其行为对其他企业的

影响。

（２）

供应链的不同企业仅对当前自身情况做出反应而没有明确根本原因。

（３）

供应链的不同企业根据自身分析对于波动的原因相互责怪，供应链中

的上、下游企业便会成为对手而不是合作伙伴。

（４）

供应链中的企业不会从自身行为中吸取教训，因为任何企业采取的行

为的最显著的影响发生在其他企业身上，结果是形成一种恶性循环：一个企业采

取的行为造成的问题恰好是其责怪其他企业的问题。

（５）

供应链合作伙伴之间的信任缺乏也会导致明显的重复努力，更重要的

是有效的信息在不同企业或者没有共享或者因为不信任而被忽略。

二、供应链成功协作的方法

在明确了协作障碍后，我们现在来关注管理者需要采取的有助于克服障碍

并使供应链成功协作的措施。下列管理方法在供应链中可以提高整体利润和降

低牛鞭效应的影响：激励措施要和追求整体目标最优相一致，提高信息的准确

性，改善操作绩效，设计定价策略来稳定订单数量，建立伙伴之间的信任关系。

第三篇运营篇员缘怨

员郾

激励措施与目标相一致

管理者可以通过制定和整体目标最优相一致的激励措施来改善供应链

中的协作关系，以使供应链活动的每位参与者都努力将整条供应链的利润最

大化。

（１）

职能部门目标的一致。在公司内协调一致的关键是保证任何职能部门

的考核指标都应与公司的整体目标一致。所有的设备、运输、信息以及库存决策

都应该根据其对利润率的影响来评估，而不是根据总成本或自身成本。这有助于

避免一些情况，诸如运输部门经理做出决策降低运输成本，但因此也增加了供应

链的整体成本。

（２）

协作定价。如果零售商和供应商分别在销售和生产环节对订货批量都

存在一个较大的固定成本，则可以用数量折扣以鼓励批量采购来达到协作的目

的。对于那些公司有强大市场的产品来说，管理者可以使用费率分解和总量折

扣来促使成功协作。假定需求不确定，生产商可以运用回购合同和数量柔性协

议来鼓励零售商提供供应链利润最大化的产品。回购合同在服装行业已经用来

提高整条供应链利润。数量柔性协议已帮助许多品牌服装公司增加了供应链

利润。

（３）

销售人员绩效从根据零售商买入量评估改变为根据零售商卖出量评

估。减少促使销售人员将产品推销给零售商的激励将会降低牛鞭效应的影响。如

果销售人员的激励措施是基于滚动期的，则有助于减少提前订货行为和由此引

起的订货量的波动。管理者可以采取的另一种措施是，将对销售人员的考核与零

售商卖出量联系起来，而不是与零售商买进量联系起来。这种措施消除了任何刺

激销售人员鼓励零售商提前购买行为的可能性，提前购买行为的减少有助于减

少订单流的波动。

圆郾

提高信息准确性

管理者可以通过供应链中不同企业可得信息的准确性来成功协作。

（１）

共享销售点数据。供应链中的销售点数据共享有助于降低牛鞭效应的

影响。牛鞭效应的主要原因是供应链每个企业都运用订单来预测未来需求。假定

不同企业收到的订单发生改变，不同企业的预测也会发生改变，而事实上供应链

需要满足的惟一需求来自于最终顾客。如果零售商将销售点数据与供应链其他

员远园服装业供应链管理

企业共享，所有供应链企业都可以根据顾客需求来预测未来需求。共享销售点数

据有助于减少牛鞭效应，因为这样所有企业只对顾客需求的同一变化做出反

应。适合的信息系统的运用有利于共享这些数据，公司也可以用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ与

供应商共享数据。宝洁公司说服许多零售商共享需求数据，反过来宝洁公司又和

其供应商共享这些数据，这大大改善了供应链中的协作关系。沃尔玛公司与其供

应商也通过共享销售点信息来提高协作关系。这一点对于国内许多采用代理加

盟形式的服装公司来说是一个发展的方向。

（２）

合作预测和补货计划。沃尔玛公司发现合作规划的缺乏对其供应链绩

效有重大的影响。沃尔玛公司与宝洁公司联合起来创造了一种机制，称为合作预

测和补货计划，在协作方面取得了显著的成功。来自于沃尔玛公司和宝洁公司的

经理组成小组联合预测宝洁公司产品在沃尔玛超市的销售情况，然后联合设计

补货策略，这确保了沃尔玛公司想卖什么和宝洁公司计划生产什么两者之间不

存在隔阂。为了方便供应链环境中的这种合作，美国自发的行业间商业标准协会

（ＶＩＣＳＡ）已经建立了一个合作计划、预测和补货的委员会来明确最佳实践并设

计合作预测和计划指南。企业资源计划和需求计划系统的运用有助于促进供应

链内的合作预测和计划。这一点对于生产与销售属于同一企业的情况来说，还是

可以操作的。

（３）

由单一企业控制补货的方案。设计一种整条供应链仅由一家企业控制

补货决策的供应链模式有助于减少牛鞭效应的影响。如前所述，牛鞭效应的关键

原因是供应链中每个企业都将自己下游企业的订单看成历史需求，结果每个企

业都认为自己的作用就是给下游企业补给货物。事实上最主要的补给是在零售

商，因为这是最终顾客购买商品的地方。当单一企业控制整条供应链的补给决策

时，多种预测问题便会消除而供应链内部的协作也会出现。

当销售行为通过零售商来完成时，有几种行业实践可以产生补货控制惟一

点模式。在连续补货计划

（ＣＲＰ）

下，批发商或生产商根据销售点数据定期为零售

商供货。

ＣＲＰ可以由供应商、分销商或第三方来管理。大多数情况下ＣＲＰ系统是

由零售商仓库的实际库存取货量来驱动，而不是零售商层次的销售点数据。将

ＣＲＰ系统与仓库取货量联系起来实施比较方便，零售商也比较愿意在这个层次

上共享数据。联系起整条供应链的企业资源计划（ＥＲＰ）

提供了一种很好的信息

框架结构，其中连续补货计划可以以此为基础。

第三篇运营篇员远员

猿郾

提高操作绩效

管理者可以通过提高操作绩效和在设计缺货情况下采取合理的产品配给计

划来抑制牛鞭效应的影响。

（１）

缩短补货提前期。通过缩短补货提前期，管理者可以减少提前期内的需

求的不确定性。提前期的缩短对季节性货物来说尤其有利，因为它可以将一次订

货分成几次订货，并使预测准确性有显著提高。因此，补货提前期的缩短通过减

少需求的潜在不确定性来抑制牛鞭效应的影响。

管理者在供应链的不同企业可以采取多种措施来缩短补货提前期。电子数

据交换和其他电子通信方式可以用来大幅度缩减与订单下达和信息转移相关的

提前期。在生产工厂增加生产柔性和模块化生产可以用来大幅度缩减提前期。需

求计划的改善，牛鞭效应的抑制，使需求趋于稳定，从而可进一步缩减提前期。当

生产商是制造多种类型的产品时这点尤其正确。除了与收取货物相关的努力之

外，提前装运通知

（ＡＳＮ）

同样可以用来缩减装运期。将仓库作为交叉平台也可以

用来缩减供应链企业之间产品转移相关的提前期。沃尔玛公司已经成功运用许

多种技术来大幅度缩减供应链内的提前期。

（２）

减少批量大小。管理者可以通过实施减少批量大小的操作改进措施来

抑制牛鞭效应的影响。减少批量大小降低了供应链任意两个企业之间积累起来

的波动幅度，因此也降低了牛鞭效应的影响。为减少批量大小，管理者必须采取

措施来减少与订货、运输和收取每票货物相关的固定成本。

计算机辅助订货（ＣＡＯ）是指在准备订单时，使用计算机而不是零售订货人

员来操作。计算机能将有关影响需求的产品销售、市场因素、库存水平、产品接收

以及期望服务水平等信息综合起来。

ＣＡＯ和ＥＤＩ有助于降低与下达每个订单相

关的固定费用。企业与企业模式

（Ｂ２Ｂ）Ｉｎｔｅｒｎｅｔ交易的增长也正在减少订货

成本。

有些情况下管理者可以通过消除单一的购买活动来简化订货程序。在汽车

行业一些供应商根据生产轿车的数量来收取货款，从而减少了单独购买的订货

活动，这降低了与每票补货相关的订单处理成本。信息系统也有利于财务事务的

处理，进而减少与单独购买订单相关的成本。

在运输方面，整车运输和零担运输在价格上的巨大差距促使了货物以整车

数量进行装运。事实上，随着订单处理成本的降低，运输成本已成为大多数供应

员远圆服装业供应链管理

链中小批量订货的主要障碍。管理者可以将小批量、多品种的货物装满整车，这

样既降低了批量大小也不会增加运输费用。例如，宝洁公司所有来自于零售商的

订货量必须是整车，但可以由任何产品混合组成，因此零售商可将每种产品订购

小批量，只要每辆货车可以容纳足够多类型的产品。

管理者也可以通过将几家零售商的货物混装到同一卡车上的方式来降低

批量大小。许多情况下第三方运输经营人都是将运给零售商的货物混合装载

于同一卡车上，这降低了每位零售商的固定运输成本，也可使零售商以小批量

订货。

当订购和发送小批量货物时，收取货物的压力和成本都有显著的增加，因此

管理者必须实施简化收货程序的技术并降低与收货相关的成本。比如，ＡＳＮ通

过电子方式确认装运内容、数量、发货时间，这有助于减少卸货时间并提高交叉

平台的效率。

ＡＳＮ可以用来更新库存记录，因此也降低了收货成本。托盘单元的

条形码技术也有利于收发货。

ＤＥＸ和ＮＥＸ是两种可以对计量过的货物直接更新

库存记录并得到证实的收货技术。

这些技术的每一种都是为了简化多品种小批量货物的装运、运输和收取复

杂订单的任务，有利于降低批量大小、抵消牛鞭效应的影响。

使批量影响最小化的另外一种简单方法是，鼓励顾客将一段时间内的需求

以均匀分配的方式订货。那些一周订货一次的顾客通常在周一或周五订货，那些

一月订货一次的顾客一般在月初或月末订货。在这些情况下，最好的方式是将顾

客一周一次的订货量平均分配在一周内的每一天，而将顾客一月一次的订货量

平均分配在一月内的每一天。事实上每位顾客事先都计划好定期订货。这种措施

一般不影响零售商，但却改变了到达生产商处的订货流，因此也抑制了牛鞭效应

的影响。

（３）

根据过去销售量和共享信息分配产品以限制博弈。为了减少牛鞭效应

的影响，管理者可以设计合理的配给计划来抑制零售商在缺货情况下的人为扩

大订单量。比如，根据过去零售商销售量而不是目前零售商的订货量来分配可用

供应产品，这种方法被称为

“延期兑现”

法。按过去销售量分配供应产品可以消除

零售商必须扩大订货量的刺激，因此也会抑制牛鞭效应。事实上在低需求时期，

“延期兑现”法促使零售商努力销售更多产品，以便提高在缺货时期可得到的分

配量。

第三篇运营篇员远猿

源郾

设计定价策略来稳定订货量

管理者可以通过设计定价策略，鼓励零售商小批量订货和减少提前购买行

为，来消除牛鞭效应的影响。

（１）

数量折扣从基于批量大小向基于总量大小转移。数量折扣按批量大小

进行，其结果是零售商为充分利用折扣而增加订货批量大小。提供按总量大小

的折扣考虑的是在一段确定的期限内（比如说一年）

的总购买量而不是单个批

量的订购量。按总量大小的数量折扣会导致小批量订货，从而可降低供应链中

的订货量的不确定性。按总量大小的价格如果在固定结束期内对价格进行核

定，这会导致将近结束期时订货批量增大。提供一种滚动的时间界限的折扣有

助于抑制牛鞭效应的影响。惠普公司正在实验从批量大小折扣向总量大小折

扣转变。

（２）

稳定定价。管理者可以通过减少促销活动和改变为每天低价的方法来

抑制牛鞭效应。促销活动的减少消除了零售商的提前购买行为并使订货量与顾

客需求量一致。

管理者可以在促销时用设置购买数量的限制来减少提前购买行为，这种限

制应是根据零售商特点的不同而不同，并与零售商的历史销售量联系起来。另一

种方法是将付于零售商的促销费用与零售商的销售量

（而不是其购买量）

联系起

来，于是零售商不能从提前购买行为和购买量多于需求量中获利，除非他们可以

销售更多的产品。按照销售量来促销对抑制牛鞭效应影响显著。特定的信息系统

的存在有利于促销与顾客销售直接联系起来。

缘郾

建立战略伙伴关系和信任关系

管理者发现如果在供应链内部建立起信任和战略伙伴关系，运用前面讨

论过的方法很容易消除牛鞭效应的影响。每个企业都信任的共享准确信息，会

产生整条供应链内供应与需求的较好的一致性和较低的成本。良好的关系也

易于降低供应链企业之间的交易成本，比如，供应商如果相信来自于零售商的

订货量和预测信息，他们就可以减少预测方面的努力。总之，供应链中的企业

可以在提高信任和良好关系的基础上减少重复努力。伴随准确的共享信息，交

易成本的降低有助于减少牛鞭效应的影响。沃尔玛公司和宝洁公司正在努力

建立战略伙伴关系，这种关系可使双方相互均有受益并有助于降低牛鞭效应

员远源服装业供应链管理

的影响。

促使供应链成功协作的管理方法可以分为两类：行为导向方法，包括信息共

享、改变激励措施、操作改善措施、稳定定价等；关系导向方法，包括供应链内协

作和信任关系的建立。

第一节服装供应链的生产计划

一、供应链生产计划概述

供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链企业计

划系统必须保证企业能快速响应市场需求。有效的供应链计划系统集成企业所

有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、

生产作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网

络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作

为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起

来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快

地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链企业计划

的最根本的目的和要求。

供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：

（１）

供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法工具主要有：

ＭＲＰⅡ

、

ＪＩＴ、

ＤＲＰ辕ＬＲＰ。

（２）

供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法可以采用

约束理论、线性规划、非线性及混合规划方法、随机库存理论与网络计划

模型。

（３）

供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有

全局供应链计划和局部供应链计划。

（４）

供应链企业计划层次性。根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供

应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。

服装供应链的生产计划和控制

第八章

员远远服装业供应链管理

二、传统的生产计划与供应链生产计划的差异

传统的生产计划与供应链生产计划的差距主要表现在如下几个方面。

员郾

决策信息来源的差距

生产计划的制定要依据一定的决策信息，即基础数据。在传统的生产计划决

策模式中，计划决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源

信息。需求信息又来自两个方面，一个是用户订单，另一个是需求预测。通过对这

两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。资源信息则是指生产

计划决策的约束条件。实际上供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与

传统概念是不同的。信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供

应链环境下生产计划的特点。另外，在供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内

部，还来自供应商、分销商和用户。约束条件放宽了，资源的扩展使生产计划的优

化空间扩大了。

圆郾

决策模式的差距

传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下的决策

模式是分布式的、群体决策过程。基于多代理的供应链系统是立体的网络，各个

节点企业具有相同的地位，有本地数据库和领域知识库，在形成供应链时，各节

点企业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受到其

他企业生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制。当一个企业的

生产计划发生改变时，需要其他企业的计划也做出相应的改变，这样供应链才能

获得同步的响应。

猿郾

信息反馈机制的差距

企业的计划能否得到很好的贯彻执行，需要有效的监督控制机制作为保

证。要进行有效的监督控制必须建立一种信息反馈机制。传统的企业生产计划的

信息反馈机制是一种链式反馈机制，也就是说，信息反馈是企业内部从一个部门

到另一个部门的直线性的传递，由于层级组织结构的特点，信息的传递一般是从

底层向高层信息处理中心（权力中心）反馈，形成和组织结构平行的层次性信息

传递模式。

第三篇运营篇员远苑

供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同。

以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构特征，因此供应

链管理模式不是层级管理，也不是矩阵管理，而是网络化管理。生产计划信息的

传递不是沿着企业内部的层级结构（权力结构）

，而是沿着供应链不同的节点方

向

（网络结构）

传递。为了做到供应链的同步化运作，供应链企业之间信息的交互

频率也比传统企业信息传递的频率大得多。因此，应采用并行化信息传递模式。

源郾

计划运行环境的差异

供应链管理的目的是使企业能够适应剧烈多变的市场环境需要。复杂多变

的环境，增加了企业生产计划运行的不确定性和动态性因素。供应链管理环境下

的生产计划是在不稳定的运行环境下进行的，因此要求生产计划与控制系统具

有更高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性、生产批量的柔性等。传统的ＭＲＰⅡ

就缺乏柔性，因为它以固定的环境约束变量应付不确定的市场环境，这显然是不

行的。供应链管理环境下的生产计划涉及的多是订单化生产，这种生产模式动态

性更强。因此，生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计

划具有更高的柔性和敏捷性，使企业能对市场变化做出快速反应。

三、供应链生产计划与控制的核心问题

供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著不同，是因为在供应

链管理下，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物资流、信息流和资金流

的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。在制定供应链生产计划的过程中，必须

考虑以下三个核心问题。

员郾

柔性约束的问题

柔性实际上是对承诺的一种完善。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在这

个基础上企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求

信息。然而，由于承诺的下达在时间上超前于承诺本身付诸实施的时间，因此，尽

管承诺方一般都尽力使承诺与未来的实际情况接近，误差却是难以避免的。柔性

的提出为承诺方缓解了这一矛盾，使承诺方有可能修正原有的承诺。可见，承诺

与柔性是供应合同签订的关键要素。

员远愿服装业供应链管理

对生产计划而言，柔性具有多重含义：

（１）

如果仅仅根据承诺的数量来制定计划是容易的，但是，柔性的存在使这

一过程变得复杂了。柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代

表着对未来变化的预期；而对供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估

计。本质上供应合同使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但不可控制

的需求波动。

（２）

下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一

个在已知的需求波动下最为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变

化区域，否则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得一个

均衡点是确定产量的一个标准。

（３）

供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的

利益。在与上游企业的供应合同之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受

的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游企业合

同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。之所以提出是相对于该下游企业，

是因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。因此，下游企业在制定生产计划

时应该尽量使需求与合同的承诺量接近，帮助供应企业达到最优产量。

圆郾

生产进度问题

生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生

产计划过程中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应链管理环境

下，生产进度计划属于可共享的信息。

这一信息的作用在于：

（１）

供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。企业的

生产计划是在对未来需求做出的预测的基础上制定的，它与生产过程的实际进

度一般是不同的，生产计划信息不可能实时反映物流的运动状态。供应链企业可

以借助现代网络技术，使实时的生产进度信息能为合作方所共享。上游企业可以

通过网络和双方通用的软件了解下游企业真实需求信息，并准时提供物资。这种

情况下，下游企业可以避免不必要的库存，而上游企业可以灵活主动地安排生产

和调拨物资。

（２）

原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游

第三篇运营篇员远怨

企业修正原有计划时应该考虑到下游企业的生产状况。在供应链管理下，企业可

以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使供应链上的各个环节

紧密地衔接在一起。其意义在于可以避免企业与企业之间出现供需脱节的现象，

从而保证了供应链上的整体利益。

猿郾

生产能力问题

企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽

可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。任何企业在现有

的技术水平和组织条件下都具有一个最大的生产能力，但最大的生产能力并不

等于最优生产负荷。在上下游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利

益出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能

力相匹配。上游企业的这种对生产负荷量的期望可以通过合同、协议等形式反映

出来，即上游企业提供给每一个相关下游企业一定的生产能力，并允许一定程度

上的浮动。这样，在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能力

上的约束。

四、供应链生产计划的制定

在供应链管理下，企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产

计划制定过程的基础上增添了以下新的特点。

员郾

具有纵向和横向的信息集成过程

这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似

产品的企业之间的信息共享。

在生产计划过程中，上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独

立发挥作用。通过在主生产计划和投入产出计划中分别进行的微细能力平衡，上

游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企

业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依

据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。

外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包

中所涉及的企业都能够生产相同或类似的产品，或者说在供应链网络上是属于

员苑园服装业供应链管理

同一产品级别的企业。企业在编制主生产计划时所面临的订单，在两种情况下可

能转向外包：①企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的

负荷；

②所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。无论

在何种情况下，都需要承接外包企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定

是否外包。同时，由于企业对该订单的客户有着直接的责任，因此也需要承接外

包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应。

圆郾

丰富了能力平衡在计划中的作用

在一般的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的

手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链管理下制定生产计划的

过程中，能力平衡发挥了以下作用：

为修正主生产计划和投入产出计划提供依据，这也是能力平衡的传统

作用。

能力平衡成为外包决策和零部件

（原材料）

急件外购的决策依据。

在主生产计划和投入产出计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其

在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。

在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生

产计划具有较高的可行性。

猿郾

计划的循环过程突破了企业的限制

（１）

在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在

企业内部：

主生产计划—粗能力平衡—主生产计划。

投入产出计划—能力需求分析

（细能力平衡）

—投入产出计划。

投入产出计划—车间作业计划—生产进度状态—投入产出计划。

（２）

在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：

主生产计划—供应链企业粗能力平衡—主生产计划。

主生产计划—外包工程计划—外包工程进度—主生产计划。

外包工程计划—主生产计划—供应链企业生产能力平衡—外包工程

计划。

第三篇运营篇员苑员

投入产出计划一供应链企业能力需求分析

（细能力平衡）

—投入产出计划。

投入产出计划—上游企业生产进度分析—投入产出计划。

投入产出计划—车间作业计划—生产进度状态—投入产出计划。

需要说明的是，以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的

一部分，但可对计划的某个方面起决定性的作用。

五、供应链环境下的生产控制

供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生产控制模式不同。前者需要

更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调）

，体现了供应链的战略伙伴关系

原则。供应链环境下的生产协调控制包括如下几个方面的内容。

员郾

生产进度控制

生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和产出数

量、产出时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与

传统生产模式的进度控制不同，因为许多产品是协作生产的和转包的业务，和传

统的企业内部的进度控制比较，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机

制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，

因此，必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。

圆郾

供应链的生产节奏控制

供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各

供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才

能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的

零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中

断，导致供应链对用户的响应性下降，因此，严格控制供应链的生产节奏对供应

链的敏捷性是十分重要的。

猿郾

提前期管理

基于时间的竞争是２０世纪９０年代一种新的竞争，具体到企业的运作层，

主要体现为提前期的管理，这是实现ＱＲ、

ＥＣＲ策略的重要内容。供应链环境下的

员苑圆服装业供应链管理

生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期，提

高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键。缺乏对供应商不确

定性的有效控制是供应链提前期管理中的一大难点，因此，建立有效的供应链提

前期的管理模式和交货期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题。

源郾

库存控制和在制品管理

库存在应付需求不确定性时有其积极的作用，但是库存又是一种资源浪

费。在供应链管理模式下，实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链

环境下的库存管理水平，降低制造成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的

部门不仅仅是企业内部。基于ＪＩＴ的供应与采购、供应商管理库存

（ＶＭＩ）

、联合

库存管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。因此，建立

供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式对提高供应链的库存管理水平有

重要作用，是供应链企业生产控制的重要手段。

第二节服装供应链的生产协调

一、供应链的协调控制机制概述

员郾

建立供应链协调机制的目的

要实现供应链的同步化运作，需要建立一种供应链的协调机制。协调供应链

的目的在于使信息能顺畅地在供应链中传递，减少因信息失真而导致过量生产、

过量库存现象的发生，使整个供应链能根据顾客的需求而步调一致，也就是使供

应链能够同步响应市场需求变化。

圆郾

供应链协调机制的方法

供应链的协调机制有两种划分方法。根据协调的职能可划分为两类：一是不

同职能活动之间的协调与集成，如生产—供应协调、生产—销售协调、库存—销

售协调等协调关系；另一类是根据同一职能不同层次活动的协调，如多个工厂之

间的生产协调。根据协调的内容划分，供应链的协调可划分为信息协调和非信息

协调。

第三篇运营篇员苑猿

猿郾

供应链的协调控制模式

供应链的协调控制模式分为中心化协调、非中心化协调和混合式协调三

种。中心化协调控制模式把供应链作为一个整体纳入一个系统，采用集中方式决

策，因而容易忽视代理的自主性，也容易导致“组合约束爆炸”

，对不确定性的反

应比较迟缓，很难适应市场需求的变化。分散协调控制过分强调代理模块的独

立性，对资源的共享程度低，缺乏通信与交流，很难做到供应链的同步化。比较

好的控制模式是分散与集中相结合的混合模式。各个代理一方面保持各自的独

立性运作，另一方面参与整个供应链的同步化运作体系，保持了独立性与协调性

的统一。

二、供应链生产协调机制的运行环境

供应链各个代理之间的关系是服务与被服务的关系，服务信号的跟踪和反

馈机制可使企业生产与供应关系同步进行，消除不确定性对供应链的影响。因

此，应该在供应链系统中建立服务跟踪机制以降低不确定性对供应链同步化的

影响。

供应链的服务跟踪机制提供供应链两方面的协调辅助：非信息协调和信息

协调。非信息协调主要指完善供应链运作的实物供需条件，采用ＪＩＴ生产与采

购、运输调度等；信息协调主要通过企业之间的生产进度的跟踪与反馈来协调各

个企业的生产进度，保证按时完成用户的订单，及时交货。

供应链企业在生产系统中使用跟踪机制的根本目的是保证对下游企业的服

务质量。在企业集成化管理的条件下，跟踪机制才能够发挥其最大的作用。跟踪

机制在企业内部表现为客户

（上游企业）

的相关信息在企业生产系统中的渗透。

其中，客户的需求信息（订单）成为贯穿企业生产系统的一条线索，成为生产计

划、生产控制、物资供应相互衔接、协调的手段。

跟踪机制的提出是与对供应链管理的深入研究密不可分的。供应链管理下

企业间的信息集成从以下三个部门展开。

员郾

采购部门与销售部门

采购部门与销售部门是企业间传递需求信息的接口。需求信息总是沿着供

应链从下游传至上游，从一个企业的采购部传向另一个企业的销售部门。由于讨

员苑源服装业供应链管理

论的是供应链管理下的销售与采购环节，稳定而长期的供应关系是必备的前提，

所以可将注意力集中在需求信息的传递上。

从常用的概念来看，企业的销售部门应该对产品交货的全过程负责，即从订

单下达到企业开始，直到交货完毕的全过程。然而，在供应链管理下的战略伙伴

关系建立以后，销售部门的职能简化了。销售部门在供应链上下游企业间的作用

仅仅是一个信息的接口。它负责接收和管理有关下游企业需求的一切信息。除了

单纯意义上的订单外，还有下游企业对产品的个性化要求，如质量、规格、交货渠

道、交货方式等。这些信息是企业其他部门的工作所必需的。

同销售部门一样，采购部门的职责也要简化。采购部门原有的工作是保证生

产所需的物资供应。它不仅要下达采购订单，还要确保采购的物资的保质保量和

按时入库。在供应链管理下，采购部门的主要工作是将生产计划系统的采购计划

转换为需求信息，以电子订单的形式传达给上游企业。同时，它还要从销售部门

获取与所采购的零部件和原材料相关的客户个性化要求，并传达给上游企业。

圆郾

制造部门

制造部门的任务不仅仅是生产，还应包括对采购物资的接收以及按计划对

下游企业配套件的供应。在这里，制造部门实际上兼具运输服务和仓储管理两项

辅助功能。制造部门能够完成如此复杂的工作，原因在于生产计划部门对上下游

企业的信息集成，同时也依赖于战略伙伴关系中的质量保证体系。

此外，制造部门还担负着在制造过程中实时收集订单的生产进度信息，经过

分析后提供给生产计划部门。

猿郾

生产计划部门

在集成化管理中企业的生产计划部门肩负着大量的工作，集成了来自上下

游生产计划部门、企业自身的销售部门和制造部门的信息。其主要功能有：

（１）

滚动编制生产计划。来自销售部门的新增订单信息，来自企业制造部门

的订单生产进度信息和来自上游企业的外购物资的生产计划信息，以及来自上

游企业的需求变动信息，这四部分信息共同构成了企业滚动编制生产计划的信

息基础。

（２）

保证对下游企业的产品供应。下游企业的订单并非一成不变，从订单到

第三篇运营篇员苑缘

制造部门制造部门

制造部门

计划部门

采购部门

计划部门

销售部门

采购部门

采购部门销售部门计划部门

本企业

物资流信息流

销售部门

上

游

企

业

下

游

企

业

达时起，供方和需方的内外环境就一直不断变化着，最终的供应时间实际上是双

方不断协调的结果，其协调的工具就是双方不断滚动更新的生产计划。生产计划

部门按照最终的协议指示制造部门对下游企业进行供应。这种供应是与下游企

业生产计划相匹配的准时供应。由于生产出来的产品不断发往下游企业，制造部

门不会有过多的在制品和成品库存压力。

（３）

保证上游企业对本企业的供应。这一功能是与上一功能相对应的。生产

计划部门在制造部门提供的实时生产进度分析的基础上结合上游企业传来的

生产计划（生产进度分析）信息，与上游企业协商确定各批订单的准确供货时

间。上游企业将按照约定的时间将物资发送到本企业。采购零部件和原材料的

准时供应降低了制造部门的库存压力。图８－１说明了供应链信息跟踪机制的

运行环境。

图８－１供应链跟踪机制的运行环境

三、供应链生产计划协调机制的内容

供应链生产计划中的协调主要包括以下内容。

员郾

把订单分解成生产计划

（１）

在接到下游企业的订单后，建立针对上游企业的订单档案，其中包含了

员苑远服装业供应链管理

（３）

主生产计划对子订单进行规划，改变子订单在期限与数量上的设定，但

保持了子订单与订单的对应关系。

（４）

投入产出计划中涉及跟踪机制的步骤如下：

第一步，子订单的分解：结合产品结构文件和工艺文件以及提前期数据

编制生产计划。对不同的子订单独立计算，即不允许进行跨子订单的计划记录

合并。

第二步，库存的分配：本步骤与第一步是同时进行的，将计划期内可利

用的库存分配给不同的子订单。在库存分配记录上注明子订单信息，保证专货

专用。

第三步，能力占用：结合工艺文件和设备组文件计算各子订单计划周期内的

能力占用。这一步骤使单独评价子订单对生产负荷的影响成为可能。在调整子订

单时也无需重新计算整个计划所有记录的能力占用数据，仅需调整子订单的相

关能力数据。

第四步，调整：结合历史数据对整个计划周期内的能力占用状况进行评价和

分析，找出瓶颈。对于在一定时间段内所形成的能力瓶颈，可采取两种办法解决：

①调整子订单的产出日期和产出数量；

②将子订单细分为更小的批量，分别设定

产出日期和产出数量。当然，必须保持细分后的子子订单与原订单的对应关系。

用户对产品的个性化要求，如规格、质量、交货期、交货方式等具体内容。

（２）

主生产计划进行外包分析，将订单分解为外包子订单和自制件子订

单。订单与子订单的关系在于：订单通常是一个用户提出的订货要求，在同一

个用户提出的要求中，可能有多个订货项，可以将同一订单中不同的订货项定义

为子订单。表８－１订单包含了三个子订单。

表８－１１份订单上的三个子项信息

产品编号产出日期

粤猿园园圆园园源辕园苑辕员员

粤猿园园圆园园源辕园苑辕猿园

粤猿园园员圆园园源辕园苑辕猿园

第三篇运营篇员苑苑

经过调整的子订单

（子子订单）

和上一周期计划中未对生产产生实际影响的子订

单

（子子订单）

都可重新进行分解以产生新的计划。

第五步，修正：本步骤实际上是在第一步～第四步骤之前进行的，它是对前

一周期内投入产出计划执行状况的总结。同通常的计划滚动过程一样，前一周期

的生产进度数据和库存数据是必不可少的，不同的是，可以按子订单准确地检查

计划的执行状况，同时调整相应子订单的期限和数量设定以适应生产的实际情

况。能够完成这一功能的原因在于在整个生产系统中都通过子订单形成了内在

的联系。

圆郾

生产车间作业计划

生产车间作业计划用于指导具体的生产活动，具有高度的复杂性，一般难以

严格按子订单的划分来调度生产，但可要求在加工路线单上注明本批生产任务

的相关子订单信息和相关度信息。在整个生产过程中实时地收集和反馈子订单

的生产数据，为跟踪机制的运行提供来自基层的数据。

猿郾

采购计划

采购部门接收的是按子订单下达的采购信息。他们可以使用不同的采购策

略来完成采购计划。子订单的作用主要体现在以下几个方面：

（１）

将采购部门与销售部门联系起来。下游企业需求上的个性化要求可能

涉及原材料和零部件的采购，采购部门可以利用子订单查询这一信息，并提供给

各上游企业。

（２）

建立需求与生产间的联系。采购部门的重要任务之一就是建立上游企

业的生产过程与本企业子订单的对应关系。在这一条件下，企业可以了解到子订

单生产所需要的物资在上游企业中的生产情况，还可以提供给上游企业准确的

供货时间。

四、供应链生产进度控制中的协调机制

生产控制是生产管理的重要职能，是实现生产计划和生产作业管理的重要

手段。虽然生产计划和生产作业计划对生产活动已做了比较周密而具体的安排，

但随着时间的推移，市场需求往往会发生变化。此外，由于各种生产准备工作不

员苑愿服装业供应链管理

周全或生产现场偶然因素的影响，也会使计划产量和实际产量之间产生差异。因

此，必须及时对生产过程进行监督和检查，发现偏差，进行调节和校正工作，以保

证计划目标的实现。

生产进度控制的主要任务是依照预先制定的作业计划，检查各种零部件的

投入和产出时间、数量以及配套性，保证产品能准时产出，按照订单上承诺的交

货期将产品准时送到用户手中。

由于建立了生产计划中的跟踪机制，生产进度控制中的相应工作就是在加

工路线单中保留子订单信息。此外，在生产进度控制中运用了多种分析方法，如

在生产预计分析中的差额推算法，生产均衡性控制中的均衡系数法，生产成套性

控制中的甘特图等。这些方法同样可以运用到跟踪机制中，分析的目标也不仅是

计划的执行状况，还包括了对各子订单的分析。

在没有跟踪机制的生产系统中，由于生产计划中隐去了子订单信息，生产控

制系统无法识别生产过程与子订单的关系，也无法将不同的子订单区别开来，因

此仅能控制产品的按计划投入和产出。使用跟踪机制的作用在于对子订单的生

产实施控制，保证对客户的服务质量。

员郾

按优先级保证对客户的产品供应

子订单是订单的细化，只有保证子订单的准时完工才能保证订单的准时完

工，这也就意味着对客户服务质量的保证。在一个企业中不同的子订单总是有着

大量的相同或类似的零部件可以同时进行加工。在车间生产的复杂情况下，由于

生产实际与生产计划的偏差，制品未能按时到位的情况经常发生。在产品结构树

中低层的零部件的缺件破坏了生产的成套性，必将导致高层零部件的生产计划

无法执行，这是一个逐层向上的恶性循环。

较好的办法是将这种可能产生的混乱限制在优先级较低的子订单内，保证

高优先级的子订单的生产成套性。在发生意外情况时，总是认为意外发生在低优

先级别的子订单内，高优先级的子订单能够获得物资上的保证。在低优先级订单

的优先级不断上升的情况下，总是优先保证高优先级的订单，必然能够保证对客

户的服务质量。相反，在不能区分子订单的条件下无法实现这种办法。

“拆东墙补

西墙”

式的生产调度，会导致在同一时间加工却在不同时间使用的零部件互相挤

占，为后续生产造成隐患。

第三篇运营篇员苑怨

圆郾

保证下游企业所需要的实时计划信息

对于本企业而言，这一要求就意味着使用精确实时的生产进度数据修正预

订单项对应的每一个子订单的相关计划记录，保持生产计划的有效性。在没有相

应的跟踪机制的情况下，同一个生产计划、同一批半成品都可能对应着多份订

单，实际上无法度量具体订单的生产进度。可见，生产控制系统必须建立跟踪机

制才能实现面向订单的数据搜集，生产计划系统才能够获得必要的信息以实现

面向用户的实时计划修正。

第三节集成式的供应链生产计划与控制模型

一、集成式供应链生产计划与控制的概念

在生产计划与控制系统的集成研究中，到目前为止，较完善的理论模型是华

中科技大学管理学院的马士华教授于１９９５年提出的一个三级集成计划与控制

系统模型，即把主生产计划（ＭＰＳ）

、物料需求计划（ＭＲＰ）

和作业计划三级计划与

订单控制、生产控制和作业控制三级控制系统集成于一体。该模型的核心在于提

出了制造资源网络和能力状态集的概念，并对制造资源网络的建立和生产计划

提前期的设置提出了相应模型和算法，并在ＭＲＰⅡ

软件开发中运用了这一模

型。在集成化供应链的概念没有出现之前，这一理论模型是完善的。但是理论总

要随实际需求而不断发展，随着集成供应链管理思想的出现，该模型对资源概

念、能力概念的界定都没有体现出供应链管理思想，没有体现扩展企业模型的特

点。因此需要新的体现集成化供应链管理思想的生产计划与控制理论模型，以适

应全球化制造环境下的全球供应链管理、企业生产管理模式的要求。

员郾

供应链生产计划与控制系统中几个概念的新拓展

（１）

供应链管理对资源概念内涵的拓展。传统的制造资源计划ＭＲＰⅡ

对企业

资源这一概念的界定是局限于企业内部的，并统称为物料，因此ＭＲＰⅡ

的核心已

是物料需求计划。在供应链管理环境下资源分为内部资源和外部资源。因此在供

应链环境下，资源优化的空间由企业内部扩展到企业外部，即从供应链整体系统

的角度进行资源的优化。

员愿园服装业供应链管理

（２）

供应链管理对能力概念内涵的拓展。生产能力是企业资源的一种，在

ＭＲＰ系统中，常把资源问题归结为能力需求问题或能力平衡问题。但正如对资

源概念一样，ＭＲＰⅡ

对能力的利用也是局限于企业内部的。供应链管理把资源

的范围扩展到供应链系统，其能力的利用范围也因此扩展到了供应链系统全

过程。

（３）

供应链管理对提前期概念内涵的扩展。提前期是生产计划中一个重要

的变量，在ＭＲＰⅡ

系统中这是一个重要的设置参数。但ＭＲＰⅡ

系统中一般把它作

为一个静态的固定值来对待。为了反映不确定性，后来人们又提出了动态提前期

的概念。在供应链管理环境下，并不强调提前期的固定与否，重要的是交货期，准

时交货，即供应链管理强调准时：准时采购、准时生产、准时配送。

圆郾

供应链管理环境下生产管理组织模式

在供应链管理环境下，生产管理组织模式和现行生产管理组织模式一个显

著的不同就是，供应链管理环境下生产管理是开放性的、以团队工作为组织单元

的多代理制。图８－２显示了这种多代理制的供应链生产管理组织模式。在供应

链联盟中，企业之间以合作生产的方式进行，企业生产决策信息通过ＥＤＩ辕Ｉｎ

ｔｅｒｎｅｔ实时地在供应链联盟中由企业代理通过协商决定，企业在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ

上建立一个合作公告栏，实时地同合作企业进行信息交流。在供应链中要实现委

托代理机制，对企业应建立一些行为规则：

自勉规则。

鼓励规则。

激励规则。

信托规则。

最佳伙伴规则。

企业内部也是基于多代理制的团队工作模式，团队有一个主管负责团队与

团队之间的协调。协调是供应链管理的核心内容之一，供应链管理的协调主要有

三种形式：供应—生产协调、生产—分销协调、库存—销售协调。

猿郾

供应链生产计划的信息组织与决策特征

供应链管理环境下的生产计划信息组织与决策过程具有如下几个方面

第三篇运营篇员愿员

酝孕杂

企业主管

企业代理

供应链信息集成平台战备计划层

订单需求合作意向协商结果

物料需求计划穴

酝砸孕

雪

粗能力计划穴

砸悦悦孕

雪

制造作业计划穴

酝耘杂

雪

细能力计划穴

阅悦砸孕

雪

能力状态

车间主管

战术计划层

作业计划层

作业主管

车间代理

项目代理

的特征。

（１）

开放性。经济全球化使企业进入全球开放市场，不管是基于虚拟企业的

供应链还是基于供应链的虚拟企业，开放性是当今企业组织发展的趋势。供应链

是一种网络化组织，供应链管理环境下的企业生产计划信息已跨越了组织的界

限，形成开放性的信息系统。决策的信息资源来自企业的内部与外部，并与其他

组织进行共享。

图８－２供应链环境下的生产管理组织模式

陨灶贼藻则灶藻贼辕耘阅陨

供应链管理

员愿圆服装业供应链管理

（２）

动态性。供应链环境下的生产计划信息具有动态的特性，是市场经济发

展的必然。为了适应不断变化的顾客需求，使企业具有敏捷性和柔性，生产计划

信息随市场需求的更新而变化，模糊的提前期和模糊的需求量要求生产计划具

有更多的柔性和敏捷性。

（３）

集成性。供应链是集成的企业，是扩展的企业模型，因此供应链环境下

的企业生产计划信息是不同信息源的信息集成，集成了供应商、分销商的信息，

甚至消费者和竞争对手的信息。

（４）

群体性。供应链环境下的生产计划决策过程具有群体特征，是因为供应

链是分布式的网络化组织，具有网络化管理的特征。供应链企业的生产计划决策

过程是一种群体协商过程，企业在制定生产计划时不但要考虑企业本身的能力

和利益，同时还要考虑合作企业的需求与利益，是群体协商决策过程。

（５）

分布性。供应链企业的信息来源从地理上说是分布很广的，信息资源跨

越部门和企业，甚至全球化，通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ、

ＥＤＩ等信息通信和交

流工具，企业能够把分布在不同区域和不同组织的信息进行有机地集成与协调，

使供应链活动同步进行。

二、生产计划与控制总体模型及其特点

供应链管理环境下的生产计划与控制总体模型见图８－３。

员郾

生产计划特点

（１）

本模型首次在ＭＲＰⅡ

系统中提出了基于业务外包和资源外用的生产决

策策略和算法模型，使生产计划与控制系统更适应以顾客需求为导向的多变的

市场环境的需要。生产计划控制系统更具灵活性和柔性，更能适应订货型企业的

需要。

（２）

本模型把成本分析纳入了生产作业计划决策过程中，并真正体现以成

本为核心的生产经营思想。而传统的ＭＲＰⅡ

系统中虽然有成本核算模块，但仅仅

是用于事后结算和分析，并没有真正起到成本计划与控制的作用，这是对ＭＲＰⅡ

系统的一个改进。

（３）

基于该模型的生产计划与控制系统。充分体现了基于价值增值与用户

满意的供应链管理思想与模式。

第三篇运营篇员愿猿

圆郾

面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式

从宏观上讲，企业是这样一个对象体：它既是信息流、物流、资金流的始点，

也是三者的终点。对生产型企业对象的进一步分析可知，企业对象由产品、设备、

材料、人员、订单、发票、合同等各种对象组成，企业之间最重要的联系纽带是

“订

单”

，企业内部及企业间的一切经营活动都是围绕着订单而运作的，通过订单驱

动其他企业活动，如采购部门围绕采购订单活动，制造部门围绕制造订单运作，

装配部门围绕装配订单运作，这就是供应链的订单驱动原理。

面向对象的生产作业控制模式从订单概念的形成开始，就考虑了物流系统

各目标之间的关系，形成面向订单对象的控制系统。订单在控制过程中，主要完

陨灶贼藻则灶藻贼辕耘阅陨

需求订单匝穴

贼

雪

筛选订单阅穴

贼

雪

供应链集成平台

是否转包

主生产计划

穴

酝孕杂

雪

物料需求计划

穴

酝砸孕

雪

自制零件生产计划

车间作业计划

成本核算

自制件生产进度

外包工程

阅

员

穴

贼

雪

合作伙伴选择

外包生产计划

外包制造工程

动态月韵酝

外包工程进度

产品能力辕

成本分析

穴

成本分析雪外部资源

能力状态集

零件能力辕

成本分析

外协件生产进度

库存状态

外协件采购计划

图８－３供应链环境下的集成生产计划与控制总模型

自制工程

阅

圆

穴

贼

雪

再

员愿源服装业供应链管理

成如下几个方面作用和任务：

对整个供应链过程

（产供销）

进行面向订单的监督和协调检查。

规划一个订单工程的计划完成日期和完成工作量指标。

对订单工程对象的运行状态进行跟踪监控。

分析订单工程完成情况，与计划进行比较分析。

根据顾客需求变化和订单工程完成情况提出切实可行的改进措施。

订单控制过程可以用订单运行图简要说明，见图８－４。

面向对象、分布式、协调生产作业控制模式有如下的特点：

体现了供应链的集成观点，从用户订单输入到订单完成，供应链各部门的

工作紧紧围绕订单来运作。

用

户

顾客对订单

的期望属性

原质量

原价格

原交货

原服务水平

制造订单

对象属性

原价格

原质量

原交货期

原服务水平

韵云阅

合同

任务书

制造订单

装配订单交货

交货单

制

造

决

策内部生产

转包订单

承包合同

虚拟企业

图８－４订单运行流程

第三篇运营篇员愿缘

业务流程和信息流保持一致，有利于供应链信息跟踪与维护。

资源的配置原则更为明确统一，有利于资源的合理利用和管理。

将顾客需求订单转化为生产计划订单，使生产计划更靠近顾客需求。

体现“载

”模式的纵横一体化企业集成思想，在供应链的横向采用以订单

驱动的方式，而在纵向则采用ＭＲＰ辕ＯＰＴ基于资源约束的生产控制方法。

供应链环境下这种分布式的、面向对象的、协调生产作业的控制模式，最主

要的特点是信息的相互沟通与共享。建立供应链信息集成平台

（协调信息的发布

与接受）

，及时反馈生产进度有关数据，修正生产计划，以保持供应链各企业都能

同步执行。

第四节服装供应链环境下的生产外包

一、生产外包概述

员郾

供应链业务外包的概念

在２１世纪的竞争环境下，产品的寿命周期越来越短，更新换代速度加快，

制造企业面临着极大的挑战。一般而言，服装产品要想具有较强的竞争实力，必

须具有快速的开发设计能力、一流的生产能力、高效的管理能力、成本的控制能

力、品质的保障能力、营销网络的完善能力以及强大的品牌创新能力等诸多因素

来保障。这些诸多的保证因素背后都需要强大的资金、技术来支撑，而任何一个

企业的资源相对于其面对的市场而言却又是极其有限的。因而对任何一个产品

来说，在企业内部总有一些功能由于内部资源的限制而显得较为薄弱，而且如果

从产品的设计、制造到分销都由企业一手包办的话，在时间上已经不能满足日新

月异的消费者需求了。因此有越来越多的大型制造企业将部分或全部的制造功

能分离出去，交由在相应领域的杰出企业完成，而自己只保留核心的业务（如市

场、关键系统设计和系统集成，以及销售）

。换句话说，这些企业已不具备制造功

能。对这些企业来说，使它们真正区别于竞争对手的是对客户需求的准确把握以

及有效地组织供应链，从而将需求快速转化为产品并推向市场的能力。

供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务上，充分发挥其优势，

根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的

员愿远服装业供应链管理

核心竞争力，同时与全球范围内合适的企业建立战略合作关系，企业中非核心业

务外包给其他企业或由合作企业完成，这就是所谓的

“业务外包”

。

实施供应链管理的企业通过“业务外包”

，可以获得比单纯利用内部资源更

多的竞争优势。在业务外包的基础上产生一种新的企业组织结构形式——— 虚拟

企业，其具体表现为一种先进的制造模式——— 虚拟制造。虚拟制造是将生产制造

功能外包出去，这种制造模式发展到后来，形成了一种功能虚拟的概念。虚拟的

形式是多样化的，它可以是虚拟生产、虚拟营销、虚拟储运等，实质上就是“业务

外包”

，而虚拟制造只是其中的一种。

企业实施业务外包，是将自身的优势功能集中化，而将劣势功能虚化，即将

劣势功能转移出去，借企业外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势。这种虚拟

模式，企业可以针对自身的条件，对其任何一个部门的业务实施虚拟，如技术开

发部门、生产部门、营销部门等。这种使企业界线模糊化的做法最大限度地发挥

了企业有限资源的作用，而且加速了企业对外部环境的反应能力，强化了组织的

柔性和敏捷性，对增强企业的竞争优势和提高企业的竞争力水平有着显著的促

进作用。

从战略上来看，外包能够给企业提供较大的灵活性，尤其是在购买高速发展

的新技术、新式样的产品，或复杂系统的无数组成部件方面更是如此。当多个一流

的供应商同时生产一个系统的个别的组成部件时，就会降低企业的设计周期的时

间。而且每个供应商既具有更多的人才，又具有专业领域方面的复杂的技术知

识，能够更高质量地支持更为专业的设备。同样的道理，战略性的外包把企业对零

部件和技术的发展所承担的风险扩展到大量的供应商的身上，企业无须承担全

部零部件的研究与开发的风险，或者无须为每一个零部件系统投资或不断地提

升它们的生产能力。而且，买主不仅可以此改善本身的革新能力，还可开发新产

品，改进运作流程，并拓展质量潜能，这在未外包之前是很难有突破性进展的。

圆郾

生产外包

纵观全球制造业，很难再发现自己生产所有的零部件或原材料，然后加工或

装配成产品的制造业。随着行业或领域的不断细分、专业化的增强、产品的丰富

以及不断增长的开发成本都促使企业去寻找更有效的方法，外包生产就是正确

认识这种战略变化的结果而逐渐成为趋势和时尚。

第三篇运营篇员愿苑

图８－５生产外包管理内容示意图

产品价格

交货数量

产品质量

交货期

服务

客户承包商供应商

部分或全部生产外包的合理性和可能性都已经得到实践的证实，不同的企业

根据自身的特点经过论证也采取了合适的生产外包策略，特别是在电子行业和成

衣制造行业的迅速普及，似乎给企业全新的轻松感觉，而且给许多中小高科技企

业的迅速扩张开辟了思路并得以快速成长，总的来说，生产外包基于这样一些考

虑：无论是考虑到企业规模、提高生产效率、降低生产成本、保持合理的资金投入

回报率，还是考虑到专有技术和培养企业自身的核心能力；无论是考虑到市场对

产品上市周期以及量产周期的要求，还是考虑到对市场需求的快速反应和构筑

更好的商业流程，把企业的部分生产和全部生产外包出去都能得到很多的好处。

生产外包的方式已经毋庸置疑，关键在于企业如何对生产外包进行管理。因

为生产外包远比物料和零部件的采购复杂和难以把握，因为外包已经成为一个

独立于企业之外的过程，而且许多基础数据都已经不在企业内部，这样导致了一

个严峻的现实问题：如何将生产外包作为一个独立过程而仍将成为企业整体流

程管理的一部分，这将是管理生产外包的核心。

由于市场的变化加快等诸多方面的原因，越来越多的制造企业采取按照定

单生产的模式，相比按照库存的生产方式更加复杂和难以预测，加上生产外包，

使得企业必须与承包商共同面对客户的需求并设法满足客户的需求。客户

（并非

指最终用户）

往往关注这样几个方面：产品价格、数量、质量、交货期和服务。如何

通过有效的生产外包管理来满足客户的期望是本文探讨的重点，因为生产外包

不是目的，而是为了更好地满足于客户采取的有效手段和资源利用。

二、服装生产外包管理

供应链的生产外包管理内容可用图８－５表示。

员愿愿服装业供应链管理

员郾

产品价格

产品价格与销售成本、设计成本、原材料成本、制造成本、运输成本和管理费

用直接或间接相关，与企业需要达到的毛利率有关。如果是生产外包，企业则更

加关心原材料成本的波动，至于承包商的制造费用

（或加工费用）

，由企业与承包

商协商而定，但承包商往往不提供详细的生产或加工成本。企业提供给客户的产

品要具备价格竞争优势，务必在以下几个方面采取措施。

（１）

外包对象的选择。对承包商的选择，不仅关注其设备状况、良好的工艺、

更要关注其生产管理的效率，这样可以通过选择好的承包商降低生产或加工成

本。

（２）

外包生产物料的采购。对生产外包相关物料的采购，企业可以采用自行

采购的方式，也可以采取承包商负责采购的模式，前者有些烦琐，除了一些核心

部件，企业基本采取后者，关键在于企业确认供应商和采购价格，而承包商负责

采购业务，企业需要及时关注采购价格的变化，便于准确掌握直接成本的波动和

调整销售策略，这样企业需要与承包商共享供应商的信息。

（３）

成本控制。因为产品设计、销售等由企业自己负责，而这几个环节在企

业内部，理当可以很好控制，关于运输费用，如果产品由企业自行发运，比较容易

计算运费，如果产品从承包商处直接发运，由于采取不同的发运方式、发运到不

同的区域、产品出口还牵涉到报关等手续，难以用标准费率结算，因为承包商往

往不只为一个企业负责生产，许多订单一起处理也是节约承包商的成本，所以很

难单独核算给一个企业的每个批次产品的运费实际是多少，但经过长期的合作

之后，相对有比较准确的计算。

（４）

信息交流。生产外包，意味着企业无法随时关注制造过程和其中的变

化，比如原材料的损耗等等，替代物料的使用，这也关系到产品成本，如果承包商

运用了ＥＲＰ系统，将生产过程的有些信息提供给企业，企业也可以做到

“可控”

，

当然，承包商的信誉首先值得关注。

后面的许多内容牵涉到企业与承包商之间的信息交流，用表８－２示意。

圆郾

交货数量

企业在售前的过程中，客户需要的产品数量和规格有明确要求，如果签订合

同或确认了订单，企业需要及时交付相应的产品。正常情况下，企业将生产计划

第三篇运营篇员愿怨

下达给承包商，承包商按照自己的方式安排生产计划，然后按照企业的要求提供

相应数量和规格的产品，看起来没有什么问题。如果订单在生产的过程中发生变

化该如何管理呢？企业与承包商签订的是长期合同，企业为了维持与客户的长期

利益关系，企业需要对订单的变化快速做出反映以满足客户要求，力求更多订单

的产生，否则会出现连锁负面效应。

（１）

生产订单取消。如果承包商将一个订单生产出部分数量产品，客户突

然取消订单，企业如何在第一时间知道已经完工的数量并及时通知承包商停止

对这个批次产品的继续生产将十分重要，否则直接增加产品库存而占用了资金，

而且如果这些产品需要在承包商处管理，也增加了管理费用，最后都要转嫁到企

业成本中；如果企业能够直接掌握承包商的相关生产信息，可以马上做调整，一

方面经过加工变成另外规格的产品迅速满足其他客户需要，或者直接提供给有

需求的其他客户，这样需要及时准确地将所有订单和生产计划进行调整并传递

给承包商，目的就是综合考虑减少订单取消所造成的损失。

（２）

生产订单更改。如果客户对订单的一部分进行规格调整并要求按照原

来的交货期交货，企业该如何面对呢？同样需要综合考虑物料状况、其他订单的

执行情况、已经完工情况和工艺更改情况，尽管生产外包，但客户的需求变化造

成的影响和结果是由企业来承担的，所以必须将生产外包过程可视化，及时做出

决策。

（３）

生产插单。如果客户需要在原订单的基础上增加产品交货数量，或者临

时插单，这是企业都希望出现的情景而又顾虑的事情，如果企业没有及时掌握承

包商或几个承包商的信息，即便答应客户的要求，但到时无法交付相应数量的产

品也是很尴尬的事情，至少“失信于客户”

了，尽管生产外包了，但应当及时掌握

表８－２企业与承包商之间的信息交流

企业耘砸孕承包商耘砸孕备注

月韵酝及设计工艺表达与理解的完全一致

生产计划两者计划如何匹配

物料需求如何严格保证先进先出

生产执行状态完工数量、成品率

意外事件处理订单更改、紧急订单处理

员怨园服装业供应链管理

承包商的生产能力和计划安排情况，尽管企业自己生产计划与承包商的生产计

划不可能一样，但作为事前预测是可以减少许多损失的，因为有时承接了订单而

完成不了，对于企业也是一种损失。

关于产品数量的完成，以及对于意外事件的处理，依靠传统的信息传递途径

是难以满足要求的，如果企业与承包商的信息化建设相对完备，或者ＥＲＰ的应

用基本到位，解决这个问题就不难了，只需要承包商如何将相关信息及时反馈到

企业的信息系统，企业内部对ＥＲＰ进行模拟，实际上就可以总体反映承包商的

生产计划执行情况和其他情况了，

“管理无工厂的工厂”

就成了现实，至于很多企

业认为将生产外包，似乎只要将要求提供给承包商就万事大吉了，这是非常不理

智的。

猿郾

产品质量

产品失去了质量保障将不可思议。既然承包商是专业的制造商，对产品的品

质管理都有相当规范而严格的操作流程和办法，对于有些产品采取抽检的方式

就可以了，但对于有些产品则必须全部进行检验，而且有专业的设备和程序，比

如芯片类产品，产品的直接生产时间只有几十分钟，但要经过数道检测，而且将

每个产品的序列号和检验结果相对应。现在就存在这样一个问题：承包商对产品

的质量控制和检测结果如何成为产品质量保证？如果发生质量问题企业如何进

行批次追踪？

只要承包商熟练掌握产品检测设备和程序的使用就可以对产品最后出厂做

出承诺，也是企业对客户的承诺，这往往是对加工工艺和物料质量的总体测试，

但对于产品的批次和序列号跟踪及对物料及零部件的追溯是生产外包管理的要

点和难点。企业尽管生产外包，但仍需将承包商的生产过程的相关信息纳入企业

自身的ＥＲＰ系统之中，至于如何纳入有多种解决办法，这里不再详述，这样就可

以很清楚地知道产品的批次与物料批次的对应，知道产品的去向，也可以说知道

了具体客户与产品以及核心物料的对应情况，这对于企业是至关重要的。如果哪

个批次的产品发生问题，企业就可以很快对这些客户跟踪并做出更换产品或尽

快修复产品的承诺，将客户的损失降到最低，目的是继续保持公司的良好信誉，

同时根据物料的追溯，查明物料的批次和来源及时间，以及相关的工单和人员，

进而分析出具体原因，如果是供应商的问题，可以提出赔偿，如果是承包商的生

第三篇运营篇员怨员

产加工问题同样可以协商损失的承担问题，总之将问题的来龙去脉分析透彻。如

果企业不掌握这些信息量，遇到类似问题只能束手无策而白白遭受损失，如果让

客户失去了信心，那么这个损失将是巨大的。

源郾

产品交货期

“客户要求的交货期越来越短”

，这是很多企业抱怨的问题。对于生产外包的

企业，主动权似乎掌握在承包商手中，但采取一些措施，仍旧可控。

（１）

产品设计周期完成之后尽快将设计方案转变成生产方案，专业的承包

商在这方面有超人之处，企业不用太多顾虑。

（２）

企业有时提供核心物料，或者由承包商负责所有物料的采购，缩短采购

提前期是满足交货期的重要环节，一方面企业运行自己的ＭＲＰ，对客户的采购

提出指导和建议，另一方面帮助承包商与供应商协商，适当改变采购方式，对

于采购周期长的物料，可以让供应商采取“寄售”

的方式，这样可以有效控制交

货期；

（３）

企业可以根据承包商的信息反馈和信息共享的结果，企业在确认订单

之前相对准确知道承包商的生产计划和执行状态，这样可以合理的将订单分解，

按照多批交付提供给客户，这样不仅保证了交货期，同时也缓解了承包商可能存

在的生产压力而保证产品质量。

（４）

运输周期往往是影响交货期的一个因素，如果承包商直接发运，其为了

节约成本，可能采取“拼箱”

的方式，但往往人为延长了运输周期，企业可能从费

率的调整和其他方面进行协调，尽量保证出厂及时发运，而且根据不同的区域和

不同的情况选择不同的后勤伙伴

（空运、铁路、邮寄、汽车、航运等）

。

（５）

企业往往与承包商达成协议，要么整条生产线为企业专用，或者根据生

产时段专用，这些方面没有定式。

缘郾

服务

服务按照阶段划分，有售前服务、售中服务和售后服务之分。总之生产外包

的企业对整个过程的信息掌握得越主动、越及时、越准确，服务的效率高和效果

将越好。

对制造业的评价已经不像以往那样依据规模大小来定论，而是以快速反应、

员怨圆服装业供应链管理

具备核心竞争能力、专业水准、赢利能力等等作为要素，特别是世界级制造业已

经充分考虑更高的管理要求和整个供应链的协同，已经充分利用虚拟制造实

现更高的利润回报之时，已经将生产外包作为战略布局，已经全面考虑外包的

管理流程和信息化共享模式，而国内的企业仍旧存在“以规模论英雄”

的误区，

希望对于管理生产外包的正确认识，能够为企业实现突破性发展和变革产生

价值。

服装供应链中的库存管理与规划

第一节服装企业的库存控制模式

一、库存及其概念

库存是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物

品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产品等三大类，是企

业拥有财富的象征。一般情况下，人们设置库存的目的是防止物品短缺，整合需

求和供给，分摊订货费用，维持各项活动顺畅进行。比如，当顾客订货后要求收到

货物的时间即缴纳周期比企业从采购材料、生产加工，到运送货物至顾客手中的

时间要短的情况下，为了保证按期交货，避免违约，需要填补这个时间差，从而必

须预先库存一定数量的该种商品。

从不同的角度对库存进行分类，可以得到几种不同分类结果。

从生产过程的角度可分为原材料库存、零部件以及半成品库存、产品库存三

种类型。从库存物品所处的状态可分为静态库存和动态库存两种类型。静态库

存是指暂时处于储存状态的库存，而动态库存是指处于制造加工或运输状态的

库存。

从经营过程的角度，可以将库存分为以下几种类型：

经常库存，是指在确定需求情况下为企业的补给系统提供支持的库存。

安全库存，是指企业为应对需求和交付周期的不确定性而准备的缓冲库

存。比如，大量突发性订货、交货期突然延期等。

在途库存，是指处于运输状态或为了运输目的而暂时处于储存状态的物

品。

生产库存，是指处于加工状态以及为了生产的需要暂时处于储存状态的

零部件、半成品或成品。

第九章

员怨源服装业供应链管理

季节性库存，是指为了满足特定季节中的特定需要而建立的库存，或者对

季节性出产的原材料在出产的季节大量收购所建立的库存。

促销库存，是指为了应对企业的促销活动产生的预期销售增加而建立的

库存。

投机性库存，是指企业为了避免因商品价格上涨造成损失或为了从商品

价格上涨中获得利润而建立的库存。

积压库存或呆滞库存，是指因没有市场需求而卖不出去的或因物品变质、

变坏而不再有效用的库存。

二、库存控制的作用

一般情况下，在纺织服装作业人员中，一提到库存都会为此而烦恼。这是因

为他们害怕库存过多的服装产品。其实，库存在本质上是

“好的东西”

。人们设置

库存的目的是防止短缺，就像水库里储存的水一样。另外，还具有保持生产过程

连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。在企业生产中，尽管库存

是出于种种经济考虑而存在，但是库存也是一种无奈的结果，它是由于人们无法

预测未来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手段，也是因为人们无法

使所有的工作都做得尽善尽美，人们才想到了库存。

库存控制的目的是在满足客户服务要求的前提下，通过对经营过程中的库

存数量进行控制，力求降低库存数量，提高物流系统的效率，以强化企业经营的

竞争力。

员郾

库存控制在企业经营中的作用

在经营过程的各个环节中存在着库存，也就是说，在采购、生产、销售的不断

循环过程中，库存使各个环节相对独立的经济活动成为可能。同时库存可以调节

各个环节之间由于供求品种及数量的不协调而发生的变化，在把采购、生产和销

售等经营的各个环节连接起来时起桥梁的作用。对于库存在经营中的作用，不同

的部门存在不同的看法。例如，库存管理部门尽力保持最低的库存数量以减少资

金的积压，节约成本。销售部门相对维持较高的库存数量和尽可能备齐各种商品

来避免缺货的可能，以提高客户满意度。采购部门为了降低单位购买成本，往往

利用数量折扣的优惠，一次采购大量的物资来实现最低的购买单价，而这样又不

第三篇运营篇员怨缘

可避免会增大库存数量。制造部门愿意对同一产品进行大批量生产，这样可以降

低单位产品的成本费用，然而这样又往往会增加库存数量。运输部门倾向于大批

量发运，利用运量折扣来降低单位运输成本，这样会增加每次运输过程中的库存

数量。总之，库存管理部门和其他部门的目标存在着冲突，为了实现恰当库存管

理，需要协调各部门之间的关系，使每个部门不仅以有效实现本部门的职能为目

标，更要以实现企业的整体效益为目标。

圆郾

库存控制在供应链中的作用

如果把视野从一个经营实体扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成

的供应链范围来考虑库存问题的话，就会发现有问题的库存数量将会大大增

加。组成供应链的各经营者之间的关系在过去是买卖关系，因而经营者并不习惯

在他们之间交换信息，也不习惯相互协调进行库存管理，更不用说在整个供应链

上共享信息和共同协调，这种结果往往会形成不必要的大量库存，同时也可能降

低客户的满意度。比如，过去组成供应链的各个经营者对各自供应商及时、准确

交货的承诺并不全信，因而，他们的储存往往超过实际需要库存量，以防万一出

现供应商延期交货或不能交货的情况，这种超过实际需要量的库存常常被称为

“缓冲库存”

。同样，过去组成供应链的各个经营者与各自的客户之间缺乏必要的

信息交换，从而对客户的需求，特别是最终消费者的实时需要难以把握，往往依

靠预测来安排生产。由于预测与实际往往存在差距，容易产生库存不足或过剩的

现象。另外，为了满足客户的大量突发性订货，往往准备

“缓冲库存”

。据有关资料

统计，这种缓冲库存差不多占整个零售业库存的１辕３。因此，从供应链整体来

看。过去这种传统交易习惯导致的不必要库存给企业增加了成本，而这些成本最

终将反映在销售给客户的产品价格上，从而减少顾客的满意度。因而在供应链范

围进行库存管理不仅可以降低库存水平、减少资金积压和库存维持成本，而且还

可以提高客户的满意度。当然，实现真正意义上的零库存，在现实中是不可能的，

这只是经营策略及时跟进方式下的努力目标。目前，已经出现了许多在维持或改

进客户服务水平的基础上优化企业内部和整个供应链库存的方法和技巧。

随着供应链的形成，企业间的关系从过去建立在客户交易基础上的关系向

基于共同利益的协作伙伴型关系的转变，供应链各个经营者间交换信息，协调进

行库存管理出现可能，先进的库存管理方法和技术的出现和运用使这种可能变

员怨远服装业供应链管理

为现实。

三、服装企业传统的库存管理模式

在传统的库存管理模式中，高的客户满意度和低的库存成本似乎是一对冲

突的目标，库存管理部门和其他部门的目标存在冲突。例如，库存管理部门力求

保持最低的库存水平以减少资金的占用，节约成本；销售部门愿意保持较高的库

存水平和尽可能备齐各种商品来避免发生缺货现象，以提高客户满意度；采购部

门为了降低单位购买价格往往利用数量折扣的优惠，通过一次采购大量的物资

来实现最低的单位购买价格，而这不可避免地会增大库存水平；制造部门愿意对

同一产品进行长时间的大量生产，这样可以降低单位产品的固定费用，然而这样

往往增加库存水平；运输部门倾向于大批量运输，利用规模经济来降低单位运输

成本，同样会增加每次运输过程中的库存水平。

与此同时，各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门

都各自管理着自己的库存。零售商有自己的库存，批发商有自己的库存，供应商

也有自己的库存。另外，供应链上各节点企业都有自己的库存控制策略，它们的

库存控制策略不同而且相互封闭。传统企业中库存管理是静态的、单级的，库存

控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。在图９－１中描述

了一种传统的、由订单驱动的供应链模型，属于推测型营销体制。

图９－１传统的、由订单驱动的供应链模型

库

存

量

库

存

量

顾客

库存控制

库

存

量

库

存

量

制造商

库存控制

库

存

量

库

存

量

供应商

库存控制

图９－１表明：制造商得到的仅仅是顾客的订货，并不知道顾客的需求预

测、存量和库存策略，供应商与制造商之间也是一样的。这是一种缺乏信息共享，

第三篇运营篇员怨苑

图９－２传统的供应链信息流

—供应信息—需求信息

缺乏合作与协调的供应链管理方式，因此不可避免地产生需求扭曲现象。企业为

规避无法预测的市场风险，都会保留大量的库存来应付需求的波动。由于库存过

剩经常应用资金的占用成本来衡量，几乎不考虑超过最优解部分的管理成本。在

预定的库存能力未饱和之前，再增加库存所增加的管理边际成本几乎为零。由于

某一环节的缺货可能导致后继生产过程被迫停工，这将会引发一系列连锁反

应。当管理者厌恶风险时，就会付出一定的可预计损失而得到对缺货不确定性的

“保险”

。

研究表明，进行产品的库存决策，越是处于产业链前端，越具有“保险“动

机”

。

供应链上存在的不确定性，增加了供应链体系中的整体库存，给供应链节点

企业带来了不必要的成本负担。因此，为了避免需求与供给不确定性造成的

“牛

鞭效应”

，应该改进传统的库存策略，通过信息共享、契约机制和业务集成等策略

改善供应链模式下的库存水平，增强供应链体系的竞争力。

四、服装供应链环境下的库存控制模式

在传统的库存控制模式下，需求信息沿供应链逆向逐级向上传递。在这种情

况下，供应链的各级节点企业之间往往因缺乏协调与合作无法实现信息的共享，

各企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地会产生需求信息的

扭曲现象，并因此导致供应链整体运作效率的低下。传统的供应链信息流如图

９－２所示。

用户零售商分销商制造商供应商

员怨愿服装业供应链管理

在供应链管理环境下，供应链上、下游节点之间通过联盟与合作，建立一体

化的信息系统，实现供求信息在供应链成员企业之间的实时共享，减少与克服需

求信息在传递过程中的失真现象，而供应链成员在整体运作效果最优的思想指

导下进行企业协作，统一决策，协调运作，因而可以大大降低供应链的库存水平、

改善库存控制状况。供应链管理环境下的信息流见图９－３所示。

供应链管理强调企业间的协作与系统优化。要取得供应链运作效果的整体

最优，就必须通过企业合作实现供应链上、下游企业的物流活动的统一。狭义地

说，这意味物流活动必须在一个地点协调起来。从供应链角度来看，这将导致合

作和整条供应链的一系列物流活动的有序安排。基于这种思想，就产生了产、销

一体化的库存控制新模式。其一体化的库存控制模式如图９－４所示。

这种库存控制模式，实际上是一种建立在企业协作与统一决策基础上的产、

销大联合。在传统的方式下，流通领域以ＤＲＰ为核心独立运作，生产领域则围绕

ＭＲＰ开展工作，产、销基本上是相互独立、彼此分离的两个环节。供应链的库存

控制也是在不同时间、不同地点，由不同的企业分别进行的。通过系统集成的方

法，一体化的库存控制模式将原来独立运作的两个系统统一起来了。一方面，企

业在做库存控制决策的时候，将不再仅仅依靠其相邻企业传递的信息，它同时还

零售商

制造商

分销商

原材料商

用户

零部件供应商

图９－３供应链管理环境下的信息流

—供应信息 —共享信息

—需求信息

第三篇运营篇员怨怨

产品生产计划物料订货计划

订货进货计划

酝砸孕

阅砸孕

供应商货源文件

生产能力计划

产品结构文件

企业产品目录

供应商货源文件

物流能力计划

物流优化模型

社会需求文件

顾客订单需求预测

送货计划

仓储管理

库存文件

在途文件

成本文件

财务管理

提货单

图９－４一体化的库存控制模式

可以从供应链中的其他企业那里获取共享信息。这也就意味着供应链中的任何

一个企业，都可以快速、准确地掌握最终用户的需求信息。信息共享的实现，有效

地提高了供应链的透明度，需求预测的准确性得到了革命性的提高；另一方面，

通过供应链成员企业之间的协作，实现了统一决策、统一运作，使供应链的库存

管理活动趋于一致化、整体化，从而克服了各自为政情况下的次优化问题。一体

化的库存控制模式可以从根本上消除“牛鞭效应”带来的负面影响，因而可以大

大降低供应链的库存水平、改善库存控制状况。

第二节服装供应链环境下的库存管理

一、供应链管理下库存控制的目标

供应链管理下的库存控制，是在动态中达到最优化的目标，在满足顾客服务

圆园园服装业供应链管理

要求的前提下，力求尽可能地降低库存，提高供应链的整体效益。具体而言，库存

控制的目标是：

（１）

库存成本最低。这是企业需要通过降低库存成本

（购入成本、管理成本、

缺货成本等）

以降低成本、增加赢利和增强竞争能力所选择的目标。

（２）

库存保证程度最高。企业有很多的销售机会，相比之下压低库存意义不

大，这就特别强调库存对其他经营生产活动的保证，而不强调库存本身的效益。

企业通过增加生产以扩大经营时，往往选择这种控制目标。

（３）

不允许缺货。企业由于技术、工艺条件决定不允许停产，则必须以不缺

货为控制目标，才能起到不停产的保证作用。企业某些重大合同必须以供货为保

证，否则会受到巨额赔偿的惩罚时，可制定不允许缺货的控制目标。

（４）

限定资金。企业必须在限定资金预算前提下实现供应，这就需要以此为

前提进行库存的一系列控制。

（５）

快捷。库存控制不依本身经济性来确定目标，而依靠大的竞争环境系统

要求确定目标，这常常出现以最快速度实现进出货为目标来控制库存。

对于服装企业来说，要根据自己企业的类型和性质，选择合适的库存控制目

标。比如，生产型的成衣加工企业，要以库存保证程度最高、不允许缺货为主要目

标，而以分销为主的服装零售企业则要以库存成本最低、快捷为主要目标。此外，

为了实现最佳库存控制目标，需要协调和整合各个部门的活动，使每个部门不是

以有效实现本部门的功能为目标，要以实现企业的整体效益为目标。高的顾客满

足度和低的库存投资似乎是一对相冲突的目标，过去曾经认为这对目标不可能

同时实现。现在，通过供应链管理下创新的物流管理技术，同时伴随改进企业内

部管理，企业已完全能够实现这一目标。

二、供应链管理环境下的库存问题

供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不

同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单

一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的

库存角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，

单一企业库存管理的方法显然是不够的。

供应链管理下的库存控制存在的主要问题有三大类：供应链的战略与规划

第三篇运营篇圆园员

问题、供应链的运作问题、信息方面的问题。

员郾

供应链的战略与规划问题

（１）

没有供应链的整体观念。虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的

节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有

些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此，这种各行其

道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。

一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在

的问题，有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但是没

有考虑对用户的反应时间与服务水平，用户满意应该成为供应链库存管理的一

项重要指标。

（２）

库存控制策略简单化。无论是生产性企业还是物流企业，库存控制的目

的都是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定需求。了解和跟踪不确定性

状态的因素是第一步，第二步是要利用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策

略。这是一个动态的过程，因为不确定性也在不断地变化。有些供应商在交货与

质量方面可靠性好，而有些则相对差些；有些物品的需求可预测性大，而有些物

品的可预测性小一些。库存控制策略应能反映这种情况。

许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供

应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采

用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。因此，

如何建立有效的库存控制方法，并能体现供应链管理的思想，是供应链库存管理

的重要内容。

（３）

产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进

制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，但

是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上

的分销与库存成本给抵消了。同样，在引进新产品时，如果不进行供应链的规划，

也会产生如运输时间过长、库存成本高等原因而无法获得成功。另外，在供应链

的结构设计中，同样需要考虑库存的影响。要在一条供应链中增加或关闭一个工

厂或分销中心，一般是先考虑固定成本与相关的物流成本，至于网络变化对运作

的影响，如库存投资、订单的响应时间等常常是第二位的。但这些因素对供应链

圆园圆服装业供应链管理

的影响是不可低估的。

圆郾

供应链的运作问题

（１）

对用户服务的理解与定义不恰当。供应链管理的绩效好坏应该由用户

来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各

不相同，导致对用户服务水平的差异。许多企业采用订货满足率来评估用户服务

水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作

没问题，比如，一家服装外贸公司要满足一份包含多产品的订单要求，产品来自

各成衣制造商，用户要求一次性交货，服装外贸公司要把各个成衣供应商的产品

都到齐后才一次性装运给用户。这时，用总的用户满足率来评价服装外贸公司的

用户服务水平是恰当的，但是，这种评价指标并不能发现是哪家供应商的交货迟

了或早了。

传统的订货满足率评价指标也不能评价订货的延迟水平。两家同样只有

９０％的订货满足率的供应链，在如何迅速补给余下的１０％订货方面差别是很

大的。其他的服务指标也常常被忽视了，如总订货周转时间、平均回头订货、平均

延迟时间、提前或延迟交货时间等。

（２）

忽视不确定性对库存的影响。供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订

货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化

等。为减少不确定性对供应链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。很

多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物

料的流动时间

（提前期）

，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。

（３）

缺乏合作与协调性。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得

最佳的运作效果。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流

畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更

为合理的供需关系，适应复杂多变的市场。

供应链的各个节点企业为了应付不确定性，都设有一定的安全库存，设置安

全库存是企业采取的一种应急措施。问题在于，多厂商特别是全球化的供应链

中，组织的协调涉及更多的利益群体，相互之间的信息透明度不高。在这样的情

况下，企业不得不维持一个较高的安全库存，为此付出了较高的代价。

组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更为困难，因为各自都有不同

第三篇运营篇圆园猿

的目标、绩效评价尺度、不同的仓库，也不愿意去帮助其他部门共享资源。在分布

式的组织体系中，组织之间的障碍对库存集中控制的阻力更大。

要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。在企业内部

一般有各种各样的激励机制加强部门之间的合作与协调，但是当涉及企业之间

的激励时，困难就大得多。问题还不止如此，信任风险的存在更加深了问题的严

重性，相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链企业之间合作性不稳

固的原因。

猿郾

信息方面的问题

（１）

不准确的交货状态数据。当顾客下订单时，总是想知道什么时候能交

货。在等待交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延

迟以后，这并不否定一次性交货的重要性，但必须看到，许多企业并没有及时而

准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，结果造成用户的不满和良好

愿望的损失。

（２）

低效率的信息传递系统。在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求

预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同

的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递，为此需

要对供应链的信息系统模型做相应的改变。通过系统集成的办法，使供应链中的

库存数据能够实时、快速地传递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集

成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准

确的信息。由于延迟引起误差和影响库存量的精确度，短期生产计划的实施也会

遇到困难。

三、供应链的不确定性与库存

员郾

供应链中的不确定性分析

从供应链整体的角度看，供应链上的库存无非有两种，一种是生产制造过程

中的库存，一种是物流过程中的库存。库存存在的客观原因是为了应付各种各样

的不确定性，保持供应链系统的正常性和稳定性，但是库存另一方面也同时产生

和掩盖管理中的问题。

（１）

供应链上不确定性的表现形式。供应链上不确定性的表现形式主要有

圆园源服装业供应链管理

衔接不确定性和运作不确定性。

衔接不确定性。企业之间

（或部门之间）

不确定性，可以说是供应链的衔接

不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除衔接不确定性，

需要增加企业之间或部门之间的合作。

运作不确定性。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控

制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性，需要

增加组织的控制，提高系统的可靠性。

（２）

供应链的不确定性的来源。供应链的不确定性的来源主要有三个方面：

供应商的不确定性、生产者的不确定性、顾客的不确定性。不同的原因造成的不

确定性表现形式各不相同。

供应商的不确定性。其表现在提前期的不确定性、订货量的不确定性等。

供应不确定的原因是多方面的，供应商的生产系统发生故障延迟生产、供应商的

供应商的延迟、意外的交通事故导致的运输延迟等等。

生产者的不确定性。其主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的

故障、计划执行的偏差等造成生产者生产过程中在制品的库存的原因也表现在

其对需求的处理方式上。生产计划是一种根据当前的生产系统的状态和未来情

况做出的对生产过程的模拟，用计划的形式表达模拟的结果，用计划来驱动生产

的管理方法。但是生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际

生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。生产

控制的有效措施能够对生产的偏差给以一定的修补，但是生产控制必须建立在

对生产信息的实时采集与处理上，使信息及时、准确、快速地转化为生产控制的

有效信息。

顾客的不确定性。其原因主要有：需求预测的偏差、购买力的波动、从众心

理和个性特征等。通常的需求预测的方法都有一定的模式或假设条件，假设需求

按照一定的规律运行或表现一定的规律特征，但是任何需求预测方法都存在这

样或那样的缺陷，无法确切地预测需求的波动和顾客心理性反应，在供应链中，

不同的节点企业相互之间的需求预测的偏差进一步加剧了供应链的放大效应及

信息的扭曲。

（３）

供应链上的不确定性的原因。供应链上的不确定性，不管其来源出自哪

方面，从根本上讲是以下三个原因造成的：

第三篇运营篇圆园缘

需求预测水平造成的不确定性。预测水平与预测时间的长度有关，预测时

间长，预测精度则差，另外还有预测的方法对预测的影响。

决策信息的可获得性、透明性、可靠性、信息的准确性对预测同样造成影

响，下游企业与顾客接触的机会多，可获的有用信息多；远离顾客需求，信息可获

性和准确性差，因而预测的可靠性差。

决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。需求计划的取舍与修订，对

信息的要求与共享，无不反映个人的心理偏好。

圆郾

供应链的不确定性对库存的影响

现在来分析供应链运行中的两种不确定性对供应链库存的影响：衔接不确

定性与运作不确定性对库存的影响。

（１）

衔接不确定性对库存的影响。传统的供应链的衔接不确定性普遍存在，

集中表现在企业之间的独立信息体系

（信息孤岛）

现象。为了竞争，一些企业总是

为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源）

，企业之间

的合作仅仅是贸易上的短时性合作，人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通

的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与

封闭的结果。虽然企业各个部门和企业之间都有信息的交流与沟通，但这远远不

够。企业的信息交流更多的是在企业内部而非企业之间进行交流。信息共享程度

差是传统的供应链不确定性增加的一个主要原因。

传统的供应链中信息是逐级传递的，即上游供应链企业依据下游供应链企

业的需求信息做生产或供应的决策。在集成的供应链系统中，每个供应链企业都

能够共享顾客的需求信息，信息不再是线性的传递过程而是网络的传递过程和

多信息源的反馈过程。建立合作伙伴关系的新型的企业合作模式，以及跨组织的

信息系统为供应链的各个合作企业提供了共同的需求信息，有利于推动企业之

间的信息交流与沟通。企业有了确定的需求信息，在制定生产计划时，就可以减

少为了吸收需求波动而设立的库存，使生产计划更加精确、可行。对于下游企业

而言，合作性伙伴关系的供应链或供应链联盟可为企业提供综合的、稳定的供应

信息，无论上游企业能否按期交货，下游企业都能预先得到相关信息而采取相应

的措施，这样企业无需过多设立库存。

（２）

运作不确定性对库存的影响。供应链企业之间的衔接不确定性通过建

圆园远服装业供应链管理

立战略伙伴关系的供应链联盟或供应链协作体而得以消减，同样，这种合作关系

可以消除运作不确定性对库存的影响。当企业之间的合作关系得以改善时，企业

的内部生产管理也大大得以改善。因为企业之间的衔接不确定性因素减少时，企

业的生产控制系统就能摆脱这种不确定性因素的影响，使生产系统的控制达到

实时、准确，也只有在供应链的条件下，企业才能获得对生产系统有效控制的有

利条件，消除生产过程中不必要的库存现象。

在传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生

变量，因而其无法预见到外在需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息。同时，

库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了

维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性就在生产网络

中传播，几乎所有的生产者都希望拥有库存来应付生产系统内外的不测变化，因

为无法预测不确定性的大小和影响程度，人们只好按照保守的方法设立库存来

对付不确定性。

在不确定性较大的情形下，为了维护一定的用户服务水平，企业也常常维持

一定的库存，以提高服务水平。在不确定性存在的情况下，高服务水平必然带来

高库存水平。

通过分析不确定性对库存的影响可以知道，为了减少企业的库存水平，需要

增加企业之间的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决

策信息的透明性和可靠性、实时性。所有这些，需要企业之间的协调。

供应链管理模式下库存管理的理想状态是实现供应链企业的无缝连接，消

除供应链企业之间的高库存现象。

四、供应链的库存管理形式

供应链下库存管理的形式主要有自动库存补给法、共同库存管理法、供应商

管理库存法以及制造商管理库存法等。

员郾

自动库存补给法

自动库存补给法主要适用于制造业和工程中有多种用途、低价值的商品库

存管理。它的目的是在订货和补给流程中增加效率，并给供应商更多的自由空间

去直接对采购商的要求做出反应。双方要对特殊商品的配送数量、固定的仓库地

第三篇运营篇圆园苑

点达成一致。所有包装袋中每一个都装有要配送的一定数量的商品，并被存放在

仓库的箱子中。当生产需要更多的商品时，就使用其中的袋子。供应商经常检查

采购商的仓库，及时补充袋子，完善电子化处理开票手续。箱子一经补充，这个仓

库就成为采购商的财产了。

许多企业经常使用这种方法，这种方法需要双方具有很高的相互信任程

度。其中要处理好的问题是在采购商的控制、有效性和供应商的自由行动之间如

何获得很好的平衡。

圆郾

共同库存管理法

在共同管理库存这种方式的安排下，仓库应由供应商所有，但建在采购商使

用的地点。预测需求和补充存货的合适水平取决于供应商。供应商和采购商共同

形成的系统要求双方相互开放、共享资源。这一系统为企业提供了三种优势：

①

保持较低的存货水平；

②可以减少缺货的风险；

③必须增加支付方式。供应商通

过与采购商联合，在生产中负有责任。并能直接与消费者接触，了解消费者信息，

从而获得利益。

供应商和采购商在交付货物时，需要用适当的协议来巩固这种安排。这个协

议要反映双方的能力、合作关系的性质和各种支出的种类。具体说，要在协议中

体现以下内容：

仓储水平的最低和最高限度。

补给的周期。

明确要生产的产品，考虑健康、安全和环境保护问题。

数据的提供、预测、补给和仓储负责问题。

库存财产权的分割和转移的原则。

库存的准确目标，预估仓库年用量。

供应商为其他用途回收存货的相关情况。

发票领取及支付的相关问题。

任何一方未能履行其职责的相应补救措施。

猿郾

供应商管理库存法

供应商管理库存法是以通过双方密切合作形成的交付货物的方式为基础

圆园愿服装业供应链管理

的。交付货物的方式一般由采购方进行，而供应商管理库存的方式由供货商进

行。这种方式有着相当大的优越性，特别是在第一层的供应商、零售商的分销商

之间。

对产品转移的管理有一些可用的方法，包括以下几点：

使用第三方的资源，由采购商组织的、第三方经营的分销。

使用供应商拥有所有权的车辆、设备，由第三方分销。

使用采购商拥有所有权的车辆、设备，由第三方分销。

由供应商组织的第三方分销。

供应商通过拥有股权实行管理的分销。

采购商通过拥有股权实行管理的分销。

做出采用哪一种方法的决定，可依据以下几点：

供应商和采购商各自的实力。

在流程中需要的第三方的实力。

更换第三方分销商的难易程度。

需要的配送规模和频率。

每一种方法的总成本。

源郾

制造商管理库存法

制造商管理库存法是指零售商将自己的物流中心或仓库的管理权由制造商

代为实施，但所有权仍为零售商，这样零售商可以不从事具体的物流活动，并且

由于双方不用就每笔交易的条件

（如配送、价格问题等）

进行谈判，大大缩短了商

品的订货、进货、检验、保管、分拣、备货到销售整个业务流程的时间。其成功实施

的例子是宝洁公司与沃尔玛之间的库存管理合作。

宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率

的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对

整个业务活动实行全方位的管理，进而双方进入到一种新的境地。

服装供应链下的运输设计与规划

第一节供应链的运输概述

一、运输及其在供应链中的作用

运输是物流管理的基本功能。无论是生产订单还是库存订单，作为服装生产

企业，所需要的原材料要通过运输才能到达生产厂商，生产出来的服饰产品也要

运往全国各地的市场，甚至是国外的市场进行销售。在整条供应链中，运输作为

连接供应链各节点企业的桥梁，在供应链中具有非常重要的作用。

员郾

运输的概念

运输是指物的载运及输送，它是在不同地域范围间，如两个城市，两个工厂

之间，或一个较大的企业内相距较远的两个车间之间，对物进行空间位移，以改

变物的空间位置为目的的活动。其中包括集货、分配、搬运、中转、装入、卸下、分

散等一系列操作。

在理解物流运输的概念时，我们应注意与它类似的概念

“搬运”

的区别。物流

运输是较大范围内的活动，它是指在物流网络的结点之间经过公共空间移动货

物的活动。搬运是指场地内部的移动，是在同一区域之内的活动。在运输中，特意

把短途、小宗货物的末端运输称为

“配送”

。

在物流的诸多环节中，运输和仓储是两个主要环节，特别是运输占有中心的

地位。它们虽然不产生新的物质产品，但却能实现物品在空间的转移或时间上的

转移，创造场所性和时间性价值，可以说，运输是物流过程中最主要的增值活动。

圆郾

物流运输的职能

一般而言，物流运输实现了两种职能：

第十章

圆员园服装业供应链管理

（１）

物品移动。显而易见，运输首先实现了物品在空间上移动职能。无论物

品处于哪种形式，是材料、零部件、配件、在制品或流通中的商品，运输都是必不

可少的。运输通过改变物品的地点与位置而创造出价值，这是空间效应。另外，运

输能使物品在需要的时间内到达目的地，这是时间效应。运输的主要职能就是将

物品从原产地转移到目的地，运输的主要目的就是要以最少的时间完成产品的

运输任务。

运输是一个增值的过程，通过创造空间效用和时间效用来创造价值。商品最

终送到顾客手中，其运输成本构成了商品价格的一个重要部分，运输成本的降低

可以达到以较低的成本提供优质服务的效果。

（２）

短时产品存储。产品进行短时储存也是运输的职能之一，即将运输工具

作为暂时的储存场所。如果转移中的产品需要储存，而短时间内产品又重新转

移，卸货和装货的成本也许会超过储存在运输工具中的费用，这时，便可考虑采

用此法，只不过产品是移动的，而不是处于闲置状态。

例如，当交付的货物处于转移之中，而最初的装运目的地被改变时，产品需

要临时的储存，那么采取改道则是产品短时存储的一种方法。另外，在仓库空间

有限的情况下，利用运输工具储存也不失为一种可行的选择。可将货物装上运输

工具，采用迂回路径或间接路径运往目的地。尽管用运输工具储存产品可能是昂

贵的，但如果从总成本或完成任务的角度来看，考虑装卸成本、储存能力的限制

等，那么用运输工具储存往往是合理的，甚至有时是必要的。

猿郾

运输在供应链中的作用

运输就是为了使物品从生产者手中转移到消费者手中而发生的物品的空间

变化。因为产品很少能在同一地点进行生产和消费，所以运输在每一条供应链中

都发挥为重要的作用。

（１）

运输费用是供应链成本的重要组成部分。１９９６年美国的货物运费达

４５５０亿美元，约占其国内生产总值的６％。随着电子商务和送货上门服务的发

展，运输成本在零售业中的地位越来越突出了。从网上书店到网上百货店，在线

企业不是采用整车装运为零售店送货的办法，而是将商品装在小包裹中送货上

门。也正因此，运费在电子商务的送货成本中占很大比例。举个例子说，衬衫厂送

一卡车的衬衫，每件衬衫的运费不到一元钱，而服装在线公司将衬衫送货上门的

第三篇运营篇圆员员

费用就可能高达十几元。

（２）

任何供应链的成功与运输方式的合理选择都有很大关联。供应链上的

企业都处在不同的地理位置，有的甚至可能相离几千公里，有的可能处于不同的

国家，要保证原材料、半成品、成品在供应链上有计划的流动，高效、合理、科学

的运输职能显得比什么都重要。因为生产计划的制定、库存的控制、客户服务

等供应链上的关键环节都与运输息息相关，如果运输失效，整条供应链就会停

止运转。

源郾

运输管理原则

无论服装企业采用什么方式的运输服务，是自身运输还是通过第三方，运输

管理都是必须坚持

“及时、准确、经济、安全”

的基本原则。

及时。按时把货物送到指定地点是最重要的、也是最难做到的。在实际运

输中，经常出现货物迟到的现象，这对于企业的销售影响很大，甚至因此失去

客户。

准确。在运输的整个过程中，要防止各种差错的出现。比如，货物多发、少发、

漏发等。

经济。这主要是运输成本的问题。从运输方式和路线的选择、运量和运价的

确定等各个环节都要考虑运输成本。

安全。安全就是要顺利地把货物送到客户。包括车辆的运行安全和货物的安

全等内容。

二、供应链环境下的运输方式及其选择

员郾

运输方式及其特点

目前，在供应链上，常用到的四种运输方式及其特点为：

（１）

铁路运输。铁路运输的一个主要优势是以相对较低的运价长距离运输

大批量货物。因此，它在城市之间拥有巨大的运量和收入。尤其在我国，幅员辽

阔，铁路是货物运输的主要方式。现在世界上几乎所有大都市都通铁路，铁路在

国际运输中也占有相当大的市场份额。

铁路的地区覆盖面广，适应性强，可全天候不停运营，具有较高的连续性、可

靠性和安全性。但是因受到铁轨、站点等的限制，铁路运输的灵活性不高。铁路一

圆员圆服装业供应链管理

般是按照规定的时间表运营的，发货的频率要比公路运输低。

（２）

公路运输。公路运输的主要特点是机动、灵活，可实现

“门到门”

运输，较

适合运输中短途货物，并且公路运输有速度较快、可靠性高和对产品损伤较小的

特点。汽车承运人具有灵活性，他们能够在各种类型的公路上进行运输，不像铁

路那样要受到铁轨和站点的限制，所以公路比其他运输方式的市场覆盖面都要

广。公路运输的特点使得它特别适合于配送短距离高价值的产品。公路运输不仅

可进行直达运输，而且是其他运输方式的接运工具并可减少运输过程中的中转

环节及装卸次数。由于递送的灵活性，公路运输在中间产品和轻工产品的运输方

面也有较大的竞争优势。总的来说，公路运输在物流作业中起着骨干作用。

（３）

水路运输。水路运输是最古老的运输方式之一。远洋航运是国际货物运

输的主要方式。其主要优点是能够运输数量巨大的货物，适合于进行长距离、低

价值、高密度、便于机械设备搬运的货物运输。例如，谷物、钢铁矿石、煤炭、石油

等。水路运输的主要缺点是其运营范围和运输速度受到限制。另外，水路运输的

可靠性与可接近性较差。除非其起始地和目的地都接近水道，否则必需铁路和公

路补充运输。水运的最大优势是低成本。因此，水路是大宗货物长距离运输的理

想选择。

（４）

航空运输。航空运输的最大优点在于运输速度快，对于高价货物，易腐

烂、变质货物等是一种必要的运输方式。但货运的高成本使得空运并不适用于大

众化的产品，通常航空用来运输高价值产品或时间要求比成本更为重要的产

品。另外，航空运输由于受天气影响较大，使得可靠性降低。

圆郾

服装企业的运输服务方式

服装生产企业的运输服务方式主要有以下两种：

（１）

自己运输。不少的服装生产企业

（主要是历史较长、规模较大的）

自身有

运输车辆，当运量较少或者运输距离较短时，往往采用自己的车辆进行运输配

送。此时，一定要注意运输成本的管理。诸如车辆的管理、运输费用的管理、司机

及其运输作业的管理等。

（２）

第三方物流企业。目前，大多数的服装企业都采用第三方物流企业作为

自己的运输提供者。有些企业即使自身有车辆，但在运量大，长途运输时都采用

第三方。第三方物流服务的类型有以下几种：

第三篇运营篇圆员猿

单一方式承运人。最基本的承运人类型是单一方式承运人，他们仅利用一

种运输方式提供服务，这种集中程度使承运人高度专业化，有足够的能力和高效

率。托运人方面需要与每个单一的承运人进行洽谈和交易，这需要更多的时间和

精力，也需要增加更多的管理作业。

小件承运人。一些提供专业化服务的企业进入了小批量装运服务市场或

包裹快递服务市场。他们所提供的各种服务难以划分，因为包裹可能途经铁路、

公路和航空运输。

多式联运经营人。多式联运经营人使用多种运输方式，以期望能在最低的

成本条件下提供综合性服务。随着多式联运的发展，不同运输方式之间的关系会

有所改善，如铁路和公路，因为它们认识到将来多式联运会更密切地将它们联系

在一起。当然，铁路和公路的竞争依然存在，但是它们更是潜在的合作者。两种或

多种运输方式的连接不仅具有经济潜力，而且增加了系统设计中的可选方案，多

式联运的优势体现在：一次定价，有利于改善价格策略；重复成本减少，多种运输

方式的运用并体现了横向的规模经济；多式联运被一个承运人控制后，有利于改

进运输服务，节约成本。

第三方运输。所谓第三方，是指联系于托运人和承运人之间的企业，主要

功能在于提供服务，它类似于一个渠道，包括运输经纪商，以及托运人协会或联

盟、多运输方式市场公司，也包括第三方物流服务提供者。目前，随着企业对供应

链管理重视程度的提高，越来越多的企业愿意购买第三方运输。对许多企业来

说，与提供运输服务的企业合作有很多优点，可以让本企业从零碎的运输活动中

解放出来，集中精力于产品的开发和制造。

猿郾

运输方式的选择

在各种运输方式中，如何选择适当的运输方式是物流合理化的重要问题。一

般来讲，应根据物流系统要求的服务水平和可以接受的物流成本来决定，可以使

用一种运输方式也可以采用联运的方式。

决定运输方式，可以在考虑具体条件的基础上，对下面五项具体项目做认真

研究考虑。

（１）

货物品种。关于货物品种及性质、形状，应在包装项目中加以说明，选择

适合这些货物特性和形状的运输方式。

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（２）

运输期限。运输期限必须与交货日期相联系，保证及时运输。必须调查

各种运输工具需要的运输时间，根据运输时间来选择运输工具。运输时间的快慢

顺序一般情况下依次为航空运输、汽车运输、铁路运输、船舶运输。各种运输工具

可以按照它的速度编组来安排日期，加上它的两端及中转的作业时间，就可以计

算所需要的运输时间。

（３）

运输成本。运输成本因货物的种类、重量、容积、运距不同而不同。而且，

运输工具不同，运输成本也会发生变化。在考虑运输成本时，必须考虑运输费用

与其他物流子系统之间存在着互为利弊的关系，不能单从运输费用出发来决定

运输方式，而要从全部的总成本出发来考虑。

（４）

运输距离。从运输距离看，一般情况下可以依照以下原则：

３００公里以

内用汽车运输：３００～５００公里的范围内用铁路运输：５００公里以上，用船舶

运输。

（５）

运输批量。运输批量方面，因为大批量运输成本低，应尽可能使商品集

中到最终消费者附近，选择合适的运输工具进行运输是降低成本的好方法。

因为各种运输方式和运输工具都有各自的特点，而不同特性的物资对运输

的要求也不一样，所以要制定一个选择运输方式的统一标准是很困难的，也没有

必要这样做。但是，根据物流运输的总目标，确定一个带有普遍性的原则是可以

的。在选择运输方式时，保证运输的安全性是选择的首要条件，它包括人身、设

备和被运货物的安全等。为了保证被运输货物的安全，首先应了解被运物资的特

性，如重量、体积、贵重程度、内部结构及其他物理化学特性（易燃、易碎、危险

性）

，然后选择安全可靠的运输方式。

物资运输的在途时间和到货的准时性是衡量运输效果的一个重要指标。运

输时间的长短和到货的准确性不仅决定着物资周转的快慢，而且对社会再生产

的顺利进行影响较大，由于运输不及时，有时会给国民经济造成巨大的损失。

运输费用是衡量运输效果的综合标准，也是影响物流系统经济效益的主要

因素，一般说来，运输费用和运输时间是一对矛盾体，速度快的运输方式一般费

用较高，与此相反，运输费用低的运输方式速度较慢。

综上所述，选择运输方式时，通常是在保证运输安全的前提下再考虑运输时

间和运输费用，当到货时间得到满足时再考虑费用低的运输方式。当然，计算运

第三篇运营篇圆员缘

输费用不能单凭运输单价的高低，而应对运输过程中发生的各种费用以及对其

他环节费用的影响进行综合分析。

在选择运输方式时，不能仅仅从费用考虑，还应该考虑到发送方式。不同的

发送方式不仅运输费用相差较大，而且运输的安全程度和在途的时间差别也很

大。如铁路运输有整列、成组、整车、零担、包裹等发送方式，成组、整车运输由于

配车编组，在途停滞时间长，而零担、包裹运输费用则较高。

三、影响运输决策的因素

在供应链的任何运输中，都存在着两个非常重要的角色，即托运人和承运

人。托运人要求货物在供应链的两点之间发生位移，而承运人则按照托运人的要

求进行货物动或运输。例如，在耐克公司通过ＵＰＳ公司把服装从工厂运到客户

手中的过程中，耐克公司充当的是托运人的角色，而ＵＰＳ公司则是承运人。在做

出有关运输的决策时，由于托运人和承运人的角度不同，他们考虑的影响运输的

因素也不一样。作为承运人，它进行运输设备

（如铁路、机车、卡车、飞机等）

决策

和运营决策，并努力从这些资产中谋取最大的回报。相反，托运人考虑的是如何

合适的运输方式，以降低总成本

（包括运输、库存、信息和设施所耗费的成本）

。并

以合适的速度对消费者需求做出反应。

员郾

影响承运人决策的因素

承运人的目标是做出投资决策，并运用合理的经营策略，以使其投资取得最

大回报。像从事飞机、铁路、卡车等运输业务的承运公司，在进行固定资产投资、

制定运价及运营策略的时候，必须考虑到以下几项成本。

（１）

变动成本。变动成本是与每一次运送直接相关的运送费用，包括劳动成

本、燃料费用、维修保养费用等，通常以一种可预计的、与某种层次的活动有关的

形式而变化。一般而言，运输费率至少必须弥补变动成本。

（２）

固定成本。固定成本是指在短期内虽不发生变化，但又必须得到补偿的

那些费用。这类固定成本包括不受装运量直接影响的费用。对运输企业而言，固

定成本包括站点、信息系统及车辆成本等。

（３）

联合成本。联合成本是指决定提供某种特定的运输服务而产生的不可

避免的费用。例如，当承运人决定运一卡车的货物从地点Ａ运往地点Ｂ时，意味

圆员远服装业供应链管理

着这项决定中已产生了从地点Ｂ至地点Ａ的回程运输的“联合”

成本。于是，这

种联合成本要么必须由最初从地点Ａ至地点Ｂ的运输补偿，要么必须找一位有

回程货的托运人以得到补偿。

（４）

公共成本。这类成本是承运人代表所有的托运人或某个分市场的托运

人支付的费用。公共成本，诸如端点站、路桥费或管理部门收取的费用，通常是按

照装运数量分摊给托运人。

承运人在向托运人索要运费时所必须考虑的主要成本构成中，对于联合运

输成本和公共运输成本来说，要随时保持运输费率有利可图又有竞争力是很困

难的。当承运人有必要与托运人洽谈运输费率时，他们必须持续评估这些费率，

保证其准确度和可获利性。

圆郾

影响托运人决策的因素

托运人决策包括三项内容：运输网设计、运输工具选择以及对不同客户采取

不同的运输方式。托运人的目标是，在以承诺的速度满足客户需求的同时，使总

成本最小化。托运人进行决策时，必须考虑到以下成本。

（１）

运输成本。这包括为将货物运送到消费者手中而向不同承运人支付的

总费用。这项成本主要取决于不同的承运人的报价以及托运人选择的运输方式，

即选择廉价且较慢的运输方式，还是选择高价但较快的运输方式。当承运人独立

于托运人时，运输成本就是可变的。

（２）

库存成本。这是指在托运人的供应链网络中保管库存货物所耗费的成

本。库存成本在短期运输决策中是不变的，而在设计运输网络或制定运营策略

时。这项成本是变化化的。

（３）

设施成本。这是指托运人的供应链网络中的各种设施的成本。设施成本

只有供应链管理者在做出战略规划决策时才是可变的，而在进行其他运输决策

时均被视为固定的。

（４）

作业成本。这是进行货物装卸及其他与运输相关的作业所带来的成

本。在所有的运输决策中，此项成本都被视为可变的。

（５）

服务水平成本。这是在没有完成货物运送义务时所承担的费用。在某些

情况，这项费用可能在合同中详细列明，而在其他情况中，则表现为客户的满意

程度。在进行战略、规划和运营决策时都应当考虑此项成本。

第三篇运营篇圆员苑

进行运输决策时，托运人应权衡以上各项成本。托运人的决策还会受以下两

个因素影响：即它所需要满足的客户对反应灵敏度的要求和它从不同商品和服

务中得到的利润。例如，一家网上零售店，它向客户承诺，以客户选定的时点为基

础，在３０分钟以内送货上门。但配送公司不是依据客户选定的时间，而只是在

工作时间送货。两家公司设计的运输网络和与需求相关的运输工具的不同，反映

了二者在战略上的差异。

四、运输方式选择实例

如果不将运输服务作为竞争手段，那么能使该运输服务的成本与该运输服

务水平导致的相关间接库存成本之间，达到平衡的运输服务就是最佳服务方

案。也即，运输的速度和可靠性会影响托运人和买方的库存水平

（订货库存和安

全库存）

以及他们之间的在途库存水平。如果选择速度慢、可靠性差的运输服务，

物流渠道中就需要有更多的库存。这样，就需要考虑库存持有成本可能升高，而

抵消运输服务成本降低的情况。因此方案中最合理的应该是，既能满足顾客需

求，又使总成本最低的服务。

例如，某服装企业欲将产品从坐落位置Ａ的工厂运往坐落位置Ｂ的公司自

有的仓库，年运量Ｄ为７０００００件，每件产品的价格Ｃ为３０元，每年的存货成

本，为产品价格的３０％。公司希望选择使总成本最小的运输方式。据估计，运输

时间每减少一天，平均库存水平可以减少１％。各种运输服务的有关参数如表

１０－１所示。

表１０－１各运输服务的有关参数

运输方式运输费率砸

（元辕

件）运达时间栽

（天）每年运输批次平均存货量匝辕圆

（件）

铁路园郾员园圆员员园员园园园园园

驮背运输园郾员缘员源圆园缘园园园园伊园郾怨猿

卡车园郾圆园缘圆园缘园园园园伊园郾愿源

航空员郾源园圆源园圆缘园园园伊园郾愿员

注安全库存约为订货量的员辕圆

在途运输的年存货成本为ＩＣＤＴ辕３６５，两端储存点的存货成本各为ＩＣＱ辕２，

圆员愿服装业供应链管理

但其中的Ｃ值有差别，工厂储存点的Ｃ为产品的价格，购买者储存点的Ｃ为产

品价格与运费率之和。

运输服务方案的比较如表表１０－２所示。

由表１０－２的计算可知，在四种运输服务方案中，卡车运输的总成本最低，

因此应选择卡车运输。

第二节运输网络的设计

运输网络的设计建立一个框架结构，以便在其中做出关于运输线路和运输

日程安排的运输营运决策，从而影响整条供应链的运营。设计良好的运输网络有

助于供应链以较低的成本达到理想的反应能力水平。

假设在零售供应链中有很多零售商和供应商，下面我们将讨论这类供应链

中运输路线的设计方案及每一种方案的优势和不足。

表１０－２运输服务方案的比较表

成本类型计算方法运输服务方案

铁路驮背运输

运输砸伊阅园郾员园伊苑园园园园园越苑园园园园园郾员缘伊苑园园园园越员园缘园园园

在途存货陨悦阅栽辕猿远缘园郾猿园伊猿园伊苑园园园园园伊圆员辕猿远缘越猿远猿源远缘园郾猿园伊猿园伊苑园园园园园伊员源辕猿远缘越圆源员远源源

工厂存货陨悦匝辕圆园郾猿园伊猿园伊员园园园园园越怨园园园园园园郾猿园伊猿园伊缘园园园园伊园郾怨猿越源员愿缘园园

仓库存货陨悦匝辕圆园郾猿园伊猿园郾员伊员园园园园园越怨园猿园园园园郾猿园伊猿园郾员缘伊缘园园园园伊园郾怨猿越源圆园缘怨猿

总成本圆圆猿缘源远缘员员愿缘苑猿苑

成本类型计算方法运输服务方案

卡车航空

运输砸伊阅园郾圆园伊苑园园园园园越员源园园园园员郾源伊苑园园园园园越怨愿园园园园

在途存货陨悦阅栽辕猿远缘园郾猿园伊猿园伊苑园园园园园伊缘辕猿远缘越愿远猿园员园郾猿园伊猿园伊苑园园园园园伊圆辕猿远缘越猿源缘圆员

工厂存货陨悦匝辕圆园郾猿园伊猿园伊缘园园园园伊园郾愿源越猿苑愿园园园园郾猿园伊猿园伊圆缘园园园伊园郾愿员越员愿圆圆缘园

仓库存货陨悦匝辕圆园郾猿园伊猿园郾圆伊缘园园园园伊园郾愿源越猿愿园缘圆园园郾猿园伊猿员郾源伊圆缘园园园伊园郾愿员越员怨园苑缘缘

总成本怨愿源愿圆员员猿愿苑缘圆远

第三篇运营篇圆员怨

一、直接运输网络

直接运输网络中，零售供应链的运输网络是这样构造的，它使所有货物直接

从供应商处运达零售店（如图１０－１所示）

。每一次运输的线路都是指定的，供

应链管理只需决定运输的数量并选择运输方式。要做出这一选择，供应链管理者

必须在运输费用与库存费用之间进行权衡。

图１０－１直接运输网络

直接运输网络的主要优势在于无需中介仓库，而且在操作和协调上简单易

行。运输决策完全是地方性的，一次运输决策不影响别的货物运输。同时，由于每

次运输都是直接的，从供应商到零售商的运输时间较短。

如果零售店的规模足够大。对供应商和零售店来说，每次的最大补给规模与

汽车的最大装载量相接近，那么直接运输网络就是行之有效的，但对于小的零售

店来说，直接运输网络的成本过高。如果在直接运输网络中使用满载承运商，由于

每辆汽车相对较高的固定成本，从供应商到零售店的货运必然是大批量讲行的，

必然会导致零售商库存水平较高。相反，如果是非满载运输，尽管可以降低库存

量，但运输费用较高，运输时间较长。如果使用包裹快递，运输费用会更高，而且，

零售商供应商

圆圆园服装业供应链管理

由于每个供应商必须单独运送每件货物，因此零售商的货物接收成本也会很高。

二、

“送奶线路”

运输网络

送奶路线是指一辆货车从一个供应商提取的货物送到多个零售商，或者从

多个供应商那里提取货物送至一个零售店时所经过的路线。如图１０－２所示。

在这种运输体系中，供应商通过一辆货车直接向多个零售店供货，或者一辆货车

从多个供应商那里装载要运送到一家零售店去的货物。一旦选择了这种运输体

系，供应链管理者就必须对每条送奶线路进行规划。

供应商

图１０－２送奶线路运输

直接运送具有无需中介仓库的好处，而送奶线路通过多家零售店在一辆货

上的联合运输降低了运输成本。例如，由于每家零售店的库存补给规模较小，货

车就无法满载。使用送奶路线，就很好地解决了货车满载的问题，提高了运输效

益，节省了运输成本。

三、配送中心的运输网络

在这种运输系统中，供应商并不直接将货物运送到零售店，而是先运到配送

供应商零售商零售商

第三篇运营篇圆圆员

中心，再运到零售店。零售供应链依据空间位置将零售店划分区域，并在每个区

域建立配送中心。供应商将货物送至配送中心，然后由中心选择合适的运输方

式，再将货物送至零售店，如图１０－３所示。

在这一运输体系中，配送中心是供应商和零售商之间的中间环节，发挥两种

不同的作用：

①进行货物保管；

②起着转运点的作用。当供应商和零售店之间的

距离较远、运费高昂时，配送中心

（通过货物保存和转运）

有利于减少供应链中的

成本耗费。通过使进货地点靠近最终目的地，配送中心使供应链获取了规模经济

效益。因为每个供应商都将中心管辖范围内的所有商店的进货送至该配送中

心。而且，配送中心的送货费不会太高，因为它只为附近的商店送货。

如果运输经济要求区域内大批量地进货，那么配送中心就保有这些库存，并

为零售店更新库存进行小批量送货。如果商店的库存更新规模大到足以获取进

货规模经济效益，配送中心就没有必要为其保有库存了。在这种情形下，配送中

心通过把进货分拆成运送到每一家商店的小份额，将来自许多不同供应商处的

产品进行对接。当配送中心进行产品对接时，每一辆进货卡车上装有来自同一个

图１０－３所有货物通过配送中心的运送

供应商零售商

配送中心

圆圆圆服装业供应链管理

图１０－４配送中心利用送奶线路送货

零售商

供应商

供应商并将运送到多个零售店的产品，而每一辆卡车则装有来自不同供应商并

将被送至同一家商店的产品。货物对接的主要优势在无需进行库存，并加快了供

应链中产品的流通速度。货物对接也减少了处理成本 因为它无需从仓库中搬

进搬出，但成功的货物对接常常需要高度的协调性和进出货物的步调高度一

致。货物对接适于大规模的可预测商品，要求建立配送中心，以在进出货物两个

方面的运输都能获取规模经济。

四、配送中心的

“送奶线路”

运输网络

如图１０－４所示，如果每家商店的进货规模较小，配送中心就可以使用送

奶线路向零售商送货了。送奶线路通过联合的小批量运送减少了送货成本。供应

商的货流在配送中心进行对接，并通过送奶线路向多个商店进货。因为单个商店

向所有供应商的进货还不足以装满一辆卡车，货物对接和送奶线路的使用供应

链向每一家连锁店提供库存商品时降低了成本。同时使用货物对接和送奶线路

要求高度的协调以及对送奶线路的合理规划和安排。

配送中心

第三篇运营篇圆圆猿

第三节供应链运输规划

一、运输路线的选择

运输路线的选择影响到运输设备和人员的利用，正确地确定合理的运输路

线可以降低运输成本，因此运输路线的确定是运输决策的一个重要领域。尽管路

线选择问题种类繁多，但可以将其归为几个基本类型。

员郾

最短路问题

对分离的、单个始发点和终点的网络运输路线选择问题，最简单和直观的方

法是最短路线法。网络由节点和线组成，点与点之间由线连接，线代表点与点之

综上所述的四种运输网络，它们的优点与不足可以归纳如下，见表１０－３

所示。

表１０－３不同运输网络的优点和缺点

网络结构优点缺点

直接运输 无需中间仓库

简单的协作

库存水平高（由于货物批量大）

巨大的接收费用

利用送奶线路的直接运送 小批量货物较低的运输成本

较低的库存水平

协调的复杂性加大

所有货物通过配送中心库存的运

送

通过联合降低了进货运输成本 增加了库存成本

增加了配进中心的处理费用

所有货物通过配送中心对接运送 必备库存水平很低

通过联合降低了运输成本

协调的复杂性加大

通过配送中心利用送奶线路的运

送

小批量货物有较低的进货成本 协调的复杂性进一步加大

合理的运输网络 运输选择与单个产品和商店的

需求十分匹配

协调的复杂性最大

圆圆源服装业供应链管理

粤起点

允

终点

员缘园

匀

图１０－５高速公路网络示意图

员圆远

匀

陨

员猿圆

愿源

耘

云

员圆园

月愿源

怨园

悦

员缘远

员猿圆

源愿

阅

猿源愿

间运行的成本

（距离、时间或时间和距离加权的组合）

。初始，除始发点外，所有节

点都被认为是未解的，即均未确定是否在选定的运输路线上。始发点作为已解的

点，计算从原点开始。

计算方法如下：

（１）

第ｎ次迭代的目标。寻求第ｎ次最近始发点的节点，重复ｎ＝１，

２，…，

直到最近的节点是终点为止。

（２）

第ｎ次迭代的输入值。

（ｎ－１）

个最近始发点的节点是由以前的迭代根

据离始发点最短路线和距离计算而得的。这些节点以及始发点称为已解的节点，

其余的节点是尚未解的点。

（３）

第ｎ个最近节点的候选点。每个已解的节点由线路分支通向一个或多

个尚未解的节点，这些未解的节点中有一个以最短路线分支连接的是候选点。

（４）

第ｎ个最近的节点的计算。将每个已解节点及其候选点之间的距离和

从始发点到该已解节点之间的距离加起来，总距离最短的候选点即是第ｎ个最

近的节点，也就是始发点到达该点最短距离的路径。

尽管以上过程看起来有些复杂，但举个例子就可以具体说明是怎样计算的。

图１０－５所示的是一张高速公路网示意图，其中Ａ是始发点，

Ｊ是终点，

Ｂ，

Ｃ，

Ｄ，

Ｅ，

Ｇ，

Ｈ，

Ｉ是网络中的节点，节点与节点之间以线路连接，线路上标明了两

个节点之间的距离以运行时间

（分）

表示。要求确定一条从原点Ａ到终点Ｊ的最

短的运输路线。

郧

远远

员猿愿

怨园

源愿

远园

第三篇运营篇圆圆缘

首先列出一张如表１０－４所示的表格。第一个已解的节点就是起点或点

Ａ。与Ａ点直接连接的未解的节点有Ｂ，

Ｃ和Ｄ点。第一步，我们可以看到Ｂ点是

距Ａ点最近的节点，记为ＡＢ。由于Ｂ点是惟一选择，所以它成为已解的节点。

表１０－４最短路线方法计算表

步骤直接连接到未

解点已解节点

与直接连接

的未解节点相关总成本第灶

个最

近节点最小成本最新连接

员粤月怨园月怨园粤月



圆粤

月

悦

员猿愿

怨怨垣远远越员缘远悦员猿愿粤悦

猿

粤

月

悦

阅

耘

云

猿源愿

怨园垣愿源越员苑源

员猿愿垣怨园越圆圆愿

耘员苑源月耘



源

粤

悦

耘

阅

云

陨

猿源愿

员猿愿垣怨园越圆圆愿

员苑源垣愿源越圆缘愿

云圆圆愿悦云

缘

粤

悦

耘

云

阅

陨

匀

猿源愿

员猿愿垣员缘远越圆怨源

员苑源垣愿源越圆缘愿

圆圆愿垣远园越圆愿愿

陨圆缘愿耘陨



远

粤

悦

云

陨

阅

匀

允

猿源愿

员猿愿垣员缘远越圆怨源

圆圆愿垣远园越圆愿愿

圆缘愿垣员圆远越猿愿源

匀圆愿愿云匀

苑

粤

悦

云

匀

陨

阅

园

郧

允

猿源愿

员猿愿垣员缘远越圆怨源

圆愿愿垣员猿圆越猿远园

圆愿愿垣源愿越猿猿远

圆缘愿垣员圆远越猿愿源

阅圆怨源悦阅

愿匀

陨

允

圆愿愿垣员圆远越源员源

圆缘愿垣员圆远越猿愿源允猿愿源陨允



号表示最小成本线

圆圆远服装业供应链管理

随后，找出距Ａ点和Ｂ点最近的未解的节点。只要列出距各个已解的节点最

近的连接点，这里有Ａ—Ｃ、

Ｂ—Ｃ，记为第二步。注意从起点通过已解的节点到某一

节点所需的时间应该等于到达这个已解节点的最短时间加上已解节点与未解节

点之间的时间，也就是说，从Ａ点经过Ｂ点到达Ｃ点的距离为ＡＢ＋ＢＣ＝９０＋

６６＝１５６分，而从Ａ点直达Ｃ点的时间为１３８分。现在Ｃ点也成了已解的节点。

第三次迭代要找到与各已解节点直接连接的最近的未解节点。如表１０－３

所示，有三个候选点，从起点到这三个候选点Ｄ，

Ｅ，

Ｆ所需的时间，相应为３４８，

１７４，

２２８分，其中连接ＢＥ点的时间最短，为１７４分，因此Ｅ点就是第三次迭代

的结果。

重复上述过程直到到达终点Ｊ，即第八步。最小的路线时间是３８４分，连线

在表１０－４上以星

（）

符号标出者，即最优路线为Ａ—Ｂ—Ｅ—Ｉ—Ｊ。

在节点很多时用手工计算比较繁杂，如果把网络的节点和连线的有关数据

存入数据库中，最短路线方法就可用电子计算机求解。绝对的最短距离路径并不

说明穿越网络的最短时间，因为该方法没有考虑各条路线的运行质量。因此，对

运行时间和距离都设定权数就可以得出比较具有实际意义的路线。

圆郾

起讫点重合的问题

物流管理人员经常遇到的一个路线选择问题是

“始发点就是终点”

的路线选

择。这类问题通常在运输工具是私人所有的情况下发生，例如，配送车辆从仓库

送货至零售点，然后返回仓库，再重新装货；当地的配送车辆从零售店送货至顾

客，再返回；接送孩子上学的学校巴士的运行路线；送报车辆的运行路线；垃圾收

集车辆的运行路线等。这类问题求解的目标是寻求访问各点的次序，以求运行时

间或距离最小化。始发点和终点相重合的路线选择问题通常被称为 “旅行推销

员”

问题，对这类问题应用经验探试法比较有效。

经验告诉我们，当运行路线不发生交叉时，经过各停留点的次序是合理的，

同时，如有可能应尽量使运行路线形成凸状。图１０－６所示是通过各点的运输

路线示意图，其中图１０－６

（ａ）是不合理的运输路线，图１０－６

（ｂ）是合理的运

输路线。根据上述两项原则，物流人员可以很快画出一张路线图，而如用计算机

计算反而需要花费好几个小时。当然如果点与点之间的空间关系并不真正代表

其运行时间或距离（如有路障，单行道路，交通拥挤等）

，则使用计算机寻求路线

第三篇运营篇圆圆苑

仓库穴

遭

雪

阅

仓库穴

葬

雪

阅

图１０－６运输路线示意图

上的停留点的合理次序更为方便。

二、运输计划编制

运输计划编制即车辆运行路线和时间安排，是车辆运行路线选择问题的延

伸，它受到的约束条件更多，诸如牶①每个停留点规定的提货数量和送货数

量；②所使用的多种类型的车辆的载重量和载货容积；③车辆在路线上休息前

允许的最大的行驶时间；

④停留点规定的在一天内可以进行的提货的时间；

⑤可

能只允许送货后再提货的时间；⑥司机可能只能在一天的特定时间进行短时间

的休息或进餐。这些约束条件大大地使问题复杂化。

员郾

运行路线和时间的安排原则

运行路线和时间安排的决策者，如车辆调度员，在长期的实际工作经验中为

满意的运行路线和时间安排提炼出下列八条原则。

（１）

将相互接近的停留点的货物装在一辆车上运送。车辆的运行路线应将

相互接近的停留点连起来，以便停留点之间的运行距离最小化，这样也就使总的

路线上的运行时间最小化。图１０－７所示的是将有关停留点的货分配给车辆，

从而将各点连起来的示意图。其中图１０－７

（ａ）连得不合理，车辆的运行路线

长，要尽量避免，图１０－７

（ｂ）

是合理的连法。

圆圆愿服装业供应链管理

停留点

图１０－７车辆将停留点连起来的示意图

阅仓库

穴

葬

雪

差的集聚穴

路线交叉雪

栽

云

云云

云

栽

栽云

云

栽

图１０－８同一天停留点集聚图

（２）

将集聚在一起的停留点安排同一天送货。当停留点的送货时间是定在

一周的不同天数进行时，应当将积聚在一起的停留点安排在同一天送货，要避免

不是同一天送货的停留点在运行路线上重叠，这样可有助于使所需的服务车辆

数目最小化，以及一周中的车辆运行时间和距离最小化。图１０－８所示是同一

天停留点集聚图。

（３）

运行路线从离仓库最远的停留点开始。合理的运行路线应从离仓库最

穴

遭

雪

更好的集聚

阅仓库

阅仓库阅仓库

穴

葬

雪

差的连法穴

遭

雪

合理的连法

第三篇运营篇圆圆怨

远的停留点开始，将该集聚区的停留点串起来，然后返回仓库。一旦确认了最远

的停留点之后，送货车辆应满载贴邻这个关键停留点的一些停留点的货物。这辆

运货车满载后，再选择另一个最远的停留点，用另一辆运货车转载贴邻第二个最

远停留点的一些停留点的货物，按此程序进行下去，直至所有停留点的货物都分

配给运货车辆。

（４）

一辆运货车顺次途径各停留点的路线要成凸状。运货车辆顺序途径各

停留点的路线不应交叉，而应成凸状。不过，停留点工作时间的约束和在停留点

送货后再提货往往会导致路线交叉。

（５）

最有效的运行路线通常是使用大载重量的送货车辆的结果。最好是使

用一辆载重量大到能将路线上所有停留点所要求运送的货物都装载的送货车，

这样一来可将服务各停留点的总的运行距离或时间最小化。因此在多种规格车

型的车队中，应优先使用载重量最大的送货车。

（６）

提货应混在送货过程中进行，而不要在运行路线结束后再进行。提货应

尽可能在送货过程中进行，以减少交叉路程量，而在送货结束后再进行提货经常

会发生交叉路程。提货混在送货过程中进行，究竟能做到什么程度，则取决于送

货车辆的形状、提货量以及所提的货物对车辆后续送货通道的影响程度。

（７）

对偏离集聚停留点路线远的单独的停留点可应用另一个送货方案。偏

离集聚停留点远的停留点，特别是那些送货量小的停留点一般要花费大量的司

机时间和车辆费用，因此使用小载重量的车辆专门为这些停留点送货是经济的，

其经济效益取决于该停留点的偏离度和送货量。偏离度越大、送货量越小的时

候，使用小载重量的车辆专门为这些停留点送货就越经济。另一个可供选择的方

案是租用车辆为这些停留点送货。

（８）

应当避免停留点工作时间太短的约束。停留点工作时间太短常会迫使

途经停留点的顺序偏离理想状态。由于停留点的工作时间约束一般不是绝对的，

因此如果停留点的工作时间确实影响到合理的送货路线，则可以与停留点商量，

调整其工作时间或放宽其工作时间约束。

上述的原则可以很容易传授给运作人员，从而帮助他们制定出满意的

（不一

定必须是最优的）

现实可行的合理路线和时间安排。当然上述的原则也仅是合理

路线设计的指引，运作人员面对的车辆运作的许多复杂情况并不是上述原则所

能全部包容的。遇到特殊的约束条件，运作人员要根据自己的经验随机处置。

圆猿园服装业供应链管理

圆郾

制定车辆运行路线

当附加了许多约束条件之后，要求解决车辆运行路线和时间安排问题就变

得十分复杂，而这些约束条件在实际工作中常常会发生的。诸如，停留点的工作

时间约束、不同载重量和容积的多种类型的车辆、一条路线上允许的最大的运行

时间，不同区段的车速限制、运行途中的障碍物

（湖泊、山脉等）

、司机的短时间休

息等。这里介绍一种比较简单的方法，它可以面对这些复杂的问题求得一个满意

的解，虽然不一定是最优解，这个方法称为扫描法。

用扫描法确定车辆运行路线的方法十分简单，甚至可用手工计算。一般来

说，它求解所得方案的误差率在１０％左右，这样的水平误差率通常是可以被

接受的，因为调度员往往在接到最后一份订单后一小时内就要制定出车辆运

行路线。

扫描法由两个阶段组成，第一个阶段是将停留点的货运量分配给送货车，第二

个阶段是安排停留点在路线上的顺序。由于扫描法是分阶段操作的，因此有些时间

方面的问题，如路线上的总的时间和停留点工作时间的约束等难以妥善地处理。

扫描法的进行步骤可简述如下：

（１）

将仓库和所有的停留点位置画在地图上或坐标图上。

（２）

通过仓库位置放置一把直尺，然后顺时针或逆时针方向转动直尺，直到

直尺交到一个停留点。询问：累积的装货量是否超过送货车的载重量或载货容积

（首先要使用最大的送货车辆）

。如是，将最后的停留点排除后将路线确定下来。

再从这个被排除的停留点开始继续扫描，从而开始一条新的路线。这样扫描下

去，直至全部的停留点都被分配到路线上。

（３）

对每条运行路线安排停留点顺序，以求运行距离最小化。停留点的顺序

可用前面阐述过的凸状法或

“旅行推销员”

法。

例如，某公司从其所属的仓库用送货车辆到各客户点提货，然后将客户的货

物运回仓库，以便集运成大的批量再进行远程运输，全天的提货量如图１０－９

（ａ）

所示，提货量以件为单位。送货车每次可运载１００００件。完成一次运行路线

一般需一天时间。该公司要求确定：需多少条路线

（即多少辆送货车）

；每条路线

上有哪几个客户点；送货车辆服务有关客户点的顺序。

如图１０－９

（ｂ）所示，通过仓库点放置一把直尺，直尺指北向，然后逆时针

方向转动直尺进行扫描，在直尺交到的客户点提货，直到装满送货车辆的载重量

第三篇运营篇圆猿员

１００００件（不能超载）

，一旦客户点被分配给某辆送货车后，用凸状法确定一条

路线上各客户点的服务顺序。最终的路线设计如图１０－９

（ｂ）

所示。

图１０－９用

“扫描法”

确定路线图

猿郾

安排车辆运行时间

上述的车辆运行路线的设计是假定一辆送货车服务一条路线，如果路线短，

就会发生送货车辆在剩余的时间里得不到充分利用的问题。实际上如果第二条

路线能在第一条路线任务完成后开始，则完成第一条路线的送货车辆可用于第

二条路线的送货。因此，送货车的需求量取决于路线之间的衔接，要使车辆的空

闲时间最少。

假设有一个车辆运行路线和时间安排问题，该问题中涉及的车辆都是相同

圆园园园

猿园园园猿园园园

圆园园园

员园园园

圆园园园

猿园园园源园园园

员园园园

汽车站

圆园园园

穴

葬

雪

停留点提货量数据

源园园园

员园园园

猿园园园

员园园园

圆园园园

汽车站

圆园园园

猿园园园猿园园园

穴

遭

雪

“扫描法”

解决方案

圆园园园

圆猿圆服装业供应链管理

规格的。各条路线的出发时间和返回时间如表１０－５所示。

图１０－１０合理安排次序使所需车辆数最少

线路猿

线路圆线路苑

线路愿

线路员园线路远

线路源

线路怨

线路缘

怨愿员员员园员圆员缘员源员猿员苑员远员愿

线路员

卡车员

卡车圆

卡车猿

卡车源

卡车缘

如图１０－１０所示，将车辆的运作时间合理地安排在各条线路上，可以用最

少的车辆数完成规定的任务。

表１０－５车辆运行时间安排

路线编号出发时间返回时间

员愿

：

园园员园

：

圆缘

圆怨

：

猿园员员

：

源缘

猿员源

：

猿园员远

：

缘猿

源员员

：

猿员员缘

：

圆员

缘愿

：

员员怨

：

缘圆

远员缘

：

园猿员苑

：

员猿

苑员圆

：

圆源员源

：

圆圆

愿员猿

：

猿猿员远

：

源猿

怨愿

：

园园员园

：

猿源

员园员园

：

缘远员源

：

圆缘

第三篇运营篇圆猿猿

三、供应链运输中的决策

在供应链中进行运输决策时，管理人员必须牢记以下几点。

员郾

使运输战略与竞争战略保持一致

管理人员必须确保运输战略有利于竞争略的实施。为实现这一目标，管理人

员应当设计各种运输激励机制。过去企业运输职能通常以它能在多大程度上节

约运输费用来衡量。这种对运输工具的片面理解，造成了运输决策虽能降低运输

成本，但却降低了企业为客户服务的反应能力，反而增加企业的总成本。如果单

纯用卡车的装载量来评价配送中心工作人员的工作能力的话，那么为了能增加

每次运输的运量，工作人员就可能会延迟发货，从而降低企业反应能力。在衡量

运输职能时，企业应当综合考虑以下因素：运输成本、其他费用

（如受运输决策影

响的库存成本）

，以及对客户需求的反应能力。

圆郾

考虑内部运输和外部运输

企业必须将公司的内部运输和外部运输结合来，以满足自身的运输需要。这

种决策必须建立在企业运营运输业务的能力和运输对企业实现成功的战略重要

性基础之上。通常，外部运输是运量较小时的一种好选择，而自己拥有运输队伍

则是当运量较大而且反应能力要求较高时的较好选择。例如，沃尔玛公司已经在

供应链中使用反应型运输方式。考虑到运输对企业成功的决定性，公司拥有自己

的运输力量并自己进行经营，因为公司的运量一般较大，因而能较好地利用其运

输资产。相反。像一些小型的公司，向客户小批量发货，它们成功的关键在于库存

管理而不是运输，第三方承运人将其产品与其他产品联合运输，能为它们降低成

本。因此这类公司使用第三方承运人来进物运输。

猿郾

设计能适应电子商务需要的运输网络

随着电子商务的发展，许多ＢｔｏＣ

（Ｂ２Ｃ）

企业的运输规模变小。送货上门也

随之发展。适应新经济要求的快速反应型运输系统，同时也应当能寻求一切机会

进行联合运送，在某些情况下，甚至与竞争对手进行联合，以便降低小批量送货

的成本。尽管库存更新订货是大批量的，可以用铁路或者货车满载运输，但考虑

到送货的规模，大多数电子商务送货要求使用更昂贵的包裹运送。即时制造的发

圆猿源服装业供应链管理

展和对减少库存、频繁更新库存的关注，更增加了处理小批量运货的需求，如果

管理者在进行运输网络设计时不将这些因素考虑在内，那么企业的运输成本将

显著增加，对客户需求的反应能力将下降。

源郾

运用信息技术来改善运输经营

管理者必须在供应链中采用可行的信息技术，来降低运输成本、增强反应能

力。包括ｉ２技术、现在许多软件公司都能提供多种软件，这些软件有助于制定

运输计划、选择运输方式，并进行运输线安排。可行的信息技术使管理者能辨明

每一运输工具的准确位置以及其所运载卫星通讯系统能使承运人与运输队伍中

的运输工具保持联系。这些技术使承运人变得非常灵敏，也有助于通过更好的货

物和运输工具之间的匹配来降低成本。

缘郾

运输网络设计必须具有弹性

进行运输网络设计时，经理必须考虑到需求的不确定性和运输的可行性。忽

视不确定性就会大量使用廉价但缺乏弹性的运输方式。这些运输方式在一切顺

利时运行良好，但一旦计划改变，就表现得很糟糕。如果管理者考虑到不确定性，

它们就可能会在供应链中采用尽管更昂贵但具有弹性的运输方。尽管对某一次

特定运输来说，这些运输方式是昂贵的，但是将这些因素考虑到运输方案中，有

助于企业减少对客户需求反应的总成本。

服装供应链运营的绩效评价

第一节供应链绩效评价概述

一、什么是供应链的绩效

供应链的绩效是指供应链的运作过程和运作效果。供应链的运作过程是通

过有效地协调供应链成员企业的活动，增加供应链的价值。从物流的角度来看，

制造商从外部供应商获得原材料，加工成成品，然后包装，由零售商将产品送达

顾客手中，每个过程都是一个价值增加的过程。从信息流的角度看，各成员企业

通过信息共享和协调，可以大大降低供应链的运营成本，增加供应链的价值。同

时，把握最终顾客的需求和方向，及时开发出能够满足顾客需求的产品。

通过以上的分析，可以将供应链的绩效理解为以下两点：

（１）

供应链的各节点企业通过信息共享和协调，在供应链基础设施、人力资

源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、顾客服

务、信息开发等活动增加和创造的价值总和。

（２）

为了达到上述目标，供应链的各个节点企业采取各种行动，从而形成过

程绩效。

任何工作都要通过对该活动所产生的效果进行度量和评价，以此判断这项

工作的绩效及其存在的价值。２１世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争，这

就引起人们对供应链总体绩效和效率的日益重视，要求提供能从总体上考核供

应链运作绩效的度量方法。为了能够使供应链健康发展，科学、全面地分析和评

价供应链的运营绩效，就成为一个非常重要的问题。

二、供应链管理绩效评价体系的特点

现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内

第十一章

圆猿远服装业供应链管理

图１１－１现行的基于部门职能的绩效评价指标示意图

效率

产量

库存产品

库存周期

仓库面积

部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下三个特点。

（１）

现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不

能反映供应链动态运营情况。

（２）

现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业

业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。

（３）

现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分

析，而是侧重于事后分析。因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其损失已经造

成，难于补偿。

鉴于此，为衡量供应链整体运作绩效，以便决策者能够及时了解供应链整体

状况，应该设计出更适合于度量供应链企业绩效的指标和评价方法。

根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能

够恰当地反映供应链整体运营状况以及上、下节点企业之间的运营关系，而不是

孤立地评价某一供应商的运营情况。例如，对于供应链上的某一供应商来说，该

供应商所提供的某种原材料价格很低，如果孤立地对这一供应商进行评价，就会

认为该供应商的运行绩效较好。若其下游节点企业仅仅考虑原材料价格这一指

标，而不考虑原材料的加工性能，就会选择该供应商所提供的原材料，而该供应

商提供的这种价格较低的原材料，其加工性能不能满足该节点企业生产工艺要

求，势必增加生产成本，从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成

本所抵消。所以，评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业（或供应

商）

的运营绩效，而且还要考虑该节点企业

（或供应商）

的运营绩效对其上层节点

企业或整个供应链的影响。

现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标（如图１１－１

所示）

，不适用于对供应链运营绩效的评价。供应链绩效评价指标是基于业务流

程的绩效评价指标，如图１１－２所示。通过示意图，可以看出它们之间的差异。

顾客分销商制造商供应商

第三篇运营篇圆猿苑

供应商制造商分销商顾客

循环期

准时交货

产品质量

循环期

交货可靠性

产品质量

循环期

订单完成量

图１１－２基于供应链业务流程的绩效评价指标示意图

如前所述，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供

应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体的管理模式，它与现行

企业管理模式有着较大区别，在对企业运行绩效的评价也有许多不同。供应链管

理绩效评价与企业管理绩效评价的特点对比如表１１－１所示。

三、供应链绩效评价的内容

供应链的绩效评价内容分为内部绩效衡量、外部绩效衡量和综合供应链绩

效衡量。

员郾

内部绩效衡量

内部绩效衡量主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价，常见的评价指

标如下：

（１）

成本。绩效评价的最直接的反应是完成特定运营目标所发生的真实成

表１１－１供应链管理绩效评价与企业管理绩效评价的特点对比

特点企业管理绩效评价供应链管理绩效评价

侧重单个企业绩效供应链整体运营绩效

评价的对象某个具体企业的内部职能部门或者职

工个人工作完成情况

企业业务流程评价，能科学、客观地评价整个供

应链的运营情况

数据来源财务结果，在时间上略为滞后反映动态运营情况

绩效评价指标基于部门职能，会计数据

基于业务流程，内容广泛，它不仅代替会计数

据，还提出一些方法来测定供应链的上游企业是

否有能力及时满足企业或市场的需求

实时性事后分析实时评价和分析

圆猿愿服装业供应链管理

本。绩效成本代表的是以金额表示的销售量百分比或每个单位数量的成本。

（２）

顾客服务。顾客服务指标是考察供应链内部企业满足用户或下游企业

需要的相对能力。

（３）

生产率。生产率是衡量组织绩效的一个指标。用于评价生产某种产品的

投入与产出之间的相对关系，通常用比率或指数表示。生产率指标有三种基本类

型：静态、动态和替代性。如果在一个系统里所投入的产出都包括在生产率公式

中，由于这个比率是建立在只有一个衡量的基础上的，因此是静态的。动态指标

是跨时间完成的。如果一个系统的投入和产出以一个时期的静态生产比率与另

一个时期的静态生产比率比较，其结果就是动态生产率指数。

另外，还有一种是替代性生产率指标，这些指标并不是包括在生产率概念内

的，但它们之间有着密切的联系，通常使用的替代性生产率指标有顾客满意程

度、利润、效益、质量、效率等。

（４）

资产衡量。资产衡量的焦点是为实现供应链的目标对该设施和设备的

资产及流动资本的使用进行评价。设施、设备和存货是一个企业资产的重要组成

部分。资产衡量指标着重对诸如存货等流动资本如何能快速周转，以及固定资产

如何能产生投资回报率等方面进行衡量。

（５）

质量。质量指标是全过程评价的最主要指标，它用来确定一系列活动的

效率。然而由于质量范围广阔，所以很难加以衡量，目前人们最感兴趣的是

“完美

订货”

，它是物流运作质量的最终评价标准。完美订货关注的是总体的物流绩效，

并非单一功能。它用评价一张订单是否顺利地通过了订货管理程序过程，接受订

单、信用结算、库存、分拣、配货、票据处理等，每一个环节都不能出差错，快速而

无干扰。

完美订货代表着理想的绩效。供应链实现完美订货必须符合下列标准：

圆满完成所有的配送。

订发货周期短，发货偏差控制在最小范围之内。

精确无误地完成所有文件、票据，包括标签、提货单及发票等。

状态良好。例如：安装无误，外形无损等。

圆郾

外部绩效衡量

外部绩效衡量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效衡

第三篇运营篇圆猿怨

量的主要指标有：用户满意程度，最佳实施基准等。

（１）

用户满意程度。用户满意程度的评价可以使物流绩效评价迈向最高

层。这种评价可以由公司或行会组织调查或者系统地订货跟踪。主要是询问关于

供应链企业与竞争者的绩效，例如可靠性、订发货周期、信息的可用性、问题的解

决和产品的支撑等。

（２）

最佳实施基准。基准是综合绩效评价的一个重要方面，最佳的实施基准

集中在对比组织指标上的实施和程序。越来越多的供应链企业应用最佳的实施

基准，将它作为企业运行与相关行业或非相关行业的竞争对手，或最佳企业比较

的一种技术。特别是一些核心企业常在重要的战略领域将基准作为检验供应链

运作的工具。

猿郾

综合供应链绩效衡量

供应链之间的竞争引起人们对供应链总体绩效的日益重视，要求提供能透

视总体的衡量方法，这种透视方法必须是可以比较的，并且既能适用于企业的功

能部门，又能适用于分销渠道，如果缺乏总体的绩效衡量，就可能出现制造商对

用户服务的看法和决策与零售商的想法完全背道而驰的现象。综合供应链绩效

的衡量主要从顾客服务、时间、成本、资产等几个方面展开的。

（１）

顾客服务。顾客服务的衡量包括完美的订货、用户满意程度和产品质

量。它衡量供应链企业所能提供的总的客户满意程度。

（２）

时间。时间衡量主要测量企业对用户要求的反应能力。也就是从顾客订

货开始到顾客用到产品为止，需要多少时间。包括装运时间、送达运输时间和顾

客接受时间。

（３）

成本。供应链总的成本包括订货完成成本、原材料取得成本、总的库存

运输成本、与物流有关的财务和管理信息系统成本、制造劳动力和库存的间接成

本等。

（４）

资产。物流管理是对包括库存、设施及设备等相当大的资产负责，资产

评价基本上集中在特定资产水平支持下的销售量水平。主要测定资金周转时间、

库存周转天数、销售额与总资产的比率等资产绩效。

以上述三个方面的供应链绩效衡量为主线，比较系统地论述了有关供应链

绩效评价的指标。关于供应链绩效评价的一般性统计指标如表１１－２所示。

圆源园服装业供应链管理

表１１－２供应链绩效评价的一般性统计指标

顾客服务生产与质量资产管理成本

饱和率人均发运系统库存周转全部成本辕

单位成本

脱销率人工费系统负担成本销售百分比成本

准时交货率生产指数废弃的库存进出货运输费

补充订货破损率库存水平仓库成本

循环时间退货率供应天数管理成本

发运错误信用要求净资产回报直接人工费

订单准确率破损物价值投资回报退费成本

供应链绩效评价除上述指标外，还辅以定性指标，例如：核心企业竞争力、核

心企业的核心能力等。

四、供应链绩效评价的作用

为了能评价供应链的实施给企业群体带来的效益，方法之一就是对供应链

的运行状况进行必要的度量，并根据度量结果对供应链的运行绩效进行评价。因

此，供应链绩效评价主要有以下四个方面的作用。

（１）

用于对整个供应链的运行效果做出评价。主要考虑供应链与供应链间

的竞争，为供应链在市场中的生存、组建、运行和撤销的决策提供必要的客观依

据。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的了解，找出供应链运

作方面的不足，及时采取措施予以纠正。

（２）

用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应链对其成员企

业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。

（３）

用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应

链的上游企业（如供应商）

对下游企业（如制造商）

提供的产品和服务的质量，从

用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。

（４）

给企业起激励作用。除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可

起到对企业激励的作用，包括核心企业对非核心企业的激励，制造商和销售商之

间的相互激励。

第三篇运营篇圆源员

五、供应链绩效评价原则

供应链绩效评价是一项复杂的系统工程，涉及供应链上的每一个企业，包括

这些企业之间，以及这些企业内部各要素之间错综复杂的影响关系。这些要素之

间可能相互促进，也可能相互制约，或者二者兼备，并且会随着环境的调整而不

断发展变化。尤其值得一提的是，在供应链上，每一个企业都是独立的经济实体，

分别有自己的发展目标和生存原则。因此，要想对供应链绩效做出客观、公正、科

学、合理的评价，就必须注意遵循某些原则。我们将这些原则简要地概括为下面

六个方面。

员郾

供应链绩效优先，兼顾企业绩效原则

传统情况下，人们更关注企业绩效，如企业的赢利能力、资产运营水平、偿还

债务能力和后续发展能力等。当企业之间的竞争转向供应链之间的竞争时，供应

链绩效必然代替企业绩效而上升到主要地位，并日益受到更多的关注。另外，尽

管供应链由上、下游企业构成，供应链绩效本身体现了企业绩效，但在管理实践

中，却难以避免某些企业利用自身的有利地位（如在买方市场下，零售商比制造

商具有更多的选择权力）

滥施权力的现象。这类现象的发生，破坏了供应链上、下

游企业间的合作伙伴关系，使供应链处于动荡不稳的状态中，从而有悖于供应链

管理的目标。为了杜绝这类现象，同时针对供应链绩效已经上升到主要地位的现

实，应当在绩效评价中大力倡导供应链绩效优先，同时兼顾供应链中各企业绩效

的原则。

圆郾

多层次、多渠道和全方位评价原则

多方搜集信息，实行多层次、多渠道和全方位的评价，有助于尽可能全面和

有重点地反映供应链绩效，同时也有助于增强绩效评价的可操作性。在实践中，

经常综合运用上级考核、专家评价、同级评价、下级评价、职员评价、客户评价等

多种形式。

猿郾

短期绩效与长期绩效、近期绩效与远期绩效相结合原则

短期绩效与长期绩效、近期绩效与远期绩效是分别就供应链绩效涉及的时

间长短、远近而言的，其间均存在着辩证统一的关系。在进行绩效评价时，不仅要

圆源圆服装业供应链管理

考虑短期、近期的绩效，更要重视长期、远期的绩效。在物流与供应链管理中，某

些行为从短期或近期的角度来看，可能绩效甚微或者无绩效可言，但从长期或远

期的角度考虑，它对规范供应链上、下游企业的行为，促进企业间的资源共享和

“共赢”

，推动供应链的协调发展无疑具有重大的意义。在物流与供应链绩效评价

中，将短期与长期、近期与远期正确地结合起来，有助于企业提高自觉性，减少盲

目性，使物流与供应链管理水平稳步提高，有助于企业对社会资源的生产、流通、

分配和消费活动做出更大的贡献。

源郾

静态评价与动态评价相结合原则

在绩效评价过程中，不仅要对影响供应链绩效的各种内部因素进行静态考

察和分析评价，而且要动态地研究这些因素之间以及这些因素与外部因素之间

的相互影响关系。作为一种新兴的管理模式，在供应链管理过程中，肯定会不断

地遇到前所未有的新情况和新问题，因此，在进行绩效评价时，一定要在相对稳

定的基础上应用动态和发展的观念，才能解决所面临的难题。

缘郾

宏观绩效与微观绩效相结合原则

从所涉及的范围来看，供应链绩效可分为宏观绩效和微观绩效两种。宏观绩

效是供应链管理活动从全社会的角度来考察时的总的绩效；微观绩效是指供应

链管理活动从企业与供应链系统本身的角度来考察时的绩效。二者既相互矛盾

又彼此统一。从矛盾性来看，微观绩效为了显示自己的基础性作用，必然会做出

种种努力，以突出个体，包括要求减少来自宏观层面的控制和干预；而宏观绩效

为了发挥自己的主导作用，也必然会对微观层面施加种种限制性措施，以抑制其

个性化发展。从统一性来看，微观绩效是宏观绩效的基础，离开了微观绩效，宏观

绩效就要落空；宏观绩效又对微观绩效起着导向作用，微观绩效只有在符合宏观

绩效的前提下，才能得到有效的发挥。

远郾

责、权、利相结合原则

评价的主要目的是改善和提升供应链绩效，而不是为了其他的目的。为此，

在绩效评价过程中，应当及时地将评价的结果落实到个体，分清责任归属和权利

范围，做到责、权、利明晰，赏罚分明。例如，由于供应链上的每个企业都是独立的

第三篇运营篇圆源猿

经济实体，出于个体经济理性的考虑，经常会发生供应链上、下游企业间因争夺

自家

“小利”

而导致丧失供应链

“大利”

的情况。针对这一司空见惯的问题，在绩

效评价中，应当本着责、权、利相结合的原则，谨慎处理。否则，就可能会破坏供

应链上、下游企业间的战略合作伙伴关系，阻碍物流与供应链竞争战略目标的

实现。

第二节供应链绩效评价指标体系

为了客观、全面地评价供应链的运营情况，本节从以下几个方面来分析和讨

论供应链绩效评价指标体系。

一、整个供应链业务流程的绩效评价指标

整个供应链是指从最初供应商开始直至最终用户为止的整条供应链，反映

整个供应链运营绩效的评价分指标有七个。

员郾

产销率指标

产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。

产销率＝一定时间内已销售出去的产品数量辕

一定时间内生产的产品数量

该指标可以反映供应链资源

（包括人、财、物、信息等）

的有效利用程度，产销

率越接近１，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和

产品质量，其值越接近１，说明供应链成品库存量越小。该指标又可分成如下三

个具体的指标。

（１）

供应链节点企业的产销率。该指标反映供应链节点企业在一定时间内

的产销经营状况。

供应链节点企业的产销率＝一定时间内节点企业已销售出去的产品数量辕

一定时间内节点企业生产的产品数量

（２）

供应链核心企业的产销率。该指标反映供应链核心企业在一定时间内

的产销经营状况。

圆源源服装业供应链管理

供应链核心企业的产销率＝一定时间内核心企业已销售出去的产品数量辕

一定时间内核心企业生产的产品数量

（３）

供应链产销率。该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况。

供应链产销率＝一定时间内供应链各节点企业已销售出去的产品数量

之和辕

一定时间内供应链节点企业生产的产品数量之和

圆郾

平均产销绝对偏差指标

平均产销绝对偏差是指在一定时间内，所有节点企业已生产产品的数量与

其已销售的产品数量之差的绝对值之和的平均值。

该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品

库存量越大，库存费用越高。

猿郾

产需率指标

产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业

（或用户）

对该产品的需求量的比值。其具体分为以下两个指标。

（１）

供应链节点企业产需率。该指标反映上、下层节点企业之间的供需关

系。产需率越接近１，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率

高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。

供应链节点企业产需率＝一定时间内节点企业已生产的产品数量／

一定时

间内上层节点企业对该产品的需求量

（２）

供应链核心企业产需率。该指标反映供应链整体生产能力和快速响应

市场能力。若该指标数值大于或等于１，说明供应链整体生产能力较强，能快速

响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于１，则说明供应链

生产能力不足，不能快速响应市场需求。

供应链核心企业产需率＝一定时间内核心企业已生产的产品数量辕

一定时间内用户对该产品的需求量

源郾

供应链产品出产循环期或节拍指标

当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指

产品的出产节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循

第三篇运营篇圆源缘

环期是指混流生产线上同一种产品的产出间隔。由于供应链管理是在市场需求

多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业（包括核心企业）生产

的产品品种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上

同一种产品的出产间隔期。它可分为以下两个具体的指标。

（１）

供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期。该循环期指标反映了

节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。该循环期越短，说明

该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。

（２）

供应链核心企业产品出产循环期。该循环期指标反映了整个供应链的

在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求

的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期，

即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期合拍。该循环期

越短，说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用都

比较低；另一方面也说明供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，具有较

强的市场竞争能力。

缩短核心企业产品出产循环期，应采取如下措施：使供应链各节点企业产品

出产循环期与核心企业产品出产循环期合拍，而核心企业产品出产循环期与用

户需求合拍；也可采用优化产品投产计划或采用高效生产设备或加班加点来缩

短核心企业

（或节点企业）

产品出产循环期。其中，优化产品投产顺序和计划来缩

短核心企业

（或节点企业）

产品出产循环期是既不需要增加投资又不需要增加人

力和物力的好方法，而且见效快，值得推广。

缘郾

供应链总运营成本指标

供应链总运营成本包括供应链通信成本、供应链库存费用及各节点企业外

部运输总费用。它反映供应链运营的效率。

远郾

供应链核心企业产品成本指标

供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业

产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定

出相应的原材料、配套件的目标成本。只有当目标成本小于市场价格时，各个企

业才能获得利润，供应链才能得到发展。

圆源远服装业供应链管理

苑郾

供应链产品质量指标

供应链产品质量是指供应链各节点企业

（包括核心企业）

生产的产品或零部

件的质量，主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。

二、供应链上、下节点企业之间关系的满意度指标

这里所提出的反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标是以供

应链层次结构模型为基础的。根据供应链层次结构模型，对每一层供应商逐个进

行评价，从而发现问题，解决问题，以优化整个供应链的管理。在该结构模型中，

供应链可看成是由不同层次供应商组成的递阶层次结构，上层供应商可看成是

其下层供应商的用户。有关供应链结构问题在前面的各章中进行了讨论，这里进

一步简化成一种层次结构模型，如图１１－３所示。

图１１－３供应链层次结构模型示意图

供应链是由若干个节点企业所组成的一种网络结构，如何选择供应商、如何

评价供应商的绩效以及由谁来评价等问题是必须明确的问题。根据供应链层次

结构模型，这里提出了相邻层供应商评价法，可以较好地解决这些问题。相邻层

供应商评价法的基本原则是通过上层供应商来评价下层供应商。由于上层供应

零售商眼

第灶

层演

分销商眼

第灶原员层演

核心企业眼

第灶原圆层演

供应商眼

第灶原猿层演

供应商眼

第灶原源层演

用户

第三篇运营篇圆源苑

商可以看成是下层供应商的用户，因此通过上层供应商来评价和选择与其业务

相关的下层供应商更直接、更客观，如此递推，即可对整个供应链的绩效进行有

效的评价。为了能综合反映供应链上、下层节点企业之间的关系，这里提出了满

意度指标，其内容具体介绍如下。

满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标，即在一

定时间内上层供应商ｉ对其相邻下层供应商ｊ的综合满意程度Ｇｉｊ。其表达式

如下：

满意度Ｇｉｊ＝ａｊ × 供应商ｊ准时交货率＋ｂｊ × 供应商ｊ成本利润率＋

ｃｊ × 供应商ｊ产品质量合格率

式中，

ａｊ＋ｂｊ＋ｃｊ＝１

在满意度指标中，有几个概念有必要搞清楚：

（１）

准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货

次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，

或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，

说明其生产能力强，生产管理水平高。

（２）

成本利润率是指单价产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场

经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况

下，可以将供应商生产的产品价格看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本

思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的赢利

能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水

平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施或设备进

行投资和改造，以提高生产效率。

（３）

产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它

反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合

格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不

合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成

本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产

品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使

得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。

在满意度指标中，权重的取值可随着上层供应商的不同而不同牞但是对于同

圆源愿服装业供应链管理

一个上层供应商，在计算与其相邻的所有下层供应商的满意度指标时，其权重均

取相同值，这样，通过满意度指标就能评价不同供应商的运营绩效，以及这些不

同的运营绩效对其上层供应商的影响。满意度指标值低，说明该供应商运营绩效

差，生产能力和管理水平都比较低，并已影响了其上层供应商的正常运营，从而

影响整个供应链的正常运营。因此对满意度指标值较低的供应商的管理应作为

管理的重点，要么进行全面整改，要么重新选择供应商。在整个供应链中，若每层

供应商满意度指标的权重都取相同值，则得出的满意度指标可以反映整个上层

供应商对其相邻的整个下层供应商的满意程度。同样地，对于满意度指标值低的

供应商就应当进行整改或更换。

供应链最后二层为最终用户层，最终用户对供应链产品的满意度指标是供

应链绩效评价的一个最终标准。可按如下公式进行计算，即

满意度＝ａ × 零售商准时交货率＋ｂ × 产品质量合格率＋

ｃ ×

（实际的产品价格，用户期望的产品价格）

三、供应链分销渠道的绩效评价

评价供应链的绩效是一件很困难的事。供应链某些方面的绩效很难量化，难

以建立一个统一的标准。同时不同的供应链有各自的特征，很难建立一个通用的

比较标准。在实践中，为了分析某一渠道结构的有效性做出及时反馈，进行恰当

的绩效评价又是必要的。

渠道绩效评价一般有定性和定量两种方法。其定性方法包括：分销渠道成员

协作的程度，分销渠道成员矛盾冲突的程度，所需信息的可获得程度。定量方法

有：每单元的分销成本，履行订单的出错率，以及商品的破损率等。一般情况下，

采用企业目标市场顾客的满意程度来评价分销渠道绩效。这包括评价产品在店

铺中的可获得性，评价顾客服务是否充分，评价企业品牌形象的优势等。另外，评

价分销渠道结构的有效性可以包括：评价渠道成员的营业额，渠道中的竞争力量

和相关问题，还应该将本企业实行某些市场功能的能力与其他渠道成员相比，以

保证渠道的专业化程度。

评价分销渠道绩效没有通用标准，企业可以根据自身的战略目标，运营环

境，顾客的特殊需求等设计适合自己的标准，表１１－３将主要的评价标准分成

三类列示。

第三篇运营篇圆源怨

表１１－３分销渠道绩效评价标准

顾客服务宏观生产率微观生产率

库存补充速度物流成本占销售额的百分比每单位的仓库成本

订单完成百分率运输成本占销售额的百分比库存破损

运送提前期累计库存成本运输成本辕

吨公里

订单运单票据出错率定期补充的库存量回程空载率

第三节供应链管理绩效评价方法

一、

杂悦韵砸酝模型

员郾杂悦韵砸酝概述

供应链运作参考模型

（ＳＣＯＲＭ）

是于１９９６年底由美国供应链协会发布的。

ＳＣＯＲＭ模型以应用于所有工业企业为目的，帮助企业诊断供应链中存在的问

题，进行绩效评估，确立绩效改进目标，并促进供应链管理的相关软件开发。

ＳＣＯＲＭ模型涵盖了供应链中的所有性能指标，为企业规范供应链达到最佳

实施以及相关的科技改进进行指导。ＳＣＯＲＭ模型描述所有阶段用于满足客户需

求的商业行为情况。模型结构基本划分为五个大的流程模块：计划、采购、生产、

发运和退货。通过分别描述和界定这些供应链流程模块，ＳＣＯＲＭ模型就可以以

最通用的标准把一个实际上非常简单或是极其复杂的供应链流程完整地描述出

来。因此，应用ＳＣＯＲＭ模型的规范化标准，就可以完整地描述出一个基于全球范

围或是在某一特定地域内发生的供应链项目并对它加以改进和完善。

ＳＣＯＲＭ模型的研究范围涵盖了所有发生在供应链运作环节中的协作者之

间的交互作用

（从订单输入到开具发票的全过程）

，包括所有原材料交易

（交易对

象从供应商的供应商，到客户的客户：交易的材料包括设备、供应、零部件、散货、

软件等）和所有市场交易行为（从对整体需求的理解，到每一个单独订单的执

行）

。但ＳＣＯＲＭ模型并不试图阐述所有商业流程或行为，特别是不描述销售、市

场

（需求产生）

、新产品开发、研发和一些售前客户支持行为。

企业应用ＳＣＯＲＭ模型时，首先要确定所研究的供应链系统范围。ＳＣＯＲＭ模

型将企业的供应链行为按功能归类为五大模块，并且在每一个模块中，针对不同

的运作模式，又进一步划分为三个子项。以生产模块为例，就分为按库存生产、按

圆缘园服装业供应链管理

订单生产和按订单定制的产品生产。同样，计划、采购、发运和退货管理也具体划

分为相同性质的子项。在每一个子项中，还包括更加具体的流程操作步骤，这些

操作步骤在ＳＣＯＲＭ模型中有非常具体的说明。

按照规则，企业在为供应链中的一些操作步骤归类时，就可以参照相关的说

明把任何一个操作步骤归类到相关的模块之中去，这样，一个清晰的供应链操作

系统就呈现出来。

圆郾杂悦韵砸酝模型的层次和内容

对ＳＣＯＲＭ模型的应用开发包括三个基本层次和一个附加的执行层次。这些

层次对应着企业期望对所属供应链流程管理开发的不同深度。根据开发的不同

的层次，

ＳＣＯＲＭ模型会呈现出不同的结果，表现出企业供应链流程的实际状况，

发现现存的低效或冗余环节，而后企业就可以对现有供应链进行流程重组。

第一层次是ＳＣＯＲＭ模型的最高层次。它主要是从企业的战略决策角度定义

供应链的范围和内容，ＳＣＯＲＭ模型分析企业需要达到何种绩效目标和战略发展

方向。体现企业供应链绩效表现的主要性能指标包括：

交付能力，即按时或提前完成订单，计划的比率、发运速度。

完成订单能力，即订单完成提前期、全部订单完成率、供应链响应时间。

生产的柔性，即供应链管理总成本。

增值生产率，即保修返修成本比。

资金周转时间，即存货供应天数、资金周转次数等。

然而，企业不可能对上述所有供应链性能指标都进行评价和优化。因此，企

业可以根据实际情况合理地选择一些对企业的成功最为重要的指标来评价其供

应链性能和具体运作情况。

第二层次是供应链的配置层。ＳＣＯＲＭ模型在这个层次将描述出供应链流程

的基本布局结构。在这个层次里确认了企业的基础流程，并将每一个流程都按照

ＳＣＯＲＭ模型的基本流程的分类规则进行定位，这样就可以直观地体现出企业“采

购—制造—发运”的具体过程，每一个流程定义都包括一系列具体的操作步骤，

例如：库存产品采购流程中包括计划产品发送时间表、产品入库、确认产品、库存

转移等操作步骤。这些具体的操作步骤在ＳＣＯＲＭ模型中都有非常细致的定义。

ＳＣＯＲＭ模型第二层次包括一些具体的分析步骤：首先，在这个层次上建立

第三篇运营篇圆缘员

一个实际的供应链地理分布图；其次，根据地理分布情况，把供应链中每一个流

程都按照ＳＣＯＲＭ模型的元素定义描述出来，将供应链中的各流程按五个模块中

的子项元素，做出流程图；最后，将流程中元素进行分解，通过流程元素定义，每

一个流程都可以再描述出一系列的具体步骤，例如从输入到输出的具体操作环

节。此时，企业通过使用ＳＣＯＲＭ模型可以了解每一个流程元素需要哪些信息输

入，并期望哪些信息输出。

第三个层次定义了企业是否能在特定市场中取得成功的竞争实力。该层次

是信息的收集分析层次，所选择的有用的指标将通过实际情况和目标的对比直

观地体现出供应链整体表现。

ＳＣＯＲＭ模型中规定了一些基本的衡量企业竞争能力的关键指标，比如，订

单完成率、供应链响应时间等。企业可以根据在第一层次中确定的目标要求，从中

选择一些关键指标进行信息收集和分析。取得正确的信息资料是一个困难的过

程，一般的做法是通过调查或是研究公司的财务和运营报告获得。如果这些资料

难于收集整理，通用的方法是运用标杆法和其他同类企业做对比估算。取得资料

数据后，可以利用记分卡的形式分析现有指标执行情况和目标的差距，归纳出这

些指标绩效表现的情况

（

见表１１－４）

，可分析出是已达到目标，还是差距很大。

表１１－４供应链记分卡

供应链记分卡实际绩效表现与竞争目标对比情况

性能杂悦韵砸酝第一层指标实际一般良好优秀

供应链

可靠性

按订单日期送货表现缘园％愿缘％怨园％怨缘％

圆源

小时进货率远猿％怨源％怨远％怨愿％

订单实现率园愿园％愿缘％怨园％

响应率

柔性

订单到货时间员园

天苑

天缘

天猿

天

供应链响应时间怨苑

天愿圆

天缘缘

天员猿

天

生产柔性源缘

天猿园

天圆缘

天圆园

天

供应链总成本支出员怨％员猿％愿％猿％

成本资产

授权成本无无无无

库存供应天数员员怨

天愿园

天源远

天圆愿

天

现金周转天数员怨远

天愿园

天源远

天圆愿

天

净资产周转次数（运营资金）圆郾圆

次愿

次员圆

次员怨

次

圆缘圆服装业供应链管理

把选定的绩效指标进行分解，纳入到流程图中去，再将记分卡分析出的实际

绩效表现数据归纳到流程图中去，就可以把供应链运作中的绩效表现不佳的环

节和操作步骤体现出来。企业就可以发现有哪些流程环节影响绩效指标的表现，

一目了然地发现影响供应链整体表现的瓶颈环节。

附加的执行层次也被称为ＳＣＯＲＭ模型的实施层次。它定义了在变化的商

业条件下实现竞争优势的实践行为。在实施层次，企业可以利用ＳＣＯＲＭ模型

分析出的结果，进行整体计划、开发和构架去支持新的产品流程。虽然这个层

次不包括在ＳＣＯＲＭ模型的体系定义中，是实施对供应链的优化和有效整合，

却能够对企业提高竞争力起到极为关键的作用。这也是企业用ＳＣＯＲＭ模型的

意义所在。

几年来，国外企业应用ＳＣＯＲＭ模型已经极大地改进了它们的供应链效率。

ＳＣＯＲＭ模型标准已经帮助它们构建了现有供应链并且发现了低效率的流程环

节。当构建了供应链之后，公司就可以对供应链的现状进行评价并且促进企业的

供应链最佳实践。

二、标杆法

员郾

标杆法概述

在现代企业管理方法体系中，标杆法得到了越来越多的应用。标杆法广泛用

于建立绩效标准、设计绩效过程、确定度量方法及管理目标上。绩效标杆法认为

传统的建立绩效目标的方法是不全面的，利用理论建立的指标、过去的标准或者

与企业内部标准比较的方法，都不能对引导企业了解竞争对手、为企业制定提高

绩效能力的计划提供充分的信息。

在供应链管理环境下，一个节点企业运行绩效的高低，不仅关系到该企业自

身和生存与发展，而且影响到整个供应链的其他企业的利益。因此，建立绩效度

量指标和方法只是手段，目的是激励各个企业都要创造一流绩效。通过树立标杆

促使其他企业采取措施迎头赶上。标杆法对那些没有处于领先地位的企业是非

常有用的。但是，许多企业并没有认识到这一点，平时不注意这方面的工作，一旦

发现竞争对手推出更有竞争力的产品再去采取行动时，总是一种被动行为。例

如，一个企业发现竞争对手推出一种新产品然后赶紧分析为什么它的产品那么

有竞争力。这就是一种反应性的标杆法。尽管反应性标杆法比较被动，但一旦通

第三篇运营篇圆缘猿

过标杆的实施过程找到了竞争对手的优势，企业就可以利用在标杆过程中获得

的知识，创造各种方法，超过竞争对手。行业领先企业也应该经常性地开展标杆

活动。一个企业如果不注意其竞争对手的发展，虽有可能在一时一事占据一定的

优势，但不可能在市场上始终处于领先地位。大量曾红火一时的企业走向衰退就

是很好的例证。

作为一种信息来源，特别是当建立标杆过程或者对不同企业（如供应商管

理）

的功能活动具有共用性时，从合作伙伴获得标杆信息往往比从竞争对手那里

更容易。

圆郾

标杆法的特点

标杆法是美国施乐公司确立的经营分析手法，以定量分析自己公司现状与

其他公司现状，并加以比较。其主要特点在于：将那些出类拔萃的企业作为企业

测定基准，以它们为学习的对象，迎头赶上和努力超过。除要求测定相对最好公

司的企业的绩效外，还要发现这些优秀公司是如何取得这些成就的，并利用这些

信息作为制定企业绩效目标：它是战略和行动计划的基准。作为企业测定基准的

优秀公司也并非局限于同行业中的佼佼者，也可以是各种业务流程活动中已取

得出色成绩的企业。标杆法也并不总是一定要与竞争对手比较，也经常与非竞争

对手比较。

猿郾

绩效标杆的种类

基本的绩效标杆有三种牶

（１）

战略性标杆。战略性标杆针对竞争对手强调什么样的市场牽什么是竞争

对手的市场战略牽支持竞争对手市场战略的资源水平怎样牽竞争对手的竞争优势

集中于哪些方面等主要问题，将一个企业的市场战略与其他企业的市场战略进

行比较，使一个企业能获得领先地位的企业市场战略。

（２）

操作性标杆。操作性标杆以职能性活动的各个方面为重点，找出有效的

方法，以便在各个职能上都能取得最好成绩。

（３）

支持活动性标杆。企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成

本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费用和预防费用的上升。

圆缘源服装业供应链管理

源郾

供应链标杆管理的实施

供应链标杆管理实施过程共分五个阶段，见表１１－５所示。

三、专家定性判断法

专家定性判断法是凭借专家个人判断定性评价物流与供应链绩效的一种主

观评价方法。该方法一般通过选择和推荐，由专家寄出评语的方式进行。该判断

法的评价等级通常分为一、二、三

（或甲、乙、丙）

三级，等级的区分通过评语措辞

上的差异体现出来，例如，在核心企业竞争力方面，

“极强”

表示一级，

“强”

表示二

级，

“一般”

表示三级。专家定性判断法的优点是简便易行，无烦琐的计算和公式

推导；缺点是人为性大，容易受到各种主观因素

（如情感、态度等）

的干扰，精确度

不高。

在评价过程中，专家的评语一般依据某一预先制定的评价标准给出，如表

１１－６所示。

表１１－５标杆管理的实施阶段

阶段工作内容

员郾

计划

确定任务、产品、职能等

确定实施标杆的目标

确定对数据和信息的要求

圆郾

分析

怎样使标杆的目标更好

怎样把标杆企业的做法用于本企业供应链企业

确定未来的趋势和绩效水平

猿郾

整合主要负责人交换标杆实施中的情况

建立运作层的工作目标和具体的职能目标

源郾

行动

确定具体行动负责人

制定一套对标杆计划和目标进行评审和修改程序

建立标杆进程的沟通机制

缘郾

正常运作在供应链各企业中继续坚持标杆活动

坚持绩效的持续改进

第三篇运营篇圆缘缘

表１１－６物流与供应链绩效评价标准

竞争力等级

指标一级二级三级

指标员

指标圆

…

指标灶

极强强一般

表１１－７评价等级的分值

分值等级

计分制优良中差劣

小数制园郾愿～员郾园园郾远～园郾愿园郾源～园郾远园郾圆～园郾源园～园郾圆

十分制愿～员园远～愿源～远圆～源园～圆

百分制愿园～员园园远园～愿园源园～远园圆园～源园园～圆园

在表１１－６中提供的各项指标中，如果有２或３项

（或２或３项以上）

达到

一级标准，则可认定绩效为一级水平；如果有２或３项（

或２或３项以上）

达到二

级或二级以上标准，则可认定绩效为二级水平；如果有２或３项（

或２或３项以

上）

达到三级或三级以上标准，则可认定绩效为三级水平；如果分别达到一、二、

三级标准的项目总计不足２或３项，则可认定绩效比较糟糕，达不到等级水平。

四、综合评分法

综合评分法是最常用的一种绩效评价方法。其基本思想是：用评分来反映评

委对各项指标的评价，通过数据的综合处理，用一个量化的结果来表达评价的结

论。采用综合评分法评价物流与供应链绩效通常包括四个步骤。

（１）

确定评价指标和评价等级。评价指标的确定已在前面做了介绍，而综合

评分法的评价等级一般分为优、良、中、差、劣五个级别，其划分的依据是某一预

先制定的评价标准。等级的区分是通过不同的分值来体现的，分值常有小数制、

十分制和百分制三种计分形式

（见表１１－７）

，其中百分制评分的范围较宽，能够

区分同一等级内部的细微差别，因而使用较普遍。

圆缘远服装业供应链管理

（２）

给各项评价指标打分。每个评委根据评价标准对每一项评价指标给出

一个具体的分值。

（３）

计算总分。根据各项评价指标的打分，运用数据统计方法计算出总分。

数据统计方法很多，经常采用的主要有：

相加，即将各项评价指标的评分值相加，得出总分。

相乘，即将各项评价指标的评分值相乘，得出总分。

加乘混合，即先将各项评价指标按其地位进行分组，再分别将每组内各指

标相加求和，然后将各组的和相乘求总分。

加权相加，即先将每一评价指标的评分值与该指标所对应的权重相乘，得

出各指标的加权评分值，再将这些加权评分值相加，得出总分。

加权相加与相乘混合，即先将特别重要的评价指标相乘，得出乘法因子，

再将该乘法因子与其余评价指标的加权相加结果相乘，得出总分。当然，上述五

种数据统计方法各有优点和局限性，在具体操作时应结合实际情况合理地进行

选择。

（４）

计算评委会的评分。先重复上述前三个步骤，计算每一位评委的绩效评

价总分，再计算评委会的绩效评价综合评分。这个综合评分是一个量化的结果，

是评委会所做的绩效总体评价。综合评分值越高，绩效就越好。

第四节供应链绩效报告及激励机制

采用适合的指标体系和方法对供应链的绩效进行考核之后，就要以报告的

形式表现出来，对形成对供应链上企业的激励机制。

一、供应链绩效报告

员郾

供应链绩效报告的作用与基本要求

绩效报告是供应链及供应链企业内部管理控制过程中的重要项目，应该定

期

（按月或季度）

编制绩效报告，以报告供应链整体、供应链企业及企业内的部门

经营绩效，主要作用有：

使供应链各企业了解供应链及供应链各企业的工作概况和成果。

第三篇运营篇圆缘苑

使供应链企业各部门了解本部门的工作概况及成果。

使各级管理人员能了解下属工作的概况及成果。

绩效报告可以作为组织上下阶层有效的沟通工具，但是必须满足下列要求：

（１）

最高管理层需要了解整个供应链及本企业全面营运状况，绩效报告应

包括供应链及供应链企业的绩效，本企业各部门的汇总总绩效，并标明重大的特

殊事情，还应有详细的附表以供跟踪查核。

（２）

中层管理者较最高管理层更注重例行性营运的控制，故其所需绩效报

告除包含汇总性信息外，另应提供例行性营运的详细信息。

（３）

基层管理者完全以日常作业的协调与控制为主要任务，所用绩效报告

应详细、易懂。且范围仅限于各管理者的负责范围。

除满足上述使用者的需求外，为了使绩效报告成为有效的沟通工具，尚需考

虑四项因素：

供应链各企业的特性。

有效的管理控制所必须具有的信息项目。

以何种程序及方式提供这些信息。

绩效报告制度协助建立更为系统化及目标化的管理控制。

圆郾

供应链绩效报告设计与编制

供应链绩效报告的目标在于传达各企业、各部门绩效评价的信息，协助管理

者深入了解组织各层面的工作效率，但是由于供应链绩效报告揭示了企业及部

门的经营效率，对供应链企业及组织成员产生重大影响，因此供应链绩效报告的

设计与编制应谨慎，使其发挥正面效果。

绩效报告必须依据供应链及供应链企业的环境、组织、管理需求等方面的不

同而有不同的设计，供应链绩效报告在设计与编制时必须符合下列原则：

（１）

配合组织构架。绩效报告的设计应与企业组织构架配合，每一个管理层

次的主管，都可以获取一份绩效报告，报告中列示责任范围内所有下级单位的绩

效信息，此报告遍及整个企业组织或整个供应链，当上级管理者在报告上发现重

大差异时，可迅速透过绩效报告体系与组织构架，追查责任人。

（２）

着重例外报告。现代企业规模与交易量迅速扩大，管理者常常面对大量

的资料和数据难以理解其中的含意，也难以寻找其中隐藏的重大问题。为了节省

圆缘愿服装业供应链管理

管理者的时间，报告内容应以有用的信息为限，供应链企业内部的绩效报告的设

计应能引导管理者的注意力，使其集中于少数重大例外事件上。

这里的“例外”是指与原订计划不相同的内容，这样可以协助管理者有效地

运用有限的时间，使其以充裕的时间来解决问题，不必将时间浪费在寻找问题

上。绩效报告中揭示出来的实际数据与标准数据之间的差异，就属于例外报告的

一种形式。绩效报告中提供管理者所有的差异项目，管理者可以自行判断差异的

重大性，然后就所选定的重大项目查验详细附表，并追踪发生原因。

为了协助管理者判断差异的重要程度，可事先设定控制界限，这个控制界限

可用金额或比率采取数据来表示，凡差异额超过事先设定控制界限视为重大，应

予追查，否则，视为随机误差，不予追查。绩效报告的设计也可将这些重大差异特

别标明，以便加速管理者的反应行动。

（３）

内容力求简明相关。绩效报告的使用大多数并非会计专业人员，故在不

损害报告的完整性的前提下，各项数据应尽量列表汇总，并用文字进行详尽的

注释说明。报表使用也应注意相关性，这里的“相关”

是指内容可供管理者决策

使用。

（４）

区分可控和不可控项目。提供给各级管理者的绩效报告。应该区分可控

项目和不可控项目两大类。可控项目是指管理者的决策行为可直接影响的项目，

对于不可控项目，管理者不应负责。

（５）

报表格式的设计。绩效报告中的报表格式设计应考虑下列各项要求：

考虑报表的性质与可读性。

根据使用者的层次决定所列金额的详细程度。

将实际发生数据与绩效标准数据列表比较，并列出其差额或差异率。

区别报表的用途或紧急程度。

用图示法以增进数字的传达能力。

（６）

适时提供绩效报告。由于管理对于经营结果有立即或持续性的影响，故

应尽量缩短

“形成决策”

与

“报告提供”

之间的时间差，主要原因如下：

不利情况与问题发生时最能引起管理者对追查与更正的关注。管理者较

注意新发生的事件，而对过去的问题较不注意。

不利的情况与问题持续越久，企业甚至供应链受损失越大。

随着时间的流逝，管理者将倾向于视此时的不利情况为正常现象。

第三篇运营篇圆缘怨

基于上述原因，在考虑成本的前提下，应适时向各级管理者提供绩效报告，

有时在实际数据尚未完成前应以合理的估计数据代之。一般情况下，整个供应链

按季度编制绩效报告，供应链企业按月份编制绩效报告。遇到特殊情况，可就所

涉及的部门或领域编制周报或日报，以满足加强控制的需求。

（７）

成为协助决策的工具而非批评他人的依据。绩效报告除供应信息功能

外，还具有激励功能。报告内容应是正面的、建设性的表达方式，而非批评式的。

绩效报告可以引导管理者改善自身的工作情况，最理想的是能使阅表人将其视

为协助决策及执行任务的工具。不能认为绩效报告是会计人员指责他人的负面

报告。

猿郾

供应链绩效报告的追踪考核程序

绩效报告并非最终目的，它只是管理手段，促使各阶层管理者采取必要行动

来改善经营效率，才是真正发挥绩效报告的积极效果。管理程序也不仅限于绩效

报告的编制，而是实施追踪考核程序，以便确保：

①对于绩效欠佳的供应链或供

应链企业采取妥当的改善措施；

②所采取的行动确实具有改善绩效的功能。

追踪考核秩序首先要求有关部门就重大差异的形成原因、必要对策、改善期

限等提出书面报告，召集有关部门人员开会，以便协调所应采用的措施，根据所

制定的期限评估绩效的改善情形，然后进行检查，检查的范围除不利差异之外，

也应涵盖重大的有利差异，并分析形成原因，最后还应做好以下的工作：

研究分析原来制定的目标是否太低，应制定适宜的目标。

加强鼓励绩效优秀的部门。

研究绩效良好部门的人员能否教育或协助其他部门人员等。

二、供应链激励机制

员郾

什么是供应链的激励机制

为什么要建立供应链企业的激励机制呢牽某一成衣制造商为了促进其在市

场上的销售，向代理分销商提出了一个促销的激励措施。公司规定，只要经销商

的销售额达到一定数量，年底时制造商将付给经销商一笔奖金。此举推行下去之

后，曾出现一阵销售热潮，库存量明显下降。但是，到年底一算账，制造商才发现

有问题。原来，经销商为了扩大销售业绩，纷纷下调服装价格。结果，衣服卖出去

圆远园服装业供应链管理

不少，经销商也得到了实惠，但是制造商则损失惨重。制造商不得不承受低价销

售的损失，使本来就步履艰难的生产经营活动更加雪上加霜。于是，制造商不得

不检讨该项措施的失误，第二年重新制定新的促销战略。

这个例子说明，制造商的出发点是激励经销商多卖衣服。希望在给自己带来

效益的同时，经销商也能获得一定利益。但是，事与愿违，此激励措施不但没有发

挥正常作用，反而给企业造成一定的损失。

导致出现这种情况的原因当然是多种多样的，其中之一就是在实现委托代

理过程中的风险所造成的。委托代理过程中的风险有多种表现形式，其中最为常

见的是不完全信息下决策的风险、代理人的道德风险等。供应链企业间的关系实

际上是一种委托代理关系。事实上就是处于信息优势与劣势的市场参加者之间

的相互关系。由于信息非对称现象在经济活动中相当普遍，而许多经济合同又都

是在信息非对称条件下执行的，这就难免出现道德风险问题。产生道德风险的原

因之一是代理人拥有私有信息，这从道德风险对策环境中看得很清楚：委托人与

代理人签订合同时，双方所掌握的信息是相互对称的

（至少双方都认为他们自己

已经掌握了对方了解的信息）

。然而，建立委托代理关系后，委托人无法观察到代

理人的某些私有信息，特别是代理人的努力程度方面的信息，在这种情况下，代

理人可能会利用其私有信息采取某些损害委托人利益的行动（如上面举的服装

经销商的例子）

。为了克服道德风险带来的危害，委托代理理论普遍发展了以合

作和分担风险概念为中心的信息激励机制理论。

对于委托人来讲，只有使代理人行动效用最大化，才能使其自身利益最大

化。然而，要使代理人采取效用最大化行动，必须对代理人的工作进行有效的激

励。因此，委托人与代理人，即制造商和供应商或制造商和经销商之间的利益协

调关系，就转化为信息激励机制的设计问题。所以说，如何设计出对供应链上的

各个节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重要的。

从供应链的委托代理特征去理解，所谓激励，就是委托人拥有一个价值标

准，或一项社会福利目标，这些标准或目标可以是最小个人成本或社会成本约束

下的最大预期效用，也可以是某种意义上的最优资源配置，或个人的理性配置集

合。现在，委托人希望能够达到这些目标，那么，委托人应该制定什么样的规则，

才能使其他市场参与者（代理人）行为的最后结果与委托人给出的标准一致呢牽

更进一步地分析，激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择委托人标准或

第三篇运营篇圆远员

目标时，从自身利益效用最大化出发，自愿或不得不选择与委托人标准或目标一

致的行动。由于每个经济模型都是一个机制，因此，设计激励机制必然要求既定

模型应符合参与约束和激励相容约束。

激励是一个心理学范畴，在管理学的应用中，对激励的研究一般限于个人行

为的范围。供应链激励因其对象包括团体

（供应链和企业）

和个人

（管理人员和一

般员工）

两部分，而将研究范围扩大为个人的心理和团体的心理。一般地讲，供应

链涵盖的社会范围很大，具有社会性，供应链的团体心理即是社会心理。供应链

的社会心理作为一个“整体”

具有“个体”

心理的一般特性，即基于需要产生动机

进而产生某些行为以达到目标。但是整体毕竟不是个体的简单相加，供应链的社

会心理同时又具有其独特的一面。

作为众多企业的集合，供应链管理系统也存在同样的问题。成员企业的积极

性不够，核心企业的开拓精神不强烈，有些企业是小富即安，更有一些企业安于

现状，做到不亏损就心满意足了，或者是受到竞争压力和外部某些压力（例如项

目失败，市场需求疲软等）

而退缩、丧失进取心等。一个企业如同一个人，也需要

行为、动机和目的，也有心理活动，也有惰性，当然也需要激励。供应链激励是供

应链管理的一项重要工作。供应链包含组织层

（即供应链层）

、企业层和车间层三

个层面，可激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工。其中

管理人员（企业家）和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴，因此供应链激

励主要专注于供应链环境下的成员企业。

圆郾

供应链企业激励机制的模式

激励的主体是指激励者，激励的客体是指被激励着，即激励对象。激励的主

体是从最初的业主转换到管理者、抽象的委托人。供应链管理激励的客体主要指

其成员企业，例如：上游的供应商、下游的分销商等，也包括供应链企业内部管理

人员和员工。

供应链管理模式下的激励手段主要是正激励和负激励两大类。正激励是指

一般意义上的正向强化，正向激励，是鼓励人们采取某种行动；负激励是指一般

意义上的负强化，是一种约束，一种惩罚，阻止人们采取某种行动。

对于激励的手段在现实管理中主要采取三种激励模式：物质激励模式、精神

激励模式和感情激励模式。

圆远圆服装业供应链管理

物质激励模式是主要的激励手段，而物质刺激因素中，金钱的作用则是最为

重要的。对于供应链管理，物质刺激可以理解为利润的刺激。要保证能够获取所

追求的经济利益，同时又要鼓励其积极性，也就是该物质利益上是足以能够起到

刺激作用的激励指标。

人是有智慧而且有责任心的，人们愿意追求具有挑战性和有意义的工作。更

多的订单对于供应链来说，也是一种挑战。精神的激励模式有公开表扬或批评，

工作的承认、权利和责任，在同行业中获得最高的信誉和在公众中获得高的声誉

等。感情激励模式既不以物质为刺激，也不以精神理想为刺激，而是以企业之间

的感情联络为手段的激励模式，主要有思想沟通式和排忧解难式等。

对于供应链来说，有以下几种激励模式：

（１）

价格激励。供应链管理，各个企业在战略上是合作伙伴关系，而供应链

的各企业的利益分配主要体现在价格上。价格包含供应链利润在所有企业间的

分配、供应链优化而产生的额外收益或损失在所有企业间的均衡。这种均衡通过

价格来反映。高的价格能增强企业的积极性，不合理的低价会挫伤企业的积极

性。供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅。但

是，价格激励本身也隐含有一定的风险，这就是逆向选择问题，即制造商在挑选

供应商时，由于过分强调低价格而在签约前对供应商不甚了解，因此可能会将整

体水平较好的企业排斥在外，其结果会造成在产品质量或服务（如交货期）方面

影响整个供应链。

（２）

订单激励。供应链如果能够获得更多的订单是一种极大的激励，在供应

链内的企业也需要更多的订单激励。一个上游供应商能够获得更多的订单，这些

订单对供应商也是一种激励。

（３）

商誉激励。商誉是一种无形的资产，对于供应链企业极为重要，在经济

发达国家企业极为看重自己的商誉。为了商誉，其实也是为了本企业未来的利

益，企业努力提高自己的顾客服务水平及产品质量。一个企业有较高的商业信誉

是经过市场经济长期洗礼而形成的无形资产，也是一个企业实力的表现。提高一

个企业的商业信誉，首先必须从长远发展的战略目标出发，提高企业对商誉重要

性的认识，提高信守合同、依法经营的市场经济意识。其次是加大宣传力度，创造

良好的氛围。

（４）

信息激励。信息对供应链的激励实际上是一种间接的激励模式，但它的

第三篇运营篇圆远猿

激励作用不可低估。供应链企业利用信息技术建立起信息共享机制，其主要目的

之一就是为企业获得信息提供便利，如果能够快捷地获得合作企业的需求信息，

本企业就能够主动采取措施提供优质服务，也必然使合作方的满意度大大提

高。因此供应链企业始终保持着对掌握了解信息的欲望，这样信息对供应链企业

同样起到激励作用。

（５）

淘汰激励。淘汰激励是负激励的一种。为了使供应链的整体竞争力保持

在一个较高的水平，供应链必须建立对成员企业的优胜劣汰机制，同时供应链自

身也面临淘汰的风险。对于优秀企业因供应链淘汰劣者使其获得优秀的绩效，对

于绩效较差者，为了避免被淘汰的危险更需要求上进。淘汰激励是在供应链系统

形成的一种危机激励机制，使合作企业都有一种危机感，这样企业为了能在供应

链管理体系获得群体优势的同时自己也获得发展，就必须承担责任和义务，对上

游企业，从成本、质量、交货期等负有全方位的责任。危机感可以从另一个角度上

激发企业的发展。

（６）

新产品或新技术的开发。供应链管理实施好的企业都将供应商、经销商

甚至用户结合起来进行新产品或新技术的开发工作，按照团队的工作方式全面

开展合作。合作企业成为整个产品开发中的一个分子，其成败不仅影响到制造

商，而且也影响供应商及经销商。因此大家都关心新产品新技术的开发工作，这

就形成了一种激励机制，构成对供应链上企业的激励作用。

（７）

组织激励。一个良好组织的供应链对供应链及供应链企业都是一种激

励，减少供应商的数量，同主要供应商和经销商保持长期稳定的合作伙伴关系是

以制造商为核心企业所采用的组织激励的主要措施。如果不能从组织上保证供

应链管理系统的运行环境，供应链的绩效也会受到影响。

猿郾

供应链激励的实现方式

供应链激励需要一个好的实现方式。供应链协议

（ＳＣＰ）

充当了这一角色。简

单地讲，供应链协议就是在一系列标准支持下的拥有许多条目的文本，并且，这

些文本固化于一个网络系统中。供应链协议强调供应链的实用性和供应链管理

的可操作性，重视完全信息化和快速响应的实现。

供应链协议将供应链管理工作程序化、标准化和规范化，为供应链绩效评价

和激励的实现提供了一个平台。供应链协议为激励目标的确立、供应链绩效测评

圆远源服装业供应链管理

和激励方式的确定提供基本依据。激励目标要与激励对象的需要相联系，同时也

要反映激励主体的意图和符合供应链协议。激励方式要视绩效评价结果和激励

对象的需要具体而定。

供应链的运作以快速、高效、敏捷等特点而显示出竞争优势，兼容并蓄了许

多先进管理方法如Ｊ１Ｔ、

ＭＲＰⅡ

、

ＣＩＭＳ、

ＦＭＳ等的优点。但是，供应链在运作时存

在着安全性、法律法规、协商时间、供应链优化、主动性限制、供应链淘汰机制等

现实问题。这些问题的存在制约了供应链功能的发挥。针对这几个根本性问题，

相应地提出供应链协议，以规范对供应链运作的管理。供应链协议是根据供应链

产品生产模式的特点，结合ＷＴＯ协定、

ＩＳ０９０００、

ＥＤｌ、

ＦＣＰ辕ＩＰ等多方面知识，

将供应链管理不断程序化、标准化和规范化，使供应链系统能有效控制、良好运

作、充分发挥功能。

供应链协议的内容分为以下三个部分：

（１）

供应链协议文本

（ＳＣＰ）

：

ＳＣＰ文本是供应链管理规范化、文本化、程序化

的主体部分，包括１０个部分：

①定义；

②语法规范；

③文本规范；

④供应链的组

建和撤销；

⑤企业加入供应链条件、享受权利、应担风险以及应尽义务；

⑥供应关

系的确立与解除；

⑦信息的传递、收集、共享与发布；

⑧供应、分销与生产的操作；

⑨资金结算；

⑩纠纷仲裁与责任追究。

（２）

供应链协议标准（ＳＣＰ）

：ＳＣＰ标准包括产品标准、零配件标准、质量标

准、标准合同、标准表（格）

单（据）

、标准指令、标准数据、标准文本以及ＳＣＰＮｅｔ

标准等。

（３）

供应链协议网（ＳＣＰＮｅｔ）

：ＳＣＰＮｅｔ分为硬件和软件两部分。硬件为：

Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ辕Ｅｘｔｒａｎｅｔ、客户机、工作站、网管中心。软件为：数据

库、网络系统、

ＳＣＰＮｅｔ支撑软件。

在供应链协议环境下，企业以期货形式在ＳＣＰＮｅｔ上发布订单

（接受订单）

，

寻求供应商

（得到销售商）

。在这种灵活机制下，保持企业的主动性，并将不能适

应的企业从供应链上淘汰出局。企业以接受ＳＣＰ文本某某条款的形式在供应链

中运作，极大地减少加入、组建供应链所需花费的较长谈判时间。供应链通过网

管中心来协调由于供应链的优化而带来的利益问题。网管中心一般设在核心企

业，并由核心企业负责管理。在经济活动中，供应链由于有供应链协议的严格规

定而实实在在地存在，并广泛地形成供应链与供应链之间的竞争。

第三篇运营篇圆远缘

案例链接：

杉杉的供应链外包战略

风靡全世界的卡通人物“加菲猫”有一句经典的名言——— 有意大利面吃，还

捉老鼠干什么？

原来杉杉服装采用的是“产供销”纵向一体化的经营模式，目前重新定位杉

杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略。具体来说，这种横向一体化的变革

方式就是杉杉把自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将

原来斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了

生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌经营上。虽然业界对杉杉在

品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的

“杉杉模式”

，在今天的

服装业已得到了广泛的承认，越来越多的服装品牌正在跟随。

一、杉杉外包变奏曲

杉杉公司从员园

年前负债累累、濒临倒闭的地方小厂，到今天拥有国内服装

业第一品牌，总资产达圆远

亿元，名列国务院缘圆园

家重点建设企业排行榜的中国

服装业巨子；从借远

万元做中国的第一个服装广告，到率先提出实施名牌战略；

从首先提出无形资产经营理念，到导入悦陨杂

，不知不觉，

“杉杉”品牌之路已走过

了员源

年。

自从杉杉把集团总部从宁波搬到了上海，杉杉服装的职能重心已经偏向于

品牌经营，谈得最多的就是

“多品牌、国际化”

的经营战略。曾有媒体对杉杉的报

道是：在刚刚改制之后的圆园园园

年，杉杉品牌的销量下降了员圆豫，西装市场份额

第一的位置也被另一著名品牌雅戈尔所取代。这种情况引来了一片批评声，但郑

永刚表示，销售外包后，总公司的管理费用、服务费用、经营成本都在大幅下降，

同时销量也不再以庞大的库存作为代价。

其实在改制前杉杉已经拥有源缘

家直营分公司，下属圆园园园

多家专卖店、专卖

厅。那时状况相当于杉杉服装多了圆园园园

个小仓库。同时这一系统需要支撑营运

的人员需要将近员园园园园

多人，仅运营成本和管理费用就极度吓人。更不用说还有

部分

“分公司经理还出现贪污、腐败的现象。”

另外，比较典型的还有一家分公司

一年销售远园园园

万的销售额，却有缘苑园园

万的库存商品难以处理。而现在杉杉只有

圆远远服装业供应链管理

圆园

多人负责与销售有关的事。更多的事由特许加盟商去做。

扮演着“杉杉”操盘手和投资人的集团总裁郑永刚认为，杉杉集团将成为一

个大的国际性品牌平台，将为品牌经营者和管理者提供充分的机会和空间，计划

用圆～猿

年的时间整合国内外数个优势的品牌集群。目前，杉杉集团服装板块拥

有杉杉、法涵诗、卡莎迪娅、菲莱、梵尚、意丹奴休闲、小杉哥童装等员远

个品牌。郑

永刚计划到圆园员园

年，

“杉杉”服装品牌将达到猿园

个，服装产业规模做到员园园

个

亿。其后得到的媒体评价是：从这一角度来看，多品牌战略前途尚未明朗。

但就这一情况，杉杉将其解释为在集团长远发展的一点瑕疵。我们不需要一

个品牌占很大的份额，现在不会像短缺经济时代那样会跟风购买，讲求的是个性

化。杉杉在服装产业引发最大的争议中开始了全新的变革，

“把附加利润留给自

己”

，仿佛另类的模式好像开创了行业的外包先河，确立了此刻的品牌战略管理

模式。尽管业界仍持怀疑的目光，对其未来也未能有定论。但是，我们认为这一变

革一定是与时俱进的，而且为杉杉提升竞争力有极大的帮助，问题的关键，是要

看杉杉能否有效地建立起真正的品牌运营模式及有效的以客户为中心的经营管

理系统。

二、外包只是经营的一种形式

外包的管理思想早在圆园

世纪远园

年代便已形成，美国企业家罗斯·佩罗特

和其他一些企业家一起被称为开创现代外包产业的先驱。但是关于外包的思想

却在商业产生的第一天便已经存在了。本质上，外包是对

“什么对企业来说是核

心业务，什么业务可以交由供应商来解决芽

”

这一问题的回应。外包来自于大家对

没有任何一家企业可以样样精通这一概念的认同。对本公司不具备竞争优势的

非主营业务，最好应该交由对此项业务更为精通的第三方来完成，因为越来越多

的企业已经开始关注能为公司带来竞争优势的核心业务。

很多跨国企业都是通过外包来强化市场运营的能力，耐克公司就是通过外

包，而集中于品牌运作的成功典范。最值得注意的是，外包对企业经营成本造成

影响的证据依然有限。外包能带来的服务和战略优势也具有争议且没有说服

力。尽管如此，布莱斯和乌希姆依然做出了如下结论押

虽然外包不是医治所有企

业弊病的万能药，但它仍然是一个非常有用并能够创造价值的商业工具。但是可

能令人感到吃惊的是，虽然外包已经被广泛用于商业活动，但对这方面的研究却

第三篇运营篇圆远苑

少得可怜。

杉杉的外包是对杉杉传统经营模式的一次挑战。原来杉杉服装采用的是

“产

供销”纵向一体化的经营模式，目前重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品

牌经营战略。具体来说，这种横向一体化的变革方式就是杉杉把自己的服装加工

厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资建立的分公司网络完

全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将

管理精力集中在品牌营销上。

前一阶段杉杉集团正在通过业务外包和价值链竞争优势的重塑来实现从强

势企业向行业领导者的转型。杉杉集团明白品牌营销是行业利润最丰厚也是竞

争最关键的价值链环节，而制造环节和销售网络环节的利润和影响力相对要小

一些，所以毅然决然地将过去自己最擅长的制造环节外包，将销售网络外包，

集中力量在品牌营销环节。如果杉杉集团依然固守在制造环节，那么杉杉集团

充其量只能是服装行业中一个强势企业而已，不太可能成为行业中的领导企业

之一。

目前杉杉在全国按区域划分成立了六个管理中心。主要的职责其实不是管

理，而是服务。杉杉把各家加盟商视为直接客户。管理中心为他们提供的服务包

括店面形象的统一设计和督导，店厅销售人员的统一培训，以及物流支持等等。

多品牌战略前途尚未明朗以前，一个牌子很容易就能达到二三十亿，现在要快速

增长就很难了。因此，郑永刚给杉杉集团制定的圆园员园

年长远目标是：

“成功运作

猿园

个品牌，服装产业规模做到员园园

个亿”

。

外包带来的好处是显而易见的。以杉杉为例，实施业务外包后企业成本下

降、库存减少、核心业务加强，从而强化了它的竞争优势。但是，凡事有弊也有利，

企业将原来掌握在自己手中的某些非核心业务外包出去，多多少少可能会有些

风险，这是事实。

盲目造牌不等于品牌运营在国际化的竞争形势下，更多的本土企业在重新

回归“造牌运动”

，但是，这与早期品牌创建的做法有了天壤之别，中国品牌建设

进入了第二次浪潮。品牌知名度、品牌美誉度、品牌定位、顾客满意、品牌忠诚、品

牌延伸、无形资产、品牌评估等问题陆续受到业界的关注。

进入新世纪，面对全球经济一体化，市场一体化，企业面临着更大的挑战和

更多的不确定性，中国的服装企业大多是工业品牌，杉杉也不例外。进入工业化

圆远愿服装业供应链管理

中后期，没有品牌意识就不能适应发展。杉杉整合国内外数个优势品牌集群，

以前一直挤在同一条营销通路上，而今，经过重新梳理的杉杉品牌群，均有独

立的营销网络。杉杉正在通过整合资源向设计师品牌和商业品牌的运营模式

转型。

总之，品牌战略管理不仅仅是形象设计、广告传播及促销活动，而是一种思

考方式，是一项资源再造，是一个动态的经营系统。

未来公司为客户创造的价值已不再能用购买产品后的满足来衡量，而是客

户对企业商业活动的每一个环节的理解和参与的全过程的满足，来衡量品牌的

全面价值。因此，品牌战略管理又是知识管理的集成，是商业模式的价值总称，是

为客户创造价值的商业活动总和。

三、杉杉变革还需跨越愿

大障碍

传统的企业管理正在受到挑战，当市场份额以前一直领先的企业，发现它们

的利润在不断下降时，很多大公司意识到它们正面临着一次前所未有的变革，开

始改变企业的赢利模式的设计。它们开始转向利润，而不仅仅是市场份额和生产

规模，结果，它们的市场价值反弹。这就引发更多的企业开始反思企业品牌经营

模式的设计。

尽管业界对杉杉的经营变革褒贬不一，但是，我们不能仅仅从杉杉外包的

单一行为和财务数据的变化妄加评论。因为变革总是要付出代价的，企业的发

展也是一个螺旋式上升的过程，我们认为杉杉集团的变革是与时俱进的，尽管

前途未卜，而且还可能会面临更大的阻力，但是如果不变革，其未来可能会有更

大的危机。

我们看待杉杉的经营变革，绝不能简单地站在外包的层面上去看待和理

解，外包当然是有风险的。但这只是一个环节，我们需要更全面系统地审视杉杉

商业模式的变化，这样我们才能更好地理解杉杉的变革和分析杉杉目前面临的

挑战。

杉杉的经营变革将导致杉杉当前在价值链的重心往上偏移，在企业的转型

过程中，可能会面临的问题是：

（员

）

品牌系庞大复杂，子品牌的分类定位与管理将成为首要问题。

（圆

）生产的外包与半外包，将迫使杉杉的流程再造成为重点，但是品质的管

理系统将要求更为苛刻。

第三篇运营篇圆远怨

（猿

）

品类繁多将加大采购成本和生产成本，这无疑是一道难题。

（源

）销售的外包，只是库房的外包，市场的推动能否帮助加盟商顺利地实现

赢利，将成为成功的基础。

（缘

）

中国的多元化市场的产品协调，也为杉杉集团的市场战略的管理提出更

高要求。

（远

）

如何实现品牌的利润、价值最大化，以及协调的发展，成为杉杉集团的根

本问题。

（苑

）

公司品牌与子品牌的冲突与契合，将会成为杉杉的品牌经营的瓶颈。

（愿

）

统一的销售模式将会制约品牌的发展，有可能会导致品牌的

“共振”

。

综上所述，杉杉剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌

经营上。这一转变不仅是形式的转换，而是经营模式的变化，这一变化不仅仅体

现在市场上，更重要的是企业整个经营团队的理解和观念上的转变，并达成共

识，这样才能形成合力。另外，经营模式的转变，势必导致企业经营资源的重新分

配，经营系统和流程的重组和再造。如果，杉杉在这一变革中，不能及时建立以客

户为中心的营运模式，其品牌的运作就会变成空中楼阁。我们希望杉杉的变革，

能为服装行业带来更多的启示和曙光。

憎憎憎援糟糟责葬灶援糟燥皂文：刘海峰圆园园源

年苑

月

第四篇

信

息

篇

第十二章

第一节信息技术在服装供应链中的作用

一、信息技术与供应链管理的关系

员郾

供应链信息技术概述

供应链是由波特的价值链理论发展而来的。根据波特的理论，每个企业都

有一个独特的价值链，不同的价值链通过供需关系联系在一起构成了供应

链。随着信息技术和经济全球化的发展，现代竞争已不再是单个企业之间的竞

争，而是企业群体及其供应链之间的竞争。供应链管理的好坏直接决定这些企

业群体能否在激烈的市场竞争中取得优势，这种竞争优势不是来自某个企业，

而是来自整个供应链成员之间的协调能力、资源整合的程度。供应链系统的各

个部分是通过信息予以沟通的，基本资源的调度也是通过信息的传递来实现

的。供应链管理来源于物流管理，但已超越出传统的物流管理。完整的供应链

管理涵盖物流、信息流、资金流以及商流的管理，其中物流是指物资沿供应链

进行运输、装卸、储存等活动构成。组织物流活动必须以信息为基础，协调物流

活动的各个环节。为了使物流活动正常而有规律地进行，必须保证物流信息畅

通，没有高度发达的信息网络技术支撑，就无法实现以信息为核心的供应链的

管理。

最常见的供应链管理方法，如快速反应（ＱＲ）

、有效客户反应（ＥＣＲ）

、电子

订货系统

（ＥＯＳ）

和企业资源计划系统

（ＥＲＰ）

等，这些方法都离不开现代信息技

术的支持，如条形码（ＢａｒＣｏｄｅ）

、电子数据交换（ＥＤＩ）

、射频技术（ＲＦ）

、地理

信息系统

（ＧＩＳ）

、全球定位系统

（ＧＰＳ）

、数据库技术、网络技术及计算机处理技

术等。

信息技术已成为有效进行供应链管理的工具，如多媒体、

ＷＷＷ、交互式的网

服装供应链与信息技术

第四篇信息篇圆苑猿

图１２－１供应链的信息流与单个企业的信息流

页等都被广泛地应用于供应链管理的各个领域。而Ｉｎｔｅｒｎｅｔ、物流信息系统和

ＩＴ的应用都为信息共享提供了有力的技术支撑。供应链的协调运行建立在各个

节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，因此，有效的供应链管理离不开

信息系统提供可靠的支持。信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它

可以节省时间和提高企业信息交换的准确性，减少了在复杂、重复工作中的人为

错误，因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失，提高了供应链管理的

运行效率。

圆郾

供应链信息技术的特点

与单个企业情况相比，供应链作为一种扩展企业，其信息流动和获取方式表

现出自己的特色。

（１）

覆盖范围广。供应链中的信息流覆盖了从供应商、制造商到分销商，再

到零售商等供应链中的所有环节。其信息流分为需求信息流和供应信息流，

这是两个不同流向的信息流。当需求信息（如客户订单、生产计划、采购合同

等）

从需方向供方流动时，便引发物流。同时供应信息

（如入库单、完工报告单、

库存记录、可供销售量、提货发运单等）

，又同物料一起沿着供应链从供方向需

方流动。单个企业下的信息流则主要限定在企业内部的进销存记录，见图

１２－１。

供应商采购销售分销商零售商顾客生产

库存订单

单个企业信息

供应链信息

圆苑源服装业供应链管理

（２）

获取途径多。由于供应链中的企业是一种协作关系和利益共同体，因而

供应链中的信息获取渠道众多，对于需求信息来说既有来自顾客也有来自分销

商和零售商的，供应信息则来自于各供应商，这些信息通过供应链信息系统而在

所有的企业里流动与分享。对于单个企业情况来说，由于没有与上下游企业形成

利益共同体，上下游企业也就没有为它提供信息的责任和动力，因此单个企业的

信息获取则完全倚赖于自己的收集。

（３）

信息质量高。由于存在专业分工，供应链中的信息质量要强于单个企业

下的信息质量，例如，分销商和零售商可以专门负责收集需求信息，供应商则收

集供应信息，生产厂商收集产品信息等。

二、信息技术对供应链管理的作用

信息往往对整个供应链的运作发挥着引导和优化的作用。信息技术的发

展改变了企业应用供应链管理获得竞争优势的方式。成功的企业往往通过

应用信息技术来支持和发展其经营战略，它对于整个供应链将会产生重大

影响。

员郾

建立了新型的顾客关系，更好地了解顾客和市场需求

信息技术使供应链管理者通过与它的顾客和供应商之间构筑信息流和知识

流来建立新型的顾客关系，使得从供应商直到顾客的整条供应链双向的、及时

的、完整的信息交流成为可能。而Ｉｎｔｅｒｎｅｔ等信息技术成为企业获得顾客和

市场需求信息的有效途径。例如，供应链的参与各方可以通过信息网络交换订

货、销售和预测等各种信息。对于全球化的跨国企业来说，现代化信息技术的应

用可以使它们的业务延伸到世界的各个角落。

圆郾

有利于进一步拓宽和开发高效率的营销渠道

企业利用信息技术，往往可以开展虚拟经营，建立虚拟的销售网络。而Ｉｎ

ｔｅｒｎｅｔ的应用使得企业可以与它的经销商协作建立零售商的订货和库存系

统，这样便可获知有关零售商商品销售的信息，在这些信息的基础上，进行连

续库存补充和销售指导，从而与零售商一起改进营销渠道的效率，提高顾客满

意度。

第四篇信息篇圆苑缘

猿郾

改变供应链的构成，使得商流与物流达到统一

在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ广泛应用的今天，产品和服务的实用化趋势正在改变它们的

流通和使用方式，而产品与服务之间的界限也越来越模糊。现在，许多产品如音

乐、电影、游戏、软件等通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ直接向顾客进行销售，无须进行包装、运

送等物流作业，从而使商流和物流达到了真正的统一。

源郾

重新构筑企业或企业联盟之间的价值链

国内外的许多企业早已采用现代化的电子手段进行信息处理和顾客服务，

通过业务外包，整合外部资源为己所用，从而拓展了自己的发展空间，而将有限

的资源集中在自己的核心能力上。这样信息技术就开始用来重新构筑企业间的

价值链。随着电子商务的兴起和第三方物流的普及，生产厂家和零售商开始利用

第三方服务，把物流和管理等业务外包，这样生产厂家、零售商以及第三方服务

供应商便形成了一条新的价值链。

第二节条形码及孕韵杂技术在服装供应链中的应用

“三分技术、七分管理、十二分数据。

”

目前，数据的准确性已成为服装企业能

否成功应用信息系统的关键因素。服装企业有其特殊的行业特性，其产品的款

式、颜色、尺码组合的特点决定了其单品数量随款式的增加而呈几何级增长，销

售体系涵盖直营、批发、特许等多种业态，零售门店

（专柜、专卖店、店中店）

数量

众多、地理分散导致信息量急剧增长且地点分散。显然，传统的手工收集销售、物

流、盘点、调配等环节的大量数据已不现实，以条形码为实现手段的信息技术在

服装供应链中得到了广泛应用。

一、条形码的概念

员郾

条形码的定义

条形码

（简称条码）

是由一组按一定编码规则排列的条、空符号，用以表示一

定的字符、数字及符号组成的信息。这些条和空可以有各种不同的组合方法，从

而构成不同的图形符号，即各种符号体系，也称码制，适用于不同的场合，如图

圆苑远服装业供应链管理

１２－２所示。条形码由条形码符号和人工识读代码两大部分构成。条形码符号

是一组黑白（或深浅色）

相间、长短相同、宽窄不一的规则排列的平行线条，是供

扫描器识读的图形符号；供人工识读的字符代码是一组字串，一般包括０～９等

１０个阿拉伯数字、

Ａ～Ｚ等２６个英文字母，以及一些特殊的符号。条形码技术

是计算机信息处理的自动识别技术。

条码在服装企业的应用中根据使用范围不同一般分为商品码和物流码。商

品码是企业在中国物品编码中心申请后，经批准供产品在商业流通中使用的代

表一定商业信息的条码。商品码主要有ＥＡＮ－１３码牶

物流码是在服装企业内部使用的代表物流信息的条码，其编码原则可以由

服装企业规定，物流码编有大量有价值信息，见图１２－３。

条码扫描器将条码录入计算机后，管理信息系统（ＭＩＳ）根据编码原则解析

条码中的信息，反映产品状况，从而进行各种控制。一般来讲物流码只在厂内

起作用，服装出厂进入商业流通领域后应使用商品码。根据服装企业的实际需

要，物流码中可含有数字、字符。针对此特点，推荐服装企业使用物流码的码制

为国际通用的ＣＯＤＥ１２８码，该码制的特点是压缩比高、误读率低、可含有数字

及字符。

条形码技术是研究如何把计算机所需要的数据用一种条形码来表示，以及

如何将条形码表示的数据转变为计算机可以自动采集的数据。因而，条形码技

术主要包括：条形码编码原理及规则标准、条形码译码技术、光电技术、印刷

技术、扫描技术、通信技术、计算机技术等。具体来说条形码是一种可印制的

机器语言，它采用二进制数的概念，经１和０表示编码的特定组合单元。直

观上看，常用的条形码是由一组字符组成，如数字０～９，字母Ａ～Ｚ或一些

图１２－２ＥＡＮ－１３条形码图１２－３服装物流条形码

订单号垣序号垣

颜色代码垣

规格

第四篇信息篇圆苑苑

专用符号。

圆郾

条形码组成

通常条形码符号分为左侧空白区、起始符、数据符、校验符、终止符和右侧空

白区六部分。根据各自的编码结构的不同，商品条形码的数据符又分为左侧数据

符、中间数据符和右侧数据符三部分。

猿郾

条形码技术的优点

条形码是迄今为止最经济、实用的一种自动识别技术。条形码技术具有以下

四个方面的优点。

（１）输入速度快：与键盘输入相比，条形码输入的速度是键盘输入的五倍，

并且能实现

“即时数据输入”

。

（２）

可靠性高：键盘输入数据出错率为１辕３００，利用光学字符识别技术出错

率为１辕１００００，而采用条形码技术误码率低于１辕１００００００。

（３）采集信息量大：利用传统的一维条形码一次可采集几十位字符的信息，

二维条形码更可以携带数千个字符的信息，并有一定的自动纠错能力。

（４）

灵活实用：条形码标识既可以作为一种识别手段单独使用，也可以和有

关识别设备组成一个系统实现自动化识别，还可以和其他控制设备连接起来实

现自动化管理。

另外，条形码标签易于制作，对设备和材料没有特殊要求，识别设备操作容

易，不需要特殊培训，且设备也相对便宜。

源郾

条形码技术的应用范围

条形码技术的应用范围包括以下两个方面。

（１）

商业自动化系统：

ＰＯＳ是一个商业销售点实时系统。该系统以条形码为

手段，计算机为中心，实现对商店的进、销、存的管理，快速反馈进、销、存各个环

节的信息，为经营决策提供信息。

（２）

条形码技术在仓储管理中的应用。立体仓库是现代工业生产中的一个

重要组成部分，利用条形码技术，可以完成仓库货物的导向、定位、入格操作，提

高识别速度，减少人为差错，从而提高仓库管理水平。

圆苑愿服装业供应链管理

条形码技术还广泛地应用于交通管理、金融文件管理、商业文件管理、

病历管理、血库血液管理以及各种分类技术方面。条形码技术作为数据标

识和数据自动输入的一种手段已被人们广泛利用，渗透到计算机管理的各个

领域。

二、供应链物流条形码

供应链物流条形码是供应链中用以标识物流领域中具体实物的一种特殊代

码，是整个供应链过程，包括生产厂家、配销业、运输业、消费者等环节的共享数

据。它贯穿整个贸易过程，并通过物流条形码数据的采集、反馈，提高整个物流系

统的经济效益。

员郾

供应链物流条彩码的特点

供应链物流条形码的特点如下：

（１）

储运单元的惟一标识。商品条形码是最终消费品，通常是单个商品的惟

一标识，用于零售业现代化的管理。物流条形码是储运单元的惟一标识，通常标

识多个或多种类商品的集合，用于物流的现代化管理。

（２）

服务于供应链全过程。商品条形码服务于消费环节：商品一经出售到最

终用户手里，商品条形码就完成了其存在的价值。商品条形码在零售业的ＰＯＳ

系统中起到了单个商品的自动识别、自动寻址、自动结账等作用，是零售业现

代化、信息化管理的基础。物流条形码服务于供应链全过程：生产厂家生产出

产品，经过包装、运输、仓储、分拣、配送，直到零售商店，中间经过若干环节，物

流条形码是这些环节中的惟一标识，因此它涉及更广，是多种行业共享的通用

数据。

（３）

信息多。通常，商品条形码是一个无含义的１３位数字条形码：物流条形

码则是一个可变的，可表示多种含义、多种信息的条形码，是无含义的货运包装

的惟一标识，可表示货物的体积、重量、生产日期、批号等信息，是贸易伙伴根据

在贸易过程中共同的需求，经过协商统一制定的。

（４）可变性。商品条形码是一个国际化、通用化、标准化的商品的惟一标

识，是零售业的国际化语言；物流条形码是随着国际贸易的不断发展，贸易伙

伴对各种信息需求的不断增加应运而生的，其应用在不断扩大，内容也在不断

第四篇信息篇圆苑怨

丰富。

（５）

维护性。供应链物流条形码的相关标准是一个需要经常维护的标准。及

时沟通用户需求，传达标准化机构有关条形码应用的变更内容，是确保国际贸易

中物流现代化、信息化管理的重要保障之一。

圆郾

供应链物流条形码标准体系

供应链物流条形码涉及面较广，因此相关标准也较多。它的实施和标准化是

基于物流系统的机械化、现代化，包装运输等作业的规范化、标准化。供应链物流

条形码标准化体系已基本成熟，并日趋完善。

猿郾

供应链物流条形码标识内容及码制选择

供应链物流条形码标识内容及码制选择如下：

（１）

物流条形码标识内容。物流条形码标识的内容主要有：项目标识（货运

包装箱代码ＳＣＣ－１４）

、动态项目标识

（系列货运包装箱代码ＳＳＣＣ－１８）

、日期、

数量、参考项目（客户购货订单代码）

、位置码、特殊应用（医疗保健业等）

及内部

使用，具体规定见相关国家标准。

（２）

物流条形码符号的码制选择。供应链中贸易单元分为消费单元、储运单

元和货运单元。消费单元和储运单元又分为定量单元和变量单元。目前现存的条

形码码制多种多样，供应链物流条形码是由ＥＡＮ

（国际物品编码协会）

和ＵＣＣ

（美

国统一代码委员会）

制定的用于贸易单元标识的条形码，包括商品条形码

（ＥＡＮ辕

ＵＰＣ）

、储运单元条形码（ＩＴＦ－１４）

、贸易单元１２８条形码（ＵＣＣ辕ＥＡＮ－１２８）

、

位置码等。选用条形码时，要根据货物的不同和商品包装的不同，采用不同的条

形码码制。单个大件商品，如电视机、电冰箱、洗衣机等商品的包装箱往往采用

ＥＡＮ－１３条形码。储运包装箱常常采用ＩＴＦ－１４条形码或ＩＵＣＣ辕ＥＡＮ－１２８

应用标识条形码，包装箱内可以是单一商品，也可以是不同的商品或多件商品小

包装。

中国物品编码中心成立于１９８８年，１９９１年受国务院的委托，代表中国

正式加入ＥＡＮ国际物品编码协会，开始为中国的企业采用国际通用的标识体

系而提供服务。主要职责是在全国统一组织、协调管理条形码自动识别技术方

面的工作，在中国推广国际统一的标识体系和数据交换标准。中国物品编码中

圆愿园服装业供应链管理

心现在已经拥有６万多家系统成员，包括制造业、零售业、服务业的企业，还有

进出口公司。

三、条形码技术在服装供应链中的作用

条形码技术是在计算机的应用实践中产生和发展起来的一种自动识别技

术。它是为实现对信息的自动扫描而设计的。它是实现快速、准确而可靠地采集

数据的有效手段。条形码技术的应用解决了数据录入和数据采集的

“瓶颈”

问题，

为供应链管理提供了有力的技术支持。

从企业生产的角度来讲，企业为了满足市场需求多元化的要求，生产制造从

过去的大批量、单调品种的模式向小批量、多品种的模式转移，给传统的手工方

式统计带来更大的压力。手工方式统计效率低，由于各个环节统计数据的时间滞

后性，造成统计数据在时序上的混乱，无法进行整体的数据分析，进而不能给管

理决策提供真实、可靠的依据。

利用条形码技术，可对企业的物流信息进行采集跟踪的管理信息系统，

通过对生产制造业的物流跟踪，满足企业针对物料管理、生产管理、仓库管

理、市场销售链管理、产品售后跟踪服务、产品质量管理控制等方面的信息管

理需求。

员郾

物料管理

现代化生产物料配套的是否协调极大地影响着产品的生产效率，杂乱无序

的物料仓库、复杂的生产备料及采购计划的执行几乎是每个企业所遇到的难题。

（１）

通过将物料编码并且打印条形码标签，不仅便于物料跟踪管理，而且也

有助于做到合理的物料库存准备，提高生产效率，便于企业资金的合理运用。对

采购的生产物料按照行业及企业规则建立统一的物料编码，从而杜绝因物料无

序而导致的损失和混乱。

（２）

对需要进行标识的物料打印其条形码标签，以便于在生产管理中对物

料的单件跟踪，从而建立完整的产品档案。

（３）

利用条形码技术，对仓库进行基本的进、销、存管理，可有效地降低库存

成本。

（４）通过产品编码，建立物料质量检验档案，产生质量检验报告，与采购订

第四篇信息篇圆愿员

单挂钩建立对供应商的评价。

圆郾

生产管理

条形码生产管理是产品条形码应用的基础，它建立了产品识别码。在生产中

应用产品识别码监控生产，采集生产测试数据，采集生产质量检查数据，进行产

品完工检查，建立产品识别码和产品档案，可有序地安排生产计划，监控生产及

流向，提高产品下线合格率。

（１）

制定产品识别码格式。根据企业规则和行业规则确定产品识别码的编

码规则，保证产品规则化、惟一标识。

（２）

建立产品档案。通过产品标识条形码在生产线上对产品生产进行跟踪，

并采集生产产品的部件、检验等数据作为产品信息，当生产批次计划审核后建立

产品档案。

（３）

通过生产线上的信息采集点来控制生产的信息。

（４）

通过产品标识码条形码在生产线采集质量检测数据，以产品质量标准

为准绳判定产品是否合格，从而控制产品在生产线上的流向及是否建立产品档

案，打印合格证。

（５）

通过条形码来打印工票，扫描工票，计算员工计件工资。这是近几年来

在服装制造行业流行的一种做法。在广东地区叫

“打飞计飞”

。

猿郾

仓库管理

条形码技术在仓库管理中的作用包括：

（１）

货物库存管理。仓库管理系统根据货物的品名、型号、规格、产地、牌名、

包装等划分货物品种，并且分配惟一的编码，也就是

“货号”

。分货号是管理货物

库存和管理货号的单件集合，并且应用于仓库的各种操作。

（２）

仓库储位管理。仓库储位管理是对存货空间管理。仓库分为若干个库

房，每一库房分若干个储位。库房是仓库中独立和封闭的存货空间，库房内空间

又细划为储位，细分能够更加明确定义存货空间。仓库管理系统是按仓库的储位

记录仓库货物的库存，在产品入库时将储位条形码号与产品条形码号一一对应，

在出库时按照储位货物的库存时间可以实现先进先出或批次管理的信息。条形

码仓库管理包括货物单件管理，不光管理货物品种的库存，而且还管理货物库存

圆愿圆服装业供应链管理

的具体每一单件。采用产品标识条形码记录单件产品所经过的状态，从而实现了

对单件产品的跟踪管理。

（３）

仓库业务管理。

收货业务自动化。服装企业的进货一般都是依据订单进行的，产销一体

的企业是生产订单、外加工企业是外加工订单、代理公司是采购订单，而这些订

单通常是分批多次到货。在手工验收的条件下，很难对订单的执行情况进行准确

核对。在使用条码系统后，到货的每一件货品均通过条码扫描自动记录，并自动

完成与订单中的货物进行一一对照和匹配，可以准确记录到货及订单执行情况，

大大提高订单执行的准确性，并且保证了准确的产品库存。

发货业务自动化。企业配送中心的发货业务一般依据营运中心的发货单进

行，由于服装的款式、颜色、尺码众多的特点，手工条件下很难完全按照发货单准

确进行配货发货，经常发生大量的串色串码情况，导致仓库、门店的单品库存数量

不准确，从而导致门店断色断码情况发生，丧失了销售机会，或不得不对断色断码

产品实行削价甩卖，给公司盈利带来负面影响，解决这一问题的关键是实现发货

环节条形码运作，通过对发货数据的自动采集，提高发货业务效率和数据准确性。

（４）

盘点业务自动化。服装公司一般每月结账时进行仓库及门店库存盘点，

以检查账面数据与实存数据是否存在差异，但是，在财务结账的短短几天将所有

库存分款式、分颜色、分尺码全部盘点一遍，对任何企业都不是件容易的事情，甚

至会成为企业不堪忍受的压力，因此对正常销售业务及财务核算造成了很大影

响。现在，由了轻松解决这一难题的方案，就是引进条码盘点机设备，在自动扫描

记录完库存数据后，通过锐步编制的特定软件导入后台数据库中，从而自动产生

盘盈盘亏数字，极大提高了服装企业的盘点工作效率。

源郾

市场销售链管理

为了占领市场、扩大销售，企业根据各地的消费水准不同，制定了各地不同

的产品批发价格，并规定只能在此地销售。但是，有些违规的批发商以较低的地

域价格名义取得产品后，将产品在地域价格高的地方低价倾销，扰乱了市场，使

企业的整体利益受到了极大的损害。由于缺乏真实、全面、可靠、快速的事实数

据，企业虽然知道这种现象存在，但对违规的批发商也无能为力。为保证政策有

效实施，必须能够跟踪向批发商销售的产品品种或产品单件信息。通过在销售、

第四篇信息篇圆愿猿

配送过程中采集产品的单品条形码信息，根据产品单件标识条形码记录产品销

售过程，完成产品销售链跟踪。

对于服装企业来说，门店（专柜、专卖店、店中店）

是服装公司最终实现销售

的场所，是分销体系产生数据量最大最频繁的环节，由于服装公司的门店通常遍

布全国各大城市，信息量大且地点分散，如何提高销售终端数据采集的准确性和

实效性是每个服装企业面临的难题。在手工条件下，企业往往由门店人员手工填

制销售日报，通过传真的方式传至公司总部，再由专门人员录入电脑，因每天数

据量很大，不可避免出现数据差错，所以导致系统中门店销售及库存不准确、账

对不上等问题。解决这一难题的良方是在门店配备电脑系统，并且使用条形码完

成销售业务，这样，从信息产生的最前端即引进数据自动采集技术，充分保证了

数据的准确性和时效性。

缘郾

产品售后跟踪服务

条形码在产品售后跟踪服务中的作用如下：

（１）

根据产品标识码建立产品销售档案，记录产品信息、重要零部件信息。

（２）

通过产品上的条形码进行售后维修产品检查，检查产品是否符合维修

条件和维修范围，同时分析其零部件的情况。

（３）

通过产品标识码反馈产品售后维修记录，监督产品维修点信息，记录统

计维修原因，建立产品售后维修档案。

（４）

对产品维修部件实行基本的进、销、存管理。与维修的产品一一对应，建

立维修零部件档案。

通过产品的售后服务信息采集与跟踪，为企业产品售后保修服务提供了依

据，同时能够有效地控制售后服务带来的困难——— 销售产品重要部件被更换而

造成保修损失，以及销售商虚假的修理报表等。

远郾

为企业进行产品质量管理控制以及分析提供了强有力的依据

通过上述各个环节的产品物料信息、产品信息的采集，为企业进行产品质量

管理控制以及分析提供了强有力的依据。

（１）

根据物料准备、生产制造、维修服务过程中采集的物料单品信息，统计

物料质量的合格率，辅助产生物料质量分析报告。

圆愿源服装业供应链管理

（２）

通过生产线质量控制产品条形码信息采集点，采集产品生产质量信息

并辅助打印。

（３）

分析生产线质量控制采集点采集的数据，提供生产质量分析数据。

（４）

统计分析业务支持。通过在条形码编制时赋予每一位数字特定的含义，

如品牌、类别、年份、季节、面料、款号、颜色、尺码等信息，我们通过条码就很容易对

产品的特性进行分析对比，通过条码系统自动采集过来的数据，我们可以对企业的

销售、库存、订单、回款、缺货、盘盈盘亏数据进行详细分析，从而为企业的经营决策、

货品的生产计划制定、货品的调配平衡提供科学的支持，使服装企业的经营从定

性分析上升到定量分析的层面，从而大大提高企业的核心竞争力。见图１２－４。

四、销售时点信息

（孕韵杂

）

系统

销售时点信息系统是指通过自动读取设备

（如收银机）

在销售商品时直接读

取商品销售信息

（如商品名、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买顾客等）

，

并通过通信网络和计算机系统传送至有关部门进行分析加工，以提高经营效率

的系统。ＰＯＳ系统最早应用于零售行业，以后逐渐扩展至其他如金融、旅馆等服

务性行业，利用ＰＯＳ信息的范围也从企业内部扩展到整个供应链。下面以零售

行业为例，对ＰＯＳ系统进行说明。

员郾孕韵杂系统的运行步骤

ＰＯＳ系统的运行由以下五个步骤组成。

（１）

店内销售的商品都贴有表示该商品信息的条形码或ＯＣＲ

（出色的文字

识别软件）

。

（２）

在顾客购买商品结账时，收银员使用扫描读数仪自动读取商品条形码

标签或ＯＣＲ标签上的信息，通过店铺内的微型计算机确认商品的单价，计算顾

图１２－４服装条形码的含义

品牌垣类别垣年份垣

季节垣

面料垣款号垣颜色垣尺码

第四篇信息篇圆愿缘

客购买总金额等，同时返回给收银机，打印出顾客购买清单和付款总金额。

（３）

各个店铺的销售时点信息通过ＶＡＮ以在线联结方式即时传送给总部或

物流中心。

（４）

在总部，物流中心和店铺利用销售时点信息来进行库存调整、配送管

理、商品订货等作业。通过对销售时点信息进行加工分析来掌握消费者购买动

向，找出畅销商品和滞销商品，以此为基础，进行商品品种配置、商品陈列、价格

设置等方面的作业。

（５）

在零售商与供应链的上游企业

（批发商、生产厂家、物流业者等）

结成协

作伙伴关系（也称为战略联盟）

的条件下，零售商利用ＶＡＮ以在线联结的方式根

据销售现场的最及时准确的销售信息制定经营计划、进行决策。例如，生产厂家

利用销售时点信息进行销售预测，掌握消费者购买动向，找出畅销商品和滞销商

品，把销售时点信息（ＰＯＳ）和订货信息（ＥＯＳ）进行比较分析来把握零售商的库

存水平，以此为基础制定生产计划和零售商库存连续补充计划

（ＣＲＰ）

。

圆郾孕韵杂系统的特征

ＰＯＳ系统有四个特征：

①单品管理、职工管理和顾客管理；

②自动读取销售

时点的信息；

③信息的集中管理；

④连接供应链的有力工具。下面对这四个特征

进行详细说明。

（１）

单品管理、职工管理和顾客管理。零售业的单品管理是指对店铺陈列销

售的商品以单个商品为单位进行销售跟踪和管理的方法。由于ＰＯＳ信息即时准

确地反映了单个商品的销售信息，因此ＰＯＳ系统的应用使高效率的单品管理成

为可能。

职工管理是指通过ＰＯＳ终端机上的计时器的记录，依据每个职工的出勤状

况，销售状况

（以月、周、日甚至时间段为单位）

进行考核管理。

顾客管理是指在顾客购买商品结账时，通过收银机自动读取零售商发行的

顾客ＩＤ卡或顾客信用卡来把握每个顾客的购买品种和购买额，从而对顾客进

行分类管理。

（２）

自动读取销售时点的信息。在顾客购买商品结账时，

ＰＯＳ系统通过扫描

读数仪自动读取商品条形码标签或ＯＣＲ标签上的信息，在销售商品的同时获得

实时的销售信息是ＰＯＳ系统的最大特征。

圆愿远服装业供应链管理

（３）

信息的集中管理。在各个ＰＯＳ终端获得的销售时点信息以在线联结方

式汇总到企业总部，与其他部门发送的有关信息一起由总部的信息系统加以集

中并进行分析加工，如把握畅销商品和滞销商品以及新商品的销售倾向，对商品

的销售量和销售价格、销售量和销售时间之间的相关关系进行分析，对商品店铺

陈列方式、促销方式、促销时间、竞争商品的影响进行相关分析等。

（４）

供应链参与各方合作的主要领域之一是信息共享，而销售时点信息是

企业经营中最重要的信息之一，通过它能及时把握顾客的需要信息，供应链的参

与各方可以利用销售时点信息并结合其他的信息来制定企业的经营计划和市场

营销计划。目前，领先的零售商正在与制造商共同开发一个整合的物流系统

ＣＦＡＲ

（整合预测和库存补充系统）

，该系统不仅分享ＰＯＳ信息，而且一起联合进

行市场预测，分享预测信息。

猿郾

应用孕韵杂系统的效果

应用ＰＯＳ系统的效果如下表所示。

应用ＰＯＳ系统的效果

作业水平

收银台业务的

省力化

商品检查时间缩短；高峰时间的收银作业变得容易；输入商品数据的

出错率大大减低；职工培训教育时间缩短；核算购买金额的时间大大缩

短；店铺内的票据数量减少；现金管理条理化

数据收集能

力大大提高

信息发生时点收集；信息的信赖性强化；数据收集的省力化、迅速化

和实时化

店铺营运

水平

店铺作业

条理化

可以提高收银台的管理水平；贴商品标签和价格标签、改变价格标签

作业等迅速而省力；销售额和现金额随时把握；检查输入数据作业简便

化；店铺内票据减少

店铺营运

的效率化

能把握库存水平；人员配置效率化、作业指南明确化；销售目标的实

现程度变得容易测定；容易实行时间段减价；销售报告容易生成；能把

握畅销商品和滞销商品的信息；发现不良库存；对特殊商品进行单品管

理成为可能

企业经营

管理水平

提高资本周转率可以提前避免出现缺货现象；库存水平条理化；商品周转率提高

商品计划

效率化

销售促进方法的效果分析；把握顾客购买动向；按商品品种进行利益

管理；基于销售水平制定采购计划；有效的店铺空间管理；基于时间段

的广告促销活动分析

第四篇信息篇圆愿苑

第三节耘阅陨

及陨灶贼藻则灶藻贼

技术在服装供应链中的应用

在服装供应链中的任何一个节点或供应链环节，都涉及信息的传送问题。传

统的信息传送大都是以文本文件的形式来进行。但在服装生产与贸易的全球化

的环境下，传统的信息传送方式已经远远不能满足要求。比如，美国的服装订单

如何及时、准确地传送到中国的生产工厂，位于全国各地服装店的销售信息如何

传送到总部等等。

ＥＤＩ及Ｉｎｔｅｒｎｅｔ技术为服装供应链的信息交换与传送提供

了可能，是服装企业实施供应链管理的关键性技术。

一、耘阅陨

概述

员郾耘阅陨

的定义

ＥＤＩ就是标准商业文件在企业的计算机系统间的直接传输。对于这个定义

有三点需要注意：

传输的内容是标准的商业文件，并且采用标准格式，如采购文件，订货文

件，发票，电子支付转移（ＥＦＴ）

，运输文件，订货状态报告文件等，而其他一些非

标准的、自由格式的通过电子邮件传输的文件不适合ＥＤＩ定义。

文件是在组织间传输，不适合组织与个人、个人与个人之间的信息传输。

文件是在计算机系统间的直接传输，至于通过电话、传真或电子邮件传输

后的间接传输也不适合ＥＤＩ的定义。

实施ＥＤＩ潜在益处很多。最主要的益处是减少了公司文档方面的工作，提

高了数据传输速度和准确性，使领导层把更多的精力集中在战略决策方面。同

时，实施ＥＤＩ能降低运营成本。此外，由于实施ＥＤＩ提高了数据传输速度和准

确性，扩大了信息含量，缩短订货采购提前期，使库存水平降低，大大降低了库

存费用。

圆郾耘阅陨

的标准

美国是ＥＤＩ的发源地，２０世纪７０年代初，美国的一些公司出于提高商务

处理效率，提高竞争力的目的，开始在公司与公司之间交换电子数据。随着使用

圆愿愿服装业供应链管理

接收方

发送方

用户

文件

用户

文件平台

文件

平台

文件

对照标准

文件

对照翻译标准

文件

翻译加封

图１２－５ＥＤＩ作业流程图

电子交换数据的公司越来越多，发现各个系统互不相容，系统内的组织和系统外

的组织无法进行电子数据交换，于是需要有一种共同的交流标准，现行的各种

ＥＤＩ标准就是共同交流的标准，是数据交换的翻译，它使得遵循这一标准的企业

与组织能进行电子数据交换。

ＥＤＩ作业流程见图１２－５。发送方在自己的计算机系统中输入商业文件，

然后通过对照转换成平台文件，再通过翻译形成标准文件，对标准文件加封后传

输，接收方收到加封文件后解封，变成标准文件，再翻译成平台文件，然后通过对

照形成用户文件。

ＥＤＩ的标准有很多，广泛应用的有ＡＮＳＩＸ１２和ＵＮ辕ＥＤＩＦＡＣＴ，其中ＡＮＳＩ

Ｘ１２是由美国国家标准委员会制定并颁布实施的，而ＵＮ辕ＥＤＩＦＡＣＴ是由欧洲贸

易委员会制定并颁布实施的，目前在国际间应用广泛。我国也加入了“亚洲ＥＤ

ＩＦＡＣＴ理事会”

。

ＥＤＩ标准是整个ＥＤＩ最关键的部分，由于ＥＤＩ以事先商定的报文格式形式

进行数据传输和信息交换，因此，制定统一的ＥＤＩ标准至关重要。世界各国开发

ＥＤＩ得出一条重要经验，就是必须把ＥＤＩ标准放在首要位置。ＥＤＩ标准主要分

为以下八个方面：基础标准、代码标准、报文标准、单证标准、管理标准、应用标

准、通信标准、安全保密标准。

在这些标准中，最首要的是实现单证标准化，包括单证格式的标准化、所记

载信息标准化以及信息描述的标准化。单证格式的标准化是指按照国际贸易基

解封

载郾圆缘

或孕杂栽晕

等传输

网络

第四篇信息篇圆愿怨

本单证格式设计各种商务往来的单证样式。在单证上利用代码表示信息时，代码

应处位置也应标准化。目前，中国已制定的单证标准有：中华人民共和国进出口

许可证、原产地证书、装箱单、装运声明。信息内容的标准化涉及单证上的内容哪

些内容是必需的，哪些不一定是必需的。例如，在不同的业务领域，同样的单证上

所记载的内容项目不完全一致。

猿郾

物流耘阅陨

ＥＤＩ最初由美国企业应用在企业间的订货业务活动中，其后ＥＤＩ的应用范

围从订货业务向其他的业务扩展，如ＰＯＳ销售信息传送业务、库存管理业务、发

货送货信息和支付信息的传送业务等。近年ＥＤＩ在物流中广泛应用，被称为物

流ＥＤＩ。

所谓物流ＥＤＩ是指货主、承运业主以及其他相关的单位之间，通过ＥＤＩ系

统进行物流数据交换，并以此为基础实施物流作业活动的方法。物流ＥＤＩ参与

单位有货主（如生产厂家、贸易商、批发商、零售商等）

、承运业主（如独立的物流

承运企业等）

、实际运送货物的交通运输企业

（铁路企业、水运企业、航空企业、公

路运输企业等）

、协助单位（政府有关部门、金融企业等）

和其他的物流相关单位

（如仓库业者、专业配送业者等）

。

下面看一个应用物流ＥＤＩ系统的实例，它是一个由发送货物业主、物流运

输业主和接收货物业主组成的物流模型。这个物流模型的运作步骤如下：

（１）

发送货物业主（如生产厂家）在接到订货后制定货物运送计划，并把运

送货物的清单及运送时间安排等信息通过ＥＤＩ发送给物流运输业主和接收货

物业主（如零售商）

，以便物流运输业主预先制定车辆调配计划和接收货物业主

制定货物接收计划。

（２）

发送货物业主依据顾客订货的要求和货物运送计划下达发货指令、分

拣配货、打印出物流条形码的货物标签

（ＳＣＭ）

并贴在货物包装箱上，同时把运送

货物品种、数量、包装等信息通过ＥＤＩ发送给物流运输业主和接收货物业主，请

示下达车辆调配指令。

（３）

物流运输业主在向发货货物业主取运货物时，利用车载扫描读数仪读

取货物标签的物流条形码，并与先前收到的货物运输数据进行核对，确认运送

货物。

圆怨园服装业供应链管理

（４）

物流运输业主在物流中心对货物进行整理、集装、做成送货清单并通过

ＥＤＩ向收货业主发送发货信息。在货物运送的同时进行货物跟踪管理，并在货

物交纳给收货业主之后，通过ＥＤＩ向发货物业主发送完成运送业务信息和运费

请示信息。

（５）

收货业主在货物到达时，利用扫描读数仪读取货物标签的物流条形码，

并与先前收到的货物运输数据进行核对确认，开出收货发票，货物入库。同时通

过ＥＤＩ向物流运输业主和发送货物业主发送收货确认信息。

物流ＥＤＩ的优点在于供应链组成各方基于标准化的信息格式和处理方法

通过ＥＤＩ共同分享信息、提高流通效率、降低物流成本。例如，对零售商来说，应

用ＥＤＩ系统可以大大降低进货作业的出错率，节省进货商品检验的时间和成

本，能迅速核对订货与到货的数据，易于发现差错。

应用传统的ＥＤＩ成本较高，一是因为通过ＶＡＮ进行通信的成本高，二是制

定和满足ＥＤＩ标准较为困难。过去大企业因得益于规模经济，因此能从利用

ＥＤＩ中得到利益。近年来，Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的迅速普及，为物流信息活动提供了快

速、简便、廉价的通信方式，从这个意义上说，

Ｉｎｔｅｒｎｅｔ将为企业进行有效的物

流活动提供坚实的基础。

二、

耘阅陨

在供应链管理中的应用

ＥＤＩ是一种信息管理或处理的有效手段，它是对供应链上的信息流进行运

作的有效方法。ＥＤＩ的目的是充分利用现有计算机及通信网络资源，提高贸易

伙伴间通信的效益，降低成本。ＥＤＩ主要应用于以下企业。

（１）

制造业：

ＪＩＴ即时生产以减少库存量及生产线待料时间，从而降低生产

成本。

（２）

贸易运输业：快速通关报检、经济使用运输资源，降低贸易运输空间、成

本与时间的浪费。

（３）

流通业：

ＱＲ快速响应，减少商场库存量与空架率，以加速商品资金周转，

降低成本。建立物资配送体系，以完成产、存、运、销一体化的供应链管理。

（４）

金融业：

ＥＦＴ电子转账支付，减少金融单位与其用户间交通往返的时间

与现金流动风险，并缩短资金流动所需的处理时间，提高用户资金调度的弹性，

在跨行服务方面，更可使用户享受到不同金融单位所提供的服务，以提高金融业

第四篇信息篇圆怨员

的服务品质与项目。

ＥＤＩ应用获益最大的是零售业、制造业和配送业，在这些行业中的供应链

上应用ＥＤＩ技术使传输发票、订单过程达到了很高的效率，而这些业务代表

了它们的核心业务活动——— 采购和销售。ＥＤＩ在密切贸易伙伴关系方面有潜在

的优势。

在供应链管理的应用中，

ＥＤＩ是供应链企业信息集成的一种重要工具，一种

在合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段，特别是在全球进行合作贸易时，

它是在供应链中联结节点企业的商业应用系统的媒介。通过ＥＤＩ，可以快速获得

信息、提供更好的服务、减少纸面作业、更好地沟通和通讯、提高生产率、降低成

本，并且能为企业提供实质性的、战略性的好处，如改善运作、改善与客户的关

系、提高对客户的响应、缩短事务处理周期、减少订货周期、减少订货周期中的不

确定性、增强企业的国际竞争力等。

供应链中的不确定因素是最终消费者的需求，必须对最终消费者的需求做

出尽可能准确的预测，供应链中的需求信息都源于而且依赖于这种需求预测。利

用ＥＤＩ相关数据进行预测，可以减少供应链系统的冗余性，因为这种冗余可能

导致时间的浪费和成本的增加。通过预测信息的利用，用户和供应商可以一起努

力缩短订单周期时间。

基于ＥＤＩ的信息集成后，供应链节点企业之间与有关商务部门之间也实现

了一个集成，形成一个集成化的供应链。其基本过程是先将企业各子公司和部门

的信息系统组成局域网

（ＬＡＮ）

，在局域网的基础上组建企业级广域网

（ＷＡＮ）

。建

立基于ＥＤＩ的供应链信息组织和传递模式，各企业都必须遵守统一的商业操作

模式

（标准）

，采用标准的报文形式和传输方式。目前广泛采用的是联合国贸易数

据交换标准——— ＵＮ辕ＥＤＩＦＡＣＴ。

供应商和用户

（分销商、批发商）

一起协商确定标准报文，首先用户

（分销商、

批发商）

提供商品的数据结构，然后由ＥＤＩ标准专业人员在ＥＤＩＦＡＣＴ标准中选

取相关的报文、段和数据元。

三、

陨灶贼藻则灶藻贼辕陨灶贼则葬灶藻贼

技术与供应链管理

员郾陨灶贼藻则灶藻贼辕陨灶贼则葬灶藻贼

技术概述

Ｉｎｔｅｒｎｅｔ和电子商务改变了企业管理的运营模式和世界经济的商业运作

圆怨圆服装业供应链管理

模式，推动了全球性经济和产业结构的大调整。企业的日常销售、信息发布、材料

供应等都可以通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ进行交互和传递，世界经济进入了网络经济的新

时代。在这种全球经济大环境下，供应链管理向基于Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ的

全球网络供应链管理模式发展，便于供应链活动中的生产商、销售商、供应商等

进行统一的协调和计划，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识的需要，而实

现高效的、一体化的供应链管理，最终将顾客所需的正确的产品能够在适当的

时间、按照要求的数量、规定的质量和合理的状态送到指定的地点，并使总成本

最小。

供应链从本质上说，是以链的方式把供应商、生产商、销售商、客户连接起来

的一种业务过程，并在这个过程中开发、生产和发送产品。在供应链中，所有的角

色都结合在一个虚拟技术和资源合作的组织内，其目标在于能通过“平滑的”从

生产产品到出售到客户手中的过程而获利。而现代的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ，Ｉｎｔｒａｎｅｔ，

Ｅｘｔｒａｎｅｔ等网络技术为这种

“平滑”

提供了条件。

今天的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ则是融图像、文字、视频、音频等多种媒体技术于一体的

网络。Ｉｎｔｅｒｎｅｔ也叫国际互联网，是由许多不同的计算机网络用ＴＣＰ辕ＩＰ协

议连接而成的一个巨型网。在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ上的计算机之间可以互相通信、共享

信息。Ｉｎｔｅｒｎｅｔ原本是美国的一个军用网，后来被发展成为一个民用网，由于

它的平等性和兼容性而迅速发展成为拥有众多用户和大量信息的世界第一大信

息库。利用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ可把位于全球的供应链上下游企业连接在一起，组织成

一个巨大的虚拟企业。

Ｉｎｔｒａｎｅｔ也叫内联网，是企业内部采用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ技术所建立的内部网

络，Ｉｎｔｒａｎｅｔ把企业内部各部门和单位连接在一起，实现资源共享和消息传

递，具有隐私性的网络。Ｉｎｔｒａｎｅｔ与Ｉｎｔｅｒｎｅｔ之间利用防火墙与外界隔

开。利用Ｉｎｔｒａｎｅｔ，企业能搭建企业内的信息服务平台。

Ｅｘｔｒａｎｅｔ也叫外联网，是企业与外部业务合作伙伴之间利用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ

技术所组建的一种网络，用于企业之间的相互通信和信息共享。

Ｅｘｔｒａｎｅｔ可以

作为公用的Ｉｎｔｒａｎｅｔ和专用的Ｉｎｔｒａｎｅｔ之间的桥梁，Ｅｘｔｒａｎｅｔ通常与

Ｉｎｔｒａｎｅｔ一样位于防火墙之后，它既不像Ｉｎｔｅｒｎｅｔ那样为公众提供公共的

通信服务，也不像Ｉｎｔｒａｎｅｔ那样只为企业内部服务和不对公众公开，而是对

一些有选择的合作者开放或向公众提供有选择的服务，Ｅｘｔｒａｎｅｔ的访问是半

第四篇信息篇圆怨猿

私有的，信息在信任的圈内共享。

Ｅｘｔｒａｎｅｔ非常适合于具有时效性的信息共享

和合作者之间完成共有利益目的的活动。在Ｅｘｔｒａｎｅｔ中往往采用虚拟专用网

（ＶＰＮ）

技术，在通信双方之间建立一条安全通道。

圆郾

基于陨灶贼藻则灶藻贼辕陨灶贼则葬灶藻贼

的

“虚拟企业”

“虚拟企业”就是将不属于企业的人或设备与企业相连，视同企业的组成部

分。不同公司的资源通过电子网络连接，有可能被组合在一起，共同工作，以实

现某些精心确定的目标。

“虚拟”

意味着看起来存在的东西而在现实中却是不存

在的，有时“虚拟”

也意味着暂时不属于某一企业但却提前纳入企业的资源，前

者属于“空间虚拟”

，后者属于“时间虚拟”

。通过计算机网络Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎ

ｔｒａｎｅｔ，人们可以与工作设备、设计工具、软件连接在一起，即使它们处于不同

的位置，属于不同的所有者，它们也可以密切合作。例如，一个企业不需正式雇

用许多人才，也不需要拥有所需的工厂和设备，但可以选择、利用外部资源来完

成任何一部分活动。又比如虚拟企业中的

“虚拟库存”

。在深圳，一些从事

“大进

大出”式来料加工的ＩＴ企业，为了既能保证生产的正常运行，完成对客户“随

叫随到”

的承诺，又要避免呆滞料的出现，一些企业与供应商签订“长期供应商

协议”

。

“协议”

规定，供应商必须按照企业的预生产计划，提前两周将各种货物

“运”

到仓库，这时，该企业已将此存货视同自己的库存。但实际上，原材料的所

有权还属于供应商，只有企业将原材料从供应商仓库转移，才真正算做企业的

了，这种情况企业持有的就是

“虚拟库存”

，即从网上确认料已备齐，而非实物库

存。

“虚拟库存”

对企业来说，既可以节省备料的时间、空间和减少资金占用，减

少浪费，降低成本，又保证了按时交货。对供应商来说，提前拿到预生产计划，对

他们备货也有利。这种

“虚拟库存”

实际上就是

“虚拟企业”

的一部分了。传统的

信息技术无法实现“虚拟企业”

的运作，即实现供应链各环节及时出售、及时制

造、及时供应，但Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ的出现，就为供应链管理方法及手段

提供了强大的支持。

猿郾陨灶贼藻则灶藻贼辕陨灶贼则葬灶藻贼

实现了供应链管理方法的集成

供应链管理方法的集成主要有以下三种：

（１）

在时间上重组企业的供应流程，以充分满足顾客的需要。延迟制造就是

圆怨源服装业供应链管理

供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，

将最能体现顾客个性化的部分推迟进行。例如，对服装生产而言，顾客需求变化

最快的主要是服装的花色和样式，而尺寸变化则相对较小，所以制衣企业在生产

服装时，可先以一定的规模生产方式将其制成白色

（不染色）

，然后等到快要投入

市场之前再染色和套裁（而不是像传统那样先染色再套裁）

，这样可保证衣服的

花色和式样符合当时的最新潮流，以满足顾客的需要。只有在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎ

ｔｒａｎｅｔ环境下才能够及时获得供应链各节点的信息，保证对客户要求做出及

时的响应。

（２）

在地理上重新规划企业的供销厂家分布，充分满足客户需要并降低经

营成本，这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局。只有在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎ

ｔｒａｎｅｔ环境下处于不同地理位置的企业实现信息共享、即时通信，才能克服合

作伙伴之间的空间阻隔，实现无缝连接。

（３）

在生产上对所有供应厂家的制造资源进行集成和协调，使它们能作为

一个整体来运作，这也是供应链管理中的重要方法。

以上三种供应链管理方法只有通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ才能很好地实

现。在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ环境下，链接上成员企业才能够实时获取并处理

外部信息及链上信息，从而提高整个供应链对客户需求快速有效的反应能力，推

迟制造才能使产品的差异点在最靠近最终顾客的时间点完成。也只有在Ｉｎ

ｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ环境下，供应链通过在全球范围内优化选择链上成员企

业，可以实现相互间的优势互补，更重要的是能够最大限度地缩小产品生产、销

售、服务提供的空间距离和时间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度

缩短从订货到完成交货的周期，从而获取竞争的时间和空间优势。所以说通过

Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ实现了供应链管理方法的集成。

鉴于中国目前企业的自身条件和信息基础条件，对绝大多数企业来说，实现

企业之间商贸业务的电子化的最直接、最快的途径是进入当今全球共有的信息

高速公路Ｉｎｔｅｒｎｅｔ。通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ，实现４Ｅ战略，即电子沟通

（Ｅｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）

、电子贸易（Ｅｔｒａｄｅ）

、电子调研（Ｅｒｅｓｅａｒｃｈ）

和电子促

销

（Ｅｍａｒｋｅｔｉｎｇ）

。因此，研究适合于中国国情的集成化供应链技术支持工具应

建立在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ基础上，研究以Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ为工具

的企业信息组织与集成，使ＭＲＰＩＩ，ＥＲＰ等信息支持系统不再是仅限于一个企

第四篇信息篇圆怨缘

业内部，而是能够通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ和相关的企业进行信息的共享和无缝链接的

开放性的信息系统，实现集成化供应链管理下的信息共享目的。集成供应链管理

系统如图１２－６所示。

用户数据库、

宰藻遭应用服务器

用户

宰藻遭浏览器

供应商数据库、

宰藻遭

、应用服务器

图１２－６集成供应链管理系统

供应商

宰藻遭浏览器

陨灶贼藻则灶藻贼

高速数据专线

宰藻遭

、

耘鄄皂葬蚤造

服务器、

孕则燥曾赠

服务器

应用服务器

客户端工作站

匀怎遭

数据库服务器

路由器

防火墙

陨灶贼藻则灶藻贼

第四节耘韵杂及韵孕杂在服装供应链的应用

随着科学技术，尤其是信息技术的发展，企业与企业，总公司与分公司，顾客

与商场之间的信息交换日益频繁。作为服装企业，尤其是服装分销系统，面临代

理商、批发商体系繁杂、商店众多、服装商品种类繁杂、销售季节变化快等特点，

应用电子订货系统和电子订单处理系统具有重要意义。

圆怨远服装业供应链管理

一、电子订货系统

（耘韵杂

）

员郾耘韵杂的概念

电子订货系统，是指将批发、零售商场所发生的订货数据输入计算机，即刻

通过计算机通信网络将资料传送至总公司、批发业、商品供货商或制造商处。因

此，ＥＯＳ能处理从新商品资料的说明直到会计结算等所有商品交易过程中的作

业，可以说ＥＯＳ涵盖了整个商流。在寸土寸金的情况下，零售业已没有许多空间

用于存放货物，在要求供货商及时补足售出商品的数量且不能有缺货的前提下，

更需要采用ＥＯＳ系统。ＥＯＳ因涵盖了许多先进的管理手段，因此在国际上使

用非常广泛，并且越来越受到商业界的青睐。

圆郾耘韵杂的作用

ＥＯＳ系统给企业带来的作用可以从给零售业和批发业带来的好处中明显看

出。服装分销体系正是批发和零售终端非常发达的一种业态，供应链上企业众

多，实施ＥＯＳ意义明显。

（１）

ＥＯＳ系统给零售业带来的好处有以下几点：

改善订货业务。由于实施ＥＯＳ系统，操作十分方便，任何人都可正确迅速

地完成订货业务，并根据ＥＯＳ系统获得大量的有用信息。如订购的控制、批发订

购的趋势、紧俏商品的趋势、其他信息等。若能将订货业务管理规范化，再根据

ＥＯＳ系统就可更加迅速准确地完成订货业务。

减少交货失误。ＥＯＳ系统订货是根据通用商品条形码来订货的，可做到

准确无误。批发商将详细的订购资料用计算机处理，可以减少交货失误，迅速补

充库存，若能避免交错商品或数量不足，那么，把对商品的检验由交货者来完成

是十分可取的，零售商店只做抽样检验即可。

压低库存量。零售业可以通过ＥＯＳ系统将商店所陈列的商品数量缩小到

最低限度，以便使有限的空间能陈列更多种类的商品，即使是销量较大的商品也

无需很大的库房存放。这样可压低库存量，甚至做到无库存。商店工作人员在固

定时间去巡视陈列架，将需补足的商品以最小的数量订购，在当天或隔天即可到

货，不必一次订购很多。

建立商店综合管理系统。以ＥＯＳ系统为中心确立商店的商品文件，商品

货架系统管理，商品货架位置管理，进货价格管理等，便可实施商店综合管理系

第四篇信息篇圆怨苑

统。如将所订购的商品资料存入计算机，再依据交货传票，修正订购与实际交货

的出入部分，进行进货管理分析，可确定应付账款的管理系统，而批发业运用

零售商店中商品的货架标签来发行，也可据此提供商品咨询等，大大改善了交

货体系。

（２）

ＥＯＳ系统给批发业带来的好处：

建立高效的物流体系。ＥＯＳ系统的责任制避免了退货、缺货现象，缩短了

交货时检验时间，可大幅度提高送货派车的效率，降低物流的成本。同时，可使批

发业内部的各种管理系统化、规范化，大幅度降低批发业的成本。

提高工作效率。实施ＥＯＳ系统可以减轻体力劳动，减少事务性工作，减少

以前专门派人去收订购单、登记、汇总等繁杂的手工劳动。以前三四个小时的手

工工作量，现在实施ＥＯＳ系统后，

１０分钟即可完成。

提高服务质量。ＥＯＳ系统满足了顾客对某种商品少量、多次的要求，缩短

交货时间，能迅速、准确和廉价地出货、交货。ＥＯＳ系统提供准确无误的订货，因

此减少了交错商品，减少了退货。计算机的库存管理系统可以正确、及时地将订

单输入，并因出货资料的输入而达到正确的管理从而减少了缺货现象的出现，增

加商品品种，为顾客提供商品咨询。由于共同使用ＥＯＳ系统，使得零售业和批发

业建立了良好的关系，做到业务上相互支持，相辅相成。

销售管理系统化。ＥＯＳ系统使得销售管理系统化、一体化，大大提高了企

业的经济效益。

猿郾耘韵杂流程

ＥＯＳ系统并非是单个的零售店与单个的批发商组成的系统，而是许多零

售店和许多批发商组成的大系统的整体运作方式。ＥＯＳ系统流程如图１２－７

所示。

从商流的角度来看电子订货系统，不难看到批发、零售商场、供货商、商业增

值网络中心在商流中的角色和作用了。

批发、零售商场：采购人员根据ＭＩＳ

（管理信息系统）

提供的功能，收集并

汇总各机构要货的商品名称、要货数量，根据供货商的可供商品货源、供货价格、

交货期限、供货商的信誉等资料，向指定的供货商下达采购指令。采购指令按照

商业增值网络中心的标准格式进行填写，经商业增值网络中心提供的ＥＤＩ格式

圆怨愿服装业供应链管理

图１２－７电子订货系统流程图

付款单发送

卖货管理

营业额处理

配送

检查传送

订货输入

向订货单位

传送资料

资料

处理

向本部或灾粤晕

传送订货资料

订货资料输入

订货手册、货架

标签的维护商品文件的制定和维护，

订货手册的发送商品文件的制定和

维护，货架标签和订货

手册的制作及发行

批发连锁店本部或灾粤晕公司零售店

进账处理

支付

发票或支付明细表

买卖管理

资料输入

检查接收

转换系统而成为标准的ＥＤＩ单证，经由通信界面将订货资料发送至商业增值网

络中心，然后等待供货商发回的有关信息。

供货商：根据商业增值网络中心转来的ＥＤＩ单证，经商业增值网络中心

提供的通信界面和ＥＤＩ格式转换系统而成为一张标准的商品订单，根据订单内

容和供货商的ＭＩＳ系统提供的相关信息，供货商可及时安排出货，并将出货信

息通过ＥＤＩ传递给相应的批发、零售商场，从而完成一次基本的订货作业。当

然，交易双方交换的信息不仅仅是订单和交货通知，还包括：订单更改、订单回

第四篇信息篇圆怨怨

⑥

配

送

通

知

⑤

配

送

信

息

①补货需求

…

商场员

商场灶

穴

同体系雪

穴

不同体系雪

①订货

复、变价通知、提单、对账通知、发票、退换货等许多信息。

商业增值网络中心

（ＶＡＮ）

：不参与交易双方的交易活动，只提供用户连接

界面，每当接收到用户发来的ＥＤＩ单证时，自动进行ＥＯＳ交易伙伴关系的核查，

只有互有伙伴关系的双方才能进行交易，否则视为无效交易。确定有效交易关系

后还必须进行ＥＤＩ单证格式检查，只有交易双方均认可的单证格式，才能进行

单证传递，并对每一笔交易进行长期保存，供用户今后的查询或在交易双方发生

贸易纠纷时，可以根据商业增值网络中心所储存的单证内容作为司法证据。商业

增值网络中心是共同的情报中心，它是通过通信网络让不同机构的计算机或各

种连线终端相通，促进情报的收发更加便利的一种共同情报中心。实际上在这个

流通网络中，ＶＡＮ也发挥了较大的作用。ＶＡＮ不单单是负责资料或情报的转换

工作，也可与国内外其他地域的ＶＡＮ相连并交换情报，从而扩大客户资料交换

的范围。

源郾耘韵杂作业过程

（１）

销售订货作业过程。销售订货作业流程如图１２－８所示。

销售订货信息

实时网络系统

商业增值网络中心

穴

灾粤晕雪

②传送订辕

补货资料

总公司业务管理部门

销售部

商品管理

批发订单

……

配送中心

采购

仓储

配送 ③批发订单确认

仓储中心

储存

检货

加工

配送

⑧送辕

收货与库存量

图１２－８销售订货作业流程

④接受确认信息

⑦接收配送通知

猿园园服装业供应链管理

销售订货作业过程中的业务往来划分成以下八个步骤：

各批发、零售商场或社会网点根据自己的销售情况，确定所需货物的品

种、数量，按照同体系商场根据实际网络情况补货需求或通过商业增值网络中心

或通过实时网络系统发送给总公司业务部门。不同体系商场或社会网点通过商

业增值网络中心发出ＥＯＳ订货需求。

商业增值网络中心将收到的补货、订货需求资料发送至总公司业务管理

部门。

总公司业务管理部门对收到的数据汇总处理后，通过商业增值网络中心

向不同体系的商场或社会网点发送批发订单确认。

不同体系的商场或社会网点对从商业增值网络中心接收到批发订单确认

信息。

业务管理部门根据库存情况，通过商业增值网络中心或实时网络系统向

仓储中心发出配送通知。

仓储中心根据接收到的配送通知安排商品配送，并将配送通知通过商业

增值网络中心传送到客户。

不同体系的商场或社会网点从商业增值网络中心接收到仓储中心对批发

订单的配送通知。

各批发、零售商场、仓储中心根据实际网络情况，将每天进出货物的情况

或通过商业增值网络中心或通过实时网络系统，报送总公司业务管理部门，让业

务部及时掌握商品的库存数量，并根据商品流转情况，合理地调整商品结构等工

作。上述八个步骤组成了一个基本的电子批发、订货流程，通过这个流程，将某

店与同体系商场（某店中非独立核算单位）

、不同体系商场（某店中独立核算单

位）

和社会网点之间的商流、信息流结合在了一起。

（２）

采购订货作业过程。采购订货作业流程如图１２－９所示。

采购订货作业过程中的业务往来划分成以下七个步骤：

总公司业务管理部门根据仓储中心商品库存情况，向指定的供货商发出

商品采购订单。

商业增值网络中心将总公司业务管理部发出的采购单发送至指定的供货

商处。

第四篇信息篇猿园员

商业增值网络中心

穴

灾粤晕雪

配送中心

采购

仓储

配送

总公司业务管理部门

销售部

商品管理

批发订单

……

供货商

销售订单

应收账款

库存管理

②接受订货

采购订货信息

④接受确认

①发出辕

采购

⑥交货通知

图１２－９采购订货作业流程图

指定的供货商在收到采购订货单后，根据订单的要求通过商业增值网络

中心对采购订单加以确认。

商业增值网络中心将供货商发来的采购订单确认，发送至总公司业务管

理部门。

总公司业务管理部门根据供货商发来的采购订单确认，向仓储中心发送

订货信息，以便仓储中心安排检验和仓储空间。

供货商根据采购单的要求，安排发运货物，并在向总公司交运货物之前，

通过商业增值网络中心向仓储中心发送交货通知。

仓储中心根据供货商发来的交货通知安排商品检验并安排仓库、库位或

根据配送要求进行备货。

上述七个步骤组成了一个基本的采购订货作业流程，通过这个流程，将某店

与供货商之间的商流、信息流结合在了一起。

缘郾耘韵杂的实施

要实施ＥＯＳ系统，必须做一系列的标准化准备工作。以日本ＥＯＳ的发展为

例，从２０世纪７０年代起即开始了包括对代码、传票、通信及网络传输的标准化

仓储中心

储存

检货

加工

配送

③确认订货

⑤

订

货

通

知

⑦

交

货

通

知

猿园圆服装业供应链管理

研究，如商品的统一代码、企业的统一代码、传票的标准格式、通信程序的标准格

式以及网络资料交换的标准格式等。

电子订货系统网络应用如图１２－１０所示。

ＥＯＳ系统在日本应用已相当普及，目前已有日用杂品、家庭用品、水果、医药

品、玩具、运动用品、眼镜钟表、成衣八个专业网络的用户。用户可通过自己商店

内标准的零售店终端机向网内的批发商订货，订货的依据就是统一的通用商品

条形码，这个商品条形码可以直接从商品上通过条形码的扫描而获得，既快速又

准确无误。

由于ＥＯＳ系统给贸易伙伴带来了巨大的经济效益和社会效益，专业化的网

络和地区网络在不断扩大和完善，交换的信息内容和服务项目都在不断增加，

ＥＯＳ系统正趋于系统化、社会化、标准化和国际化。电子订货系统的发展趋势如

图１２－１１所示。由此可知，计算机、网络是支持ＥＯＳ系统的硬件基础，而商品

图１２－１０电子订货系统网络应用

服务业

制造商

批发业

耘韵杂

商情

按专业形成的灾粤晕

消

费

者

金

融

服

务

金

融

业

快

递

物

流

业

物

流

灾

粤

晕

耘韵杂

商情

耘韵杂按地域形成灾粤晕

消费者

零售业

孕韵杂金融灾粤晕

配销

进货 银行孕韵杂

自动汇款

进货

第四篇信息篇猿园猿

图１２－１１电子订货系统的发展趋势

的统一标识、企业代码的统一等是支持ＥＯＳ系统的基础。没有物品的统一标识，

就没有信息交换资源共享的统一语言，电子订货系统、电子数据交换ＥＤＩ就无

法实现。

一些从事广泛零售业务的公司已开发出了复杂的信息系统，以加快办理结

算手续（改善客户服务）

，并提高那些通常提供给消费者的众多商品的存储与补

货效率

（降低成本）

。对高日常交易量和高周转率的追求已促使零售商们使用计

算机和最新的订单处理技术来实现他们的目的。

最后，介绍一下企业在应用ＥＯＳ系统时应注意的问题。

订货业务作业的标准化，这是有效利用ＥＯＳ系统的前提条件。

商品代码的设计。在零售行业的单品管理方式中，每一个商品品种对应一

个独立的商品代码，商品代码一般采用国家统一规定的标准。对于统一标准中没

标准耘阅陨

贸易标准的建立

标准耘阅陨

贸易协定

其他

系统相关信息

销售相关信息

结账资料穴

电子资金传送耘云栽

雪

物流资讯

商业贸易资料穴

电子订货系统耘韵杂

雪

耘阅陨

商

品

或

服

务

购

买

企

业

商

品

或

服

务

销

售

企

业

猿园源服装业供应链管理

有规定的商品则采用本企业自己规定的商品代码。商品代码的设计是应用ＥＯＳ

系统的基础条件。

订货商品目录账册的设计和更新。订货商品目录账册的设计和运用是

ＥＯＳ系统成功的重要保证。

计算机以及订货信息输入和输出终端设备的添置和ＥＯＳ系统设计是应

用ＥＯＳ系统的基础条件。

需要制定ＥＯＳ系统应用手册并协调部门之间、企业之间的经营活动。

二、订单处理系统

（韵孕杂

）

服装企业是按订单进行生产和销售的典型。尤其是中小服装企业，他们一般

没有自己的营销体系，而是根据代理商、经销商、批发商和外贸企业所下的订单

进行运作。因此，对订单的管理非常重要。订单管理主要包括三个方面：即接单、

跟单和出单。接单是指与客户询价、议价、定价以及合同确认；跟单主要是指与生

产的协调；出单主要是发货，即与物流的协调。订单处置不当，会引起客户抱怨，

丧失销售机会，导致内部生产秩序混乱或发货出现失误，引致企业损失。

员郾

订单的类型

订单的类型，根据企业的营运方式可区分为两大类：

“生产订单”

与“存货订

单”

。

（１）

生产订单。生产订单是指订单是为生产而接受的。也就是说，在接单时

企业没有货物或者只有少量的货物。销售部在接到客户的订单样品及询价单价

后，将样品交由设计部门设计打样。市场部根据制作完成的产品样品，与生产部

门讨论制造流程及可能需要的生产日程后，拟定样品成本分析报告，并经核准。

销售部将制作完成的产品样品及设计图样交给客户，由其认可并商议交货期。客

户同意交货期，并同意接受所制成的样品，则由销售部组织报价工作。客户若不

同意样品，则由设计部门依据客户意见，再予以修改。若客户不同意交货期，则由

销售部与生产部及实际生产作业部门研究后，再与客户洽商。交货期的确定，必

须协调客户需求与企业的制造生产能力。客户同意样品及交货期后，销售部根据

样品成本分析报告，再加计运费、保险费、各项费用及预期利润，定出售价，并列

表呈报总经理核准。总经理同意并签准后，由销售部负责承办人员向客户报价。

第四篇信息篇猿园缘

若客户接受报价，销售部接到客户正式订单后，首先检查订单各项条件齐全与

否，订购内容是否清楚，若有涂改应在涂改处盖章。

生产订单是中小型服装企业或外贸服装企业订单的主要类型。

（２）

存货订单。存货订单是指订单为库存产品而接受的。这种情况下，订单

一般是企业的销售部给生产部下达。这种订单也叫存货生产方式，其重点在于销

售预测的能力与准确性。市场部门要通过销售预测，而给生产部门下发可能的销

售量。生产部门根据此市场部门的预测来安排采购与生产工作。销售分析主要是

为了让销售主管及高层主管对现有销售状况有全面的了解。管理人员要掌握销

售日期、月份、年度、商品类别、商品名称、客户名称、作业员名称、仓库等销售资

料或销售统计资料。销售报告文件应包括订单、出货配送数据、商品目录数据、商

品明细数据、客户对商品反应数据、入库数据等。常用的商品管理报表包括商品

销售排行、畅销品及滞销品分析、商品周转率分析、商品获利率分析等。一些销售

统计报表包括商品销售量统计表、年度商品数量统计表、年度及月份商品数量统

计比较分析报表、商品成本利润百分比分析报表。

销售预测是协助高层主管根据现有销售资料预估配送中心的发展方向，准

备未来库存需求量、产能需求及投资成本的需求。销售预测一般可根据作业模式

或统计方法实现，包括最小平方法、移动平均法、时间序列分析、指数平滑法、多

元回归分析等。

在实际作业时，每个月的

“实际销售量”

会与

“可能的销售量”

有所出入。根据

销售报表，分析何种产品畅销、滞销，双方召开产销协调会以定期检查。必须迅

速、精确地把销售分析转化成未来预估的销售量，再交由生产部门生产。可见市

场部门在生产方式中扮演着重要角色。

存货订单主要是一些大型服装企业或品牌服装企业订单的主要类型。

圆郾

生产订单的处理

（１）

接单。

“订单生产方式”

的出货，销售员在承接订单之前，事先要获得生

产制造部门确认是否可如期交货。市场部门所承接的订单，送一联至工厂的生产

计划处，同时将已经接到的订单加以汇总，预计下个月销售量，而填制

“月份产销

计划表”

，送给生产计划处作为生产计划的依据。生产计划处在与市场部门协调

后，拟定月份生产计划表。

猿园远服装业供应链管理

（２）

跟单。生产部门应翔实提供每月的标准产能及生产计划，供销售部门及

时了解与掌握生产负荷状况，作为接单依据。销售部在与客户谈判时，也应考虑

公司目前的生产状况及未负荷情形，尽量争取最有利条件，避免现场生产变动过

剧，影响现场作业士气。由销售部统筹负责订单的汇整与编排作业，并定期开会，

根据订单的重要性与急迫性决定交货优先顺序，避免每位销售员自行到生产现

场跟催。因为这不仅会打乱生产排程，且更使得生产现场作业人员无所适从。生

产部门排定生产计划时，应预留部分生产能力，并在生产计划表上显现出来，以

避免紧急插单带来换线频繁的困扰。产销协调会议应每周至少召开一次，由总经

理或厂长主持，参加人员为制造部门、销售部门、仓库及车间等主管。为使排程能

顺利执行，应于每日下班前

（后）

召开生产会，将当日生产数量及异常现象予以检

查和分析，以决定加班时间、人手调派或外包措施。此外，也可针对次日生产订单

的备料及其他准备事宜事先做协调。

（３）

出单。生产订单方式的出单比较简单。如果生产按时完成，可根据订单

要求的时间和方式安排装车出货。如果不能按时完成生产任务，则要与客户沟

通，可先出一部分，待生产完成之后再出剩下的部分。由于服装企业有很大一部

分是外销的订单，所以一定要注意国际货运方面的信息，及时与外贸公司和货代

公司取得沟通，安排好出单事宜。

猿郾

库存订单的处理

（１）

接单。当客户有意向公司下订单时，销售员可先填写“订单报价单”

牞一

方面确认客户的需求，如产品的规格、颜色、尺寸等；另一方面调查其信用状况。

在接受订单之前，必须确定客户是否符合公司的信用管理标准，在评估其信用

后，再决定是否接受订单。

若是本公司经常往来的老客户，在信用额度内，销售员可直接填写订单，经

主管审核通过后，即可准备出货。

（２）

跟单。对于存货订单的企业，公司可作年度预算，即在前一年的１０月份

前后，做下一年的销售预算，决定出各个月份的产品销售量，再决定各自的生产

预算、原料采购预算、人工成本预算、制造费用预算及销售费用预算。也就是说，

在尚未执行之前，先做出书面计划与预算，使各部门的主管有机会在事前进行沟

通，以免各持本位主义，使公司整体利益受损。尤其是生产部门与销售部门的主

第四篇信息篇猿园苑

管，一定要参与年度预算会议。有了年度预算后，市场部门要随时注意市场需求，

了解消费制定营销组合策略，同时也告知生产部门有关销售量的预测。理论上是

希望有需求才生产，但在实务上有困难且不易执行牞所以生产部门只能部分依市

场需求来生产，部分按作业计划生产。因此，市场部要定期核查生产部门各项产

品的库存量，若有较多的产品，有必要进行促销活动来吸引消费者，扩大销售量，

使仓库货品能减少或流通起来。

（３）

出单。承接订单后，为了避免作业疏忽而丧失销售机会，一定要将品名、

数量、单价、交货日期以及其他条件加以记录，使该笔订单得到适当的处理。在物

品出货或提供劳务之前，必须对单价、信用额度、付款条件等予以审核，且必须确

认跟公司所定政策是否符合。为防止错误发生，一旦收到订单，必须加以处理。此

外，若订单内容有所变更时，必须将变更内容加以记录。为防止订单的丢失，并保

证全部事宜能够适时处理，订单等必须加编连续号码。完成上述程序后，必须赶

紧填写多联式

“订单”

。其中有一联是

“出货单”

，给出货部门人员，以便快速出货

以满足客户需要。若库存现货不足，致使无法出货，要经由销售员迅速将此事传

达给客户，同时也告知出货的时间，并确认客户可否变更日期。发出出货单后，若

无货可出，应赶紧取消发货命令，或要求客户决定该笔订购作为待配订单，再等

候进货时机或制造完。在多数情况下，应在做成出货单之前，确定该货品有无库

存，并确定能否出货。

源郾

订单处理过程

订单处理流程指包含于客户订货周期中的诸多活动。具体而言，包括：

①订

单准备；

②订单传输；

③订单录入；

④订单履行；

⑤订单状况报告。共五个要素，如

图１２－１２所示。

完成每项活动需要的时间取决于涉及的订货方式。零售与工业销售的订单

处理过程就很可能不同。以下将逐一考察每个要素。

（１）

订单准备。订单准备是指搜集所需产品或服务的必要信息和正式提出

购买要求的各项活动。订单准备可能包括的内容有决定合适的供应商，由客户或

销售人员填制订单，决定库存的可得率，与销售人员打电话通报订单信息，或在

计算机菜单中进行选择等。这一活动从电子技术中获益匪浅，举例如下。

超市收银台的商品条形码扫描系统。该项技术以电子化方式搜集所需商

猿园愿服装业供应链管理

品的信息

（尺寸、数量、品名）

，并提交给计算机做进一步的处理，加快了订单准备

的速度。

一些基层销售人员在拜访采购人员及其他类型的客户时，都携带便携式

电脑。通过连接到卖方电脑上的某一个终端，买方可以与卖方讨论特定产品的规

格，确定可得性和价格，并进行选择。

一些工业采购订单常常是根据库存消耗情况由企业计算机直接生成的。

利用电子数交换技术（ＥＤＤ）买卖双方的电脑可以连接起来实现无纸贸易，从而

降低订单准备成本，减少补货次数。

新技术的应用不必再要人工填制订单。语音感应型电脑和产品信息无线编

码被称为射频识别系统

（ＲＦＩＤ）

，新技术的应用将进一步缩短订货周期中订单准

备阶段所耗用的时间。

（２）

订单传输。传送订单信息是订单处理过程中的第二道工序，涉及订货请

求从发出地点到订单录入地点的传输过程。订单传输可以通过两种基本方式来

完成：人工方式和电子方式。人工方式包括邮寄订单，或由销售人员亲自将订单

图１２－１２订单处理流程通常涉及的要素

订单状况报告

订单跟踪

与客户就订单履行

情况进行交流

订单履行

直接提货、生产或采购

运输包装

配送调度

准备运输单证

订单传输

传送订单信息订单录入

核查订单信息准确性

核查库存

准备订购补交货订单辕

取消订单文件

核查客户信用

转录订单信息

开具账单

订单准备

要求购买产品或服务

销售

订单

第四篇信息篇猿园怨

送到录入地点。作为传输方式之一，人工传送订单的速度比较慢，但是成本相对

低廉。

目前，随着免费电话、数据电话、

Ｉｎｔｅｒｎｅｔ、传真机以及卫星通信的广泛应

用，利用电子方法传输订单的做法相当普及。这种高可靠性、高准确度的传输方

式几乎可以瞬间完成订单信息的输送，基本已经取代了人工传输方法。

订单处理系统中，传递订单信息所需的时间会因所选用的传输方式不同而

大相径庭。销售人员搜集、拣选订单后经邮寄传送所花费的时间可能最长，而各

种形式的电子信息传输方法，如电话、电子数据交换、卫星通信等则是最快捷

的。速度、可靠性和准确性这些绩效指标应该与设备购置及运营成本权衡考虑。

如何判定绩效对收益所产生的影响仍然是业界面临的挑战之一。

（３）

订单录入。订单录入指在订单实际履行前所进行的各项工作，包括：

核对订货信息

（如商品名称与编号、数量、价格等）

的准确性。

检查所需商品是否可得。

如有必要，准备补交货订单或取消订单的文件。

审核客户信用。

必要时，转录订单信息。

开具账单。

进行这些工作是很有必要的，因为订货请求所包含的信息往往与要求的格

式不符，无法做进一步处理，要么表述不够准确，要么在交给订单履行部门执行

之前还需做一些额外的准备工作。

订单录入可以由人工完成，也可以进行全自动处理。

订单录入在技术进步中收益巨大。条形码、光学扫描仪以及计算机的大量使

用极大地提高了该项工作的效率。其中，条形码和扫描技术对于准确、快速、低成

本地录入订单信息尤为重要。与利用计算机键盘录入数据相比，条形码扫描技术

有显著的优越性。这也正是条形码技术在零售、制造和服务行业应用日益广泛的

原因。

（４）

订单履行。订单履行是由与实物有关的活动组成的，包括：

通过提取存货、生产或采购来获取所订购的货物。

对货物进行运输包装。

安排送货。

猿员园服装业供应链管理

准备运输单证。其中有些活动可能会与订单录入同时进行，以缩短订单处

理时间。

设定订单履行中的先后次序及相关程序会影响个别订单的总订单周转时

间，但企业往往并没有就订单履行初始阶段订单录入和处理的方法做出正式规

定。某家企业就因为订单处理人员在忙得不可开交时会先行处理不太复杂的订

单，致使公司重要客户的订单在履行时拖延过久。订单处理的先后次序可能会影

响到所有订单的处理速度，也可能影响到较重要订单的处理速度。以下是一些可

供选择的优先权法则：

先收到，先处理。

使处理时间最短。

预先确定顺序号。

优先处理订货量较小、相对简单的订单。

优先处理承诺交货日期最早的订单。

优先处理距约定交货日期最近的订单。

对特定原则的选择要依据的标准包括：是否对所有客户都公平，各订单间重

要性的差异，能够实现的一般订单的处理速度。

无论是以存货，还是以生产出的产品来履行订单，该环节在订货周期中所耗

用的时间与拣货、包装或生产所需时间成正比。也有时候，订单周转时间会因为

要将订购的货物分别处理或需要将货物集中运输而延长。

如果不能立即得到所订购的货物，就会出现分割订单的问题。就库存产品而

言，即使库存水平相当高，订单不完全履行的概率可能也会很高。例如，如果一份

订单包括５种产品，每种产品的在库率是０９０，则这份订单完全履行的概率是

只能是０９０的５次方牞即０５９。

因此，利用各用货源部分履行订单的可能性恐怕要高出我们最初的设想。因

此，要完全履行订单就需要额外的订单处理时间和处理过程。

如果仅仅是将订单处理推迟到缺货产品补货到位后再进行，就能够避免分

批交货和大部分额外信息的处理时间。然而，这样做会给客户服务带来负面影

响，甚至使客户无法忍受。因此，决策者所面临的问题就是要权衡增加的订单信

息处理成本、运输成本与维持期望的客户服务水平所带来的收益。

在接到订单后并不立即履行订单、发运货物，而是推迟一段时间，以集中货

第四篇信息篇猿员员

物的运量，降低单位运输成本，这种决策确实需要制定更为周详的订单处理程

序。这样做增加了问题的复杂性，因为这些程序必须与送货计划妥善协调，才能

全面提高订单处理、交货作业的效率。

（５）

订单状况报告。订单处理过程的最后环节是通过不断向客户报告订单

处理过程中或货物交付过程中的任何延迟，确保优质的客户服务。具体而言，该

项活动包括：

在整个订单周转过程中跟踪订单。

与客户交换订单处理进度、订单货物交付时间等方面的信息。这是一种监

控活动，并不会影响到处理订单的一般时间。

缘郾

订单与物流的协调

无论是生产订单还是库存订单，它的重要特征表现在订单的大小、订单的时

间以及订单的价格等要素。

（１）

订单大小的协调。订单大小在形式上多种多样，特别是在某些行业中订

单大小千差万别。有时候订单大小呈指数分布，即平均发货量比较适当，但一方

面有极少数商品的订单非常大，另一方面很多订单又非常小。因为这种小订单在

数量上占了企业订单总数的大部分。这些企业就必须弄清楚这种销售究竟有多

大比例，它对物流信息系统和整个物流系统会造成什么样的负担和影响。对数正

态分布是一种比较合理的订单量分布形式，即在总需求中有２～３个大量订单，

其他订单相对较小。如今，很多企业为了提高物流效率，降低不必要的成本，在订

单量类型分析的基础上，对特定商品设定最低订单量，当然，最低订单量必须充

分考虑商品的需求特性和其他经营管理要素。

（２）

订单时间的协调。在订单持续很多或持续很少或在集中起来物流量很

大的情况下，要求企业使用顾客补充发货系统，也就是进行系统化的发货。例如，

在零售点一月一次订单的形式下，如果再沿用传统的票据订单或电话订单方式，

会削弱商品供给方的力量，但是，在此种订单类型下，供给者与顾客相互满足需

求，达到物流作业和物流管理的一致性，会增加交易持续进行的可能，不但有利

于物流效率的提高，而且可以增加产品的附加值。

（３）

订单价格的协调。实行什么样的价格折扣计划对订单量的形成有一定

的影响，一般订单量有随价格下降而增大的倾向。在实行价格折扣或降价的情况

猿员圆服装业供应链管理

下，客户要在考虑自身条件

（如使用量、在库维持费、事务费、购入费等等预算）

的

基础上决定最佳购入量。不存在价格差的场合，最佳订单量的选择与价格的关系

不明显。因此，在价格折扣能产生效应的情况下，一种或数种产品的降价会使物

流量相对集中。

进一步看，价格的下降还会相应地对制造、流通技术以及物流方式和效率产

生影响。例如，某企业发现实行价格折扣能促使顾客订单向大单位化发展，因而

坚持使用价格折扣来推动物流量的集中。但是与此同时，企业的生产与物流系统

的配置无法适应物流量集中发展的要求，产生了经营活动的断层，阻碍了企业价

格政策和促销政策的实施。所以，在实行价格折扣时必须充分考虑物流量与生

产、流通以及物流系统的协调问题。

新型供应链管理模式在服装产业中的应用

第一节快速反应

（匝砸

）

与服装供应链

一、快速反应

（匝砸

）

产生的背景

ＱＲ是美国纺织与服装行业发展起来的一项供应链管理策略。美国的织与服

装行业在２０世纪７０年代和８０年代加大现代化设备的投资。

２０世纪８０年代

中期，美国的纺织与服装行业是通过进口配额系统保护最重要的行业，而纺织业

是美国制造业生产率增长最快的行业。一些主要的经销商成立了

“用国货为荣委

员会”

，通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同的销售促进活动。

１９８４年，美国服装、纺织以及化纤行业的先驱们成立了一个委员会，该委

员会的任务是为购买美国生产的纺织品和服装的消费者提供更大的利益。

１９８５

年该委员会开始做广告，提高了美国消费者对本国生产服装的信誉度。该委员会

也拿出一部分经费，研究如何长期保持美国的纺织与服装行业的竞争力。

１９８５～１９８６年，ＫｕｒｔＳａｌｍｏｎ协会进行了供应链分析，结果发现，尽管系统

的各个部分具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低。

整个服装供应链，从原材料到消费者购买，总时间为６６周：有１１周时间在

制造车间，

４０周在仓库或转运，

１５周在商店。这样长的供应链不仅各种费用大，

更重要的是，建立在不精确需求预测上的生产和分销，因数量过多或过少造成的

损失非常大。

整个服装供应链系统的总损失每年可达２５亿美元，其中２辕３的损失来自

于零售商或制造商对服装的降价处理以及在零售时的缺货。进一步的调查发现，

消费者离开商店而不购买的主要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品。

于是纤维、纺织、服装以及零售业开始寻找那些在供应链上导致高成本的活

动。结果发现，供应链的长度是影响其高效运作的主要因素。为此，Ｋｕｒｔ

第十三章

猿员源服装业供应链管理

Ｓａｌｍｏｎ协会建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个

快速供应系统来实现销售额增长。

这项研究导致了快速反应策略的应用和发展。快速反应是零售商及供应商

密切合作的策略，应用这种策略，零售商和供应商能通过共享ＰＯＳ系统信息、联

合预测未来需求、发现新产品营销机会等对消费者的需求做出快速的反应。从业

务操作的角度来讲，贸易伙伴需要用ＥＤＩ来加快信息的流动，并共同重组他们

的业务活动以将订货前导时间和成本极小化。在补货中应用ＱＲ可以将交货前

导时间降低７５％。

二、

匝砸的含义

ＱＲ是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，是

指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目

的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应

链的运作效率。一般来说，共同的目标包括：

①提高顾客服务水平，即在正确的时

间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求；

②降低供应链的总成本，增

加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。

这种新的贸易方式意味着双方都要告别过去的敌对关系，建立起贸易伙伴

关系来提高向最终消费者的供货能力，同时降低整个供应链的库存量和总成

本。许多公司都采用了正确的技术，遗憾的是用来支持目前敌对的业务关系，只

有当贸易双方用技术来有效地管理彼此间的商品流和信息流的时候，只有在管

理中接受这种新的

“开放”“合作”

关系的时候，快速响应才能真正发挥作用。

三、

匝砸的实施

员郾匝砸实施的条件

ＱＲ的成功须具备以下五个条件：

（１）

改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织。企业必须改变只依

靠独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立

合作伙伴关系，努力运用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。零售商在垂

直型ＱＲ系统中起主导作用，零售店铺是垂直型ＱＲ系统的起始点。通过ＰＯＳ数

第四篇信息篇猿员缘

据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。明确

垂直型ＱＲ系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有

效的分工协作框架。通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化改变传

统的事务作业的方式。

（２）

成功进行ＱＲ活动的前提条件是开发和应用现代信息处理技术。这些信

息技术有商品条形码技术，物流条形码技术（ＳＣＭ）

，电子订货系统（ＥＯＳ）

，

ＰＯＳ

数据读取系统，

ＥＤＩ系统，预先发货清单技术

（ＡＳＮ）

，电子支付系统（ＥＦＴ）

，生产

厂家管理的库存方式

（ＶＭＩ）

，连续补充存货方式

（ＣＲＰ）

等。

（３）

必须与供应链各方建立

（战略）

伙伴关系。具体内容包括以下两个方面：

①积极寻找和发现战略合作伙伴；

②在合作伙伴之间建立分工和协作关系。合作

的目标既要削减库存，又要避免缺货现象的发生，降低商品风险，避免大幅度降

价现象发生，减少作业人员和简化事务性作业等。

（４）

必须改变传统的对企业商业信息保密的做法。将销售信息、库存信息、

生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方在一起发

现问题、分析问题和解决问题。

（５）

供应方必须缩短生产周期和商品库存。缩短商品的生产周期，进行多品

种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水

平，在商品实际需要将要发生时采用ＪＩＴ生产方式组织生产，减少供应商的库

存水平。

圆郾匝砸实施的步骤

ＱＲ的着重点是对消费者需求做出快速反应。ＱＲ的具体策略有商品即时出

售、自动物料搬运等。实施ＱＲ可分为三个阶段：

第一阶段：对所有的商品单元条码化，即对所有商品消费单元用ＥＡＮＡＪＰＣ

条码标识，对商品储运单元用ＩＴＦ－１４码标识，而对贸易单元则用ＵＣＣ辕ＥＡＮ－

１２８条码标识。利用ＥＤＩ传输订购单报文和发票报文。

第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略。如自动补

库与商品即时出售等，并采用ＥＤＩ传更多的报文，如发货通知报文、收货通知报

文等。

第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的ＱＲ策略，以对客户的需求

猿员远服装业供应链管理

做出快速反应。一般来说，企业内部业务优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴

间进行合作时，往往碰到诸多障碍，在ＱＲ实施的第三阶段，每个企业必须把自

己当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。

四、

匝砸的效果

实施ＱＲ的收益是巨大的，远远超过它的投入，可以节约销售费用的５％。

ＱＲ的效果如表１３－１所示。

有关研究结果显示，零售商在应用ＱＲ系统后，销售额大幅度增加，商品周

转率大幅度提高，需求预测误差大幅度下降。应用ＱＲ系统后之所以有这样的效

果，是因为有以下几种原因：

（１）

销售额的大幅度增加。应用ＱＲ系统可以降低经营成本，从而能降低销

售价格，增加销售。伴随着商品库存风险的减少，商品以低价位定价，增加销售。

能避免缺货现象，从而避免销售的机会损失。易于确定畅销商品，能保证畅销品

的品种齐全，连续供应，增加销售。见表１３－１。

表１３－１ＱＲ的实施效果

对象商品构成匝砸系统的供应链企业零售业者的匝砸效果

休闲裤

零售商：

宰葬造原酝葬则贼

服装生产厂家：

杂藻皂蚤造燥藻

面料生产厂家：

酝蚤造造蚤噪藻灶

销售额：增加猿员％

商品周转率：提高猿园％

衬衫

零售商：

允郾悦郾孕藻灶灶藻

赠

服装生产厂家：

韵曾枣燥则凿

面料生产厂家：

月怎则造蚤灶贼燥灶

销售额：增加缘怨％

商品周转率：提高怨园％

需求预测误差：减少缘园％

（２）

商品周转率的大幅度提高。应用ＱＲ系统可以减少商品库存量，并保证

畅销商品的正常库存量，加快商品周转。

（３）

需求预测误差大幅度减少。根据库存周期长短和预测误差的关系

（如图

１３－１所示）

可以看出，如果在季节开始之前的２６周进货（即基于预测提前２６

周进货）

，则需求预测误差（缺货或积压）达４０％左右。如果在季节开始之前的

１６周进货，则需求预测误差为２０％左右。如果在很靠近季节开始的时候进货，

第四篇信息篇猿员苑

图１３－１库存周期与预测误差的关系

需求预测误差只有１０％左右。应用ＱＲ系统可以及时获得销售信息，把握畅销

商品和滞销商品，同时通过多频度小数量送货方式，实现“实需型”

进货（零售店

需要的时候才进货）

，这样使需求预测误差可减少到１０％左右。

需要指出的是，虽然应用ＱＲ系统的初衷是为了对抗进口商品，但是实际上

并没有出现这样的结果。相反，随着竞争的全球化和企业经营的全球化，

ＱＲ系统

管理迅速在各国企业扩展。航空运输为国际间的快速供应提供了保证。现在ＱＲ

方法成为零售商实现竞争优势的工具。同时随着零售商和供应商结成战略联盟，

竞争方式也从企业与企业间的竞争转变为战略联盟与战略联盟之间的竞争。

五、

匝砸的发展趋势

如今尽管ＱＲ的原则没有变化，但ＱＲ的策略以及技术却今非昔比。最初，供

应链上的每一个业务实体

（如制造商、零售商或承运商）

都单独发挥作用。因此，

每一个企业都对其贸易伙伴的业务不感兴趣，更谈不上同其贸易伙伴共享信

息。随着市场竞争的加剧，业主及经营者逐渐认识到：应改进自己的业务系统，提

高产品的质量，以便为客户提供最好的服务。但令人失望的是，他们很少考虑内

部系统的改变给他们的客户和供应商带来的不利影响。

２０世纪８０年代末到９０年代初，在市场竞争的强大压力下，一些先导企业

开始考虑评估和重构他们做生意的方式，从而导致了对供应链和信息的重组活

动。在２０世纪８０年代，人们对供应链的优化的聚焦点是技术解决方案，现在已

员远周前

原源园豫

原圆园豫

园

源园豫

圆园豫员园豫

原员园豫

季节开始时间

圆远周前

预测误差

猿员愿服装业供应链管理

转变为重组他们做生意的方式以及与贸易伙伴的密切合作方面。例如，Ｐｒｏｃ

ｔｏｒ＆Ｇａｍｂｌｅ与Ｗａｌ－Ｍａｒｔ通过密切合作来确定库存水平和营销策略。

目前在欧美，ＱＲ的发展已跨入第三个阶段，即联合计划、预测与补货

（ＣＰＦＲ）

阶段。ＣＰＦＲ是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础

上的经营理念，它应用一系列技术模型，这些模型具有如下特点：

开放，但安全的通信系统。

适应于各个行业。

在整个供应链上是可扩展的。

能支持多种需求

（如新数据类型，各种数据库系统之间链接等）

。

ＣＰＦＲ研究的重点是供应商、制造商、批发商、承运商及零售商之间协调一

致的伙伴关系，以保证供应链整体计划、目标和策略的先进性。

然而，值得提出的是，即使在美国，如今也有一半以上的零售商不允许别人

访问他们的ＰＯＳ扫描数据，而这些数据对于供应商来说至关重要，因此他们不

得不用高库存来应付因缺货造成的损失，但这样做却大大提高了存货成本，不利

于供应链效益的提高。要真正实现ＣＰＦＲ，零售商必须向其贸易伙伴开放自己的

ＰＯＳ扫描数据。

美国的ＫｕｒｔＳａｌｍｏｎ协会通过调查、研究和分析认为，通过实施ＣＰＦＲ可

以达到如下目标：

（１）

新产品开发的前导时间可以减少２辕３。

（２）

可补货产品的缺货将大大减少，甚至消灭（通过供应商与零售商的联合

从而保证２４小时供货）

。

（３）

库存周转率可以提高１～２倍（通过制造商减少前导时间、零售商利用

顾客需求导向策略）

。

（４）

通过敏捷制造技术，企业的产品中可以有２０％～３０％是根据用户的特

定需求而制造的。

ＱＲ策略在过去的１０年中取得了巨大的成功。商品的供应商和零售商通过

这一策略为他们的客户提供了更好的服务，同时也减少整个供应链上的非增值

成本。ＱＲ策略作为一种全新的供应链管理理念，必将向其更高的阶段发展，必

将为供应链上的贸易伙伴——— 供应商、分销商、零售商和最终客户带来更大的

价值。

第四篇信息篇猿员怨

第二节在服装供应链中实施有效客户反应

（耘悦砸

）

有效客户反应（ＥＣＲ）是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消除系

统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链

管理策略。由于纺织服装的分销体系与食品杂货并无本质区别，因此实施ＥＣＲ

是服装供应链管理的一个重要内容。

一、

耘悦砸产生的背景

ＥＣＲ是１９９２年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。２０

世纪８０年代末到９０年代初，美国的食品杂货业面临着与纺织和服装行业相似

的挑战，其增长速度缓慢。为提高竞争能力，美国食品杂货业采用了一种称为有

效客户反应

（ＥＣＲ）

的策略。

几乎同时，欧洲食品杂货业为解决类似问题也采用ＥＣＲ策略，并建立了欧

洲ＥＣＲ委员会以协调各国在实施ＥＣＲ过程中的技术、标准等问题。

ＥＣＲ的主要目标是降低供应链各个环节的成本。这与ＱＲ的主要目标———

对客户的需求做出快速反应有所不同。这是因为食品杂货业与纺织服装行业经

营产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿

命相对较长（生鲜食品等除外）

，因此因订购产品数量过多或过少造成的损失相

对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，

因此订购产品数量过多或过少造成的损失相对较大。但ＥＣＲ与ＱＲ有两点是共

同的：

①它们都以贸易伙伴间的密切合作为前提；

②它们需要共同的支持技术。

ＥＣＲ的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系

统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率，而不是单

个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提

供更好的服务。

要实施

“有效客户反应”

这一战略思想，首先，应联合整个供应链所涉及的供

应商、分销商以及零售商，改善供应链中的业务流程，使其最合理有效；然后，再

以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时间。具

猿圆园服装业供应链管理

体地说，实施ＥＣＲ需要将条形码、扫描技术、

ＰＯＳ系统和ＥＤＩ集成起来，在供应

链（由生产线直至付款柜台）之间建立一个无纸系统，以确保产品能不间断地由

供应商流向最终客户，同时，信息流能够在开放的供应链中循环流动。这样，才

能满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优质的产品和适时准确的

信息。

“有效客户反应”是一种运用于工商业的策略，供应商和零售商通过共同合

作

（如：建立供应商、分销商、零售商联盟）

，改善其在货物补充过程中的全球性效

率，而不是以单方面不协调的行动来提高生产力，这样能节省由生产到最后销售

的贸易周期的成本。

通过ＥＣＲ，如计算机辅助订货技术，零售商无须签发订购单，即可实现订

货。供应商则可利用ＥＣＲ的连续补充技术，随时满足客户的补货需求，使零售商

的存货保持在最佳水平，从而提供高水平的客户服务，并进一步加强与客户的关

系。同时，供应商也可从商店的销售点数据中获得新的市场信息，改变销售策

略。对于分销商来说，ＥＣＲ可使其快速分拣运输包装，加快订购货物的流动速

度，进而使消费者享用更新鲜的物品，增加购物的便利和选择，并加强消费者对

特定物品的偏好。

二、

耘悦砸的指导原则及利益

员郾耘悦砸的五项指导原则

ＥＣＲ的五项指导原则如下：

（１）

以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链客户提供更优的产品、更

高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。

（２）

ＥＣＲ必须由相关的商业带头人启动。该商业带头人应决心通过代表共

同利益的商业联盟取代旧式的贸易关系而达到获利的目的。

（３）

必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及物流决策。这些

信息将以ＥＤＩ的方式在贸易伙伴间自由流动，它将影响以计算机信息为基础的

系统信息的有效利用。

（４）

产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终客户的

购物篮中，以确保客户能随时获得所需产品。

（５）

必须采用通用一致的工作措施和回报系统。该系统注重整个系统的有

第四篇信息篇猿圆员

效性

（即通过降低成本与库存以及更好的资产利用，实现更优价值）

，清晰地标识

出潜在的回报

（即增加的总值和利润）

，促进对回报的公平分享。

圆郾耘悦砸的利益

根据欧洲供应链管理系统的报告显示，接受调查的３９２家公司，其中制造

商使用ＥＣＲ后，预期销售额增加５３％，制造费用减少２３％，销售费用减少

１１％，货仓费用减少１３％及总赢利增加５５％。而批发商及零售商也有相似

的获益：销售额增加５４％，毛利增加３１４％，货仓费用减少５９％，货仓存货量

减少１３１％及每平方米的销售额增加５３％。由于在流通环节中缩减了不必要

的成本，零售商和批发商之间的价格差异也随之降低，这些节约了的成本最终将

体现在消费者身上，各贸易商也将在激烈的市场竞争中赢得一定的市场份额。

对客户、分销商和供应商来说，除这些有形的利益以外，

ＥＣＲ还有着重要的

不可量化的无形利益：

客户：增加选择和购物便利，货品更及时、丰富。

分销商：提高信誉，更加理解客户情况，改善与供应商的关系。

供应商：加强品牌的完整性，改善与分销商的关系，缺货率更低。

三、

耘悦砸的四大要素和主要策略

员郾耘悦砸的四大要素

快速产品引进、快速商店分类、快速促销以及快速补充被称为是ＥＣＲ的四

大要素。对于前三种，目前主要还停留在理论研究阶段，而谈论最多的要属

“快速

补充”

了。

快速产品引进。通过电子订货系统等先进技术来实现。

快速商店分类。通过第二次包装

（如为满足不同的订单需求，将一个运输

包装中的产品进行不同的包装，并赋予不同的包装标识）等手段，提高货物的分

销效率，使库存和商店空间的使用率最优化。

快速促销。提高仓储、运输、管理和生产效率，减少预先购买、供应商库存

及仓储费用，使贸易和促销的整个系统效率最高。

快速补充。包括电子数据交换以需求为导向的自动连续补货系统和计算

机辅助订费，使补充系统的时间和成本最优化。

猿圆圆服装业供应链管理

圆郾耘悦砸的主要策略

ＥＣＲ的主要策略有以下几点：

（１）

计算机辅助订货

（ＣＡＯ）

。ＣＡＯ是通过计算机对有关产品转移

（如销售点

的设备记录）

、影响需求的外在因素

（如季节变化）

、实际库存、产品接收和可接受

的安全库存等信息进行集成而实现的订单准备工作。ＣＡＯ是一个由零售商建立

的

“有效客户反应”

工具。应用计算机辅助订货使得公司能够配合客户的要求，控

制货物的流动，达到最佳存货管理。

（２）

连续补货程序

（ＣＲＰ）

。

ＣＲＰ改变了零售商向贸易伙伴生成订单的传统补

充方式，它是由供应商根据从客户那里得到的库存和销售方面的信息，决定补充

货物的数量。

在库存系统中，订货点与最低库存之差主要取决于从订货到交货的时间、产

品周转时间、产品价格、供销变化以及其他变量。订货点与最低库存保持一定的

距离是为了防止产品脱销情况的出现。最高库存与订货点之差主要取决于交货

的频率、产品周转时间、供销变化等。为了快速反映客户

“降低库存”

的要求，供应

商通过与零售商缔结伙伴关系，主动向零售商频繁交货，并缩短从订货到交货之

间的时间间隔。这样，就可降低整个货物补充过程

（由工厂到商店）

的存货，尽量

切合客户的要求，同时减轻存货和生产量的波动。

可见，

ＣＲＰ成功的关键因素是：在信息系统开放的环境中，供应商和零售商

之间通过进行库存报告、销售预测报告和订购单报文等有关商业信息的最新数

据交换，使得供应商从过去单纯地执行零售商的订购任务转而主动为零售商分

组补充存货的责任，以最高效率补充销售点或仓库的货品。

值得注意的是，为了确保这些数据能够通过ＥＤＩ在供应链中畅通无阻地流

动，所有的参与方都必须使用一个通用的编码系统来标识产品、服务以及位置。

ＥＡＮ物品和位置编码是确保ＣＲＰ顺利实施的惟一的解决方案。

（３）

交叉平台。交叉平台是将仓库或配送中心接到的货物不作为存货，而是

为紧接着的下一次货物发送做准备的一种分销系统。因此，交叉平台要求所有的

入库和出库运输尽量同时进行。

交叉平台实施的成功取决于三个因素：

①交付至仓库或配送中心的货物预先

通知；

②无论交付包装的尺寸或原产地如何，仓库或配送中心要具备利用自动数

据采集

（

ＡＤＣ）

设备对所有交付包装的识别能力；

③具备交货接收的自动确认能力。

第四篇信息篇猿圆猿

供应商利用电子发货通知报文向仓库或配送中心提供装运货物的预先通

知。报文发送方可发送惟一标识物流或交付贸易项目的ＥＡＮ系统运输包装箱代

码

（ＳＳＣＣ）

或ＥＡＮ物品编码。在交货地、仓库或配送中心可利用ＡＤＣ设备扫描接

收到的货物包装，核查其是否与供应商发出的货物匹配，并自动生成电子收货通

知报文，以便传回供应商。

在交货地点，利用扫描技术可使仓库或配送中心自动处理交付的货物，并自

动跟踪货物的下一项分销事宜，使其正确到达最终目的地。

猿郾

产品、价格和促销数据库

当大多数ＥＣＲ概念都强调有关实物供应链的问题时，应注意的是，要想成

功地改善供应链关系的效率，必须着眼于供应商和零售商最初所关注的问题，那

便是产品、价格和促销数据库。离开这些数据库，无纸系统的诸多好处就不能实

现。这些数据库必须对供应链上的所有信息节点都是可存取的。供应商和零售商

拥有的产品细目校准将消除在贸易链的许多节点上通常出现的种种错误，如由

于使用专有物品代码而出现的错误产品运输、在销售点扫描出错误价格的产品、

出现在供应商发票上却不被买方接受的产品等。在ＥＤＩ标准中，有两个报文涉

及产品、价格和促销数据的通信：价格销售目录报文和产品数据报文。这两个报

文都具有从数据库中生成、修改和删除产品的功能。除此之外，供应商还通过这

两个报文向客户传送其产品的ＥＡＮ物品编码。

四、

耘悦砸的实施

员郾

为变革创造氛围

对大多数组织来说，改变对供应商或客户的内部认知过程，即从敌对态度转

变为将其视为同盟的过程，将比ＥＣＲ的其他相关步骤更困难，时间花费更长。

创造ＥＣＲ的最佳氛围首先需要进行内部教育以及通信技术和设施的改善，

同时也需要采取新的工作措施和回报系统。但公司或组织必须首先具有一贯言

行一致的强有力的高层组织领导。

圆郾

选择初期耘悦砸同盟伙伴

对于大多数刚刚实施ＥＣＲ的公司来说，建议成立２～４个初期同盟。每个同

猿圆源服装业供应链管理

盟都应首先召开一次会议，来自各个职能区域的高级同盟代表将对ＥＣＲ及怎样

启动ＥＣＲ进行讨论。成立２～３个联合任务组，专门致力于已证明可取得巨大效

益的项目，如提高货车的装卸效率，减少损毁，由卖方控制的连续补库。

以上计划的成功将增强公司的信誉和信心。经验证明：往往要花上９～１２

个月的努力，才能赢得足够的信任和信心，才能在开放的非敌对的环境中探讨许

多重要问题。

猿郾

开发信息技术投资项目，支持耘悦砸

虽然在不大的信息技术

（ＩＴ）

投资的情况下就可获得ＥＣＲ的许多利益，但是

具有很强的信息技术能力的公司要比其他公司更具竞争优势。

那些作为ＥＣＲ先导的公司预测：在最近的五年内，连接他们及其业务伙伴

之间的将是一个无纸的、完全整合的商业信息系统。该系统将具有许多补充功

能，既可降低成本，又可使人们专注于其他管理以及产品、服务和系统的创造性

开发。

第三节在服装供应链中实施价值链分析

（灾悦粤

）

方法

一、

灾悦粤的概念

员郾灾悦粤的定义

ＶＣＡ是企业使用的一套工具，用来评估当前的经营状况、评价拟定的改进措

施的潜在影响的一个过程。

ＶＣＡ不同于传统方法，它为企业内部影响其产品或服务价值的所有活动分

配成本，同时也能从贸易伙伴的角度来看待成本。

ＶＣＡ意味着，企业应根据拟定的变革方案对各贸易伙伴所产生的综合影响

来确定削减成本的重点，以避免供应链某个环节的变化导致的整个价值链成本

增加、效率下降。价值链分析的过程包括搜集数据并把数据输入到一系列模型

中，现在这些模型可以用计算机程序来实现。企业利用这些模型作为工具来分析

数据并形成报告。

在ＥＣＲ的背景下，

ＶＣＡ为企业提供了实行ＥＣＲ所需要的工具以确定工作重

第四篇信息篇猿圆缘

点和战略方向，同时也提供了将实际结果与目标及期望进行比较的审计办法。

当企业利用ＶＣＡ确定其战略方向时，

ＶＣＡ可帮助企业观察最重要的产品项

目、产品品种和服务，并确定如何运用ＥＣＲ，在以顾客价值为主要标准的情况下，

最大限度地降低成本，并为贸易伙伴提供最有效的服务。

作为一种审计工具，

ＶＣＡ可以对企业的业绩做周期性的评估，从而判断在实

施计划时其实际结果与目标是否吻合，这些目标既包括财务目标，也包括企业总

的业绩改进目标。

圆郾灾悦粤的特征

一般来说，

ＶＣＡ的整个实施过程至少需要两周时间，但也可能长达两个月。

ＶＣＡ的实施过程有以下特征：

不管是零售商、批发商、经纪人还是日用百货制造商都可以开展研究，来

评估实施ＥＣＲ对企业当前的经营和业绩的潜在影响。

上述研究的内容包括ＶＣＡ模型中的ＥＣＲ改进方法组合的影响。

第一次使用ＶＣＡ，其范围通常局限在对企业最为重要的产品品种上。一般

来说，生产者可选出３～５个品种，而零售商或批发商往往选１２～１５个。但必须

谨慎选择产品品种，以保证所选品种对供应链上的所有贸易伙伴都有意义。经常

用的一条实用准则是：所选的品种应与一般零售店安排货架的方式相一致，即以

方便购买为目的给产品分类。例如：衬衫作为一个品种就比较合适，上衣覆盖面

太宽，而男式衬衫又太窄。

对于所选的每个品种，

ＶＣＡ都要分析处理其在整个供应链的所有产品流：

从原材料开始经过所有贸易伙伴到消费者付款台的整个过程。

依靠贸易伙伴所扮演的不同角色，供应渠道可以包括自我配送零售连锁、

需送货批发商供应系统、自提货批发商供应系统、只送货直接店铺送货、全面服

务直接店铺送货五种基本分销渠道的任何组合，以确保在合适的时间、合适的地

点、把合适数量的产品以合适的价格送到合适的地点。

猿郾灾悦粤的作用

企业实施ＥＣＲ计划时，使用ＶＣＡ来确定工作重点和战略方向，其原因在于

ＶＣＡ可以为企业解决下面几个十分棘手的问题：

猿圆远服装业供应链管理

企业当前的业绩如何，

ＥＣＲ对企业的经营和生产产生哪些影响牽

在特定的业务目标和品种战略下，哪些ＥＣＲ的概念最重要，应如何实施牽

哪些产品品种能提供最好的机会牽

应与哪些贸易伙伴合作牽

在认识到企业应付和管理环境变化的能力的前提下，如何进行试验并筛

选ＥＣＲ概念牽相关联的工作计划和现金流又怎样牽

回答了以上问题，企业就能确定实施计划的方向，或者证明当前的计划已足

够完备且重点突出。

成功实施ＥＣＲ的关键在于进行一场变革，这场变革可以使企业能够循序渐

进地发展所需的管理技能。但变革的步伐应该与企业特定的业务需要相一致，与

员工和企业吸收变化的能力相适应。

二、

灾悦粤分析工具

如图１３－２示，进行ＶＣＡ研究的整个过程包括四个模型的综合运用。下面

分别介绍每种模型。

业绩基数

经营结构

外部成本

内部成本

主要业绩指标

每个贸易伙伴

经营成本

资产价值

预计的成本降低额

降低成本的途径

方法的定义

对方法描述

成熟程度测量

对成本的影响

对资产的影响

其他因素

成本基准

确定模型

成本降低

估测模型

杂货业

活动模型

方法评

估模型

拟定的改变

当前运营状况

图１３－２价值链分析的过程

第四篇信息篇猿圆苑

员郾

杂货业活动模型

杂货业活动模型是一种通用结构，服装业即为此类。与之对比，企业可以评

估当前成本和ＥＣＲ的影响。

在这种情况下，它为企业制定了一个连续的、自上而下的基于活动的成本控

制标准，这种成本控制贯穿于所有贸易伙伴。这种模型并不需要输入贸易伙伴的

特定信息。

ＶＣＡ模型的发展强调四种主要业务流程（见图１３－３）

，它们对杂货店商品

的价值都会产生影响。它们是：产品上市、产品销售、产品促销和补货，

ＶＣＡ必须

对这四个过程都加以考虑，因为每一个过程都会对另外三个的效果和效率产生

影响。

为了加强这一模型的功能，我们可将这四个业务过程进一步扩展为１８个

主要活动，见表１３－２。

圆郾

成本基准确定模型

首要任务就是按照ＶＣＡ研究所要求的格式，估算出每个产品品种的当前成

本，图１３－４描述了整个过程的概况。

补货

产品促销

产品销售

产品上市

主要结果

市场调查

新产品

产品扩展

顾客需要

品种计划和结果

商品分类和店面布局

孕韵杂信息

经营业绩

资产业绩

广告活动

消费者促销

贸易折扣

图１３－３ＶＣＡ模型的四种主要业务流程

猿圆愿服装业供应链管理

图１３－４ＡＢＣ的成本基准确定

成本基准确定模型

所有权数据

运营成本

企业成本

成本基准确定模型

外部成本、广告费用

促销费用、折扣费用

采购费用

公司特定的财务

数据、总账、盈亏

平衡表

成本基准确定模型

内部成本、新产品上市

产品销售、产品促销

补货

表１３－２ＶＣＡ的四个业务过程

业务过程主要活动

产品上市 开展基本的市场调查

开发新产品

产品销售

产品品牌

店铺经营

品牌

渠道战略

批发销售

产品促销

广告

消费者促销

贸易折扣

补货

店铺库存

顾客订单

采购原材料

生产产品

储存产品

运输产品

发票

维护产品记录

成本基准确定

模型的输入

产品品种

分销渠道

杂货业活动模型

第四篇信息篇猿圆怨

图１３－４描述的过程实质上是一种ＡＢＣ的专门化格式，其中许多步骤与前

面所描述的类似。整个过程是从企业的总账和盈亏平衡表开始的。第一步就是针

对每个产品品种，根据企业总账确定它的所有相关成本，根据盈亏平衡表确定库

存产品的平均价值。

对于那些已经按产品品种收集成本的会计项目，确定其成本相对会容易

些。例如，大多数已售产品的成本和促销产品的成本直接与特定品种相关。

对于那些不与产品品种直接联系的会计项目（如许多管理费用账户上的

项目）

，跨部门小组可根据与每个品种相关的成本指示器来分配成本。

一旦所有产品品种成本都从总账及盈亏平衡表确定出来，就把这些成本转

化为ＶＣＡ所需要的格式。

所有权数据：与各种活动相关的运营收入和成本，不包括ＥＣＲ四个过程

中的活动。

外部成本：与广告、消费者促销和贸易折扣相关的资金，加上所购产品及

原材料的成本。

内部成本：与杂货业活动模型中１８个主要活动相关的各种成本。

一旦企业的各种成本都按照上述形式分类确定清楚，不同产品品种之间的

相互比较，或产品品种与外部基准进行比较都会变得容易得多了。

猿郾

方法评估模型

下一个重要任务就是审查ＶＣＡ模型所确定并使用的各个ＥＣＲ改进方法，估

计企业为实施ＶＣＡ已完成的工作。为了完成这项任务，应组建一个包括改进方

法重要特征的数据库

（见图１３－５）

。

由于ＶＣＡ重视ＥＣＲ的潜在影响，数据库中的模型也包含前述的ＥＣＲ改进

方法。每个模型都描述一种改进方法的概念，并评价其成熟程度，同时估算它对

成本和资产的影响：

（１）

对成本和资产的预计影响用预期方法对成本的降低幅度来表述，它是

基准确定模型中的基准成本的百分比。

（２）

这些模型成本降低幅度代表着最新的估算值，它以实际的实施经验和

准确的判断为基础。

（３）

成熟程度指标用来调整估算的成本和资产减少量。由于ＶＣＡ的实施已

猿猿园服装业供应链管理

图１３－５ＥＣＲ方法评估模型

经有了一些进展，成熟程度指标不应包括已经实现的各项利益。

对于每种改进方法，成本和资产减少的估计值可以通过三维数轴详细描述，

使得企业能评价ＶＣＡ的实用性及这些估计值的正确性。这三维分别是：

来源

（４个外部成本项目，内部成本项目下的１８个主要活动）

。

贸易伙伴的类型

（零售商、批发商或制造商）

。

分销渠道。

源郾

成本和成本降低估测模型

ＶＣＡ实施过程的最后一步就是根据前两步的结果，估算所有贸易伙伴的

产品品种管理成本，并估计实施ＥＣＲ对这些成本的影响。这个过程见图

１３－６。

如图１３－６所示，从成本基准确定模型中所获得的结果以及对改进方法

的影响估测是完成此项任务的关键投入要素。第三个投入要素是全行业的成本

结构。

模型中包括的数据是非常多的，它来自行业报告、企业的统计资料和贸易

对方法描述

成熟程度测量

对成本的影响

对资产的影响

其他因素

自动店铺订货

连续补货

直接出库

同步生产

可靠的作业管理

合作的供应商

建立品种管理基础设施

优化新产品上市

优化产品分类

优化促销

电子数据交换

基于活动的成本控制

第四篇信息篇猿猿员

图１３－６成本和成本降低估测过程

每种改进

方法预期

的最小影响

方法的最小影响

产品类型

分销渠道

贸易伙伴

全行业成本结构

零售商

批发商

制造商

实施耘悦砸的估计

成本和成本降低

外部成本

内部成本

资产价值

伙伴的数据。

为了估算当前成本，

ＶＣＡ方法先获得企业的成本基准确定的数据，在此基

础上加上其他贸易伙伴的预计成本。

为了估算成本和资产的降低额，

ＶＣＡ方法将方法评估模型用于当前成本，

并考虑到目前为止每个贸易伙伴已经实施的ＶＣＡ方法。

对于每种产品目录，实施ＥＣＲ的结果可以具体到每种改进方法、每个内部

或外部成本项目、每个贸易伙伴和每个分销渠道所带来的收益。

三、

灾悦粤分析工具的应用

员郾

单个企业的应用

ＶＣＡ主要应用于单个企业或其主要的分公司，用来评估当前经营情况，确定

实施ＥＣＲ的战略优先步骤和发展方面，或者用来保证ＶＣＡ已经开始的工作是正

常且重点突出的。图１３－７描述了这种应用的全过程。

如果ＶＣＡ小组的成员都积极投身于这项工作，一般的研究工作需要花费

两三个星期的时间，时间的长短取决于产品品种的复杂性以及能否及时获取

下列因素导致的

成本和成本降低

员郾贸易伙伴

圆郾分销渠道

猿郾改进方法

贸易伙伴

的平均成本

成本基准确定

模型的输出

企业结构

当前成本

成本指示器

猿猿圆服装业供应链管理

图１３－７企业战略计划

图１３－８贸易伙伴确定实施ＶＣＡ的优先步骤

选择

产品

完成各品

种成本基

准模型

完成方法

评价模型

完成成本

及成本降

低模型

工作小组

检查结果

数据

报告结果

提出建议

企业耘悦砸经理指导委员会

检查灾悦粤的

工具及其应用

每个产品品种的三组信息：

员郾制造商—自有数据

圆郾零售商—自有数据

猿郾贸易伙伴数据组—综合数据

零售商

的视角

其他所有

的供应商

对零售商

的销售额

其他所有的顾客

制造商

的视角

工作小组的三个成员：

作业经理垣

品种经理

垣财务经理

所需的数据。

圆郾

确定合作伙伴的机会

一旦企业在其业务经营中实施了ＶＣＡ，下一步工作就是用其积累的经验

和几个主要的合作伙伴进行合作，以共同开拓市场机会。该过程如图１３－８

所示。

确定工作

小组和工

作计划

针对每个产品品种重复进行

第四篇信息篇猿猿猿

第一步是确定哪些贸易伙伴愿意加入实施ＥＣＲ的行动，以及研究工作应包

括的产品品种。

如果贸易伙伴已经使用了ＶＣＡ，他们会非常乐意与企业合作开发共享

的数据组。对于那些还没有使用ＶＣＡ的贸易伙伴来说，在同意共同合作之前，

他们必须首先建立自己的独立数据。而一旦贸易伙伴完成了他们自己的评估

工作，他们就可以使自己的模型只关注那些双方共有的产品品种，这是ＶＣＡ所

允许的。

成本基准确定模型被调整以反映特定贸易伙伴的数据，如销售额、贸易资

金、促销和运输等。

方法评估模型被调整以反映特定贸易伙伴实施每种改进方法的进展情

况，例如，到目前为止连续补货项目的进展情况。

接下来的工作是，使用重新确定的数据输入成本和成本降低估测模型，产生

一套完整的结果，其中的综合数据可用来指导贸易伙伴之间的讨论。

四、

灾悦粤的实施

员郾

为灾悦粤研究做准备

获得企业高层管理者的同意，开始ＶＣＡ的研究，高层管理者组成ＥＣＲ指导

委员会以指导工作。

这项研究涉及企业经营的各个方面，以及和主要贸易伙伴的关系。只有企

业高层经理的积极参与才能确保相关业务部门的积极投入，没有这些业务部门

的参与，实施ＶＣＡ几乎是不可能的。

如果高层管理者不支持这项研究，就不要贸然开始实施这项计划。对需要

研究的产品品种和小组成员的组成要达成共识。

一般来说，为了包括企业经营的大部分主要内容，制造商考虑３～５个产

品品种，而零售商、批发商和经纪人要考虑１２～１５个品种。

ＶＣＡ小组应该包括一个项目经理，针对所选的不同品种，还要包括那些熟

悉品种管理、作业管理和财务业绩管理的人员。组织和培训ＶＣＡ小组的成员，使

他们熟悉项目的过程和所需工具。

ＶＣＡ小组应花２～３周的时间投身到这项研究工作。

第一天的工作包括培训小组成员、确定数据收集计划、成员的具体责任、

猿猿源服装业供应链管理

工作计划和预期结果。

如果需要更多的培训材料，可以与所在的行业协会联系。

圆郾

确定当前成本基准

以ＶＣＡ所需的格式获得当前成本。

小组中的财务经理应对该项任务承担主要责任。

无论是从企业总账和盈亏平衡表提取原始数据，还是将这些数据写入

ＶＣＡ所需的格式，财务经理都应该将这些数据告诉小组的其他成员，以保证数据

的正确性。

完成这项工作一般需要３～４天。

猿郾

收集主要业绩指标

这项工作和任务４同时进行，工作小组需要收集主要业绩指标并完成业绩

评估。

项目经理在完成这项任务中起主要作用。

需要小组成员的共同参与来完成工作，项目经理保证工作的完整性。

这项任务一般需要５天的时间来完成。

源郾

评估耘悦砸的成熟程度

从第二周开始，小组的所有成员和其他一些熟悉企业情况的员工共同合作，

来完成ＥＣＲ成熟程度报告。

ＥＣＲ成熟程度报告评估到目前为止各种ＥＣＲ改进方法的成功程度，它是

非常重要的数据，因为企业成本降低的潜力直接与之相关。

小组的培训材料中应包括与该项任务相关的其他信息。

项目经理主要负责这项任务。

缘郾

估测成本的降低额

根据任务２提供的当前成本和任务４提供的ＥＣＲ成熟程度报告，企业就可

以运行ＶＣＡ模型来估测当前成本和成本降低的机会。

小组中的财务经理主要负责这项工作。

第四篇信息篇猿猿缘

小组的全部成员都应该检查第一次ＶＣＡ模型的结果。

特别重要的是，应该仔细检查估算的每种改进方法实现的成本降低，以

保证小组的所有成员都理解估测值是如何计算出来的，以及运行模型的所有

假设。

远郾

准备最终报告

使用小组的所有发现和结论，对每个产品品种提出特定的建议，并向高层经

理提出最终报告。

报告应包括一个总体行动计划，以及优先行动方案的具体计划。

提出的建议应反映企业的经营目标。

最终报告不仅用来沟通发现和提出建议，它也是将来实施ＥＣＲ行动的

起点。

第四节联合计划、预测和补货系统

（悦孕云砸

）

一、

悦孕云砸的起源

１９９５年，北美跨产业商务标准自发联合会（ＶＩＣＳＡ）提出了“连续补货计

划”

，将经营视角从单一企业的库存，逐渐转移到如何提高整条供应链的经营活

动同步化的问题上来。

１９９６年，该联合会提出

“协作预测和补货”

的理念。

１９９７年，又将这一理念

扩展到了ＣＰＦＲ

（Ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｖｅ，

Ｐｌａｎｎｉｎｇ，

Ｆｏｒｅｃａｓｔｉｎｇ，

Ｒｅｐｌｅｎｉｓｈ

ｍｅｎｔ，简称ＣＰＦＲ）

。在ＶＩＣＳＡ下，形成了ＣＰＦＲ工作委员会，１９９８年颁布了

ＣＰＦＲ的指导方针。

１９９９年，开发了ＣＰＦＲ伙伴关系协作模式。同年，支持ＣＰＦＲ的应用软件产

品也开始问世，试点企业从美国沃尔玛零售商等少数公司扩展到连锁超市、百

货、日用化学品制造和零售、日用品制造和零售、安永咨询、全美体育监管委员会

等大型机构。

２０００年后，

ＣＰＦＲ委员会在全球商业规划协会（ＧＣＩ）的积极赞助下，召开

了相关会议，进行了多次交流，吸收了促销计划、例外处理、多层协作和同步化等

猿猿远服装业供应链管理

经营理念，借鉴了１００多个实施ＣＰＦＲ项目的经验，于２００２年６月公布了２Ｏ

版的ＣＰＦＲ。该版本是北美Ｖ１ＣＳＡ与欧洲ＥＣＲ协会以及各国ＥＣＲ组织共同协作

的结果。

二、

悦孕云砸的概念

员郾悦孕云砸的定义

ＣＰＦＲ联合计划、预测与补货的定义为：

ＣＰＦＲ提供了一整套工作流程，该流

程以提高消费者价值为共同目标，通过供应链上企业的相互协作，共享标准化的

信息，制定有的放矢的计划，开展精确的市场预测，有效的库存管理，根据需求动

态及时补货，以提高整个供应链的业绩和效率。通过整合供应链上需求和供给两

方面的信息，由生产商、零售商等彼此分享，为供应链上各个企业降低库存成本、

减少运营费用、创造更多的业务机会、提高销售额、提升满足消费者的需求、形成

多方共赢的环境等提供工作指南。

ＣＰＦＲ既是一种理念，又是一系列活动和流程，它帮助合作伙伴建立准确预

测和高效的补货计划，使得在高水平的服务上扩大销售并降低库存。通过一系列

合作伙伴认同的业务流程，制定共同的销售和运作计划，通过电子化的交流与沟

通，合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减

少事后带来的高成本。

圆郾悦孕云砸的层次结构

ＣＰＦＲ的供应链体系结构，具体可以分为以下四个职责层。

决策层。主要涉及合作企业的领导层，包括制定企业联盟的目标和战略、

建立跨企业的业务过程、企业联盟的信息交换和共同决策。

运作层。主要负责合作业务的运作，包括制定联合业务计划、建立单一共

享的需求预测、共担风险和平衡合作企业能力。

内部管理层。主要负责企业内部的运作和管理，主要包括品类管理、库存

管理、商店运作、后勤、顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。

系统管理层。主要负责供应链运作的支撑系统和环境管理及维护。

ＣＰＦＲ认为，分享快速变化的信息的关键步骤是，开发一个信息基础构架，

使供应链过程中的伙伴形成协作关系。这个基础构架由四个部分组成：

①可以分

第四篇信息篇猿猿苑

享与传输的数据内容和数据格式；

②支持数据分享的信息传达手段；

③可确保数

据安全性的安全措施；

④通过信息分享，实施ＣＰＦＲ联合计划、预测和补货的业

务流程。

ＣＰＦＲ是建立在消费者有效反映的原则之上，并涵盖了供应商管理库存

（ＶＭＩ）

、联合管理库存（ＪＭＩ）

、持续补货计划（ＣＲＰ）以及品类管理（ＣＭ）的

理念。

三、

悦孕云砸的运作流程

员郾

贸易伙伴的框架

（１）

贸易伙伴框架结构。由于贸易伙伴拥有基于战略和投资的不同竞争力、

信息资源和市场视角，因此，用单一的伙伴框架结构主导业务流程，并不适用于

所有状况。据此，设计了不同的ＣＰＦＲ流程主导情形供贸易伙伴选择使用。这些

情形将帮助确认哪一个公司应该主导各个核心流程的活动。当然，贸易伙伴对不

同伙伴关系情形的选择，还依赖予产品的特性、促销宣传的影响以及各步骤对各

个贸易伙伴的重要度。

（２）

需求的单一预测。零售商了解最终消费者的状况并亲自与他们进行互

动，而且还可以依据电子收款机系统

（ＰＯＳ）

的数据推断消费者的行为。零售商还

了解一定范围制造商的产品提供以及销售产品的计划。制造商了解一定范围零

售商以及他们的业务计划，也可以通过企业联合组织的数据监控消费者的活

动。当与零售商共享时，制造商还可以监控零售商的仓储退回和电子收款机系统

的数据。通过这些活动，贸易伙伴能在不违背信用的前提下，反复交流数据和业

务情报，改进他们的需求计划的产能。其最终的结果是订单预测和销售预测二者

共享单一预测。ＣＰＦＲ的大量附加价值来源于预测数据的交流，这远远胜于非常

熟悉预测运算法则所获得的预测精确率。

（３）

改进供应流程的约束。拥有单一需求计划的价值是可以更好地调整价

值链流程的活动并获得一定的收益。但更大的收益却是来自于使用需求计划来

改进那些有重大意义的供应流程的约束。

大部分的制造商为了满足一定的客户需求率都持有足够量的成品库存。因

为零售商较短的订单周期与制造商较长的制造周期的不一致性，双方几乎没法

使用制造方面的产能。但如果扩展订单周期使它与制造周期相一致的话，产品

猿猿愿服装业供应链管理

的生产将能够转移到按需求生产的流程范畴。这种供应流程约束（制造的灵活

性）

的改进既消除了大量库存的持有又改进了客户服务水平，必定会产生不同寻

常的收益。因此，可以说ＣＰＦＲ为供应流程的约束改进而获得巨大收益提供了

依据。

圆郾

流程的基本模式

Ａ、

Ｂ、

Ｃ、

Ｄ模式分别描述了贸易伙伴关系以及核心企业的主导作用，参见表

１３－３。

表１３－３贸易伙伴关系以及核心企业的主导作用

运作模式销售预测订单预测订单生成

粤零售商零售商零售商

月零售商制造商制造商

悦零售商零售商制造商

阅制造商制造商制造商

在每个运作模式中，伙伴双方都对预测和计划流程有贡献，但其中必有一个

伙伴拥有最终的主导权。运作模式Ａ是一个零售商主导的预测和补货流程，在

该模式下零售商控制着销售预测、订单预测和订单生成。运作模式Ｂ、

Ｃ和Ｄ如

同供应商管理库存，订单生成由制造商负责。在运作模式Ｂ中，零售商提供销售

预测，而制造商则集中于补货阶段的功能。在运作模式Ｃ中，零售商还主导着订

单预测流程。在运作模式Ｄ中，制造商则推动着整个流程，包括需求预测和补货

计划。

猿郾

一般的悦孕云砸流程模型

ＣＰＦＲ的一般流程模型有９个步骤，这９个步骤可划分为计划、预测和补货

三个阶段。第一阶段

（第１、

２步骤）

为计划；第二阶段

（第３～８步骤）

为预测，下

面细分为两部分：第３～５步骤是指消费者预测，第６～８步骤是补货预测；第三

阶段是补货（第９步骤）

。ＣＰＦＲ的流程模型如图１３－９所示，其流程步骤如表

１３－４所示。

第四篇信息篇猿猿怨

图１３－９ＣＰＦＲ的工作流程

制造商活动

订单实施反馈

产品递送

怨郾订单产生

信息反馈

订单

短期

长

期

愿郾订单预测例外解决辕

协作

固化预测

苑郾确认订单预测例外情形

订单

预测

修正

缘郾销售预测例外的解决辕

协作

源郾确认销售预测的例外情形

猿郾创建销售预测

圆郾创建联合业务计划

员郾协商达成前端协议计

划

补

货

预

测

补

货

预

测

销

售

预

测制造商决策支持数据

制造商的资源和生产计划

约束制造商例

外触发

制造商决

策数据

供应能力约束物料供应

产品生产

订单实施辕

交货

联合协同活动

分销商接收

零售店铺

消费

分销商决

策数据

分销商例

外触发

孕韵杂

数据

分销商决策支持数据

制造商例外触发

制造商业务发展活动

例外标准例外标准

销售预测修正

分销商业务发展活动

分销商活动

表示决策或信息输入点。注：

远郾创建订单预测

订单预测

例外条款

四、

悦孕云砸的实施

员郾

实施悦孕云砸的原则

实施ＣＰＦＲ时我们遵循以下的指导性原则：

以消费者为中心，面向价值链的成功运作。

强调合作贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，并由

这个系统驱动整个价值链计划。

分销商例外触发分销商例外触发

猿源园服装业供应链管理

表１３－４ＣＰＦＲ的工作流程步骤

阶段步骤事项具体内容输出结果

计划

员

协商达成

前端协议

买卖双方为协作关系建立方针和

规则。用协作协议来描述

公布悦孕云砸的协作协议。该协议给出

了各方为建立协作关系或依据悦孕云砸的

标准重新定义协议的计划文本

圆

创建联合

业务计划

供应链合作伙伴间相互交换战略

和业务计划信息，以在联合业务计划

上开展协作

一个合作各方均同意的联合业务计

划，它清楚地确认了项目将要进行协作

的任务、战略和策略

预测

猿

创建销售

预测

用消费数据来创建和支持联合业

务计划的销售预测。在情形粤

、

月和

悦

，该步骤由零售商实施。在情形阅

中，制造商负责创建销售预测

销售预测最初是由一个公司完成，然

后向其他合作伙伴传达，并与之进行协

商以达成一致。并用来作为创建订单预

测的基础

源

确认销售

预测的例外

情形

确认那些落入由买卖双方设定的

销售预测例外标准（每个项目的例外

标准在协作协议中已经达成共识）的

项目

一个例外项目的列表

缘

销售预测

例外的解决

辕

协作

通过查询共享数据、电子邮件、电

话、交谈、会议等，协商解决销售预测

的例外情况，并将任何最终的变化提

交至销售预测

买卖双方间共同协商以解决项目例

外。然后提交一个对预测的调整方案

远

创建订单

预测

整合孕韵杂的数据、因果关系的信

息和库存的战略，以产生一个支持共

享销售预测和联合业务计划的详细

订单预测

分时间段的，网状订单预测

苑

确认订单

预测例外情

形

该步骤确定了什么项目落入由买

卖双方联合制定的订单预测例外标

准的约束之外

基于在协作协议中预先确定的标准以

外的一系列例外项目列表

愿

订单预测

例外的解决

辕

协作

通过查询共享数据、电子邮件、电

话、交谈、会议等调查研究订单预测

例外的情况，并将产生的变化提交至

订单预测

其结果是买卖双方共同协商的结果和

例外情形的解决。然后提交一个对预测

的调整方案

补货怨

订单产生将订单预测转换为可承诺的订单。

订单产生可由买方或卖方根据权限、

系统和资源来完成

提交直接从冻结的订单预测期生成的

订单。并发送订单确认作为该步骤的输

出

第四篇信息篇猿源员

贸易伙伴均承诺共享预测，并在消除供应过程约束上共担风险，坦诚相待。

圆郾

实施悦孕云砸的具体措施

（１）

信息共享。各方之间是否能达成相互信任牽是否能打破传统组织之间各

种壁垒牽是否能关于业务流程达成一致或统一牽是否能让合作方连接到企业的内

部运作网络中来牽是否能在跨平台、跨应用等方面达成协同应用和管理牽是否能

处理好业务合作过程中遇到的各种意外情况牽这些问题都非常鲜明地摆在了合

作各方的面前。

（２）

调整企业管理流程和制度。在实施供应链管理中，遇到的最大的难题往

往不是技术带来的。一个企业决定实施供应链管理系统之前，最需要做的就是理

顺企业内部的各项管理、各项业务流程以及管理秩序等，否则该供应链管理系统

只能是烦恼不断。

（３）

建立和完善管理信息系统。信息是供应链协作的重要载体。建立合理的

信息体系是信息在供应链成员中共享的前提，通过互联网、局部网以及ＥＤＩ连

接协调运作整个供应链是实施供应链管理的基本技术，会使供应链中信息渠道

畅通，伙伴企业间以及与最终顾客间进行充分、安全地沟通。

（４）

企业联盟中的诚信机制。以可靠性预期为标准强调合作伙伴的可靠诚

实、遵守承诺，认为信任与不信任的真正差别在于双方信心的飞跃：彼此相信对

方关心自己的利益，在没有考虑彼此的影响之前谁也不会行动，这实际上强调了

合作协商的重要意义。尽管通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ，供应链联盟成员获得

了有用的信息资源，为信息交流提供了保证，但谁也保证不了为个体利益而隐瞒

私有信息的存在，因此，彼此信任问题是供应链协作中一个棘手难题。

（５）

企业之间的权利均衡。一些企业可能会由于占有稀缺资源、可控制供应

链中其他企业财务、享有集中的决策权等而拥有比其他企业更大的权力，如果它

从自身利益出发，利用这种权力对链中其他企业在价格、库存、信息共享等方面

进行压制，那么这就导致了权力的滥用，必将严重影响供应链中的协作。

（６）

培育相应的企业文化。越来越多的生产过程实际上是由一些独立的生

产和销售实体联合实现的；销售渠道变得至关重要，像拥有独立的计算机经销商

等；日渐趋于成熟的世界经济强化了产品本地化的需求；日益增大的竞争压力迫

使我们提供像快速、可靠供货等额外的客户服务。

猿源圆服装业供应链管理

案例链接：

澳大利亚服装行业实施ＱＲ策略

一、背景资料

员郾

背景

圆园

世纪怨园

年代后，澳大利亚的栽悦云工业（即纺织、成衣、制袜工业）

面临着

来自海外的强有力竞争。栽悦云行业发生较大的亏损，失去了约员辕猿

的生产制造

基地，大量工人失业。为使纺织、成衣、制袜产品在全世界更具竞争力，近员园

年

来，澳大利亚着力于重建工厂内部组织，建立能快速适应市场需求变化的系统。

圆郾匝砸快速反应引导计划和匝砸研习班

澳大利亚政府倡导和出资实行了一项计划，即快速反应引导计划。该计划的

核心目标是提高企业的市场快速反应能力。具体目标有：

①发展零售商、制造商

和供应商之间的紧密合作关系；②帮助企业应用耘阅陨

电子数据交换技术，以改

善市场信息的传播。在员怨怨圆～员怨怨缘

年期间，有缘园

家企业参与了该项目，形成

栽悦云行业五大供应链企业集团。

为了推进匝砸的实施，政府发起召开匝砸研习会议。匝砸研习会一般在墨尔

本政府办公室举行，每员～圆

个月举行一次。事实表明，

匝砸研习会制度使参与各

方都获益匪浅。匝砸研习会有四项议程：

①交流各企业成员的目标；

②讨论各成

员的目标和行动计划；

③配备咨询顾问，其主要职责是推进匝砸策略在企业内部

的实施；

④跟踪调查企业的战略和战术计划。

零售商的目标在于向顾客提供合适商品和扩大销售。制造商认为，未能全面

及时交货的原因在零售商和供应商方面。他们指出，零售商将货物囤积在零售分

销中心，造成对顾客的交货延迟，另外，零售商随意变更订货数量、发货目录、产

品规范和合同条款。制造商希望能从零售商那里获取销量、销量预测和每周更新

的信息，以便有效开展对销售、交货、市场预测、促销、新产品开发、季节性生产线

开发、质量和成本的管理。供应商要求信息共享，获得持续订单，参与制造商新产

品研发过程。他们还希望制造商能减少原料样品、色彩的范围和数量。

经过充分沟通后，供应链集团三方共同的目标，主要集中在：联合计划、增

进沟通、加速信息共享。目标的提出是完全公开和透明的，并非如以往那样显

第四篇信息篇猿源猿

得隐晦。

二、

匝砸快速反应员圆

步工作清单

供应链集团列出了一份匝砸伙伴关系发展清单，政府项目官员、项目执行顾

问和企业经理们共同确定了匝砸快速反应员圆

步工作清单，参见图员猿原员园

。

图１３－１０实施ＱＲ的１２步工作清单

苑郾沟通目标集

愿郾任命咨询专家

怨郾开发杂悦伙伴文化

员园郾定期杂悦工作会议

员员郾战略规划和实施

员圆郾监督和持续完善

员郾匝砸理念的培训

圆郾企业匝砸状态审核

猿郾高层管理的参考

源郾形成供应链伙伴

缘郾任命企业匝砸代表

远郾选择中立匝砸促进员

第员～猿

步为企业内部的前期工作。政府项目资金只有当企业完成前猿

步，

并经政府项目机构认可后才能启用。第源

步是合作伙伴的建立活动。第缘

步是指

选择代表参加研习会。第远～员员

步是系统建立过程中最为关键的远

步，而第员圆

步则指出了监督和反馈的重要性。

在实施行动方案中，最受推荐的行动，是制定联合季节性销售计划，以及协

调供应链集团中各成员的行动，实现了对初始订单的适时交货、及时补给存货、

减少浪费和延迟。

咨询专家和顾问人选，需得到栽悦云行业政府部门认可，由匝砸引导计划项目

基金中支付专家酬金。该基金另一部分用于购买软硬件和匝砸策略所需的重要

的专家，他们的主要职责就是帮助供应链集团建立起内部沟通机制、信息共享系

统及成员间的互信机制。

猿源源服装业供应链管理

三、加强企业之间的沟通

多向的开放沟通方式，对供应链集团的所有成员都有着极高的战略价值。一

位匝砸项目执行官员在一次研讨会中指出：

“重要的并非是信息本身，而是对于

信息我们做了些什么。”

沟通揭示出一种命运共享的状态，合作各方必须相互信任，要合作而不要冲

突。有效沟通的基础是信任机制。信任的建立依靠实际行为，信任需要花很长时

间才能建立，而一次愚蠢的行为就会将它破坏。沟通应该是多方面和多渠道的，

参见图员猿原员员

。

四、

匝砸项目带来的良好效果

推行匝砸项目，使得澳大利亚纺织、成衣和制袜行业企业竞争力在一些关键

领域上有了显著的提高。货物的按时交货率由原来缘猿％的低水平上升到怨圆郾远％

的高水平。采用匝砸策略后，企业的销售收入几乎翻了一番。存货周转次数也由

每年愿

次上升到员远

次，而产品拒收率则从圆郾缘％降到了圆郾员％。对绝大多数匝砸

项目参与企业而言，企业的顾客满意度有了显著提高，参见表员猿原缘

。

销量

订货量

计划

预测信息

市场信息

抱怨问题

产品开发

供应商员

供应商圆分销商

零售商

制造商

多方信息流

执行检验

图１３－１１供应链中的多方信息共享

信息类别信息流

第四篇信息篇猿源缘

会议记录还表明，零售商、成衣制造商、纺织品制造商（即成衣原料提供商）

都做出了承诺。例如，对制造商而言，零售商要提供产品销售和预测信息，还应通

知制造商有关产品说明和产品包装方面的事宜，并保证制造商交货后其货品可

立即上柜销售。这种承诺所带来的是订货量及商品销量的稳步提升。对成衣制造

商和零售商而言，在商品条形码化和产品市场定位上，他们之间的合作水平也有

了提高。纺织品供应商则要向成衣制造商提供染织产品，他们还保证向制造商提

供新型织物的重量、纱布数量、色彩方面的相关信息。

匝砸引导项目的成功从很大程度上讲建立在这种供应链伙伴关系的基础

上，项目具备了解决各种问题的团队合作机制。同时，项目促进者对项目实施的

有效领导也起了很大作用。

五、成功要素和障碍克服

澳大利亚匝砸项目的成功，包含了三个互相影响的因素。第一个因素是积极

寻找机遇创造有利环境和寻求一种有效的问题解决机制。第二个因素是项目促

进者的参与，而该促进者必须与供应链集团任何成员均无特殊关系，在所有参与

者眼中，此人应为公正无私的典范。第三个因素是那些对公司战略的制定具有决

定权的公司上层管理者的参与。

项目促进者的工作态度是具有积极性、鼓励性的，同时也是友善的、有组织

的。在项目计划介绍会议中，计划促进者被认为具有

“兜售者”

的特点，而在整个

工作流程中，计划促进者就转变为类似

“监督者”

与

“参与者”

的角色，他们指导供

应链集团做出各种决定。这种角色的转化体现出计划促进者其实具有

“意外情况

处理者”

的色彩。

表１３－５澳大利亚实施ＱＲ的效果

衡量指标匝砸项目实施前匝砸项目实施后提高辕

降低的比例（％）

产品销售额（百万澳元）员郾员圆郾员怨园郾园

与后继客户接触情况（％）愿郾园员远郾园员园园郾园

按时交货率（％）缘猿郾园怨圆郾远苑源郾园

存货转换次数（次）愿郾园员远郾园员园园郾园

产品拒收率（％）圆郾缘圆郾员员远郾园

猿源远服装业供应链管理

澳大利亚匝砸项目的成功同时意味着克服许多障碍。实施匝砸项目的障碍主

要有：高层领导未全力参与项目的实施、消极观念、过分相信传统大批量生产、

强制性的或敌对的成员关系、对供应链集团中其他成员的生产经营情况缺乏了

解、低效的沟通机制和人际关系处理方面等。同时，部分制造商确实对转换原

有的大规模制造系统存有不安的情绪。在零售商方面，所做出的一些采购方面的

决定，主要考虑的是其带来的第一手利润会是多少，而不是这一行动会花费多少

总成本。另外，他们为制造商提供的销售信息及时性较差，而孕韵杂

系统扫描数据

出错。

同样重要的是，项目参与者能有一种共赢的意识，彼此抱有一种信任的态

度，并善于了解对方的经营状况，同时，他们还要能克服来自外界的不利影响。促

使项目得以成功的外在因素包括，企业是否拥有持久的活力以及是否能不断地

致力于创造一种良好的环境氛围。

澳大利亚栽悦云工业匝砸项目的工作会议，无论是单纯从其运作程序还是从

成员企业间的相互影响来看，都可以说对匝砸项目的最终成功做出了重大贡

献。由于匝砸项目在栽悦云工业领域获得了成功，澳大利亚政府致力于在本国的家

具制造业推行该计划，工作重点放在面向顾客的产品设计和生产上，并努力为项

目的顺利实施创造良好的内外部环境。

《供应链管理原理》圆园园猿

年员员

月

参考文献

员援宋远方编著援供应链管理与信息技术援北京：经济科学出版社，

圆园园园

圆援周在青援现代物流学援上海押

中国纺织大学出版社，

圆园园员

猿援闫子刚，吕亚君援供应链管理援北京押

机械工业出版社，

圆园园猿

源援

穴

美雪

森尼尔·乔普瑞，

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穴

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基尔戈穴

运蚤造早藻则

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悦援

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圆园园源

员猿援张铎，梅绍祖编著援电子商务与物流援北京：清华大学出版社，

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圆园园圆

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圆园园员

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社，

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圆园园员

圆园援宁俊主编，宁俊等编著援服装产业经济学援北京押

中国纺织出版社熏圆园园源

圆员援迈克尔·波特著援竞争战略援北京：华夏出版社，

员怨怨苑

圆圆援王之泰，现代物流学穴

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援北京：中国物资出版社，

员怨怨缘

圆猿援姜宏主编援物流运输技术与实务援北京：人民交通出版社，

圆园园员

圆源援张杰等译援采购与供应管理援北京：机械工业出版社，

圆园园员

圆缘援菲利普·科特勒援市场营销管理援北京：中国人民大学出版社，

员怨怨苑

圆远援骆温平援物流与供应链管理援北京：电子工业出版社，

圆园园圆

圆苑援张成海援供应链管理技术与方法援北京：清华大学出版社，

圆园园圆

圆愿援刘伟援供应链管理援成都：四川人民出版社，

圆园园圆

圆怨援宋华，胡左浩援现代物流与供应链管理援北京：经济管理出版社，

圆园园园

猿园援

穴

日雪

汤浅和夫著援供应链下的物流管理援孙玉生译援深圳：海天出版社，

圆园园圆

书目：

其他服装专业经济管理类图书

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美演

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服装产业运营眼

美演

伊莱恩·斯通愿愿郾园园

注：若本书目中的价格与成书价格不同，则以成书价格为准。中国纺织出版社市场营销部门市、函

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雪

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

服装企业实务宝典



邓汝春辕

编著

服装业

供应链管理

图书在版编目穴

悦陨孕

雪

数据

服装业供应链管理辕

邓汝春编著郾

—北京：中国纺织出版社，

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服装企业实务宝典雪

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·圆园缘源

Ⅰ郾服… Ⅱ郾邓… Ⅲ郾服装工业原工业企业管理：供销管

理Ⅳ援云源园苑郾愿远缘

中国版本图书馆悦陨孕

数据核字穴

圆园园缘

雪

第园怨猿圆远猿

号

策划编辑：刘磊责任编辑：王安平责任校对：余静雯

责任设计：何建责任印制：初全贵

中国纺织出版社出版发行

地址：北京东直门南大街远号邮政编码：

员园园园圆苑

邮购电话：

园员园—远源员远愿员员园传真：

园员园

—远源员远愿圆猿员

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耘原皂葬蚤造押枣葬曾蚤灶早岳糟原贼藻曾贼蚤造藻责援糟燥皂

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圆园园缘年怨月第员版第员次印刷

开本：

苑愿苑伊员园怨圆员辕员远印张：

圆圆援缘

字数：

猿源愿千字印数：

员

—缘园园园定价：

猿愿郾园园元

凡购本书，如有缺页、倒页、脱页，由本社市场营销部调换

内容提要

服装企业如何解决库存管理混乱、分销体系难以掌控、

顾客服务量大、质量与成本矛盾芽

如何大幅提升企业和产品的

知名度，创自有品牌芽

在服装企业不再是一厂一院一围墙的今

天，供应链管理至关重要。服装企业未来的竞争就是供应链

的竞争选

本书在向读者介绍供应链的基本概念及纺织服装产业概

况的基础上，重点介绍了服装供应链的设计、运营以及在服装

供应链管理中应用的各种信息技术和新型供应链管理模式。

本书的内容是供应链管理思想和技术在服装行业的具体

应用，适合于服装企业管理人员以及其他相关人员作为参考资

料，同时也可作为大专穴

高职雪

院校本专科学生相关专业的教学

参考书。

前言

服装产业是一个永不日落的产业。中国是一个服装产业的大国，拥

有众多的服装企业。改革开放的二十几年，培育了一大批新兴的服装企

业。进入２１世纪，新的经济环境和产业环境要求这些刚成长起来的服

装企业迅速发展壮大。但是，同时也应该看到，新的形势要有新的管理

方法。今天，企业的竞争已经从企业内部转向了企业的外部，企业管理

的触角已经延伸到了整个行业、全中国，甚至全世界。企业再也不是传

统意义上的一厂一院一围墙了。在这种情况下，企业的管理也应该从内

部走向外部。为了适应这种管理的需要，西方发达国家的成功企业运用

了

“供应链管理”

策略，取得了巨大的成功！

服装产业的行业依存度很高。设计、原料、生产、外加工、分销、外

贸、零售等各个环节环环相扣，缺一不可。因此，服装企业的管理更应该

跳出围墙，走向整个产业链。如果说服装生产管理、销售管理、物流管理

等是企业内部的事，那么，服装供应链管理就是适应新形势下的企业外

部管理。

随着服装行业竞争的加剧，对于成长中的服装企业来说，实施和应

用供应链管理策略无疑是一个最大的法宝。供应链管理的成功实施不

但能够解决企业当前诸如库存管理混乱、分销体系难以控制、顾客服务

量大、质量与成本矛盾等等问题，而且还能大幅度地提高企业和产品的

知名度，创自有品牌！可以预见，服装企业未来的竞争其实就是供应链

的竞争！

但是，由于供应链管理引入我们国家的时间不长，加之国外企业与

我国企业的不同，而各行各业的差异性又很大，因此，服装行业的供应

链研究就显得非常重要和迫切。我正是在这样的一种背景下，产生编著

此书的想法。我参考了国内外大量的相关著作和论文，走访了部分企

业，经过近一年的时间来编著这本

《服装供应链管理》

。

本书的结构，也即写作的思路，是基于企业应用供应链管理的程

序。先向读者介绍供应链和供应链管理的基本知识，接着是服装企业的

供应链设计，设计好了之后就是具体的供应链运营管理，在运营的过程

中要用到信息技术，最后是先进的供应链管理模式的应用。

在编写此书的过程中，相关院校的专家、相关企业的管理人员给了

我很多很好的建议，我也参考了很多同行的资料，得到了许多珍贵的

数据、图表、案例等，无法在书中一一列出大家的名字，在此我真诚地说

声感谢。此外，中国纺织出版社相关人员也给我了大力的支持，我单位

的同事和我的家人为此书的编著也做了不少的工作，在此一并表示感

谢。

由于本人水平有限，加之编写时间短，此书若有不足之处，请多批

评指正。

作者

圆园园缘

年远

月

圆服装业供应链管理

第一篇基础篇 ………………………………………………………员

第一章供应链 ………………………………………………………圆

第一节供应链的基本概念 ………………………………………圆

一、供应链的概念 …………………………………………………圆

二、供应链的特征 …………………………………………………远

三、供应链的目标 …………………………………………………愿

第二节供应链的类型 ……………………………………………怨

一、按研究对象分 ………………………………………………员园

二、按供应链功能分 ……………………………………………员员

三、按供应链产品分 ……………………………………………员圆

四、按制造程序不同分 …………………………………………员缘

五、按供应链结构形态分 ………………………………………员远

六、按分布范围分 ………………………………………………员愿

第三节供应链的结构模型 ………………………………………圆员

一、链状结构模型 ………………………………………………圆员

二、网状结构模型 ………………………………………………圆圆

第二章供应链管理 …………………………………………………圆远

第一节供应链管理的产生 ………………………………………圆远

一、供应链管理产生的原因 ……………………………………圆远

二、供应链管理产生的基础 ……………………………………圆怨

三、供应链管理产生的过程 ……………………………………猿源

第二节供应链管理概述 …………………………………………猿缘

圆服装业供应链管理

一、供应链管理的概念 …………………………………………猿缘

二、供应链管理的作用 …………………………………………猿愿

三、供应链管理的内容 …………………………………………源园

四、供应链管理的原则 …………………………………………源源

五、供应链管理的要点 …………………………………………源缘

六、供应链管理的问题 …………………………………………源苑

第三章纺织服装产业链 …………………………………………源愿

第一节纺织服装产业概况 ………………………………………源愿

一、世界纺织服装业的发展概况 ………………………………源愿

二、纺织服装产业结构 …………………………………………缘员

三、纺织服装产业的发展趋势 …………………………………缘缘

第二节中国纺织服装产业概况 …………………………………缘远

一、中国纺织服装业的发展概况 ………………………………缘远

二、我国纺织服装生产现状分析 ………………………………远园

三、我国纺织服装国内市场分析 ………………………………远猿

四、我国纺织服装国际市场分析 ………………………………远苑

第三节世界纺织服装产业分析 …………………………………远怨

一、世界各主要国家和地区的纺织服装概况 …………………远怨

二、中国纺织服装业在全球的主要竞争对手 …………………苑源

三、国际纺织服装产业发展方向 ………………………………苑苑

第四节面料产业分析 ……………………………………………苑苑

一、面料的地位和作用 …………………………………………苑苑

二、面料发展中存在的问题 ……………………………………苑怨

三、国际面料新品流行趋势 ……………………………………愿园

四、加快国产面料发展的建议 …………………………………愿圆

案例链接：雅戈尔的服装供应链 ……………………………………愿缘

第二篇设计篇 ………………………………………………………怨员

第四章服装供应链流程分析 ………………………………………怨圆

第一节服装供应链流程的环节法分析 …………………………怨圆

目录猿

一、面辅料获取环节………………………………………………怨猿

二、成衣生产环节 ………………………………………………怨源

三、补充库存环节 ………………………………………………怨远

四、顾客订购环节 ………………………………………………怨苑

第二节服装供应链流程的推辕

拉法分析 ………………………怨怨

一、市场预测生产型的供应链流程 ……………………………怨怨

二、订单生产型的供应链流程 ………………………………员园园

第五章基于服装产业的供应链设计 ……………………………员园圆

第一节供应链设计基础 ………………………………………员园圆

一、供应链的设计策略 …………………………………………员园圆

二、供应链的设计原则 …………………………………………员园源

三、竞争战略与供应链战略 ……………………………………员园缘

第二节基于服装生产类型的供应链设计 ……………………员园愿

一、服装生产类型与产品的关系 ………………………………员园愿

二、基于服装生产类型的供应链设计策略 ……………………员园怨

三、基于服装生产类型的供应链设计步骤 ……………………员员员

第三节基于服装产品的供应链设计 …………………………员员猿

一、设计时需要考虑的两个因素 ………………………………员员猿

二、基于服装产品的供应链设计 ………………………………员员远

三、基于产品生命周期的供应链设计 …………………………员员苑

第四节基于服装核心企业的供应链设计 ……………………员员怨

一、基于服装核心企业构建供应链体系 ………………………员员怨

二、基于服装核心企业的供应链设计模式 ……………………员圆园

三、基于服装核心企业的供应链设计的薄弱环节 ……………员圆员

案例链接：美特斯·邦威的

“虚拟”

供应链 ………………………员圆缘

第三篇运营篇 ……………………………………………………员猿员

第六章服装供应链运营的驱动要素 ……………………………员猿圆

第一节构建服装供应链运营的结构框架 ……………………员猿圆

一、服装供应链运营的障碍因素 ………………………………员猿圆

源服装业供应链管理

二、服装供应链运营的结构框架 ………………………………员猿源

第二节供应链运营的驱动要素 ………………………………员猿缘

一、库存 …………………………………………………………员猿缘

二、运输 …………………………………………………………员猿苑

三、设施 …………………………………………………………员猿怨

四、信息 …………………………………………………………员源园

第七章服装供应链的合作伙伴 …………………………………员源源

第一节服装供应链合作伙伴的选择 …………………………员源源

一、供应链合作关系的定义 ……………………………………员源源

二、供应链合作关系与传统供应商关系的区别 ………………员源缘

三、供应链管理环境下合作关系的类型 ………………………员源缘

四、选择合作伙伴的方法 ………………………………………员源苑

五、合作伙伴关系的综合评价 …………………………………员源愿

第二节服装供应链中的协同关系 ……………………………员缘园

一、建立供应链合作关系的意义 ………………………………员缘园

二、建立供应链合作关系的模式 ………………………………员缘圆

三、建立供应链合作关系的基础 ………………………………员缘猿

第三节服装供应链环境下的有效协作 ………………………员缘源

一、协作中的障碍 ………………………………………………员缘源

二、供应链成功协作的方法 ……………………………………员缘愿

第八章服装供应链的生产计划和控制 …………………………员远缘

第一节服装供应链的生产计划 ………………………………员远缘

一、供应链生产计划概述 ………………………………………员远缘

二、传统的生产计划与供应链生产计划的差异 ………………员远远

三、供应链生产计划与控制的核心问题 ………………………员远苑

四、供应链生产计划的制定 ……………………………………员远怨

五、供应链环境下的生产控制 …………………………………员苑员

第二节服装供应链的生产协调 ………………………………员苑圆

一、供应链的协调控制机制概述 ………………………………员苑圆

二、供应链生产协调机制的运行环境 …………………………员苑猿

目录缘

三、供应链生产计划协调机制的内容 …………………………员苑缘

四、供应链生产进度控制中的协调机制 ………………………员苑苑

第三节集成式的供应链生产计划与控制模型 ………………员苑怨

一、集成式供应链生产计划与控制的概念 ……………………员苑怨

二、生产计划与控制总体模型及其特点 ………………………员愿圆

第四节服装供应链环境下的生产外包 ………………………员愿缘

一、生产外包概述 ………………………………………………员愿缘

二、服装生产外包管理 …………………………………………员愿苑

第九章服装供应链中的库存管理与规划 ………………………员怨猿

第一节服装企业的库存控制模式 ……………………………员怨猿

一、库存及其概念 ………………………………………………员怨猿

二、库存控制的作用 ……………………………………………员怨源

三、服装企业传统的库存管理模式 ……………………………员怨远

四、服装供应链环境下的库存控制模式 ………………………员怨苑

第二节服装供应链环境下的库存管理 ………………………员怨怨

一、供应链管理下库存控制的目标 ……………………………员怨怨

二、供应链管理环境下的库存问题 ……………………………圆园园

三、供应链的不确定性与库存 …………………………………圆园猿

四、供应链的库存管理形式 ……………………………………圆园远

第十章服装供应链下的运输设计与规划 ………………………圆园怨

第一节供应链的运输概述 ……………………………………圆园怨

一、运输及其在供应链中的作用 ………………………………圆园怨

二、供应链环境下的运输方式及其选择 ………………………圆员员

三、影响运输决策的因素 ………………………………………圆员缘

四、运输方式选择实例 …………………………………………圆员苑

第二节运输网络的设计 ………………………………………圆员愿

一、直接运输网络 ………………………………………………圆员怨

二、

“送奶线路”

运输网络 ………………………………………圆圆园

三、配送中心的运输网络 ………………………………………圆圆园

四、配送中心的

“送奶线路”

运输网络 …………………………圆圆圆

远服装业供应链管理

第三节供应链运输规划 ………………………………………圆圆猿

一、运输路线的选择 ……………………………………………圆圆猿

二、运输计划编制 ………………………………………………圆圆苑

三、供应链运输中的决策 ………………………………………圆猿猿

第十一章服装供应链运营的绩效评价 …………………………圆猿缘

第一节供应链绩效评价概述 …………………………………圆猿缘

一、什么是供应链的绩效 ………………………………………圆猿缘

二、供应链管理绩效评价体系的特点 …………………………圆猿缘

三、供应链绩效评价的内容 ……………………………………圆猿苑

四、供应链绩效评价的作用 ……………………………………圆源园

五、供应链绩效评价原则 ………………………………………圆源员

第二节供应链绩效评价指标体系 ……………………………圆源猿

一、整个供应链业务流程的绩效评价指标 ……………………圆源猿

二、供应链上、下节点企业之间关系的满意度指标 …………圆源远

三、供应链分销渠道的绩效评价 ………………………………圆源愿

第三节供应链管理绩效评价方法 ……………………………圆源怨

一、

杂悦韵砸酝模型 ………………………………………………圆源怨

二、标杆法 ………………………………………………………圆缘圆

三、专家定性判断法 ……………………………………………圆缘源

四、综合评分法 …………………………………………………圆缘缘

第四节供应链绩效报告及激励机制 …………………………圆缘远

一、供应链绩效报告 ……………………………………………圆缘远

二、供应链激励机制 ……………………………………………圆缘怨

案例链接：杉杉的供应链外包战略 …………………………………圆远缘

第四篇信息篇 ……………………………………………………圆苑员

第十二章服装供应链与信息技术 ………………………………圆苑圆

第一节信息技术在服装供应链中的作用 ……………………圆苑圆

一、信息技术与供应链管理的关系 ……………………………圆苑圆

二、信息技术对供应链管理的作用 ……………………………圆苑源

目录苑

第二节条形码及孕韵杂

技术在服装供应链中的应用 …………圆苑缘

一、条形码的概念 ………………………………………………圆苑缘

二、供应链物流条形码 …………………………………………圆苑愿

三、条形码技术在服装供应链中的作用 ………………………圆愿园

四、销售时点信息

（孕韵杂

）

系统 …………………………………圆愿源

第三节耘阅陨

及陨灶贼藻则灶藻贼

技术在服装供应链中的应用…………圆愿苑

一、

耘阅陨

概述 ……………………………………………………圆愿苑

二、

耘阅陨

在供应链管理中的应用 ………………………………圆怨园

三、

陨灶贼藻则灶藻贼辕陨灶贼则葬灶藻贼

技术与供应链管理 ………………………圆怨员

第四节耘韵杂

及韵孕杂

在服装供应链的应用 ……………………圆怨缘

一、电子订货系统穴

耘韵杂

雪………………………………………圆怨远

二、订单处理系统穴

韵孕杂

雪………………………………………猿园源

第十三章新型供应链管理模式在服装产业中的应用 …………猿员猿

第一节快速反应

（匝砸

）

与服装供应链 …………………………猿员猿

一、快速反应

（匝砸

）

产生的背景 ………………………………猿员猿

二、

匝砸的含义 …………………………………………………猿员源

三、

匝砸的实施 …………………………………………………猿员源

四、

匝砸的效果 …………………………………………………猿员远

五、

匝砸的发展趋势 ……………………………………………猿员苑

第二节在服装供应链中实施有效客户反应

（耘悦砸

）…………猿员怨

一、

耘悦砸产生的背景……………………………………………猿员怨

二、

耘悦砸的指导原则及利益……………………………………猿圆园

三、

耘悦砸的四大要素和主要策略………………………………猿圆员

四、

耘悦砸的实施 ………………………………………………猿圆猿

第三节在服装供应链中实施价值链分析穴

灾悦粤

雪

方法 ………猿圆源

一、

灾悦粤的概念…………………………………………………猿圆源

二、

灾悦粤分析工具………………………………………………猿圆远

三、

灾悦粤分析工具的应用………………………………………猿猿员

四、

灾悦粤的实施 ………………………………………………猿猿猿

第四节联合计划、预测和补货系统

（悦孕云砸

）…………………猿猿缘

愿服装业供应链管理

一、

悦孕云砸的起源 ………………………………………………猿猿缘

二、

悦孕云砸的概念 ………………………………………………猿猿远

三、

悦孕云砸的运作流程 …………………………………………猿猿苑

四、

悦孕云砸的实施 ………………………………………………猿猿怨

案例链接：澳大利亚服装行业实施匝砸策略 ………………………猿源圆

参考文献 ………………………………………………………………猿源苑

定价：猿缘郾园园元

第一篇

基

础

篇

供应链

第一节供应链的基本概念

一、供应链的概念

员郾

国外关于供应链的定义

供应链

（ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎ）

是一种客观存在的事物。

２０世纪９０年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应

用，制造业的生产率已相当高，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞

争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户的需要，人们开

始将目光从管理企业内部的生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个

供应链系统。

一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户。供应链是由原材料

供应商、制造商、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、分销商、零售商、顾客等

各个环节组成的链状结构或网络。在供应链中，原材料和零部件的供应商、产品

制造企业、运输和分销公司、零售企业以及售后服务企业作为经济实体和供应链

中供需的节点，向最终消费者提供产品和服务。供应链同时又是在相互关联的业

务流程以及业务伙伴公司中发生的是从产品设计到最终客户交付全过程中的物

流、信息流和资金流。

现在我们所指的供应链是现代意义上的供应链。到目前为止，供应链还没有

形成一个权威的定义。其中有以下几种理解：

英国著名物流专家马丁·克里斯多夫（ＭａｒｔｉｎＣｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒ）

教授在

《物流与供应链管》一书中对供应链做出了如下定义：供应链是指涉及将产品或

服务提供给最终消费者的过程活动的上游及下游企业组织所构成的网络。比如，

衬衣制造商是供应链的一部分，它的上游是化纤厂和织布厂，下游是衬衣分销商

第一章

第一篇基础篇猿

和零售商，最后到衬衣的最终消费者。按此定义，这条供应链上的所有企业都是

相互依存的，但实际上它们却彼此并没有太多的协作。这种供应链仍然是传统意

义上理解的供应链。

美国供应链协会认为：供应链，目前国际上广泛使用的一个术语，涉及从

供应商的供应商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切努力。供应链管理

包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓

储与存货跟踪、订单录入与管理、分销以及向顾客交货。

总部设于美国俄亥俄州州立大学的全球供应链论坛（ＴｈｅＳｕｐｐｌｙ

ＣｈａｉｎＦｏｒｕｍ）

对供应链的定义是：

“供应链是从最终用户到最初供应商的所有

为客户及其他投资人提供价值增值的业务流程，实际上包括了两个相向的流程

组合：一是从最终用户到初始供应商的市场需求信息的逆流而上的传导过程；二

是从初始供应商向最终用户的顺流而下且不断增值的产品和服务的传递过程。

供应链管理就是对这两个核心业务流程实施一体化运作，包括统筹的安排、协同

的运行和统一的协调。”

美国的史蒂文斯（Ｓｔｅｖｅｎｓ）认为：

“通过增值过程和分销渠道控制从供

应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费

的终点。”

概念中强调供应链的外部环境。

根据美国生产和库存控制协会

（ＡＰＩＣＳ）

第九版字典中的定义：

“供应链管

理是计划、组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些

流程链接了从供应商到顾客的所有企业。供应链包含了由企业内部和外部为顾

客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。”

以上是国外理论界关于供应链定义的不同定义。其中，以美国在供应链的研

究和实践上最为丰富。

圆郾

我国对供应链的定义及其含义

我国２００１年发布实施的国家标准《物流术语》（ＧＢ辕Ｔ１８３５４—２００１）中

对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动

的上游与下游企业所形成的网链结构。

通过对上述的分析，我们对供应链可以给出一个比较确切的定义：供应链是

围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中

源服装业供应链管理

间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，即从供应商、制

造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。

关于这个定义的含义，我们可以从以下几个方面来理解：

（１）

它是一个范围更广的企业结构模式。供应链包含所有加盟的节点企业，

从原材料的供应开始，经过网链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到

最终用户。它把整个供应链看成是一个不可分割的整体，是一个更广泛的企业结

构模式。供应链的示意图如图１－１所示。

图１－１供应链示意图

（２）

这个概念强调了供应链的战略伙伴关系。从形式上看，客户是在购买商

品，但实质上客户是在购买能带来效益的价值。各种物料在供应链上移动，是一

个不断采用高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。因此，供应链不仅是

一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。物料在供

应链上因加工、包装、运输等关系而增加其价值，给相关企业都带来收益。

（３）

供应链的网链结构中究竟包括哪些企业，这些企业应该各自出现在供

应链的什么位置，相互之间的关系应该怎样，则取决于诸多因素。例如：供应链所

生产的产品的复杂程度，影响所涉及的原材料的种类和原材料供应须经过的环

节；而原材料供应商的供货能力及可供选择的供应商数量，则可能会影响供应链

所涉及的供应商数量。总之，可以说所有影响产品生产、供应、销售、直至最终消

费的因素，都有可能影响供应链管理系统的网链结构。

（４）

供应链的网链结构主要包括：供应链的长度（所包含的层面数）

、各层面

供

应

商

分

销

商

用

户

采购环节制造环节销售环节

物流信息流资金流

第一篇基础篇缘

供应商或客户的数量、各层面之间的联系方式。供应链管理的任务是确定该网链

中不同节点之间的不同关系、类型、关系的紧密程度和联系形式。与核心企业的

业务关系密切的关键的供应商或客户可以确定为合作伙伴关系。合作伙伴关系

可以巩固企业间的关键业务联系，提高业务流程的效率，减小流程中断的风险。

但如果所有节点间的关系都处理成合作伙伴关系，则可能会耗费大量的时间和

精力。

因此，供应链网链结构问题中最关键的是要综合考虑供应链的总体目标、背

景环境以及企业能力等具体因素，确定供应链中各节点之间的恰当关系。

猿郾

供应链的认识过程

无论是国内还是国外，对供应链的认识和研究的过程都是一个从简单到复

杂、从内部到外部、从理论到实践的过程。

（１）

内部流程阶段。从供应链的定义来分析，供应链是一种具有特定功能的

“生产组织形式”

。早期对供应链的认识，局限于制造企业内部的生产过程，从企

业采购原材料和零部件，经过生产加工，转换为外部用户所需要的产品。研究的

重点，在于如何提高企业内部资源的有效利用，提高生产运作效率。随着对供应

链研究的深入，逐步将企业内部生产流程与外部供应商联系起来。例如，

ＪＩＴ即

时管理（ＪｕｓｔｉｎＴｉｍｅ）

，对供应商的绩效评估，就近选择供应商，合作关系研

究，消费者满意度及测评等研究课题，均得到了学者们和企业界的关注。此时的

研究，仍以制造企业自身为主体，谋求更为稳定、高效的外部原材料供应，忽视了

不同独立运作企业之间可能的目标冲突，以及如何开展跨企业的系统资源配置

优化。

（２）

外部合作阶段。许多学者进而将供应链概念，扩展成为完整的供应链系

统和价值增值过程。此时专家认为，供应链为涉及从原材料至最终用户的各种经

济活动。这些经济活动包括寻找资源、采购、生产规划、订单处理、库存管理、运

输、仓储和消费者服务等，重要的是，这里还包括监控这些经济活动的整个信息

系统。也有学者提出了更为深入的观点：供应链是通过价值增值过程和分销渠

道，控制从供应商的供应商直至用户的用户整个过程，它始于供应的源点，终于

消费的终点。

（３）

供应链整合阶段。现代学者们进一步认为，供应链是一种动态的功能网

远服装业供应链管理

链，因而展开了范围更广的生产组织关系研究。例如，

Ｌｕｍｍｕｓ与Ａｌｂｅｒ认为，

供应链是物资流动和通过的网络和相关主体，这些主体包括供应商、运输商、制

造商、物流中心、零售商和消费者等。Ｈａｒｒｉｓｏｎ认为，供应链是执行采购原材

料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链。

综上所述，关于对供应链的认识和相关研究的演化过程，可以归纳为图１－２

所示。

分销制造供应商

第一阶段

企业内部流程第三阶段

供应链整合

图１－２供应链认识和相关研究的演化过程

二、供应链的特征

员郾

供应链的特性

（１）

供应链是交错链状的网络结构。供应链作为习惯称呼，是从上下游关系

来理解从供应商的供应商到用户的用户的关系。但事实上不可能是单一链状结

构，而是交错链状的网络结构。在供应链竞争中，企业的竞争模式是这样的：企业

处于相互依赖的网络中心，这个网络中的参与者通过优势互补结成联盟，供应链

之间的竞争是通过这种网络进行竞争的。因此，为了在供应链竞争中处于领导地

位，必须在内部整合的基础上，集中于供应链的网络管理。供应链时代的网络竞

争建立在高水平的、紧密的战略发展规划之上，这就要求供应链中各合作者必须

共同讨论网络的战略目标和实现战略目标的方法及手段，在相互合作中，共同提

高绩效，获得双赢。

（２）

供应链的网链结构是由顾客需求拉动的。供应链是由产品或服务的供

采购

第二阶段

加强外部合作

消费者

第一篇基础篇苑

应商（如原材料供应商、产品供应商、物流供应商、信息供应商、资金供应商等）

、

各个用户所处的不同位置构成。它们之所以能够运转，归根结底是由于顾客需求

拉动的。顾客的需求拉动与供应链上的其中一个节点

（比如核心企业）

的推动有

本质的区别。如果是基于节点企业的推动则不能有效健康地运转。

（３）

供应链是一条增值链。供应链是增值的和有利可图的。所有将一些资源

进行转换和组合，增加适当的价值，然后把产品

“分送”

到顾客手中。制造业的增

值包括物理形式的转变，生产有形产品。物流系统对产品和服务进行重新分布：

在分送过程中可以通过重新包装或重新分割，可通过在商店集中展示汇集在一

起的多品种的产品而增加价值；分销商也会通过各形式来增加产品或服务的价

值。总之，在供应链的各个企业都会通过自己的创造来增加产品或服务的价值

（有的是有形的，有的是无形的）

，从而获得利润。

圆郾

供应链的特点

现代意义上的供应链对于传统意义上的供应链或单个企业来说，具有以下

的特点：

（１）

复杂性。供应链是一个复杂的网络，这个网络是由具有不同冲突目标的

成员和组织构成的。这意味着要为某个特定企业寻找最佳的供应链战略时会面

临着巨大的挑战。供应链节点企业组成的跨度

（层次）

不同，有生产型的、有加工

型的、有服务型的等；有上游的、有下游的；有核心层的，有非核心层的，即供应链

往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的

结构模式更为复杂。

（２）

动态性。由于市场的变化和不可预测性，供应链的重要特征之一就是供

需过程不断重构的动态性。现代供应链的出现就是因为企业战略适应市场需求

变化的需要，无论是供应链结构，还是其中节点企业都需要动态地更新，这就使

得供应链具有明显的动态性。

（３）

顾客性。供应链的形成、存在、重构，都是基于最终用户需求，并且在供

应链的运作过程中，用户的需求是供应链拉动信息流、物流、资金流运作的驱

动源。

（４）

交叉性。供应链节点企业既可以是这个供应链的成员，同时又是另一个

供应链的成员。众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。

愿服装业供应链管理

（５）

波动性、延迟性和放大性。波动性是指市场的需求量和计划量之间存在

差异，在需求量一定的情况下，计划量随着市场的需求量上下波动。延迟性是指

客户的订货量波动反映到供应商那里需要一定的时间。放大性是指从客户、分销

商、批发商、制造商一直到供应商实际需求量和计划量之间的波动是逐级放大

的，就像一条鞭子一样，手部轻轻抖动皮鞭，抖动就会逐级放大。我们姑且把这种

特征称为鞭子效应。例如，鞋店一般每月的订货量为１００双，有一个月该店向分

销商订了２００双，分销商根据订货量，通过一些供应链管理软件，预测出需求增

加了，并估计其他的鞋店也会增加订货量，因此向上一级批发商订货２５０双，批

发商同样认为分销商的需求增加了，于是向上一级的批发商或者制造商订货

５００双，由此我们可以看出，供应链已经不再是一个线性的了，而是变成了一

个网状的供应链，这个网络上的节点就是各供应商、分销商、批发商、制造商、

客户。

三、供应链的目标

每一条供应链的目标都是使整体价值最大化。一条供应链所创造的价值，就

是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差

额。对于大多数商业性供应链来说，它们的价值与所谓“供应链赢利”有很大关

系，供应链赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额。例

如，一位顾客以１６００元的价格从雅戈尔服装商场购买了一套西服，

１６００元就

是这条服装供应链取得的销售收入。雅戈尔与供应链上的其他环节在信息传递、

配件生产、仓储、运输、资金转移等活动上要付出一定的成本。顾客所付的１６００

元减去供应链上为了生产、批发所花费的所有成本之和就是

“供应链赢利”

。作为

全部利润之和，它将被供应链的各个环节分享。供应链赢利越高，这条供应链就

越成功。成功与否应该根据

“供应链赢利”

而不是每一环节的赢利来衡量。

为了达到供应链的赢利目标，就要加强通路成员的合作。通路成员的合作可

以降低整个物流程序的风险，并大幅改善效率。利用信息分享机制，可以迅速传

递上、中、下游的信息。如成衣市场上的流行信息，能经由链的连接反馈给各阶段

的通路成员，并且做集体的规划，以应对市场的变化，以此来达到供应链的赢利

目标。另外，通路成员的合作，能避免资源浪费及工作重复。供应链的关系中，如

能达成必要的信息流通，就能减轻大量的存货负担。例如，能得知某类成衣生产

第一篇基础篇怨

图１－３供应链的分类

按研究对象分：企业供应链、产品供应链、关系供应链

按供应链功能分：有效性供应链、反应性供应链

按分布范围分：公司内部、集团内部、扩展的、全球网络等供应链

按供应链结构分：

灾形供应链、

粤形供应链、

栽形供应链

按制造程序不同分：会聚装配、发散装配、发散差异等类型

按供应链产品分：功能性与创新性产品供应链、消费性与生产

性产品供应链

供应链的类型

的大约时间，就能预计何时下订单，以减少存货。存货的存在，对企业而言是一种

资源的积压和无形的浪费。由于信息系统的连接，通路中的信息可实时传递，因

此可以避免工作的重复。

供应链每一个阶段的运作，都是为了产生能够满足顾客需求的价值，因

此每一个供应链的目的，都在于使整体网络成员产生的价值最大化。一个愈成

功的供应链，就拥有愈高的获利能力，其获利能力是所有供应链阶段的利润

总和。

第二节供应链的类型

由于供应链是一个复杂的系统，存在产品、功能、驱动力、驱动模式、生产组

织形式和稳定性方面的差异，各种供应链的存在形式差别很大，可以采用多个角

度进行深入分析。

开展供应链的分类分析，其目的是为了更好地对供应链各种特点进行识

别。归纳各种文献对供应链的类型划分，至少有六种分类方法，参见图１－３。

员园服装业供应链管理

详细分析供应链的类别，有助于分析不同类别供应链的特点，把握供应链的

复杂性以及认识供应链的构成规律。

一、按研究对象分

根据供应链管理的研究对象及其范围，供应链分为三种类型。

员郾

企业供应链

企业供应链管理是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理。该公

司在整个供应链中处于主导者地位，不仅考虑与供应链上其他成员合作，也较多

地关注企业多种产品在原材料购买、生产、分销、运输等技术资源的优化配置问

题，并且拥有主导权，如沃尔玛公司的供应链。在这样的供应链中，必须明晰主导

者的主导权，如果主导权模糊不清，不仅无助于供应链计划、供应链设计和供应

链管理的实施，而且，也无法维系整个供应链建立起强有力的组织和有效的运

作。主导权是能否成为统一整个供应链理念的关键要素。这里的单个企业是指供

应链中的核心企业，它是对整个供应链起关键作用的企业。从核心企业来看，供

应链包括其上游的供应商及其下游的分销渠道。供应链包括对信息系统、采购、

生产调度、订单处理、库存管理、仓储管理、客户服务、包装物及废料的回收处理

等一系列的管理活动。供应商网络包括所有为核心企业直接或间接提供投入的

企业。

圆郾

产品供应链

产品供应链是与某一特定产品或项目相关的供应链，如某种品牌服装的供

应链。一个生产西服的公司的供应商网络包括各家企业为其供应，从面料、辅

料到各种包装材料等多样的产品。基于产品供应链的供应链管理，是对由特定

产品的顾客需求拉动的整个产品供应链运作的全过程的系统管理。采用信息

技术是提高产品供应链的运作绩效、新产品开发及完善产品质量的有效手段

之一。在产品供应链上，系统的广告效应和行业的发展会引导对该产品的需

求。而仅仅在物流运输、分销领域进行供应链管理的改进是收效甚微的。比如，

衬衣制造商是供应链的一部分，它的上游是化纤厂和织布厂，下游是分销商和

零售商，最后到最终消费者。按定义，这条供应链的所有企业都是相互依存的，

第一篇基础篇员员

表１－１有效性供应链与反应性供应链的比较

内容物理有效性供应链市场反应性供应链

产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大

基本目标最低的成本供应，可预测的需求，提高服务

水准，减少缺货等

对不可预测的需求做出快速反应，使缺货、

库存最小化

产品设计策略获取规模经济和绩效最大化模块化设计，尽可能延迟产品差别

提前期在不增加成本前提下，缩短提前期大量投资以缩短提前期

制造策略保持较高的设备利用率配置缓冲库存，柔性制造

库存策略保持合理库存部署零部件和成品的缓冲库存

选择供应商以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心

但实际上它们彼此并没有太多的协作，要关注的是围绕衬衣所连接的供应链链

节及其管理。

猿郾

基于合作伙伴关系的供应链

供应链合作伙伴关系主要是针对这些职能成员间的合作进行管理。供应链

管理是对由供应商、制造商、分销商、顾客等组成的网络中的物流、信息流、资金

流进行管理的过程。供应链的成员可以定义为广义的买方和卖方，只有当买卖双

方组成的节点间产生正常的交易时，才发生物流、信息流、资金流的流动和交

换。表达这种流动和交换的方式之一就是契约关系，供应链上的成员通过建立契

约关系来协调买方和卖方的利益。另一种形式是供应链合作伙伴关系建立在与

竞争对手结成的战略合作基础上的供应链。

以上三种供应链管理对象的区分意义是彼此相关的，在某些方面还有相互

重叠之处，这对于考察供应链和研究不同的供应链管理方法是有一定的帮助。

二、按供应链功能分

按供应链的主要功能，即物理功能和市场功能划分，可以把供应链划分为

两种类型，有效性供应链和反应性供应链。关于两种类型的供应链比较，见表

１－１。

员圆服装业供应链管理

员郾

有效性供应链

有效性供应链以实现供应链的物理性能为主要目标，即以最低的成本将原

材料转化为零部件、在制品和成品，并最终运送至消费者手中。有效性供应链，面

对实现的市场需求、提供的产品和相关技术具有相对稳定性。因而，供应链上

的各类企业可以关注于获取规模经济效益，提高设备利用率，以有效降低产品

的成本。

圆郾

反应性供应链

反应性供应链以实现供应链的市场功能为主要目标，即对市场需求变化做

出快速反应。这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产

品本身技术发展很快，产品生命周期较短，或者产品价格随着季节的不同而有很

大变化。对于这类供应链，需要保持较高的市场应变能力，实现柔性生产，从而减

少产品过时和失效的风险。

三、按供应链产品分

员郾

功能性产品与创新性产品供应链

（１）

功能性产品。功能型产品是指满足消费者日常需求的大众化产品，一般

产品生命周期较长，在某一时间段中，市场需求相对稳定，并具有可预测性，消费

者购买频率高，商品价格较为稳定。例如，一般日用品、主食食品等。

功能性产品的市场需求可预测性较高，商品平均缺货率较低，销售旺季和淡

季差异较小，因而组织生产和流通的提前期较长。制造商可以搜集需求信息，开

展市场调查和市场预测，采用均衡生产和批量生产的方式，获取规模经济效应，

以降低生产成本。销售商也可以通过批量采购和批量运输，以降低交易和物流成

本。功能性商品的生产和经营活动，一般参与的企业较多，竞争者也较多，利润率

较低。为了避免过低的边际利润，企业需要在商品款式、包装或技术上加以革新，

以吸引消费者的购买，获得较高的总利润。

（２）

创新性产品。创新性产品是指一般产品生命周期较短、事先较难对市场

需求做出准确预测、商品利润率较高的产品。例如，高档时装、通讯设备、家用电

器等。其中，有些商品具有很强的季节性和时尚性，比如服装。有的商品保质期较

短，例如，生鲜食品等。

第一篇基础篇员猿

功能性的产品，因为需求稳定，所以讲求低成本、低存货和有效率的合作，所

以又称

“效率式供应链”

。创新式的产品需求不确定，因此需要规划产能缓冲，并

强调速度和弹性来响应市场需求，又称为

“响应性式供应链”

。此两种形态都在降

低不确定性、存货和缺货。创新性的产品因为需求无法预测，所以，更需运用信息

来提高反应。具体见表１－３。

圆郾

消费品供应链与生产物品供应链

（１）

消费品供应链。消费品是最终用户为了使用而购买，并直接用于最终消

费的商品。包括各类日用品、服装服饰、食品、饮料、家用电器、药品、家具等。

创新性产品通过款式新颖、产品的多样化和品牌效应等，以满足消费者的需

求。创新性产品的主要特征是，不断推陈出新，不断改变产品的款式、技术等级和

功能等。该类产品，要求生产和流通企业有很强产品开发能力和市场应变能力，

生产交货周期要短。该类商品一般销售利润较高，在销售旺季和淡季，商品销量

有很大的差异。销售季节后期商品降价折扣率相对较大。纺织服装是典型的创新

性产品。

若将功能性与创新性两类产品的产品特性、需求特性和生产特性加以比较，

见表１－２。

表１－２功能型产品与创新型产品的特征比较

特征特征内容功能性产品创新性产品

产品特征

产品生命周期

产品款式和多样性

产品品牌效应

产品边际贡献

大于圆

年

较少

一般

缘％～圆园％

员～圆

年，或更短

较多

显著

圆园％～远园％

需求特性

销售预测平均错误率

平均缺货率

季末降价率

市场需求的可测性

员园％

员％～圆％

园

较高

源园％～员园园％

员园％～源园％

员园％～圆缘％

较低

生产特征按订单生产的提前期远～员圆

个月数天或数周

员源服装业供应链管理

表１－３功能性产品与创新性产品的供应链策略

类型

供应链功能性产品创新性产品

供应链特性效率式回应式

主要目标以最低成本、最有效率的方式满足可

预测的需求

对不可预测的需求作快速响应，以达

成缺货及存货最少

制造焦点维持高的平均设备利用率规划额外的缓冲产能，迅速反应

存货策略产生高存货周转与减少存货规划零件或最终产品缓冲存货

挑选供货商的依据成本或品质速度、弹性与品质

产品设计策略绩效最佳化与成本最小化注重弹性，并使用模块化设计与延迟

客制化组装

通常，消费品的主要消费群体为个人、家庭或团体。消费者根据自身的实际

需求，选择和决定购买某种消费品。在购买消费品的过程中，消费者不仅考虑物

品的性能价格比，而且涉及较多的个人偏好和心理方面的要求，例如，商品外观

设计的精美程度、款式、颜色、品牌和档次等。

消费者选购某种商品，并不一定是有关该商品的技术内行，这与生产物品的

采购有较大区别。在消费品的购买中，消费者既有计划购买又有即兴购买，两者

具有同样重要的作用。为了刺激消费者的即兴购买，销售商需要改善店铺布置，

开展促销活动，提高服务质量。因此，在促进消费品的需求中，销售商可以发挥十

分重要的作用。另外，最终消费群体的分布与人口的居住分布直接相关，面广量

大，较为分散。因此，根据消费品消费群体的分布特征，要求建立一个庞大的销售

网络，以促进消费品的分销活动。最终消费群体分布较为分散，也给搜集消费品

的即时市场动态信息带来了一定的难度。

（２）

生产物品供应链。生产物品是指企业为生产商品而购入的物品，生产物

品的价值在生产过程中发生转移，并成为最终产品内在价值的一部分。例如，各

种原材料、半制成品、部件、机器、设备、附属设备、工具和维修物品等。

通常，生产物品的主要消费群体为厂商或企业。生产物品与消费品相比，不

仅购买和消费的目的不同，而且在购买方式和数量方面也有较大的差异。生产物

品的用户，与该产品的功能效用及相关行业有密切的关系，同时，用户群体较为

稳定，远不如消费品用户那样面广量大。

第一篇基础篇员缘

生产物品的购买者，往往是具有该产品专门知识的专家。在采购生产物品的

过程中，购买决策涉及的金额数目较大，购买计划性强，计划购买占有主导地

位。因此，在促进生产物品销售的过程中，要求掌握生产物品用户的具体技术要

求以及了解其采购和审核决策部门的运作方式。而且，销售人员应该掌握商品性

能、价格、技术参数、性能指标等必需的知识。

消费品供应链和生产物品供应链的特征差异，主要表现在物品、消费特征、

需求变化、供应链运营形式和增值效应五个方面，见表１－４。

四、按制造程序不同分

Ｌｉｎ＆Ｓｈａｗ

（１９９８）

在研究中发现，不同产业的供应链结构，存在着很大的

差异，而且，其结构会影响供应链策略的制定。因此，

Ｌｉｎ＆Ｓｈａｗ根据制造过程

中产品特色及差异化、组装程序、存货种类等，将供应链的结构分成

“会聚装配”

、

“发散装配”

及

“发散差异”

三类。不同的供应链会因为其特性不同，管理上的重点

与方式也会不一样。如，发散差异类型的重点在紧密协调和信息分享，而会聚装

表１－４消费品供应链与生产物品供应链的比较

比较项目比较内容消费品供应链生产物品供应链

物品

主要流转物消费品生产物品

举例日用品、服装、食品、家电机器，设备，工具等

商品的多样性商品功能、款式、尺寸、颜色产品功能、功率

消费特征

用户最终消费者生产厂商

需求特性直接需求间接需求

消费者分布基于人口分布形态，面广相对固定，数量较少

购买方式量大计划购买，即兴购买计划性采购，技术性采购

需求变化外部影响因素收入、节假日、气候、流行色经济增长和行业发展

供应链

运营形式

核心驱动企业销售商或生产厂商生产厂商

主要流通渠道多渠道，零售商作用显著渠道单一，技术服务作用大

信息系统搜集即时动态消费信息订单信息管理，需求预测

主要经营策略消费者有效反应，快速反应技术创新，高质低价

流通特殊要求食品类具有保鲜保质要求设备有防潮、防腐等要求

增值效应主要增值效应物品、时间、地点、服务等物品、服务

员远服装业供应链管理

配类型则强调效率及低成本等，见表１－５。

五、按供应链结构形态分

供应链以网状结构划分有发散型的供应链网（“Ｖ”形供应链）

、会聚型的供

应链网（“Ａ”

形供应链）

和介于上述两种模式之间的供应链网（“Ｔ”

形供应链）

之

分。这三种供应链的形态可见图１－４。

表１－５依据制造程序属性不同的供应链分类

制造程序会聚装配发散装配发散差异

例子

汽车制造业

航空工业

机具制造业

个人计算机

电子商品

行动电话

流行服饰

玩具

产品特色

功能性产品

需求稳定

产品差异性小

生命周期长

产品种类少

客制化产品

半预测性产品

产品差异性大

生命周期中等

产品种类多

创新性产品

无法预测需求

差异性大小都有

生命周期最短

产品种类多

产品差异化早期决定晚期晚期

组装程序集中在制造阶段分散在配送阶段集中在制造阶段

存货种类成品半成品原物料

需求管理策略制成存货因应需求策略依据订单而组装的需求

策略

依据预测而建立的需求

策略

供给管理策略及时生产大量客制化

产品制造延迟

市场观察与快速响应

供应链目标以最低成本供应产品供应顾客订购化的产品实时供应符合市需求的

产品

主要活动通路成员间的相互合作，

协调彼此的活动

弹性组装产品以符合顾

客需求

观察市场销售状况与快

速响应市场需求

信息系统合作型态双方系统模块合作格式化信息分享格式化信息分享

信息分享内容

产能协调与规划

存货变动

生产排程

需求与订购信息

顾客订购量

市场需求

顾客销售

顾客回应

第一篇基础篇员苑

局部装配

装配

成品种类成品种类

灾形供应链粤形供应链

图１－４三种供应链模型

成品种类

员郾

“灾

”

形供应链

“Ｖ”形供应链是供应链网状结构中最基础的结构。物料是以大批量的方式

存在，经过企业加工转换为中间产品，如石油、化工、造纸和纺织企业，提供给其

他企业作为原材料。生产中间产品的企业往往客户要多于供应商，呈发散状。这

类供应链在产品生产过程中每个阶段都有控制问题。在这些发散网络上，企业生

产大量的多品种产品使其业务非常复杂。为了保证满足客户服务需求，需要库存

作为缓冲，这种缓冲是用来确保工厂满足不确定需求和确保工厂有能力生产而

设定的，这样会占用大量的资金。由订单和物料驱动的控制系统不能应用在这样

的工厂，这种供应链常常出现在本地业务而不是为了全球战略。对这些

“Ｖ”

形结

构的成功计划和调度，主要依赖于对关键性的内部能力瓶颈的合理安排，它需要

供应链成员制定统一详细的高层计划。

圆郾

“粤

”

形供应链

当核心企业为供应链网络上最终用户服务时，它的业务本质上是由订单和

客户驱动的。在制造、组装和总装时，它们遇到一个与“Ｖ”

形结构供应链相反的

问题，即为了满足相对少数的客户需求和客户订单时，需要从大量的供应商手中

采购大量的物料。这是一种典型的会聚型的供应链网，即形成

“Ａ”

字形状。比如，

航空工业（飞机制造）

、汽车工业、重工业等企业是受服务驱动的，它们主要精力

栽形供应链

员愿服装业供应链管理

放在重要装配点上的物流同步。物料需求计划（ＥＲＰ）

成了这些企业进一步发展

的阶梯。来自市场缩短交货期的压力，迫使这些组织寻求更先进的计划系统来解

决物料同步问题。它们拥有策略性的、由需求量预测决定的公用件、标准件仓

库。这种结构的供应链在接受订单时考虑的是供应提前期并且能保证按期完成

的能力，因此关键之处在于精确地计划和分配满足该订单生产所需的物料和能

力，考虑工厂真实可用的能力、所有未分配的零件和半成品、原材料和库中短缺

的关键性物料以及供应的时间。另外，需要辨别关键性的路径。所有的供应链节

点都必须在供应链系统中有同样的详细考虑，这就需要关键路径的供应链成员

紧密地联系和合作。

猿郾

“栽

”

形供应链

介于上述两种模式之间的许多企业，通常结成的是

“Ｔ”

形供应链。这种情形

在接近最终用户的行业中普遍存在，如医药保健品、汽车备件、电子产品、食品

和饮料等行业。在那些为总装配提供零部件的公司也同样存在，如为汽车、电

子器械和飞机主机厂商提供零部件的企业。这样的公司从与它们的情形相似

的供应商公司采购大量的物料，为大量的最终用户及合作伙伴提供构件和套

件。这种

“Ｔ”

形的企业根据现存的订单确定通用件，并通过对通用件的制造标

准化来减少复杂程度。这种网络将在现在和将来的供应链中面临最复杂的挑

战，因为“Ｔ”

形供应链是供应链管理中最复杂的，这类企业往往投入大量的资

金用于供应链的解决方案，需要尽可能限制提前期来稳定生产而无须保有大

量库存，预测和需求管理总是此种供应链成员考虑的一个重点。显然，与前两

类结构不同的是，这种供应链多点控制因素变得很重要，例如在哪里生产最

好、在哪里开展促销活动、采取什么决定影响分销成本等。从控制的角度来说，

按相似产品系列进行汇集的办法常是最成功的。处理这种组织的最好方法是

减少产品品种和运用先进方法，或是利用先进的计划工具来维护和加强控制

供应链的水平。

六、按分布范围分

从分布范围来看，供应链有公司内部的、有集团内部的、有扩展到集团外的、

还有全球性的。

第一篇基础篇员怨

员郾

公司内部供应链

在每个公司里，不同的部门都在物流中参与了增值活动。如采购部门是资源

的来源部门，制造部门直接增加产品价值，管理客户订单和送货的是配送部门，

一般产品的设计和个性化产品的设计是由工程设计部门完成的。这些部门被视

为供应链业务流程中的内部顾客和供应商。

公司内部供应链管理主要是控制和协调物流中部门之间的业务流程和

活动。

圆郾

集团内部供应链

一个集团可以在不同的地点进行制造并且对过程实现集中控制，通过自有

的区域和本地仓库网络配送产品。这种情况由于业务活动涉及许多企业（或部

门）

，因而成为一种形式上的集团供应链，在供应链中的每个公司都有自己的位

置。一个公司有一个物流，流向下游的客户供应链和从上游流下的供应商的供应

链。大量的信息需要快速地传递，供应链上业务流程也必须集成。企业要更有效

地运作和保持竞争力，就必须有效地管理集团内公司及其供应商和客户，增强通

过信息技术与它的客户和供应商沟通的能力。

猿郾

扩展的供应链

扩展的供应链表现为：参与从原材料到最终用户的物流活动的公司日益增

多，这种趋势在生产最终商品公司的供应和配送活动中尤为明显。复杂的网络包

含着几层供应商节点，这些供应商在供应链中从事着增值活动。同样地，分销商

网络能够把产品带到更远的消费者手中。随着供应链的延伸，供应商和最终用户

之间的距离在拉大，产品和制造的个性化以及供应商与客户关系却更加紧密。另

一方面，今天供应商和客户之间交易成本的增加是供应链管理的主要压力，交易

成本增加的主要原因是供应链过于分散和冗长。过去，在一个公司里，业务流程

通常在销售、设计、制造和采购等部门进行，而它们之间却缺乏及时沟通，这样一

来产生的沟通障碍在业务流程中造成不必要的延迟和成本的上升，这种沟通障

碍也使公司很难对客户的需求和市场变化做出快速反应。

扩展的供应链正是在个性化生产、提前期的缩短和业务量增加的因素影响

下，迫使公司实现物流同步，成为一个联结着供应商和分销商的复杂供应链。

圆园服装业供应链管理

集团供应链和扩展的供应链又称为产业供应链。

源郾

全球网络供应链

Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的应用以及电子商务的出现，彻底改变了商业方式，也改变了现

有供应链结构。它转换、削减、调换了在传统销售、交易方面投资的实体资

产，通过省略销售过程的中间商来压缩供应链的长度，创建了在电子化市场上

运作的扩张性企业、联合制造业和跨部门集团，在贸易伙伴间进行实时数据存

取、传递。

在网络上的企业都具有双重身份，既是客户同时又是供应商，它不仅上网交

易，且更重要的是构成该供应链的一个元素。在这种新的商业环境下，所有的企

业将面临更为严峻的挑战，它们必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营

成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。同时，

Ｉｎｔｅｒｎｅｔ

和电子商务也将使供应商与客户的关系发生重大改变，其关系将不再仅仅局限

于产品的销售，更多的将是以服务的方式满足客户的需求来替代将产品卖给客

户。越来越多的客户不仅以购买产品的方式来实现其需求，而且更看重未来应用

的规划与实施、系统的运行维护等，本质上讲他们需要的是某种效用或能力，而

不是产品本身，这将极大地改变供应商与客户的关系。企业必须更加细致、深入

地了解每一个客户的特殊要求，才能巩固其与客户的关系，这是一种长期的有偿

服务，而不是产品时代的一次或多次性的购买。

在全球网络供应链中，企业的形态和边界将产生根本性的改变，整个供应链

的协同运作将取代传统的电子订单，供应商与客户间信息交流层次的沟通与协

调将是一种交互式的协同工作。此时，有可能会出现新的组织模式，即虚拟企

业。也就是说，若干成员企业为共同赢得某个市场机会的优势而组成的暂时的经

营实体，这种经营实体是企业之间的动态联盟，机会一旦消失，虚拟企业即告解

散。它不是一个具有独立法人资格的企业，而是各成员企业的全部或部分资源动

态组合而成的一种组织，是全球网络供应链资源整合的一种形式。成员企业可以

集中精力发展其关键资源、核心能力，成员间优势互补、风险共担、成果共享，并

且可以根据市场机会，借助全球网络供应链迅速实现企业资源的重组，创造出具

有高弹性的竞争优势。这不仅有利于企业的发展，而且增强了市场竞争的理性，

减少了由于盲目性导致稀缺资源的浪费，促进了整个社会资源的优化配置。在虚

第一篇基础篇圆员

自然界

图１－５供应链结构模型Ⅰ

模型Ｉ是一个简单的静态模型，只反映了供应链的基本组成和轮廓，若将

其进一步简化，就成了链状模型Ⅱ

（见图１－６）

。从供应链研究的便利角度，把自

然界和用户放在模型中没有太大的作用。因此，在模型Ⅱ

中，把模型Ｉ中的厂商

拟企业中，传统的企业隔离墙被打破，计算机网络是各成员企业获得市场机会信

息、做出快速反应并进行企业间相互联系、紧密合作的主要技术手段。虚拟企业

是网络经济时代的一大创新。一些新型的、有益于供应链的代理服务商将替代传

统的经销商，并成为新兴业务，如交易代理、信息检索服务等，将会有更多的商业

机会等待人们去发现。

第三节供应链的结构模型

一、链状结构模型

员郾

链状结构模型示意图

根据前面对供应链的定义和分类，我们给出一个简单的供应链结构模型

（见

图１－５）

，称为模型Ⅰ

。在模型Ⅰ

中，产品的最初来源是自然界，如矿山、棉田、橡

胶园等，经过供应商、制造商和分销商三级传递，最终去向是客户。

供应商制造商分销商用户

圆圆服装业供应链管理

都抽象成一个个的节点，并用字母或数字来表示。节点以一定的方式和顺序联结

成一串，构成一条供应链。在模型Ⅱ

中，若假定Ｃ为制造商，则Ｂ为供应商，

Ｄ为

分销商；同样，若假定Ｂ为制造商，由Ａ为供应商，

Ｃ为分销商。在模型Ⅱ

中，产品

的最初来源

（自然界）

、最终去向

（用户）

以及产品的物质循环过程都被抽象了，只

注重供应链中间过程的研究。

圆郾

供应链的方向

在供应链上除了有物流和信息流外，还存在着资金流。在正常情况下，物流

的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。在供应链的研究中，我们

也按照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的

顺序关系。模型Ⅱ

中的箭头方向即表示供应链的物流方向。

猿郾

供应链的级

在模型Ⅱ

中，定义Ｃ为制造商时，可以相应地认为Ｂ为一级供应商，

Ａ为二

级供应商，而且还可以定义三级供应商、四级供应商……同样，可以认为Ｄ为一

级分销商，

Ｅ为二级分销商……一般地讲，一个企业应尽可能考虑多级供应商或

分销商，这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。

二、网状结构模型

现实中的产品供应关系是非常复杂的，一个厂家一般会与多个厂家相互联

系，也就是说，在模型Ⅱ

中，

Ｃ的供应商可能不止一家，而是有Ｂ１，

Ｂ２…，

Ｂｎ等ｎ

家，分销商也可能有Ｄ１，

Ｄ２…，

Ｄｍ等ｍ家。动态地考虑，

Ｃ也可能有Ｃ１，

Ｃ２…，

Ｃｋ等

ｋ家，这样模型Ⅱ

就转变为一个网状模型，即供应链的结构模型Ⅲ

（见图１－７）

。

在理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看做是其上面的一

耘粤月悦

图１－６供应链结构模型Ⅱ

阅

第一篇基础篇圆猿

悦

员

悦

圆

悦

猿

图１－７供应链的结构模型Ⅲ

员郾

入点和出点

在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另一个节点。这些物流从

某些节点补充流入，从某些节点分流流出。我们把这些物流进入的节点称为入

点，把物流流出的节点称为出点。入点相当于矿山、油田、橡胶园等原始材料提供

商，出点相当于用户。图１－８中Ａ节点为入点，

Ｆ节点为出点。有的厂家既为入

点又为出点，为了简化网链的表示，将代表这个厂家的节点一分为二，变成两个

节点：一个为入点，一个为出点，并用实线将其框起来（见图１－９）

。Ａ１为入点，

Ａ２为出点。同样，如有的厂家对于另一厂家既为供应商又为分销商，也可将这个

厂家一分为二，甚至一分为三或更多，变成两个节点：一个节点表示供应商，一个

节点表示分销商。也用实线将其框起来

（见图１－１０）

，

Ｂ１是Ｃ的供应商，

Ｂ２是Ｃ

的分销商。

个节点，并认为这些节点之间存在着联系。网状模型对供应关系的描述性很强，

适合于从宏观上把握供应关系。

悦

噪

月

灶

月

圆

月

员

阅

圆

阅

皂

阅

员

圆源服装业供应链管理

云

耘

阅

悦

粤

月

阅

图１－８入点和出点

匀

图１－１０包含供应商和分销商的厂家

月

员

月

圆

悦

粤

圆

粤

员

悦

月耘

阅

图１－９包含出点和入点的厂家

圆郾

子网

有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂。与其他厂家相联系的只是其中

一个部门，而且内部也存在着产品对应关系，用一个节点不能表示这些复杂关

系，我们将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成

一个网，称之为子网（见图１－１１）

。在引入子网概念后，再看Ｃ与Ｄ的联系，这

时只需考虑Ｃ４与Ｄ的联系，而不必考虑Ｃ２与Ｄ的联系，这就简化了无谓的研

究。子网模型很适合于描述企业集团的组织结构。

第一篇基础篇圆缘

图１－１１子网模型

悦

猿

悦

员悦

源

悦

圆

粤

月

云

耘

阅

供应链管理

第一节供应链管理的产生

一、供应链管理产生的原因

供应链管理的产生和发展主要基于以下几个重要原因：

员郾

企业面临新的竞争环境

从经济学的观点来看，社会越发达，第三产业所提供的产品和服务会越来越

“供不应求”

，而第二产业所提供的产品就会越来越便宜和

“供大于求”

。２０世纪

９０年代以来，随着全球信息技术的发展、市场全球化的形成以及顾客消费水平

的不断提高，企业之间的竞争环境发生了很大的变化，竞争变得更加剧烈。这主

要体现在以下几个方面。

（１）

市场竞争的不确定性大大增加。技术进步和需求多样化使得产品寿命

周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低生产成本和改进服

务的多重压力。在经济全球化迅速发展的今天，企业面对的是一个变化迅速且无

法预测的买方市场。而竞争对手也变得更加

“深不可测”

。今天的市场明天就有可

能被别人占去大半。尤其是对一些技术含量不大的产品来说，市场的不确定性更

大。比如国内的保暖内衣市场，谁家能

“长盛不衰”

？企业的营销经理们每天都

“提

心吊胆”

，怕归怕，许多企业仍然难逃厄运，被市场淘汰出局。据一项调查统计，企

业破产或在市场上消失，

８５％是由于市场销售的原因、

１５％是由于内部管理或

者其他原因造成的。

（２）

产品寿命周期越来越短。在千变万化的市场环境中，最大的变化就是产

品的生命周期缩短，更新换代速度加快。由于产品在市场上存留的时间大大缩短

了，企业在产品开发和上市时间的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力。

第二章

第一篇基础篇圆苑

例如休闲服装，不是一季一变，而是一月一变，甚至几天一变。虽然在企业中流行

着

“销售一代、生产一代、研究一代、构思一代”

的说法，然而这毕竟需要企业投入

大量的资源，一般的中小企业在这样的环境面前显得力不从心。许多企业曾有过

一阵红火，但由于后续产品开发跟不上，造成产品落伍、企业倒闭。这要求企业能

对不断变化的市场做出快速反应，不断地开发出符合用户需求的、定制的“个性

化产品”

去占领市场，以赢得竞争。传统的生产与经营模式对市场剧变的响应显

得越来越迟缓和被动。为了摆脱困境，企业采取了许多先进的单项制造技术和

管理方法，如计算机辅助设计、柔性制造系统、准时生产制、制造资源计划

（ＭＲＰⅡ

）

等，虽然这些方法取得了一定的实效，但在经营的灵活性、快速满足顾客

需求方面并没有实质性突破。人们终于意识到问题不在于具体的制造技术与管

理方法本身，而是在于产品的创新和适应快速变化的市场。而产品的创新又不仅

仅是制造企业一家能完成的，还会涉及原料的创新等。于是，许多企业苦苦寻求

应变之策。

（３）

供应商及代理商的不稳定性。在许多情况下，企业往往会面临“内忧外

患”

的状况。其中外患就是指原材料供应商和销售代理商的不稳定性。有时候，供

应商会由于各种各样的原因停止供货，代理商会停止代理自己的产品，发生“突

变”

事件。有一家生产牛仔服的公司老总说，与他们合作了近五年的一家代理商

在毫不知情的情况下突然宣布破产了，这给了公司致命的一击，公司几乎也濒临

倒闭。

圆郾

降低库存及提高顾客服务的需要

无论是原料还是成品，生产企业谁都不希望库存量过大。但库存又与顾客服

务关系紧密。这是企业面临的又一大难题。这体现在如下方面。

（１）

在原料库存方面。生产企业在采购原材料时，要考虑采购成本和运输成

本，大批量采购是目前情况下最好的方式。除此之外，考虑到供应的不确定性，而

为了对付这些不确定性因素，管理者只好增加库存，它是对抗不确定性的一种保

险措施。在单一生产过程中，这种不确定性可以通过建立一定容量的原料、工件

和最终产品的库存来克服。建立库存从方法上讲相对容易，进行简单的统计后，

就可以决定需要多大的库存量才能保证客户在任意时刻得到最终产品，然而，这

样企业的原料库存就必然会大大增加，库存的增加必然又会导致企业资金链出

圆愿服装业供应链管理

现问题，甚至会由于原材料市场价格的波动带来经营上的巨大风险。

（２）

在产品库存方面。在工业化时代，各企业和企业部门之间强调的是效率

与分工的重要性，因此每个企业都追求效率化及高度单纯化，人们普遍认为，只

要本企业可以达到效率最大化，整体就必然会获利。但由于过分强调工作切割及

局部最佳化的结果，整体观念有所削弱。例如，工厂为不断提高生产效率，引进许

多高度自动化的生产机械，这些快速生产出来的标准化产品，多数是在仓库堆积

着，为了减少库存，人们只能采取买一送一、大减价等促销手段。此时的供应链可

以说纯粹以物流驱动为主导，缺乏整体的观点。换句话说，零售店不会去考虑制

造商的问题，同样制造商也不会去关心制造出来的产品对于物流配销或零售店

的影响，造成了销售和生产的

“大脱节”

。纺织服装行业在这方面尤其突出。

（３）

在顾客服务方面。保证按时按量按质供货是顾客服务的基础。企业要降

低成本，就要减少库存，而这样势必影响对客户的最终服务。为了恢复服务水平，

必须对其供货者施加更大的压力以改进他们自己的性能指标。这些供货者可能

很近，尽管此举可以缩小自己的库存，但是下游过程的库存并不能减少。这样，供

应链中就会在某些节点上存在断续的库存以保证其他各节点维持最小库存。这

样，整体看来，供应链的总体库存更多。另外，客户对交货期的要求越来越高，

为了不至于失去市场商机，企业经营者往往只能通过增大库存和设立多个库存

点来满足客户需求。作为采用代理销售或加盟连锁的服饰企业，这方面的矛盾很

深刻。

这些状况是现代企业面对的重大挑战。正因为这样，才需要有一套崭新的管

理概念及方法，供应链管理也就应运而生。

猿郾

传统管理模式无能为力

无论是解决企业面临的新的竞争环境，还是解决降低库存和提高顾客服务

等一系列问题，传统的管理模式显得无能为力。这主要体现在以下方面。

（１）采用“纵向一体化”管理模式带来的问题。通常，企业为了解决这些问

题，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供

原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。这就是人们所说的

“纵向一体

化”

管理模式。我国企业

（特别是过去的国有企业）

一贯采取

“大而全”

、

“小而全”

的经营方式，可以认为是

“纵向一体化”

的一种表现形式。例如，许多企业拥有从

第一篇基础篇圆怨

铸造、毛坯准备、零件加工、装配、包装、运输等一整套设备、设施及组织机构，但

其构成比例却又是畸形的，受长期计划经济的影响，其产品开发能力和市场营销

能力都非常弱，但拥有庞大的加工体系。在产品开发、加工、市场营销三个基本环

节上呈现出中间大、两头小的

“腰鼓型”

。

“腰鼓型”

企业适合于计划经济体制。在

２０世纪的５０～６０年代，企业处于相对稳定的市场环境中，当时“纵向一体化”

模式是有效的。但是在２０世纪９０年代科技迅速发展、知识更新加速、竞争日益

激烈、顾客需求不断变化的形势下，

“纵向一体化”

模式则暴露出增加企业投资负

担、市场反应速度慢、多元化经营风险等诸多问题。

（２）

单个企业管理资源的有限性。从生产计划与控制机制看，企业生产管理

系统在不同的时期有不同的发展和变化。２０世纪６０年代以前，盛行的方法是

通过确定经济生产批量、安全库存、订货点来保证生产的稳定性，但由于没有注

意独立需求和相关需求的差别，采用这些方法并未取得期望的成果。

２０世纪６０

年代中期，出现了物料需求计划

（ＭＲＰ）

，较好地解决了相关需求管理问题。此后，

人们就一直探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如制造资源计划

（ＭＲＰⅡ

）

、准时生产制

（ＪＩＴ）

及精细生产

（ＬＰ）

等新的生产方式。这些新的生产方

式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。然

而，进入２０世纪９０年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个

世界的经济活动也出现了全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能

力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。以ＭＲＰⅡ

和ＪＩＴ为例，这两种生产方式都是只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化

工作均着眼于本企业的资源的最优应用。这种指导思想在２１世纪的市场环境

中显得有些不适应，因为在当前这种市场环境里，要求企业的一切都能快速响应

用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。在这种情

况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到

快速响应市场需求的目的，这是企业管理的必然发展趋势。

二、供应链管理产生的基础

以上讲到了供应链管理产生的原因，是基于企业面临新的竞争环境、企业

为降低库存和提高顾客服务的需要以及传统的管理模式不适应新形势的需

要。在这种情况下，作为一种新的管理模式——— 供应链管理应运而生。但是，供

猿园服装业供应链管理

应链管理的生产以及应用需要一定的条件和基础，只有具备了这种基础，供应

链管理才能形成和发展。从宏观方面讲，供应链管理产生的基础主要有以下

几点。

员郾

信息技术的发展

２０世纪９０年代以来，科技飞速发展，功能更强的通信技术开始走向商业

化。快速准确综合信息科技为以时间为基础的物流业的发展提供了技术支持。基

于快速可靠的信息交换的作业安排，使零库存、快速响应、连续补货和自动补货

战略成为可能，从而为优秀的供应链战略提供了基础。网络化、数字化和信息化

给企业带来了深刻的影响。主要体现在以下几个方面：

（１）

企业间的合作不断加强。传统的竞争方式是通过依靠企业自己的力量，

采用一切可能的手段，击败对手，企业的成功是以对手的失败为基础的。面对激

烈多变的全球市场竞争，面对网络时代的挑战，企业间的竞争出现了许多新的特

点。企业经常把合作作为竞争力的来源，而且企业间的合作不断加强，信息技术

的高速发展和强大功能，为企业间的合作提供了先进的手段。企业通过数字程控

交换技术、宽带交换技术、光纤通信技术、卫星通信技术、有线电视传输技术等，

可实现远距离面对面交流，减少传递失真，减少旅行支出，特别是以通信和计算

机技术为基础的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ为企业的信息处理和交换提供方便、快捷、低成本

的手段。

（２）

加强了外部资源的可利用性。在数字化经济时代，竞争是市场机制的核

心，市场机会变动频繁，所需资源组合不一，单独一个企业的资源难以迅速形成

竞争优势，而传统企业联盟也难以适应这种新的竞争形势。因此利用企业外部资

源成为数字化经济时代企业间竞争优势的战略方针。在某种情况下，国外供应商

可提供更好的品质、较低的成本、更先进的技术、更优的服务。另外，全球范围内

劳动力成本的巨大差异，使得在全球范围内寻找人才也成为许多企业降低生产

成本、提高竞争力的有效手段。其目标不在于获得最有利交易，而在于获得最佳

伙伴，企业围绕这种伙伴关系建立一种新的管理体系。企业的形态，边界将发生

根本性改变，企业将与全球网络供应链融为一体，其运作范围将扩展到整个网

络，企业之间通过相互整合，全球网络供应链的全部资源将实现最佳收益。同时，

也增加了企业海外市场的可拓展性。

第一篇基础篇猿员

圆郾

经济一体化和全球化的形成

这些年来，世界经济一体化和全球化成为当今世界的主题。世界贸易组织推

行的贸易自由化促成了生产要素的自由流动，使资源不断优化配置，以求达到全

球经济一体化。

（１）

区域经济一体的形成。诸如欧盟、北美自由贸易区、东盟等组织也统领

了区域经济一体化的潮流。在此种一体化潮流的影响下，企业文化也将随之改

变。过去的纵向一体化

（即企业内部功能机构齐全，形成大而全，小而全格局）

已

逐渐被横向一体化

（回归或集中主业，进行横向联盟）

所取代。企业之间自由合作

正日益加强，它们之间跨地区，甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上越来

越多的制造企业不断地将大量常规业务“外包”给发展中国家，而只保留最核心

的业务。这几年，中国成为世界制造中心就是一个最明显的体现。

（２）

在这些合作生产的过程中，大量的物资和信息在很广的地域间转移、储

存和交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分，而且对满足顾客的

需求起着十分巨大的作用。因此，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品

的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流

动，减少库存，并使信息快速传递，及时了解并有效地满足顾客需求，从而大大减

少产品成本，提高企业效益。

（３）

产业集群的形成。在经济一体化的过程中，产业集群是一个非常突出的

现象。我们国家在２０多年的经济发展中，也形成了许多有名的产业基地或产业

带。比如广东东莞的ＩＴ产业，就有

“东莞堵车，世界缺货”

的说法。尤其是各地的

经济开发区，都会自然地形成某一产业的集聚地。这些产业的集群，是形成供应

链管理的一个重要基础。

猿郾

物流技术与物流管理的发展

自从物流的概念提出以来，无论是物流技术还是物流管理，也无论是区域

的宏观物流还是企业的微观物流，发展都非常迅速。而物流是供应链管理发展

的基础。

（１）

物流是供应链的载体。物流是物质以物理形态在供应链中流动，因此物

流是供应链的载体、具体形态或表现形式，供应链的载体或表现形态不止物流，

还有信息流和资金流，只不过物流的有形流动更外在一些。现代物流由于现代科

猿圆服装业供应链管理

技进步和信息化的作用，使得物流的流速、流量、流向、流通规模、范围和效益等

方面发生了质的变化。感觉上，物流更具体、更明显，实质上，供应链及其管理的

巨大效应恰恰是由物流这种外在的表现而体现出来，使供应链的构成具有了现

代意义，在经济社会中体现出十分重大的影响。没有供应链的生产环节就没有物

流，生产是物流的前提与条件。反过来，没有物流，供应链中生产的产品的使用价

值就不能得以实现。从本质上讲，物流不创造价值，只增加供应链成本，因此存

在一个“最小物流费用问题”

。物流强调的是过程，物流运动及其管理的控制作

用是由供应链中的信息流来完成的，信息互动使得高效率供应链和物流活动成

为可能。

（２）

物流供应商是供应链构成中的一个节点。在一个供应链网链结构中往

往需要有多个物流供应商提供物流服务。物流解决方案一般由供应链决定，由

３ＰＬ

（第三方物流）和综合企业来实施。供应链管理提供现代供应链问题解决方

案并由自身实施。

（３）

供应链管理战略的成功实施必然以成功的企业内物流管理为基础。人

们最初提出

“供应链管理”

一词，是用来强调物流管理过程中，在减少企业内部库

存的同时也应考虑减少企业之间的库存。随着供应链管理思想越来越受到欢迎

和重视，其视角早已拓宽，不仅着眼于降低库存，其管理触角已伸展到企业内外

的各个环节、各个角落。从某些场合下人们对供应链管理的描述来看，它类似于

穿越不同组织界限的、一体化的物流管理。实质上，供应链管理战略的成功实施

必然以成功的企业内物流管理为基础。能够真正认识并率先提出供应链管理概

念的，正是一些具有丰富物流管理经验和先进物流管理水平的世界级顶尖企业，

这些企业在研究企业发展战略的过程中发现，面临日益激化的市场竞争，仅靠一

个企业和一种产品的力量，已不足以占据优势。企业必须与它的原材料供应商、

产品分销商、第三方物流服务商等结成持久、紧密的联盟，共同建设高效率低成

本的供应链，才可以从容应对市场竞争，并取得最终胜利。

源郾

企业内部管理观念的转变

企业是需要管理的。随着时代的进步，各种先进的管理模式纷纷应用到企业

管理中。这些先进的管理模式正是实施供应链管理的基础。

（１）

企业组织结构趋向扁平化。在工业经济体制下，中间管理层是必不可少

第一篇基础篇猿猿

的，他们承担了监督和协调的大部分职能，保证了决策的实施和工作任务的完

成。但它们也带来了组织机构重叠、中层臃肿、执行结果扭曲、决策延滞等影响管

理效率的因素。这一组织结构设置与提高企业快速反应能力是不相适应的，对建

设知识型企业、发挥员工潜能也是不利的。随着知识经济和信息化时代的到来，

许多企业为适应形势的转变，自觉对其组织结构进行调整，调整的目标是使其成

为有利于员工相互交流与沟通，释放员工个性与创造力的扁平化结构或网络化

结构，有利于知识的传播与共享，从而有助于业务流程的高效运作和发展企业的

核心竞争力。由于信息技术和网络技术的出现，信息成为开放的和自由流动

的，在网络环境下，纵横交错的计算机网络改革了企业上传下达的垂直信息传递

方式，没有必要也不可能通过严密的层层传递来进行流转和处理。企业组织机构

趋于扁平化，中间管理层被弱化，高层决策者直接与执行层接触，执行层可以根

据实际情况及时进行自主决策。执行层的自主权加大，充分调动了基层执行者的

积极性。这样，企业高层与企业业务人员之间的间隔层次大大减少，企业趋向扁

平化。

（２）

虚拟化管理的出现。管理职能出现空洞和虚拟化，某些管理专职人员可

能消失，部分管理职能由企业外部机构来代为完成，企业内只保留一个业务接

口。得到技术支持的工作小组模式被广泛采用，工作小组比大型的组织机构灵

活，反应快，工作效率高，能根据市场需要快速而有效地组合、部署、重新调整工

作重心，任务完成后可迅速地解散，适应灵活生产的需要。

“虚拟企业”

、

“虚拟团

队”

的出现，表明未来企业还将力图摆脱对组织的依赖性，企业建立网络化组织，

通过网络寻找资源与结盟，视客户情形或扩大或缩小企业规模，企业的内外边界

日益模糊。

（３）

企业运营从

“推式”

向

“拉式”

转变。国际上１９６０～１９７５年是典型的

“推

式”

时代，从原材料推到成品，直至客户一端。从１９７５～１９９０年企业开始集成

自身内部的资源，企业的运营规则也从

“推式”

转变为以客户需求为源动力的

“拉

式”

。２０世纪９０年代以来，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的

绝对优势，供应链管理逐渐受到重视，供应链跨越了企业的围墙，覆盖了从供应

商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓

储、客户服务等，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会，而信息技

术是监控所有环节的重要条件。随着企业运营规则的变化和涉及资源和环节的

猿源服装业供应链管理

增加，管理变得十分复杂，因而迫切需要供应链管理的新模式。

（４）

定制化的生产与服务。进入２０世纪９０年代的用户，对产品质量、服务

质量的要求越来越高。用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希

望得到按照自己要求定制的产品或服务。这些变化导致产品生产方式革命性的

变化。传统的标准化生产方式是

“一对多”

的关系，即企业开发出一种产品，然后

组织规模化大批量生产，用一种标准产品满足不同消费者的需求。然而，这种模

式已不再能使企业继续获得效益。现在，许多情况下，大规模生产标准化商品不

再能带来高收益，通过保护市场，削减价格或重新安排资产也不能恢复利润。那

些在竞争中生存下来并正在取得成功的公司，往往是在巨大压力之下，通过一次

次挫折，逐步地转向满足特种客户的需求，从高产量转向高价值。现在的企业必

须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的“一对一”

（ＯｎｅｔｏＯｎｅ）

的定制化服务。企业为了能在新的环境下继续保持发展，在服务

成本和提高顾客满意度上取得平衡，纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生

产转向定制化大量生产。虽然个性化定制生产能高质量、低成本地快速响应客户

需求，但是对企业的运作模式提出了更高的要求。这种生产与服务模式正是供应

链管理的一个前提。

三、供应链管理产生的过程

供应链概念自２０世纪８０年代末提出以后，近年来随着制造的全球化，在

制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。由于受国际市场竞争激

烈、经济及用户需求等的不确定性的增加、技术的迅速革新等因素的影响，供应

链管理虽仅提出十几年，就已得到广泛关注和应用。其发展大体可以分为以下三

个阶段：

第一阶段：供应链管理的萌芽阶段

（２０世纪８０年代）

。

美国管理学家史提文思在１９８９年提出的供应链管理的概念，是一种集成

的思想，包括在企业内部集成和在企业外部集成，这是供应链管理的萌芽阶段。

在这期间，供应链整个链条各相关成员之间的合作非常重要。

第二阶段：供应链管理的初步形成阶段

（２０世纪９０年代前期）

。

这时期，供应链上各成员企业之间有时存在利益冲突，这种利益冲突导致供

应链管理的绩效不高，并使整个供应链削弱了竞争力。为了克服上述缺点，必须

第一篇基础篇猿缘

提高供应链的整个竞争力。在上述初步形成阶段，信息流在向上传递时发生信息

曲解现象及顾客不满意现象。信息不能有效共享，成为企业提高竞争力的一个重

要障碍。

第三阶段：供应链管理建立合作伙伴关系阶段

（２０世纪９０年代后期）

。

在合作伙伴关系的前一时期提出的协调供应链，主张各合作公司之间一

致“协调对外”

。而合作伙伴关系则强调与尽可能少的供应商合作，对合作

伙伴的选择则是分步骤的、考虑多种因素的综合评价过程，并保证合作的有

效性。

第二节供应链管理概述

一、供应链管理的概念

员郾

有关供应链管理的各种学说

由上一节我们知道，供应链是企业间跨功能部门的整合协调运作，那么，供

应链管理的本质则是在追求企业合作的效率，以较少的产品前置时间与营运成

本为最佳方案。对于供应链管理的定义，各学者所赋予的有所不同，以下为较具

代表性的定义。

（１）

物流一体化学说。有些早期的学者认为，供应链管理是物流一体化的

另一种说法。这种学说认为，供应链管理是从原材料到产品到达最终用户这一

过程中，与物流和信息流有关的所有活动。例如，Ｅｖｅｍ认为： “供应链管理

就是通过前馈的信息和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零

售商直到最终用户连接成一个整体的模式。”这个定义没能突破物流一体化的

范围。

（２）

战略管理学说。这种学说指出，供应链的概念就是贸易伙伴间的战略集

成。还有一些人认为，供应链管理是一种战略管理。例如，香港货品编码协会认

为：

“供应链管理是一种业务战略，它使在供应链中的贸易伙伴共同承担责任，携

手合作，使客户实现最低的供应链费用，为客户、消费者带来更大的价值。”

（３）

渠道管理学说。此种学说认为，供应链管理为企业提供了一个跨企业边

界的渠道观察点，由此，所有产品运动阶段，不论合作的、政治的、地域的边界在

猿远服装业供应链管理

图２－１供应链管理

信息流

资金流

供

应

链

商流

物流

零售顾客

顾客零售

制造运运

原料

供货

原料

供货

哪里，从原料供应到向最终用户发送，都以计划和监控的方式进行，供应链管理

是一种渠道管理学科。

（４）

网络学说。我国学者在研究供应链管理概念时，特别倾向于将供应链及

供应链管理分开来定义。例如有人认为：

“供应链是相互间通过提供原材料、零部

件、产品、服务的厂家、供应商和零售商组成的网络。供应链管理是对供应链中的

信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制的过程。”

将供应链定义在“网络”

上，突出了对供应链渠道的运作管理。

中国２００１年发布实施的国家标准《物流术语》（ＧＢ辕Ｔ１８３５４—２００１）中

对供应链管理定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信

息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

综上所知，我们可以下一个统合的概念：供应链管理，是连接企业内、外部结

盟的企业伙伴，为满足市场的最终消费者需求，整合商流、物流、资金流、信息流

之所有营运活动，创造出整体供应链的最佳化

（最高效率及最小成本）

，以达成具

有高度竞争力的供应系统。

以上定义，可以用图２－１来表示：

第一篇基础篇猿苑

圆郾

供应链管理的内涵

（１）

供应链管理是一种集成的管理思想和方法。它执行供应链中从供应商

到最终用户的物流的计划与控制等职能。供应链管理的范围包括从最初的原材

料直到最终产品到达顾客手中的全过程，管理对象是在此过程中所有与物资流

动及信息流动有关的活动和相互之间的关系。对于一个企业内部来说，后勤管理

包括：

①运入后勤，即负责货物从供应者运到公司的过程；

②内部后勤，即负责货

物在公司内部的转移；

③运出后勤，即负责货物从公司运送到客户的过程。供应

链系统的功能是，将顾客所需的产品能够在正确的时间按照正确的数量和质量

送到正确的地点，并且使总成本最小。

（２）

它是一种管理策略。它主张把不同企业集成起来以增加供应链的效率，

注重企业之间的合作，它把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供

应链上各个企业分担的采购、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。它

把供应商、制造商、分销商、零售商、中间服务商等在一条供应链上的所有环节点

的所有企业联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度通过生产及分销环节

变成增值的产品，到达消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存和浪费，

而且使社会资源得到优化配置。

猿郾

供应链管理的基本特点

（１）

顾客满意为核心。让最终顾客更满意是供应链全体成员的共同目标牞顾

客满意的实质是顾客获得超出他们承担的产品价格以上的那部分“价值”

牞供应

链可以使得这部分

“价值”

升值。比如牞由于供应链中供应商与制造商、制造商与

销售商彼此之间已经建立了战略合作伙伴关系牞因此供应商可以将原料或配件

直接送给制造商牞制造商可直接将产品运送给销售商牞企业间无须再进行原来意

义上的采购和销售牞这两项成本就大大削减了。同时牞包装和管理等项成本也随

物流环节的减少而降低。因此牞供应链完全可以以更低的价格向客户提供优质产

品。此外牞供应链还可通过改善产品质量、提高服务水平、增加服务承诺等项措施

来增大顾客所期待的那部分

“价值”

牞从而提高了顾客的满意度。

（２）

新型合作竞争理念。与传统企业经营管理不同牞ＳＣＭ

（供应链管理）

是对

供应链全面协调性的合作式管理牞它不仅要考虑核心企业内部的管理牞还更注重

供应链中各个环节、各个企业之间资源的利用和合作牞让各企业之间进行合作博

猿愿服装业供应链管理

弈牞最终达到

“双赢”

。早期的单纯竞争观念完全站在企业个体的立场上牞以自己

的产品销售观在现有的市场上争夺产品和销售渠道牞其结果不是你死我活就是

两败俱伤牞不利于市场空间的扩大和经济的共同繁荣进步。ＳＣＭ的合作竞争理

念把供应链视为一个完整的系统牞将每一个成员企业视为子系统牞组成动态联

盟牞彼此信任牞互相合作牞共同开拓市场牞追求系统效益的最大化牞最终分享节约

的成本和创造的收益。

（３）

现代网络信息技术为支撑。ＳＣＭ战略是现代网络信息技术与战略联盟

思想的结晶牞高度集成的网络信息系统是其运行的技术基础牞ＥＲＰ

（企业资源计

划）就是ＳＣＭ广泛使用的信息技术。ＥＲＰ是由美国权威计算机技术咨询和评估

集团ＧａｒｔｅｒＧｒｏｕｐ在２０世纪９０年代提出的牞它由ＭＲＰⅡ

（制造资源计划）

发

展而来牞ＥＲＰ综合应用了多项网络信息产业的成果牞集企业管理理念、业务流程、

基础数据、企业资源、计算机软硬件于一体牞通过信息流、物流、资金流的管理牞把

供应链上所有企业的制造场所、营销系统、财务系统紧密地结合在一起牞以实现

全球内多工厂、多地点的跨国经营运作牞使企业超越了传统的供方驱动的生产模

式牞转向需方驱动生产模式运营牞体现了完全按用户需求制造的思想牞通过信息

和资源共享牞实现以顾客满意为核心的战略。

二、供应链管理的作用

成功的供应链应该能够协调并整合供应链中的所有活动，最终成为无缝连

接的一体化过程。它连接供应链通道中的各参与者，这些参与者包括供应商、配

送服务提供商、承运人、第三方物流公司、信息系统供应商等。这种供应链侧重于

客户的实际需求，不再以生产为导向，取而代之的是以市场导向进行生产活动。

通过实施市场导向，使这些优秀的企业控制原材料、成品、包装材料的流动达到

最小化，从而降低库存、降低整个供应链的成本。

供应链管理的作用主要在于以下三个方面。

员郾

创造竞争的成本优势

通过实施供应链管理，企业可以有效地减少供应链成员企业之间的重复工

作，剔除流程中的多余步骤，从而使供应链流程简单化、高效化、低成本。同时，通

过建立共享的电子数据交换系统，又可以有效地减少因信息交换不充分所带来

第一篇基础篇猿怨

的重复与浪费，有效消除

“需求放大”

效应。此外，供应链成员企业之间实现了全

流程的无缝作业，可以大大提高接口工作效率，减少失误与浪费。

供应链管理通过一定方法，能有效地监察信息在漫长的供应链流程中的完

整性，防止因信息错误而损害供应链的效能。高效的供应链管理能将分布在天涯

海角的业务点连成一体，将企业数据做统一集中式存储，并随时分发给供应链上

所有成员，以确保各地雇员之间以及员工与客户间的沟通顺畅，能共享企业信

息，并能随时查阅库存、计划、产品及订货等资料，打破地域限制，做出正确的商

业决策。另外，还能使企业准确掌握生产及订单的处理状况，使企业充分掌握从

原材料、元件直至制成品的全过程，以及营销及送货等情况，并将制造及分销程

序妥善地结合起来，为客户提供更佳的服务，提高供应链内部整体的工作效率。

这些效果的取得往往是通过企业资源计划实现的。

圆郾

创造竞争的时间和空间优势

供应链通过在全球范围内优化选择链上成员企业，即可实现相互间的优势

互补，更重要的是能够最大限度地减少产品销售、服务提供的空间距离和时间距

离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度地缩短从订货到完成交货的周期。

此外，供应链管理通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ作为技术支撑，使其成员企业能

够实时获取并处理外部信息及链上信息，从而提高整个供应链对客户需求快速

有效反应能力，实现供应链各环节即时出售、即时制造、即时供应。也就是说，通

过供应链各成员企业的优化组合，使需求信息获取与随后做出的反应，尽量接近

实时及最终客户，将客户需求的提前期减少到最低限度，从而获取市场竞争的时

间和空间优势。

猿郾

创造竞争的整体优势

当今的国际市场竞争是全方位的竞争，很多企业已经感到单靠自己的努力

在日益激烈的市场竞争中是很难长期站住脚的，有必要集合多个企业，结成有机

整体，共同参与竞争，而联盟的对象首先是与本企业业务内容相关的上下游企

业。实施供应链管理使原来客观存在的供应链有机地连接起来，使

“链”

上的各个

企业都受益，也就是说，企业通过合作竞争，实现

“共赢”

。供应链管理与传统上所

讲的渠道成员之间的

“纵向一体化”

联合是不同的。通常所说的纵向联合指上游

源园服装业供应链管理

供应商与下游客户之间在所有权上的纵向合并，以前人们认为这是一种理想的

渠道战略，但现在企业更多的是注重其发挥核心业务的优势，纵向合并则失去了

魅力，因此

“资源外购”

或

“业务外包”

除了自己的核心业务外，其他所需要的产品

或服务一律从其他企业采购而来，成为当今企业发挥自己专业的一种策略。比

如，汽车制造商以前可能生产一辆汽车所需的所有零部件，但现在则将这些零部

件的生产任务包给其他专业性制造商，自己只是将这些成品零部件进行组装。计

算机制造商更是如此，它们采取ＯＥＤ

（原始设备设计）

和ＯＥＭ

（原始设备制造）

方

式将计算机芯片及其他配套器件及设备委托给有实力的专业公司去设计和生

产。这些公司可能位于世界上劳动力比较便宜的地区，然后通过其高效的全球供

应链系统合理、快速地组织物流，将这些计算机组件运往某个配送中心进行组

装、检测，再配送给最终客户。过去，供应商与下游顾客

（如分销商、零售商）

之间

的对抗多于合作，直至今日，许多企业仍然想将自己的成本降低或利润增加计划

建立在损害供应链与其他成员利益的基础之上。这些公司没有认识到将自己的

成本简单地从上游转移到下游并不能使它们自己增加竞争力，因为所有这些成

本都要转嫁给最终消费者。世界级的公司并不这样做，它们力图通过增加整个供

应链提供给消费者的价值、减少整个供应链的成本的方法来增强整个供应链的

竞争力。它们知道，真正的竞争不是公司与公司的竞争，而是供应链与供应链的

竞争。总而言之，在当今全球竞争加剧、经济不确定性增大、信息技术高速发展、

消费者需求个性化增加的大环境下，供应链开始走向全球化，从而增加了供应链

的长度和复杂程度，企业要想在这样激烈的竞争中谋生存、求发展，就必须采取

相互合作的竞争策略。所以，突出供应链管理在企业战略管理中的地位，是企业

提高整体竞争力的一个十分有效的手段。

三、供应链管理的内容

供应链管理的内容较为复杂，如果把它按照一定的结构来划分的话，可用图

２－２来表示。

如图２－２所示，供应链管理的最终目标是竞争力，而实现的主要手段是

客户服务。客户服务又要通过企业网络（供应链）的一体化管理和信息流、物

流、资金流的协调来保障。而这一切的基础是物流、营销、运筹、组织、采购

与供应。

第一篇基础篇源员

竞争力

客户服务

一体化管理协调

伙伴的选择

网络组织和

企业间协作

领导，战略高级规划

以流程为导向

信息和通信

技术的应用

图２－２供应链管理的结构内容

员郾

客户服务

客户服务是一个多维概念，包括三方面因素：

交易前因素。

交易中因素。

交易后因素。

（１）

交易前因素与交易前企业的活动有关。它涉及客户对企业信息

（产品和

服务信息）

的获取，以及相关企业间是否相互联系。显然，对日常订购的标准产品

（如螺钉）

通过互联网进行一般采购就足够了。但是，大型项目

（如商业建筑物的

建造）

就要求企业间在不同层次上进行某些密切的联系。最后，满足个别客户要

求的灵活性可能是衡量质量，赢得订单的重要因素。

（２）

交易中因素就是那些在用户眼中对订单履行有影响的因素。产品的现

货率

（由仓库供货）

就是其中一个因素。如果必须按需生产产品或提供服务，则订

单周期将扮演重要角色。企业可以在交付期内向用户提供当前信息

（如订单当前

状态、产品所处位置）

，货物交付时也可提供一些附加服务，如介绍产品的使用、

物流、营销、运筹、

组织原理、采购和供应

基础

源圆服装业供应链管理

维护方法等。

（３）

交易后因素主要关注订单履行之后所提供的服务，包括维修或更换有

缺陷的配件、维护保养服务、处理客户投诉的方法和产品保修。

为衡量客户服务水平、设定目标，实践中常使用关键绩效指标，如订单提前

期的最大值，

Ｘ天内交付的订单比例、接受的订单比例或订单履行率。

圆郾

一体化管理

广义上的供应链包括若干法律上各自独立的企业，他们互相协作以提供某

种产品或某项服务，并致力于提高供应链整体的竞争能力。一体化管理指那些使

企业长期协作的特殊内容，比如：

合作伙伴的选择。

网络的组织和企业间的协作。

领导战略。

（１）

合作伙伴的选择。合作伙伴的选择之初应该分析那些与向某特定市场

提供产品或服务有关的活动。首先，将这些活动指派给现有的供应链成员

（如果

这些活动与他们的核心竞争力有关）

；其次，如果产品和服务是标准化的，在市场

上随处可得，且在最终用户的眼中没有任何差异，则可以从供应链外部进行采

购：最后，在

“自营或外包”

决策期间寻找合作伙伴加入供应链。选择合作伙伴不

应只看成本，还应当考虑合作伙伴未来对供应链竞争力支持的能力。适当的企业

文化和为供应链整体发展做出贡献也非常重要。未来的伙伴可能会为生产流程

带来特殊诀窍或产品和产品开发中的秘诀。如果管理全球供应链，还要考虑其他

因素，如税收、汇率等。

（２）

网络的组织和企业间的协作。与传统的层级结构相比，供应链管理的主

要优势就是可以将活动指派给供应链内做得最好的企业，并根据市场需求迅速

调整供应链的组织结构。根据组织行为学原理，供应链是一种特殊形式的网络组

织。它由联系松散、各自独立、权利平等的成员组成，其组织结构根据其实现的目

标和网络组织的整体目标而进行动态调整。一条供应链可能被其客户看成是一

个单一的

（虚拟）

实体。但虚拟企业一词仅指一些短期内合作的企业，有时其目的

仅仅是履行某客户的订单。

企业间协作是高效供应链必须具备的条件。有人认为供应链是单纯市场影

第一篇基础篇源猿

响和企业内部层级结构交叉作用的结果，它试图结合两者的优势。理想状态下，

供应链中的每个实体都专注于其核心竞争力，大型企业层级过多造成的决策和

管理困难将有所缓解。成员之间能够共享信息和技术诀窍。供应链成员之间的竞

争消失了，取而代之的是各成员共同努力提高供应链整体竞争力。但风险仍然存

在，协作仍有可能在某个时间停止。人们认为这些特点将鼓励供应链创新和增强

其柔性以适应新的市场走向。

（３）

领导战略。从供应链自我组织、多中心的模式看，这是一个微妙的主

题。至少，某些决策是从整个供应链的角度出发得出的，如剔除某合作伙伴或接

纳一个新伙伴。与之类似，供应链成员间的协作也需要某种形式的领导战略。实

践中，领导供应链的可能是核心企业，也可能是领导小组。核心企业一般是实力

（资本）

最强的企业，在产品和流程中拥有最佳技术诀窍的企业，或在订单履行过

程中拥有最多增值价值的企业。某些情况下，核心企业也可能是供应链的奠基

人。由于这些原因，核心企业的决策会被所有成员接受。另一方面，也可能设立领

导小组，由来自供应链所有成员的代表组成。决策的规则

（如每个成员表决的票

数）

视谈判的情况而定。

虽然供应链有许多优势，但要切记供应链的结构是非常脆弱的——— 每一个

伙伴的退出都将威胁供应链整体的生存。同时，一旦某成员的技术诀窍在供应链

内传播开来，它就可能丧失了吸引力，有被竞争对手替代的风险。

最后一点，也是很重要的一点，企业间的协调活动不能取代企业内部进行的

相应努力。考虑到信息和通信技术、物料流动计划软件等领域内的最新发展，这

一要求已经在很大程度上得到了满足。

猿郾

协调

供应链管理的第二个重要组成部分是信息流、实物流和资金流的协调管理

包括三个方面：

充分利用通信技术和信息。

以流程为导向。

高级规划。

（１）

通信技术（ＩＴ）的进步使得供应链管理过程中能够处理不同地点的信

息，使得高级规划技术得以应用。廉价、大存储能力的设备允许存储、提取庞大的

源源服装业供应链管理

历史数据，如过去的销售数据。现在，可以利用这些数据库更好地分析用户的习

惯，做出更准确的需求预测。用户界面的图形化则使得用户可以更容易地取得、

处理数据。

信息交流可以借助电子数据交换系统（ＥＤＩ）经由私人和公共网络完成，其

中最常见的就是互联网（Ｉｎｔｅｒｎｅｔ）

。这样，供应链成员就可以即时地、费用低

廉地互通信息。例如，生产线突然瘫痪的消息就可以作为所谓的警报迅速传递给

相关的所有成员。

信息交流的方式会因参与方的不同而有所差异。企业与企业（Ｂ２Ｂ）

的沟通

使得企业可以进行流程

（如采购流程）

再造。订购标准件这样的手工作业现在被

计算机所取代。电脑控制了整个流程，从订单传输到供应商接受订单，订单的履

行，一直到接收并检验货物。企业与消费者

（Ｂ２Ｃ）

之间交流的目的是通过互联网

接触不同的最终用户。在这方面有一些新的挑战，如使用户较容易得到产品或服

务信息、支付中的安全问题，最后是将产品或服务运输至消费者的问题。Ｂ２Ｃ开

启了一条通向最终用户的新的营销渠道，提供了一种将最终用户纳入供应链的

方法。

（２）

以流程为导向。其目的是以有效率的方法协调订单履行过程中涉及的

所有活动。开始要对现有供应链、各成员所承担的任务进行分析。关键绩效指标

可以显示出供应链管理中（尤其是成员之间的联结点）的弱点、瓶颈和不必要的

内容。与最优水平相比也可以达到这样的效果。此后就可以对一些活动进行改

进，同时对另一些活动进行调整。

“以流程为导向”

与企业流程再造有很多相同之

处，并不需要做巨大的调整。

（３）

高级规划，它将长期、中期和短期计划结合在一起。现在已经有了

“高级

规划系统（ＡＰＳ）”

的软件来帮助完成这些工作。ＡＰＳ是一个软件包，由若干软件

模块组成，这些模块之间具有有效的信息沟通。ＡＰＳ不是ＥＲＰ，

ＥＲＰ只关注于单

个企业，而ＡＰＳ应用于企业间的供应管理。

四、供应链管理的原则

（１）

根据客户所需的服务特性来划分客户群，即根据客户的状况和需求，决

定服务方式和水平。

（２）

根据客户需求，如供货时间、数量、地点和企业可获利情况，设计企业的

第一篇基础篇源缘

物流网络。

（３）

及时掌握市场的需求信息。通过销售和营运计划及时监测整个供应链

运作，及时发现需求变化的早期警报，并及时据此安排和调整计划。

（４）

控制时间延迟。由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品

和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库

存，在实施大批量生产的时候，应先在企业内将产品加工结束，然后在零售店完

成最终的包装。

（５）

与供应商建立双赢合作策略。供应商之间相互压价，固然使企业在价格

上收益，但相互协作则可以降低整个供应链的成本。

（６）

在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和

电子商务，然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划，最后应该根据

大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。

（７）

建立整个供应链的绩效考核指标，而不仅仅是局部的个别企业的孤立

标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。

五、供应链管理的要点

（１）

供应链要以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力。利丰贸易为世界

各地的合作伙伴将一系列的制造程序组织起来，帮助他们选择生产商和供应商，

设计整个生产的计划及流程，代为监督品质和生产的时间，处理各种各样琐碎的

事项，直至产品装运出口。这是新的贸易方式，贸易商已不同于过去，而是提供各

种计划和协调，使各个环节获得更多的利润，成为供应链的管理者。

（２）

强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，并在供应链上进行明确

定位，将非核心业务外包。要快速形成多元化的产品及保持企业的长胜，企业就

要对其核心业务在供应链上进行定位，将非核心的业务外包给其他专业的企业，

生产出更符合经济效益并可减少企业管理成本的产品，通过不断强化核心竞争

力，企业可以在供应链上更好地进行规划，提升核心竞争力。要清楚什么是企业

的核心业务，核心业务是要继续保持加强的，非核心是要外包的。

（３）

各企业要紧密合作，共担风险，共享利益。企业之间一定要进行紧密有

效的合作，如果有一个程序外包，一定要跟合作伙伴有很好的合作关系，供应链

管理需要企业有诚信，有长久的合作关系，企业应该从追求整体竞争力出发，减

源远服装业供应链管理

少环节上的浪费，共担风险，共享利益，实现多赢。所以供应链管理中的一个要点

就是讲究合作，通过共享信息，在工作流程上做到高度集中，达到生产和流通的

均衡化和同步化，以及成本上的最优化。具体而言，供应链上各成员需要相互了

解，以获得生产程序和能力，相互有利益，减少环节上的摩擦，使供应链有强大的

竞争力。

（４）

运用信息系统优化供应链的运作。信息流程是企业内部员工、客户和供

应商的沟通过程，利丰贸易一直以来都非常重视科技的应用，为了能做到协同规

划和区域生产等高增值生产的模式，利丰贸易构建了一个以内外部联网为主的

信息系统架构，整合公司内外部的信息，这样利丰贸易就能与自己的业务伙伴，

包括客户、生产商、经销商、物流公司以及政府等等，随时保持联系与沟通，取消

了时间及空间差异带来的障碍。

（５）

不断改进供应链的各个流程，除了信息系统之外，供应链的管理要将工

作流程、实物流程、资金流程、信息流程放在一起，进行整体优化，以配合企业内

外部环境的需要。

（６）

产品要贴近市场，适应即时需求。生产实践是业务成败的另一个关键。

例如时尚服装，一旦设计样式过时了，零售价格就会很快跌下来。因此零售商的

购买，要看市场上的潮流，然后才决定，时装行业避免降价就会带来更大的利

润。利丰贸易将各个生产环节交给多个生产商同时工作，一些制造商事先只生产

中间零部件，或者某个核心部件，待了解最终用户的需求之后，再按照实际市

场的需要进行组装，完成生产的产品，以最快的速度回应顾客的需求。以前从订

货到交货需要三个月，现在压缩到四五个星期，这都是新型贸易商为客户带来

的增值。

（７）

降低采购、库存、运输等环节的成本。企业通过对供应链的分析，实施积

极的管理和合作，从而降低在采购、库存、运输等环节上的成本。事实上，传统的

业务也会有很多节约的空间，香港货品编码协会提出供应链管理的实行，能将存

货量平均减少２５％，仓储及货运成本减少２５％，信息交流可削减环节上的成本

２０％，所以这是非常重要的。在竞争激烈、价格难以提升的市场上，成本的减少

成为很多企业利润的增长源。

总而言之，供应链管理是整套经营概念的转变，新型的企业无论是制造商还

是贸易商，都必须以客户为中心，追求产品生产和流通的最高效率，将生产调配

第一篇基础篇源苑

到最佳的工厂、最佳的地方，从而压缩供货的时间，缩小订单规模，对市场需求迅

速反应，并整合流程。

六、供应链管理的问题

全球化的今天，供应链上、中、下游厂商散布于世界各地，由接单到完成交货

成为一件充满不确定性的事。且制造商需快速应对产品生命周期缩短、各个供应

链成员间目标不同的调节以及随时间产生成本、需求、趋势等的动态变化。在此

环境之下，供应链面临的主要问题如下：

员郾

涟漪效果

由接单到交货之间的流程，是由许多活动互相连接和配合才能完成，称为订

单履行流程

（ＯＦＰ）

。而期间所经历的订单处理、生产前置时间、生产组装时间、配

销运送时间等的总和，称为ＯＦＰ的周期。而涟漪效果指的是供应链上某一个活

动的延误，将造成整个供应链与效率的延误，如同湖面上丢入一颗小石头泛起一

圈圈的涟漪，扩散到整个湖面。涟漪效果会产生的问题如停工待料、囤货或缺货、

无法准时交货、降低顾客满意等。

圆郾

长鞭效应

所谓长鞭效应是指在供应链中，下游的订单产生变异时，愈往中、上游走，其

订单数量的变异性愈大的现象。例如，顾客小幅更改订货项目，零售商所下的订

单的变动幅度会大于顾客，批发商、配销商下的订单变动幅度就会更大。会产生

长鞭效应的原因可能是夸大的订单、价格变动（如预期市场价格上升而大量订

购）

、前置时间（如订单更改后所需的待料时间很长）

、需求预测及批次订购的不

准确等。

纺织服装产业链

第一节纺织服装产业概况

纺织服装工业是历史悠久的传统产业，从１８世纪产业革命开始直至现在牞

一直在产业部门中占据重要地位，并在国际贸易领域令人瞩目。随着全球经济的

发展和各国经济结构的变化以及现代高科技向传统纺织服装业的导入，世界纺

织服装业的发展正在经历着一场历史性的变革。纺织服装业本身正在从劳动密

集型向资金和技术密集型转变，发达国家的资金、技术比较优势和发展中国家的

劳动力比较优势，不断改变着世界纺织品服装生产和贸易的格局。

一、世界纺织服装业的发展概况

纺织服装工业是世界工业革命的摇篮。在近代历史上，第一次产业革命就是

从纺织行业开始的，并从此开创了大工业时代。二百多年来，纺织科技水平已发

生了翻天覆地的变化，其发展过程也是与世界科技革命和随之而来的产业革命

浪潮相一致的，每一次科技革命无不给纺织工业带来革命性的变化。

员郾

纺织业发展的五个阶段

纵观纺织科技发展的历史，世界纺织业的发展历程大致可分为以下五个

阶段：

（１）

手工纺织阶段

（农业社会～１８世纪产业革命前）

。纺织的历史可以追溯

到新石器时代，那时人类就已经知道种植棉花及棉花加工。随后，在亚洲、非洲、

南美洲以及欧洲，手工纺纱、织布和加工成衣逐渐发展起来。在几千年的农业社

会里，纺织业长期处于自给自足的家庭手工阶段，人们以手工借助简单的工具器

械进行纺和织。随着社会经济技术的发展，纺织品成为商品，出现了小规模的家

第三章

第一篇基础篇源怨

庭纺织作坊。纺织品也逐渐成为重要的国际贸易产品，如中国的丝绸和印度的棉

布曾经远销世界许多国家。在这一阶段，有着悠久纺织历史的中国、印度等国家

是纺织品生产的中心，在国际市场上占据主要地位。

（２）

机械纺织阶段

（１８世纪产业革命～１９世纪上半叶）

。

１８世纪，英国发生

了第一次产业革命，其主要标志是纺织生产工具的革命。１７３３年，机械工匠凯

伊发明了织布用的飞梭，使布面加宽，提高了织布的生产效率，并推动了纺纱技

术的革新。１７３５年，约翰·怀亚特研制成第一架纺纱机。１７６５年，哈格里夫斯

发明手摇纺车，并以自己女儿的名字命名为珍尼纺纱机，将纺纱效率提高了８～

１８倍。

１７６９年，理发匠阿尔克莱特制成水力纺纱机。

１７８５年，青年工人克隆普

顿综合了珍妮机和水力机的优点，研制出一架能够同时转动三四百个纱锭的新

纺织机——— 缧机。此后，棉纺业的技术革新层出不穷，使棉纱过剩，出现了新的不

平衡。随着大量机器的使用，手工工场被迅速淘汰，取而代之的是真正意义上的

“工厂”

，由此也确立了现代意义上的工业，使纺织工业进入了机械化生产阶段。

（３）

电力纺织阶段

（１９世纪下半叶～２０世纪初）

。１９世纪下半叶发生的第

二次产业革命的主要标志是电力在纺织工业中的广泛应用。人类对电的探索从

富兰克林证实闪电的本质开始，至１８７０年格兰姆制造工业应用的发电机。电能

由于具有方便而有效的产生、传输、分配和使用的特点而成为生产中取代蒸汽动

力的一种新的动力基础，被广泛应用到几乎所有的产业部门作为动力，使人类从

“蒸汽时代”

进入

“电力时代”

。电力在纺织工业的应用使纺织业的生产率获得了

极大的提高，改变了工业生产乃至整个社会生活的面貌。

（４）

现代纺织阶段

（２０世纪初～２０世纪７０年代）

。第三次产业革命以原子

能和化学工业的发展为主要内容，其主要标志是化学纤维的发展。在这一阶段诞

生的生物技术被广泛应用于培育新品种，从而也导致了纺织材料不断出现。相应

带来的纺织科技的变化主要体现在化学纤维的出现和发展方面。１９０５年开始

了粘胶纤维工业化，

１９３７年美国开发了锦纶６６，

１９４１年英国开发了聚酯。由

此，传统的纺织工业开创了化学纤维的新时代，化学纤维改变了有史以来纺织工

业依附农业原料为基础的格局，不仅满足了人们衣着需求而且渗透到人类相关

的各个领域，使纺织工业进入高速发展阶段。

（５）

新经济纺织阶段

（２０世纪７０年代至今）

。２０世纪７０年代发生的第四

次产业革命的主要标志是新技术在纺织工业的广泛应用。在全世界范围内蓬勃

缘园服装业供应链管理

兴起的信息技术、新材料技术、新能源技术、激光技术、生物技术、空间技术、海洋

开发技术等高技术群落的出现，对当代社会产生了很大的影响。随着现代高新技

术对纺织工业的渗透，世界纺织产业结构已发生了很大的变化，大大拓展了传统

纺织业的发展空间。科技的发展使得纺纱、织布和染整技术，在高效率、自动化和

智能化方面取得了突破性的进展，无梭织机、自动络筒无纺布等技术的应用，使

纺织工业走上了一条高速、优质和高效的轨道。

圆郾

纺织服装工业发展的特征

考察世界工业发展史，可以发现，当今工业发达国家，如英国、美国和其他欧

洲国家以及日本，几乎无一不靠纺织服装工业起家，而被称为亚洲

“四小龙”

的国

家及地区，早期也以纺织服装为主导工业，以此促进工业化。再进一步分析，随着

一个国家的经济发展，纺织服装工业在经过一定的增长阶段后，其在国民经济各

部门中的地位会开始下降。有人曾把一个国家

（地区）

的纺织服装工业的发展过

程划分为六个阶段，即所谓的

“托因

（Ｔｏｙｎｅ）

模式”

：萌芽期、初级服装出口期、高

级面料和服装生产期、黄金时期、全盛时期和衰退期，详见表３－１。

表３－１纺织服装工业发展的特征

阶段主要特征代表性国家和地区

萌芽期作坊式工业，生产简单面料和服装。主要产品在国内消费，

纯纺织品进口，少量生产天然纤维供出口多数非洲国家

初级服装出

口期

以劳动密集型生产服装为特征，以向发达国家出口为目的，

产品质量偏低，技术要求相对较少

尼泊尔、孟加拉、斯里以

及一些拉美及东南亚

高级面料和

服装生产期

扩大并改善面料和服装生产。生产的面料用于本地和出

口，纤维生产发展规模扩大，产品多样化、集中化，在国际市场

中更活跃

一些较发达的东南亚

黄金时期面料和服装生产更加巩固和多样，大额贸易顺差，纤维质量

提高，产量扩大，开始在海外投资中国内地、台湾省等

全盛时期职工人数开始减少，生产工艺水平提高，产品复杂高档，生

产转向资金密集型

中国香港地区、意大利、

日本等

衰退期

所建工厂和职工人数明显减少，很多方面出现贸易逆差，劳

动密集型企业倒闭而技术高端及资金和技术密集型企业健康

地发展，加强海外投资

英国、法国、美国、德国、

荷兰、比利时等

第一篇基础篇缘员

虽然各国及各地区经济发展的内部环境不同，纺织服装业发展历程也不相

同，但从托因模式对纺织服装业漫长的发展历程看，各国

（地区）

的发展过程基本

上是一致的。从我国纺织服装发展的现状看，也与其基本吻合。我国已完成高级

面料和服装生产期，正逐步由黄金时期向全盛时期过渡，产业升级和产品结构调

整取得阶段性成果。

二、纺织服装产业结构

员郾

纺织服装产业结构的概念

现代的服装工业，并不是工业化的直接产物，当服装市场发展到一定规模，

成衣率达到５０％以上时，才有了真正意义的服装工业。服装工业是以服装及相

关产品的大规模工业化生产、大规模专业化营销为主要特征的。在此阶段，成衣

市场充分孕育着急速增长的需求，使服装设计、面料生产、裁剪、缝纫加工、贸易

批发和零售充分专业化。时装公司的设计和商家提供的市场需求指导着生产商

的生产，同时生产商加工的服装提供给服装公司和经销商，再由其提供给最终的

消费者。而在这一流程实现的过程中，时刻离不开产业媒介的信息支持。也正是

这种设计——— 生产——— 经销——— 消费的简单循环过程，包含了服装设计业、制造

业、面辅料业、商业、展览业、咨询业、信息业、表演业，甚至教育业和其他配套产

业，体现了服装产业的产业结构体系。

服装产业结构的概念有广义和狭义之分。①从

“质”

的角度动态地揭示服装

产业部门间的技术经济联系与联系方式不断发展变化的趋势，揭示服装产业发

展过程各产业部门中，起主导或支柱地位的产业部门的不断替代的规律及其相

应的

“结构”

效益，从而形成狭义的服装产业结构理论；

②从

“量”

的角度静态地研

究和分析一定时期内服装产业部门间相互联系技术经济数量比例关系，即产业

间投入与产出的量的比例关系，从而形成服装产业关联理论。广义的产业结构理

论包括狭义的产业结构理论和产业关联理论。

圆郾

服装产业结构的特点

现代纺织服装业，由于其产业发展的不平衡及产业发展过程中的产业分化，

出现了明显的二元结构特征。这里的

“二元结构”

，主要指的是在目前和今后的一

定时期，都市产业既是劳动密集型产业，又是资金和技术密集型产业；既是传统

缘圆服装业供应链管理

产业，又是现代产业。电子信息技术的发展给纺织服装工业带来了一场技术革

命，为服装个性化设计和高效率的工业化生产提供了一个效率倍增的途径和手

段。服装设计系统、印花分色ＣＡＤ系统、制版ＣＡＤ系统、纺织ＣＡＤ系统、织物组

织ＣＡＤ系统、针织ＣＡＤ系统、绣花ＣＡＤ系统及染色配色ＣＡＤ系统等八大系统的

运用，满足纺织品和服装的消费多品种、小批量、快交货、高艺术和高技术含量等

附加值高的生产组织要求。

服装产业二元结构的特征是与其自然属性和社会属性分不开的。从本产业

的属性来看，作为加工业，对其加工的原料具有较大的兼容性，其加工技术中，生

产要素、资本与劳动配置比例的范围也较宽，也为多种生产方式的存在提供了可

能。从其社会属性看，纺织服装业既是传统产业，与小生产方式联系在一起；同时

服装业也是现代产业，与现代化的大机器生产方式联系在一起。这是纺织服装工

业化过程不可逾越的一个环节，也是纺织服装业发展的一般规律。

猿郾

影响服装产业结构的因素

在纺织服装行业发展过程中，服装产业结构的演变受许多经济的和非经济

的因素综合作用，可以说，一切影响经济发展的因素，都直接或间接地作用于服

装产业结构，推进或制约服装产业结构的发展变化。这里分析六个方面的因素，

这六个因素对服装产业结构的影响是相互交织、相互渗透的。

（１）

技术进步对服装产业结构演进的影响。生产技术结构的进步与变动都

会引起服装产业结构的相应变动，一旦技术发生变革，服装产业结构将会发生与

之相适应的改变。科技革命带来的纺织新技术正不断地推出新一代的纺织设备，

实现新的工艺流程，改变着纺织服装产业的产业结构。气流纺纱新技术与剑杆、

喷水、喷气织机的出现，完成了纺纱不用锭、织布不用梭的重大技术演变，针织机

不用针也正在变为现实。随着电脑应用风靡世界，电脑化已成为纺织技术发展的

前导，电脑使各种纺、织和印染设备的操作也相形见绌。由电脑控制，在荧光屏前

即可观察和指挥机台的运转。由电脑控制，通过调整进纱量，即可织出复杂的立

体图案。还有电脑绣花，电脑配色……计算机可以设计出各种体形和年龄的服

装，而繁杂的服装制作则可通过机械灵巧的组合，实现高效益的流水作业。

（２）

需求数量及需求结构变化对服装产业结构演进的影响。随着人均收入

水平的增长，社会的需求结构和人们的消费结构都将发生变化。这不仅是服装产

第一篇基础篇缘猿

业结构发生变化的原因，而且也是服装产业结构发生变化的一种动因。人的需要

是多种多样的，这种无限多样的需求按照人们所赋予的重要程度，可以划分为各

个不同的层次。按照恩格斯的划分，人的需要有三个层次，即生存需要、享受需要

和发展需要。大量统计分析表明，需求结构的变化与服装产业结构的变化是相对

应的。在人均收入低水平阶段，恩格尔系数较大，人们的生活处于温饱水平，对吃

穿所需产品需求占主导地位，对服装的需求基本处于一种遮体御寒的水平，在这

种消费结构下，服装产业中起主导作用的必然是低附加值的服装制造业。在人均

收入中等水平阶段，温饱问题基本解决，对服装的需求日趋时尚化、个性化和高

档化，这种变化拉动了服装产业结构的变化，对服装产业中的服装设计、服装面

料以及服装表演等都提出了新的要求，促进了这些部门的发展。在人均收入高水

平阶段，物质产品已相当丰富，人们的消费选择余地大为扩展，人们对精神生活、

生活质量和生活环境的要求大大提高，人们的需求趋向多样化和个性化。为了适

应多变的市场需求，少品种、大批量的生产方式日渐被多品种、少批量的生产方

式取代，同时售后服务空前发展，这些都促使了服装产业的发展。

（３）

供给结构变化对服装产业结构的影响。影响服装产业结构的供给因素

主要是指资源

（自然资源、资金、劳动力和技术资源等）

的拥有量及相对价格。这

里着重介绍资金和劳动力因素变化对服装产业结构演进的影响。资金对服装产

业结构的影响，一方面包括资金的充裕程度对服装产业结构的影响；另一方面包

括资金在不同产业部门的投向偏好对产业结构的影响。

资金的充裕程度对产业结构的影响主要受经济发展水平、社会发展水平、储

蓄率、资本积累等诸多因素的影响。纺织服装产业是工业化初期的先导产业，在

工业化的初期，资本稀缺是一国发展的瓶颈，而大量引进外资促进了服装产业的

发展。同时，进行资本输出，实现生产的国际化，可以充分利用世界各国的生产条

件、需求条件及相关产业促进服装产业结构的优化升级，形成具有竞争优势的产

业链条。目前，资金流动对服装产业结构的影响主要体现在发达国家通常采取在

发展中国家建立分公司、附属子公司和合资企业等形式，将高档面料开发、服装

设计等高附加值行业保留在本国，而将服装加工等劳动密集型产业转移到不发

达国家。资金在不同产业部门的投向偏好对产业结构的影响主要是投资结构方

面对产业结构的影响。投资结构决定了资源向不同产业部门的配置与再配置，因

而对服装产业结构的形成和变化产生影响。可以说，资金供应总量和资金供应结

缘源服装业供应链管理

构的变化是服装产业结构改变的直接原因。

劳动力的供给状况直接影响着服装产业结构。纺织服装业是传统的劳动密

集型产业，劳动力的稀缺状况对一国纺织服装产业的发展有着十分重要的作

用。通常来说，劳动力资源丰富和劳动力成本较低的国家，劳动力费用较低，劳动

密集型的服装产业部门发展较快。但劳动力成本不能作为一国纺织服装业长期

的核心竞争优势。低成本将使本国在产业发展中处于低端，失去在全球化中的竞

争优势。纺织服装业随着纺织纤维材料的开发、面料的多样化多功能、纺织机械

自动化等，由传统的劳动密集型产业正逐渐向资金、技术和知识密集型产业转

变。而且成本优势很难长期保持，会逐渐被新兴工业化国家所替代，如目前我国

的劳动力成本虽然低于发达国家，但高于印度尼西亚、巴基斯坦等国。

（４）

经济发展战略和产业政策对服装产业结构演进的影响。经济发展战略

的重要内容之一是确定优先发展的产业，并通过制定产业政策以实现优先发展

的目标。如果一个国家能够正确地认识和掌握产业结构演进规律，科学地选择优

先发展的产业，制定出相应的扶植政策，就能够推动产业结构循着高度化的方向

演进，并大大缩短这一演进过程的周期。如果缺乏经济发展战略的指导，单纯依

靠市场力量和产业结构内在机制自发地演变，产业结构的演进周期将十分漫长，

升级速度会变得缓慢。例如，老牌资本主义国家英国的产业结构演进基本上是靠

内在机制起作用，工业化花费了二百多年的时间。而后发达资本主义国家日本，

依靠政府与市场的双重作用，科学选择和优先发展重点产业，在重点产业的带动

下，只用了二三十年时间就使产业结构进入高度化阶段，并使日本经济进入发达

国家行列。目前我国正在积极进行纺织行业的结构调整，这必将促进纺织服装产

业的结构升级。

（５）

国家收入分配政策及财税金融政策对服装产业结构的影响。国民收入

分配政策及财税金融政策都能通过调节国民收入的初级分配而直接影响社会需

求结构的变化，进而间接地影响服装产业结构变化。抛开进出口和流通环节不

谈，在一定的生产发展水平下，社会需求结构的形成首先取决于国民收入分配格

局。这是因为社会经济运行主体可分为居民、企业和政府三个层次，不同经济主

体的收入和支出比重构成不同的社会需求结构。这种需求结构又通过投资和消

费影响产业结构的变化。从投资来看，主要有企业投资、政府投资和居民投资；从

消费来看，有居民消费、政府消费和社会集团消费。如果国家实行高积累政策，那

第一篇基础篇缘缘

么生产性需求增长快，重工业产品需求收入弹性大，产业结构会朝重型化倾斜；

如果实行高消费政策，居民消费需求和集团消费需求增长快，包括服装产业的轻

工业及耐用消费品的收入弹性大，产业结构会朝轻型化倾斜。如果在国民收入

再分配中实行平均化分配政策，居民消费档次拉不开，就容易导致消费的“同步

性震荡”

，即对某种产品的消费同时起步，同时增加，同时饱和。在资源供给短

缺的条件下，这种状况会加剧市场供求矛盾，给产业结构的正常演进带来更大

的困难。

（６）

国际贸易与国际分工对服装产业结构演进的影响。积极发展外贸和参

与国际分工，有利于从国际市场获得国内一时难以形成或根本不具备的供求条

件，有利于服装产业结构的演进。国际贸易对国内服装产业结构演进的影响，主

要是通过国际比较利益机制来实现的。国际比较利益是建立在各国生产要素差

异的基础上的。由于存在这种差异又引起生产要素价格的差异，一国密集地使用

其丰富的、价格便宜的生产要素所生产的商品，其成本相对便宜，在国际贸易中

会取得比较利益。这种生产要素的比较优势，将对产业结构产生重要影响，即一

方面引导该国在产业结构选择上倾向于某种类型的产业模型

（劳动密集型、资金

密集型、技术密集型等）

；另一方面，这种相对成本较低的专业化生产，在国际贸

易中处于有利的地位，从而反过来又有利于进行国内产业结构的调整。目前，服

装产业的国际分工格局基本上是：发达国家将服装产业链中的资金和技术密集

环节保留在本国，而将劳动密集型的部门转移到发展中国家。所以现在发达国家

的服装产业发展的重点在高级面料、品牌、设计等方面，而发展中国家则在服装

加工业中占有优势。

这里提到的只是影响服装产业结构演变的主要因素，影响服装产业结构变

化的因素是一个非常复杂的系统。另外，时代的不同，经济背景的不同，影响服装

产业结构变化的因素也会有差别。要促进服装产业结构的快速发展，我们必须清

楚影响服装产业结构变化的主要因素，掌握这些因素对服装产业结构影响的机

理，从而促进服装产业结构的高度化和合理化。

三、纺织服装产业的发展趋势

通过世界纺织服装业的发展变化，可以看出纺织服装业的发展趋势有如下

几点：

缘远服装业供应链管理

（１）

现代服装业已逐步从劳动密集型向资本技术密集型转变，所有的纺织

服装强国都是发达国家，而非发展中国家。发达国家的服装业正在转向控制信

息、技术和销售等环节，采取国外加工的国际化生产经营战略。

（２）

资本的大量投入以及高新技术的应用，新兴设备的更新换代，使服装业

进入了发展的新时期。

（３）

未来服装业的竞争，不能单纯依靠生产和制造业的发展，而必须依靠服

装设计、研发、物流管理、品牌规划和信息传递等来创造价值。国际竞争力的高低

不仅取决于成本，而且更要依靠技术、设备、人才制度和管理等方面的竞争能力。

（４）

信息技术革命对传统服装业产生巨大影响。在美国，以快速反应系统为

核心的新型服装生产、营销和设计一体化已经为美国服装业带来了丰厚的回

报。

１０年来，美国服装业最大的５家公司的零售额增长了２９％。特别是一些大

的服装公司在快速反应系统的支持下，又开始重振雄风。

（５）

绿色纺织品和传统纺织品的绿色化的趋势越来越明显。西方国家，特别

是美国，对进口的纺织品服装制定了十分苛刻的环保标准。随着知识经济的到

来，对该产业的影响之一是开发新材料。新材料的出现已经为西方国家的传统产

业开辟了一条新的发展之路。

第二节中国纺织服装产业概况

新中国成立以来，纺织服装产业曾是中国国民经济的支柱产业之一，不仅在

广大人民衣着消费方面发挥了重要作用，而且为社会提供了大量的就业机会。改

革２０多年来，中国服装工业得到了迅猛发展，

２０年平均递增速度达１４５％。

服装行业在满足需求、繁荣市场、争创外汇、安排就业等方面，为国民经济的发展

做出了巨大贡献，成为这一时期发展最快、出口创汇最多、最贴近人们生活和最

受世人关注的产业之一。

一、中国纺织服装业的发展概况

员郾

中国纺织服装业的发展历程

中国是世界文明古国，它的纺织服装业的发展历程也同样融入到世界纺织

第一篇基础篇缘苑

服装业发展的进程中。同样经历着手工纺织阶段、机械纺织阶段、电力纺织阶段、

现代纺织阶段和新经济纺织阶段。远在新石器时代，中国就已经开始利用棉、麻

等天然纤维纺纱织布，缝制衣服。手工纺织业的悠久历史和巨大的规模，在工艺

技术、设计艺术和原料资源方面，为机械纺织工业在中国的兴起奠定了基础。

新中国成立前的旧中国纺织工业的发展历程，有若干历史特点：外国垄断资

本占支配地位，纺织原料和设备严重依赖外国，工厂集中在沿海少数城市，生产

经营具有比较浓厚的投机色彩，技术和管理落后，生产效率低下等。

新中国成立以后，中国纺织工业进入了一个前所未有的大发展时期。为尽快

解决广大城乡人民的穿衣问题，新中国成立之初，中国实行了重点发展棉纺织行

业，同时积极发展毛、麻、丝纺织行业的方针，经过２０世纪５０～６０年代的发展，

棉纺织工业获得巨大成就，毛、麻、丝纺织行业和针织行业面貌也发生了重大变

化。从１９７０年开始，中国实行天然纤维和化学纤维并举、大力发展化学纤维的

方针，发展的战略重点逐步转向化学纤维，化纤工业有了长足发展，与此变化相

适应，中国的纺织原料结构也逐步改变。

１９７８年改革开放以来，中国纺织服装工业进行了一系列的改革，出台了一

系列重大方针政策。大力发展纺织原料，突出抓好化纤和化纤原料基地建设；以

服装为龙头，发展深高精产品带动纺织工业全面发展；以出口创汇为突破口，不

断扩大对外开放，发展外向型经济；把纺织行业作为国有企业改革解困的突破口

等等重大决策，使纺织服装工业在２０多年中发生了一系列深刻的变化，纺织服

装工业的发展模式也悄悄地发生着历史性的转变。

从计划经济体制向市场经济体制转变。随着我国经济体制改革的不断深入，

纺织服装工业是率先进入市场经济管理体制的产业之一，纺织服装企业由原来

一切靠国家计划，转变为根据市场需求自行安排生产、寻找市场并经营产品。企

业自主经营，自负盈亏，在激烈地市场竞争中自谋发展。据中国服装协会调查，中

国现有服装企业４７万家，从业人员３９９万人，服装行业的生产能力

（不含针织

服装）

１３８亿件，已形成完整的工业体系。具有现代工业化特征的服装业，已经

成为中国三大消费产业之一。服装业对推动区域经济和文化的发展有着重大作

用，它的发展能够带动和促进城市经济的综合发展，提高城市整体生活质量和文

明程度，扩大城市知名度。服装业是适合城市发展和提高人们生活质量的重要产

业之一。２０世纪８０年代中国的改革开放初期，正赶上全球经济大循环和产业

缘愿服装业供应链管理

结构的调整，日本和亚洲“四小龙”纷纷将在其本土已失去竞争优势的服装加工

业转向中国的经济特区和沿海开放城市，使中国纺织品服装生产纳入到国际生

产体系中，并在国际分工中处于重要的地位。

这一时期，中国的纺织服装贸易也得到了迅速发展，年平均增长率高达

１３％。特别是经济特区和沿海开放城市，通过引进技术和利用外资，从事“三来

一补”的加工贸易，使中国服装业的加工水平得到了很大提高，而且自２０世纪

８０年代末以来，服装出口创汇能力明显增强，１９８６年中国纺织品服装的出口

首次超过石油行业，成为第一大类出口产品，同时也标志着我国从资源型产品出

口为主转变为以劳动密集型产品出口为主。１９９４年中国又一跃成为全球纺织

品服装第一大出口国，并保持至今。虽然１９９５年机电产品出口超过纺织品服装

出口，成为第一大类出口产品。但纺织品服装是始终保持中国最大类别贸易顺差

的产品。近些年来，每年纺织品服装的贸易顺差额大大超过中国全年贸易顺差

额，是全年贸易顺差额的１５０％以上。目前，中国化纤、纱、布、丝、麻和服装的产

量均居世界首位，已成为名副其实的世界最大的纺织品服装生产国。

圆郾

中国纺织服装业发展的特征

改革开放以来，中国纺织服装业的发展，是在深化改革、扩大开放、加快发展

等宏观经济背景下展开的。经过２０多年的发展，中国纺织服装业已进入世界纺

织服装生产和贸易大国行列。纺织工业发展模式也发生了巨大转变，其基本特征

表现为：

（１）

从计划经济型向市场经济型转变，由市场进行调控。

（２）

从单一国有型企业转向多种所有制企业并存，使得三资企业和民营企

业蓬勃发展，并显现出较强的竞争力。

（３）

从数量增长型转向质量效益型，一改中国服装低质量、低价位和低档次

的国际形象，产品质量有了大大的提高，能为国际知名品牌加工中高档次的各式

服装，从而提高了中国服装的国际竞争力。

（４）

从需求导向型转向出口导向型的产业结构，通过发展外向型的纺织服

装工业，推动了产业结构的调整，形成了一批具有国际竞争力和快速反应的服装

加工企业，许多世界著名品牌服装都在中国设有加工企业，产品生产与国际市场

接轨使得我国纺织服装出口排名自１９９４年以来一直居世界首位，中国服装已

第一篇基础篇缘怨

销往世界各地。

（５）

从资源密集型、劳动密集型转向资金、技术和知识密集型产业，纺织业

内部的产业要素构成发生了巨大变化。由于化纤工业的迅速发展以及服装业开

始注重款式设计品牌形象的建立，因而涌现出一批中国知名的品牌服装。纺织产

业资金、技术的要素投入比例得到改善。

（６）

从满足衣着基本消费需求转向注重服装的文化含量，并较好地将东西

方服饰有机地结合，形成了具有中国特色的服装产品和品牌。

猿郾

中国纺织服装的产业集群

产业集群是指同一产业的企业以及该产业的相关产业和支持产业的企业地

理位置上的集中。产业集群中的产业，是指狭义的产业，如传真机产业、医疗器具

业、服装产业等。我国纺织服装业遍布各地，历史悠久。解放前，纺织业主要集中

在广州、大连、青岛、上海、天津等沿海地区和交通枢纽城市。解放后，在计划经济

体制下，我国形成了全国各地大力发展纺织工业的局面，在中、东、西部出现了一

批纺织工业基地。条块分割的计划经济抑制了纺织服装工业走向有序的集中，每

一个县都有一家棉纺厂、一家织布厂和几家服装厂。改革开放后，随着社会、市场

经济的发展，在市场开放程度较高的地区出现了包括纺织服装业在内的中国产

业集群现象：广东的珠江三角洲地区（家用电器业）

、江苏的环太湖地区（纺织行

业）

、浙江宁波和温州地区

（服装行业）

以及福建闽东地区

（电器、制鞋行业）

。地区

经济发展较快，在业内的影响也越来越大。除了宁波、温州、绍兴、杭州、东莞外，

其他中西部地区的纺织服装产业集群发展得较为缓慢。

纺织服装产业在产业空间组织形式上表现为

“区域集聚”

。纺织服装业的集

聚是纺织服装行业的突出特征，这在世界时装之都的服装业发展中已得到验

证。如意大利的毛纺厂商集聚在两个小镇上，美国的高档时装集中在纽约的大道

上等等。产业集聚是一种新的空间产业组织形式。

获取竞争优势的主要来源表现在四个方面：一是外部经济效应；二是节约交

易成本；三是学习和创新效应；四是品牌和广告效应。现代意义的服装业及各层

次的时装业，已经从传统的单纯追求内部规模经济向外部规模经济转变，产业集

群效应的最大好处是节约交易成本。中国服装协会已将北京、上海、大连、深圳、

广州、重庆、常州、温州、宁波、潍坊等十个城市列为

“十五”

期间重点创建的十大

远园服装业供应链管理

中国服装名城，通过支持有实力的大企业着重研究、设计、开发高科技产品和名

牌产品，推动这些城市的服装产业与国际接轨，真正成为享誉世界的服装名城。

集群效应使各地纺织服装业的发展逐渐进入了良性循环，对拉动当地经济发展

的作用十分明显。

服装地域特色的产生是集群经济作用的结果，也是当地政府和行业协会支

持的结果。在浙江温州，由政府引导扶持，服装商会联合全市的服装企业，通力合

作，在几年来的

“中国国际服装服饰博览会”

上不断推出新的男装品牌，如

“庄吉”

“夏蒙”

、

“报喜鸟”

等，把整个温州男装推向了新的境界。在北京，市政府已将打造

“国际服装名城”

作为新世纪北京发展都市文化产业、迎接经济全球化、建设现代

化国际大都市的战略之一。

二、我国纺织服装生产现状分析

纺织服装产业是我国的一个重要产业，在社会总产值、劳动就业、对外贸易

等方面都占有重要地位。目前，我国的纺织服装的生产现状可概括为以下几个

特点。

员郾

我国是服装大国而不是强国

我国服装纺织品的生产总量在世界上居于绝对优势：纤维加工总量１０００

万吨以上，占世界的１辕４。服装、棉纺织、毛纺织、丝绸、化纤生产能力居世界第

一位。我国服装纺织品的出口量，截至２００３年，已连续９年名列世界第一。但

是，我们在量大的同时，整体水平并不高。主要表现在产品结构上，中低档产品所

占比重大，高附加值产品占的比重小。我国产品出口价格只相当于法国和意大利

的１辕４。２００１年美国公布的服装进口数字显示：来自欧洲的服装为１２３７美

元辕

平方米，来自日本的为６３３美元辕

平方米，来自中国的为４７２美元辕

平方

米，世界平均值是３５１美元辕

平方米。

圆郾

企业集中度低，地区集中度高

我国服装纺织行业，特别是服装行业，企业数量非常多，但规模普遍偏小。以

涤纶企业的规模为例，西欧是我国的３５倍，美国是我国的１２倍，日本是我国

的１３倍，韩国是我国的３０倍。更重要的是，行业的组织程度低，企业管理水平

第一篇基础篇远员

低，交易成本高，内耗大，没有形成良好的企业生态。

服装企业近７０％的生产能力集中在产业集聚地。近几年，服装制造业的竞

争，已从单个企业战略逐步向全方位的集聚地战略演变，我国服装业分布上的突

出特点就是产业集聚。根据中国服装协会对各地区的调查，全国现有３９个服

装产业集聚地，主要分布在珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地区和东南沿海

地区。

猿郾

投资增速过快，竞争进一步加剧

由于缺乏有效的市场调查和研究，缺乏有效的引导，社会服装生产规模的扩

张也难免带有一定盲目性和短视性。一些新增生产能力都集中在利润率相对较

高的常规产品，如羽绒服、男装中的西服、衬衫等产品上。男装生产渐成格局，知

名品牌追求“系列化”

、

“层次化”

的趋势明显，在扩大规模效益、经销策略和营销

方式上大动脑筋，但鲜有企业花大力气在深入市场调研、提高产品创新能力、提

高企业人员素质、加强企业经营管理、研究服装板型设计以及相关基础研究等方

面下真工夫。其实这些都是动摇企业发展根基，妨碍企业和产品提高附加值、持

续扩大和保持市场占有率的关键因素，因此才会出现一方面服装供量过剩、价格

猛跌，另一方面消费者仍有买不到称心如意的服装的局面。这也是我国服装产品

难敌进口品牌的原因所在。

源郾

企业投资和经营方式多元化

目前，服装行业的投资主体是以民营和外资为主，新一轮国际服装制造业的

转移，大量外资企业正在与中国服装企业进行更深层次的合作，行业内企业已完

全成为独立自主的竞争主体。服装业正面临重新洗牌。发展快，倒闭多，新企业

多。计划经济年代行业好企业就好，而现在不同，行业好并不意味所有的企业都

好，很多品牌转眼就不见了，企业就更是如此。过去，国有、外资、民营三大块，现

在国有越来越少，改制的越来越多。民营也在发生变化。服装市场竞争由单纯追

求市场份额的竞争转向对市场快速反应能力的竞争，不进则退，竞争和淘汰也同

样会波及大型企业。根据中国服装协会的调查，全国每年都有许多新生的优势企

业，同时也有优势企业显现颓势。从１９９８年到２００３年的五年中，中国服装行

业的

“百强企业”

中有２０％已经风光不再。

远圆服装业供应链管理

缘郾

设计模仿与自主创新并举

服装的设计能力比较弱，纺织品面料缺少新品种，没有领导时尚和潮流的能

力，市场竞争过分依赖劳动力成本比较低的优势。有的机构为各国的设计能力打

分，中国２４，日本４６，韩国、美国４３，泰国、印尼２８。国内高档服装的设计、

板型和面料在很大程度上还需要依赖和模仿国外的技术。

精细营销造就销售新动力。前些年，服装进入市场，不少企业简单用广告宣

传，依靠模仿和跟进的能力很快获得了成功。经济全球化改变了服装业竞争的形

态，消费市场的提升对服装产品个性化的要求提高，产品生命周期极短，因而激

发了企业主动创新的意识，大部分企业加大了自主创新的力度，以保持企业发展

的永恒动力。

远郾

重视硬件，轻视软件；注重外功，忽视内功

不少服装企业已经不同程度地引进和开发了信息管理系统，但根据调查，这

些系统在服装企业的实际应用效果并不十分理想。我国服装企业由于对高新技

术的应用缺乏认识，对用先进的信息管理技术改变落后的管理现状、推动企业进

步缺乏自觉性，企业内部缺乏掌握服装与计算机技术的复合型人才，对信息技术

的应用缺乏实际操作与维护的能力，对服装企业开发应用信息技术等方面的认

识、扶持和投资力度不够，行业管理组织对信息技术应用的推广力度不够……因

此，目前我国服装企业信息技术的开发、应用和发展均相对落后，与国际先进的

服装生产和贸易水平还有较大的差距。因此，要跟上瞬息万变的信息时代快速发

展的步伐，还有许多工作要做。

苑郾

品牌缺乏

名实不

“对称”

，在服装纺织品上充分表现了中国是一个

“制造大国”

，同时又

是一个

“品牌小国”

的矛盾。缺少知名品牌是一大弱点。国内市场上品牌的集中度

不够，更缺少世界知名品牌。虽然我国出口的最终产品已经占到２辕３，中间产

品、初级产品降到３０％，但最终产品出口中，加工贸易占５０％，大多数还是给外

国品牌做加工。

没有在国际市场叫得响的民族品牌，是中国服装大而弱的关键所在。一些传

统老品牌的逐渐萎缩和消亡，新民族品牌诞生的艰难缓慢，使得相当多的中国产

第一篇基础篇远猿

品只能挂着别人的牌子出口，企业只是替人家做

“洋打工”

。长此以往，企业就会

失去对国际市场流行趋势的把握能力，更加受制于人。

愿郾

复合型人才缺乏

我国服装行业复合型人才缺乏。缺乏能够进行品牌运作的企业高级管理人

才，缺乏复合型的营销、管理人才，缺乏熟悉国际市场规则的外贸人才，特别缺乏

的是能够把握市场的设计人才。

服装行业实现新型工业化，人才问题是关键。随着市场经济的日益深化和完

善及一批有着较高学历背景的、有着独到、卓越战略眼光的新人加入，服装行业

的竞争方式也在时时发生变化和不断升级，企业领导普遍感到了压力。企业迫切

需要集创业人、经理人、技术人和财富人于一体的复合型经济人才，需要掌握

ＷＴＯ的规则和市场发展规律。因此，行业内的大企业多方采取请进来或走出去

的方法，学习和借鉴国际服装企业高精尖的管理方法、先进技术、操作技能等，培

养造就知识型的职工队伍。

三、我国纺织服装国内市场分析

目前，我国的纺织服装的国内市场主要呈现以下特点。

员郾

内销市场价格持续降低

近几年来，我国服装内销市场价格持续降低，居民衣着品消费价格指数已连

续６年呈现下降趋势。

２００３年我国服装消费价格比上年下降２２％，零销价格

下降２５％，参见表３－２。

表３－２历年居民衣着品消费价格指数一览表（

２００４年为１００

）

年份员怨怨愿

年员怨怨怨

年圆园园园

年圆园园员

年圆园园圆

年圆园园猿

年

价格环比豫怨怨郾圆怨苑郾猿怨怨郾员怨愿郾员怨缘郾圆怨苑郾愿

圆郾

促销手段单一

纵观国内的服装品牌，广告大多做得有声有色，但促销形式却比较单一，打

折被视为服装品牌的营销惟一法宝。应季新装上市不到一个月就开始打九折、八

远源服装业供应链管理

折，再过一两个月，就开始打六折、五折。到最后换季时，最多可能打到二折、一折。

打折促销久了，消费者已对此见怪不怪。久而久之，消费者就会哪家便宜买哪家，

对品牌的忠诚度也会随之降低，市场份额则不稳定。商品经济时代的到来，决定

了我们务必冲破传统思维定势、冲破品牌成长的羁绊，在动态的市场环境中，充

分把握好产品的前期定位，丰富促销的形式，增加消费体验和乐趣，尽最大的努

力，才能让我们的服装品牌在激烈的市场中傲视同侪，获得丰厚的市场利润回报。

猿郾

不符合环保标准的纺织服装品数量较多

产品的整体质量水平面临市场的严峻考验。２００３年二季度国家服装质量

监督检验中心（天津）受国家质量监督检验检疫总局的委托，对儿童服装产品的

质量进行了国家监督抽查，本次抽查共抽取１０３个企业生产的１１５种产品。经

检验，其中有６９种产品合格，

４６种产品不合格，产品合格率仅为６０％。

２００３年二季度国家服装质量监督检验中心（上海）受国家质量监督检验检

疫总局委托，组织了对北京、上海、浙江、广东等１３个省

（市）

的生产和流通领域

的７７家企业的７７种女装产品进行了国家监督抽查，合格５５种，产品抽样合格

率为７１４％。其中，流通领域６０家企业的６０种产品抽样合格率为６６７％，生

产领域１７家企业的１７种产品抽样合格率为８８２％。

２００３年服装的合格率水

平是历年抽检中较低的。

服装质量不过关最主要的原因是服装的甲醛含量超标。此外，服装在生产加

工过程中也存在许多污染源。我国出口服装档次不高、附加值低，海关每年要退

回高达几十亿美元的服装纺织品，其主要原因是纺织服装企业在生产生态纺织

品和绿色环保服装上缺乏市场竞争力。

源郾

销售渠道多样化

大型商场是服装经营的重要场所，一般以经营中高档服装为主，许多中外名

牌企业在大型商场中设有专卖店。服装是大型商场中的主要商品，服装类商品的

零售额占各大商场商品零售总额的比重约２８％。城市的消费者中约有３０％服

装消费在大型商场实现。

服装批发市场已成为大众化服装商品流通的主渠道。目前，我国的服装批发

市场主要集中在浙江、江苏、山东、辽宁和广东等地区。经过几年的发展，服装批

第一篇基础篇远缘

发市场品种齐全，批零兼营，在社会经济活动中发挥着越来越重要的作用。因其

中间环节少，价位低，对市场变化反应快，发展前景十分看好。我国城市中低收入

消费者和国内最大的消费群体——— 农民穿着的服装，大多通过批发市场流通或

直接在此购买。

专卖店是国内外知名品牌服装的经营场所，其作用除销售以外，还在于品牌

形象包装。所售服装一般有特色，档次高，以运动服、休闲服、女装等品种居多。设

点以城市为主，多采用连锁形式。消费对象以青年人为主，城市的消费者中约有

１０％服装消费在专卖店实现。

超级市场和普通商场也有服装销售，但这类商店多不以销售服装为主，不设

品牌专卖。消费者在此类店中主要购买中、低档休闲服装、内衣和家居服装。

各种商业形式因其所经营的服装档次不同，所面对的消费群体不同，采取的

营销方式也有很大差异。随着中国服装市场的国际化，国外经营理念的进入，不

断有服装新的经营方式出现，近年“特许加盟”的经营方式在国内服装业十分盛

行，大有异军突起之势，国家对这一新的经营方式也给予了极大的支持。

缘郾

纺织服装市场经营向农村地区延伸

虽然受农民实际收入水平和消费结构等方面的制约，农村消费滞后于城市

消费，农村纺织品服装市场消费水平仍然不高。中央加大对农村工作的力度，各

项支农措施的逐步出台后，农民收入有了一定的提高，农业劳动力的转移及城镇

化进程进一步加快，拉动了部分农村消费需求，纺织服装消费在农村的潜力巨

大。２００２年上半年，亿元以上商品交易市场服装鞋帽、纺织品类摊位数为

６８９３５５个，比去年同期增长３％，成交额为２５２３９亿元，比去年同期增长

２４７％。亿元以上的纺织服装市场数量在大、中、小城市的分布趋向平均，大致

各占１辕３左右，而２００２年１～８月成交额在大城市所占比重仅为２１５％，中

城市占２９％，小城市占４９％。农村衣着消费仍以物美价廉的纺织品为主，特别

是一些化纤纺织品，纺织服装交易市场同大商场比具有价格低、品种多、营业场

所规模大，深受农村消费者的欢迎，市场前景广阔。

远郾

消费结构升级，品牌意识不断增强

服装消费从产品消费走向品牌消费。随着人们消费心理的日趋成熟以及品

远远服装业供应链管理

牌意识的日益增强，服装消费正从产品消费走向品牌消费。２００３年的服装市场

品牌优势更加突出，消费者的选择向知名品牌集中。

品牌消费市场集中度高低不同。通过监测可以看出，有些行业品牌化发展日

趋成熟，品牌消费集中度较高，而有些行业品牌竞争激烈，品牌消费比较分

散。如女士内衣和保暖内衣品牌的集中度较高，前十大品牌消费集中度都在

７０％以上，而女装前十位品牌消费集中度仅有１５０６％，其他品牌仍有很大发

展空间。

国外品牌进军步伐加快。根据近几年的品牌监测数据可以分析，国外品牌进

入我国服装市场速度逐渐加快，无论品牌扩张的深度和广度都有长足的发展。据

监测显示，２００２年在女装市场上，法国品牌艾格由于营销策略的改变，加上款

式深受固定消费群体的喜爱，从２００１年的市场综合占有率第九名跃居２００２

年的第一名。２００１年度男西服前十位品牌中，国外品牌只有皮尔·卡丹，而

２００２年度又增加了华伦天奴和鳄鱼两个品牌。在针织内衣市场，国外品牌也出

现了不错的销售增长势头。

苑郾

服装品牌定位断档

中国服装品牌，

２０年来，犹如雨后春笋一般，争先恐后地涌现出来。雅戈尔、

杉杉、报喜鸟、罗蒙、邓皓、天意、欧柏兰奴……这些服装品牌，凭借自己的实力和

优势，已经逐步在市场上站稳了脚跟，占据了一部分市场份额，拥有了一批忠诚

的消费群体。

品牌如同市场，是按照其客观规律运作的。任何一个产品，若想建立一个品

牌，必须考虑四个因素：产品、价格、渠道、促销。而在产品这个环节上，最先考虑

的应是定位。中国服装品牌的前期定位不仅包括服装风格的定位，还包括强势目

标消费群的定位。

先拿女装品牌为例，大多数女装品牌会定位自己的强势目标消费群为２５～

４０岁之间的白领女性。因为这个阶层的女性，有丰厚的收入，注重衣着品质，有

比较规律的购买习惯，对于中高价格有较好的接受能力，所以，众多商家纷纷

把目光瞄准这一群体。于是，在各大商场、专柜，举目望去，几乎全是这个年龄

的时装。４５岁以上的中老年人，时常为买不到合适的衣服而发愁。体型特瘦、

特胖的人，也会遇到同样的难题。这种情况，我们称之为目标消费群的定位

“断

第一篇基础篇远苑

档”

现象。

定位

“断档”

现象，不仅加剧了行业内的激烈竞争，会让部分消费群体无法满

足消费需求，而且会构筑一个畸形的消费链。

四、我国纺织服装国际市场分析

员郾

低价竞争的隐患长期存在

现在我们国家服装出口增长的速度和价格是相连的，哪个品类增长速度越

快，哪个品类的价格紧跟着下降的幅度就越大，２００３年对欧美出口增长过快，

这种低价竞争形势是很严峻的。２００３年我们出口超常增长，对美国的出口增幅

最高，梭织服装曾经达到４０２７％，针织也达到３０２１％。所以这种快速的增长

其实是一个很危险的信号，可以说树大招风。因为中国纺织和服装产品已经越来

越成为美国、欧洲、加拿大贸易的限制对象，这些国家随时可能利用和我国签订

的贸易协定、特别产品保护条款，或者反倾销产品条款对服装进行限制。

尽管２００３年我国出口商品平均单价出现了７年来的首次上升，但低价竞

争的隐患仍然长期存在。长期以来出口都是哪个品类快速增长，哪个产品出口单

价就会急速下降，我们国家下降已经有６年了，过低的价格实际上使我们行业

中每个企业都有感受。到现在为止，我们有很多企业已经感到了这种压力和困

难，过低的价格已经成为关系到我们这个行业生死攸关的问题。出口价格持续下

降，应该说威胁着我们这个行业今后的生存。

圆郾

出口快速增长

截至２００２年，中国服装出口已连续８年名列世界第一，

２００３年有实现超

常增长。出口增长快有外部需求的原因，也有内因的共同作用，发达国家经济下

滑导致收入的减少，消费也因而转向了高质价廉的中国商品，这跟价格下降都是

有关系的。价格环境的变化也为服装业增加了一些机会，我国的稳定和安全也为

服装行业的发展提供了一个机遇，世界各地客户也不断增加在我国的订单。

猿郾

出口市场集中度低

近一段时期，由于服装纺织行业陆续进行企业改制，致使全国各地中小型服

装企业如雨后春笋般涌现。服装加工属于看样下订单的行业，企业数量增多，必

远愿服装业供应链管理

然造成订单分散、竞争加剧，最直接的后果就是出口产品数量上升，价格下跌。我

国服装出口市场多元化战略虽然初见成效，但出口市场的集中度问题依然存在，

加之服装产能扩张速度已超过市场需求，部分企业因盲目扩大生产规模，致使某

一类产品大量涌入进口国（地区）

，不仅大大增加了进口国反倾销的概率，同时

也导致我国出口服装产品价格无法上扬。

源郾

各种贸易摩擦接连不断，建立预警机制迫在眉睫

商务部公布的调查情况显示，我国出口产品遭受国外技术壁垒限制的损失

较大。以美国为例，

２００２年在美国海关被扣的中国进口产品有７４９批次，为各

进口国之首，

２００３年仅到１０月份，就有９９５批次中国进口产品被扣。美国如

此，欧盟、日本等国家和地区也不例外。今后，我国服装产品受技术性贸易壁垒的

限制而产生的贸易摩擦已有愈演愈烈之势。

缘郾

海外市场贸易保护主义重新抬头

美国商务部认为，中国纺织品服装出口的大幅上升，已经抵消其他国家对美

纺织品出口下降，从而导致美国进口纺织品服装整体上升的现象。中国纺织和服

装产品已经越来越成为美国、欧洲、加拿大贸易的限制对象，这些国家随时可能

利用和我国签订的贸易协定、特别产品保护条款或反倾销产品条款对服装进行

限制。

近几年，欧美、日本等发达国家和地区利用技术优势构筑了新的国际贸

易非关税壁垒——— 生态纺织品服装的技术要求，并对进口服装产品实施环保

认证。

面临壁垒，国家标准升级换代，产品的整体质量水平面临严峻考验。为了

使我国服装产品的质量和技术要求与国际市场的要求相适应，实现我国服装

标准体系由生产型向贸易型转变。有关部门经过对国外标准的研究，把对服装

产品环保性、安全性、功能性要求逐步纳入我国服装标准中，已将对纺织服装

有关标志说明要求、对有害物质的限定要求列入产品标准内容，如：增加了对

甲醛含量的限定、面辅料色牢度、耐磨性能及ｐＨ值的要求。服装行业标准化工

作对服装行业整体技术水平和上游纺织品生产链的技术和质量提出了更高的

要求。

第一篇基础篇远怨

第三节世界纺织服装产业分析

一、世界各主要国家和地区的纺织服装概况

员郾

美国

（１）

国际贸易方面。美国是世界上最主要的纺织品市场，也是我国纺织品出

口的主要市场。美国纺织品市场巨大。根据美国海关统计，

２００１年和２００２年

美国纺织品进口额分别是７５１７１亿美元和７６４９４亿美元，占同期世界纺织

品进口总额的２０％以上。其中，又以服装的进口为主，占美国纺织品进口总额的

８０％左右。在美国的纺织品贸易中，除布料是顺差外，其他产品，尤其是服装产

品，其贸易逆差严重。美国纺织品贸易流向主要集中在北美自由贸易区、加勒比

地区和其他发展中国家或地区。但美国的纺织品贸易壁垒森严。

①关税壁垒。美

国纺织品进口平均关税约２０％，是其所有商品进口平均关税的１０倍左右。服

装进口关税一般均在２０％以上；

②非关税壁垒，诸如配额和技术性壁垒。２００２

年初，美国已部分取消配额要求，但只占配额产品的１辕３；

③启用保障条款。美

国参议院通过了贸易法关于纺织品和服装进口有关条款的修正案。修正案的

主要内容是针对向美国出口纤维制品、纺织品和服装产品的发展中国家和地

区，包括中国、印度、巴基斯坦和越南等。修正案的宗旨是保护美国本国企业的

利益。

（２）

国内市场方面。美国的纺织服装产业在国内市场方面主要有三个明显

特征：

①美国纺织品市场竞争激烈，但纺织品市场价格稳定。在美国的服装市场

中，美国服装消费者的品牌意识很强，名牌服装在美服装市场中占有绝对重要

的地位。知名品牌服装在美国大的服装公司的营业额中占有９８％以上的份额；

②美国男装业萎缩。根据美国国家零售业联会的统计数字，即使将通货膨胀因素

算在内，美国男装专卖店的销售额从２０００年的１０８亿美金下降到了２００２年

的９９亿美金。而２００３年的头六个月比去年同期又下降了８～１１个百分点。另

外，自从进入２１世纪以来，越来越多的白领阶层开始用休闲装代替西服，而休

闲男装的风格变得越来越简单，几乎到了千篇一律的地步，从式样到布料都没有

什么大的创新，缺少明显的流行风潮；

③童装市场得到制造商极大重视。近年来，

苑园服装业供应链管理

随着美国儿童消费水准的不断提高牞美国服装制造商日益重视这一特殊的消费

群体牞在其成衣的设计、用料及色泽的选择上煞费苦心，力图从这些“小财神”

身

上捞到巨额利润。美国的成衣商们已经认准儿童是一支不容忽视的消费群体，并

开始在他们的服装上花大力气，以便劳有所获。

圆郾

加拿大

（１）

国内生产方面。加拿大的纺织工业早在１９世纪中期一些城市开始大规

模服装生产。目前，纺织服装产业有自身的特点：

①生产规模较小。加拿大服装制

造业中７５％的制造商生产规模较小，其雇员都在５０人以下，他们的产量占加

拿大服装制造业总产量的三分之一；

②产业较为集中。加拿大服装制造业中共有

３９００多家服装制造厂，集中在蒙特利尔、多伦多、温尼伯和温哥华，这些公司

共雇佣工人９３万多名，年生产服装的４０％以上出口到美国市场，它为国内

市场提供了近一半的产品；

③主要依赖于女性。有些部门女性比例高达９４％，

雇佣受教育程度比较低的移民劳动力（受教育程度较低的移民劳动力占整个

行业的７２％）

；

④本地化。加拿大服装业的国内外投资不多，绝大多数服装企

业是加拿大本地的公司，外国公司（主要是被美国大型跨国公司控制）只占总

数的２％；

⑤政府投入增大。从１９９６年开始，加拿大纺织工业每年向少数规

模较大的纺织公司投入约４亿加元，用于改造纺织机械工艺、商业设备、建筑

等。历史上，加拿大主要的纺织工业吸引了大批外国投资者，也有少部分外国投

资者投资于其他纺织品。加拿大服装业每年投资１亿加元，用于建造厂房、机械

及设备。

（２）

国际贸易方面。加拿大本土服装制造商在国内市场的份额持续减少，外

国进口产品的份额不断增加，但同时加拿大服装出口的发展在一定程度上抵消

了这种局面。作为加拿大第十大加工产业，加拿大的男式裁制布匹、外套、毛皮制

品和童装等的出口非常有名。中国一直是加拿大服装进口的首选地，加拿大主

要从中国、香港地区、印度和韩国等中低收入国家或地区进口服装，在服装进出

口方面一直呈现逆差。自１９９４年

《北美自由贸易协议》（ＮＡＦＴＡ）

开始执行以来，

加拿大在服装出口中受益匪浅，出口到美国的服装在几年内增加了５倍多，目

前还在继续增加。北美自由贸易协定将继续鼓励加拿大工业的增长和发展，推动

和扩大持续不变的出口市场。

第一篇基础篇苑员

猿郾

日本

（１）

纺织服装生产方面。日本纺织企业并不是把中国看成面向日本的服装

生产基地，而是有通过在中国设立据点面向中国国内以及欧美地区扩大商机的

策略。一般而言，日本客商对中国内地的生产供应和贸易操作了如指掌。许多日

本商社企业在华设有工厂、车间和办事部门，似乎已无余地可拓展，但这并不意

味着市场饱和，没有机会，相反在这个巨大市场运转的过程中，仍潜伏着巨大的

贸易合作机会，关键在于如何深入细致地了解分析和把握日本业界的需求，有针

对性地寻求新的合作方式，新的合作网络。日本企业在选择中日合作伙伴时，都

十分注意以下几点：

①注意品牌；

②重视是否拥有生产加工能力，这主要是指投

资或控股的生产厂；

③重视互动合作。

（２）

国际贸易方面。

①日本向中国的出口。除了缝制服装后送回日本的面料

外，从日本出口到中国的最主要产品是腈纶短纤维。日本生产的腈纶短纤维中有

超过５０％向中国出口；

②日本从中国的进口。日本已是我国最大的纺织成衣市

场，从２００２年来看，日本国内市场有３０４亿件服装（外衣＋内衣）

的供应，其

中从中国进口的有２６７亿件。按比例可以说日本服装零售商销售的５件服装

中有４件是中国制作的。从２００３年海关统计数据看，

１～１０月份，我国已对日

本出口纺织品服装１２１７４亿美元，比上年同期增长１２６％，其中纺织品出口

１８２９亿美元，增长１５６％，服装出口１０２８６亿美元，增长１２１％，服装类

出口全年突破１２０亿美元而创新高。

源郾

比利时

（１）

国内市场方面。比利时的纺织服装行业是这个国家的主要传统工业之

一，它主要有以下几个特点：

①９５％以上属中小型企业。截至２００３年１０月，比

利时纺织行业从业人员约４５万人；②比利时高价位的纺织服装产品比重较

高，家用纺织品的产值大约占全行业比重的４０％，其品质享有国际盛誉。产业用

纺织品的产值大约占全行业比重的２０％。比利时的医用纺织产品近年来也发展

迅速，主要分为移植用纺织品和非移植用纺织品

（卫生保健、防护、普通医用织物

等）两大类，其中机织产品比例约为３０％，非织造产品为６５％，针织和编织占

５％；③比利时服装产业的特点是科技含量较高、商业利润高，主要品种有针织

服、运动服、休闲服、雨衣、工作服、内衣和流行服装。比利时生产的运动服款式前

苑圆服装业供应链管理

卫，品种繁多，是许多著名运动员选择购买的对象；

④比利时的纺织机械制造业

相当发达，产品包括纺纱、织造、染整和纺织检测仪器等一应俱全。２００２年比

利时纺机制造业的工业产值约占比工业总产值的２７％。比利时一些纺机企业

在世界享有盛誉，如比利时毕加乐公司（ＰｉｃａｎｏｌＮＶ）

，月平均生产织机５６０

台；⑤比利时人对纺织品和服装的消费属于精致型，喜欢穿质地优良色彩柔和

的服装。在正规场合，比利时男士通常西装笔挺，领带鲜艳，妇女一般穿长裙。近

年来，休闲服在比利时有巨大的消费需求，无论是上班族、学生或退休者，都对休

闲服和便服有着特殊的感情。棉质衬衫和牛仔裤是消费量最大的。比利时每年

消费牛仔裤约３６００万条，

２００２年人均消费３５条；

⑥重视产品造型和风格，

努力培育知名品牌，支持高新技术产品开发，加速科研成果商品化是比利时政

府扶持纺织服装行业中小企业技术创新的主导政策。近年来比利时政府采取

了一系列措施支持纺织服装工业的技术升级，以生产和出口高品质的纺织品

和服装。

（２）

国际贸易方面。纺织品和服装的出口一般占比利时纺织服装行业总营

业额的７０％。比利时纺织服装行业出口的特点是纺织品出口额大于服装出口额

约１倍，进口服装额比进口纺织品额高出１３倍。家用纺织品是比利时纺织产

品主要的外销产品，服装出口量相对较少。２００２年比利时纺织服装行业出口总

额约６４亿欧元，其中出口纺织品约４０亿欧元，占出口总额的６３％，出口服装

约２４亿欧元，占出口总额的３７％。２００３年，比利时家用纺织品的出口大约

４３亿欧元，占当年纺织品出口总额的大约５８％，充分显示了比利时家用纺织品

在世界高档家用纺织品市场的霸主地位。比利时纺织服装产品的大约８０％输往

欧盟市场，２００２年对中欧和东欧市场的外销增长了约２０％，出口至土耳其也

增长了３０％以上。

缘郾

俄罗斯

（１）

国内市场方面。第一，俄罗斯市场对纺织品的需求很大。每年消费各类

纺织品约１７０亿美元，服装消费大约３６０亿美元。据俄罗斯官方统计，俄罗斯服

装市场每年消费棉布４８亿平方米，丝绸９亿平方米，袜子６亿双，鞋类６５亿

双。此外，还需要大量服装及枕巾、浴巾、床上用品等家用纺织品。俄罗斯对纺织

服装的消费，除了依靠超级市场、百货商店、服装专卖店之外，各种面料、辅料、服

第一篇基础篇苑猿

装的批发市场是俄罗斯经销商和普通消费者的重要消费场所。第二，俄罗斯纺织

品和服装的年产值一般约为１００亿美元，只能满足国内市场需求的１５％～

２０％。

２００１年俄罗斯纺织服装业产值增长６５％，

２００２年增长３９％。俄罗斯

目前大约有２００家服装加工企业，大部分生产休闲装，全俄罗斯４５％的西服仅

由十家工厂生产。俄原来一些比较有名的服装企业纷纷同法国、德国及意大利等

国服装企业开展合资生产，产品在质地和款式上与西方产品相差无几，却有明显

的价格优势。俄罗斯现在已进入中高档西服的生产和销售阶段。目前这一档次服

装已占总产量的５０％。第三，现在俄罗斯的纺织业有能力在亚麻、毛、皮革、皮毛

和化纤面料市场方面保持领先地位，但服装、针织面料和鞋等产品的产量和质量

落后于国外。第四，俄罗斯人非常注重着装。俄罗斯服装市场款式色彩更新快，市

场结构复杂，不确定因素较多，消费层次多元化。

（２）

国际贸易方面。目前俄罗斯纺织工业７０％的原料依靠进口。棉织物完

全依靠进口原料生产，主要品种的棉花供应全部来自乌兹别克、哈萨克斯坦，土

库曼斯坦等独联体国家。多年来，俄罗斯除棉布和纯毛布料及一些产业用纺织品

外，丝织、人造丝绸、家用纺织品等主要依靠从中国、东南亚和土耳其进口。俄罗

斯自上述国家的进口分别以年均２５％、

１０％和８％的速度增长，并在今后５年

内保持原有增长率以上的依赖程度。２００２年，俄罗斯棉布进口增加了１４％，针

织品进口增加了４３％。俄罗斯政府部门预测，在２００４年以前，纺织品服装进口

额将以３６％～４０％的速度增长。同时，各主要纺织品服装生产国均看好俄罗斯

纺织品市场前景，竞相加大营销力度，争夺俄罗斯市场份额。韩国将俄罗斯列为

今后出口纺织品的重点开拓市场。美国、德国、意大利和土耳其等国也竞相扩大

对俄罗斯的纺织品出口。

远郾

印度

纺织工业是目前印度国民经济中最大的工业行业，它的工业规模，总装机能

力和绝对就业人数仅次于中国处于全球第二的位置。据印度纺织工业部最新

公布的可靠资料显示，印度目前共有各类纺织厂１８４２家，其中属于国家拥有

的１９２家，合资企业１５５家，私营企业１４９５家。全国拥有的普通纱锭超过

３７７０万锭，气流纺纱锭接近４０万锭，纺纱生产设备的利用率较高，其中国有

纺织企业拥有各类织布机１２３万台，织机利用率数年来一直徘徊在５０％左右

苑源服装业供应链管理

的水平上。

从２０世纪８０年代开始，印度纺织工业凭借得天独厚的优势，连续多年保

持了持续高速的增长水平。目前，印度的纺织工业已经发展成为世界纺织工

业领域和世界纺织品市场一支不容忽视的重要力量。１０多年来，印度纺织

工业年产值一直保持在占全印度制造工业年总产值的１３％～１４％左右。纺织

品的出口则占印度年出口总值的３７％左右。就业于印度纺织工业行业的劳

动力人数约为１５００万人，总雇工人数仅次于从业于印度农业行业的劳动力

人数。

服装业作为纺织业的子行业，在印度受到了更高的重视，并被视为该国出口

创汇的主要行业。如今，印度服装在全球市场的占有率不足３％（而中国却占据

了１５％）

，大有潜力可挖。

２００２年，印度纺织部斥资１２００万美元，在德里机场

附近兴建一个设有空调的服装贸易市场，可容纳２５０家公司作长期展览，据称

已有８０家公司预订展览场地。

印度至少有９个不同的服装生产中心，所供应的产品各具特色。首都新德

里提供的服装款式最为外国买家熟悉，每年的服装出口总值２０亿美元，而服装

生产总值接近６０亿美元。

印度ＡｓｈｏｋＢａｚａｒ市场据说是亚洲最大的服装市场，有５万家服装企业

在这里销售产品，高档生产设备主要来自美国、德国、日本，低档设备主要来自印

度自产的先期工业机和黑头家用机。由于服装工业的发展，一些企业急需对设备

进行更新换代。

二、中国纺织服装业在全球的主要竞争对手

与我国纺织配额供需矛盾突出的情况相比，欧美对东南亚国家设限类别

较少，甚至没有设限，配额数量与其生产能力相比往往供大于求，基本能满足

出口厂商的需求。在配额取消的最后一年里，各国均想利用最后的时间稳固市

场份额，为２００５年后更加激烈的国际竞争做好准备。此外，越南、孟加拉等国

家的劳动力成本、投资设厂成本等均比我国低，质量管理水平也已大幅提高，

因此，我纺织产品与之相比，优势已不明显，在配额、成本等方面甚至还处于劣

势，竞争前景不容乐观。现就我国在纺织业的在全球的主要竞争对手做一客观

分析。

第一篇基础篇苑缘

（１）

亚洲东南亚国家。除印尼和泰国有一定规模的纺织品出口外，基本上是

以服装出口为主，出口较有优势的国家有：孟加拉、印尼、泰国、越南等，其中孟

加拉在欧盟服装进口市场居第６位，越南在日本服装进口市场居第４位，印尼

在美国服装进口市场上居第６位。孟加拉、越南等国成本优势突出，服装厂工

人最低工资仅为４５美元辕

月，土地、水、电等能源价格也非常优惠。据香港客

商反映，在越南等国开设一家１０００人左右的服装厂，投资仅需要约７百万港

元，而同样规模的工厂设在中国，则需投入几倍的资金。但东南亚国家的劣势

是服装工业规模不大，配套水平较低，面料依赖进口，接单能力有限，加工品种

不够齐全。

（２）

印度。印度是世界上第３大产棉国，纺织工业规模很大且实力雄厚。纺

织服装业是印度的支柱产业，占全国制造业的比重为２０％，就业人数１５００万，

纺织服装出口占出口总额的比重为２５％。主要市场为欧盟和美国，在欧盟市场

列第３位，在美国市场列第４位。印度的纺纱、织布及印染业设备、技术水平很

高，已成为我国强大的竞争对手。

（３）

巴基斯坦。纺织服装业是该国的支柱产业，占全国制造业的比重达

４６％，就业人数１５００万，占制造业就业的３８％，纺织服装出口占出口总额的比

重高达６６％，为世界第４大产棉国，纺织工业实力雄厚，拥有较强的纺纱业和织

布能力，出口产品以纱、布等初级纺织制成品为主。巴基斯坦棉纱的竞争力大有

超越我国之势。其纺织品在美国、欧盟、日本纺织品进口市场上分别列第６、

７、

８

位，成衣等制成品所占比重较低。

（４）

美洲墨西哥和中南美国家。美、加、墨于１９９４年签订

《北美自由贸易协

定》

等区域优惠贸易措施以后，在配额、关税方面大大放开，美国纺织业大量在墨

西哥和加勒比盆地国家投资，墨西哥和中南美国家对美国的纺织服装出口持续

增长，墨西哥从１９９６年起连续６年成为美国纺织服装第１大进口来源国，中南

美国家也成为运用美国的纺织部件生产服装返销美国、免进口配额和美国部件

关税的

《加勒比盆地贸易伙伴法案》（ＣＢＴＰＡ）

条款的受益者。

（５）

土耳其。１９９６年，欧盟与土耳其确定了《关税同盟协定》

，互相取消了

从彼此进口纺织服装产品的配额和关税。土耳其纺织业和服装业实力较强，

２００３年出口服装近６０亿美元，占其服装总出口的８２％，居欧盟进口来源第

２位。

苑远服装业供应链管理

（６）

中东欧及地中海沿岸国家。包括罗马尼亚、波兰、匈牙利、保加利亚、突

尼斯、摩洛哥等。截至目前，欧盟已通过各种双边或多边贸易优惠安排，取消了对

所有欧盟候选国和地中海沿岸国家

（埃及除外）

的纺织服装配额和关税。这些国

家的纺织服装主要出口市场是欧盟，主要的贸易方式是从欧盟进口纺织原料、纱

线和面料，加工成服装返销欧盟。在２００２年欧盟服装进口市场上，罗马尼亚、突

尼斯、摩洛哥、波兰分别列第３、

４、

６、

９位。

（７）

美、欧、日三大出口市场展望美国市场。

２００３年，美国政府通过减税、降

息和美元贬值“三大招数”刺激经济，下半年美国经济加快复苏，第３季度经济

增长率为７２％。据美国议会研究报告显示，

２００４年美国经济仍强劲增长，

ＧＤＰ

增长幅度达５７％，是过去２０年中最好的一年。

（８）

欧盟市场。尽管与美、日经济的复苏势头相比，今年欧盟经济增长不尽

如人意，但是欧盟内部市场发达、透明，成员国经济互补性强，内部贸易活跃，受

外部经济不利因素的冲击相对较小。在美国经济复苏的带动下，欧盟经济也有望

步入上升轨道。

目前企业最关注问题是：如果欧盟新成员国的配额总量合并到现在的欧盟

中，借此机会扩大对西欧出口的可能性很大。

针对“东扩”和２００５年配额取消后对中国纺织品大幅度进口的担心，欧盟

近期出台了题为

《扩盟后纺织服装业的未来》

的一系列救助其纺织服装工业的政

策措施，这些措施包括，在２００５年建立欧盟地中海沿岸国家纺织品自由流通

区、将

“普惠制”

集中给予最不发达国家、启用环保和劳工标签等。此外，欧盟出台

的救济措施及设限等将对我国纺织品出口产生一定的影响。

与美国服装市场订单量大的特点相比，欧盟市场出现急剧增长的可能性要

小一些。企业要想在欧盟市场上站稳脚跟，实行差异化经营，集设计、打样、生产、

销售为一体，是一条符合发展趋势的道路。

（９）

日本市场。日本是世界上第３大经济体，也是我纺织服装出口的主要市

场。２００３年，日本经济出现复苏迹象，但消费支出仍处于低迷状态。尽管如此，

由于日本纺织服装消费基数庞大，再加上纺织服装业大部分已把制造地转移到

中国，因此其消费市场还是严重依赖于进口产品。在日本纺织品服装进口市场

上，中国产品占７１５％，具有较强的价格和质量竞争力。因此，我国出口企业在

日本市场面临的主要挑战并不是扩大市场份额，而是提供深加工、高质量产品，

第一篇基础篇苑苑

提高产品附加值及品牌服务的问题。

三、国际纺织服装产业发展方向

世界纺织服装业可能继续朝以下几个方向发展。

（１）

随着全球经济和产业一体化发展步伐的加快，劳动密集型的纺织服装

业在发达国家萎缩，向发展中国家转移生产业务的趋势将继续下去。由于发达国

家的劳动力成本普遍偏高，当地纺织品和服装企业陆续将部分或全部生产业务

迁往劳动力成本较低的国家和地区。

（２）

发达国家纺织服装市场的不景气导致当地纺织服装业的产量和从业人

数持续减少，合并和简化将成为纺织服装业未来的主要发展动向。

（３）

纺织品个性化、舒适化、功能化和时尚化的潮流促进了纺织品小批量、

多品种趋势的形成。市场的需求加上科技的高速发展，纺织服装业逐步从过去的

粗放型、劳动密集型产业转化为集约型、资本和技术密集型的产业。

（４）

中国市场越来越受到各国纺织服装业的重视。一方面，各国纺织服装企

业将继续加大在中国市场的投资；另一方面，贸易保护主义对我国纺织品服装出

口增长的威胁进一步增长。

２００４年１１月１８日美国政府宣布对从中国进口的胸

罩、袍服和针织布实施紧急配额限制措施之后，一连串的负面效应正在显现。秘鲁

政府准备对从中国进口的１００多种纺织品和服装实施为期２００天的民族工业保

护措施，理由是

“中国纺织品以低于国际市场的价格进入秘鲁，对其纺织业构成威

胁”

。欧盟也对从中国进口纺织品亮起

“黄灯”

。欧盟纺织服装工业联合会称，为了

防止在美国受阻的中国产品大量涌向欧洲市场，该联合会将高度监视中国商品。

第四节面料产业分析

一、面料的地位和作用

员郾

面料是服装制作的基本材料

色彩、款式和材料是服装的造型三要素。其中服装色彩和服装材料直接由选

用的服装面料来体现牞服装造型也需依靠服装材料的柔软、硬挺、悬垂及厚薄轻

重等特性来保证。目前国内服装面料生产与国外先进技术相比有相当大的差距牞

苑愿服装业供应链管理

有时设计人员的一种灵感、一种意念牞往往因为找不到合适的面料来表达而最后

只得放弃牞这在一定程度上限制了服装设计的创新。

圆郾

面料能扩大服装功能并提高其附加值

服装材料的装饰性、覆盖性、加工性、舒适性、保健性、耐用性、保管性、功能

性以及价格等直接影响着服装的性能和销售。目前服装面料逐渐成为人们选购

服装的首要因素牞服装防水、防皱等多种功能的实现最终取决于面料特性牞所以

采用高科技服装面料牞提高服装附加值牞成为企业取得市场销售有利地位和丰厚

利润的重要途径牞这也是我国服装企业为什么每年要花费大量外汇引进高档面

料的重要原因。

猿郾

面料创新是服装创新的重要支撑

从国际服装工业发展趋势看牞服装款式几十年一次回潮牞但面料却永远在创

新。在西方牞人们认为服装变化的实质是面料的变化牞每一次时装发布牞实质是新

面料问世的宣言。因为每一种新型服装材料的出现都会引起新的服装潮流牞有新

的材料就有新的服装牞这种影响比短周期的服装时尚流行持续时间要长牞意义也

更深远。不可否认牞在产品设计、品牌建树、市场营销等方面牞服装企业的整体觉

悟都早于面料企业牞但单靠服装时尚的牵引牞服装业也不能迅速发展。所以说面

料与服装两者之间存在着相互促进和相互制约的关系。

源郾

发展高档面料是纺织业调整升级的应有之义

传统的纺织业是以初加工、低附加值的粗放型生产和管理为特征的牞应用高

新技术对其改造的任务十分繁重牞其方向是压锭重组、减员增效。一般来讲牞纺织

业的效益是与其加工深度成正比的。据测算牞从棉花到纱牞价值增加约２５％牞纱

到坯布增值约３５％牞由坯布到色织布或印染布增值４０％以上。可见到制成面料

为止牞纺、织、印染、后整理等多道工序越向后延伸牞价值增值越多。然而我国目前

的纺织品无论是生产量还是出口实绩牞纱和坯布所占的比重过大。再拿加工程度

相对较深的面料产品来说牞其结构性矛盾也很突出。一方面牞我国年产１６０亿米

面料的生产能力已大量过剩牞然而出口服装中的绝大部分和内销的高档服装普

遍用的是进口面料牞原因是国内生产的面料不能满足服装对面料的要求牞特别是

第一篇基础篇苑怨

对高档面料的需求；另一方面牞装饰用布、产业用布占的比较小。以南通为例牞印

染布主要用于衣着牞而装饰用布、产业用布所占的比例不足２０％。所以在目前纺

织业发展主要靠服装面料需求拉动的形势下牞坚持以科技进步为导向牞促使纺织

企业积极开发和采用新型纤维牞更新改造纺织技术牞探索并形成多种织物风格牞

加快染整技术创新牞向深加工发展牞向后道延伸牞是纺织业调整与提升的出路所

在。为此牞中国纺织工业协会提出要下决心提高服装面料的质量、档次牞增加花色

品种牞力争用两三年时间牞把服装面料自给率由目前的４０％左右提高到６５％以

上牞顶替进口面料３０亿米辕

年牞节约外汇３５亿美元辕

年。

二、面料发展中存在的问题

员郾

产品结构落后

对面料流行趋势的把握包括色彩选择与组合、纤维原料的选择与组织设计

等等。由于我国纺织行业对国际市场的调查研究较少，织物风格同进口面料相比

差距较大：新型混纺交织的面料少，很少采用新型纤维；产品结构、原料结构变化

少，功能少、品种单一；当前市场上急需的高档化纤仿真产品、轻薄型产品、高档

天然纤维产品的开发跟不上市场变化需求。

圆郾

产品质量不稳定

纺纱、织造设备落后，管理水平差，染色工艺的普遍技术落后，导致布面色差

严重，色牢度达不到客户要求，疵点分布广。

后整理工艺落后，致使织物缩水率高，直接影响面料与合衬的合及外观

质量；手感差，热变色严重，颜色鲜艳度不够；布幅不一致，不能适应服装ＣＡＤ辕

ＣＡＭ排料生产的需要。

猿郾

绿色生产问题

落后的生产工艺导致了产品很难通过欧美发达国家的进口技术标准，而这

一标准正成为入世以后发达国家限制发展中国家纺织品进入的最重要的手段。

源郾

起批量大熏

交货期长

随着服装生产向小批量、多品种、多款式方向发展牞其面料生产也趋向多

愿园服装业供应链管理

品种、小批量。但是由于技术设备或成本等原因牞很多面料生产企业一方面品

种变化不大牞不能满足客户指定类型面料的需求；另一方面起批量较大牞交货

期较长牞使得部分服装企业不得不转向现货市场选择面料牞限制了服装设计的

风格发挥。这表明面料企业还带有比较明显的生产导向特征牞尚未完成融入市

场经济。

缘郾

面料开发与生产缺少文化艺术氛围

２１世纪服装行业的竞争关键取决于面料——— 高科技条件下千变万化的理

想面料。第２６届巴黎ＰＶ布料展中提出下世纪的服装面料文化主题定为

“理想主义、生态环境保护、青春和时代、怀旧与新构四大主题”。我国现

在的面料开发与生产以面料论面料牞缺少创意牞缺少文化主题牞不太符合世界

潮流。

远郾

服装业流通渠道不完善

我国服装业缺乏有序、畅通、上下游紧密衔接的面料流通渠道牞新的批发、经

销体系和国外相比远远不够牞中介性咨询机构和信息网络尚不完善牞造成服装及

面料的国内外流行趋势、市场动态、企业需求等信息沟通受阻牞上下游企业不能

在第一时间相互交换信息。

三、国际面料新品流行趋势

从近两年欧美等发达国家的国际服装面料展和时装展示会可以看出国际服

装面料新品的发展趋势，主要表现为下面几个方面。

员郾

原料优化方面

（１）

天然纤维面临挑战。不同种类纤维的面料相比较，天然纤维面料的品质

相对稳定，化学纤维面料的品质在不断改进与提高，近１０年来，一些仿天然纤

维的化纤面料的某些性能有超过天然纤维的趋势，所以国外某些大的合纤企业

声称

“现在已进入超天然纤维的时代”

。实际上，直至２０世纪８０年代末，天然纤

维一直独霸高档服装面料市场。化学纤维特别是合成纤维织物由于其热湿舒适

性、手感、光泽和外观等性能差，常常充当低档廉价产品的角色。２０世纪８０年

第一篇基础篇愿员

代后期以来，随着日本的新合纤、欧美的细旦纤维制品问世，合纤产品在人们心

目中的形象开始改变，一些涤纶仿丝、仿毛产品的手感与外观酷似丝、毛织物，而

且其洗可穿性、颜色优于天然纤维，因此深受消费者喜爱，涤纶产品才开始挤入

高档服装面料市场，新型涤纶产品的市场价卖到普通涤纶产品的数倍，

１９９４年

日本女外衣面料消费量的６０％为

“新合纤”

。天然纤维因此受到冷落，澳洲羊毛、

中国蚕丝滞销的原因均在于此。

（２）

新合纤应运而生。

２０世纪７０年代以后，涤纶产品在服装面料中占据的

比例越来越大，各国在涤纶改性方面投入的力量最多。日本的新合纤就是一个

标志。

“新合纤”

是世界公认的当代化纤面料的“精品”

。所谓新合纤，是指２０

世纪８０年代末到９０年代初日本几家大的合纤公司相继推向市场的一大类

风格新颖优美、手感柔软蓬松、外观华贵高雅的全涤纶长丝或以涤长丝为主的

服装面料。

（３）

功能性纺织品将大行其道。

１９９６年以后日本合纤企业又开始向市场推

出轻质保暖、轻质清凉、吸汗不湿、防雨透气、吸热保温、抗紫外线、隔离病毒等形

形色色的功能性服装面料，这些面料既保持了２０世纪９０年代初新合纤的优良

风格与手感，又具有一些天然纤维所没有的特殊功能。目前国内仍将这类面料称

为新合纤面料。从发达国家向化纤产品的科研投入看，估计未来几年还会出现更

多的新型优质功能性面料。多数功能性涤纶纺织品的关键技术是巧妙利用纤维

的形态结构及纤维堆砌结构。

圆郾

物理加工方面

（１）

纤维的多组分化。混纺产品占绝大多数，两种、三种、四种乃至五、六种

纤维的混纺交织，没有了棉、毛、丝、麻的界线。

（２）

纱线结构形态的多样化。各种花式纱线的应用，以粗支纱、圈圈纱、结子

纱、雪尼纱、羽毛纱、细长竹节纱运用在毛纺产品、针织产品和休闲装面料中，使

织物产生表面特殊效果。

（３）

多层组织结构的流行。多层组织结构的流行是今后纺织面料的流行趋

势。如毛纺产品中有正反异支的平纺双层。

（４）

复合组织大量应用。复合组织已开始大量应用，如运用变化斜纹、人字

斜纹、蜂巢、缎条、纱罗、灯芯条、提花等。

愿圆服装业供应链管理

猿郾

生化加工方面

（１）

染整过程的无污染化。染整过程的无污染化，即染整的清洁生产。要求

采用生态染料、生态整理剂、生态处理、生态回收，实现纺织品的无污染、无毒性

生产，满足生态纺织品、绿色纺织品的需求。

（２）

染整新工艺的广泛应用。染整新工艺已广泛应用，例如涂层、涂膜整理、

反光材料、激光镂空、不规则的粘贴复合及缩绒、起绒、松弛整理，表面采用波纹

褶裥、起绉，凹凸等工艺。

源郾

系统集成方面

与面料加工直接相关技术外的所有监控系统、检测系统、数据库系统、计算

机辅助设计系统、加工过程信息传输系统和数据处理系统的广泛应用，使面料的

重新设计周期和市场的反映频率大大缩短，计算机的视觉分析、计算机仿真、计

算机面料性能、风格预测的应用，为特殊面料的开发、加快面料开发速度提供了

可能。

四、加快国产面料发展的建议

面料的生产与供给是衔接纺织业与服装业的关键环节。针对当前发展中的

薄弱环节牞纺织企业及相关部门必须采取有力、有效、可行的措施。

员郾

加快科技创新，推进结构调整

市场经济迅速发展的今天牞纺织业总量扩张显然已不适宜牞对已过剩的生产

能力进行重组改造非常必要。针对面料产品品种单一、档次较低与消费需求多样

化、高档化之间的矛盾牞加快结构调整势在必行。

①要压缩总量牞淘汰落后。结合

棉纺织压锭重组牞坚决淘汰落后的生产设备牞在重组中着力改变低水平加工能力

严重过剩的状况牞优化资源配置牞增强企业实力；

②要抓住关键、突出重点。由于

纺织生产中印染及后处理装备和技术的相对落后制约了面料产品整体水平的提

高牞致使大量低档面料产品在市场上过度竞争牞所以要紧紧抓住印染及后处理这

个薄弱环节牞集中攻关牞通过注以高科技、应用新工艺牞解决制约纺织业升级改造

的

“瓶颈”

；

③也是十分重要的一点牞就是要加大科技创新投入牞更高层次、更高起

点地调整结构。如采用高支纯棉纺纱技术牞合纤仿真技术牞纯棉、真丝抗皱，免烫

第一篇基础篇愿猿

技术牞新型纤维素纤维技术以及形态记忆处理牞超柔软整理牞防护整理牞卫生处理

等新技术。这个过程可以采用技术引进、合作开发、技术改造、自行研制等多种方

式进行。

圆郾

准确把握市场脉搏熏

强化面料与服装的供需衔接

面料的发展离不开纺织工业的支撑牞也不能脱离服装工业的带动牞面料生产

对纺织服装业有最大的感应度和影响力。所以纺织服装业的发展牞应以服装为龙

头牞面料为中心牞纤维加工为基础牞染整为重要手段牞强化产业、行业、企业之间的

配套合作。作为面料生产的骨干企业要研究和顺应服装的发展趋势和需求特征牞

根据市场需求变化组织生产牞提供有效供给。要主动地与服装企业沟通信息牞为

服装企业配套服务牞在合作中发展自己的实力牞提高服装面料的自给率。同时牞面

广量大的纺织企业要在研究市场与消费的基础上牞明确调整重点牞积极推进纺织

品加工向深度和广度发展牞不断进行产品创新牞努力开发轻、薄、软、挺的新面料牞

以满足各类消费需求牞把纺织业的优势向后延伸。

猿郾

建立面料集散中心

在服装加工生产地带牞如上海金桥、青浦、松江、奉县等郊区建立若干面料集

散中心牞在降低成本的同时牞保证了面料产业对市场的快速反应牞适时提供服装

市场最合适的产品牞如浙江绍兴轻纺城的面料、江苏盛泽的丝绸为上海整个服装

业发展提供了有力支持牞青浦的丝绸已有杜邦莱卡落户牞上海金山的石化生产多

种化纤产品牞这些举措方便了服装生产企业和面料企业之间的交流和交易牞促进

面料部门建立起完好的市场运行机制。

源郾

营造良好环境

政府的工业主管部门要注重加强对面料生产的政府引导和总体规划。通过

制定产业发展规划牞实施相关的鼓励性、指导性政府措施牞规范行业和企业的市

场行为牞促进面料行业健康发展。行业协会要在沟通政企信息、加强行业内交流

中当好桥梁牞通过策划组织面料信息发布和展示等活动牞一方面扩大宣传牞形成

争创名牌面料产品的舆论氛围牞另一方面引导消费牞更好地服务于服装生产企业

选料，进而提高产品设计。无论是地方政府，还是行业协会都要特别重视面料市

愿源服装业供应链管理

场的建设牞做到以工促商、以商兴工牞让面料企业不断接触一流产品牞通过主动参

与有序竞争牞加速自身发展。

缘郾

加大科技开发力度

充分发挥高校、科研机构的人才和科研优势牞加大新型面料高科技开发力

度。以产品应用领域为龙头牞实现跨系、跨学科的横向联合牞如

“新型服装及面料

快速反应中心”

牞“２１世纪绿色纤维——— Ｔｅｎｃｅｌ纤维研究开发中心”

、

“纺织信

息中心”

、

“染整工程研究中心”

等大科技开发研究中心牞以综合优势牞将成本转化

为服装面料的开发牞为面料的研究工作做出了很大的贡献。

第一篇基础篇愿缘

案例链接：

雅戈尔的服装供应链

拥有亚洲最大规模的服装生产基地的雅戈尔，堪称中国服装行业的 “大

象”

。在中华全国商业信息中心最近公布的一次全国服装市场品牌排名中，雅戈

尔以超过员园％的市场综合占有率稳居榜首。

一个引人注目的事实是，在过去的几年中，雅戈尔在初始面料、成衣制造和

贸易销售这三个环节都分别投下超过缘

亿元人民币的巨资，从而构造起一条规

模宏大的垂直产业链。服装行业的分析人士通常认为，这已是

“雅戈尔”

衬衫连续

怨

年夺得全国市场综合占有率第一，西服则连续猿

年折桂的主要原因。

然而，大规模生产换回巨额效益的时代已经过去，当产能已经过剩，市场的

天平逐步向买方倾斜时，真正起决定因素的是时机，产品应在需求的恰当时机进

入市场。对于雅戈尔而言，在用资本控制上下游的同时，也不得不面临供应链掌

控能力的考验。

如何在扩张规模的同时，提升供应链的响应能力？如今，雅戈尔这只

“大象”

正尝试加快上下游之间联动的

“舞步”

。

一、上游取水

做大还是做精？在企业管理的范畴，这似乎是永恒的话题。从上游面料到零

售终端都自己来做，这样的服装企业在全世界也没有几家。即便是雅戈尔的掌门

人李如成，也坦言此举

“是在走钢丝，冒着很大的风险”

。

不过，换一个角度看，这种冒险却是雅戈尔不得已而为之的选择。

与中国的同行们一样，面料生产也曾是雅戈尔的薄弱环节，由于质量方面的

差距，相当一部分的高档面料依赖进口，这样一来，不仅采购成本自然居高不下，

而且周期较长。

“雅戈尔每年的面料采购大约有五六亿元，其中员园％要靠进口。

”

雅戈尔物流部陈正龙经理介绍说，一件西服花在面料采购环节的时间需要源缘

天，甚至将近远园

天，面料到位后，经过生产开采，再到成品入库，这个过程一般需

要一个月，整个流程大概是三个月。

“可以说，采购环节的顺畅与否，在很大程度

上影响着整个流程的进度。”

为了不在采购上受制于人，雅戈尔选择了溯源而上，向上游取水。

愿远服装业供应链管理

圆园园员

年员园

月，雅戈尔与日本“株”晃立合资水洗厂，开始涉足经营服装印

染、水洗、设计、制造、加工等领域，宣告其垂直产业链的构造工程开工。

圆园园圆

年远

月，雅戈尔斥资员

亿美元建设的纺织城破土动工。

圆园园猿

年怨

月，宁波雅戈尔日中

纺织印染有限公司投产，雅戈尔涉足染纱、织造、印染、后整理生产等业务，合资

方之一的日清纺是日本最大的纺织成衣后整理企业之一，另一个合资方伊藤忠

则拥有丰富的信息及下游客户资源。

员

个月后，雅戈尔宜科辅料工业城在宁波正

式落成，工业城内云集了一批制造企业，为雅戈尔提供高品质的配套辅料产品。

圆园园源

年缘

月，雅戈尔与日本伊藤忠商事株式会社及香港青春国际控股有限公司

合资成立了宁波雅戈尔毛纺织染整有限公司，厂房坐落在雅戈尔纺织城内，预计

年底设备安装调试完毕进行投产，这意味着，雅戈尔即将拥有其高端毛纺织染整

生产基地，其上游产业链进一步延伸。

凭借外来技术与资本的力量，雅戈尔正在逐渐掌控上游。据雅戈尔服饰公司

的陈小春介绍，目前，雅戈尔所使用的面料中自己生产的比例仍然较少，大部分

都在外面采购。比如衬衫的色织布，大概有猿园％～源园％由自己生产，而西服毛料

大概只有员园％。

“但即便如此，采购优势已经显现出来。

”

陈小春表示，与在外面

采购相比，自己建厂一样需要生产过程，但在面料生产的环节上，毕竟可以争取

一些时间。

而且，雅戈尔通过集团内部交易，成功降低了成衣的生产成本，节省了大量

的财务费用、交易成本和运输成本。自己做纺织，雅戈尔不仅能够控制质量、紧跟

市场，而且还能供应国内的面料市场。

“虽然面料生产要冒一定的风险，但在物流

上减少了一些中间环节。这样企业自己掌握，何时用何种面料。由于对上游有了

把握，当生产服装的过程中需要什么时，上游就可以马上做出反应。在应对瞬息

万变的市场需求时，我们能够争取更快的响应速度。”

陈小春一语中的。

二、握紧渠道

“将销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一

环。”

根据李如成的思路，今天的雅戈尔，不但是生产企业，还是流通企业。

目前，一向以劳动力优势立足的中国服装行业已进入微利时代。随着流通业

日益开放，国际服装品牌也大量涌入已显狭窄的渠道。中国本土的服装企业虽然

都有一个自己的营销体系，但总体上营销体系规模偏小，层次不高，稳定性不够，

控制能力不强，效率也偏低，体现出来的品牌张力与市场拓展力都明显不够。

第一篇基础篇愿苑

雅戈尔从员怨怨缘

年开始建设销售渠道，时至今日，已经拥有中国最大的服装

营销网络。从营销布局来看，雅戈尔的自营专卖店近远园园

家，特许经营专卖店近

苑园园

家，而与大型商场联袂的销售终端达员员园园

多家。与国内同行形成鲜明对比

的是，在大家都推行“特许经营”

，将服装交给专业的销售公司销售时，雅戈尔却

在员怨怨苑

年之后，花了员员

亿元买下大批店铺，坚持把营销渠道牢牢掌握在自己的

手中。

这一决策曾给雅戈尔带来不少战果。比如雅戈尔在国内最主要的对手杉杉

集团，在员怨怨愿

年前后，逐步解散了以前建立的猿缘

个经销公司，代之以全新的特

许加盟模式。然而接下来的一段时间，杉杉股份的收入和利润都开始有所下降，

而雅戈尔顺理成章地拿到了杉杉为其让出的增长空间。

雅戈尔的自建网络直接带动了销售，数据显示，目前雅戈尔猿缘％以上的销

售额得益于自身营建的营销网络。此外，这个营销网络也成为国际服装品牌希望

利用的目标市场。

“这不仅防止了国内竞争对手的

‘侵略’

，也迫使国际服装企业

看到你。有了渠道才能掌握与他们交换渠道的砝码。

”

从陈小春的话中不难发现，

今天的雅戈尔，已将自有渠道视为其核心竞争力之一。

然而风险与收获同在。过多的自建网络，也造了雅戈尔实际库存的增加，而

对网络的维持、建设，又吞蚀了企业大量的利润。每一次换季，积压在雅戈尔全国

各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售。

圆园园员

年，雅戈尔仅衬衣一项就累计

积压上亿元资金，每年损失超过亿元。在业内人士看来，雅戈尔的销售资源庞大

但分散，相互之间并没有形成网络，信息沟通不透明，只要这个问题不解决，企业

就无法摆脱额外的负荷。

圆园园圆

年，雅戈尔出资员园园园

万元与安盛咨询合作，针对渠道进行调整，开始

重组其营销网络体系。雅戈尔最后的决策是，通过选择不同的营销组合，直接面

向市场销售。在重点城市，以自建渠道为主，特许经营和商场销售为辅。通过对现

有的圆园园园多家商业网点进行整合，关闭一些小的赢利差的专卖店和特许加盟

店，转而精心打造员园园园～圆园园园

平方米的大型专卖店，为此，李如成还提出要“打

造缘园园

家旗舰专卖店”

。此外，在二、三级市场，则适当找一些经销商来合作。

雅戈尔的意图很明显。希望通过构建一个大而不“笨”的网络体系，规避风

险，在最大限度上把握市场的主动性。

圆园园猿

年底，李如成为未来缘

年内的营销渠

道建设提出了缘园

亿元人民币的规划。

愿愿服装业供应链管理

三、透明的酒杯

雅戈尔的战线越拉越长，形成了一条超长的垂直产业链。但从圆园园园

年以来，

随着中国服装市场由卖方市场向买方市场转变，由于服装行业企业的易变性和

循环性，服装企业也随之由大规模制造向大规模定制、量身定制转变，雅戈尔链

条面临的断裂风险也日益加大。

一般情况下，雅戈尔的订货流程是这样的：先由下游的自营专卖店和特许加

盟店来人来电订货，总部下单去生产。然而从备料、生产到配送，一个流程下来往

往要将近猿

个月，这时候市场需求早已变化，销售旺季可能已经过去了。提高产

销率，提高对市场变化的响应能力，已经成为雅戈尔面临的最为突出的问题。

其物流模式也导致了庞大的库存，这也令雅戈尔不堪重负。陈正龙说：

“生产

完成以后的货物发送到公司的物料中心，然后由我们配送，运到全国的各个配送

中心或分公司配发，或通过第三方物流直接发送出去。而在这个过程中，每个仓

库或物流中心都会有一道周转库存。也就是说，如果只有一件货，可能为了这一

件货要产生猿～缘

倍的库存。”

从圆园园圆

年起，雅戈尔投资近员

亿元，开始打造一套信息化平台，目的是完成

集团的数字化工程和软件设计，并进行员远员

家分公司的物流管理信息系统建设

和启动员缘园

家卖场的数字化管理工程。雅戈尔希望借助这个平台，将分散在各地

的需求、资源和库存数据集成起来，利用信息网络打通服装供应链上的每一环

节，进而推动整条供应链的整合。

陈小春说：

“这项工作包括两部分。一个往下游走，从物流部的营销系统，到

分公司的管理系统，一直到卖场的孕韵杂

系统。另一个往上游走，到生产厂方的

耘砸孕

，再到面料供应商。现在，我们向上正走到厂方这一阶段，走通顺了再往上到

面料供应商。”

他希望，系统集成后可以做到自动产生补货建议，提高预测、计划

的准确度，使雅戈尔的整条供应链成为由需求拉动的良性运作模式。

在下游，雅戈尔的营销系统已经运行有一段时间。

“出于市场反应速度的考

虑，我们需要了解市场一线每天的产品销售状况，因此在市场的最终端铺建信息

系统是最直接的办法。

”

据陈小春介绍，终端每天都往系统上反馈一些信息，其中

最基本的就是发货量、销售量、库存量的数量与金额。而在总部，每天都有专人对

最新的系统数据做统计，并分析形成报表，从而对相应的环节做出调整。这样，就

可以进行最精确的预测和协调，使得供应链的弹性和速度做到最大，从而实现生

第一篇基础篇愿怨

产和市场变化之间最大限度的吻合。

陈正龙打了个比方：

“用透明的酒杯，才能知道酒还剩多少，要不要再倒酒。

我们现在要做的，就是把雅戈尔所有的卖场都做成透明的酒杯，并且通过我们的

网络系统能够看到卖场里还有多少货，要不要继续供货，供多少货。”

陈小春为记者介绍了雅戈尔正在开展的一项新业务：服装城的旗舰店里，顾

客可以通过电脑挑选布料，为自己定制一套西装。服务员在量过顾客身高、腰围

等后，先将数据输入电脑，系统会把数据传送到雅戈尔的生产车间。几天内，工厂

就会把顾客定制的半成品西装送到店中让其试穿。

“如果不合适，还可进行修

改。”

文章原名：雅戈尔的快步舞《环球供应链》何斌圆园园源

年员园

月苑

日

第二篇

设

计

篇

服装供应链流程分析

在上一章里，我们从宏观上分析了中国的服装产业状况。对于服装企业供应

链的设计来说，我们还应该从微观的角度来分析供应链的相关流程。

供应链就是不同发展阶段出现的一系列的过程。它们组合起来用以满足顾

客对某种产品或服务的需求。根据服装企业的供应链特征，我们下面介绍两种供

应链的流程分析方法。一种是基于供应链环节的分析法，另一种是基于供应链上

客户需求的执行顺序的推辕

拉分析法。

环节法是将供应链流程分解成一系列的环节，每一个环节用来连接供应链

中两个相继出现的阶段。

推辕

拉法是根据其运营是响应一个已知的顾客订购还是预期多个顾客订

购，我们将供应链分为两大类：拉动流程和推动流程。拉动流程是由一个顾

客订购启动的，即由订单启动；而推动流程则由对多个不确定的顾客需求运

行的。

第一节服装供应链流程的环节法分析

通常来说，服装企业的供应链流程可以分解成以下四个环节：

获取环节。

生产环节。

补充库存环节。

顾客订购环节。

每个环节出现在供应链中两个相继阶段之间的界面处。供应链有五个阶段，

因此便有四个供应链流程环节。并不是每一个供应链都拥有界限清晰的所有四

个环节。在服装供应链中，零售商既有成品库存清单，又有向服装生产商或批发

第四章

第二篇设计篇怨猿

商递交的补充订单，因此，服装供应链很可能拥有所有四个单独的环节。相反，有

些外向型外贸服装加工企业，他们直接向外贸公司供货，外贸公司就是他们的顾

客，因此没有零售商和分销商。

供应链流程的环节法分析对提高决策的可操作性很有帮助，因为它清楚地

界定了每个成员的角色和责任。例如，当供应链运营所需的信息系统建立起来

时，就确定了流程的所有权关系和目标定位，环节法使供应链流程变得清晰透

明。在下文中将详细阐述供应链的各种环节。

一、面辅料获取环节

获取环节发生在成衣制造商与面辅料供应商之间的界面上，包括与确保原

料获取相关的所有过程，以便能依据进度安排生产活动。在原料获取环节中，成

衣制造商从供应商那里订购面料和辅料，以补充原料库存。这一关系与分销商和

制造商之间的关系十分相似，但有一个重要区别，即零售商向分销商订货由不确

定的顾客需求引发，而成衣制造商在生产安排方面一旦做出决定，面辅料的需求

量就可以精确地计算出来。原料订单取决于生产安排，因此，将面辅料供应商与

成衣制造商的生产计划联系起来至关重要。当然，如果供应商的原料生产必须比

制造商的货物生产提前很多，就必须依据预测进行生产，因为成衣制造商的生产

计划不会提前那么长时间就确定下来。

但在实践中可能存在一系列的供应商，每一级供应商为上一级供货商提供

生产原料。于是，类似的循环会在不同阶段之间进行。给出原料获取环节所涉及

的各种过程：

成衣制造商的生产计划。

成衣制造商接收面辅料。

面辅料供应商的生产计划。

面辅料的生产和运输。

员郾

成衣制造商的生产计划

成衣制造商的生产计划可分成两种，一种是依据订单来安排生产计划，另一

种是根据市场销售的预测来安排生产计划。但无论是哪一种，生产部门都会形成

一个生产计划单和生产进度表。成衣制造商的采购部门一般是根据生产计划表

怨源服装业供应链管理

以及本公司的原料库存情况来进行原料的采购的。目前，一些管理先进的企业已

经应用了ＭＲＰⅡ

或ＥＲＰ系统来进行这方面的工作。

圆郾

面辅料供应商的生产计划

面料供应商的生产计划安排根据纺织企业的规模大小和客户的多种情况，

一方面要考虑成衣制造商的采购计划，另一方面还要考虑面料的直接销售或出

口量。假定在服装供应链中，面料生产商只对成衣制造商供货的情况。对于辅

料来说，其生产计划受成衣生产商的影响要大些。在考虑生产计划时，生产量的

决定因素主要有订购量和库存量，生产时间的决定因素主要有生产进度和运

输时间。

猿郾

面辅料的生产和运输

面辅料的生产主要依据生产计划而进行。对于为满足成衣制造商的订单而

生产的那一部分来说，特别要注意的是进度的协调。如果因为种种原因而赶不

上订单时间，必须要提前与成衣制造商协调，以便成衣制造商做好准备，以免

造成更大的损失。产品生产出来后要选择合理的运输方式

（陆运、空运、水运）

并

寻找可靠的承运商进行发货，还要注意运输状态的跟踪并把信息传递给成衣制

造商。

源郾

成衣制造商接收面辅料

对于接收面辅料的工作，主要是根据订购单，进行数量上的核对和质量上的

检验。数量上的核对比较简单，关键是质量的检验。成衣的质量主要取决于面辅

料的质量。在接受原料时要对检验方式、方法、检验内容

（规格、颜色、品质）

和检

验工具进行规范。此外，还要对不符合订单要求的面辅料进行处理

（比如退还给

供应商）

。

二、成衣生产环节

典型的生产环节发生在服饰分销商与成衣制造商

（或者零售商与制造商）

之

间的界面上，并包括与更新分销商

（或零售商）

库存有关的所有过程。生产环节由

顾客订单（如服装外贸订单、贴牌生产）

、零售商或分销商补充库存订单（如代理

第二篇设计篇怨缘

商的订单）

引发，或者由顾客需求预测与厂家产成品仓库中既有产品数量之间的

差额启动。

一般来说，成衣制造商会生产数种产品并满足不同顾客群的需求。生产环节

的一端是外贸企业，它收集的订单十分相似，以便制造商大批量生产。在这种情

况下，生产环节是对顾客需求的反应

（拉动过程）

。另一端是直接面对顾客，这些

顾客必须通过需求预测进行生产。在这种情况下，生产环节就是对顾客需求预测

的反应

（推动过程）

。生产环节包括以下几个过程：

成衣销售订单的送达。

成衣生产计划安排。

成衣生产和运输。

成衣订货的接收。

员郾

成衣销售订单的送达

在订单送达过程中，服饰分销商依据对未来需求预测与目前库存之间的比

较，设计一项库存补充订货机制，然后将订单递交成衣制造商。对于中小型或者

外向型服装企业来说，顾客或零售商可能直接向制造商订货。对一些较大型服装

企业来说，可以生产出产品，并将其保存在成品仓库中。此时，订单启动是在权衡

产品供应水平与未来需求的基础上进行的，它类似于补充库存环节中的零售订

单启动过程。

圆郾

成衣生产计划安排

生产计划安排过程是将全部订单列在一份生产计划或生产进度表上。在

预期产量已定的情况下，成衣制造商必须对生产进度做出精确的安排。成衣

生产一般有多条生产线，制造商还必须决定哪些产品由哪条生产线生产。生

产进度安排的目的是，在降低成本的同时，尽可能使按时完成的订单比例最

大化。

猿郾

成衣生产和运输

在这一过程的生产阶段，成衣制造商依据生产进度表生产符合质量要求的

产品。在这一过程的运输阶段，产品被送达顾客、零售商或成品仓库。对于许多出

怨远服装业供应链管理

口服装企业，运输的安排非常重要，国际运输

（海运、空运）

涉及的环节多，容易出

错，以致造成供应链的中断。生产和运输过程的目的是，在符合质量要求、降低成

本的同时，确保成衣商品在承诺日前送达。

源郾

成衣订货的接收

在订货接收过程中，分销商、成品仓库、零售商或者顾客接收所订产品，更新

库存记录。与货物保存和资金转移相关的其他过程也同时发生。

三、补充库存环节

对于出口加工型的成衣制造商来说，补充库存环节并不存在。但对于内销型

的成衣生产商来说，补充库存环节发生在服饰零售商与分销商之间的界面上，包

括补充零售商品库存清单所涉及的所有过程。当零售商发出订单，以更新库存清

单、满足未来需求的时候。补充库存环节就开始了。当一家超市的衬衫售罄或邮

购中心的某个品牌的库存西服很少时，补充库存环节就显得极为迫切。在一些情

况下，拥有最终产品库存清单的服装分销商启动补充库存环节，这发生在代理销

售情况下。在另一些情况下，由成衣制造商的生产线直接启动补充库存环节，这

发生在企业自有专卖店的情况下。

补充库存环节的目的是以最低成本为零售商补充库存商品，及时为顾客提

供所需的产品。补充库存环节包括以下几个过程：

成衣零售订货发起。

成衣零售订单递交。

成衣零售订单完成。

成衣零售订货接收。

员郾

成衣零售订货的发起

当零售商满足顾客需求时，他们清空库存并补充新的货品以满足未来需

求。在这一更新过程中，零售商要做的一件重要事情就是设计一项补充或征订货

物的策略，以便向上一级代理商

（可能是分销商或制造商）

订货。设计补充库存订

货机制的目的，在于通过权衡产品供给水平和成本，来实现利润最大化。零售订

货发起过程的结果是补充库存订单的产生。

第二篇设计篇怨苑

圆郾

成衣零售订单的递交

零售订单递交过程的目的在于准确地递交订单，快速地将订单传递到所有

与之相关的供应链环节。成衣零售订单的递交可以采用的方式有书面、电话和传

真订单。现在许多企业开始采用基于互联网的销售管理系统自动完成。

猿郾

成衣零售订单的完成

成衣零售订单的完成过程发生在分销商或制造商那里。此外，成衣零售订

单与顾客订单的订货额相差悬殊。顾客的订单要比零售商的补充库存订单小

得多。零售订单完成的目的是，在降低成本的同时使所订货品尽快到达零售

商处。

源郾

成衣零售订货的接收

一旦补充订货到达，零售商必须接收，同时更新库存记录。结清应付账目。这

一过程包括从分销商传递给零售商的信息流、资金流和商品流。零售订货接收的

目的是，以尽可能低的成本更新库存并迅速准确地将商品摆上货架。

四、顾客订购环节

顾客订购环节发生在顾客与零售商之间的界面上，它包括接受和满足顾客

订购所直接涉及的所有过程。例如，顾客在零售商处启动此环节，它主要包括满

足顾客需求的过程。当顾客抵达时，零售商便开始与之接洽，即他们之间的联

系开始于顾客订单的送达，结束于顾客订单的完成。顾客订购环节包括以下几

个过程：

顾客抵达。

顾客订单递交。

顾客订单完成。

顾客接受所订商品。

员郾

顾客抵达

顾客抵达是指顾客到达一个便于选择并做出购买决定的特定地点。任何供

应链的起始点都是顾客抵达。顾客抵达出现在以下几种情况中：①顾客进入超

怨愿服装业供应链管理

市、商场、专卖店购物；

②顾客打电话给营销中心进行订购；

③顾客通过网络或电

子联系向邮购公司发出订单。

从供应链的角度看，主要目标是如何使顾客更方便地接触到合适的产品，从

而使顾客抵达转化为顾客购买。商场促销可以包括顾客流组织和产品展示。销售

中心促销应确保顾客不会等候太久，这也许意味着建立一个合适的电话网络系

统，以便销售代表回答顾客的询问，从而使咨询转化为购买。网上促销，关键是建

立一个拥有个性化工具查询功能的网络系统，可以使顾客很快便能选定并看到

可能令他们感兴趣的产品。顾客抵达过程的目标就是最大限度地将顾客抵达转

化为顾客购买。

圆郾

顾客订单递交

顾客订单递交是指顾客告知零售商他们想要的产品，同时零售商将产品

送达顾客手中的过程。在超市，订单递交可能采取下面的形式：顾客将所有

他们想要购买的物品放入手推车中。在邮购公司的电话销售中心或网上购物

点。订单递交是指顾客告知零售商他们所选择物品的种类和数量。于是，零售

商按照顾客的订单配送产品，并向顾客约定交货时间。顾客订单递交的目标是

确保顾客订单的快速与准确抵达，并将订单传送给其他所有受其影响的供应

链流程。

猿郾

顾客订单完成

在顾客订单完成过程中，顾客的订购需求得到满足，货物被送至顾客处。在

超市，顾客是这一过程的执行主体。在邮购公司，这一过程一般包括从库存商品

中找出所订产品、包装、寄给顾客、更新库存清单几个环节。库存清单的更新会

引发补充环流的开始。一般地讲，顾客订单完成环节始于零售商库存清单。相

反，对于生产与购买的情况来说，订单完成是直接始于制造商的生产线。顾客订

单完成流程的目标是以承诺送货期限和最低成本，向顾客提供正确、全部的订

购产品。

源郾

顾客订货接收

在顾客订货接收过程中，顾客接收所订购产品并成为物主，店家更新收据记

第二篇设计篇怨怨

录，启动现金支付。商场中的订货接收发生在结账处；直销公司的订货接收发生

在产品送达顾客的时候。

第二节服装供应链流程的推辕

拉法分析

依据其相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推

动流程和拉动流程，对顾客订单的反应启动拉动流程，对顾客订购预期的反应启

动推动流程。在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行

过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。由于拉动流程是对顾客需求的反应，

因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程，因为

它们是依据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。供给链上的推辕

拉边界

将推动流程和拉动流程区别开来。在成衣制造公司，成衣生产线的起点就代表

推辕

拉边界。成衣加工前的所有流程是推动流程；而所有加工过程中和此后的所

有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。

在考虑与成衣供给链设计相关的战略决策时，供应链的推辕

拉法分析非常

有用。由于供应链流程与顾客订购有关，推辕

拉法分析要求进一步地从全球化角

度考虑问题。例如，如果下述转变能使推动流程变为拉动流程的话，那么，推辕

拉

观点可能会导致某些流程被传递到供应链的不同阶段去完成。

下面让我们采用推辕

拉法和环节法来考察分析一下服装领域两条清晰而各

不相同的供应链。一条供应链是根据市场预测进行销售的服饰零售商，它通过商

场、超市、专卖店进行成衣销售；另一条供应链根据订单进行生产的成衣制造商，

这通过贸易公司进行成衣销售或贴牌生产。

一、市场预测生产型的供应链流程

这种供应链在销售代理商和零售商的订单到达之后开始执行顾客订购环节

中的所有流程。由于它们是顾客订购环节的组成部分，因而可归为拉动流程。订

单完成始于产品库存清单，后者是在顾客订购预测的基础上建立的。补充库存环

节的目的是，在客户订单到达时确保产品的供给。补充库存环节中的所有过程都

是在需求预测的基础上进行的，因而可归入推动流程。生产和获取环节的各种流

员园园服装业供应链管理

程也如此。事实上，诸如纺织品类的原材料通常是在顾客需求预测基础上提前

６～９个月购进的，而产品生产本身也比销售提前３～６个月。因此，生产和获取

环节的所有流程都是推动流程。如图４－１所示，这条供应链流程可以分为拉动

流程和推动流程两类。

图４－１服装供应链的推动／拉动流程

（一）

顾客

销售商

成衣制造商

面辅料供应商

顾客订购环节

补充库存环节

生产环节

获取环节

二、订单生产型的供应链流程

像许多中小型的服装出口型企业，他们的生产依据订单进行，则不通过中间

商或分销商来销售产品，而直接面向顾客，它通过生产而不是成品库来满足顾客

需求。因此，其生产环节便成为顾客订购循环中顾客订单完成过程的组成部分。

如图４－２所示，这种成衣制造商的供应链包括两个有效环节：一是顾客订购和

生产环节；二是获取环节。

如图４－２所示，顾客订购和生产环节中的所有流程都是由顾客订单到达

启动的，因此可以将其归为拉动流程。但是，许多成衣制造商中也并不全依据顾

客订单确定面辅料的采购，而是预测顾客需求，并据此补充内部库存。

如前所述，这两条供应链的一个明显区别就是，后一种供应链的阶段比前一

种供应链少，而拉动流程比前一种供应链多，这一点对于后面讲到的供应链的运

营影响很大。

推动流程获取循环推动流程

顾客订单到达补充库存和生产循环

拉动流程顾客订购循环

第二篇设计篇员园员

面辅料供应商

推动流程

顾客订单到达

拉动流程

顾客订购和

生产环节

获取环节

图４－２服装供应链的推动／拉动流程

（二）

顾客订购和生产循环

获取循环

成衣制造商

顾客

基于服装产业的供应链设计

第一节供应链设计基础

供应链的设计对企业来说具有战略意义，是供应链运营的基础，其合理与

否关系到企业运营的成败。企业供应链的设计非常复杂，它涉及的范围很广，

需要考虑的因素很多。服装企业的供应链设计遵循供应链设计的一般策略和

原则。

一、供应链的设计策略

设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的，因为

它可以获得提高客户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争

力、提高柔性、渗透进入新的市场、通过降低库存提高工作效率等好处。怎样将制

造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管

理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理关系最密切的是关于系统设

计时间问题。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造业的内部环境，

侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外

部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考

虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链

管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素

延伸到了企业外部，供应链上的所有企业都联系起来，因而供应链管理系统设计

就成为构造企业系统的一个重要方面。但是供应链也可能因为设计不当而导致

浪费和失败。供应链的设计首先要明白用户业产品的需求是什么，产品寿命周

期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的

重要问题。在供应链系统选型的过程中，以下几个问题必须考虑。

第五章

第二篇设计篇员园猿

员郾

对设想或者已有的供应链进行预评估

（１）

评估供应链地位。包括自身在行业中的定位，分析自身控制能力和对供

应链的控制能力；分析自身的影响能力、对供应链甚至行业的影响力等。

（２）

评估供应链价值。选择供应链路径，分析供应链网络中的哪种路径具有

更大增值，是分销代理、直销、网上店面还是零售和批发牽供应链管理策略是什

么牽采购是广泛多次招标竞价还是建立供应商关系牽合作关系是亲密还是简单牽

（３）

评估供应链伙伴。对供应商伙伴交易历史、行业排名、互惠协议、发展潜

力进行评审，以及对其组织、财务、计划、企业管理、采购、外包等内部进行评审。

（４）

供应链的技术评估。考虑需求与补给的预测、库存系统共同管理、供应

商管理、合作与实践等。

（５）

评估供应链产品。例如：供应链管理计划，包括需求计划、库存计划、补

货计划；供应链管理运作，包括运输管理、仓库管理；供应链管理协作，包括履行

协作、计划协作，销售与生产协作。

圆郾

明确业务活动

主要关注业务中各个环节的主要特征和存在于其中的问题。

猿郾

系统选型

运用分析手段对供应链管理系统进行选型。

源郾

约束控制

基于方案之上的约束控制也是一个重要方面，以便指引用户到最具有生产

价值的部位投入人力物力。流程管理和有理性的约束必须兼顾考虑。

缘郾

供应链软件实施

供应链软件必须能满足管理和分摊需求、工艺流程优化需求，并且具有评价

现行工作流程性能的功能，而且能描述模拟物流中的约束状况。该软件还必须能

快速反映业务，特别是对于那些供应提前期较长的情况。这里重要的是必须设

计出与产品特性一致的基于成本核算的供应链，也就是所谓的基于产品的供应

链设计策略

（ＰＢＳＣＤ）

。

员园源服装业供应链管理

二、供应链的设计原则

在供应链的设计过程中，我们认为应遵循一些基本的原则，以保证供应链的

设计和重建能满足供应链管理思想得以实施和贯彻的要求。

员郾

自上向下和自下向上相结合的设计原则

在系统建模设计方法中，存在两种设计方法，即自上向下和自下向上的方

法。自上向下的方法是从全局走向局部的方法，自下向上的方法是从局部走向全

局的方法，自上而下是系统分解的过程，而自下而上则是一种集成的过程。在设

计一个供应链系统时，往往是先有主管高层做出战略规划与决策，规划与决策的

依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策，因此供应链的设

计是自上向下和自下向上的综合。

圆郾

简洁性原则

简洁性是供应链的一个重要原则，为了能使供应链具有灵活快速响应市场

的能力，供应链的每个节点都应是简洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速

组合。比如供应商的选择就应以少而精为原则，通过和少数的供应商建立战略伙

伴关系，减少采购成本，推动实施即时采购法和准时生产。生产系统的设计更是

应以精细思想为指导，努力实现从精细的制造模式到精细的供应链这一目标。

猿郾

集优原则

供应链的各个节点的选择应遵循强强联合的原则，达到实现资源外用的目

的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就一个独立的制造单元，

这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力

的特点，能够实现供应链业务的快速重组。

源郾

协调性原则

供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴

关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。和谐是描述系统是否

形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调

性。只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。

第二篇设计篇员园缘

缘郾

动态性原则

不确定性在供应链中随处可见，许多学者在研究供应链动作效率时都提到

不确定性问题。由于不确定性的存在，导致需求信息的扭曲。因此要预见各种不

确定因素对供应链动作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。降低安

全库存总是和服务水平的提高相矛盾。增加透明性，减少不必要的中间环节，提

高预测的精度和时效性对降低不确定性的影响都是极为重要的。

远郾

创新性原则

创新设计是系统设计的重要原则，没有创新性思维，就不可能有创新的管理

模式，因此在供应链的设计过程中，创新性是很重要的一个原则。要产生一个创

新的系统，就要敢于打破各种陈旧的思维框框，用新的角度、新的视野审视原有

的管理模式和体系，进行大胆地创新设计。进行创新设计，要注意几点：

①创新必

须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战略目标保持一致；

②要从市场需

求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；

③发挥企业各类人员的创造性，集

思广益，并与其他企业共同协作，发挥供应链整体优势；

④建立科学的供应链和

项目评价体系及组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证。

苑郾

战略性原则

供应链的建模应有战略性观点、通过战略的观点考虑减少不确定影响。从供

应链的战略管理的角度考虑，供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的

长远规划和预见性，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在

企业战略指导下进行。

三、竞争战略与供应链战略

供应链设计的基础或者前提是公司的竞争战略与供应链战略的匹配。要想

明确竞争战略与供应链战略之间的关系，就必须从企业的价值链

（见图５－１）

分

析着手。

价值链始于新产品开发战略，它创造了各种规格的产品。市场营销通过公布

产品和服务将要满足的顾客偏好来启动需求，还将顾客的投入用于新产品开

发。生产部门利用各种新产品，将投入转变为产出，来制造产品。配送可以将产品

员园远服装业供应链管理

新产品开发战略

研发

设计

财务、人才资源、信息系统

图５－１公司价值链

品牌建设推广

市场开发

市场营销战略

采购、生产

配送、服务

供应链战略

送达顾客，或者把顾客带来选购产品。服务是对顾客在购物期间或购物之后各种

要求的反馈。这些都是成功销售所必须具备的核心职能。财务、会计、信息技术和

人力资源为价值链的职能运作提供支持和便利。

为了执行公司的竞争战略，所有上述职能都会发挥作用，每一种职能都必须

制定自身的战略。这里，战略是指每一种职能特别应该做好的事情。

产品开发战略详细说明公司即将开发的新产品的投资组合，并指出开发的

产品是内部主动追求型，还是外部力量驱动型。

市场营销战略详细说明如何分割市场，产品如何定位、定价和推出。

供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品

配送和售后服务的方式与特点。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产

经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。此外，每家公司还为财务、会计、信

息技术和人力资源设计自己的战略。

供应链战略包括传统上所谓的供应战略、经营战略和物流战略。库存、运输

和生产设施的决策及供应链中的信息流构成供应链战略的全部。

供应链战略强调公司内部所有职能战略之间的密切联系。如果公司既要满

足顾客需求，又要赢利，那么每一种职能都至关重要。它们紧密地交织在一起，相

互配合，相互支持，只有这样，公司才能成功。

任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。战略匹配

是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。也就是说，竞争战略设计用来满足

的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。

第二篇设计篇员园苑

获取战略匹配是本章所讨论的供应链的战略或设计阶段的一项重要内容。

组成公司价值链的所有职能部门，决定着公司运营的成败。这些职能并不是

单独发挥作用的，任何一项职能都不能确保供应链的成功。然而，任何一项职能

的误差都可能导致整条供应链的失败。失败可以出现在两种战略相互协调或获

取战略匹配的过程中，也可以出现在战略执行的过程中。因此，公司的成败与以

下两个关键要素密切相关。

第一，竞争战略与所有职能战略必须相互匹配，以构成一个协调一致的总战

略。每一项职能战略必须支持其他职能战略并帮助公司实现竞争战略目标。

第二，公司的不同职能部门必须恰当组织其流程与资源，以便成功实施这些

战略。

公司失败的原因或者是由于战略不匹配，或者是因为流程与资源的组合不

能形成支持预期战略匹配的能力。首席执行官

（ＣＥＯ）

的首要任务是，协调核心职

能战略与总体竞争战略之间的关系，以获取战略匹配。如果不能在战略层取得协

调一致，那么，不同的职能战略的目标便会发生冲突，并导致不同职能战略以不

同的顾客群为优先目标。由于流程和资源的组合是用来支持职能战略目标的，不

同职能战略目标之间的冲突将引发战略实施过程中的纠纷。例如，市场营销部门

将公司的职能定位在快速提供多品种产品上，而同时，分销系统却打算采用最低

成本的运输工具。在这种情况下，公司通过把订货分组送达顾客，取得了较好的

运输经济效益，但分销却延缓了订单的执行速度。

要获取供应链战略与竞争战略之间所有重要的战略匹配，公司需要做些什

么牽公司竞争战略或简要或精确地说明，公司希望满足的是一个或多个顾客群。为

实现战略匹配。公司必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。

获取战略匹配的三个基本步骤如下。

（１）

分析市场及客户需求。首先，公司必须对市场进行详细分析，以理解每

一个目标客户的需要，帮助公司确定预期成本和服务要求。

（２）

创建适应的供应链。供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同

的任务。公司必须创建与其市场目标相适应的供应链。

（３）

获取战略匹配。如果一条供应链运营良好，但与预期顾客需要之间不相

匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，

以适应供应链。

员园愿服装业供应链管理

第二节基于服装生产类型的供应链设计

供应链的设计首先要企业的生产类型。生产类型不同，其供应链的设计需要

考虑的内容和约束条件也不一样。根据服装企业的不同生产类型，选择不同的供

应链策略，就是基于不同的服装生产类型的供应链设计。

一、服装生产类型与产品的关系

一般来说，产品可分为两大类：功能型产品与创新型产品。

功能型产品是指满足基本功能需要的产品，有较为稳定且可预测的市场需

求，生命周期较长，更新换代较慢，竞争激烈，边际利润较低。大部分的日用品属

于此类。

创新型产品则指增加了特殊功能的产品，或技术与外观上具有创新性的产

品，这类产品往往具有较高的边际利润，需求可能无法准确预测，生命周期短，在

市场上易被竞争者模仿，从而竞争优势降低，导致边际利润下滑。

对于服装产品来说，大部分属于此类。一些诸如西服、裤子、皮鞋、休闲装、毛

衣、衬衫、运动服、童装等日常人们经常穿戴的服饰，其创新的是款式；而一些时

尚类服饰、特殊领域服装（防火服、游泳服、滑雪服、婚纱等）

、高科技面料服饰和

具有特殊功能的服装，创新的是技术。

根据企业的实际情况，我们在这里把服装生产企业中订单式生产的产品划

归为功能性产品。这是由于此类企业的服装产品根据订单生产，产品全部销往下

单企业。由于我国目前拥有大量外贸出口和贴牌生产的服装企业，因此这样归类

具有现实意义。

除此之外，一些规模较大的服装企业，他们的生产是按照市场需求预测来进

行的，此类服装企业，他们的产品可归结为创新型产品。

由表５－１中可以看出，订单生产企业的产品一般用于满足用户的基本需求，

变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，但它们的边际利润较

低。为了避免低边际利润，许多企业在式样或技术上创新来激发消费者的购买欲

望，从而获得高的边际利润，这种创新型产品的需求一般不可预测，寿命周期较短。

第二篇设计篇员园怨

表５－２供应链设计与产品类型策略矩阵

表５－１功能型产品与创新型产品对照

企业及产品类型对照

特性

订单生产

功能型产品

市场预测生产

创新型产品

边际贡献率缘％～圆园％圆园％～远园％

产品多样性低高

平均预测失误率员园％源园％～员园园％

平均缺货率员％～圆％员园％～源园％

正因为这两种产品的不同，才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。

二、基于服装生产类型的供应链设计策略

对于订单型服装生产企业，如果其功能型产品的边际贡献率为１０％，平均

缺货率为１％，则边际利润损失仅为０１％。因此，为改善市场反应能力而投入

巨资是得不偿失的。生产这类产品的企业，主要目标在于尽量减少成本。企业通

常只要制定一个合理的最终产品的产出计划，并借助相应的管理信息系统协调

客户订单、生产及采购，使得链上的库存最小化，提高生产效率，缩短提前期，从

而增强竞争力。

对于市场预测型服装生产企业，如果其创新型产品的边际贡献率为４０％，

平均缺货率为２５％，则边际利润损失为１０％。所以，对服装产品就需要有高度

灵活的供应链，对多变的市场做出迅速的反应，投资改善供应链的市场反应能力

也就成为必要之举。例如，欧美、日本等不少发达国家把基本的功能性产品放在

本土生产，虽然有可能增加劳动力成本，但通过对市场的快速反应而获得的利润

足以抵消这种不利影响。快速反应体系的建立就是基于这种特性。

在确定了生产类型和供应链的类型之后，可利用表５－２的供应链设计与

有效供应链

反应型供应链

订单型服装生产企业

匹配

不匹配匹配

市场预测型服装生产企业

不匹配

员员园服装业供应链管理

产品类型策略矩阵为企业选择理想的供应链策略。

利用该矩阵，企业就可以判断其供应链类型与其生产类型是否很好地匹

配。矩阵的四个方格代表了四种可能的生产类型与供应链的组合。匹配的组合应

是：订单型服装生产企业对应有效性供应链，市场预测型服装生产企业对应反应

性供应链，即表中左上方与右下方内的组合。

右下方代表采取反应性供应链提供创新型产品。生产创新型产品的企业，其

在反应性供应链上的投资回报率要比在有效性供应链上的投资回报率高得多。

企业在增强其供应链的市场反应性上，每增加１元投资，就会取得大于１元的

市场调节成本的下降。若企业采用反应性供应链来生产功能型产品

（左下方）

，情

况就截然不同了。若对其市场反应性供应链增加投资，减少的损失极为有限，得

不偿失。

右上方的情况很常见（企业用有效性供应链提供创新型产品）

，由于创新型

产品可观的边际利润，尽管竞争日益激烈，越来越多的企业还是不断从生产功能

型产品转向生产创新型产品，但其供应链并未发生改变。如原来按订单式生的服

装生产企业，后来开发国内市场，在提供新产品时，由于采用原来的有效性供应

链，过于注重成本，追求库存最小化和较低的采购价格，忽视供货速度和灵活性，

担心增加成本而不愿缩短提前期，从而造成交货速度太慢，不能及时响应日益变

化的市场需求，缺货损失甚为可观，更糟的是被竞争对手抢先占领了市场，造成

无可估量的损失。

如何改进右上方这种状况呢牽一种方法是向左平移，将创新型产品变为功能

型产品；另一种方法是向下垂直移动，实现从有效性供应链向市场反应性供应链

的转变。而正确的移动方向取决于创新型产品所产生的边际利润是否足以抵消

采用市场反应性供应链所增加的成本。

对于订单式生产的服装企业，采用有效性供应链来提供功能型产品的情况，

可采取如下措施：

①削减企业内部成本；

②不断加强企业与供应商、分销商之间

的协作，从而有效降低整条链上的成本；

③降低销售价格，这是建立在有效控制

成本的基础之上的。但一般不轻易采用，需要根据市场竞争情况而定。

对于按市场预测生产的服装企业来说，由于创新型产品具有需求不确定的

特征，因此在用市场反应性供应链来提供创新型产品时，应采用如下策略：

①通

过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求

第二篇设计篇员员员

的不确定性；

②通过缩短提前期与增加供应链的柔性，企业就能按照订单生产，

及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客所需的个性化的产品；

③当需

求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可以用安全库存或充足的生产能力

来规避其剩余的不确定性，这样当市场需求旺盛时，企业就能尽快地提供创新型

产品，从而减少缺货损失。

总之，在为企业寻找理想的供应链之前，必须先确定企业产品的类型和企业

供应链的类型，并使两者合理匹配，从而实现企业产品和供应链的有效组合。

三、基于服装生产类型的供应链设计步骤

基于服装生产类型的供应链设计步骤见图５－２。

图５－２基于服装生产类型的供应链设计步骤

比较新旧

供应链

决策点

反馈

工具

和

技术

穴

怨

雪

完成供应链设计

穴

愿

雪

检验新供应链

穴

苑

雪

设计产生新的供应链

穴

远

雪

分析评价设计的技术可能性

穴

缘

雪

分析供应链的组成

穴

源

雪

建立供应链设计目标

穴

猿

雪

提出供应链设计项目穴

分析必要性雪

穴

圆

雪

分析企业现状穴

现有供应链分析雪

穴

员

雪

分析市场竞争环境穴

产品需求雪

反馈

员员圆服装业供应链管理

第一步，分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才

有效，为此，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么。分析市

场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查，提出诸如

“用户想要什么牽

”“他

们在市场中的分量有多大牽

”

之类的问题，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞

争者产生的压力。这一步骤的输出是每一产品的按重要性排列的市场特征。同时

对于市场的不确定性要有分析和评价。

第二步，分析企业现状。主要分析企业供需管理的现状

（如果企业已经有供

应链管理，则分析供应链的现状）

，这一个步骤的目的不在于评价供应链设计策

略的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、查找、总结企业

存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。

第三步，针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。

第四步，根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。主要目标

在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡

（这两

个目标往往有冲突）

，同时还包括以下目标：

进入新市场。

开发新产品。

开发新分销渠道。

改善售后服务水平。

提高用户满意程度。

降低成本。

通过降低库存提高工作效率等。

第五步，分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。供应链中的成员

组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用

户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。

第六步，分析和评价供应链设计的技术可能性。这不仅仅是某种策略或改善

技术的推荐清单，而是开发和实现供应链管理的第一步，它在可行性分析的基础

上，结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是一个

决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下一步的设计；如果不可行，就要重新

进行设计。

供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与

第二篇设计篇员员猿

控制）

。

原材料的来源问题

（包括供应商、流量、价格、运输等问题）

。

生产设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价

格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题）

。

分销任务与能力设计

（产品服务于哪些市场、运输、价格等问题）

。

信息管理系统设计。

物流管理系统设计等。

第七步，设计产生新的供应链。在供应链设计中，要广泛地应用到许多工具

和技术，包括：归纳法、集体解决问题、流程图、模拟和设计软件等。

第八步，检验新供应链。供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行

测试检验或试运行，如不行，返回第四步重新进行设计；如果没有什么问题，就可

实施供应链管理了。

第三节基于服装产品的供应链设计

一、设计时需要考虑的两个因素

员郾

服装产品需求不确定性分析

服装类产品种类繁多，它们在市场上销售时的特性并不相同，即顾客对于各

种服饰类产品的需求状况不同，我们用需求不确定性来描述这种状况。比如顾客

到服装商场购物时，对于西服的需求并不相同于对童装的需求。需求的不确定性

会要求不同类型的供应链与之相配，这是我们研究此问题的核心。

需求不确定性反映了顾客对某种产品的需求的不确定性。与此相对应的是

潜在需求不确定性。潜在需求不确定性是指要求供应链满足的需求部分存在的

不确定性。潜在需求不确定性则是供应链不确定性的直接后果，它是指供应链必

须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的。例如，仅仅为紧急订单供货

的一家公司所面临的潜在需求不确定性，要高于以较长的供货期提供同样产品

的公司。

产品需求的不确定性和供应链试图满足的各种各样的顾客需要，影响了潜在

需求不确定性。表５－３阐述了各种顾客需求是如何影响潜在需求不确定性的。

员员源服装业供应链管理

表５－３顾客需要对潜在需求不确定性的影响

顾客需要导致潜在需求不确定性

需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大

供货期缩短增大，因为对订单反应的时间少了

要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散

获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道

创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性

要求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰

由于每一种顾客需求都会对潜在需求不确定性产生重大影响，我们可以将

潜在需求不确定性作为一种常用工具，用来区别不同类型的需求。

需求不确定的产品通常是不成熟产品，它很少有直接竞争对手。因此，其边

际效益居高不下。

当需求更加确定的时候，对需求的预测会更准确。

潜在需求不确定性增加，谋求供给与需求平衡的难度就会加大。对于一种给

定产品来说，这种动态平衡要么导致产品脱销，要么造成产品积压。因此，潜在需

求不确定性的增加，会使产品积压率和产品脱销率升高。

潜在需求不确定性较高的产品，由于产品经常出现积压，因此使不得不销毁

的产品量变大。

圆郾

供应链的反应能力

供应链反应能力是指供应链完成以下任务的能力：

对大幅度变动的需求量的反应。

满足较短供货期的要求。

提供多品种的产品。

生产具有高度创新性的产品。

满足特别高的服务水平的要求。

上述能力与导致潜在需求不确定性增大的许多需求特点具有相似性。供应

链拥有的上述能力越多，供应链的反应能力就越强。

然而，反应能力是有代价的。例如，要提高对大幅度变动的需求量的反应能

第二篇设计篇员员缘

力，就必须提高生产能力，产品成本就会随之增加。成本的增加又引出第二个定

义，即供应链的赢利水平，它是指产品销售收入减去产品生产及送达顾客的成本

之差。成本增加，赢利水平就会降低。每一种提高反应能力的战略，都会付出额外

的成本，从而降低赢利水平。

如图５－３所示，成本—反应能力赢利水平边界是一条曲线，它表示一定的

反应能力所对应的最低可能成本。最低成本建立在现有技术的基础之上。并不是

每家公司都能够在赢利边界上运营。赢利边界代表着最优供应链的成本—反应

能力业绩。不在赢利边界上的公司，可通过向赢利边界靠近，来改善其反应能力，

降低成本，提高运营业绩。相反，位于赢利边界上的公司，可以通过增加成本、降

低赢利，来提高其反应能力。因此，这样一家公司必须在赢利水平与反应能力之

间进行权衡。当然，位于赢利边界上的公司也会不断地改善其生产流程和生产技

术，以便把赢利边界向上推移。在给定成本与反应能力达到平衡的情况下，确定

供应链的反应能力水平，是任何一条供应链都必须做出的重大战略抉择。

强调反应能力的供应链和强调赢利水平的供应链的目的，都是以最低的成

本生产和供给产品。多数供应链位于这两个端点之间。图５－４给出反应能力变

动范围及一些不同类型的供应链在图谱中的位置。

高

成本

高低

低

反应能力

图５－３成本—反应能力曲线

员员远服装业供应链管理

图５－５战略匹配带

适合的供应链

潜在需求

不确定性

变动范围

确定的需求

供应链的赢利水平

反应能力变动范围

供应链的反应能力

确定的需求

二、基于服装产品的供应链设计

在第一步中，我们分析了不同的服装产品有不同的需求不确定性，而在第二

步中，我们又分析了不同的服装产品需要不同的供应链反应能力。现在的问题

是，我们要确保供应链反应能力的高低应该与潜在需求不确定性吻合，这就是基

于服装产品的供应链设计的全部内容。

潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力就应该越强，供应链反应能力的

不断提高，恰恰弥补了顾客潜在需求不确定性增大的风险。在图５－５中，这种

关系被表示为

“战略匹配带”

。为取得高水平业绩，公司应该把竞争战略

（导致潜

图５－４反应能力图谱

高赢利水平

高科技面料服装

特殊领域服装

一定的赢利水平

品牌服装

西服

一定的反应能力

普通服饰

衬衫，鞋类

高反应能力

时尚服装

休闲服饰

第二篇设计篇员员苑

在需求不确定性加大）和供应链战略（导致反应能力增大）调整到战略匹配带

中。这样的一个战略匹配带其实就是基于单一服装产品的供应链。

供应链设计的最后一个步骤是，将战略匹配带中的供应链的反应能力与潜

在需求不确定性进行调适，价值链中的所有职能战略必须支持供应链的反应能

力水平。

基于服装生产企业有不同的产品类型，每家企业的情况又各不相同，这里提

供两种基于服装产品的供应链类型供参考和选择。其中，赢利型供应链较为适合

于低端服装产品，诸如休闲服，而反应型供应链较适合于高端服装产品，比如时

装、品牌服饰等。

表５－４赢利型供应链与反应型供应链的对比

供应链对比

项目赢利型供应链反应型供应链

主要目标低成本满足需求快速对需求做出反应

产品设计战略以最低生产成本取得最大业绩创建调节系统，允许产品差异化延迟发生

定价战略边际收益较低，因为价格是吸引顾客的主

要驱动因素

边际收益较高，因为价格不是吸引顾客的

主要驱动因素

生产战略通过提高利用率降低成本维持边际生产能力弹性，满足非预期需求

库存战略实现最小库存，以降低成本维持弹性库存，以满足非预期需求

供货期战略在不增加成本的前提下缩减供货期大幅度缩短供货期，即使成本巨大

供应链战略在成本与质量的基础上进行选择在速度、弹性和质量的基础上进行选择

运输战略更多地依赖低成本运输方式更多地依赖快捷的运输方式

三、基于产品生命周期的供应链设计

对于一种产品来说，从其产生投放市场直到过时淘汰，一般都要经历几个典

型的生命阶段，即引入、成长、成熟、衰退四个阶段。

一般对于产品生命周期的讨论，以市场销售的观点可分为四阶段，如图

５－６。

导入期：指产品刚推出市场，销售成长缓慢的时期。

成长期：指产品逐渐被市场所接受，销售成长迅速的时期。

员员愿服装业供应链管理

导

入

期

成

熟

期

衰

退

期

销

售

成

长

期

图５－６产品生命周期

表５－５产品生命周期各阶段的供应链策略

产品生

命周期特点供应链策略

导入期

无法准确预测需求量

大量的促销活动

零售商可能在提供销售

补贴的情况下才同意储备

新产品

订货频率不稳定且批量

小

产品未被市场认同而夭

折的比例较高

供应商参与新产品的设计开发

在产品投放市场前制定完善的供应链支持计划

原材料、零部件的小批量采购

高额率、小批量的发货

保证高度的产品可得性和物流灵活性

避免缺货发生

避免生产环节和供应链末端的大量储存

安全追踪系统，及时消除安全隐患或追回问题产品

供应链各环节信息共享

成长期

市场需求稳定增长

营销渠道简单明确

竞争性产品开始进入市

场

批量生产，较大批量发货，较多存货，以降低供应链成本

做出战略性的顾客服务承诺以进一步吸引顾客

确定主要顾客并提供高水平服务

通过供应链各方的协作增强竞争力

服务与成本合理化

成熟期：指产品已为多数的购买者所接受，销售成长缓和且呈现稳定状态

的时期。

衰退期：指产品销售急速下降，最终被其他替代性产品所取代。

服装产品的生命周期现象表现的更为突出。在产品生命周期的各个阶段，产

品有其明显区别于其他阶段的特征，对供应链的要求有所不同。因而对同一产品

在生命周期的不同阶段，要注意控制内容和侧重点，采取相应的供应链策略。见

表５－５。

第二篇设计篇员员怨

续表

产品生

命周期特点供应链策略

成熟期

竞争加剧

销售增长放缓

一旦缺货，将被竞争性

产品所代替

市场需求相对稳定，市

场预测较为准确

建立配送中心

建立网络式销售通路

利用第三方物流公司降低供应链成本并为顾客增加价值

通过延期制造、消费点制造来改善服务

减少成品库存

衰退期

市场需求急剧下降

价格下降

对是否提供配送支持及支持力度进行评价

对供应链进行调整以适应市场的变化，如供应商、分销商、零售

商等数量的调整及关系的调整等

第四节基于服装核心企业的供应链设计

一、基于服装核心企业构建供应链体系

由供应商、制造商、经销商和用户构成的系统，完成着物质从原材料、产品到

商品的转化功能。早期的观点认为，供应链只是制造企业的一个内部过程，是指

将采购的原材料和零部件通过生产和销售，将产品传递到用户的一个过程。供应

链概念局限于企业内部操作，只注重企业自身的利益目标。

随着社会的迅速发展和市场竞争的日益激烈，制造企业逐渐注意到企业经

营的外部环境、与本企业相关的供应者、销售商和用户，并开始与之建立起相互

协作的战略伙伴关系。在这一过程中，总有一个企业充当发起者，成为供应链中

的核心。该核心企业除了能创造特殊价值，长期控制比竞争对手更擅长的关键性

业务工作外，还要协调好整个链中从供应商、制造商、分销商直到最终用户之间

的关系，为了控制整个增值链的运行，核心企业必然成为整个供应链的信息继承

中心、管理控制中心、物流中心。由此可见，供应链是围绕核心企业建立起来的。

核心企业与供应商、制造商乃至一切向前的关系，核心企业与用户、用户与用户

及一切向后的关系，形成了链网结构。链中的每一个节点都是独立的个体。

根据以上的理论，在纺织服装的整个供应链体系中，服装生产成为纺织服装

员圆园服装业供应链管理

供应链的核心企业。例如，大家所熟知的耐克、阿迪达斯等公司都是典型的核心

企业。这些公司本身并无生产线，其产品全部来自于分布在世界各地的关系企

业，尤其是中国等发展中国家。公司本身只专注于产品设计、品牌推广和市场的

开拓，并以此来维系和推进供应链的生存和发展。通过这种合作方式，耐克、阿迪

达斯等公司不但自身获得了巨大利益，也为那些缺乏产品设计和市场开拓能力

的企业提供了生存和发展的机会。

二、基于服装核心企业的供应链设计模式

一般来说，要成为核心企业，这些企业要么能为其他企业提供产品或服务，

要么接受其他企业的产品或服务，或者成为供应商与用户之间的终结，以核心企

业为中心建立的供应链有以下几种形式：

员郾

核心企业作为用户企业的组织结构

作为这类核心企业，它本身应拥有强大的销售网络和产品设计等优势。销

售、用户服务这些能力就由核心企业自己的销售网络来完成。

走品牌发展之路的服装企业可采用这种供应链。比如，耐克、阿迪达斯、美特

斯·邦威、杉杉集团等。

这种供应链的管理重点应放在供应商的选择以及信息网络的设计、生产计

划、生产作业计划、跟踪控制、库存管理、供应商与采购管理等方面。

圆郾

核心企业作为产品或服务供应者的结构

作为这类核心企业，它本身享有供应和生产的特权，或者具有在制造、供应

等方面不可替代的优势，比如能源、原材料生产企业。但其在分销、用户服务等方

面则不具备竞争优势。因此在这一模型中，供应链管理主要集中在经销商、用户

的选择、信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、用户管理与服务

等方面。国内各大服装商场、批发市场就是这种类型。

猿郾

核心企业同时作为产品和服务的供应者和用户

这类核心企业主要具有产品设计、管理等优势，但是，在原材料的供应、产品

销售及各市场用户的服务方面，缺乏足够的力量。因此，它必须通过寻求合适的

第二篇设计篇员圆员

供应商、制造商、分销商并和用户构建成整个供应链。供应链管理主要是协调好

产、供、销的关系，如信息网络的设计、计划

（控制、支持）

管理、物流管理、信息管

理等方面。

源郾

核心企业供应商与用户之间的中介

这类核心企业往往具有良好的商誉和较大的经营规模，并且掌握着本行业

大量的信息资源。它主要通过在众多中小经销企业和大的供应商之间建立联系，

代表中小经销企业的利益取得同大的供应商平等的地位，从而建立起彼此合作

的战略伙伴关系。供应链管理主要集中在中小经销企业与大的供应商之间的协

调、信息交换和中小经销企业的控制等方面。

三、基于服装核心企业的供应链设计的薄弱环节

员郾

约束理论之原理

在认识核心企业重要作用的同时，需要提醒注意的是：物理学原理告诉我

们，一条链子的强度，等于这条链子最薄弱环节的强度。这也意味着，最弱的环节

往往也是最强的，因为它有尽量避免使整个链条脱节的巨大力量。在经济学中也

有一个非常著名的木桶盛水原理。长短不一的木板箍成一个木桶，该木桶的容量

不是取决于桶壁中最长的那根，而是恰恰取决于其中最短的那根，因为不论其他

木板有多长，只要水面高过最短的木板，水就会自动溢出来的。所以，一条供应链

是否强有力或有竞争优势，也要全面考虑。在此，生产管理中的约束理论

（ＴＯＣ）

提供了很好的借鉴。

相同的道理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其

中的一环。一个链条的强度是由它最薄弱的环节来决定的，如果我们想达到预期

的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）

的一环下手，才可得到

显著的改善。如果这个约束决定一个企业或组织达到目标的速率，我们必须从克

服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。

所有人利用直觉就可以判断：现实中没有一个系统可以有无限的产出。回到

前面所说的链的比喻，如果我们强化了一个最弱的一环，另外一个较弱的一环就

会成为新的最弱的环。例如，从制造到成品的分销，或是从生产到研发，或是营销

业务可否接到更多的客户的订单，在这供应链上的任何一环都可能成为下一个

员圆圆服装业供应链管理

最弱的环，成为“卡脖子”的地方。有的约束是在工厂或公司内称之为“内部约

束”

，有的是市场或外在环境的约束称之为“外部约束”

。因此，我们要不断地探

讨：下一个约束在哪里牽我们该如何克服这个新的约束牽

ＴＯＣ的基本思想在其管理原则上得到了具体体现，它是实施ＴＯＣ的基石。

该原则指出：

（１）

不是以追求设备的生产能力平衡为目标，而是追求物流的平衡。在设计

一个新企业时，自然会追求生产过程各环节的生产能力的平衡，使得企业的生产

能力得到充分利用。但是对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如

果单纯追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并

非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。

ＴＯＣ则主张在企业内部平衡物流，认为平衡生产能力实际是做不到的。因

为市场每时每刻都在变化，而生产能力总是相对稳定的。所以必须接受市场波动

及其引起的相关事件这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就

是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。

（２）

非瓶颈资源的利用程度不是由其本身潜能决定的，而是由系统中的瓶

颈资源决定的。

系统的产出是由所能经过瓶颈的量决定的，即瓶颈限制了产销量。而非瓶颈

资源的充分利用不仅不能提高产销量，而且会使库存和运行费增加。

（３）

瓶颈资源损失的时间无法弥补。一般来说，生产时间包括加工时间和调

整准备时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。因

为瓶颈控制了产出，在瓶颈上中断一个小时，是没有附加的生产能力来补充的。

而如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则能增加一个小时的加工

时间，相应地，整个系统也增加了一个小时的产出了。所以，对瓶颈应采取特别的

保护措施，不因管理不善而中断或窝工，使其保持１００％的“利用”

，增加系统的

产出。

（４）

非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的。因为在非瓶颈资源上的生产时

间除了加工时间和调整准备时间之外，还有闲置时间，节约一个小时的调整准备

时间并不能增加产出，而只能增加一个小时的闲置时间。

（５）

瓶颈控制了库存和产出。企业的产出和库存受到企业的生产能力和市

场的需求量这两方面的制约，而它们都是由瓶颈控制的。如果瓶颈存在于企业内

第二篇设计篇员圆猿

部，表明企业的生产能力不足，由于受到瓶颈能力的限制，相应的产出也受到限

制；而如果企业所有资源都能维持高于市场需求的能力，则市场需求就成了瓶

颈。这时，即使企业能多生产，但由于市场承受能力不足，只会造成企业产品的积

压，增加其库存成本。

同时，由于瓶颈控制了产出，所以企业的非瓶颈应与瓶颈同步，它们的库存

水平只要能维持瓶颈上的物流连续稳定即可，过多的库存只是浪费。这样，瓶颈

也就相应地控制了库存。

圆郾栽韵悦理论对供应链的启迪

对于一个生产产品的企业来说，可以认为它的整个经营过程是由若干个相

互联系的环节所组成的链条。从市场营销、接受订单、采购原材料、生产加工、产

品包装直到产品发运，一环扣一环，一个环节的产出受其前面环节的制约。

传统的管理模式习惯于把链条断开，对系统中的每个环节进行局部优化。这

种做法认为：对任何一个环节的改进就是对整个链条的改进，系统的整体改进等

于各个分环节的改进之和。对链条的管理水平以链条的

“重量”

来衡量，而不是以

链条的

“力量”

来衡量。

应用这种管理模式的结果是：每个部门的管理人员都在同时抢夺系统的资

源。他们都想使自己环节的重量最大化，因为他们相信这样就是使整个系统的有

效性最大化的途径。至于实际结果如何呢牽以一家服装公司的实例给出答案。

成衣生产的一个中间环节是裁剪，裁剪部门的改进小组向成衣公司总经理

提交了一份建议书，提议公司只要花２０万元，就能采用一个新方法，使裁剪部

门的生产率提高２５％，而且立竿见影。总经理感觉不错，就在即将签字时，有人

提问：

“裁剪部门的产出会去向哪里牽下一个生产环节的在制品多不多牽

”总经理

决定调查一下。结果发现，下一生产环节的在制品已经堆积起来了。也就是

说，这家公司差一点花２０万元买来的将是延长下一个生产环节的制品的排队

等待时间达２５％以上这样一个结果，这２０万元的花费其实没有给公司带来任

何利润牎

ＴＯＣ引导管理者去找出链条的最薄弱一环。假如发现生产制造是最薄弱的

一环，那么，即使市场营销可以吸引足够多的顾客需求，公司的订单很充足，原材

料可以准时到货，生产多少就可以包装多少，也能按时装运，可生产制造却跟不

员圆源服装业供应链管理

上。这时，通过改进包装环节也许能节约一些成本，但长期来看，并不能使公司如

期完成比现在更多的订单。对于采购、营销等环节也是同样。这就是：

“如果你对

什么都关注，那就是什么都不关注”

。只有对生产制造环节进行改造才能真正增

加企业的利润。

这种思想可以归结为：对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无

益的；系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和；企业的经营业绩应该以链

条的

“力量”（而不是

“重量”）

来衡量，这就要通过加强那个最薄弱环节来实现牎

这种管理模式的应用可以避免企业内部各部门进行

“资源大战”

。因为他们

知道，一旦识别出最薄弱的一环

（即企业的

“约束”）

，那么企业的资源就应该用在

改进这个约束上。

上述分析我们是以企业的内部供应链为例，其实，此类问题同样可延伸到包

括供应商、制造商、分销商、零售商、顾客在内的扩展的供应链，以及其他相关参

与者

（如物流公司、信息系统提供商等）

中，只不过链条的复杂性与协调衔接的难

度更大，也更容易断裂。

第二篇设计篇员圆缘

案例链接：

美特斯·邦威的

“虚拟”

供应链

一、公司概况

美特斯·邦威集团公司始建于员怨怨源

年，是以生产销售休闲系列服饰为主导

产品的民营企业。目前拥有美特斯·邦威上海、温州、北京、杭州、中山、重庆、成

都、广州、沈阳、西安分公司以及祺格服饰有限公司。

集团下有休闲服品牌“美特斯·邦威”和高档休闲服品牌“悦匀

’陨晕祺”

。目

前，

“美特斯·邦威”

在全国设有专卖店怨园园

多家，

“悦匀

’

陨晕祺”

于圆园园圆

年员园

月开

设首家专卖家，

圆园园猿

年远

月开始正式向全国招商。

集团在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道

路。

员怨怨缘

年缘

月公司开设第一家

“美特斯·邦威”

专卖店，当年全系统销售额缘园园

万元，到圆园园园

年销售额达缘郾员

亿元。

圆园园员

年，集团在坚持

“虚拟经营”

、稳步发展

的基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与质量、市场拓展、销

售服务和信息化管理等全过程提升管理品质，

圆园园员

年销售额愿郾苑

亿元，

圆园园圆

年

突破员缘

亿元，圆园园猿

年全系统销售额突破圆园

亿元，美特斯·邦威集团由此发展

成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。圆园园猿

年，

“美特斯·邦威”

羊毛衫被评

为

“中国名牌”

。

公司从创立开始，始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信

赖和行业的好评，其独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各

界的广泛关注：

（员

）

在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公

关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提

升品牌知名度和美誉度。

（圆

）

在产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与

法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式员园园园

多种。

（猿

）

生产上突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能

力，走社会化大生产专业化分工协作的路子，在广东、上海、江苏等地圆园园

多家生

员圆远服装业供应链管理

产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服圆园园园

多万件（套）的强大生产基

地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验，严把质量关。

（源

）

经营上利用品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店

实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担

风险，共同发展，实现双赢。实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。

（缘

）

管理上实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的

计算机终端联网的

“信息高速公路”

，实现了内部资源共享和网络化管理。

二、经营模式

虚拟经营要求企业将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资

源从事核心业务，而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。

休闲装品牌发展空间巨大。自圆园

世纪怨园

年代以来，休闲服饰在我国消费者

中成为消费时尚。据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，

国内休闲服装品牌多达圆园园园多种，休闲装在我国服装产业中逐渐趋于主要地

位。为休闲装市场的巨大发展空间所吸引，美特斯·邦威自员怨怨源

年进入该市场，

在企业资源有限的情况下面临着如何发展的问题。

虚拟经营。当时，美特斯·邦威资金实力不足，而市场规模在急剧扩大，周成

建大胆开拓，提出了以创新求发展、借助外部力量求发展的思路，从而在国内服

装业率先走出了虚拟经营的路子。

虚拟经营源于

“虚拟企业”

概念。肯尼思·普瑞斯等美国学者于员怨怨员

年提出

“虚拟企业”概念后，一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。根据比较通行的定

义，虚拟企业是为了快速响应某一市场机会，通过管理信息系统网络，将产品涉

及的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指

挥的协作联合体，这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。典型的

“虚拟企业”

当

属耐克，这个全球最大的运动鞋企业没有自己的工厂，生产全部外包，财富却滚

滚而来。

“虚拟企业”

被认为是圆员

世纪的企业组织形式。

不同于传统经营方式。企业传统经营方式倾向于

“大而全”

、

“小而全”

，往往

包揽生产销售等业务的各个环节，投资大，资源分散。而虚拟经营要求企业将具

有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务，而将非核心

业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。美国外包协会的统计表明，外包

协议使得企业成本减少怨％，而能力和质量则上升员缘％。越来越多的跨国公司开

第二篇设计篇员圆苑

始采用虚拟经营模式，外包服务市场不断扩大。相关数据显示，全球外包服务市

场的年复合增长率为员圆郾圆％。

专注于附加值高的核心业务。从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要

集中在品牌、设计环节。在摸索中，美特斯·邦威将核心业务确定为品牌、设计。

实质上，美特斯·邦威通过掌握核心环节，变成了对协作群体起辐射作用的管理

型企业。

非核心业务外包。美特斯·邦威服装生产业务进行外包，由其他厂家进行定

牌生产，销售上则通过代理商加盟拓展连锁专卖网络。

三、生产外包

美特斯·邦威迫切需要扩大生产规模却缺乏资金实力，于是采用定牌生产

的方式，将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家，把握了生产的主动权。

产能过剩带来机会。我国是服装生产大国，年生产能力可达到约苑园

亿件。在

买方市场的冲击下，国内许多服装企业生产能力过剩。美特斯·邦威决定不再进

行机器设备的投资，而采取定牌生产策略，利用外力来弥补自己企业生产能力的

不足。

节省猿

亿元。美特斯·邦威先后与广东、江苏等地的愿园

多家生产企业建立了

长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些企业具有年产系列休闲服饰员园园园

多万

件

（套）

的能力。如果这些企业都由美特斯·邦威投资的话，则需圆～猿

亿元。

选择厂家的标准。美特斯·邦威对协作企业有严格的选择标准。质检部对候

选厂家的技术、生产供应能力、管理、产品质量等进行全面考察，选择其中最好的

厂家进行一段试合作期，最后确定它是否成为长期合作厂家。美特斯·邦威选择

的生产厂家基本是具有一流生产设备的大型服装加工厂，他们的共同特点是都

通过陨杂韵怨园园园

认证，有着严格的质量管理体系，科学的管理方法。

质量保证体系。为确保协作厂家质量达标，美特斯·邦威做了大量工作。

①制定标准及流程，如制定企业质量检验标准等；

②根据标准及流程对关键点进

行控制；

③进一步完善质量管理制度。

把握生产主动权。当市场发生变化，对产品和服务提出新的要求时，虚拟经

营企业可以迅速吸纳新的协作企业，调整原有的协作伙伴。美特斯·邦威对协作

厂家实行绩效评估体系与筛选更新机制：

①由质检部与产品部、工艺中心人员组

成小组对生产厂家年底绩效评估打分，确定是否继续合作；

②每月对生产厂家质

员圆愿服装业供应链管理

量投诉情况进行排名通报、对重大的质量问题进行专题通报；

③对投诉率超过一

定标准的厂家进行淘汰。

四、特许经营

美特斯·邦威欲扩大销售网络，但资金实力又显不足。公司决定采取特许经

营策略开设连锁店，利用社会闲散资金来进行销售网络扩张。

特许经营热。近年来国内出现特许经营热潮，很多投资者希望找到好的特许

加盟项目，在有实力的品牌支持下，利用比较成熟的经营模式，稳妥地赚钱。据调

查，休闲装专卖店也是部分投资者比较看好的投资项目。

节省圆

亿元。美特斯·邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店。加盟

店根据区域不同分别向美特斯·邦威交纳缘～猿缘

万元的特许费。目前，美特斯·

邦威已拥有远园园多家专卖店，除了圆园％是直营店外，其余都是特许连锁专卖

店。如果这么多家专卖店都由美特斯·邦威自己来投资的话，则需要员郾缘～圆

亿

元。通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集

了一大笔无息发展资金，使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去，

更为重要的是，公司借此网罗了大批的营销人才。

加盟店支持。为保证虚拟销售网络的平稳发展，美特斯·邦威为各加盟店提

供了强有力的支持。美特斯·邦威对所有加盟连锁店实行“复制式”管理，做到

“五个统一”

，即统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准。公司总

部成立现代化的配送中心，加强物流管理的科学化、合理化，尽量减少专卖店库

存风险。还对加盟店进行包括货品管理、员工管理、服务管理、货场管理、资讯管

理、形象管理等方面的培训，使其经营管理水平普遍得到提高，销售业绩显著

上升。

五、核心业务

美特斯·邦威将有限的资源集中到品牌经营与设计等环节，并利用成熟的

信息化管理手段保证整个协作系统的高效运行，而优秀的管理团队则是其最宝

贵的资源。

打造强势品牌。美特斯·邦威认为核心竞争优势应体现在品牌的知名度和

美誉度上。美特斯·邦威自创立开始，就一直在不遗余力地推进品牌战略，采取

创意制胜的思路，成功地进行了许多品牌推广活动。针对目标顾客群年龄在

员愿～圆缘

岁的特点，公司不惜重金聘请郭富城担任品牌代言人，借助明星的魅力

第二篇设计篇员圆怨

进行

“攻心战”

。为占领重点市场，公司在 “中华第一街”上海南京路开起了近

圆园园园

平方米的旗舰店，堪称国内服装品牌专卖店之最。此外，美特斯·邦威采用

许多常规的宣传方式，如媒体广告、办内部报纸、参加各种服装展示会和商品交

易会等。

六、设计制胜

设计是服装品牌的灵魂。

美特斯·邦威于员怨怨愿

年在上海成立了设计中心，并与法国、意大利的知名

设计师开展长期合作，把握流行趋势，形成了“设计师垣

消费者”的独特设计理

念。公司领导和设计人员每年都有员～猿

个月的时间搞市场调查，每年两次召集

各地代理商征求对产品开发的意见。在充分掌握市场信息的基础上每年开发出

新款式约员园园园

个，其中缘园％正式投产上市。公司还利用广东中山等缘

家分公司

的跟踪能力，不断调整产品结构组合，强化了品牌的整体形象。

七、信息化管理

从员怨怨远

年起，美特斯·邦威投入大量资金、人力，根据企业实际需求自建计

算机信息网络管理系统。现在，所有专卖店均已纳入公司内部计算机网络，实现

了包括新品信息发布系统、电子订货系统、销售时点系统的资讯网络的构建和正

常运作。通过计算机网络，信息流通速度大大加快，使总部能及时发布新货信息，

全国各地的专卖店可从电脑上查看实物照片，可快速完成订货业务，能随时查阅

每个专卖店销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分

析，及时做出促销、配货、调货的经营决策，对市场变化做出快速反应，使资源得

到有效配置，提高了市场的竞争能力。此外，通过计算机信息网络，总部能更好地

对各专卖店的价格等多方面进行控制，避免在进一步扩张后出现局面失控现

象。通过信息流管理，实现了物流与资金流的快速健康周转。

八、人才战略

周成建认为，再先进的信息系统也只是管理工具，驾驭该系统的缘园多个信

息化人才更值得一提。他表示，公司最宝贵的资源在于一支同企业共命运的创新

团队。美特斯·邦威只有圆园园

多人，而他们所要面对的协作系统至少有圆园园园园

人，

如果这些管理人员不够优秀的话，很难想像企业能保持持续发展和健康成长。

《经济日报》圆园园源

年缘

月

第三篇

运

营

篇

第一节构建服装供应链运营的结构框架

我们在分析了服装企业供应链流程之后，设计了基于服装企业生产类型和

基于不同产品的供应链。但是，在供应链的运营过程中，面对不断变化的市场情

况，厂商仍然会面临许多的障碍。在平衡企业的反应能力和赢利水平时非常难于

权衡。在这一节里，我们将讨论这些障碍因素，以便构建服装供应链运营的结构

框架，使供应链的运营顺畅无阻，最终使服装供应链上的各个企业从供应链中获

取最大的利润。

一、服装供应链运营的障碍因素

员郾

产品种类的增多

今天，服装产品的种类增加得十分迅猛。由于消费者对个性化和时尚产

品的需求越来越多，厂商便以批量生产的个性化产品，甚至个人化服务（厂商

将每个顾客视为一个独立的细分市场）来应对。原先普遍雷同的产品，现在则

需要为每个顾客量身定做。例如，西装过去是制造商以一套标准化型号设计生

产出来的，现在，人们可以在家里通过互联网扫描进自己的体形，西装生产商

就可以根据每个人的体形特点生产出个性化的西装。由于顾客要求产品适应

个人需求，市场细分不断深化，而且越分越细致。产品种类增多，大大增加

了市场预测和满足需求的难度，从而使供应链复杂化。提供多样化产品，加

强了产品个性化的趋势。电子商务的兴起方便了供应链为消费者提供多样化产

品。产品种类增加带来了需求不确定性，这通常会导致供应链成本上扬，利

润下降。

服装供应链运营的驱动要素

第六章

第三篇运营篇员猿猿

圆郾

产品生命周期缩短

在服装产品种类增加的同时，服装产品生命周期正在短缩。服装产品的生命

周期过去以年计算，今天却以月来计算。产品生命周期的缩短增加了战略匹配的

难度，因为供应商除了要应付产品需求的不确定性，还必须时常调整以适应制造

商并制造出新产品。产品生命周期的缩短增加了不确定性，减少了供应链能够获

得战略配合的机会。在机遇减少的同时，不确定性还给获取供应链协调及创造供

求平衡带来了更大的压力。

猿郾

顾客要求不断增加

看看配送次数、成本及产品性能，厂商可以清晰地看到顾客的要求不断增

加，许多厂商过去周期性、标准化地提高价格——— 并非由于需求增加或其他原

因，仅仅因为提高价格是一种生意经。现在，人们不时听说一些厂商在提价后不

得不痛失市场份额。现在的顾客为商品支付与几年前相同的价格，却要求更快的

服务、更好的质量和性能更好的产品。顾客要求更高

（不一定是需求量）

，意味着

供应链必须提供更好的产品和服务，以维持运营。

源郾

供应链所有权分裂

在过去的几十年里，绝大多数公司的垂直隶属关系被不断削弱。厂商将一些

非核心职能放弃，因而它们能够利用供应商和顾客所具备的能力——— 而这些能

力它们自身却没有。然而，这种新的所有权结构使供应链管理变得更加困难。供

应链归属于许多不同的所有者，每个所有者都有自己的方针和利益，这使整条供

应链的赢利水平下降。

缘郾

全球化

过去几十年里，世界各国的政府都放宽了贸易限制，导致全球贸易巨幅增

长。纺织品配额取消后，对于中国纺织服装来说是一次很好的机会，但是全球化

水平的提高对供应链有两个主要影响：①现在的供应链比过去任何时候都趋向

于全球化。一个世界性的供应链有许多好处，例如，可以从全球范围的供应商处

获取原材料，这些供应商能比本土供应商提供更好、更廉价的产品。但是，全球化

也给供应链增加了压力：供应链设施相距甚远，增加了相互协调的难度；

②竞争

员猿源服装业供应链管理

加剧。过去受保护的民族企业现在必须和来自世界各地的厂商竞争。过去，满足

消费者需求的厂商不太多，因而每个厂商对顾客需求的反应很慢。今天，在绝大

多数产业中，有许多、并且越来越多的厂商正积极追随、超越其竞争对手。这种竞

争形势使供应链运营成为维持和增加销售量的关键，同时也对供应链施加了压

力，迫使其更加精确地在反应能力与赢利水平之间取得权衡。

远郾

执行新战略的困难

制定一项成功的供应链战略并不容易，然而，一旦好的战略形成，实际执行

起来可能更难。例如，众所周知，耐克

（ＮＩＫＥ）

公司的经营战略其实就是一个供应

链战略。然而，这项战略在多年来一直维持着较大的竞争优势。难道耐克公司拥

有一项其他人无法想出来的无比卓越的战略吗牽他们的战略是卓越的，但许多人

都曾想到过，其他公司在执行该项战略时遇到了困难。公司组织中的所有层次上

都拥有众多高素质的雇员，是供应链战略成功实施所必备的条件。我们应当牢

记，富有技巧地执行战略与战略本身同样重要。

上面讨论的几个障碍因素，使厂商在供应链反应能力与赢利水平之间的恰

当权衡从而获得战略匹配变得更加困难。这些障碍因素也为供应链无穷无尽的

改善提供了巨大机遇。这些障碍因素的影响不断加大，使供应链管理日益成为公

司成败的主要因素。

二、服装供应链运营的结构框架

供应链战略的目标是在反应能力与赢利水平之间努力实现平衡，以便和竞

争战略取得战略匹配。为了达到这个目标，厂商通常使用四个供应链驱动要素：

库存、运输、设施和信息。对于每个独立的驱动要素，供应链管理者都必须在赢利

水平与反应能力之间进行权衡。于是，这四个要素的共同作用决定了整条供应链

的反应能力和赢利水平。

清晰的供应链决策制定框架结构见下图。绝大多数厂商从制定竞争战略开

始，然后确定他们的供应链战略。供应链战略确定了供应链如何在赢利水平和反

应能力方面进行运作。接着，供应链要利用驱动要素达到由供应链战略所设定的

业绩水平。尽管这个框架结构通常是自上而下考察的，但在许多例子中，对四个

驱动要素的研究可能表明，有必要改变供应链，甚至改变更高层次的竞争战略。

第三篇运营篇员猿缘

第二节供应链运营的驱动要素

在本节中，我们将要介绍决定任何一条供应链运营的四个主要驱动要

素——— 库存、运输、设施、信息。我们探讨这些要素是如何在服装供应链的设计、

规划和运营中发挥作用的。

一、库存

过去，在服装行业从业人员中，提到库存，人们都会认为为是一件头痛的

事。但是，我们在这里所讲到库存则是另一回事。

库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。库存是一个重

要的供应链驱动要素，库存的改变会在很大程度上提高该供应链的赢利水平和

反应能力。例如，一个服装零售商可以通过提高库存水平，来增强反应能力。由于

库存量大，零售商依靠自身能力及时满足顾客的服装需求的可能性大大增加。然

而，库存量大将增加零售商的成本，从而降低其赢利水平。减少库存会提高零售

商的赢利水平，却降低了反应能力。

员郾

库存在供应链中的作用

库存之所以在供应链中存在是因为供求不匹配。成衣生产厂家会刻意制造

这种供求不匹配现象，大量生产产品，为将来的销售做准备，对服装生产行业来

运输设施信息

供应链决策的框架结构

竞争战略

供应链战略

赢利水平反应能力

供应链结构

库存

员猿远服装业供应链管理

说是经济的。零售商店也刻意追求供求不匹配，他们根据对未来需求的预期储备

货物。库存在供应链中发挥的重要作用是增加需求量。由于有现成的产品，这种

需求能够在顾客需要时得到满足。库存的另一个显著作用是，利用生产和销售中

存在的规模效益降低成本。

库存遍布于供应链，从原材料到生产流程中的半成品、再到制成品，它们分

别由供应商、制造商、批发商和零售商所拥有。库存是供应链的主要成本来源，对

企业的反应能力有巨大影响。一个高库存水平的服装供应链有高水平的市场反

应能力：顾客走进一家商店，买到称心如意的衬衣并走出商店。相反的，一个库存

少的服装供应链就会非常缺乏市场反应能力。想要西服的顾客需要事先订购，并

等上几个星期甚至几个月西服才能生产出来，这取决于供应链中库存量的大

小。库存对供应链中的物流周转时间也有显著影响。物流周转时间是指从物资

流入供应链到物资流出供应链的那段时间。此外，库存还会显著影响销售速度，

即向最终消费者销售产品的速度。

圆郾

库存决策的组成要素

现在，我们来鉴别一下几个与库存有关的主要决策。供应链管理者必须做出

这些决策，以便有效地创造更具反应能力和赢利水平的供应链。

（１）

循环库存。循环库存是指用于满足在供应商两次送货之间所发生的需

求的平均库存量。循环库存的规模取决于大批量生产或采购原材料的规模。厂商

大批量生产或采购原材料，以便在生产、运输或采购过程中实现规模经济效益。

然而，随着规模扩大，运输费用也相应增加。我们以一个网上服装零售商为例，来

谈谈循环库存决策问题。这个零售商每月平均销售１０卡车的服装。该零售商要

做的循环库存决策内容包括：服装库存补给需多少钱和多久需要补给库存一次，

这个网络零售商可以每个月订购１０卡车服装或每３天订购１卡车服装。供应

链管理者面临的基本权衡是，大量库存的成本（循环库存大）和频繁订货的成本

（循环库存少）

之间的权衡。

（２）

安全库存。安全库存是指应对需求量超过预期数时的库存，它是为了应

付不确定性需求的。如果这个世界是完全可预测的，仅仅循环库存就足够了。然

而，由于需求是不确定的，可能会超过预期，厂商要备有安全库存，以满足不可预

第三篇运营篇员猿苑

期的高需求。确定安全库存量是管理者面临的一项关键性决策。例如，一个皮鞋

零售商必须为假日、购买旺季计算其安全库存量。如果它的安全库存量太大，皮

鞋卖不掉，不得不在假日过后打折甩卖。相反，如果皮鞋零售商的安全库存量太

小，该公司将损失销售量及其带来的利润。因此，选择安全库存量是一种在库存

积压所带来的成本和库存缺货所损失的销售量之间的权衡。

（３）

季节库存。季节库存是用来应对可预料的需求变化的库存。厂商利用季

节库存，在淡季建立库存，为无法生产全部需求产品的旺季做储备。管理者面临

的几个关键性决策如下：是否建立季节库存牽如果建立季节库存，需要多少库存牽

如果一个厂商能够以很低的成本快速改变其生产系统的产量，那么可能就不需

要季节库存，因为生产系统可以调整到适合旺季需求的状态，并且这样做又不会

增加太多的成本。然而，如果产量调整代价昂贵

（如：必须雇佣或解雇工人）

，那么

厂商的明智做法就是，保持平稳的产量水平并在淡季时建立库存。因此，供应链

管理者在决定季节库存量时所面临的基本权衡是：保有额外的季节库存的成本

与产量调整所带来的成本之间的权衡。

管理者在库存决策中面临的基本权衡是反应能力与赢利水平之间的权衡。

增加库存通常会使供应链对顾客更具应变能力。然而，这种做法会遇到成本问

题，因为增加库存会减少利润。因此，供应链管理者可利用库存作为一个驱动要

素，来实现竞争战略目标所要求的反应能力与赢利水平。

二、运输

运输是指把物品从供应链的一个节点运送到另一个节点的物流活动。

员郾

运输在供应链中的作用

与其他供应链驱动要素一样，运输对反应能力和赢利水平均有很大影响。无

论运输方式或运输量如何变化，快速运输都能提高供应链的反应能力，并降低供

应链的赢利水平。厂商所采用的运输方式还影响到供应链中的库存水平和设施

布局。例如，耐克公司从亚洲空运运动服到美国，因为这能降低公司的库存水

平。显然，这种做法提高了反应能力，但却降低了运输效益，因为这比海运要昂贵

得多。

当供应商考虑目标顾客的需求时，运输在公司竞争战略中的作用就显得非

员猿愿服装业供应链管理

常重要。如果厂商竞争战略的目标是那些要求高水平反应能力并愿意为此付费

的顾客，那么它可以利用运输作为提高供应链反应能力的一个驱动要素。反之亦

然。如果厂商的竞争战略目标是那些将价格作为主要决策依据的顾客，那么它可

以利用运输手段降低产品成本而牺牲高水平的反应能力。由于厂商可以同时利

用库存和运输来提高反应能力或赢利水平，厂商最理想的决策通常是在两者之

间寻求恰当的平衡。

圆郾

运输决策的组成要素

现在，我们来鉴别一下运输决策的几个关键组成要素，这是厂商在设计和运

营供应链时所必须分析的。

（１）

运输方式。运输方式是指将产品从供应链网络的一个位置移动到另一

个位置所采取的方式。厂商有以下六种基本运输方式可供选择。

航空运输：最昂贵、最快捷的运输方式。

公路运输：较快速、较廉价、高度灵活的运输方式。

铁路运输：适用于大宗货物的廉价运输方式。

水陆运输：最慢的运输方式，通常是大宗海外货运惟一的经济选择。

管道运输：主要用于输送石油和天然气。

每一种运输方式都在速度、货运规模

（从单个包裹，到货物输送台、整车或整

船）

、货运成本和灵活性方面均有不同特点，这些决定了厂商对某种特定运输方

式的选择。

（２）

路径和网络选择。管理者必须做出的另一个主要决策是产品运输的路

径和网络。路径是指产品运输的路线；网络是指产品运输的地点与路径的总和。

例如，厂商需要决定是直接将产品送到顾客手中，还是利用一系列的配送者。厂

商在供应链设计阶段便做出运输路径决策，他们还要做出日常或短期决策。

（３）

内部化还是依靠外部资源。传统上，大部分运输职能是在公司内部完成

的。今天，许多运输

（甚至整个物流体系）

职能却是依靠外部提供的。当厂商决策

运输体系时，他们不得不在部分运输内部化或依靠外部资源之间做出选择，这引

发了另一方面的决策难题。

关于运输的最根本的权衡，就是某一给定产品的运输费用（赢利水平）与运

输速度

（反应能力）

之间的权衡。

第三篇运营篇员猿怨

三、设施

设施是供应链网络中物资存储、装配或制造的地方。通常来说，设施可以分

为两类，一类是生产场所，另一类是存储场所。无论是哪一个设施，有关设施选

址、功效和弹性的决策对供应链的运营都有重要的影响。

员郾

设施在供应链中的作用

如果我们将库存视为在供应链和运输方式上运送的商品，或者看做商品运

输的方，那么，设施就是供应链所在的地方。它们是库存商品运输的目的地或来

源地。在产销体系中，库存商品或者转换成另一种形式

（制造）

，或者在进入另一

个阶段

（仓储）

之前存放起来。

设施及其相应的能力，是供应链运营的一个关键驱动要素，它影响供应链的

反应能力和赢利水平。例如，当产品只在同一个地方生产或储存时，公司可以取

得规模经济效益，这种集中布局提高了赢利水平。然而，在成本减少的同时，反应

能力也随之降低，因为公司的客户可能住在远离生产设施的地方。反之，将设施

布置在接近客户的地方，增加所需设施的数量，结果会降低赢利水平。

圆郾

设施决策的组成要素

与设施相关的决策是供应链设计中的关键部分。厂商必须分析的设施决策

的组成要素如下。

（１）

布局区位。设施布局决策是公司供应链设计的重要组成部分。一个基本

的权衡：是集中布局以获取规模效益，还是分散布局、靠近消费者以提高反应能

力。公司还必须考虑与设施所在地的各种特征相关的一些问题。这些问题包括：

宏观经济因素、战略性因素、劳动力质量、劳动力成本、设施成本、基础设施状况、

是否接近消费者和供应链网络的其他部分、税收影响等等。

（２）

设施能力（灵活性和赢利性）

。公司必须确定设施发挥功能或预定功能

的能力。设施的大量超额能力，会增加设施的灵活性，并对大幅度的需求变化反

应敏捷。但是，超额的能力需要花费成本，从而降低公司收益。拥有较少超额能力

的设施每生产单位产品的利润较之拥有许多无用能力的设施更高。然而，利用率

高的设施对需求波动的反应能力较低。因此，公司必须仔细权衡以确定各种设施

的能力水平。

员源园服装业供应链管理

（３）

生产方式。公司必须做出关于设施所使用的生产方式决策。它们必须确

定设施布局是以产品为中心，还是以职能为中心。以产品为中心的工厂，为了生

产某一类产品而具备不同的职能

（如制造和装配）

；以职能为中心的工厂，为了生

产不同类型的产品而具备极少职能

（如仅有制造或装配职能）

。以产品为中心的

厂商，对特定类型产品的专门技术很熟悉，但缺乏从职能化生产方式中才能得到

的职能性专门技术。厂商必须明确哪类技术能最大限度地帮助它们满足顾客需

求。厂商在提高应变水平和关注专业能力之间权衡。应变能力使得厂商能够生产

许多类型产品却常常效益较低，而专业技能仅在有限的产品生产中起作用，效益

却较好。和前面的例子一样，这同样是赢利水平与反应能力之间的权衡。

（４）

仓储方式。与生产环节一样，厂商也可选择仓储设施设计的各种不同方

式，主要包括以下方式。

第一，存货单元式仓储，这是一种将所有同类产品储存在一起的传统式仓

库。它是储存产品较为有效的形式。

第二，劳动密集式仓储，这种仓储方式将用于某种特定用途或满足特定类型

顾客需求的各种不同类型的产品储存在一起。它通常需要较大的仓储空间，但可

创造更高效的分选和包装环境。

第三，对接仓储

（由沃尔玛公司开创）

在这种仓储方式中，货物实际上并未存

储于某个设施中。相反，从供应商那儿过来的货车分别运载不同类型的产品，并

将这些产品送到配送中心。在那儿，货品被重新分装成较小的包装并迅速装载到

开往各个连锁店的货车上。这些货车上装着从供应商处来的货车运来的各种各

样的产品。

管理者做出设施决策时面临的权衡是：由设施数目、区位和类型所决定的成

本

（赢利水平）

与这些设施为消费者所提供的良好市场反应能力之间的权衡。

四、信息

信息包括整条供应链中有关库存、运输、设施及顾客的资料和分析。信息很

有可能是供应链运营中最大的驱动要素，因为它直接影响其余每个要素。信息为

管理者提供机遇，从而使供应链更具反应能力和赢利水平。例如，利用顾客需求

模式信息，成衣制造公司通过预期顾客需求来生产和储备服装，这使其供应链极

具市场反应能力：顾客可以在他们需要服装的时候马上得到它们。这些需求信息

第三篇运营篇员源员

还可以提高供应链的赢利水平，因为成衣公司能够更好地预测需求从而只生产

所需要的数量。信息还可以通过为管理者提供配送方案，来提高供应链赢利水

平。例如，提供信息以便管理者选择：用较低的替代方案，同时仍能满足必需的服

务要求。

（一）

信息在供应链中的作用

信息作为一个主要的供应链驱动要素可能会被忽略，因为它并非实物形

态。然而，信息的许多方式深刻地影响着供应链的每个部分，包括以下两个方面：

（１）

信息联系着供应链的不同阶段，使各个阶段相互协调，并对整条供应链

利润最大化起重要作用。

（２）

信息对供应链中各个阶段的日常运营来说也很重要。例如，生产日程安

排利用需求信息制定生产计划，使工厂能够用高效率的方式生产出满足需求的

产品。仓储管理体系利用信息明确标出库存量大小，这是厂商决定是否需要发出

新的订单以补充库存的依据。

由于厂商可以利用信息来同时提高赢利水平和反应能力，信息作为一个驱

动要素的作用日渐增大。信息在促进公司发展方面的作用可以从信息技术的重

要性迅速提升中得到证实。但是，和其他驱动要素一样，即使有了信息，公司同样

需要在赢利水平与反应能力之间权衡。

另一个关键性决策是：什么信息对降低供应链成本、提高反应能力最有价

值。这项决策将随供应链的结构和所瞄准的细分市场不同而变化。例如，一些厂

商的目标顾客是那些以顾客为中心的、具有附加价格的产品的消费者。这些公司

可能会发现，投资于信息要素能使它们提高市场反应能力。

（二）

信息决策的组成要素

现在我们来讨论供应链内信息决策的主要组成要素，这是厂商为提高供应

链的赢利水平和反应能力所必须分析的内容。

员郾

推动型与拉动型

在设计供应链流程时，管理者必须确定它们是属于推动流程还是属于拉动

流程。因为不同类型的流程要求不同类型的信息。推动流程通常要求信息以详尽

员源圆服装业供应链管理

的原材料需求计划（ＭＲＰ）体系的形式出现，以便形成主要生产计划并将信息反

馈给供应商，为供应商制定零部件类型、数量和交货日期计划提供依据。拉动流

程要求有关实际需求的信息以极快速度传递整条供应链，从而使生产及零部件

和产成品的销售能够切实反映现实需求。

圆郾

供应链协调与信息共享

当供应链中的所有不同阶段的运营目标是为了使整条供应链而不是某一个

阶段的利润最大化时，供应链就会比较协调。缺乏协调则会导致供应链利润的重

大损失。管理者必须决定，如何在供应链中创造这种协调，什么信息需要共享以

便实现协调目标。供应链不同阶段之间的协调要求各阶段与其他阶段适当地共

享信息。例如，在一个拉动流程中，假设一个供应商要为某个制造商以适时提供

的方式生产相应的零部件，这个制造商就必须和供应商共享需求和生产信息。这

时，信息共享就是供应链成功运营的关键。

猿郾

预测与总体规划

预测是一门艺术和科学，它用于制定关于未来需求和环境的工作方案。获取

预测信息常常需要使用复杂的技术和方法，以便估计未来的需求或市场条件。管

理者必须确定，他们将如何进行预测，可以在多大程度上利用预测来做出决策。

公司经常在战术和战略两个层面上利用预测信息：在战术水平上它可用于制定

规划；在战略水平上它可用来决定是否增建新厂，甚至决定是否进入一个新市

场。一旦公司做出一项预测，它需要按照这个预测制定规划。总体规划将预测转

换为行动计划以满足预测需求。管理者面临的一个关键性决策是，如何在供应链

的管理者阶段及从头至尾的整条供应链中都贯彻总体规划。总体规划成为在供

应链内部共享的一个极为重要的信息。通过影响供应商和顾客，公司的总体规划

对需求产生显著影响。

源郾

可利用的技术方法

在供应链内分享和分析信息有许多技术方法。管理者必须确定使用何种技

术方法，以及如何将这些技术方法与他们的厂商及合作伙伴有机结合起来。随着

这些技术方法的功能增强，以上这些决策结果变得越来越重要了。一些技术方法

第三篇运营篇员源猿

如下：

（１）

电子资料交换

（ＥＤＩ）

。厂商可以使用这种方法向供应商提供即时的无纸

化订单。ＥＤＩ不但高效，而且缩短了将产品送达顾客所需的时间，因为这种交易

比纸上合同交易发生得更快、更精确。

（２）

互联网。与电子资料交换相比，互联网在信息共享方面有着非常重要的

优点。所有人都可进入互联网，互联网可以传递更多信息，因而比电子资料交换

更具可观察性。较好的可观察性使供应链各阶段能够做出更好的决策。由于标准

化的基础设施系统（全球网络）已经建成，供应链的各阶段通过互联网进行交流

更为便捷。由于有了互联网，电子商务已成为供应链中的一种主要动力。

（３）

企业资源规划系统

（ＥＲＰ）

。它提供从厂商及其供应链的各个部分可以获

得的交易追踪调查和全球范围的可观察性信息。正确决策离不开这些信息，这些

即时信息有助于提高供应链的运营决策的质量。企业资源规划系统可以追踪信

息，而互联网则提供了观察这些信息的方法。ＳＡＰ、甲骨文、艾德华、百纳是几个

主要的企业资源规划系统软件供应商。由于这个系统功能强大，这些厂商的经营

业务有了很大发展。

（４）

供应链管理

（ＳＣＭ）

软件。为企业资源规划系统增加一个更高级的软件，

除了可观察信息外，该软件提供了分析法使用的决策支持。企业资源规划系统告

诉厂商进展如何，而供应链管理软件系统帮助厂商做出决策。这个领域的领先者

是ｉ２技术公司。

对于整条供应链来说，关于信息驱动要素最基本的权衡是反应能力与赢利

水平之间的权衡。许多信息系统可同时提高反应能力和赢利水平，但是，管理者

也要在信息成本

（降低利润）

与提高供应链反应能力的信息之间进行权衡。

服装供应链的合作伙伴

第一节服装供应链合作伙伴的选择

一、供应链合作关系的定义

供应链合作关系也就是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主

（或供应商）

与买主之间的关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之

间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作

关系。

这样一种战略合作关系在集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了

特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低

总的库存水平、加强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间运

作的一贯性、产生更大的竞争优势，从而实现供应链节点企业的财务状况、质量、

产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系强调彼此的

合作和信任。

实施供应链合作关系就意味着新产品或新技术的共同开发、数据和信息的

交换、市场机会共享和风险共担。供应商所提供各种生产要素

（原材料、能源、机

器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）

的数量、价格，直接影响到制造企业生

产过程的组织、成本的高低和产品质量的优劣。在供应链合作关系环境下，制造

商选择供应商，不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产

品设计等方面进行良好合作的供应商。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼

于以下几个方面：

（１）

让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道

企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。

（２）

供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确

第七章

第三篇运营篇员源缘

企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标。

（３）

企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同

的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。

供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品或物流为核心转向以集成

或合作为核心。在集成或合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互

的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，

供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的

服务。

二、供应链合作关系与传统供应商关系的区别

在新的竞争环境下，供应链合作关系强调长期的战略协作，强调共同努力实

现共有的计划和解决共同问题，强调的是相互之间的信任与合作。这与传统的关

系模式有着很大的区别，见下表所示。

供应链合作关系与传统供应商关系的比较

项目传统供应商关系供应链合作关系

相互交换的主体物料物料、服务

供应商选择标准单一强调价格多标准并行考虑（交货的质量和交货期等）

稳定性变化频繁长期、稳定、紧密台作

合同性质单一长期合同具开放性

供应批量小大

供应商数量多少（少而精，长期紧密合作）

供应商规模小大

信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）

质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负责全部责任）

选择范围当地投标评估在国内外广泛评估可增值的供应商

三、供应链管理环境下合作关系的类型

在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数

量

（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源）

。相

员源远服装业供应链管理

互的连接变得更专有（紧密合作的需要）

，并且制造商会在全球市场范围内寻找

最杰出的合作伙伴。这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合

作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴；而次要合作

伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主

要影响重要伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。

根据合作伙伴在供应链中的增值作用和竞争实力，合作伙伴分类矩阵见图

７－１。

纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如

果不能对增值做出贡献，对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作

伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管

理能力等方面的竞争。

在实际运作中，应根据核心企业不同的选择目标、不同的价值取向，选择不

同类型的合作伙伴。对于长期合作需求而言，应选战略性合作伙伴；对于短期或

某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求，则可以保证成本最小

化；对于中期需求而言，则要根据竞争力和增值作用对供应链的重要程度，相应

地选择有影响力的或竞争性或技术性的合作伙伴。

增

值

作

用

战略性合作伙伴

有影响力的

合作伙伴

普通合作伙伴竞争性或技术性

合作伙伴

竞争力

图７－１合作伙伴分类矩阵

第三篇运营篇员源苑

四、选择合作伙伴的方法

选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量、适当价

格的总体进行选择的起点与归宿。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单

位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确

定。目前国内外较常用的方法综述如下。

员郾

直观判断法

直观判断法主要是通过倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采

购人员凭经验作出判断。常用于选择非主要原材料的合作伙伴牞比如辅料。

圆郾

招标法

由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出

最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。这种方法主要在订购数量大、竞争激烈

的情况下采用。

猿郾

协商选择法

由企业在众多供货对象中，选出几个供应条件较为有利的合作伙伴，同他们

分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。适于采购时间紧迫、投标单位少、竞争程

度小、订购物资规格和技术条件复杂时的情况。

源郾

采购成本比较法

对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，通过计算采购成本来进行比较

分析，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。采购成本一般包括售价、采购

费用、运输费用等各项支出的总和。

缘郾粤月悦成本法

现在一种被称为“ＡＢＣ”的新的成本计算方法正在不断地渗透物流界。ＡＢＣ

是ＡｃｔｉｖｉｔｙＢａｓｅｄＣｏｓｔｉｎｇ的简称。通过计算合作伙伴的总成本来选择合

作伙伴。

除了上面介绍的几种方法外，企业也可采用层次分析法、神经网络算法等方

员源愿服装业供应链管理

法来选择自己合适的合作伙伴。

五、合作伙伴关系的综合评价

员郾

合作伙伴综合评价步骤

（１）

分析市场竞争环境。市场需求是企业一切活动的驱动源。建立供应链长

期合作关系，必须首先分析市场环境和竞争环境，确认是否有建立供应链合作

关系的必要；如已建立供应链合作关系，则要研究市场环境和竞争环境的变

化，确认供应链合作关系调整、变化的必要性。从而确认合作伙伴评价、选择的

必要性。

（２）

确立合作伙伴选择目标。企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信

息流程如何运作、由谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本，

提高核心竞争能力，是主要目标之一，合作伙伴评价和选择不仅仅只是一个简单

的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构

过程，这个过程的实施会带来一系列的利益。

（３）

制定合作伙伴评价标准。合作伙伴综合评价的指标体系要根据系统全

面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则来建立。不同行业、企业、产

品需求、不同的竞争环境下，对合作伙伴评价应是不一样的。但不外乎都涉及合

作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满

意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方方面面。

（４）

成立评价小组。小组成员以来自采购、质量控制、生产管理、工程设计等

与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业

技能。同时，必须得到核心企业和合作伙伴企业最高领导层的支持，以控制和实

施合作伙伴评价。

（５）

合作伙伴参与。一旦决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定

的合作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有

获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让合作伙伴参与到评价的设计过

程中来。然而，因为企业的力量和资源有限，企业只能与少数的、关键的合作伙伴

保持紧密合作，所以参与的合作伙伴不能太多。

（６）

评价合作伙伴。评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙

伴的生产运作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基础上，就可以利用一定

第三篇运营篇员源怨

的工具和技术方法进行合作伙伴的评价（如前面提出的人工神经网络技术评

价）

。

在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择合作伙伴，如果

选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适合作伙伴可选，则返回

步骤

（２）

重新开始评价选择。

（７）

实施供应链合作关系。在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不

断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作

伙伴评价选择。在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴以足够的时间适

应变化。

圆郾

综合评价指标体系的设置原则

（１）

系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合

水平，并包括企业发展前景的各方面指标。

（２）

简明科学性原则。评价指标体系的大小必须适宜，即指标体系的设置应

有一定的科学性。如果指标体系过大、指标层次过多、指标过细，势必将评价者的

注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小、指标层次过少、指标过粗，又不能

充分反映供应商的水平。

（３）

稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标

体系相比。

（４）

灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根

据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。

猿郾

综合评价指标体系结构

根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为四类：企业

业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。我们可以框架性地构建３

个层次的综合评价指标体系见图７－２，对合作伙伴进行有效的评价、选择。将

影响合作伙伴选择的四个主要因素，建立在指标体系的第一层次，影响合作伙

伴选择的具体因素建立在指标体系的第二层，与其相关的细分因素建立在第

三层。

员缘园服装业供应链管理

月郾业务结构辕

生产能力评价

粤郾业务评价悦郾质量系统评价阅郾企业环境评价

自

然

地

理

环

境

经

济

与

技

术

环

境

政

治

法

律

环

境

质

量

检

验

和

实

验

供

应

开

发

中

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质

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制

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中

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质

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化

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境

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量

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企业员企业圆企业猿

产

品

开

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状

况

财

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状

况

人

事

合

作

技

术

合

作

企

业

发

展

前

景

企

业

信

誉

运

输

质

量

交

货

质

量

成

本

分

析

图７－２合作伙伴综合评价指标体系结构

图７－３供应链总周期时间

外向运输周期时间

总周期时间

采购周期时间

内向运输周期时间

设计制造周期时间

第二节服装供应链中的协同关系

一、建立供应链合作关系的意义

我们从供应链合作关系在缩短供应链总周期时间中的地位可以看出它对于

供应链管理企业的重要意义见图７－３。

设

备

状

况

合作伙伴综合评价体系

第三篇运营篇员缘员

速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运

作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。从图

７－３中可以看出，要缩短总周期时间，主要依靠缩短采购时间、内向运输时间、

外向运输时间和设计制造时间，显然加强供应链合作关系运作的意义重大。

通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标。

员郾

对于制造商或买主

降低成本

（降低合同成本）

。

实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格。

提高产品质量和降低库存水平。

改善时间管理。

交货提前期的缩短和可靠性的提高。

提高面向工艺的企业规划。

更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度。

强化数据信息的获取和管理控制。

圆郾

对于供应商或卖主

保证有稳定的市场需求。

对用户需求更好地了解。

提高运作质量。

提高零部件生产质量。

降低生产成本。

提高对买主交货期改变的柔性反应速度。

获得更高的

（比非战略合作关系的供应商）

利润。

猿郾

对于双方

改善相互之间的交流。

实现共同的期望和目标。

共担风险和共享利益。

共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成。

员缘圆服装业供应链管理

减少外在因素的影响及其造成的风险。

降低投机思想和投机概率。

增强矛盾冲突解决能力。

订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本。

减少管理成本。

提高资产利用率。

二、建立供应链合作关系的模式

建立供应链合作关系的模式怎么样的呢？这主要从观点和层面两个角度

来说。

员郾

从观点上说，有以下两种

（１）

基于防范的观点：在这种观点中，各方应通过订立正式的合同来确保良

好合作关系。在合同的约束下，各方相互信任的行为被认为是由基于纯粹自身利

益的目的所驱动。

（２）

基于过程的观点：在这种观点中，信任和合作是企业间长期相互作用的

结果，积极的相互影响使这种关系得到巩固。

在实际情况下没有一种观点能占据绝对优势。设计一个合同把将来可能

发生的所有情况都考虑在内是不太可能的，因此还不能相互信任的各方不得

不依靠信任的建立来解决那些没有包含在合同规定范围内的问题。另一方面

相互信任的长期合作伙伴仍需依赖合同的作用。在许多有效的合作关系中两

种方法是综合起来运用的。一个明显的例子是：美国的供应商和日本的生产之

商间订立了包括考虑到各种意外事件的初始合同，但在随后的合作中，生产商

从未再使用合同，他们希望意外事件可以通过对供应链最有利的方式——— 协

商来解决。

在许多强大的供应链关系中，在其初始阶段，企业往往是建立在防范的基础

上，经过一段时间，这种关系发展为以过程为基础的相互信任。就供应链的前景

看，最理想的目标是

“共同目标”

，在这种目标下各合作企业将其他各方的目标看

做是自己的目标，

“共同目标”要求各企业在做出决策时以供应链整体利益作为

目标。

第三篇运营篇员缘猿

圆郾

从供应链合作关系的层面来说，有以下两种

任何长期的供应链关系都有两个层面：设计层面和管理层面。在设计层面，

建立基本规则和初始关系：在管理层面，产生建立在基本规则上的相互关系，基

本规则和关系都得到发展。一个试图建立供应链关系的管理者必须考虑在这两

个层面中如何鼓励合作与信任。由于供应链的主导权通常由少数几个企业控制，

因此考虑时要周全。权力的集中常常会使处于主导位置的企业的管理者忽视合

作和信任，从而影响到供应链的长期利益。

三、建立供应链合作关系的基础

从历史上看，建立供应链关系有两种基础，以实力为基础或是以信任为

基础。

员郾

以实力为基础的供应链合作关系

在以实力为基础的关系中，实力较强那一方占据主导地位。虽然发起者特权

在短期上有利于发展，但是从长远上看，其负面影响就会显现出来，主要有以下

三个方面：

（１）

发起者特权常会导致供应链上的某一个企业将自己的利益最大化，而

这些利益常常是建立在其他企业的损失上，从而降低了整个供应链的利益。

（２）

实力均衡被改变时，发起者特权施加的不公平可能伤及另一些企业。这

种权力角色的转换始于２０世纪８０年代并且一直延续到现在。在供应链中，许

多零售商的实力越来越强，甚至都超过了生产商。

（３）

当供应链中的一个企业在努力加强它的权力优势时，其他企业将想方

设法地进行抵制。在许多情况下零售商会试图加强自己的力量而生产商则努力

与客户建立直接联系，这包括建立网上销售和设立生产商自己的专卖店。由于

供应链上的企业趋于相互竞争而不是相互合作，因此将导致供应链整体利益的

下降。

圆郾

以信任为基础的供应链合作关系

供应链的两个企业之间的基于信任的关系包括两个企业的相互依存和各企

业建立更高信用的能力。这种信任是指各企业关注他人的利益，并且在采取行为

员缘源服装业供应链管理

时认真考虑这种行为对其他企业的影响。信任和合作对供应链功能的提高有以

下四种主要原因：

（１）

行为和目标可以更加一致。当企业间能够相互信任，他们在采取行为时

会更多地考虑其他企业的目标。

（２）

行为导向的管理方法能更容易实现协调。相互信任的伙伴之间可以自

由地分享信息。同样如果两个企业具有共同目标，他们就更能够提高操作水平，

而且也更能够制定出合适的定价策略。

（３）

通过减少重复工作或是通过将任务在企业间进行合理分配可以提高供

应链的产出。例如，由于供应商与生产商共享过程控制图，生产商可以不需要对

接收的原材料进行检验。再例如，分销商通过在

“销售点”

之前的个性化服务帮助

生产商实行延迟战略。

（４）

可以更大程度地共享销售和生产的详细信息。这些信息的共享可以使

整条供应链协调它们在生产和分销上的决策，从而供应链能够更好地应对供应

和需求，进而产生更好的协调关系。

第三节服装供应链环境下的有效协作

一、协作中的障碍

任何由于企业自身最优化而导致供应链效益受损，或使供应链内信息扭曲

和不确定性增加的因素都是一种协作中的障碍。如果供应链中的管理层能确定

出关键障碍，他们就可以采取有助于成功协作的合适措施。下面将主要障碍分

成：激励障碍、信息处理障碍、操作障碍、定价障碍和行为障碍五类。

员郾

激励障碍

为供应链中不同企业或参与方提供的一些

“激励”

会增加不确定性和减少整

条供应链利润的行为，这种激励形成

“激励障碍”

。

（１）

供应链功能部门或企业的自身最优化。仅关注行为的自身影响的激励

导致那些整条供应链利润没有最大化的决策。比如运输部门经理将报酬与单位

平均运输成本相联系之后，就可能会采取降低运输成本的措施，这些措施会增加

第三篇运营篇员缘缘

库存或损害顾客服务水平。对于供应链中所有的参与者来说，采取措施使得评价

自己的绩效标准最优化是自然的。比如说零售商如Ｋ－Ｍａｒｔ的经理做出所有的

采购和库存的决策以使Ｋ－Ｍａｒｔ利润最大化，而不是整个供应链利润最大化。

基于供应链单一企业的利润最大化的购买决策会产生整个供应链利润没有最大

化的订货策略。

评价供应链中一个功能部门仅仅以其成本为基础也会引起降低供应链利润

的行为。比如说运输策略使运输成本最小化，但很少使供应链甚至一个公司的总

成本最小。因此供应链内部目标不一致就形成供应链协作的重大障碍。

（２）

销售人员的奖励措施。不恰当的销售人员奖励措施是供应链内协作的

重大障碍。许多公司的销售人员奖励措施是基于一个月或一个季度评估期内销

售人员的销售量。生产商一般衡量的销售业绩是卖给分销商的货量

（零售商买进

量）

而不是卖给最终顾客的货量

（通过零售商的卖出量）

。基于零售商买进量的绩

效衡量通常是建立在生产商销售人员无法控制零售商的卖出量的客观情况。例

如，成衣公司提供给销售人员的奖励措施是基于其在４～６周促销期内卖给服

装分销商的货量。为了使自己的奖金最大化，成衣公司的销售人员在评估期结束

前会鼓励分销商买更多的服装，虽然分销商不能卖给零售商同样的货量。销售人

员提供其控制内的折扣来刺激期内销售。这增加了订单类型的不确定性：评估期

结束前订单猛增而下个评估期开始却很少有订单。从一个星期到另一个星期，分

销商和成衣公司的订单大小波动幅度系数将近７０％，因此基于零售商买进量评

估的销售人员奖励措施导致订单不确定性要比顾客需求的不确定性大得多。

圆郾

信息处理障碍

信息处理障碍是指需求信息在供应链传递过程中，被曲解而导致供应链中

订单的不确定性增加。

（１）

根据订单而不是根据顾客需求做预测。当预测是以收到的订单为基础

时，任何顾客需求的不确定性在订单从生产商到供应商的传递过程时会被扩

大。在存在牛鞭效应的供应链中，不同企业间的交流的基本方式是发送订单。每

个企业在供应链中的主要作用之一是履行下游企业的订单。因此每个企业将其

需求看成订单流并根据这种信息来制定预测。

在这种情况下，当顾客订单发生一个微小的变化时，这种变化就会在供应链

员缘远服装业供应链管理

中向上游企业转移并会扩大。考虑一下主要零售商方面的顾客需求随机增加的

影响，零售商可能将这种随机增加部分解释为一种增长趋势，这种解释会导致零

售商订货多于观察到的需求增加量的货量，因为零售商希望未来需求继续增

加。因此多订货来满足未来需求期望的增长。批发商下的订单增加要比零售商观

察的需求增长得更大。事实上，部分的增加是一次性增加，当批发商没有办法正

确解释订单的增加而简单地将其推断为增长趋势，并因此下达更多的订单时，就

会造成批发商推断的需求增长趋势将大于零售商的增长趋势。批发商因此下达

更多的订单给生产商的情况进一步向供应链上游企业推动时，订单大小会进一

步扩大。

现在假定随机的增长期之后是需求的随机下降，运用刚描述的相同预测逻

辑，零售商将能预料到下降并减少订单量，这种减少在供应链内向上游企业转移

时也会被进一步缩减。

结论是，供应链中每个企业在从零售商到生产商根据从下游企业收到的订

单流来预测需求并付诸实施将导致需求波动的扩大。

（２）

信息共享的缺乏。供应链不同企业之间信息共享的缺乏也会扩大牛鞭

效应，比如，沃尔玛等零售商可能由于计划的促销活动而增加了特定订单的大

小。如果生产商没有在意计划促销活动，有可能将比较大的订单量看成需求长期

增加趋势并相应地向供应商下达订单。因此生产商和供应商在沃尔玛结束促销

活动后会持有大量的库存。如果他们持有过剩的库存，当未来沃尔玛订单恢复到

正常水平时，生产商收到的订单将小于以前的水平。因此零售商和生产商之间的

信息共享缺乏会导致生产商下达的订单有大幅度的波动。

猿郾

操作障碍

操作障碍指在下达和履行订单的过程中采取的导致不确定性增加的行为。

（１）

大批量订货。当一家公司下达订货的批量远大于需求增长的批量时，订

单的不确定性在供应链上游企业会扩大。因为存在着与下达、收取或运输订单相

关的主要固定成本或因为供应商会根据批量大小提供数量折扣，公司可能会大

批量订货。大批量订货导致订单流比需求流更不稳定。

假设订单是每五周分批下达的，则有四个星期没有订单，然后就是一张等于

五个星期需求量的大订单。如果一个生产商同时向几家零售商供应货物并且零

第三篇运营篇员缘苑

售商都是分批订货，那么该生产商的订单流不确定性远大于零售商经历的需求

流。如果该生产商进一步分批向其供应商订货，这种影响就更大了。在许多案例

中都存在一定的集中期，诸如一个月的第一周或最后一周，这时大多数订单都来

了。订单的集中进一步扩大了分批订货的影响。

（２）

补货提前期长。如果企业之间的补货提前期长的话，牛鞭效应便会扩

大。考虑一种情况：一家零售商将需求的随机增长误解为一种增长趋势。如果该

零售商的提前期是两周，它在下达订单时会把两周的预期增长量考虑到订单内；

如果它的提前期是两个月，它就会把两个月的预期增长量综合考虑进订单里

（量

将更大）

。当需求的随机降低被认为是一种下降趋势时，相同的情况也会发生。

（３）

配给和缺货博弈。按比例将有限的产品分配给零售商下达的订单的配

给计划将导致牛鞭效应的扩大。高需求的产品供应短缺的情况在供应链中经常

发生。举个例子，某成衣公司面临的情况是公司的最新产品的需求远超过供应。

在这种情况下成衣生产商提供一种多样化机制以在不同分销商或零售商中分配

不足供应的产品。一种常用的配给计划是根据下达的订单来分配可得供应产

品。在配给计划下如果可得供应占总收到订单的７５％，每个零售商获得的产品

数量也就占其订货量的７５％。

这种配给计划引起一种博弈：零售商企业会增加订货量大小来增加供应给

他们的货量，即需要７５单位货物的零售商将订购１００单位，希望这样就可以获

得７５单位的货物。这种配给计划的最后影响是人为扩大了产品订货数量。更糟

的是根据自己的预期销售量来订货的零售商获得的货物将比订单的数量少，而

扩大自己订货量的零售商却可以获得自己需要的货量。

如果生产商用订单来预测未来需求，它会将订货量的增长看成是需求的增

长，尽管顾客需求并没有改变。生产商可能会相应增加足够的生产能力来满足所

有收到的订单。一旦充足的生产力建成后，因配给计划而人为扩大的订单将恢复

到正常水平，这时生产商的产品和生产能力将出现过剩。这种供求矛盾不断地交

替出现。

源郾

定价障碍

定价障碍指一种产品定价策略导致发送的订单不确定性增加的情况。

（１）

基于订单大小的数量折扣。基于订单大小的数量折扣增加了供应链内

员缘愿服装业供应链管理

下达的订单的批量，正如前面已经讨论过的，导致的大批量订货会扩大供应链内

的牛鞭效应的影响。

（２）

价格波动。由生产商提供的贸易促销和其他短期折扣活动而引起的提

前购买行为，即批发商或零售商在折扣期内大批量购买货物来满足未来需

求。提前购买导致促销期内有大批量的订货，而随后促销期结束后订货量就会

很少。

可以看到在顶峰时期由于存在促销，装运量要比销售量大得多，最高装运期

过后便是生产商很低的装运期，这表明了分销商有显著的提前购买量。因此促销

活动导致生产商装运量的不确定性。

缘郾

行为障碍

行为障碍指企业行为方面的问题，这些问题通常与供应链结构中不同企业

间的交流等方式有关，如果解决得不好，也会促成牛鞭效应的产生。下面列出一

些行为障碍：

（１）

供应链每个企业只关注自身行为而不能看到其行为对其他企业的

影响。

（２）

供应链的不同企业仅对当前自身情况做出反应而没有明确根本原因。

（３）

供应链的不同企业根据自身分析对于波动的原因相互责怪，供应链中

的上、下游企业便会成为对手而不是合作伙伴。

（４）

供应链中的企业不会从自身行为中吸取教训，因为任何企业采取的行

为的最显著的影响发生在其他企业身上，结果是形成一种恶性循环：一个企业采

取的行为造成的问题恰好是其责怪其他企业的问题。

（５）

供应链合作伙伴之间的信任缺乏也会导致明显的重复努力，更重要的

是有效的信息在不同企业或者没有共享或者因为不信任而被忽略。

二、供应链成功协作的方法

在明确了协作障碍后，我们现在来关注管理者需要采取的有助于克服障碍

并使供应链成功协作的措施。下列管理方法在供应链中可以提高整体利润和降

低牛鞭效应的影响：激励措施要和追求整体目标最优相一致，提高信息的准确

性，改善操作绩效，设计定价策略来稳定订单数量，建立伙伴之间的信任关系。

第三篇运营篇员缘怨

员郾

激励措施与目标相一致

管理者可以通过制定和整体目标最优相一致的激励措施来改善供应链

中的协作关系，以使供应链活动的每位参与者都努力将整条供应链的利润最

大化。

（１）

职能部门目标的一致。在公司内协调一致的关键是保证任何职能部门

的考核指标都应与公司的整体目标一致。所有的设备、运输、信息以及库存决策

都应该根据其对利润率的影响来评估，而不是根据总成本或自身成本。这有助于

避免一些情况，诸如运输部门经理做出决策降低运输成本，但因此也增加了供应

链的整体成本。

（２）

协作定价。如果零售商和供应商分别在销售和生产环节对订货批量都

存在一个较大的固定成本，则可以用数量折扣以鼓励批量采购来达到协作的目

的。对于那些公司有强大市场的产品来说，管理者可以使用费率分解和总量折

扣来促使成功协作。假定需求不确定，生产商可以运用回购合同和数量柔性协

议来鼓励零售商提供供应链利润最大化的产品。回购合同在服装行业已经用来

提高整条供应链利润。数量柔性协议已帮助许多品牌服装公司增加了供应链

利润。

（３）

销售人员绩效从根据零售商买入量评估改变为根据零售商卖出量评

估。减少促使销售人员将产品推销给零售商的激励将会降低牛鞭效应的影响。如

果销售人员的激励措施是基于滚动期的，则有助于减少提前订货行为和由此引

起的订货量的波动。管理者可以采取的另一种措施是，将对销售人员的考核与零

售商卖出量联系起来，而不是与零售商买进量联系起来。这种措施消除了任何刺

激销售人员鼓励零售商提前购买行为的可能性，提前购买行为的减少有助于减

少订单流的波动。

圆郾

提高信息准确性

管理者可以通过供应链中不同企业可得信息的准确性来成功协作。

（１）

共享销售点数据。供应链中的销售点数据共享有助于降低牛鞭效应的

影响。牛鞭效应的主要原因是供应链每个企业都运用订单来预测未来需求。假定

不同企业收到的订单发生改变，不同企业的预测也会发生改变，而事实上供应链

需要满足的惟一需求来自于最终顾客。如果零售商将销售点数据与供应链其他

员远园服装业供应链管理

企业共享，所有供应链企业都可以根据顾客需求来预测未来需求。共享销售点数

据有助于减少牛鞭效应，因为这样所有企业只对顾客需求的同一变化做出反

应。适合的信息系统的运用有利于共享这些数据，公司也可以用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ与

供应商共享数据。宝洁公司说服许多零售商共享需求数据，反过来宝洁公司又和

其供应商共享这些数据，这大大改善了供应链中的协作关系。沃尔玛公司与其供

应商也通过共享销售点信息来提高协作关系。这一点对于国内许多采用代理加

盟形式的服装公司来说是一个发展的方向。

（２）

合作预测和补货计划。沃尔玛公司发现合作规划的缺乏对其供应链绩

效有重大的影响。沃尔玛公司与宝洁公司联合起来创造了一种机制，称为合作预

测和补货计划，在协作方面取得了显著的成功。来自于沃尔玛公司和宝洁公司的

经理组成小组联合预测宝洁公司产品在沃尔玛超市的销售情况，然后联合设计

补货策略，这确保了沃尔玛公司想卖什么和宝洁公司计划生产什么两者之间不

存在隔阂。为了方便供应链环境中的这种合作，美国自发的行业间商业标准协会

（ＶＩＣＳＡ）已经建立了一个合作计划、预测和补货的委员会来明确最佳实践并设

计合作预测和计划指南。企业资源计划和需求计划系统的运用有助于促进供应

链内的合作预测和计划。这一点对于生产与销售属于同一企业的情况来说，还是

可以操作的。

（３）

由单一企业控制补货的方案。设计一种整条供应链仅由一家企业控制

补货决策的供应链模式有助于减少牛鞭效应的影响。如前所述，牛鞭效应的关键

原因是供应链中每个企业都将自己下游企业的订单看成历史需求，结果每个企

业都认为自己的作用就是给下游企业补给货物。事实上最主要的补给是在零售

商，因为这是最终顾客购买商品的地方。当单一企业控制整条供应链的补给决策

时，多种预测问题便会消除而供应链内部的协作也会出现。

当销售行为通过零售商来完成时，有几种行业实践可以产生补货控制惟一

点模式。在连续补货计划

（ＣＲＰ）

下，批发商或生产商根据销售点数据定期为零售

商供货。

ＣＲＰ可以由供应商、分销商或第三方来管理。大多数情况下ＣＲＰ系统是

由零售商仓库的实际库存取货量来驱动，而不是零售商层次的销售点数据。将

ＣＲＰ系统与仓库取货量联系起来实施比较方便，零售商也比较愿意在这个层次

上共享数据。联系起整条供应链的企业资源计划（ＥＲＰ）

提供了一种很好的信息

框架结构，其中连续补货计划可以以此为基础。

第三篇运营篇员远员

猿郾

提高操作绩效

管理者可以通过提高操作绩效和在设计缺货情况下采取合理的产品配给计

划来抑制牛鞭效应的影响。

（１）

缩短补货提前期。通过缩短补货提前期，管理者可以减少提前期内的需

求的不确定性。提前期的缩短对季节性货物来说尤其有利，因为它可以将一次订

货分成几次订货，并使预测准确性有显著提高。因此，补货提前期的缩短通过减

少需求的潜在不确定性来抑制牛鞭效应的影响。

管理者在供应链的不同企业可以采取多种措施来缩短补货提前期。电子数

据交换和其他电子通信方式可以用来大幅度缩减与订单下达和信息转移相关的

提前期。在生产工厂增加生产柔性和模块化生产可以用来大幅度缩减提前期。需

求计划的改善，牛鞭效应的抑制，使需求趋于稳定，从而可进一步缩减提前期。当

生产商是制造多种类型的产品时这点尤其正确。除了与收取货物相关的努力之

外，提前装运通知

（ＡＳＮ）

同样可以用来缩减装运期。将仓库作为交叉平台也可以

用来缩减供应链企业之间产品转移相关的提前期。沃尔玛公司已经成功运用许

多种技术来大幅度缩减供应链内的提前期。

（２）

减少批量大小。管理者可以通过实施减少批量大小的操作改进措施来

抑制牛鞭效应的影响。减少批量大小降低了供应链任意两个企业之间积累起来

的波动幅度，因此也降低了牛鞭效应的影响。为减少批量大小，管理者必须采取

措施来减少与订货、运输和收取每票货物相关的固定成本。

计算机辅助订货（ＣＡＯ）是指在准备订单时，使用计算机而不是零售订货人

员来操作。计算机能将有关影响需求的产品销售、市场因素、库存水平、产品接收

以及期望服务水平等信息综合起来。

ＣＡＯ和ＥＤＩ有助于降低与下达每个订单相

关的固定费用。企业与企业模式

（Ｂ２Ｂ）Ｉｎｔｅｒｎｅｔ交易的增长也正在减少订货

成本。

有些情况下管理者可以通过消除单一的购买活动来简化订货程序。在汽车

行业一些供应商根据生产轿车的数量来收取货款，从而减少了单独购买的订货

活动，这降低了与每票补货相关的订单处理成本。信息系统也有利于财务事务的

处理，进而减少与单独购买订单相关的成本。

在运输方面，整车运输和零担运输在价格上的巨大差距促使了货物以整车

数量进行装运。事实上，随着订单处理成本的降低，运输成本已成为大多数供应

员远圆服装业供应链管理

链中小批量订货的主要障碍。管理者可以将小批量、多品种的货物装满整车，这

样既降低了批量大小也不会增加运输费用。例如，宝洁公司所有来自于零售商的

订货量必须是整车，但可以由任何产品混合组成，因此零售商可将每种产品订购

小批量，只要每辆货车可以容纳足够多类型的产品。

管理者也可以通过将几家零售商的货物混装到同一卡车上的方式来降低

批量大小。许多情况下第三方运输经营人都是将运给零售商的货物混合装载

于同一卡车上，这降低了每位零售商的固定运输成本，也可使零售商以小批量

订货。

当订购和发送小批量货物时，收取货物的压力和成本都有显著的增加，因此

管理者必须实施简化收货程序的技术并降低与收货相关的成本。比如，ＡＳＮ通

过电子方式确认装运内容、数量、发货时间，这有助于减少卸货时间并提高交叉

平台的效率。

ＡＳＮ可以用来更新库存记录，因此也降低了收货成本。托盘单元的

条形码技术也有利于收发货。

ＤＥＸ和ＮＥＸ是两种可以对计量过的货物直接更新

库存记录并得到证实的收货技术。

这些技术的每一种都是为了简化多品种小批量货物的装运、运输和收取复

杂订单的任务，有利于降低批量大小、抵消牛鞭效应的影响。

使批量影响最小化的另外一种简单方法是，鼓励顾客将一段时间内的需求

以均匀分配的方式订货。那些一周订货一次的顾客通常在周一或周五订货，那些

一月订货一次的顾客一般在月初或月末订货。在这些情况下，最好的方式是将顾

客一周一次的订货量平均分配在一周内的每一天，而将顾客一月一次的订货量

平均分配在一月内的每一天。事实上每位顾客事先都计划好定期订货。这种措施

一般不影响零售商，但却改变了到达生产商处的订货流，因此也抑制了牛鞭效应

的影响。

（３）

根据过去销售量和共享信息分配产品以限制博弈。为了减少牛鞭效应

的影响，管理者可以设计合理的配给计划来抑制零售商在缺货情况下的人为扩

大订单量。比如，根据过去零售商销售量而不是目前零售商的订货量来分配可用

供应产品，这种方法被称为

“延期兑现”

法。按过去销售量分配供应产品可以消除

零售商必须扩大订货量的刺激，因此也会抑制牛鞭效应。事实上在低需求时期，

“延期兑现”法促使零售商努力销售更多产品，以便提高在缺货时期可得到的分

配量。

第三篇运营篇员远猿

源郾

设计定价策略来稳定订货量

管理者可以通过设计定价策略，鼓励零售商小批量订货和减少提前购买行

为，来消除牛鞭效应的影响。

（１）

数量折扣从基于批量大小向基于总量大小转移。数量折扣按批量大小

进行，其结果是零售商为充分利用折扣而增加订货批量大小。提供按总量大小

的折扣考虑的是在一段确定的期限内（比如说一年）

的总购买量而不是单个批

量的订购量。按总量大小的数量折扣会导致小批量订货，从而可降低供应链中

的订货量的不确定性。按总量大小的价格如果在固定结束期内对价格进行核

定，这会导致将近结束期时订货批量增大。提供一种滚动的时间界限的折扣有

助于抑制牛鞭效应的影响。惠普公司正在实验从批量大小折扣向总量大小折

扣转变。

（２）

稳定定价。管理者可以通过减少促销活动和改变为每天低价的方法来

抑制牛鞭效应。促销活动的减少消除了零售商的提前购买行为并使订货量与顾

客需求量一致。

管理者可以在促销时用设置购买数量的限制来减少提前购买行为，这种限

制应是根据零售商特点的不同而不同，并与零售商的历史销售量联系起来。另一

种方法是将付于零售商的促销费用与零售商的销售量

（而不是其购买量）

联系起

来，于是零售商不能从提前购买行为和购买量多于需求量中获利，除非他们可以

销售更多的产品。按照销售量来促销对抑制牛鞭效应影响显著。特定的信息系统

的存在有利于促销与顾客销售直接联系起来。

缘郾

建立战略伙伴关系和信任关系

管理者发现如果在供应链内部建立起信任和战略伙伴关系，运用前面讨

论过的方法很容易消除牛鞭效应的影响。每个企业都信任的共享准确信息，会

产生整条供应链内供应与需求的较好的一致性和较低的成本。良好的关系也

易于降低供应链企业之间的交易成本，比如，供应商如果相信来自于零售商的

订货量和预测信息，他们就可以减少预测方面的努力。总之，供应链中的企业

可以在提高信任和良好关系的基础上减少重复努力。伴随准确的共享信息，交

易成本的降低有助于减少牛鞭效应的影响。沃尔玛公司和宝洁公司正在努力

建立战略伙伴关系，这种关系可使双方相互均有受益并有助于降低牛鞭效应

员远源服装业供应链管理

的影响。

促使供应链成功协作的管理方法可以分为两类：行为导向方法，包括信息共

享、改变激励措施、操作改善措施、稳定定价等；关系导向方法，包括供应链内协

作和信任关系的建立。

第一节服装供应链的生产计划

一、供应链生产计划概述

供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链企业计

划系统必须保证企业能快速响应市场需求。有效的供应链计划系统集成企业所

有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、

生产作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网

络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作

为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起

来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快

地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链企业计划

的最根本的目的和要求。

供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：

（１）

供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法工具主要有：

ＭＲＰⅡ

、

ＪＩＴ、

ＤＲＰ辕ＬＲＰ。

（２）

供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法可以采用

约束理论、线性规划、非线性及混合规划方法、随机库存理论与网络计划

模型。

（３）

供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有

全局供应链计划和局部供应链计划。

（４）

供应链企业计划层次性。根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供

应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。

服装供应链的生产计划和控制

第八章

员远远服装业供应链管理

二、传统的生产计划与供应链生产计划的差异

传统的生产计划与供应链生产计划的差距主要表现在如下几个方面。

员郾

决策信息来源的差距

生产计划的制定要依据一定的决策信息，即基础数据。在传统的生产计划决

策模式中，计划决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源

信息。需求信息又来自两个方面，一个是用户订单，另一个是需求预测。通过对这

两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。资源信息则是指生产

计划决策的约束条件。实际上供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与

传统概念是不同的。信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供

应链环境下生产计划的特点。另外，在供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内

部，还来自供应商、分销商和用户。约束条件放宽了，资源的扩展使生产计划的优

化空间扩大了。

圆郾

决策模式的差距

传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下的决策

模式是分布式的、群体决策过程。基于多代理的供应链系统是立体的网络，各个

节点企业具有相同的地位，有本地数据库和领域知识库，在形成供应链时，各节

点企业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受到其

他企业生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制。当一个企业的

生产计划发生改变时，需要其他企业的计划也做出相应的改变，这样供应链才能

获得同步的响应。

猿郾

信息反馈机制的差距

企业的计划能否得到很好的贯彻执行，需要有效的监督控制机制作为保

证。要进行有效的监督控制必须建立一种信息反馈机制。传统的企业生产计划的

信息反馈机制是一种链式反馈机制，也就是说，信息反馈是企业内部从一个部门

到另一个部门的直线性的传递，由于层级组织结构的特点，信息的传递一般是从

底层向高层信息处理中心（权力中心）反馈，形成和组织结构平行的层次性信息

传递模式。

第三篇运营篇员远苑

供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同。

以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构特征，因此供应

链管理模式不是层级管理，也不是矩阵管理，而是网络化管理。生产计划信息的

传递不是沿着企业内部的层级结构（权力结构）

，而是沿着供应链不同的节点方

向

（网络结构）

传递。为了做到供应链的同步化运作，供应链企业之间信息的交互

频率也比传统企业信息传递的频率大得多。因此，应采用并行化信息传递模式。

源郾

计划运行环境的差异

供应链管理的目的是使企业能够适应剧烈多变的市场环境需要。复杂多变

的环境，增加了企业生产计划运行的不确定性和动态性因素。供应链管理环境下

的生产计划是在不稳定的运行环境下进行的，因此要求生产计划与控制系统具

有更高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性、生产批量的柔性等。传统的ＭＲＰⅡ

就缺乏柔性，因为它以固定的环境约束变量应付不确定的市场环境，这显然是不

行的。供应链管理环境下的生产计划涉及的多是订单化生产，这种生产模式动态

性更强。因此，生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计

划具有更高的柔性和敏捷性，使企业能对市场变化做出快速反应。

三、供应链生产计划与控制的核心问题

供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著不同，是因为在供应

链管理下，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物资流、信息流和资金流

的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。在制定供应链生产计划的过程中，必须

考虑以下三个核心问题。

员郾

柔性约束的问题

柔性实际上是对承诺的一种完善。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在这

个基础上企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求

信息。然而，由于承诺的下达在时间上超前于承诺本身付诸实施的时间，因此，尽

管承诺方一般都尽力使承诺与未来的实际情况接近，误差却是难以避免的。柔性

的提出为承诺方缓解了这一矛盾，使承诺方有可能修正原有的承诺。可见，承诺

与柔性是供应合同签订的关键要素。

员远愿服装业供应链管理

对生产计划而言，柔性具有多重含义：

（１）

如果仅仅根据承诺的数量来制定计划是容易的，但是，柔性的存在使这

一过程变得复杂了。柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代

表着对未来变化的预期；而对供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估

计。本质上供应合同使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但不可控制

的需求波动。

（２）

下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一

个在已知的需求波动下最为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变

化区域，否则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得一个

均衡点是确定产量的一个标准。

（３）

供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的

利益。在与上游企业的供应合同之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受

的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游企业合

同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。之所以提出是相对于该下游企业，

是因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。因此，下游企业在制定生产计划

时应该尽量使需求与合同的承诺量接近，帮助供应企业达到最优产量。

圆郾

生产进度问题

生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生

产计划过程中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应链管理环境

下，生产进度计划属于可共享的信息。

这一信息的作用在于：

（１）

供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。企业的

生产计划是在对未来需求做出的预测的基础上制定的，它与生产过程的实际进

度一般是不同的，生产计划信息不可能实时反映物流的运动状态。供应链企业可

以借助现代网络技术，使实时的生产进度信息能为合作方所共享。上游企业可以

通过网络和双方通用的软件了解下游企业真实需求信息，并准时提供物资。这种

情况下，下游企业可以避免不必要的库存，而上游企业可以灵活主动地安排生产

和调拨物资。

（２）

原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游

第三篇运营篇员远怨

企业修正原有计划时应该考虑到下游企业的生产状况。在供应链管理下，企业可

以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使供应链上的各个环节

紧密地衔接在一起。其意义在于可以避免企业与企业之间出现供需脱节的现象，

从而保证了供应链上的整体利益。

猿郾

生产能力问题

企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽

可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。任何企业在现有

的技术水平和组织条件下都具有一个最大的生产能力，但最大的生产能力并不

等于最优生产负荷。在上下游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利

益出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能

力相匹配。上游企业的这种对生产负荷量的期望可以通过合同、协议等形式反映

出来，即上游企业提供给每一个相关下游企业一定的生产能力，并允许一定程度

上的浮动。这样，在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能力

上的约束。

四、供应链生产计划的制定

在供应链管理下，企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产

计划制定过程的基础上增添了以下新的特点。

员郾

具有纵向和横向的信息集成过程

这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似

产品的企业之间的信息共享。

在生产计划过程中，上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独

立发挥作用。通过在主生产计划和投入产出计划中分别进行的微细能力平衡，上

游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企

业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依

据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。

外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包

中所涉及的企业都能够生产相同或类似的产品，或者说在供应链网络上是属于

员苑园服装业供应链管理

同一产品级别的企业。企业在编制主生产计划时所面临的订单，在两种情况下可

能转向外包：①企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的

负荷；

②所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。无论

在何种情况下，都需要承接外包企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定

是否外包。同时，由于企业对该订单的客户有着直接的责任，因此也需要承接外

包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应。

圆郾

丰富了能力平衡在计划中的作用

在一般的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的

手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链管理下制定生产计划的

过程中，能力平衡发挥了以下作用：

为修正主生产计划和投入产出计划提供依据，这也是能力平衡的传统

作用。

能力平衡成为外包决策和零部件

（原材料）

急件外购的决策依据。

在主生产计划和投入产出计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其

在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。

在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生

产计划具有较高的可行性。

猿郾

计划的循环过程突破了企业的限制

（１）

在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在

企业内部：

主生产计划—粗能力平衡—主生产计划。

投入产出计划—能力需求分析

（细能力平衡）

—投入产出计划。

投入产出计划—车间作业计划—生产进度状态—投入产出计划。

（２）

在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：

主生产计划—供应链企业粗能力平衡—主生产计划。

主生产计划—外包工程计划—外包工程进度—主生产计划。

外包工程计划—主生产计划—供应链企业生产能力平衡—外包工程

计划。

第三篇运营篇员苑员

投入产出计划一供应链企业能力需求分析

（细能力平衡）

—投入产出计划。

投入产出计划—上游企业生产进度分析—投入产出计划。

投入产出计划—车间作业计划—生产进度状态—投入产出计划。

需要说明的是，以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的

一部分，但可对计划的某个方面起决定性的作用。

五、供应链环境下的生产控制

供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生产控制模式不同。前者需要

更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调）

，体现了供应链的战略伙伴关系

原则。供应链环境下的生产协调控制包括如下几个方面的内容。

员郾

生产进度控制

生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和产出数

量、产出时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与

传统生产模式的进度控制不同，因为许多产品是协作生产的和转包的业务，和传

统的企业内部的进度控制比较，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机

制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，

因此，必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。

圆郾

供应链的生产节奏控制

供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各

供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才

能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的

零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中

断，导致供应链对用户的响应性下降，因此，严格控制供应链的生产节奏对供应

链的敏捷性是十分重要的。

猿郾

提前期管理

基于时间的竞争是２０世纪９０年代一种新的竞争，具体到企业的运作层，

主要体现为提前期的管理，这是实现ＱＲ、

ＥＣＲ策略的重要内容。供应链环境下的

员苑圆服装业供应链管理

生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期，提

高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键。缺乏对供应商不确

定性的有效控制是供应链提前期管理中的一大难点，因此，建立有效的供应链提

前期的管理模式和交货期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题。

源郾

库存控制和在制品管理

库存在应付需求不确定性时有其积极的作用，但是库存又是一种资源浪

费。在供应链管理模式下，实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链

环境下的库存管理水平，降低制造成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的

部门不仅仅是企业内部。基于ＪＩＴ的供应与采购、供应商管理库存

（ＶＭＩ）

、联合

库存管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。因此，建立

供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式对提高供应链的库存管理水平有

重要作用，是供应链企业生产控制的重要手段。

第二节服装供应链的生产协调

一、供应链的协调控制机制概述

员郾

建立供应链协调机制的目的

要实现供应链的同步化运作，需要建立一种供应链的协调机制。协调供应链

的目的在于使信息能顺畅地在供应链中传递，减少因信息失真而导致过量生产、

过量库存现象的发生，使整个供应链能根据顾客的需求而步调一致，也就是使供

应链能够同步响应市场需求变化。

圆郾

供应链协调机制的方法

供应链的协调机制有两种划分方法。根据协调的职能可划分为两类：一是不

同职能活动之间的协调与集成，如生产—供应协调、生产—销售协调、库存—销

售协调等协调关系；另一类是根据同一职能不同层次活动的协调，如多个工厂之

间的生产协调。根据协调的内容划分，供应链的协调可划分为信息协调和非信息

协调。

第三篇运营篇员苑猿

猿郾

供应链的协调控制模式

供应链的协调控制模式分为中心化协调、非中心化协调和混合式协调三

种。中心化协调控制模式把供应链作为一个整体纳入一个系统，采用集中方式决

策，因而容易忽视代理的自主性，也容易导致“组合约束爆炸”

，对不确定性的反

应比较迟缓，很难适应市场需求的变化。分散协调控制过分强调代理模块的独

立性，对资源的共享程度低，缺乏通信与交流，很难做到供应链的同步化。比较

好的控制模式是分散与集中相结合的混合模式。各个代理一方面保持各自的独

立性运作，另一方面参与整个供应链的同步化运作体系，保持了独立性与协调性

的统一。

二、供应链生产协调机制的运行环境

供应链各个代理之间的关系是服务与被服务的关系，服务信号的跟踪和反

馈机制可使企业生产与供应关系同步进行，消除不确定性对供应链的影响。因

此，应该在供应链系统中建立服务跟踪机制以降低不确定性对供应链同步化的

影响。

供应链的服务跟踪机制提供供应链两方面的协调辅助：非信息协调和信息

协调。非信息协调主要指完善供应链运作的实物供需条件，采用ＪＩＴ生产与采

购、运输调度等；信息协调主要通过企业之间的生产进度的跟踪与反馈来协调各

个企业的生产进度，保证按时完成用户的订单，及时交货。

供应链企业在生产系统中使用跟踪机制的根本目的是保证对下游企业的服

务质量。在企业集成化管理的条件下，跟踪机制才能够发挥其最大的作用。跟踪

机制在企业内部表现为客户

（上游企业）

的相关信息在企业生产系统中的渗透。

其中，客户的需求信息（订单）成为贯穿企业生产系统的一条线索，成为生产计

划、生产控制、物资供应相互衔接、协调的手段。

跟踪机制的提出是与对供应链管理的深入研究密不可分的。供应链管理下

企业间的信息集成从以下三个部门展开。

员郾

采购部门与销售部门

采购部门与销售部门是企业间传递需求信息的接口。需求信息总是沿着供

应链从下游传至上游，从一个企业的采购部传向另一个企业的销售部门。由于讨

员苑源服装业供应链管理

论的是供应链管理下的销售与采购环节，稳定而长期的供应关系是必备的前提，

所以可将注意力集中在需求信息的传递上。

从常用的概念来看，企业的销售部门应该对产品交货的全过程负责，即从订

单下达到企业开始，直到交货完毕的全过程。然而，在供应链管理下的战略伙伴

关系建立以后，销售部门的职能简化了。销售部门在供应链上下游企业间的作用

仅仅是一个信息的接口。它负责接收和管理有关下游企业需求的一切信息。除了

单纯意义上的订单外，还有下游企业对产品的个性化要求，如质量、规格、交货渠

道、交货方式等。这些信息是企业其他部门的工作所必需的。

同销售部门一样，采购部门的职责也要简化。采购部门原有的工作是保证生

产所需的物资供应。它不仅要下达采购订单，还要确保采购的物资的保质保量和

按时入库。在供应链管理下，采购部门的主要工作是将生产计划系统的采购计划

转换为需求信息，以电子订单的形式传达给上游企业。同时，它还要从销售部门

获取与所采购的零部件和原材料相关的客户个性化要求，并传达给上游企业。

圆郾

制造部门

制造部门的任务不仅仅是生产，还应包括对采购物资的接收以及按计划对

下游企业配套件的供应。在这里，制造部门实际上兼具运输服务和仓储管理两项

辅助功能。制造部门能够完成如此复杂的工作，原因在于生产计划部门对上下游

企业的信息集成，同时也依赖于战略伙伴关系中的质量保证体系。

此外，制造部门还担负着在制造过程中实时收集订单的生产进度信息，经过

分析后提供给生产计划部门。

猿郾

生产计划部门

在集成化管理中企业的生产计划部门肩负着大量的工作，集成了来自上下

游生产计划部门、企业自身的销售部门和制造部门的信息。其主要功能有：

（１）

滚动编制生产计划。来自销售部门的新增订单信息，来自企业制造部门

的订单生产进度信息和来自上游企业的外购物资的生产计划信息，以及来自上

游企业的需求变动信息，这四部分信息共同构成了企业滚动编制生产计划的信

息基础。

（２）

保证对下游企业的产品供应。下游企业的订单并非一成不变，从订单到

第三篇运营篇员苑缘

制造部门制造部门

制造部门

计划部门

采购部门

计划部门

销售部门

采购部门

采购部门销售部门计划部门

本企业

物资流信息流

销售部门

上

游

企

业

下

游

企

业

达时起，供方和需方的内外环境就一直不断变化着，最终的供应时间实际上是双

方不断协调的结果，其协调的工具就是双方不断滚动更新的生产计划。生产计划

部门按照最终的协议指示制造部门对下游企业进行供应。这种供应是与下游企

业生产计划相匹配的准时供应。由于生产出来的产品不断发往下游企业，制造部

门不会有过多的在制品和成品库存压力。

（３）

保证上游企业对本企业的供应。这一功能是与上一功能相对应的。生产

计划部门在制造部门提供的实时生产进度分析的基础上结合上游企业传来的

生产计划（生产进度分析）信息，与上游企业协商确定各批订单的准确供货时

间。上游企业将按照约定的时间将物资发送到本企业。采购零部件和原材料的

准时供应降低了制造部门的库存压力。图８－１说明了供应链信息跟踪机制的

运行环境。

图８－１供应链跟踪机制的运行环境

三、供应链生产计划协调机制的内容

供应链生产计划中的协调主要包括以下内容。

员郾

把订单分解成生产计划

（１）

在接到下游企业的订单后，建立针对上游企业的订单档案，其中包含了

员苑远服装业供应链管理

（３）

主生产计划对子订单进行规划，改变子订单在期限与数量上的设定，但

保持了子订单与订单的对应关系。

（４）

投入产出计划中涉及跟踪机制的步骤如下：

第一步，子订单的分解：结合产品结构文件和工艺文件以及提前期数据

编制生产计划。对不同的子订单独立计算，即不允许进行跨子订单的计划记录

合并。

第二步，库存的分配：本步骤与第一步是同时进行的，将计划期内可利

用的库存分配给不同的子订单。在库存分配记录上注明子订单信息，保证专货

专用。

第三步，能力占用：结合工艺文件和设备组文件计算各子订单计划周期内的

能力占用。这一步骤使单独评价子订单对生产负荷的影响成为可能。在调整子订

单时也无需重新计算整个计划所有记录的能力占用数据，仅需调整子订单的相

关能力数据。

第四步，调整：结合历史数据对整个计划周期内的能力占用状况进行评价和

分析，找出瓶颈。对于在一定时间段内所形成的能力瓶颈，可采取两种办法解决：

①调整子订单的产出日期和产出数量；

②将子订单细分为更小的批量，分别设定

产出日期和产出数量。当然，必须保持细分后的子子订单与原订单的对应关系。

用户对产品的个性化要求，如规格、质量、交货期、交货方式等具体内容。

（２）

主生产计划进行外包分析，将订单分解为外包子订单和自制件子订

单。订单与子订单的关系在于：订单通常是一个用户提出的订货要求，在同一

个用户提出的要求中，可能有多个订货项，可以将同一订单中不同的订货项定义

为子订单。表８－１订单包含了三个子订单。

表８－１１份订单上的三个子项信息

产品编号产出日期

粤猿园园圆园园源辕园苑辕员员

粤猿园园圆园园源辕园苑辕猿园

粤猿园园员圆园园源辕园苑辕猿园

第三篇运营篇员苑苑

经过调整的子订单

（子子订单）

和上一周期计划中未对生产产生实际影响的子订

单

（子子订单）

都可重新进行分解以产生新的计划。

第五步，修正：本步骤实际上是在第一步～第四步骤之前进行的，它是对前

一周期内投入产出计划执行状况的总结。同通常的计划滚动过程一样，前一周期

的生产进度数据和库存数据是必不可少的，不同的是，可以按子订单准确地检查

计划的执行状况，同时调整相应子订单的期限和数量设定以适应生产的实际情

况。能够完成这一功能的原因在于在整个生产系统中都通过子订单形成了内在

的联系。

圆郾

生产车间作业计划

生产车间作业计划用于指导具体的生产活动，具有高度的复杂性，一般难以

严格按子订单的划分来调度生产，但可要求在加工路线单上注明本批生产任务

的相关子订单信息和相关度信息。在整个生产过程中实时地收集和反馈子订单

的生产数据，为跟踪机制的运行提供来自基层的数据。

猿郾

采购计划

采购部门接收的是按子订单下达的采购信息。他们可以使用不同的采购策

略来完成采购计划。子订单的作用主要体现在以下几个方面：

（１）

将采购部门与销售部门联系起来。下游企业需求上的个性化要求可能

涉及原材料和零部件的采购，采购部门可以利用子订单查询这一信息，并提供给

各上游企业。

（２）

建立需求与生产间的联系。采购部门的重要任务之一就是建立上游企

业的生产过程与本企业子订单的对应关系。在这一条件下，企业可以了解到子订

单生产所需要的物资在上游企业中的生产情况，还可以提供给上游企业准确的

供货时间。

四、供应链生产进度控制中的协调机制

生产控制是生产管理的重要职能，是实现生产计划和生产作业管理的重要

手段。虽然生产计划和生产作业计划对生产活动已做了比较周密而具体的安排，

但随着时间的推移，市场需求往往会发生变化。此外，由于各种生产准备工作不

员苑愿服装业供应链管理

周全或生产现场偶然因素的影响，也会使计划产量和实际产量之间产生差异。因

此，必须及时对生产过程进行监督和检查，发现偏差，进行调节和校正工作，以保

证计划目标的实现。

生产进度控制的主要任务是依照预先制定的作业计划，检查各种零部件的

投入和产出时间、数量以及配套性，保证产品能准时产出，按照订单上承诺的交

货期将产品准时送到用户手中。

由于建立了生产计划中的跟踪机制，生产进度控制中的相应工作就是在加

工路线单中保留子订单信息。此外，在生产进度控制中运用了多种分析方法，如

在生产预计分析中的差额推算法，生产均衡性控制中的均衡系数法，生产成套性

控制中的甘特图等。这些方法同样可以运用到跟踪机制中，分析的目标也不仅是

计划的执行状况，还包括了对各子订单的分析。

在没有跟踪机制的生产系统中，由于生产计划中隐去了子订单信息，生产控

制系统无法识别生产过程与子订单的关系，也无法将不同的子订单区别开来，因

此仅能控制产品的按计划投入和产出。使用跟踪机制的作用在于对子订单的生

产实施控制，保证对客户的服务质量。

员郾

按优先级保证对客户的产品供应

子订单是订单的细化，只有保证子订单的准时完工才能保证订单的准时完

工，这也就意味着对客户服务质量的保证。在一个企业中不同的子订单总是有着

大量的相同或类似的零部件可以同时进行加工。在车间生产的复杂情况下，由于

生产实际与生产计划的偏差，制品未能按时到位的情况经常发生。在产品结构树

中低层的零部件的缺件破坏了生产的成套性，必将导致高层零部件的生产计划

无法执行，这是一个逐层向上的恶性循环。

较好的办法是将这种可能产生的混乱限制在优先级较低的子订单内，保证

高优先级的子订单的生产成套性。在发生意外情况时，总是认为意外发生在低优

先级别的子订单内，高优先级的子订单能够获得物资上的保证。在低优先级订单

的优先级不断上升的情况下，总是优先保证高优先级的订单，必然能够保证对客

户的服务质量。相反，在不能区分子订单的条件下无法实现这种办法。

“拆东墙补

西墙”

式的生产调度，会导致在同一时间加工却在不同时间使用的零部件互相挤

占，为后续生产造成隐患。

第三篇运营篇员苑怨

圆郾

保证下游企业所需要的实时计划信息

对于本企业而言，这一要求就意味着使用精确实时的生产进度数据修正预

订单项对应的每一个子订单的相关计划记录，保持生产计划的有效性。在没有相

应的跟踪机制的情况下，同一个生产计划、同一批半成品都可能对应着多份订

单，实际上无法度量具体订单的生产进度。可见，生产控制系统必须建立跟踪机

制才能实现面向订单的数据搜集，生产计划系统才能够获得必要的信息以实现

面向用户的实时计划修正。

第三节集成式的供应链生产计划与控制模型

一、集成式供应链生产计划与控制的概念

在生产计划与控制系统的集成研究中，到目前为止，较完善的理论模型是华

中科技大学管理学院的马士华教授于１９９５年提出的一个三级集成计划与控制

系统模型，即把主生产计划（ＭＰＳ）

、物料需求计划（ＭＲＰ）

和作业计划三级计划与

订单控制、生产控制和作业控制三级控制系统集成于一体。该模型的核心在于提

出了制造资源网络和能力状态集的概念，并对制造资源网络的建立和生产计划

提前期的设置提出了相应模型和算法，并在ＭＲＰⅡ

软件开发中运用了这一模

型。在集成化供应链的概念没有出现之前，这一理论模型是完善的。但是理论总

要随实际需求而不断发展，随着集成供应链管理思想的出现，该模型对资源概

念、能力概念的界定都没有体现出供应链管理思想，没有体现扩展企业模型的特

点。因此需要新的体现集成化供应链管理思想的生产计划与控制理论模型，以适

应全球化制造环境下的全球供应链管理、企业生产管理模式的要求。

员郾

供应链生产计划与控制系统中几个概念的新拓展

（１）

供应链管理对资源概念内涵的拓展。传统的制造资源计划ＭＲＰⅡ

对企业

资源这一概念的界定是局限于企业内部的，并统称为物料，因此ＭＲＰⅡ

的核心已

是物料需求计划。在供应链管理环境下资源分为内部资源和外部资源。因此在供

应链环境下，资源优化的空间由企业内部扩展到企业外部，即从供应链整体系统

的角度进行资源的优化。

员愿园服装业供应链管理

（２）

供应链管理对能力概念内涵的拓展。生产能力是企业资源的一种，在

ＭＲＰ系统中，常把资源问题归结为能力需求问题或能力平衡问题。但正如对资

源概念一样，ＭＲＰⅡ

对能力的利用也是局限于企业内部的。供应链管理把资源

的范围扩展到供应链系统，其能力的利用范围也因此扩展到了供应链系统全

过程。

（３）

供应链管理对提前期概念内涵的扩展。提前期是生产计划中一个重要

的变量，在ＭＲＰⅡ

系统中这是一个重要的设置参数。但ＭＲＰⅡ

系统中一般把它作

为一个静态的固定值来对待。为了反映不确定性，后来人们又提出了动态提前期

的概念。在供应链管理环境下，并不强调提前期的固定与否，重要的是交货期，准

时交货，即供应链管理强调准时：准时采购、准时生产、准时配送。

圆郾

供应链管理环境下生产管理组织模式

在供应链管理环境下，生产管理组织模式和现行生产管理组织模式一个显

著的不同就是，供应链管理环境下生产管理是开放性的、以团队工作为组织单元

的多代理制。图８－２显示了这种多代理制的供应链生产管理组织模式。在供应

链联盟中，企业之间以合作生产的方式进行，企业生产决策信息通过ＥＤＩ辕Ｉｎ

ｔｅｒｎｅｔ实时地在供应链联盟中由企业代理通过协商决定，企业在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ

上建立一个合作公告栏，实时地同合作企业进行信息交流。在供应链中要实现委

托代理机制，对企业应建立一些行为规则：

自勉规则。

鼓励规则。

激励规则。

信托规则。

最佳伙伴规则。

企业内部也是基于多代理制的团队工作模式，团队有一个主管负责团队与

团队之间的协调。协调是供应链管理的核心内容之一，供应链管理的协调主要有

三种形式：供应—生产协调、生产—分销协调、库存—销售协调。

猿郾

供应链生产计划的信息组织与决策特征

供应链管理环境下的生产计划信息组织与决策过程具有如下几个方面

第三篇运营篇员愿员

酝孕杂

企业主管

企业代理

供应链信息集成平台战备计划层

订单需求合作意向协商结果

物料需求计划穴

酝砸孕

雪

粗能力计划穴

砸悦悦孕

雪

制造作业计划穴

酝耘杂

雪

细能力计划穴

阅悦砸孕

雪

能力状态

车间主管

战术计划层

作业计划层

作业主管

车间代理

项目代理

的特征。

（１）

开放性。经济全球化使企业进入全球开放市场，不管是基于虚拟企业的

供应链还是基于供应链的虚拟企业，开放性是当今企业组织发展的趋势。供应链

是一种网络化组织，供应链管理环境下的企业生产计划信息已跨越了组织的界

限，形成开放性的信息系统。决策的信息资源来自企业的内部与外部，并与其他

组织进行共享。

图８－２供应链环境下的生产管理组织模式

陨灶贼藻则灶藻贼辕耘阅陨

供应链管理

员愿圆服装业供应链管理

（２）

动态性。供应链环境下的生产计划信息具有动态的特性，是市场经济发

展的必然。为了适应不断变化的顾客需求，使企业具有敏捷性和柔性，生产计划

信息随市场需求的更新而变化，模糊的提前期和模糊的需求量要求生产计划具

有更多的柔性和敏捷性。

（３）

集成性。供应链是集成的企业，是扩展的企业模型，因此供应链环境下

的企业生产计划信息是不同信息源的信息集成，集成了供应商、分销商的信息，

甚至消费者和竞争对手的信息。

（４）

群体性。供应链环境下的生产计划决策过程具有群体特征，是因为供应

链是分布式的网络化组织，具有网络化管理的特征。供应链企业的生产计划决策

过程是一种群体协商过程，企业在制定生产计划时不但要考虑企业本身的能力

和利益，同时还要考虑合作企业的需求与利益，是群体协商决策过程。

（５）

分布性。供应链企业的信息来源从地理上说是分布很广的，信息资源跨

越部门和企业，甚至全球化，通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ、

ＥＤＩ等信息通信和交

流工具，企业能够把分布在不同区域和不同组织的信息进行有机地集成与协调，

使供应链活动同步进行。

二、生产计划与控制总体模型及其特点

供应链管理环境下的生产计划与控制总体模型见图８－３。

员郾

生产计划特点

（１）

本模型首次在ＭＲＰⅡ

系统中提出了基于业务外包和资源外用的生产决

策策略和算法模型，使生产计划与控制系统更适应以顾客需求为导向的多变的

市场环境的需要。生产计划控制系统更具灵活性和柔性，更能适应订货型企业的

需要。

（２）

本模型把成本分析纳入了生产作业计划决策过程中，并真正体现以成

本为核心的生产经营思想。而传统的ＭＲＰⅡ

系统中虽然有成本核算模块，但仅仅

是用于事后结算和分析，并没有真正起到成本计划与控制的作用，这是对ＭＲＰⅡ

系统的一个改进。

（３）

基于该模型的生产计划与控制系统。充分体现了基于价值增值与用户

满意的供应链管理思想与模式。

第三篇运营篇员愿猿

圆郾

面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式

从宏观上讲，企业是这样一个对象体：它既是信息流、物流、资金流的始点，

也是三者的终点。对生产型企业对象的进一步分析可知，企业对象由产品、设备、

材料、人员、订单、发票、合同等各种对象组成，企业之间最重要的联系纽带是

“订

单”

，企业内部及企业间的一切经营活动都是围绕着订单而运作的，通过订单驱

动其他企业活动，如采购部门围绕采购订单活动，制造部门围绕制造订单运作，

装配部门围绕装配订单运作，这就是供应链的订单驱动原理。

面向对象的生产作业控制模式从订单概念的形成开始，就考虑了物流系统

各目标之间的关系，形成面向订单对象的控制系统。订单在控制过程中，主要完

陨灶贼藻则灶藻贼辕耘阅陨

需求订单匝穴

贼

雪

筛选订单阅穴

贼

雪

供应链集成平台

是否转包

主生产计划

穴

酝孕杂

雪

物料需求计划

穴

酝砸孕

雪

自制零件生产计划

车间作业计划

成本核算

自制件生产进度

外包工程

阅

员

穴

贼

雪

合作伙伴选择

外包生产计划

外包制造工程

动态月韵酝

外包工程进度

产品能力辕

成本分析

穴

成本分析雪外部资源

能力状态集

零件能力辕

成本分析

外协件生产进度

库存状态

外协件采购计划

图８－３供应链环境下的集成生产计划与控制总模型

自制工程

阅

圆

穴

贼

雪

再

员愿源服装业供应链管理

成如下几个方面作用和任务：

对整个供应链过程

（产供销）

进行面向订单的监督和协调检查。

规划一个订单工程的计划完成日期和完成工作量指标。

对订单工程对象的运行状态进行跟踪监控。

分析订单工程完成情况，与计划进行比较分析。

根据顾客需求变化和订单工程完成情况提出切实可行的改进措施。

订单控制过程可以用订单运行图简要说明，见图８－４。

面向对象、分布式、协调生产作业控制模式有如下的特点：

体现了供应链的集成观点，从用户订单输入到订单完成，供应链各部门的

工作紧紧围绕订单来运作。

用

户

顾客对订单

的期望属性

原质量

原价格

原交货

原服务水平

制造订单

对象属性

原价格

原质量

原交货期

原服务水平

韵云阅

合同

任务书

制造订单

装配订单交货

交货单

制

造

决

策内部生产

转包订单

承包合同

虚拟企业

图８－４订单运行流程

第三篇运营篇员愿缘

业务流程和信息流保持一致，有利于供应链信息跟踪与维护。

资源的配置原则更为明确统一，有利于资源的合理利用和管理。

将顾客需求订单转化为生产计划订单，使生产计划更靠近顾客需求。

体现“载

”模式的纵横一体化企业集成思想，在供应链的横向采用以订单

驱动的方式，而在纵向则采用ＭＲＰ辕ＯＰＴ基于资源约束的生产控制方法。

供应链环境下这种分布式的、面向对象的、协调生产作业的控制模式，最主

要的特点是信息的相互沟通与共享。建立供应链信息集成平台

（协调信息的发布

与接受）

，及时反馈生产进度有关数据，修正生产计划，以保持供应链各企业都能

同步执行。

第四节服装供应链环境下的生产外包

一、生产外包概述

员郾

供应链业务外包的概念

在２１世纪的竞争环境下，产品的寿命周期越来越短，更新换代速度加快，

制造企业面临着极大的挑战。一般而言，服装产品要想具有较强的竞争实力，必

须具有快速的开发设计能力、一流的生产能力、高效的管理能力、成本的控制能

力、品质的保障能力、营销网络的完善能力以及强大的品牌创新能力等诸多因素

来保障。这些诸多的保证因素背后都需要强大的资金、技术来支撑，而任何一个

企业的资源相对于其面对的市场而言却又是极其有限的。因而对任何一个产品

来说，在企业内部总有一些功能由于内部资源的限制而显得较为薄弱，而且如果

从产品的设计、制造到分销都由企业一手包办的话，在时间上已经不能满足日新

月异的消费者需求了。因此有越来越多的大型制造企业将部分或全部的制造功

能分离出去，交由在相应领域的杰出企业完成，而自己只保留核心的业务（如市

场、关键系统设计和系统集成，以及销售）

。换句话说，这些企业已不具备制造功

能。对这些企业来说，使它们真正区别于竞争对手的是对客户需求的准确把握以

及有效地组织供应链，从而将需求快速转化为产品并推向市场的能力。

供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务上，充分发挥其优势，

根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的

员愿远服装业供应链管理

核心竞争力，同时与全球范围内合适的企业建立战略合作关系，企业中非核心业

务外包给其他企业或由合作企业完成，这就是所谓的

“业务外包”

。

实施供应链管理的企业通过“业务外包”

，可以获得比单纯利用内部资源更

多的竞争优势。在业务外包的基础上产生一种新的企业组织结构形式——— 虚拟

企业，其具体表现为一种先进的制造模式——— 虚拟制造。虚拟制造是将生产制造

功能外包出去，这种制造模式发展到后来，形成了一种功能虚拟的概念。虚拟的

形式是多样化的，它可以是虚拟生产、虚拟营销、虚拟储运等，实质上就是“业务

外包”

，而虚拟制造只是其中的一种。

企业实施业务外包，是将自身的优势功能集中化，而将劣势功能虚化，即将

劣势功能转移出去，借企业外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势。这种虚拟

模式，企业可以针对自身的条件，对其任何一个部门的业务实施虚拟，如技术开

发部门、生产部门、营销部门等。这种使企业界线模糊化的做法最大限度地发挥

了企业有限资源的作用，而且加速了企业对外部环境的反应能力，强化了组织的

柔性和敏捷性，对增强企业的竞争优势和提高企业的竞争力水平有着显著的促

进作用。

从战略上来看，外包能够给企业提供较大的灵活性，尤其是在购买高速发展

的新技术、新式样的产品，或复杂系统的无数组成部件方面更是如此。当多个一流

的供应商同时生产一个系统的个别的组成部件时，就会降低企业的设计周期的时

间。而且每个供应商既具有更多的人才，又具有专业领域方面的复杂的技术知

识，能够更高质量地支持更为专业的设备。同样的道理，战略性的外包把企业对零

部件和技术的发展所承担的风险扩展到大量的供应商的身上，企业无须承担全

部零部件的研究与开发的风险，或者无须为每一个零部件系统投资或不断地提

升它们的生产能力。而且，买主不仅可以此改善本身的革新能力，还可开发新产

品，改进运作流程，并拓展质量潜能，这在未外包之前是很难有突破性进展的。

圆郾

生产外包

纵观全球制造业，很难再发现自己生产所有的零部件或原材料，然后加工或

装配成产品的制造业。随着行业或领域的不断细分、专业化的增强、产品的丰富

以及不断增长的开发成本都促使企业去寻找更有效的方法，外包生产就是正确

认识这种战略变化的结果而逐渐成为趋势和时尚。

第三篇运营篇员愿苑

图８－５生产外包管理内容示意图

产品价格

交货数量

产品质量

交货期

服务

客户承包商供应商

部分或全部生产外包的合理性和可能性都已经得到实践的证实，不同的企业

根据自身的特点经过论证也采取了合适的生产外包策略，特别是在电子行业和成

衣制造行业的迅速普及，似乎给企业全新的轻松感觉，而且给许多中小高科技企

业的迅速扩张开辟了思路并得以快速成长，总的来说，生产外包基于这样一些考

虑：无论是考虑到企业规模、提高生产效率、降低生产成本、保持合理的资金投入

回报率，还是考虑到专有技术和培养企业自身的核心能力；无论是考虑到市场对

产品上市周期以及量产周期的要求，还是考虑到对市场需求的快速反应和构筑

更好的商业流程，把企业的部分生产和全部生产外包出去都能得到很多的好处。

生产外包的方式已经毋庸置疑，关键在于企业如何对生产外包进行管理。因

为生产外包远比物料和零部件的采购复杂和难以把握，因为外包已经成为一个

独立于企业之外的过程，而且许多基础数据都已经不在企业内部，这样导致了一

个严峻的现实问题：如何将生产外包作为一个独立过程而仍将成为企业整体流

程管理的一部分，这将是管理生产外包的核心。

由于市场的变化加快等诸多方面的原因，越来越多的制造企业采取按照定

单生产的模式，相比按照库存的生产方式更加复杂和难以预测，加上生产外包，

使得企业必须与承包商共同面对客户的需求并设法满足客户的需求。客户

（并非

指最终用户）

往往关注这样几个方面：产品价格、数量、质量、交货期和服务。如何

通过有效的生产外包管理来满足客户的期望是本文探讨的重点，因为生产外包

不是目的，而是为了更好地满足于客户采取的有效手段和资源利用。

二、服装生产外包管理

供应链的生产外包管理内容可用图８－５表示。

员愿愿服装业供应链管理

员郾

产品价格

产品价格与销售成本、设计成本、原材料成本、制造成本、运输成本和管理费

用直接或间接相关，与企业需要达到的毛利率有关。如果是生产外包，企业则更

加关心原材料成本的波动，至于承包商的制造费用

（或加工费用）

，由企业与承包

商协商而定，但承包商往往不提供详细的生产或加工成本。企业提供给客户的产

品要具备价格竞争优势，务必在以下几个方面采取措施。

（１）

外包对象的选择。对承包商的选择，不仅关注其设备状况、良好的工艺、

更要关注其生产管理的效率，这样可以通过选择好的承包商降低生产或加工成

本。

（２）

外包生产物料的采购。对生产外包相关物料的采购，企业可以采用自行

采购的方式，也可以采取承包商负责采购的模式，前者有些烦琐，除了一些核心

部件，企业基本采取后者，关键在于企业确认供应商和采购价格，而承包商负责

采购业务，企业需要及时关注采购价格的变化，便于准确掌握直接成本的波动和

调整销售策略，这样企业需要与承包商共享供应商的信息。

（３）

成本控制。因为产品设计、销售等由企业自己负责，而这几个环节在企

业内部，理当可以很好控制，关于运输费用，如果产品由企业自行发运，比较容易

计算运费，如果产品从承包商处直接发运，由于采取不同的发运方式、发运到不

同的区域、产品出口还牵涉到报关等手续，难以用标准费率结算，因为承包商往

往不只为一个企业负责生产，许多订单一起处理也是节约承包商的成本，所以很

难单独核算给一个企业的每个批次产品的运费实际是多少，但经过长期的合作

之后，相对有比较准确的计算。

（４）

信息交流。生产外包，意味着企业无法随时关注制造过程和其中的变

化，比如原材料的损耗等等，替代物料的使用，这也关系到产品成本，如果承包商

运用了ＥＲＰ系统，将生产过程的有些信息提供给企业，企业也可以做到

“可控”

，

当然，承包商的信誉首先值得关注。

后面的许多内容牵涉到企业与承包商之间的信息交流，用表８－２示意。

圆郾

交货数量

企业在售前的过程中，客户需要的产品数量和规格有明确要求，如果签订合

同或确认了订单，企业需要及时交付相应的产品。正常情况下，企业将生产计划

第三篇运营篇员愿怨

下达给承包商，承包商按照自己的方式安排生产计划，然后按照企业的要求提供

相应数量和规格的产品，看起来没有什么问题。如果订单在生产的过程中发生变

化该如何管理呢？企业与承包商签订的是长期合同，企业为了维持与客户的长期

利益关系，企业需要对订单的变化快速做出反映以满足客户要求，力求更多订单

的产生，否则会出现连锁负面效应。

（１）

生产订单取消。如果承包商将一个订单生产出部分数量产品，客户突

然取消订单，企业如何在第一时间知道已经完工的数量并及时通知承包商停止

对这个批次产品的继续生产将十分重要，否则直接增加产品库存而占用了资金，

而且如果这些产品需要在承包商处管理，也增加了管理费用，最后都要转嫁到企

业成本中；如果企业能够直接掌握承包商的相关生产信息，可以马上做调整，一

方面经过加工变成另外规格的产品迅速满足其他客户需要，或者直接提供给有

需求的其他客户，这样需要及时准确地将所有订单和生产计划进行调整并传递

给承包商，目的就是综合考虑减少订单取消所造成的损失。

（２）

生产订单更改。如果客户对订单的一部分进行规格调整并要求按照原

来的交货期交货，企业该如何面对呢？同样需要综合考虑物料状况、其他订单的

执行情况、已经完工情况和工艺更改情况，尽管生产外包，但客户的需求变化造

成的影响和结果是由企业来承担的，所以必须将生产外包过程可视化，及时做出

决策。

（３）

生产插单。如果客户需要在原订单的基础上增加产品交货数量，或者临

时插单，这是企业都希望出现的情景而又顾虑的事情，如果企业没有及时掌握承

包商或几个承包商的信息，即便答应客户的要求，但到时无法交付相应数量的产

品也是很尴尬的事情，至少“失信于客户”

了，尽管生产外包了，但应当及时掌握

表８－２企业与承包商之间的信息交流

企业耘砸孕承包商耘砸孕备注

月韵酝及设计工艺表达与理解的完全一致

生产计划两者计划如何匹配

物料需求如何严格保证先进先出

生产执行状态完工数量、成品率

意外事件处理订单更改、紧急订单处理

员怨园服装业供应链管理

承包商的生产能力和计划安排情况，尽管企业自己生产计划与承包商的生产计

划不可能一样，但作为事前预测是可以减少许多损失的，因为有时承接了订单而

完成不了，对于企业也是一种损失。

关于产品数量的完成，以及对于意外事件的处理，依靠传统的信息传递途径

是难以满足要求的，如果企业与承包商的信息化建设相对完备，或者ＥＲＰ的应

用基本到位，解决这个问题就不难了，只需要承包商如何将相关信息及时反馈到

企业的信息系统，企业内部对ＥＲＰ进行模拟，实际上就可以总体反映承包商的

生产计划执行情况和其他情况了，

“管理无工厂的工厂”

就成了现实，至于很多企

业认为将生产外包，似乎只要将要求提供给承包商就万事大吉了，这是非常不理

智的。

猿郾

产品质量

产品失去了质量保障将不可思议。既然承包商是专业的制造商，对产品的品

质管理都有相当规范而严格的操作流程和办法，对于有些产品采取抽检的方式

就可以了，但对于有些产品则必须全部进行检验，而且有专业的设备和程序，比

如芯片类产品，产品的直接生产时间只有几十分钟，但要经过数道检测，而且将

每个产品的序列号和检验结果相对应。现在就存在这样一个问题：承包商对产品

的质量控制和检测结果如何成为产品质量保证？如果发生质量问题企业如何进

行批次追踪？

只要承包商熟练掌握产品检测设备和程序的使用就可以对产品最后出厂做

出承诺，也是企业对客户的承诺，这往往是对加工工艺和物料质量的总体测试，

但对于产品的批次和序列号跟踪及对物料及零部件的追溯是生产外包管理的要

点和难点。企业尽管生产外包，但仍需将承包商的生产过程的相关信息纳入企业

自身的ＥＲＰ系统之中，至于如何纳入有多种解决办法，这里不再详述，这样就可

以很清楚地知道产品的批次与物料批次的对应，知道产品的去向，也可以说知道

了具体客户与产品以及核心物料的对应情况，这对于企业是至关重要的。如果哪

个批次的产品发生问题，企业就可以很快对这些客户跟踪并做出更换产品或尽

快修复产品的承诺，将客户的损失降到最低，目的是继续保持公司的良好信誉，

同时根据物料的追溯，查明物料的批次和来源及时间，以及相关的工单和人员，

进而分析出具体原因，如果是供应商的问题，可以提出赔偿，如果是承包商的生

第三篇运营篇员怨员

产加工问题同样可以协商损失的承担问题，总之将问题的来龙去脉分析透彻。如

果企业不掌握这些信息量，遇到类似问题只能束手无策而白白遭受损失，如果让

客户失去了信心，那么这个损失将是巨大的。

源郾

产品交货期

“客户要求的交货期越来越短”

，这是很多企业抱怨的问题。对于生产外包的

企业，主动权似乎掌握在承包商手中，但采取一些措施，仍旧可控。

（１）

产品设计周期完成之后尽快将设计方案转变成生产方案，专业的承包

商在这方面有超人之处，企业不用太多顾虑。

（２）

企业有时提供核心物料，或者由承包商负责所有物料的采购，缩短采购

提前期是满足交货期的重要环节，一方面企业运行自己的ＭＲＰ，对客户的采购

提出指导和建议，另一方面帮助承包商与供应商协商，适当改变采购方式，对

于采购周期长的物料，可以让供应商采取“寄售”

的方式，这样可以有效控制交

货期；

（３）

企业可以根据承包商的信息反馈和信息共享的结果，企业在确认订单

之前相对准确知道承包商的生产计划和执行状态，这样可以合理的将订单分解，

按照多批交付提供给客户，这样不仅保证了交货期，同时也缓解了承包商可能存

在的生产压力而保证产品质量。

（４）

运输周期往往是影响交货期的一个因素，如果承包商直接发运，其为了

节约成本，可能采取“拼箱”

的方式，但往往人为延长了运输周期，企业可能从费

率的调整和其他方面进行协调，尽量保证出厂及时发运，而且根据不同的区域和

不同的情况选择不同的后勤伙伴

（空运、铁路、邮寄、汽车、航运等）

。

（５）

企业往往与承包商达成协议，要么整条生产线为企业专用，或者根据生

产时段专用，这些方面没有定式。

缘郾

服务

服务按照阶段划分，有售前服务、售中服务和售后服务之分。总之生产外包

的企业对整个过程的信息掌握得越主动、越及时、越准确，服务的效率高和效果

将越好。

对制造业的评价已经不像以往那样依据规模大小来定论，而是以快速反应、

员怨圆服装业供应链管理

具备核心竞争能力、专业水准、赢利能力等等作为要素，特别是世界级制造业已

经充分考虑更高的管理要求和整个供应链的协同，已经充分利用虚拟制造实

现更高的利润回报之时，已经将生产外包作为战略布局，已经全面考虑外包的

管理流程和信息化共享模式，而国内的企业仍旧存在“以规模论英雄”

的误区，

希望对于管理生产外包的正确认识，能够为企业实现突破性发展和变革产生

价值。

服装供应链中的库存管理与规划

第一节服装企业的库存控制模式

一、库存及其概念

库存是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物

品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产品等三大类，是企

业拥有财富的象征。一般情况下，人们设置库存的目的是防止物品短缺，整合需

求和供给，分摊订货费用，维持各项活动顺畅进行。比如，当顾客订货后要求收到

货物的时间即缴纳周期比企业从采购材料、生产加工，到运送货物至顾客手中的

时间要短的情况下，为了保证按期交货，避免违约，需要填补这个时间差，从而必

须预先库存一定数量的该种商品。

从不同的角度对库存进行分类，可以得到几种不同分类结果。

从生产过程的角度可分为原材料库存、零部件以及半成品库存、产品库存三

种类型。从库存物品所处的状态可分为静态库存和动态库存两种类型。静态库

存是指暂时处于储存状态的库存，而动态库存是指处于制造加工或运输状态的

库存。

从经营过程的角度，可以将库存分为以下几种类型：

经常库存，是指在确定需求情况下为企业的补给系统提供支持的库存。

安全库存，是指企业为应对需求和交付周期的不确定性而准备的缓冲库

存。比如，大量突发性订货、交货期突然延期等。

在途库存，是指处于运输状态或为了运输目的而暂时处于储存状态的物

品。

生产库存，是指处于加工状态以及为了生产的需要暂时处于储存状态的

零部件、半成品或成品。

第九章

员怨源服装业供应链管理

季节性库存，是指为了满足特定季节中的特定需要而建立的库存，或者对

季节性出产的原材料在出产的季节大量收购所建立的库存。

促销库存，是指为了应对企业的促销活动产生的预期销售增加而建立的

库存。

投机性库存，是指企业为了避免因商品价格上涨造成损失或为了从商品

价格上涨中获得利润而建立的库存。

积压库存或呆滞库存，是指因没有市场需求而卖不出去的或因物品变质、

变坏而不再有效用的库存。

二、库存控制的作用

一般情况下，在纺织服装作业人员中，一提到库存都会为此而烦恼。这是因

为他们害怕库存过多的服装产品。其实，库存在本质上是

“好的东西”

。人们设置

库存的目的是防止短缺，就像水库里储存的水一样。另外，还具有保持生产过程

连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。在企业生产中，尽管库存

是出于种种经济考虑而存在，但是库存也是一种无奈的结果，它是由于人们无法

预测未来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手段，也是因为人们无法

使所有的工作都做得尽善尽美，人们才想到了库存。

库存控制的目的是在满足客户服务要求的前提下，通过对经营过程中的库

存数量进行控制，力求降低库存数量，提高物流系统的效率，以强化企业经营的

竞争力。

员郾

库存控制在企业经营中的作用

在经营过程的各个环节中存在着库存，也就是说，在采购、生产、销售的不断

循环过程中，库存使各个环节相对独立的经济活动成为可能。同时库存可以调节

各个环节之间由于供求品种及数量的不协调而发生的变化，在把采购、生产和销

售等经营的各个环节连接起来时起桥梁的作用。对于库存在经营中的作用，不同

的部门存在不同的看法。例如，库存管理部门尽力保持最低的库存数量以减少资

金的积压，节约成本。销售部门相对维持较高的库存数量和尽可能备齐各种商品

来避免缺货的可能，以提高客户满意度。采购部门为了降低单位购买成本，往往

利用数量折扣的优惠，一次采购大量的物资来实现最低的购买单价，而这样又不

第三篇运营篇员怨缘

可避免会增大库存数量。制造部门愿意对同一产品进行大批量生产，这样可以降

低单位产品的成本费用，然而这样又往往会增加库存数量。运输部门倾向于大批

量发运，利用运量折扣来降低单位运输成本，这样会增加每次运输过程中的库存

数量。总之，库存管理部门和其他部门的目标存在着冲突，为了实现恰当库存管

理，需要协调各部门之间的关系，使每个部门不仅以有效实现本部门的职能为目

标，更要以实现企业的整体效益为目标。

圆郾

库存控制在供应链中的作用

如果把视野从一个经营实体扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成

的供应链范围来考虑库存问题的话，就会发现有问题的库存数量将会大大增

加。组成供应链的各经营者之间的关系在过去是买卖关系，因而经营者并不习惯

在他们之间交换信息，也不习惯相互协调进行库存管理，更不用说在整个供应链

上共享信息和共同协调，这种结果往往会形成不必要的大量库存，同时也可能降

低客户的满意度。比如，过去组成供应链的各个经营者对各自供应商及时、准确

交货的承诺并不全信，因而，他们的储存往往超过实际需要库存量，以防万一出

现供应商延期交货或不能交货的情况，这种超过实际需要量的库存常常被称为

“缓冲库存”

。同样，过去组成供应链的各个经营者与各自的客户之间缺乏必要的

信息交换，从而对客户的需求，特别是最终消费者的实时需要难以把握，往往依

靠预测来安排生产。由于预测与实际往往存在差距，容易产生库存不足或过剩的

现象。另外，为了满足客户的大量突发性订货，往往准备

“缓冲库存”

。据有关资料

统计，这种缓冲库存差不多占整个零售业库存的１辕３。因此，从供应链整体来

看。过去这种传统交易习惯导致的不必要库存给企业增加了成本，而这些成本最

终将反映在销售给客户的产品价格上，从而减少顾客的满意度。因而在供应链范

围进行库存管理不仅可以降低库存水平、减少资金积压和库存维持成本，而且还

可以提高客户的满意度。当然，实现真正意义上的零库存，在现实中是不可能的，

这只是经营策略及时跟进方式下的努力目标。目前，已经出现了许多在维持或改

进客户服务水平的基础上优化企业内部和整个供应链库存的方法和技巧。

随着供应链的形成，企业间的关系从过去建立在客户交易基础上的关系向

基于共同利益的协作伙伴型关系的转变，供应链各个经营者间交换信息，协调进

行库存管理出现可能，先进的库存管理方法和技术的出现和运用使这种可能变

员怨远服装业供应链管理

为现实。

三、服装企业传统的库存管理模式

在传统的库存管理模式中，高的客户满意度和低的库存成本似乎是一对冲

突的目标，库存管理部门和其他部门的目标存在冲突。例如，库存管理部门力求

保持最低的库存水平以减少资金的占用，节约成本；销售部门愿意保持较高的库

存水平和尽可能备齐各种商品来避免发生缺货现象，以提高客户满意度；采购部

门为了降低单位购买价格往往利用数量折扣的优惠，通过一次采购大量的物资

来实现最低的单位购买价格，而这不可避免地会增大库存水平；制造部门愿意对

同一产品进行长时间的大量生产，这样可以降低单位产品的固定费用，然而这样

往往增加库存水平；运输部门倾向于大批量运输，利用规模经济来降低单位运输

成本，同样会增加每次运输过程中的库存水平。

与此同时，各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门

都各自管理着自己的库存。零售商有自己的库存，批发商有自己的库存，供应商

也有自己的库存。另外，供应链上各节点企业都有自己的库存控制策略，它们的

库存控制策略不同而且相互封闭。传统企业中库存管理是静态的、单级的，库存

控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。在图９－１中描述

了一种传统的、由订单驱动的供应链模型，属于推测型营销体制。

图９－１传统的、由订单驱动的供应链模型

库

存

量

库

存

量

顾客

库存控制

库

存

量

库

存

量

制造商

库存控制

库

存

量

库

存

量

供应商

库存控制

图９－１表明：制造商得到的仅仅是顾客的订货，并不知道顾客的需求预

测、存量和库存策略，供应商与制造商之间也是一样的。这是一种缺乏信息共享，

第三篇运营篇员怨苑

图９－２传统的供应链信息流

—供应信息—需求信息

缺乏合作与协调的供应链管理方式，因此不可避免地产生需求扭曲现象。企业为

规避无法预测的市场风险，都会保留大量的库存来应付需求的波动。由于库存过

剩经常应用资金的占用成本来衡量，几乎不考虑超过最优解部分的管理成本。在

预定的库存能力未饱和之前，再增加库存所增加的管理边际成本几乎为零。由于

某一环节的缺货可能导致后继生产过程被迫停工，这将会引发一系列连锁反

应。当管理者厌恶风险时，就会付出一定的可预计损失而得到对缺货不确定性的

“保险”

。

研究表明，进行产品的库存决策，越是处于产业链前端，越具有“保险“动

机”

。

供应链上存在的不确定性，增加了供应链体系中的整体库存，给供应链节点

企业带来了不必要的成本负担。因此，为了避免需求与供给不确定性造成的

“牛

鞭效应”

，应该改进传统的库存策略，通过信息共享、契约机制和业务集成等策略

改善供应链模式下的库存水平，增强供应链体系的竞争力。

四、服装供应链环境下的库存控制模式

在传统的库存控制模式下，需求信息沿供应链逆向逐级向上传递。在这种情

况下，供应链的各级节点企业之间往往因缺乏协调与合作无法实现信息的共享，

各企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地会产生需求信息的

扭曲现象，并因此导致供应链整体运作效率的低下。传统的供应链信息流如图

９－２所示。

用户零售商分销商制造商供应商

员怨愿服装业供应链管理

在供应链管理环境下，供应链上、下游节点之间通过联盟与合作，建立一体

化的信息系统，实现供求信息在供应链成员企业之间的实时共享，减少与克服需

求信息在传递过程中的失真现象，而供应链成员在整体运作效果最优的思想指

导下进行企业协作，统一决策，协调运作，因而可以大大降低供应链的库存水平、

改善库存控制状况。供应链管理环境下的信息流见图９－３所示。

供应链管理强调企业间的协作与系统优化。要取得供应链运作效果的整体

最优，就必须通过企业合作实现供应链上、下游企业的物流活动的统一。狭义地

说，这意味物流活动必须在一个地点协调起来。从供应链角度来看，这将导致合

作和整条供应链的一系列物流活动的有序安排。基于这种思想，就产生了产、销

一体化的库存控制新模式。其一体化的库存控制模式如图９－４所示。

这种库存控制模式，实际上是一种建立在企业协作与统一决策基础上的产、

销大联合。在传统的方式下，流通领域以ＤＲＰ为核心独立运作，生产领域则围绕

ＭＲＰ开展工作，产、销基本上是相互独立、彼此分离的两个环节。供应链的库存

控制也是在不同时间、不同地点，由不同的企业分别进行的。通过系统集成的方

法，一体化的库存控制模式将原来独立运作的两个系统统一起来了。一方面，企

业在做库存控制决策的时候，将不再仅仅依靠其相邻企业传递的信息，它同时还

零售商

制造商

分销商

原材料商

用户

零部件供应商

图９－３供应链管理环境下的信息流

—供应信息 —共享信息

—需求信息

第三篇运营篇员怨怨

产品生产计划物料订货计划

订货进货计划

酝砸孕

阅砸孕

供应商货源文件

生产能力计划

产品结构文件

企业产品目录

供应商货源文件

物流能力计划

物流优化模型

社会需求文件

顾客订单需求预测

送货计划

仓储管理

库存文件

在途文件

成本文件

财务管理

提货单

图９－４一体化的库存控制模式

可以从供应链中的其他企业那里获取共享信息。这也就意味着供应链中的任何

一个企业，都可以快速、准确地掌握最终用户的需求信息。信息共享的实现，有效

地提高了供应链的透明度，需求预测的准确性得到了革命性的提高；另一方面，

通过供应链成员企业之间的协作，实现了统一决策、统一运作，使供应链的库存

管理活动趋于一致化、整体化，从而克服了各自为政情况下的次优化问题。一体

化的库存控制模式可以从根本上消除“牛鞭效应”带来的负面影响，因而可以大

大降低供应链的库存水平、改善库存控制状况。

第二节服装供应链环境下的库存管理

一、供应链管理下库存控制的目标

供应链管理下的库存控制，是在动态中达到最优化的目标，在满足顾客服务

圆园园服装业供应链管理

要求的前提下，力求尽可能地降低库存，提高供应链的整体效益。具体而言，库存

控制的目标是：

（１）

库存成本最低。这是企业需要通过降低库存成本

（购入成本、管理成本、

缺货成本等）

以降低成本、增加赢利和增强竞争能力所选择的目标。

（２）

库存保证程度最高。企业有很多的销售机会，相比之下压低库存意义不

大，这就特别强调库存对其他经营生产活动的保证，而不强调库存本身的效益。

企业通过增加生产以扩大经营时，往往选择这种控制目标。

（３）

不允许缺货。企业由于技术、工艺条件决定不允许停产，则必须以不缺

货为控制目标，才能起到不停产的保证作用。企业某些重大合同必须以供货为保

证，否则会受到巨额赔偿的惩罚时，可制定不允许缺货的控制目标。

（４）

限定资金。企业必须在限定资金预算前提下实现供应，这就需要以此为

前提进行库存的一系列控制。

（５）

快捷。库存控制不依本身经济性来确定目标，而依靠大的竞争环境系统

要求确定目标，这常常出现以最快速度实现进出货为目标来控制库存。

对于服装企业来说，要根据自己企业的类型和性质，选择合适的库存控制目

标。比如，生产型的成衣加工企业，要以库存保证程度最高、不允许缺货为主要目

标，而以分销为主的服装零售企业则要以库存成本最低、快捷为主要目标。此外，

为了实现最佳库存控制目标，需要协调和整合各个部门的活动，使每个部门不是

以有效实现本部门的功能为目标，要以实现企业的整体效益为目标。高的顾客满

足度和低的库存投资似乎是一对相冲突的目标，过去曾经认为这对目标不可能

同时实现。现在，通过供应链管理下创新的物流管理技术，同时伴随改进企业内

部管理，企业已完全能够实现这一目标。

二、供应链管理环境下的库存问题

供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不

同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单

一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的

库存角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，

单一企业库存管理的方法显然是不够的。

供应链管理下的库存控制存在的主要问题有三大类：供应链的战略与规划

第三篇运营篇圆园员

问题、供应链的运作问题、信息方面的问题。

员郾

供应链的战略与规划问题

（１）

没有供应链的整体观念。虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的

节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有

些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此，这种各行其

道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。

一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在

的问题，有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但是没

有考虑对用户的反应时间与服务水平，用户满意应该成为供应链库存管理的一

项重要指标。

（２）

库存控制策略简单化。无论是生产性企业还是物流企业，库存控制的目

的都是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定需求。了解和跟踪不确定性

状态的因素是第一步，第二步是要利用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策

略。这是一个动态的过程，因为不确定性也在不断地变化。有些供应商在交货与

质量方面可靠性好，而有些则相对差些；有些物品的需求可预测性大，而有些物

品的可预测性小一些。库存控制策略应能反映这种情况。

许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供

应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采

用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。因此，

如何建立有效的库存控制方法，并能体现供应链管理的思想，是供应链库存管理

的重要内容。

（３）

产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进

制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，但

是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上

的分销与库存成本给抵消了。同样，在引进新产品时，如果不进行供应链的规划，

也会产生如运输时间过长、库存成本高等原因而无法获得成功。另外，在供应链

的结构设计中，同样需要考虑库存的影响。要在一条供应链中增加或关闭一个工

厂或分销中心，一般是先考虑固定成本与相关的物流成本，至于网络变化对运作

的影响，如库存投资、订单的响应时间等常常是第二位的。但这些因素对供应链

圆园圆服装业供应链管理

的影响是不可低估的。

圆郾

供应链的运作问题

（１）

对用户服务的理解与定义不恰当。供应链管理的绩效好坏应该由用户

来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各

不相同，导致对用户服务水平的差异。许多企业采用订货满足率来评估用户服务

水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作

没问题，比如，一家服装外贸公司要满足一份包含多产品的订单要求，产品来自

各成衣制造商，用户要求一次性交货，服装外贸公司要把各个成衣供应商的产品

都到齐后才一次性装运给用户。这时，用总的用户满足率来评价服装外贸公司的

用户服务水平是恰当的，但是，这种评价指标并不能发现是哪家供应商的交货迟

了或早了。

传统的订货满足率评价指标也不能评价订货的延迟水平。两家同样只有

９０％的订货满足率的供应链，在如何迅速补给余下的１０％订货方面差别是很

大的。其他的服务指标也常常被忽视了，如总订货周转时间、平均回头订货、平均

延迟时间、提前或延迟交货时间等。

（２）

忽视不确定性对库存的影响。供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订

货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化

等。为减少不确定性对供应链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。很

多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物

料的流动时间

（提前期）

，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。

（３）

缺乏合作与协调性。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得

最佳的运作效果。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流

畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更

为合理的供需关系，适应复杂多变的市场。

供应链的各个节点企业为了应付不确定性，都设有一定的安全库存，设置安

全库存是企业采取的一种应急措施。问题在于，多厂商特别是全球化的供应链

中，组织的协调涉及更多的利益群体，相互之间的信息透明度不高。在这样的情

况下，企业不得不维持一个较高的安全库存，为此付出了较高的代价。

组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更为困难，因为各自都有不同

第三篇运营篇圆园猿

的目标、绩效评价尺度、不同的仓库，也不愿意去帮助其他部门共享资源。在分布

式的组织体系中，组织之间的障碍对库存集中控制的阻力更大。

要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。在企业内部

一般有各种各样的激励机制加强部门之间的合作与协调，但是当涉及企业之间

的激励时，困难就大得多。问题还不止如此，信任风险的存在更加深了问题的严

重性，相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链企业之间合作性不稳

固的原因。

猿郾

信息方面的问题

（１）

不准确的交货状态数据。当顾客下订单时，总是想知道什么时候能交

货。在等待交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延

迟以后，这并不否定一次性交货的重要性，但必须看到，许多企业并没有及时而

准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，结果造成用户的不满和良好

愿望的损失。

（２）

低效率的信息传递系统。在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求

预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同

的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递，为此需

要对供应链的信息系统模型做相应的改变。通过系统集成的办法，使供应链中的

库存数据能够实时、快速地传递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集

成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准

确的信息。由于延迟引起误差和影响库存量的精确度，短期生产计划的实施也会

遇到困难。

三、供应链的不确定性与库存

员郾

供应链中的不确定性分析

从供应链整体的角度看，供应链上的库存无非有两种，一种是生产制造过程

中的库存，一种是物流过程中的库存。库存存在的客观原因是为了应付各种各样

的不确定性，保持供应链系统的正常性和稳定性，但是库存另一方面也同时产生

和掩盖管理中的问题。

（１）

供应链上不确定性的表现形式。供应链上不确定性的表现形式主要有

圆园源服装业供应链管理

衔接不确定性和运作不确定性。

衔接不确定性。企业之间

（或部门之间）

不确定性，可以说是供应链的衔接

不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除衔接不确定性，

需要增加企业之间或部门之间的合作。

运作不确定性。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控

制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性，需要

增加组织的控制，提高系统的可靠性。

（２）

供应链的不确定性的来源。供应链的不确定性的来源主要有三个方面：

供应商的不确定性、生产者的不确定性、顾客的不确定性。不同的原因造成的不

确定性表现形式各不相同。

供应商的不确定性。其表现在提前期的不确定性、订货量的不确定性等。

供应不确定的原因是多方面的，供应商的生产系统发生故障延迟生产、供应商的

供应商的延迟、意外的交通事故导致的运输延迟等等。

生产者的不确定性。其主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的

故障、计划执行的偏差等造成生产者生产过程中在制品的库存的原因也表现在

其对需求的处理方式上。生产计划是一种根据当前的生产系统的状态和未来情

况做出的对生产过程的模拟，用计划的形式表达模拟的结果，用计划来驱动生产

的管理方法。但是生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际

生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。生产

控制的有效措施能够对生产的偏差给以一定的修补，但是生产控制必须建立在

对生产信息的实时采集与处理上，使信息及时、准确、快速地转化为生产控制的

有效信息。

顾客的不确定性。其原因主要有：需求预测的偏差、购买力的波动、从众心

理和个性特征等。通常的需求预测的方法都有一定的模式或假设条件，假设需求

按照一定的规律运行或表现一定的规律特征，但是任何需求预测方法都存在这

样或那样的缺陷，无法确切地预测需求的波动和顾客心理性反应，在供应链中，

不同的节点企业相互之间的需求预测的偏差进一步加剧了供应链的放大效应及

信息的扭曲。

（３）

供应链上的不确定性的原因。供应链上的不确定性，不管其来源出自哪

方面，从根本上讲是以下三个原因造成的：

第三篇运营篇圆园缘

需求预测水平造成的不确定性。预测水平与预测时间的长度有关，预测时

间长，预测精度则差，另外还有预测的方法对预测的影响。

决策信息的可获得性、透明性、可靠性、信息的准确性对预测同样造成影

响，下游企业与顾客接触的机会多，可获的有用信息多；远离顾客需求，信息可获

性和准确性差，因而预测的可靠性差。

决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。需求计划的取舍与修订，对

信息的要求与共享，无不反映个人的心理偏好。

圆郾

供应链的不确定性对库存的影响

现在来分析供应链运行中的两种不确定性对供应链库存的影响：衔接不确

定性与运作不确定性对库存的影响。

（１）

衔接不确定性对库存的影响。传统的供应链的衔接不确定性普遍存在，

集中表现在企业之间的独立信息体系

（信息孤岛）

现象。为了竞争，一些企业总是

为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源）

，企业之间

的合作仅仅是贸易上的短时性合作，人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通

的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与

封闭的结果。虽然企业各个部门和企业之间都有信息的交流与沟通，但这远远不

够。企业的信息交流更多的是在企业内部而非企业之间进行交流。信息共享程度

差是传统的供应链不确定性增加的一个主要原因。

传统的供应链中信息是逐级传递的，即上游供应链企业依据下游供应链企

业的需求信息做生产或供应的决策。在集成的供应链系统中，每个供应链企业都

能够共享顾客的需求信息，信息不再是线性的传递过程而是网络的传递过程和

多信息源的反馈过程。建立合作伙伴关系的新型的企业合作模式，以及跨组织的

信息系统为供应链的各个合作企业提供了共同的需求信息，有利于推动企业之

间的信息交流与沟通。企业有了确定的需求信息，在制定生产计划时，就可以减

少为了吸收需求波动而设立的库存，使生产计划更加精确、可行。对于下游企业

而言，合作性伙伴关系的供应链或供应链联盟可为企业提供综合的、稳定的供应

信息，无论上游企业能否按期交货，下游企业都能预先得到相关信息而采取相应

的措施，这样企业无需过多设立库存。

（２）

运作不确定性对库存的影响。供应链企业之间的衔接不确定性通过建

圆园远服装业供应链管理

立战略伙伴关系的供应链联盟或供应链协作体而得以消减，同样，这种合作关系

可以消除运作不确定性对库存的影响。当企业之间的合作关系得以改善时，企业

的内部生产管理也大大得以改善。因为企业之间的衔接不确定性因素减少时，企

业的生产控制系统就能摆脱这种不确定性因素的影响，使生产系统的控制达到

实时、准确，也只有在供应链的条件下，企业才能获得对生产系统有效控制的有

利条件，消除生产过程中不必要的库存现象。

在传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生

变量，因而其无法预见到外在需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息。同时，

库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了

维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性就在生产网络

中传播，几乎所有的生产者都希望拥有库存来应付生产系统内外的不测变化，因

为无法预测不确定性的大小和影响程度，人们只好按照保守的方法设立库存来

对付不确定性。

在不确定性较大的情形下，为了维护一定的用户服务水平，企业也常常维持

一定的库存，以提高服务水平。在不确定性存在的情况下，高服务水平必然带来

高库存水平。

通过分析不确定性对库存的影响可以知道，为了减少企业的库存水平，需要

增加企业之间的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决

策信息的透明性和可靠性、实时性。所有这些，需要企业之间的协调。

供应链管理模式下库存管理的理想状态是实现供应链企业的无缝连接，消

除供应链企业之间的高库存现象。

四、供应链的库存管理形式

供应链下库存管理的形式主要有自动库存补给法、共同库存管理法、供应商

管理库存法以及制造商管理库存法等。

员郾

自动库存补给法

自动库存补给法主要适用于制造业和工程中有多种用途、低价值的商品库

存管理。它的目的是在订货和补给流程中增加效率，并给供应商更多的自由空间

去直接对采购商的要求做出反应。双方要对特殊商品的配送数量、固定的仓库地

第三篇运营篇圆园苑

点达成一致。所有包装袋中每一个都装有要配送的一定数量的商品，并被存放在

仓库的箱子中。当生产需要更多的商品时，就使用其中的袋子。供应商经常检查

采购商的仓库，及时补充袋子，完善电子化处理开票手续。箱子一经补充，这个仓

库就成为采购商的财产了。

许多企业经常使用这种方法，这种方法需要双方具有很高的相互信任程

度。其中要处理好的问题是在采购商的控制、有效性和供应商的自由行动之间如

何获得很好的平衡。

圆郾

共同库存管理法

在共同管理库存这种方式的安排下，仓库应由供应商所有，但建在采购商使

用的地点。预测需求和补充存货的合适水平取决于供应商。供应商和采购商共同

形成的系统要求双方相互开放、共享资源。这一系统为企业提供了三种优势：

①

保持较低的存货水平；

②可以减少缺货的风险；

③必须增加支付方式。供应商通

过与采购商联合，在生产中负有责任。并能直接与消费者接触，了解消费者信息，

从而获得利益。

供应商和采购商在交付货物时，需要用适当的协议来巩固这种安排。这个协

议要反映双方的能力、合作关系的性质和各种支出的种类。具体说，要在协议中

体现以下内容：

仓储水平的最低和最高限度。

补给的周期。

明确要生产的产品，考虑健康、安全和环境保护问题。

数据的提供、预测、补给和仓储负责问题。

库存财产权的分割和转移的原则。

库存的准确目标，预估仓库年用量。

供应商为其他用途回收存货的相关情况。

发票领取及支付的相关问题。

任何一方未能履行其职责的相应补救措施。

猿郾

供应商管理库存法

供应商管理库存法是以通过双方密切合作形成的交付货物的方式为基础

圆园愿服装业供应链管理

的。交付货物的方式一般由采购方进行，而供应商管理库存的方式由供货商进

行。这种方式有着相当大的优越性，特别是在第一层的供应商、零售商的分销商

之间。

对产品转移的管理有一些可用的方法，包括以下几点：

使用第三方的资源，由采购商组织的、第三方经营的分销。

使用供应商拥有所有权的车辆、设备，由第三方分销。

使用采购商拥有所有权的车辆、设备，由第三方分销。

由供应商组织的第三方分销。

供应商通过拥有股权实行管理的分销。

采购商通过拥有股权实行管理的分销。

做出采用哪一种方法的决定，可依据以下几点：

供应商和采购商各自的实力。

在流程中需要的第三方的实力。

更换第三方分销商的难易程度。

需要的配送规模和频率。

每一种方法的总成本。

源郾

制造商管理库存法

制造商管理库存法是指零售商将自己的物流中心或仓库的管理权由制造商

代为实施，但所有权仍为零售商，这样零售商可以不从事具体的物流活动，并且

由于双方不用就每笔交易的条件

（如配送、价格问题等）

进行谈判，大大缩短了商

品的订货、进货、检验、保管、分拣、备货到销售整个业务流程的时间。其成功实施

的例子是宝洁公司与沃尔玛之间的库存管理合作。

宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率

的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对

整个业务活动实行全方位的管理，进而双方进入到一种新的境地。

服装供应链下的运输设计与规划

第一节供应链的运输概述

一、运输及其在供应链中的作用

运输是物流管理的基本功能。无论是生产订单还是库存订单，作为服装生产

企业，所需要的原材料要通过运输才能到达生产厂商，生产出来的服饰产品也要

运往全国各地的市场，甚至是国外的市场进行销售。在整条供应链中，运输作为

连接供应链各节点企业的桥梁，在供应链中具有非常重要的作用。

员郾

运输的概念

运输是指物的载运及输送，它是在不同地域范围间，如两个城市，两个工厂

之间，或一个较大的企业内相距较远的两个车间之间，对物进行空间位移，以改

变物的空间位置为目的的活动。其中包括集货、分配、搬运、中转、装入、卸下、分

散等一系列操作。

在理解物流运输的概念时，我们应注意与它类似的概念

“搬运”

的区别。物流

运输是较大范围内的活动，它是指在物流网络的结点之间经过公共空间移动货

物的活动。搬运是指场地内部的移动，是在同一区域之内的活动。在运输中，特意

把短途、小宗货物的末端运输称为

“配送”

。

在物流的诸多环节中，运输和仓储是两个主要环节，特别是运输占有中心的

地位。它们虽然不产生新的物质产品，但却能实现物品在空间的转移或时间上的

转移，创造场所性和时间性价值，可以说，运输是物流过程中最主要的增值活动。

圆郾

物流运输的职能

一般而言，物流运输实现了两种职能：

第十章

圆员园服装业供应链管理

（１）

物品移动。显而易见，运输首先实现了物品在空间上移动职能。无论物

品处于哪种形式，是材料、零部件、配件、在制品或流通中的商品，运输都是必不

可少的。运输通过改变物品的地点与位置而创造出价值，这是空间效应。另外，运

输能使物品在需要的时间内到达目的地，这是时间效应。运输的主要职能就是将

物品从原产地转移到目的地，运输的主要目的就是要以最少的时间完成产品的

运输任务。

运输是一个增值的过程，通过创造空间效用和时间效用来创造价值。商品最

终送到顾客手中，其运输成本构成了商品价格的一个重要部分，运输成本的降低

可以达到以较低的成本提供优质服务的效果。

（２）

短时产品存储。产品进行短时储存也是运输的职能之一，即将运输工具

作为暂时的储存场所。如果转移中的产品需要储存，而短时间内产品又重新转

移，卸货和装货的成本也许会超过储存在运输工具中的费用，这时，便可考虑采

用此法，只不过产品是移动的，而不是处于闲置状态。

例如，当交付的货物处于转移之中，而最初的装运目的地被改变时，产品需

要临时的储存，那么采取改道则是产品短时存储的一种方法。另外，在仓库空间

有限的情况下，利用运输工具储存也不失为一种可行的选择。可将货物装上运输

工具，采用迂回路径或间接路径运往目的地。尽管用运输工具储存产品可能是昂

贵的，但如果从总成本或完成任务的角度来看，考虑装卸成本、储存能力的限制

等，那么用运输工具储存往往是合理的，甚至有时是必要的。

猿郾

运输在供应链中的作用

运输就是为了使物品从生产者手中转移到消费者手中而发生的物品的空间

变化。因为产品很少能在同一地点进行生产和消费，所以运输在每一条供应链中

都发挥为重要的作用。

（１）

运输费用是供应链成本的重要组成部分。１９９６年美国的货物运费达

４５５０亿美元，约占其国内生产总值的６％。随着电子商务和送货上门服务的发

展，运输成本在零售业中的地位越来越突出了。从网上书店到网上百货店，在线

企业不是采用整车装运为零售店送货的办法，而是将商品装在小包裹中送货上

门。也正因此，运费在电子商务的送货成本中占很大比例。举个例子说，衬衫厂送

一卡车的衬衫，每件衬衫的运费不到一元钱，而服装在线公司将衬衫送货上门的

第三篇运营篇圆员员

费用就可能高达十几元。

（２）

任何供应链的成功与运输方式的合理选择都有很大关联。供应链上的

企业都处在不同的地理位置，有的甚至可能相离几千公里，有的可能处于不同的

国家，要保证原材料、半成品、成品在供应链上有计划的流动，高效、合理、科学

的运输职能显得比什么都重要。因为生产计划的制定、库存的控制、客户服务

等供应链上的关键环节都与运输息息相关，如果运输失效，整条供应链就会停

止运转。

源郾

运输管理原则

无论服装企业采用什么方式的运输服务，是自身运输还是通过第三方，运输

管理都是必须坚持

“及时、准确、经济、安全”

的基本原则。

及时。按时把货物送到指定地点是最重要的、也是最难做到的。在实际运

输中，经常出现货物迟到的现象，这对于企业的销售影响很大，甚至因此失去

客户。

准确。在运输的整个过程中，要防止各种差错的出现。比如，货物多发、少发、

漏发等。

经济。这主要是运输成本的问题。从运输方式和路线的选择、运量和运价的

确定等各个环节都要考虑运输成本。

安全。安全就是要顺利地把货物送到客户。包括车辆的运行安全和货物的安

全等内容。

二、供应链环境下的运输方式及其选择

员郾

运输方式及其特点

目前，在供应链上，常用到的四种运输方式及其特点为：

（１）

铁路运输。铁路运输的一个主要优势是以相对较低的运价长距离运输

大批量货物。因此，它在城市之间拥有巨大的运量和收入。尤其在我国，幅员辽

阔，铁路是货物运输的主要方式。现在世界上几乎所有大都市都通铁路，铁路在

国际运输中也占有相当大的市场份额。

铁路的地区覆盖面广，适应性强，可全天候不停运营，具有较高的连续性、可

靠性和安全性。但是因受到铁轨、站点等的限制，铁路运输的灵活性不高。铁路一

圆员圆服装业供应链管理

般是按照规定的时间表运营的，发货的频率要比公路运输低。

（２）

公路运输。公路运输的主要特点是机动、灵活，可实现

“门到门”

运输，较

适合运输中短途货物，并且公路运输有速度较快、可靠性高和对产品损伤较小的

特点。汽车承运人具有灵活性，他们能够在各种类型的公路上进行运输，不像铁

路那样要受到铁轨和站点的限制，所以公路比其他运输方式的市场覆盖面都要

广。公路运输的特点使得它特别适合于配送短距离高价值的产品。公路运输不仅

可进行直达运输，而且是其他运输方式的接运工具并可减少运输过程中的中转

环节及装卸次数。由于递送的灵活性，公路运输在中间产品和轻工产品的运输方

面也有较大的竞争优势。总的来说，公路运输在物流作业中起着骨干作用。

（３）

水路运输。水路运输是最古老的运输方式之一。远洋航运是国际货物运

输的主要方式。其主要优点是能够运输数量巨大的货物，适合于进行长距离、低

价值、高密度、便于机械设备搬运的货物运输。例如，谷物、钢铁矿石、煤炭、石油

等。水路运输的主要缺点是其运营范围和运输速度受到限制。另外，水路运输的

可靠性与可接近性较差。除非其起始地和目的地都接近水道，否则必需铁路和公

路补充运输。水运的最大优势是低成本。因此，水路是大宗货物长距离运输的理

想选择。

（４）

航空运输。航空运输的最大优点在于运输速度快，对于高价货物，易腐

烂、变质货物等是一种必要的运输方式。但货运的高成本使得空运并不适用于大

众化的产品，通常航空用来运输高价值产品或时间要求比成本更为重要的产

品。另外，航空运输由于受天气影响较大，使得可靠性降低。

圆郾

服装企业的运输服务方式

服装生产企业的运输服务方式主要有以下两种：

（１）

自己运输。不少的服装生产企业

（主要是历史较长、规模较大的）

自身有

运输车辆，当运量较少或者运输距离较短时，往往采用自己的车辆进行运输配

送。此时，一定要注意运输成本的管理。诸如车辆的管理、运输费用的管理、司机

及其运输作业的管理等。

（２）

第三方物流企业。目前，大多数的服装企业都采用第三方物流企业作为

自己的运输提供者。有些企业即使自身有车辆，但在运量大，长途运输时都采用

第三方。第三方物流服务的类型有以下几种：

第三篇运营篇圆员猿

单一方式承运人。最基本的承运人类型是单一方式承运人，他们仅利用一

种运输方式提供服务，这种集中程度使承运人高度专业化，有足够的能力和高效

率。托运人方面需要与每个单一的承运人进行洽谈和交易，这需要更多的时间和

精力，也需要增加更多的管理作业。

小件承运人。一些提供专业化服务的企业进入了小批量装运服务市场或

包裹快递服务市场。他们所提供的各种服务难以划分，因为包裹可能途经铁路、

公路和航空运输。

多式联运经营人。多式联运经营人使用多种运输方式，以期望能在最低的

成本条件下提供综合性服务。随着多式联运的发展，不同运输方式之间的关系会

有所改善，如铁路和公路，因为它们认识到将来多式联运会更密切地将它们联系

在一起。当然，铁路和公路的竞争依然存在，但是它们更是潜在的合作者。两种或

多种运输方式的连接不仅具有经济潜力，而且增加了系统设计中的可选方案，多

式联运的优势体现在：一次定价，有利于改善价格策略；重复成本减少，多种运输

方式的运用并体现了横向的规模经济；多式联运被一个承运人控制后，有利于改

进运输服务，节约成本。

第三方运输。所谓第三方，是指联系于托运人和承运人之间的企业，主要

功能在于提供服务，它类似于一个渠道，包括运输经纪商，以及托运人协会或联

盟、多运输方式市场公司，也包括第三方物流服务提供者。目前，随着企业对供应

链管理重视程度的提高，越来越多的企业愿意购买第三方运输。对许多企业来

说，与提供运输服务的企业合作有很多优点，可以让本企业从零碎的运输活动中

解放出来，集中精力于产品的开发和制造。

猿郾

运输方式的选择

在各种运输方式中，如何选择适当的运输方式是物流合理化的重要问题。一

般来讲，应根据物流系统要求的服务水平和可以接受的物流成本来决定，可以使

用一种运输方式也可以采用联运的方式。

决定运输方式，可以在考虑具体条件的基础上，对下面五项具体项目做认真

研究考虑。

（１）

货物品种。关于货物品种及性质、形状，应在包装项目中加以说明，选择

适合这些货物特性和形状的运输方式。

圆员源服装业供应链管理

（２）

运输期限。运输期限必须与交货日期相联系，保证及时运输。必须调查

各种运输工具需要的运输时间，根据运输时间来选择运输工具。运输时间的快慢

顺序一般情况下依次为航空运输、汽车运输、铁路运输、船舶运输。各种运输工具

可以按照它的速度编组来安排日期，加上它的两端及中转的作业时间，就可以计

算所需要的运输时间。

（３）

运输成本。运输成本因货物的种类、重量、容积、运距不同而不同。而且，

运输工具不同，运输成本也会发生变化。在考虑运输成本时，必须考虑运输费用

与其他物流子系统之间存在着互为利弊的关系，不能单从运输费用出发来决定

运输方式，而要从全部的总成本出发来考虑。

（４）

运输距离。从运输距离看，一般情况下可以依照以下原则：

３００公里以

内用汽车运输：３００～５００公里的范围内用铁路运输：５００公里以上，用船舶

运输。

（５）

运输批量。运输批量方面，因为大批量运输成本低，应尽可能使商品集

中到最终消费者附近，选择合适的运输工具进行运输是降低成本的好方法。

因为各种运输方式和运输工具都有各自的特点，而不同特性的物资对运输

的要求也不一样，所以要制定一个选择运输方式的统一标准是很困难的，也没有

必要这样做。但是，根据物流运输的总目标，确定一个带有普遍性的原则是可以

的。在选择运输方式时，保证运输的安全性是选择的首要条件，它包括人身、设

备和被运货物的安全等。为了保证被运输货物的安全，首先应了解被运物资的特

性，如重量、体积、贵重程度、内部结构及其他物理化学特性（易燃、易碎、危险

性）

，然后选择安全可靠的运输方式。

物资运输的在途时间和到货的准时性是衡量运输效果的一个重要指标。运

输时间的长短和到货的准确性不仅决定着物资周转的快慢，而且对社会再生产

的顺利进行影响较大，由于运输不及时，有时会给国民经济造成巨大的损失。

运输费用是衡量运输效果的综合标准，也是影响物流系统经济效益的主要

因素，一般说来，运输费用和运输时间是一对矛盾体，速度快的运输方式一般费

用较高，与此相反，运输费用低的运输方式速度较慢。

综上所述，选择运输方式时，通常是在保证运输安全的前提下再考虑运输时

间和运输费用，当到货时间得到满足时再考虑费用低的运输方式。当然，计算运

第三篇运营篇圆员缘

输费用不能单凭运输单价的高低，而应对运输过程中发生的各种费用以及对其

他环节费用的影响进行综合分析。

在选择运输方式时，不能仅仅从费用考虑，还应该考虑到发送方式。不同的

发送方式不仅运输费用相差较大，而且运输的安全程度和在途的时间差别也很

大。如铁路运输有整列、成组、整车、零担、包裹等发送方式，成组、整车运输由于

配车编组，在途停滞时间长，而零担、包裹运输费用则较高。

三、影响运输决策的因素

在供应链的任何运输中，都存在着两个非常重要的角色，即托运人和承运

人。托运人要求货物在供应链的两点之间发生位移，而承运人则按照托运人的要

求进行货物动或运输。例如，在耐克公司通过ＵＰＳ公司把服装从工厂运到客户

手中的过程中，耐克公司充当的是托运人的角色，而ＵＰＳ公司则是承运人。在做

出有关运输的决策时，由于托运人和承运人的角度不同，他们考虑的影响运输的

因素也不一样。作为承运人，它进行运输设备

（如铁路、机车、卡车、飞机等）

决策

和运营决策，并努力从这些资产中谋取最大的回报。相反，托运人考虑的是如何

合适的运输方式，以降低总成本

（包括运输、库存、信息和设施所耗费的成本）

。并

以合适的速度对消费者需求做出反应。

员郾

影响承运人决策的因素

承运人的目标是做出投资决策，并运用合理的经营策略，以使其投资取得最

大回报。像从事飞机、铁路、卡车等运输业务的承运公司，在进行固定资产投资、

制定运价及运营策略的时候，必须考虑到以下几项成本。

（１）

变动成本。变动成本是与每一次运送直接相关的运送费用，包括劳动成

本、燃料费用、维修保养费用等，通常以一种可预计的、与某种层次的活动有关的

形式而变化。一般而言，运输费率至少必须弥补变动成本。

（２）

固定成本。固定成本是指在短期内虽不发生变化，但又必须得到补偿的

那些费用。这类固定成本包括不受装运量直接影响的费用。对运输企业而言，固

定成本包括站点、信息系统及车辆成本等。

（３）

联合成本。联合成本是指决定提供某种特定的运输服务而产生的不可

避免的费用。例如，当承运人决定运一卡车的货物从地点Ａ运往地点Ｂ时，意味

圆员远服装业供应链管理

着这项决定中已产生了从地点Ｂ至地点Ａ的回程运输的“联合”

成本。于是，这

种联合成本要么必须由最初从地点Ａ至地点Ｂ的运输补偿，要么必须找一位有

回程货的托运人以得到补偿。

（４）

公共成本。这类成本是承运人代表所有的托运人或某个分市场的托运

人支付的费用。公共成本，诸如端点站、路桥费或管理部门收取的费用，通常是按

照装运数量分摊给托运人。

承运人在向托运人索要运费时所必须考虑的主要成本构成中，对于联合运

输成本和公共运输成本来说，要随时保持运输费率有利可图又有竞争力是很困

难的。当承运人有必要与托运人洽谈运输费率时，他们必须持续评估这些费率，

保证其准确度和可获利性。

圆郾

影响托运人决策的因素

托运人决策包括三项内容：运输网设计、运输工具选择以及对不同客户采取

不同的运输方式。托运人的目标是，在以承诺的速度满足客户需求的同时，使总

成本最小化。托运人进行决策时，必须考虑到以下成本。

（１）

运输成本。这包括为将货物运送到消费者手中而向不同承运人支付的

总费用。这项成本主要取决于不同的承运人的报价以及托运人选择的运输方式，

即选择廉价且较慢的运输方式，还是选择高价但较快的运输方式。当承运人独立

于托运人时，运输成本就是可变的。

（２）

库存成本。这是指在托运人的供应链网络中保管库存货物所耗费的成

本。库存成本在短期运输决策中是不变的，而在设计运输网络或制定运营策略

时。这项成本是变化化的。

（３）

设施成本。这是指托运人的供应链网络中的各种设施的成本。设施成本

只有供应链管理者在做出战略规划决策时才是可变的，而在进行其他运输决策

时均被视为固定的。

（４）

作业成本。这是进行货物装卸及其他与运输相关的作业所带来的成

本。在所有的运输决策中，此项成本都被视为可变的。

（５）

服务水平成本。这是在没有完成货物运送义务时所承担的费用。在某些

情况，这项费用可能在合同中详细列明，而在其他情况中，则表现为客户的满意

程度。在进行战略、规划和运营决策时都应当考虑此项成本。

第三篇运营篇圆员苑

进行运输决策时，托运人应权衡以上各项成本。托运人的决策还会受以下两

个因素影响：即它所需要满足的客户对反应灵敏度的要求和它从不同商品和服

务中得到的利润。例如，一家网上零售店，它向客户承诺，以客户选定的时点为基

础，在３０分钟以内送货上门。但配送公司不是依据客户选定的时间，而只是在

工作时间送货。两家公司设计的运输网络和与需求相关的运输工具的不同，反映

了二者在战略上的差异。

四、运输方式选择实例

如果不将运输服务作为竞争手段，那么能使该运输服务的成本与该运输服

务水平导致的相关间接库存成本之间，达到平衡的运输服务就是最佳服务方

案。也即，运输的速度和可靠性会影响托运人和买方的库存水平

（订货库存和安

全库存）

以及他们之间的在途库存水平。如果选择速度慢、可靠性差的运输服务，

物流渠道中就需要有更多的库存。这样，就需要考虑库存持有成本可能升高，而

抵消运输服务成本降低的情况。因此方案中最合理的应该是，既能满足顾客需

求，又使总成本最低的服务。

例如，某服装企业欲将产品从坐落位置Ａ的工厂运往坐落位置Ｂ的公司自

有的仓库，年运量Ｄ为７０００００件，每件产品的价格Ｃ为３０元，每年的存货成

本，为产品价格的３０％。公司希望选择使总成本最小的运输方式。据估计，运输

时间每减少一天，平均库存水平可以减少１％。各种运输服务的有关参数如表

１０－１所示。

表１０－１各运输服务的有关参数

运输方式运输费率砸

（元辕

件）运达时间栽

（天）每年运输批次平均存货量匝辕圆

（件）

铁路园郾员园圆员员园员园园园园园

驮背运输园郾员缘员源圆园缘园园园园伊园郾怨猿

卡车园郾圆园缘圆园缘园园园园伊园郾愿源

航空员郾源园圆源园圆缘园园园伊园郾愿员

注安全库存约为订货量的员辕圆

在途运输的年存货成本为ＩＣＤＴ辕３６５，两端储存点的存货成本各为ＩＣＱ辕２，

圆员愿服装业供应链管理

但其中的Ｃ值有差别，工厂储存点的Ｃ为产品的价格，购买者储存点的Ｃ为产

品价格与运费率之和。

运输服务方案的比较如表表１０－２所示。

由表１０－２的计算可知，在四种运输服务方案中，卡车运输的总成本最低，

因此应选择卡车运输。

第二节运输网络的设计

运输网络的设计建立一个框架结构，以便在其中做出关于运输线路和运输

日程安排的运输营运决策，从而影响整条供应链的运营。设计良好的运输网络有

助于供应链以较低的成本达到理想的反应能力水平。

假设在零售供应链中有很多零售商和供应商，下面我们将讨论这类供应链

中运输路线的设计方案及每一种方案的优势和不足。

表１０－２运输服务方案的比较表

成本类型计算方法运输服务方案

铁路驮背运输

运输砸伊阅园郾员园伊苑园园园园园越苑园园园园园郾员缘伊苑园园园园越员园缘园园园

工厂存货陨悦匝辕圆园郾猿园伊猿园伊员园园园园园越怨园园园园园园郾猿园伊猿园伊缘园园园园伊园郾怨猿越源员愿缘园园

仓库存货陨悦匝辕圆园郾猿园伊猿园郾员伊员园园园园园越怨园猿园园园园郾猿园伊猿园郾员缘伊缘园园园园伊园郾怨猿越源圆园缘怨猿

总成本圆圆猿缘源远缘员员愿缘苑猿苑

成本类型计算方法运输服务方案

卡车航空

运输砸伊阅园郾圆园伊苑园园园园园越员源园园园园员郾源伊苑园园园园园越怨愿园园园园

在途存货陨悦阅栽辕猿远缘园郾猿园伊猿园伊苑园园园园园伊缘辕猿远缘越愿远猿园员园郾猿园伊猿园伊苑园园园园园伊圆辕猿远缘越猿源缘圆员

工厂存货陨悦匝辕圆园郾猿园伊猿园伊缘园园园园伊园郾愿源越猿苑愿园园园园郾猿园伊猿园伊圆缘园园园伊园郾愿员越员愿圆圆缘园

仓库存货陨悦匝辕圆园郾猿园伊猿园郾圆伊缘园园园园伊园郾愿源越猿愿园缘圆园园郾猿园伊猿员郾源伊圆缘园园园伊园郾愿员越员怨园苑缘缘

总成本怨愿源愿圆员员猿愿苑缘圆远

第三篇运营篇圆员怨

一、直接运输网络

直接运输网络中，零售供应链的运输网络是这样构造的，它使所有货物直接

从供应商处运达零售店（如图１０－１所示）

。每一次运输的线路都是指定的，供

应链管理只需决定运输的数量并选择运输方式。要做出这一选择，供应链管理者

必须在运输费用与库存费用之间进行权衡。

图１０－１直接运输网络

直接运输网络的主要优势在于无需中介仓库，而且在操作和协调上简单易

行。运输决策完全是地方性的，一次运输决策不影响别的货物运输。同时，由于每

次运输都是直接的，从供应商到零售商的运输时间较短。

如果零售店的规模足够大。对供应商和零售店来说，每次的最大补给规模与

汽车的最大装载量相接近，那么直接运输网络就是行之有效的，但对于小的零售

店来说，直接运输网络的成本过高。如果在直接运输网络中使用满载承运商，由于

每辆汽车相对较高的固定成本，从供应商到零售店的货运必然是大批量讲行的，

必然会导致零售商库存水平较高。相反，如果是非满载运输，尽管可以降低库存

量，但运输费用较高，运输时间较长。如果使用包裹快递，运输费用会更高，而且，

零售商供应商

圆圆园服装业供应链管理

由于每个供应商必须单独运送每件货物，因此零售商的货物接收成本也会很高。

二、

“送奶线路”

运输网络

送奶路线是指一辆货车从一个供应商提取的货物送到多个零售商，或者从

多个供应商那里提取货物送至一个零售店时所经过的路线。如图１０－２所示。

在这种运输体系中，供应商通过一辆货车直接向多个零售店供货，或者一辆货车

从多个供应商那里装载要运送到一家零售店去的货物。一旦选择了这种运输体

系，供应链管理者就必须对每条送奶线路进行规划。

供应商

图１０－２送奶线路运输

直接运送具有无需中介仓库的好处，而送奶线路通过多家零售店在一辆货

上的联合运输降低了运输成本。例如，由于每家零售店的库存补给规模较小，货

车就无法满载。使用送奶路线，就很好地解决了货车满载的问题，提高了运输效

益，节省了运输成本。

三、配送中心的运输网络

在这种运输系统中，供应商并不直接将货物运送到零售店，而是先运到配送

供应商零售商零售商

第三篇运营篇圆圆员

中心，再运到零售店。零售供应链依据空间位置将零售店划分区域，并在每个区

域建立配送中心。供应商将货物送至配送中心，然后由中心选择合适的运输方

式，再将货物送至零售店，如图１０－３所示。

在这一运输体系中，配送中心是供应商和零售商之间的中间环节，发挥两种

不同的作用：

①进行货物保管；

②起着转运点的作用。当供应商和零售店之间的

距离较远、运费高昂时，配送中心

（通过货物保存和转运）

有利于减少供应链中的

成本耗费。通过使进货地点靠近最终目的地，配送中心使供应链获取了规模经济

效益。因为每个供应商都将中心管辖范围内的所有商店的进货送至该配送中

心。而且，配送中心的送货费不会太高，因为它只为附近的商店送货。

如果运输经济要求区域内大批量地进货，那么配送中心就保有这些库存，并

为零售店更新库存进行小批量送货。如果商店的库存更新规模大到足以获取进

货规模经济效益，配送中心就没有必要为其保有库存了。在这种情形下，配送中

心通过把进货分拆成运送到每一家商店的小份额，将来自许多不同供应商处的

产品进行对接。当配送中心进行产品对接时，每一辆进货卡车上装有来自同一个

图１０－３所有货物通过配送中心的运送

供应商零售商

配送中心

圆圆圆服装业供应链管理

图１０－４配送中心利用送奶线路送货

零售商

供应商

供应商并将运送到多个零售店的产品，而每一辆卡车则装有来自不同供应商并

将被送至同一家商店的产品。货物对接的主要优势在无需进行库存，并加快了供

应链中产品的流通速度。货物对接也减少了处理成本 因为它无需从仓库中搬

进搬出，但成功的货物对接常常需要高度的协调性和进出货物的步调高度一

致。货物对接适于大规模的可预测商品，要求建立配送中心，以在进出货物两个

方面的运输都能获取规模经济。

四、配送中心的

“送奶线路”

运输网络

如图１０－４所示，如果每家商店的进货规模较小，配送中心就可以使用送

奶线路向零售商送货了。送奶线路通过联合的小批量运送减少了送货成本。供应

商的货流在配送中心进行对接，并通过送奶线路向多个商店进货。因为单个商店

向所有供应商的进货还不足以装满一辆卡车，货物对接和送奶线路的使用供应

链向每一家连锁店提供库存商品时降低了成本。同时使用货物对接和送奶线路

要求高度的协调以及对送奶线路的合理规划和安排。

配送中心

第三篇运营篇圆圆猿

第三节供应链运输规划

一、运输路线的选择

运输路线的选择影响到运输设备和人员的利用，正确地确定合理的运输路

线可以降低运输成本，因此运输路线的确定是运输决策的一个重要领域。尽管路

线选择问题种类繁多，但可以将其归为几个基本类型。

员郾

最短路问题

对分离的、单个始发点和终点的网络运输路线选择问题，最简单和直观的方

法是最短路线法。网络由节点和线组成，点与点之间由线连接，线代表点与点之

综上所述的四种运输网络，它们的优点与不足可以归纳如下，见表１０－３

所示。

表１０－３不同运输网络的优点和缺点

网络结构优点缺点

直接运输 无需中间仓库

简单的协作

库存水平高（由于货物批量大）

巨大的接收费用

利用送奶线路的直接运送 小批量货物较低的运输成本

较低的库存水平

协调的复杂性加大

所有货物通过配送中心库存的运

送

通过联合降低了进货运输成本 增加了库存成本

增加了配进中心的处理费用

所有货物通过配送中心对接运送 必备库存水平很低

通过联合降低了运输成本

协调的复杂性加大

通过配送中心利用送奶线路的运

送

小批量货物有较低的进货成本 协调的复杂性进一步加大

合理的运输网络 运输选择与单个产品和商店的

需求十分匹配

协调的复杂性最大

圆圆源服装业供应链管理

粤起点

允

终点

员缘园

匀

图１０－５高速公路网络示意图

员圆远

匀

陨

员猿圆

愿源

耘

云

员圆园

月愿源

怨园

悦

员缘远

员猿圆

源愿

阅

猿源愿

间运行的成本

（距离、时间或时间和距离加权的组合）

。初始，除始发点外，所有节

点都被认为是未解的，即均未确定是否在选定的运输路线上。始发点作为已解的

点，计算从原点开始。

计算方法如下：

（１）

第ｎ次迭代的目标。寻求第ｎ次最近始发点的节点，重复ｎ＝１，

２，…，

直到最近的节点是终点为止。

（２）

第ｎ次迭代的输入值。

（ｎ－１）

个最近始发点的节点是由以前的迭代根

据离始发点最短路线和距离计算而得的。这些节点以及始发点称为已解的节点，

其余的节点是尚未解的点。

（３）

第ｎ个最近节点的候选点。每个已解的节点由线路分支通向一个或多

个尚未解的节点，这些未解的节点中有一个以最短路线分支连接的是候选点。

（４）

第ｎ个最近的节点的计算。将每个已解节点及其候选点之间的距离和

从始发点到该已解节点之间的距离加起来，总距离最短的候选点即是第ｎ个最

近的节点，也就是始发点到达该点最短距离的路径。

尽管以上过程看起来有些复杂，但举个例子就可以具体说明是怎样计算的。

图１０－５所示的是一张高速公路网示意图，其中Ａ是始发点，

Ｊ是终点，

Ｂ，

Ｃ，

Ｄ，

Ｅ，

Ｇ，

Ｈ，

Ｉ是网络中的节点，节点与节点之间以线路连接，线路上标明了两

个节点之间的距离以运行时间

（分）

表示。要求确定一条从原点Ａ到终点Ｊ的最

短的运输路线。

郧

远远

员猿愿

怨园

源愿

远园

第三篇运营篇圆圆缘

首先列出一张如表１０－４所示的表格。第一个已解的节点就是起点或点

Ａ。与Ａ点直接连接的未解的节点有Ｂ，

Ｃ和Ｄ点。第一步，我们可以看到Ｂ点是

距Ａ点最近的节点，记为ＡＢ。由于Ｂ点是惟一选择，所以它成为已解的节点。

表１０－４最短路线方法计算表

步骤直接连接到未

解点已解节点

与直接连接

的未解节点相关总成本第灶

个最

近节点最小成本最新连接

员粤月怨园月怨园粤月



圆粤

月

悦

员猿愿

怨怨垣远远越员缘远悦员猿愿粤悦

猿

粤

月

悦

阅

耘

云

猿源愿

怨园垣愿源越员苑源

员猿愿垣怨园越圆圆愿

耘员苑源月耘



源

粤

悦

耘

阅

云

陨

猿源愿

员猿愿垣怨园越圆圆愿

员苑源垣愿源越圆缘愿

云圆圆愿悦云

缘

粤

悦

耘

云

阅

陨

匀

猿源愿

员猿愿垣员缘远越圆怨源

员苑源垣愿源越圆缘愿

圆圆愿垣远园越圆愿愿

陨圆缘愿耘陨



远

粤

悦

云

陨

阅

匀

允

猿源愿

员猿愿垣员缘远越圆怨源

圆圆愿垣远园越圆愿愿

圆缘愿垣员圆远越猿愿源

匀圆愿愿云匀

苑

粤

悦

云

匀

陨

阅

园

郧

允

猿源愿

员猿愿垣员缘远越圆怨源

圆愿愿垣员猿圆越猿远园

圆愿愿垣源愿越猿猿远

圆缘愿垣员圆远越猿愿源

阅圆怨源悦阅

愿匀

陨

允

圆愿愿垣员圆远越源员源

圆缘愿垣员圆远越猿愿源允猿愿源陨允



号表示最小成本线

圆圆远服装业供应链管理

随后，找出距Ａ点和Ｂ点最近的未解的节点。只要列出距各个已解的节点最

近的连接点，这里有Ａ—Ｃ、

Ｂ—Ｃ，记为第二步。注意从起点通过已解的节点到某一

节点所需的时间应该等于到达这个已解节点的最短时间加上已解节点与未解节

点之间的时间，也就是说，从Ａ点经过Ｂ点到达Ｃ点的距离为ＡＢ＋ＢＣ＝９０＋

６６＝１５６分，而从Ａ点直达Ｃ点的时间为１３８分。现在Ｃ点也成了已解的节点。

第三次迭代要找到与各已解节点直接连接的最近的未解节点。如表１０－３

所示，有三个候选点，从起点到这三个候选点Ｄ，

Ｅ，

Ｆ所需的时间，相应为３４８，

１７４，

２２８分，其中连接ＢＥ点的时间最短，为１７４分，因此Ｅ点就是第三次迭代

的结果。

重复上述过程直到到达终点Ｊ，即第八步。最小的路线时间是３８４分，连线

在表１０－４上以星

（）

符号标出者，即最优路线为Ａ—Ｂ—Ｅ—Ｉ—Ｊ。

在节点很多时用手工计算比较繁杂，如果把网络的节点和连线的有关数据

存入数据库中，最短路线方法就可用电子计算机求解。绝对的最短距离路径并不

说明穿越网络的最短时间，因为该方法没有考虑各条路线的运行质量。因此，对

运行时间和距离都设定权数就可以得出比较具有实际意义的路线。

圆郾

起讫点重合的问题

物流管理人员经常遇到的一个路线选择问题是

“始发点就是终点”

的路线选

择。这类问题通常在运输工具是私人所有的情况下发生，例如，配送车辆从仓库

送货至零售点，然后返回仓库，再重新装货；当地的配送车辆从零售店送货至顾

客，再返回；接送孩子上学的学校巴士的运行路线；送报车辆的运行路线；垃圾收

集车辆的运行路线等。这类问题求解的目标是寻求访问各点的次序，以求运行时

间或距离最小化。始发点和终点相重合的路线选择问题通常被称为 “旅行推销

员”

问题，对这类问题应用经验探试法比较有效。

经验告诉我们，当运行路线不发生交叉时，经过各停留点的次序是合理的，

同时，如有可能应尽量使运行路线形成凸状。图１０－６所示是通过各点的运输

路线示意图，其中图１０－６

（ａ）是不合理的运输路线，图１０－６

（ｂ）是合理的运

输路线。根据上述两项原则，物流人员可以很快画出一张路线图，而如用计算机

计算反而需要花费好几个小时。当然如果点与点之间的空间关系并不真正代表

其运行时间或距离（如有路障，单行道路，交通拥挤等）

，则使用计算机寻求路线

第三篇运营篇圆圆苑

仓库穴

遭

雪

阅

仓库穴

葬

雪

阅

图１０－６运输路线示意图

上的停留点的合理次序更为方便。

二、运输计划编制

运输计划编制即车辆运行路线和时间安排，是车辆运行路线选择问题的延

伸，它受到的约束条件更多，诸如牶①每个停留点规定的提货数量和送货数

量；②所使用的多种类型的车辆的载重量和载货容积；③车辆在路线上休息前

允许的最大的行驶时间；

④停留点规定的在一天内可以进行的提货的时间；

⑤可

能只允许送货后再提货的时间；⑥司机可能只能在一天的特定时间进行短时间

的休息或进餐。这些约束条件大大地使问题复杂化。

员郾

运行路线和时间的安排原则

运行路线和时间安排的决策者，如车辆调度员，在长期的实际工作经验中为

满意的运行路线和时间安排提炼出下列八条原则。

（１）

将相互接近的停留点的货物装在一辆车上运送。车辆的运行路线应将

相互接近的停留点连起来，以便停留点之间的运行距离最小化，这样也就使总的

路线上的运行时间最小化。图１０－７所示的是将有关停留点的货分配给车辆，

从而将各点连起来的示意图。其中图１０－７

（ａ）连得不合理，车辆的运行路线

长，要尽量避免，图１０－７

（ｂ）

是合理的连法。

圆圆愿服装业供应链管理

停留点

图１０－７车辆将停留点连起来的示意图

阅仓库

穴

葬

雪

差的集聚穴

路线交叉雪

栽

云

云云

云

栽

栽云

云

栽

图１０－８同一天停留点集聚图

（２）

将集聚在一起的停留点安排同一天送货。当停留点的送货时间是定在

一周的不同天数进行时，应当将积聚在一起的停留点安排在同一天送货，要避免

不是同一天送货的停留点在运行路线上重叠，这样可有助于使所需的服务车辆

数目最小化，以及一周中的车辆运行时间和距离最小化。图１０－８所示是同一

天停留点集聚图。

（３）

运行路线从离仓库最远的停留点开始。合理的运行路线应从离仓库最

穴

遭

雪

更好的集聚

阅仓库

阅仓库阅仓库

穴

葬

雪

差的连法穴

遭

雪

合理的连法

第三篇运营篇圆圆怨

远的停留点开始，将该集聚区的停留点串起来，然后返回仓库。一旦确认了最远

的停留点之后，送货车辆应满载贴邻这个关键停留点的一些停留点的货物。这辆

运货车满载后，再选择另一个最远的停留点，用另一辆运货车转载贴邻第二个最

远停留点的一些停留点的货物，按此程序进行下去，直至所有停留点的货物都分

配给运货车辆。

（４）

一辆运货车顺次途径各停留点的路线要成凸状。运货车辆顺序途径各

停留点的路线不应交叉，而应成凸状。不过，停留点工作时间的约束和在停留点

送货后再提货往往会导致路线交叉。

（５）

最有效的运行路线通常是使用大载重量的送货车辆的结果。最好是使

用一辆载重量大到能将路线上所有停留点所要求运送的货物都装载的送货车，

这样一来可将服务各停留点的总的运行距离或时间最小化。因此在多种规格车

型的车队中，应优先使用载重量最大的送货车。

（６）

提货应混在送货过程中进行，而不要在运行路线结束后再进行。提货应

尽可能在送货过程中进行，以减少交叉路程量，而在送货结束后再进行提货经常

会发生交叉路程。提货混在送货过程中进行，究竟能做到什么程度，则取决于送

货车辆的形状、提货量以及所提的货物对车辆后续送货通道的影响程度。

（７）

对偏离集聚停留点路线远的单独的停留点可应用另一个送货方案。偏

离集聚停留点远的停留点，特别是那些送货量小的停留点一般要花费大量的司

机时间和车辆费用，因此使用小载重量的车辆专门为这些停留点送货是经济的，

其经济效益取决于该停留点的偏离度和送货量。偏离度越大、送货量越小的时

候，使用小载重量的车辆专门为这些停留点送货就越经济。另一个可供选择的方

案是租用车辆为这些停留点送货。

（８）

应当避免停留点工作时间太短的约束。停留点工作时间太短常会迫使

途经停留点的顺序偏离理想状态。由于停留点的工作时间约束一般不是绝对的，

因此如果停留点的工作时间确实影响到合理的送货路线，则可以与停留点商量，

调整其工作时间或放宽其工作时间约束。

上述的原则可以很容易传授给运作人员，从而帮助他们制定出满意的

（不一

定必须是最优的）

现实可行的合理路线和时间安排。当然上述的原则也仅是合理

路线设计的指引，运作人员面对的车辆运作的许多复杂情况并不是上述原则所

能全部包容的。遇到特殊的约束条件，运作人员要根据自己的经验随机处置。

圆猿园服装业供应链管理

圆郾

制定车辆运行路线

当附加了许多约束条件之后，要求解决车辆运行路线和时间安排问题就变

得十分复杂，而这些约束条件在实际工作中常常会发生的。诸如，停留点的工作

时间约束、不同载重量和容积的多种类型的车辆、一条路线上允许的最大的运行

时间，不同区段的车速限制、运行途中的障碍物

（湖泊、山脉等）

、司机的短时间休

息等。这里介绍一种比较简单的方法，它可以面对这些复杂的问题求得一个满意

的解，虽然不一定是最优解，这个方法称为扫描法。

用扫描法确定车辆运行路线的方法十分简单，甚至可用手工计算。一般来

说，它求解所得方案的误差率在１０％左右，这样的水平误差率通常是可以被

接受的，因为调度员往往在接到最后一份订单后一小时内就要制定出车辆运

行路线。

扫描法由两个阶段组成，第一个阶段是将停留点的货运量分配给送货车，第二

个阶段是安排停留点在路线上的顺序。由于扫描法是分阶段操作的，因此有些时间

方面的问题，如路线上的总的时间和停留点工作时间的约束等难以妥善地处理。

扫描法的进行步骤可简述如下：

（１）

将仓库和所有的停留点位置画在地图上或坐标图上。

（２）

通过仓库位置放置一把直尺，然后顺时针或逆时针方向转动直尺，直到

直尺交到一个停留点。询问：累积的装货量是否超过送货车的载重量或载货容积

（首先要使用最大的送货车辆）

。如是，将最后的停留点排除后将路线确定下来。

再从这个被排除的停留点开始继续扫描，从而开始一条新的路线。这样扫描下

去，直至全部的停留点都被分配到路线上。

（３）

对每条运行路线安排停留点顺序，以求运行距离最小化。停留点的顺序

可用前面阐述过的凸状法或

“旅行推销员”

法。

例如，某公司从其所属的仓库用送货车辆到各客户点提货，然后将客户的货

物运回仓库，以便集运成大的批量再进行远程运输，全天的提货量如图１０－９

（ａ）

所示，提货量以件为单位。送货车每次可运载１００００件。完成一次运行路线

一般需一天时间。该公司要求确定：需多少条路线

（即多少辆送货车）

；每条路线

上有哪几个客户点；送货车辆服务有关客户点的顺序。

如图１０－９

（ｂ）所示，通过仓库点放置一把直尺，直尺指北向，然后逆时针

方向转动直尺进行扫描，在直尺交到的客户点提货，直到装满送货车辆的载重量

第三篇运营篇圆猿员

１００００件（不能超载）

，一旦客户点被分配给某辆送货车后，用凸状法确定一条

路线上各客户点的服务顺序。最终的路线设计如图１０－９

（ｂ）

所示。

图１０－９用

“扫描法”

确定路线图

猿郾

安排车辆运行时间

上述的车辆运行路线的设计是假定一辆送货车服务一条路线，如果路线短，

就会发生送货车辆在剩余的时间里得不到充分利用的问题。实际上如果第二条

路线能在第一条路线任务完成后开始，则完成第一条路线的送货车辆可用于第

二条路线的送货。因此，送货车的需求量取决于路线之间的衔接，要使车辆的空

闲时间最少。

假设有一个车辆运行路线和时间安排问题，该问题中涉及的车辆都是相同

圆园园园

猿园园园猿园园园

圆园园园

员园园园

圆园园园

猿园园园源园园园

员园园园

汽车站

圆园园园

穴

葬

雪

停留点提货量数据

源园园园

员园园园

猿园园园

员园园园

圆园园园

汽车站

圆园园园

猿园园园猿园园园

穴

遭

雪

“扫描法”

解决方案

圆园园园

圆猿圆服装业供应链管理

规格的。各条路线的出发时间和返回时间如表１０－５所示。

图１０－１０合理安排次序使所需车辆数最少

线路猿

线路圆线路苑

线路愿

线路员园线路远

线路源

线路怨

线路缘

怨愿员员员园员圆员缘员源员猿员苑员远员愿

线路员

卡车员

卡车圆

卡车猿

卡车源

卡车缘

如图１０－１０所示，将车辆的运作时间合理地安排在各条线路上，可以用最

少的车辆数完成规定的任务。

表１０－５车辆运行时间安排

路线编号出发时间返回时间

员愿

：

园园员园

：

圆缘

圆怨

：

猿园员员

：

源缘

猿员源

：

猿园员远

：

缘猿

源员员

：

猿员员缘

：

圆员

缘愿

：

员员怨

：

缘圆

远员缘

：

园猿员苑

：

员猿

苑员圆

：

圆源员源

：

圆圆

愿员猿

：

猿猿员远

：

源猿

怨愿

：

园园员园

：

猿源

员园员园

：

缘远员源

：

圆缘

第三篇运营篇圆猿猿

三、供应链运输中的决策

在供应链中进行运输决策时，管理人员必须牢记以下几点。

员郾

使运输战略与竞争战略保持一致

管理人员必须确保运输战略有利于竞争略的实施。为实现这一目标，管理人

员应当设计各种运输激励机制。过去企业运输职能通常以它能在多大程度上节

约运输费用来衡量。这种对运输工具的片面理解，造成了运输决策虽能降低运输

成本，但却降低了企业为客户服务的反应能力，反而增加企业的总成本。如果单

纯用卡车的装载量来评价配送中心工作人员的工作能力的话，那么为了能增加

每次运输的运量，工作人员就可能会延迟发货，从而降低企业反应能力。在衡量

运输职能时，企业应当综合考虑以下因素：运输成本、其他费用

（如受运输决策影

响的库存成本）

，以及对客户需求的反应能力。

圆郾

考虑内部运输和外部运输

企业必须将公司的内部运输和外部运输结合来，以满足自身的运输需要。这

种决策必须建立在企业运营运输业务的能力和运输对企业实现成功的战略重要

性基础之上。通常，外部运输是运量较小时的一种好选择，而自己拥有运输队伍

则是当运量较大而且反应能力要求较高时的较好选择。例如，沃尔玛公司已经在

供应链中使用反应型运输方式。考虑到运输对企业成功的决定性，公司拥有自己

的运输力量并自己进行经营，因为公司的运量一般较大，因而能较好地利用其运

输资产。相反。像一些小型的公司，向客户小批量发货，它们成功的关键在于库存

管理而不是运输，第三方承运人将其产品与其他产品联合运输，能为它们降低成

本。因此这类公司使用第三方承运人来进物运输。

猿郾

设计能适应电子商务需要的运输网络

随着电子商务的发展，许多ＢｔｏＣ

（Ｂ２Ｃ）

企业的运输规模变小。送货上门也

随之发展。适应新经济要求的快速反应型运输系统，同时也应当能寻求一切机会

进行联合运送，在某些情况下，甚至与竞争对手进行联合，以便降低小批量送货

的成本。尽管库存更新订货是大批量的，可以用铁路或者货车满载运输，但考虑

到送货的规模，大多数电子商务送货要求使用更昂贵的包裹运送。即时制造的发

圆猿源服装业供应链管理

展和对减少库存、频繁更新库存的关注，更增加了处理小批量运货的需求，如果

管理者在进行运输网络设计时不将这些因素考虑在内，那么企业的运输成本将

显著增加，对客户需求的反应能力将下降。

源郾

运用信息技术来改善运输经营

管理者必须在供应链中采用可行的信息技术，来降低运输成本、增强反应能

力。包括ｉ２技术、现在许多软件公司都能提供多种软件，这些软件有助于制定

运输计划、选择运输方式，并进行运输线安排。可行的信息技术使管理者能辨明

每一运输工具的准确位置以及其所运载卫星通讯系统能使承运人与运输队伍中

的运输工具保持联系。这些技术使承运人变得非常灵敏，也有助于通过更好的货

物和运输工具之间的匹配来降低成本。

缘郾

运输网络设计必须具有弹性

进行运输网络设计时，经理必须考虑到需求的不确定性和运输的可行性。忽

视不确定性就会大量使用廉价但缺乏弹性的运输方式。这些运输方式在一切顺

利时运行良好，但一旦计划改变，就表现得很糟糕。如果管理者考虑到不确定性，

它们就可能会在供应链中采用尽管更昂贵但具有弹性的运输方。尽管对某一次

特定运输来说，这些运输方式是昂贵的，但是将这些因素考虑到运输方案中，有

助于企业减少对客户需求反应的总成本。

服装供应链运营的绩效评价

第一节供应链绩效评价概述

一、什么是供应链的绩效

供应链的绩效是指供应链的运作过程和运作效果。供应链的运作过程是通

过有效地协调供应链成员企业的活动，增加供应链的价值。从物流的角度来看，

制造商从外部供应商获得原材料，加工成成品，然后包装，由零售商将产品送达

顾客手中，每个过程都是一个价值增加的过程。从信息流的角度看，各成员企业

通过信息共享和协调，可以大大降低供应链的运营成本，增加供应链的价值。同

时，把握最终顾客的需求和方向，及时开发出能够满足顾客需求的产品。

通过以上的分析，可以将供应链的绩效理解为以下两点：

（１）

供应链的各节点企业通过信息共享和协调，在供应链基础设施、人力资

源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、顾客服

务、信息开发等活动增加和创造的价值总和。

（２）

为了达到上述目标，供应链的各个节点企业采取各种行动，从而形成过

程绩效。

任何工作都要通过对该活动所产生的效果进行度量和评价，以此判断这项

工作的绩效及其存在的价值。２１世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争，这

就引起人们对供应链总体绩效和效率的日益重视，要求提供能从总体上考核供

应链运作绩效的度量方法。为了能够使供应链健康发展，科学、全面地分析和评

价供应链的运营绩效，就成为一个非常重要的问题。

二、供应链管理绩效评价体系的特点

现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内

第十一章

圆猿远服装业供应链管理

图１１－１现行的基于部门职能的绩效评价指标示意图

效率

产量

库存产品

库存周期

仓库面积

部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下三个特点。

（１）

现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不

能反映供应链动态运营情况。

（２）

现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业

业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。

（３）

现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分

析，而是侧重于事后分析。因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其损失已经造

成，难于补偿。

鉴于此，为衡量供应链整体运作绩效，以便决策者能够及时了解供应链整体

状况，应该设计出更适合于度量供应链企业绩效的指标和评价方法。

根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能

够恰当地反映供应链整体运营状况以及上、下节点企业之间的运营关系，而不是

孤立地评价某一供应商的运营情况。例如，对于供应链上的某一供应商来说，该

供应商所提供的某种原材料价格很低，如果孤立地对这一供应商进行评价，就会

认为该供应商的运行绩效较好。若其下游节点企业仅仅考虑原材料价格这一指

标，而不考虑原材料的加工性能，就会选择该供应商所提供的原材料，而该供应

商提供的这种价格较低的原材料，其加工性能不能满足该节点企业生产工艺要

求，势必增加生产成本，从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成

本所抵消。所以，评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业（或供应

商）

的运营绩效，而且还要考虑该节点企业

（或供应商）

的运营绩效对其上层节点

企业或整个供应链的影响。

现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标（如图１１－１

所示）

，不适用于对供应链运营绩效的评价。供应链绩效评价指标是基于业务流

程的绩效评价指标，如图１１－２所示。通过示意图，可以看出它们之间的差异。

顾客分销商制造商供应商

第三篇运营篇圆猿苑

供应商制造商分销商顾客

循环期

准时交货

产品质量

循环期

交货可靠性

产品质量

循环期

订单完成量

图１１－２基于供应链业务流程的绩效评价指标示意图

如前所述，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供

应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体的管理模式，它与现行

企业管理模式有着较大区别，在对企业运行绩效的评价也有许多不同。供应链管

理绩效评价与企业管理绩效评价的特点对比如表１１－１所示。

三、供应链绩效评价的内容

供应链的绩效评价内容分为内部绩效衡量、外部绩效衡量和综合供应链绩

效衡量。

员郾

内部绩效衡量

内部绩效衡量主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价，常见的评价指

标如下：

（１）

成本。绩效评价的最直接的反应是完成特定运营目标所发生的真实成

表１１－１供应链管理绩效评价与企业管理绩效评价的特点对比

特点企业管理绩效评价供应链管理绩效评价

侧重单个企业绩效供应链整体运营绩效

评价的对象某个具体企业的内部职能部门或者职

工个人工作完成情况

企业业务流程评价，能科学、客观地评价整个供

应链的运营情况

数据来源财务结果，在时间上略为滞后反映动态运营情况

绩效评价指标基于部门职能，会计数据

基于业务流程，内容广泛，它不仅代替会计数

据，还提出一些方法来测定供应链的上游企业是

否有能力及时满足企业或市场的需求

实时性事后分析实时评价和分析

圆猿愿服装业供应链管理

本。绩效成本代表的是以金额表示的销售量百分比或每个单位数量的成本。

（２）

顾客服务。顾客服务指标是考察供应链内部企业满足用户或下游企业

需要的相对能力。

（３）

生产率。生产率是衡量组织绩效的一个指标。用于评价生产某种产品的

投入与产出之间的相对关系，通常用比率或指数表示。生产率指标有三种基本类

型：静态、动态和替代性。如果在一个系统里所投入的产出都包括在生产率公式

中，由于这个比率是建立在只有一个衡量的基础上的，因此是静态的。动态指标

是跨时间完成的。如果一个系统的投入和产出以一个时期的静态生产比率与另

一个时期的静态生产比率比较，其结果就是动态生产率指数。

另外，还有一种是替代性生产率指标，这些指标并不是包括在生产率概念内

的，但它们之间有着密切的联系，通常使用的替代性生产率指标有顾客满意程

度、利润、效益、质量、效率等。

（４）

资产衡量。资产衡量的焦点是为实现供应链的目标对该设施和设备的

资产及流动资本的使用进行评价。设施、设备和存货是一个企业资产的重要组成

部分。资产衡量指标着重对诸如存货等流动资本如何能快速周转，以及固定资产

如何能产生投资回报率等方面进行衡量。

（５）

质量。质量指标是全过程评价的最主要指标，它用来确定一系列活动的

效率。然而由于质量范围广阔，所以很难加以衡量，目前人们最感兴趣的是

“完美

订货”

，它是物流运作质量的最终评价标准。完美订货关注的是总体的物流绩效，

并非单一功能。它用评价一张订单是否顺利地通过了订货管理程序过程，接受订

单、信用结算、库存、分拣、配货、票据处理等，每一个环节都不能出差错，快速而

无干扰。

完美订货代表着理想的绩效。供应链实现完美订货必须符合下列标准：

圆满完成所有的配送。

订发货周期短，发货偏差控制在最小范围之内。

精确无误地完成所有文件、票据，包括标签、提货单及发票等。

状态良好。例如：安装无误，外形无损等。

圆郾

外部绩效衡量

外部绩效衡量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效衡

第三篇运营篇圆猿怨

量的主要指标有：用户满意程度，最佳实施基准等。

（１）

用户满意程度。用户满意程度的评价可以使物流绩效评价迈向最高

层。这种评价可以由公司或行会组织调查或者系统地订货跟踪。主要是询问关于

供应链企业与竞争者的绩效，例如可靠性、订发货周期、信息的可用性、问题的解

决和产品的支撑等。

（２）

最佳实施基准。基准是综合绩效评价的一个重要方面，最佳的实施基准

集中在对比组织指标上的实施和程序。越来越多的供应链企业应用最佳的实施

基准，将它作为企业运行与相关行业或非相关行业的竞争对手，或最佳企业比较

的一种技术。特别是一些核心企业常在重要的战略领域将基准作为检验供应链

运作的工具。

猿郾

综合供应链绩效衡量

供应链之间的竞争引起人们对供应链总体绩效的日益重视，要求提供能透

视总体的衡量方法，这种透视方法必须是可以比较的，并且既能适用于企业的功

能部门，又能适用于分销渠道，如果缺乏总体的绩效衡量，就可能出现制造商对

用户服务的看法和决策与零售商的想法完全背道而驰的现象。综合供应链绩效

的衡量主要从顾客服务、时间、成本、资产等几个方面展开的。

（１）

顾客服务。顾客服务的衡量包括完美的订货、用户满意程度和产品质

量。它衡量供应链企业所能提供的总的客户满意程度。

（２）

时间。时间衡量主要测量企业对用户要求的反应能力。也就是从顾客订

货开始到顾客用到产品为止，需要多少时间。包括装运时间、送达运输时间和顾

客接受时间。

（３）

成本。供应链总的成本包括订货完成成本、原材料取得成本、总的库存

运输成本、与物流有关的财务和管理信息系统成本、制造劳动力和库存的间接成

本等。

（４）

资产。物流管理是对包括库存、设施及设备等相当大的资产负责，资产

评价基本上集中在特定资产水平支持下的销售量水平。主要测定资金周转时间、

库存周转天数、销售额与总资产的比率等资产绩效。

以上述三个方面的供应链绩效衡量为主线，比较系统地论述了有关供应链

绩效评价的指标。关于供应链绩效评价的一般性统计指标如表１１－２所示。

圆源园服装业供应链管理

表１１－２供应链绩效评价的一般性统计指标

顾客服务生产与质量资产管理成本

饱和率人均发运系统库存周转全部成本辕

单位成本

脱销率人工费系统负担成本销售百分比成本

准时交货率生产指数废弃的库存进出货运输费

补充订货破损率库存水平仓库成本

循环时间退货率供应天数管理成本

发运错误信用要求净资产回报直接人工费

订单准确率破损物价值投资回报退费成本

供应链绩效评价除上述指标外，还辅以定性指标，例如：核心企业竞争力、核

心企业的核心能力等。

四、供应链绩效评价的作用

为了能评价供应链的实施给企业群体带来的效益，方法之一就是对供应链

的运行状况进行必要的度量，并根据度量结果对供应链的运行绩效进行评价。因

此，供应链绩效评价主要有以下四个方面的作用。

（１）

用于对整个供应链的运行效果做出评价。主要考虑供应链与供应链间

的竞争，为供应链在市场中的生存、组建、运行和撤销的决策提供必要的客观依

据。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的了解，找出供应链运

作方面的不足，及时采取措施予以纠正。

（２）

用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应链对其成员企

业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。

（３）

用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应

链的上游企业（如供应商）

对下游企业（如制造商）

提供的产品和服务的质量，从

用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。

（４）

给企业起激励作用。除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可

起到对企业激励的作用，包括核心企业对非核心企业的激励，制造商和销售商之

间的相互激励。

第三篇运营篇圆源员

五、供应链绩效评价原则

供应链绩效评价是一项复杂的系统工程，涉及供应链上的每一个企业，包括

这些企业之间，以及这些企业内部各要素之间错综复杂的影响关系。这些要素之

间可能相互促进，也可能相互制约，或者二者兼备，并且会随着环境的调整而不

断发展变化。尤其值得一提的是，在供应链上，每一个企业都是独立的经济实体，

分别有自己的发展目标和生存原则。因此，要想对供应链绩效做出客观、公正、科

学、合理的评价，就必须注意遵循某些原则。我们将这些原则简要地概括为下面

六个方面。

员郾

供应链绩效优先，兼顾企业绩效原则

传统情况下，人们更关注企业绩效，如企业的赢利能力、资产运营水平、偿还

债务能力和后续发展能力等。当企业之间的竞争转向供应链之间的竞争时，供应

链绩效必然代替企业绩效而上升到主要地位，并日益受到更多的关注。另外，尽

管供应链由上、下游企业构成，供应链绩效本身体现了企业绩效，但在管理实践

中，却难以避免某些企业利用自身的有利地位（如在买方市场下，零售商比制造

商具有更多的选择权力）

滥施权力的现象。这类现象的发生，破坏了供应链上、下

游企业间的合作伙伴关系，使供应链处于动荡不稳的状态中，从而有悖于供应链

管理的目标。为了杜绝这类现象，同时针对供应链绩效已经上升到主要地位的现

实，应当在绩效评价中大力倡导供应链绩效优先，同时兼顾供应链中各企业绩效

的原则。

圆郾

多层次、多渠道和全方位评价原则

多方搜集信息，实行多层次、多渠道和全方位的评价，有助于尽可能全面和

有重点地反映供应链绩效，同时也有助于增强绩效评价的可操作性。在实践中，

经常综合运用上级考核、专家评价、同级评价、下级评价、职员评价、客户评价等

多种形式。

猿郾

短期绩效与长期绩效、近期绩效与远期绩效相结合原则

短期绩效与长期绩效、近期绩效与远期绩效是分别就供应链绩效涉及的时

间长短、远近而言的，其间均存在着辩证统一的关系。在进行绩效评价时，不仅要

圆源圆服装业供应链管理

考虑短期、近期的绩效，更要重视长期、远期的绩效。在物流与供应链管理中，某

些行为从短期或近期的角度来看，可能绩效甚微或者无绩效可言，但从长期或远

期的角度考虑，它对规范供应链上、下游企业的行为，促进企业间的资源共享和

“共赢”

，推动供应链的协调发展无疑具有重大的意义。在物流与供应链绩效评价

中，将短期与长期、近期与远期正确地结合起来，有助于企业提高自觉性，减少盲

目性，使物流与供应链管理水平稳步提高，有助于企业对社会资源的生产、流通、

分配和消费活动做出更大的贡献。

源郾

静态评价与动态评价相结合原则

在绩效评价过程中，不仅要对影响供应链绩效的各种内部因素进行静态考

察和分析评价，而且要动态地研究这些因素之间以及这些因素与外部因素之间

的相互影响关系。作为一种新兴的管理模式，在供应链管理过程中，肯定会不断

地遇到前所未有的新情况和新问题，因此，在进行绩效评价时，一定要在相对稳

定的基础上应用动态和发展的观念，才能解决所面临的难题。

缘郾

宏观绩效与微观绩效相结合原则

从所涉及的范围来看，供应链绩效可分为宏观绩效和微观绩效两种。宏观绩

效是供应链管理活动从全社会的角度来考察时的总的绩效；微观绩效是指供应

链管理活动从企业与供应链系统本身的角度来考察时的绩效。二者既相互矛盾

又彼此统一。从矛盾性来看，微观绩效为了显示自己的基础性作用，必然会做出

种种努力，以突出个体，包括要求减少来自宏观层面的控制和干预；而宏观绩效

为了发挥自己的主导作用，也必然会对微观层面施加种种限制性措施，以抑制其

个性化发展。从统一性来看，微观绩效是宏观绩效的基础，离开了微观绩效，宏观

绩效就要落空；宏观绩效又对微观绩效起着导向作用，微观绩效只有在符合宏观

绩效的前提下，才能得到有效的发挥。

远郾

责、权、利相结合原则

评价的主要目的是改善和提升供应链绩效，而不是为了其他的目的。为此，

在绩效评价过程中，应当及时地将评价的结果落实到个体，分清责任归属和权利

范围，做到责、权、利明晰，赏罚分明。例如，由于供应链上的每个企业都是独立的

第三篇运营篇圆源猿

经济实体，出于个体经济理性的考虑，经常会发生供应链上、下游企业间因争夺

自家

“小利”

而导致丧失供应链

“大利”

的情况。针对这一司空见惯的问题，在绩

效评价中，应当本着责、权、利相结合的原则，谨慎处理。否则，就可能会破坏供

应链上、下游企业间的战略合作伙伴关系，阻碍物流与供应链竞争战略目标的

实现。

第二节供应链绩效评价指标体系

为了客观、全面地评价供应链的运营情况，本节从以下几个方面来分析和讨

论供应链绩效评价指标体系。

一、整个供应链业务流程的绩效评价指标

整个供应链是指从最初供应商开始直至最终用户为止的整条供应链，反映

整个供应链运营绩效的评价分指标有七个。

员郾

产销率指标

产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。

产销率＝一定时间内已销售出去的产品数量辕

一定时间内生产的产品数量

该指标可以反映供应链资源

（包括人、财、物、信息等）

的有效利用程度，产销

率越接近１，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和

产品质量，其值越接近１，说明供应链成品库存量越小。该指标又可分成如下三

个具体的指标。

（１）

供应链节点企业的产销率。该指标反映供应链节点企业在一定时间内

的产销经营状况。

供应链节点企业的产销率＝一定时间内节点企业已销售出去的产品数量辕

一定时间内节点企业生产的产品数量

（２）

供应链核心企业的产销率。该指标反映供应链核心企业在一定时间内

的产销经营状况。

圆源源服装业供应链管理

供应链核心企业的产销率＝一定时间内核心企业已销售出去的产品数量辕

一定时间内核心企业生产的产品数量

（３）

供应链产销率。该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况。

供应链产销率＝一定时间内供应链各节点企业已销售出去的产品数量

之和辕

一定时间内供应链节点企业生产的产品数量之和

圆郾

平均产销绝对偏差指标

平均产销绝对偏差是指在一定时间内，所有节点企业已生产产品的数量与

其已销售的产品数量之差的绝对值之和的平均值。

该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品

库存量越大，库存费用越高。

猿郾

产需率指标

产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业

（或用户）

对该产品的需求量的比值。其具体分为以下两个指标。

（１）

供应链节点企业产需率。该指标反映上、下层节点企业之间的供需关

系。产需率越接近１，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率

高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。

供应链节点企业产需率＝一定时间内节点企业已生产的产品数量／

一定时

间内上层节点企业对该产品的需求量

（２）

供应链核心企业产需率。该指标反映供应链整体生产能力和快速响应

市场能力。若该指标数值大于或等于１，说明供应链整体生产能力较强，能快速

响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于１，则说明供应链

生产能力不足，不能快速响应市场需求。

供应链核心企业产需率＝一定时间内核心企业已生产的产品数量辕

一定时间内用户对该产品的需求量

源郾

供应链产品出产循环期或节拍指标

当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指

产品的出产节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循

第三篇运营篇圆源缘

环期是指混流生产线上同一种产品的产出间隔。由于供应链管理是在市场需求

多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业（包括核心企业）生产

的产品品种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上

同一种产品的出产间隔期。它可分为以下两个具体的指标。

（１）

供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期。该循环期指标反映了

节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。该循环期越短，说明

该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。

（２）

供应链核心企业产品出产循环期。该循环期指标反映了整个供应链的

在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求

的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期，

即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期合拍。该循环期

越短，说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用都

比较低；另一方面也说明供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，具有较

强的市场竞争能力。

缩短核心企业产品出产循环期，应采取如下措施：使供应链各节点企业产品

出产循环期与核心企业产品出产循环期合拍，而核心企业产品出产循环期与用

户需求合拍；也可采用优化产品投产计划或采用高效生产设备或加班加点来缩

短核心企业

（或节点企业）

产品出产循环期。其中，优化产品投产顺序和计划来缩

短核心企业

（或节点企业）

产品出产循环期是既不需要增加投资又不需要增加人

力和物力的好方法，而且见效快，值得推广。

缘郾

供应链总运营成本指标

供应链总运营成本包括供应链通信成本、供应链库存费用及各节点企业外

部运输总费用。它反映供应链运营的效率。

远郾

供应链核心企业产品成本指标

供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业

产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定

出相应的原材料、配套件的目标成本。只有当目标成本小于市场价格时，各个企

业才能获得利润，供应链才能得到发展。

圆源远服装业供应链管理

苑郾

供应链产品质量指标

供应链产品质量是指供应链各节点企业

（包括核心企业）

生产的产品或零部

件的质量，主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。

二、供应链上、下节点企业之间关系的满意度指标

这里所提出的反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标是以供

应链层次结构模型为基础的。根据供应链层次结构模型，对每一层供应商逐个进

行评价，从而发现问题，解决问题，以优化整个供应链的管理。在该结构模型中，

供应链可看成是由不同层次供应商组成的递阶层次结构，上层供应商可看成是

其下层供应商的用户。有关供应链结构问题在前面的各章中进行了讨论，这里进

一步简化成一种层次结构模型，如图１１－３所示。

图１１－３供应链层次结构模型示意图

供应链是由若干个节点企业所组成的一种网络结构，如何选择供应商、如何

评价供应商的绩效以及由谁来评价等问题是必须明确的问题。根据供应链层次

结构模型，这里提出了相邻层供应商评价法，可以较好地解决这些问题。相邻层

供应商评价法的基本原则是通过上层供应商来评价下层供应商。由于上层供应

零售商眼

第灶

层演

分销商眼

第灶原员层演

核心企业眼

第灶原圆层演

供应商眼

第灶原猿层演

供应商眼

第灶原源层演

用户

第三篇运营篇圆源苑

商可以看成是下层供应商的用户，因此通过上层供应商来评价和选择与其业务

相关的下层供应商更直接、更客观，如此递推，即可对整个供应链的绩效进行有

效的评价。为了能综合反映供应链上、下层节点企业之间的关系，这里提出了满

意度指标，其内容具体介绍如下。

满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标，即在一

定时间内上层供应商ｉ对其相邻下层供应商ｊ的综合满意程度Ｇｉｊ。其表达式

如下：

满意度Ｇｉｊ＝ａｊ × 供应商ｊ准时交货率＋ｂｊ × 供应商ｊ成本利润率＋

ｃｊ × 供应商ｊ产品质量合格率

式中，

ａｊ＋ｂｊ＋ｃｊ＝１

在满意度指标中，有几个概念有必要搞清楚：

（１）

准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货

次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，

或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，

说明其生产能力强，生产管理水平高。

（２）

成本利润率是指单价产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场

经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况

下，可以将供应商生产的产品价格看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本

思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的赢利

能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水

平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施或设备进

行投资和改造，以提高生产效率。

（３）

产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它

反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合

格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不

合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成

本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产

品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使

得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。

在满意度指标中，权重的取值可随着上层供应商的不同而不同牞但是对于同

圆源愿服装业供应链管理

一个上层供应商，在计算与其相邻的所有下层供应商的满意度指标时，其权重均

取相同值，这样，通过满意度指标就能评价不同供应商的运营绩效，以及这些不

同的运营绩效对其上层供应商的影响。满意度指标值低，说明该供应商运营绩效

差，生产能力和管理水平都比较低，并已影响了其上层供应商的正常运营，从而

影响整个供应链的正常运营。因此对满意度指标值较低的供应商的管理应作为

管理的重点，要么进行全面整改，要么重新选择供应商。在整个供应链中，若每层

供应商满意度指标的权重都取相同值，则得出的满意度指标可以反映整个上层

供应商对其相邻的整个下层供应商的满意程度。同样地，对于满意度指标值低的

供应商就应当进行整改或更换。

供应链最后二层为最终用户层，最终用户对供应链产品的满意度指标是供

应链绩效评价的一个最终标准。可按如下公式进行计算，即

满意度＝ａ × 零售商准时交货率＋ｂ × 产品质量合格率＋

ｃ ×

（实际的产品价格，用户期望的产品价格）

三、供应链分销渠道的绩效评价

评价供应链的绩效是一件很困难的事。供应链某些方面的绩效很难量化，难

以建立一个统一的标准。同时不同的供应链有各自的特征，很难建立一个通用的

比较标准。在实践中，为了分析某一渠道结构的有效性做出及时反馈，进行恰当

的绩效评价又是必要的。

渠道绩效评价一般有定性和定量两种方法。其定性方法包括：分销渠道成员

协作的程度，分销渠道成员矛盾冲突的程度，所需信息的可获得程度。定量方法

有：每单元的分销成本，履行订单的出错率，以及商品的破损率等。一般情况下，

采用企业目标市场顾客的满意程度来评价分销渠道绩效。这包括评价产品在店

铺中的可获得性，评价顾客服务是否充分，评价企业品牌形象的优势等。另外，评

价分销渠道结构的有效性可以包括：评价渠道成员的营业额，渠道中的竞争力量

和相关问题，还应该将本企业实行某些市场功能的能力与其他渠道成员相比，以

保证渠道的专业化程度。

评价分销渠道绩效没有通用标准，企业可以根据自身的战略目标，运营环

境，顾客的特殊需求等设计适合自己的标准，表１１－３将主要的评价标准分成

三类列示。

第三篇运营篇圆源怨

表１１－３分销渠道绩效评价标准

顾客服务宏观生产率微观生产率

库存补充速度物流成本占销售额的百分比每单位的仓库成本

订单完成百分率运输成本占销售额的百分比库存破损

运送提前期累计库存成本运输成本辕

吨公里

订单运单票据出错率定期补充的库存量回程空载率

第三节供应链管理绩效评价方法

一、

杂悦韵砸酝模型

员郾杂悦韵砸酝概述

供应链运作参考模型

（ＳＣＯＲＭ）

是于１９９６年底由美国供应链协会发布的。

ＳＣＯＲＭ模型以应用于所有工业企业为目的，帮助企业诊断供应链中存在的问

题，进行绩效评估，确立绩效改进目标，并促进供应链管理的相关软件开发。

ＳＣＯＲＭ模型涵盖了供应链中的所有性能指标，为企业规范供应链达到最佳

实施以及相关的科技改进进行指导。ＳＣＯＲＭ模型描述所有阶段用于满足客户需

求的商业行为情况。模型结构基本划分为五个大的流程模块：计划、采购、生产、

发运和退货。通过分别描述和界定这些供应链流程模块，ＳＣＯＲＭ模型就可以以

最通用的标准把一个实际上非常简单或是极其复杂的供应链流程完整地描述出

来。因此，应用ＳＣＯＲＭ模型的规范化标准，就可以完整地描述出一个基于全球范

围或是在某一特定地域内发生的供应链项目并对它加以改进和完善。

ＳＣＯＲＭ模型的研究范围涵盖了所有发生在供应链运作环节中的协作者之

间的交互作用

（从订单输入到开具发票的全过程）

，包括所有原材料交易

（交易对

象从供应商的供应商，到客户的客户：交易的材料包括设备、供应、零部件、散货、

软件等）和所有市场交易行为（从对整体需求的理解，到每一个单独订单的执

行）

。但ＳＣＯＲＭ模型并不试图阐述所有商业流程或行为，特别是不描述销售、市

场

（需求产生）

、新产品开发、研发和一些售前客户支持行为。

企业应用ＳＣＯＲＭ模型时，首先要确定所研究的供应链系统范围。ＳＣＯＲＭ模

型将企业的供应链行为按功能归类为五大模块，并且在每一个模块中，针对不同

的运作模式，又进一步划分为三个子项。以生产模块为例，就分为按库存生产、按

圆缘园服装业供应链管理

订单生产和按订单定制的产品生产。同样，计划、采购、发运和退货管理也具体划

分为相同性质的子项。在每一个子项中，还包括更加具体的流程操作步骤，这些

操作步骤在ＳＣＯＲＭ模型中有非常具体的说明。

按照规则，企业在为供应链中的一些操作步骤归类时，就可以参照相关的说

明把任何一个操作步骤归类到相关的模块之中去，这样，一个清晰的供应链操作

系统就呈现出来。

圆郾杂悦韵砸酝模型的层次和内容

对ＳＣＯＲＭ模型的应用开发包括三个基本层次和一个附加的执行层次。这些

层次对应着企业期望对所属供应链流程管理开发的不同深度。根据开发的不同

的层次，

ＳＣＯＲＭ模型会呈现出不同的结果，表现出企业供应链流程的实际状况，

发现现存的低效或冗余环节，而后企业就可以对现有供应链进行流程重组。

第一层次是ＳＣＯＲＭ模型的最高层次。它主要是从企业的战略决策角度定义

供应链的范围和内容，ＳＣＯＲＭ模型分析企业需要达到何种绩效目标和战略发展

方向。体现企业供应链绩效表现的主要性能指标包括：

交付能力，即按时或提前完成订单，计划的比率、发运速度。

完成订单能力，即订单完成提前期、全部订单完成率、供应链响应时间。

生产的柔性，即供应链管理总成本。

增值生产率，即保修返修成本比。

资金周转时间，即存货供应天数、资金周转次数等。

然而，企业不可能对上述所有供应链性能指标都进行评价和优化。因此，企

业可以根据实际情况合理地选择一些对企业的成功最为重要的指标来评价其供

应链性能和具体运作情况。

第二层次是供应链的配置层。ＳＣＯＲＭ模型在这个层次将描述出供应链流程

的基本布局结构。在这个层次里确认了企业的基础流程，并将每一个流程都按照

ＳＣＯＲＭ模型的基本流程的分类规则进行定位，这样就可以直观地体现出企业“采

购—制造—发运”的具体过程，每一个流程定义都包括一系列具体的操作步骤，

例如：库存产品采购流程中包括计划产品发送时间表、产品入库、确认产品、库存

转移等操作步骤。这些具体的操作步骤在ＳＣＯＲＭ模型中都有非常细致的定义。

ＳＣＯＲＭ模型第二层次包括一些具体的分析步骤：首先，在这个层次上建立

第三篇运营篇圆缘员

一个实际的供应链地理分布图；其次，根据地理分布情况，把供应链中每一个流

程都按照ＳＣＯＲＭ模型的元素定义描述出来，将供应链中的各流程按五个模块中

的子项元素，做出流程图；最后，将流程中元素进行分解，通过流程元素定义，每

一个流程都可以再描述出一系列的具体步骤，例如从输入到输出的具体操作环

节。此时，企业通过使用ＳＣＯＲＭ模型可以了解每一个流程元素需要哪些信息输

入，并期望哪些信息输出。

第三个层次定义了企业是否能在特定市场中取得成功的竞争实力。该层次

是信息的收集分析层次，所选择的有用的指标将通过实际情况和目标的对比直

观地体现出供应链整体表现。

ＳＣＯＲＭ模型中规定了一些基本的衡量企业竞争能力的关键指标，比如，订

单完成率、供应链响应时间等。企业可以根据在第一层次中确定的目标要求，从中

选择一些关键指标进行信息收集和分析。取得正确的信息资料是一个困难的过

程，一般的做法是通过调查或是研究公司的财务和运营报告获得。如果这些资料

难于收集整理，通用的方法是运用标杆法和其他同类企业做对比估算。取得资料

数据后，可以利用记分卡的形式分析现有指标执行情况和目标的差距，归纳出这

些指标绩效表现的情况

（

见表１１－４）

，可分析出是已达到目标，还是差距很大。

表１１－４供应链记分卡

供应链记分卡实际绩效表现与竞争目标对比情况

性能杂悦韵砸酝第一层指标实际一般良好优秀

供应链

可靠性

按订单日期送货表现缘园％愿缘％怨园％怨缘％

圆源

小时进货率远猿％怨源％怨远％怨愿％

订单实现率园愿园％愿缘％怨园％

响应率

柔性

订单到货时间员园

天苑

天缘

天猿

天

供应链响应时间怨苑

天愿圆

天缘缘

天员猿

天

生产柔性源缘

天猿园

天圆缘

天圆园

天

供应链总成本支出员怨％员猿％愿％猿％

成本资产

授权成本无无无无

库存供应天数员员怨

天愿园

天源远

天圆愿

天

现金周转天数员怨远

天愿园

天源远

天圆愿

天

净资产周转次数（运营资金）圆郾圆

次愿

次员圆

次员怨

次

圆缘圆服装业供应链管理

把选定的绩效指标进行分解，纳入到流程图中去，再将记分卡分析出的实际

绩效表现数据归纳到流程图中去，就可以把供应链运作中的绩效表现不佳的环

节和操作步骤体现出来。企业就可以发现有哪些流程环节影响绩效指标的表现，

一目了然地发现影响供应链整体表现的瓶颈环节。

附加的执行层次也被称为ＳＣＯＲＭ模型的实施层次。它定义了在变化的商

业条件下实现竞争优势的实践行为。在实施层次，企业可以利用ＳＣＯＲＭ模型

分析出的结果，进行整体计划、开发和构架去支持新的产品流程。虽然这个层

次不包括在ＳＣＯＲＭ模型的体系定义中，是实施对供应链的优化和有效整合，

却能够对企业提高竞争力起到极为关键的作用。这也是企业用ＳＣＯＲＭ模型的

意义所在。

几年来，国外企业应用ＳＣＯＲＭ模型已经极大地改进了它们的供应链效率。

ＳＣＯＲＭ模型标准已经帮助它们构建了现有供应链并且发现了低效率的流程环

节。当构建了供应链之后，公司就可以对供应链的现状进行评价并且促进企业的

供应链最佳实践。

二、标杆法

员郾

标杆法概述

在现代企业管理方法体系中，标杆法得到了越来越多的应用。标杆法广泛用

于建立绩效标准、设计绩效过程、确定度量方法及管理目标上。绩效标杆法认为

传统的建立绩效目标的方法是不全面的，利用理论建立的指标、过去的标准或者

与企业内部标准比较的方法，都不能对引导企业了解竞争对手、为企业制定提高

绩效能力的计划提供充分的信息。

在供应链管理环境下，一个节点企业运行绩效的高低，不仅关系到该企业自

身和生存与发展，而且影响到整个供应链的其他企业的利益。因此，建立绩效度

量指标和方法只是手段，目的是激励各个企业都要创造一流绩效。通过树立标杆

促使其他企业采取措施迎头赶上。标杆法对那些没有处于领先地位的企业是非

常有用的。但是，许多企业并没有认识到这一点，平时不注意这方面的工作，一旦

发现竞争对手推出更有竞争力的产品再去采取行动时，总是一种被动行为。例

如，一个企业发现竞争对手推出一种新产品然后赶紧分析为什么它的产品那么

有竞争力。这就是一种反应性的标杆法。尽管反应性标杆法比较被动，但一旦通

第三篇运营篇圆缘猿

过标杆的实施过程找到了竞争对手的优势，企业就可以利用在标杆过程中获得

的知识，创造各种方法，超过竞争对手。行业领先企业也应该经常性地开展标杆

活动。一个企业如果不注意其竞争对手的发展，虽有可能在一时一事占据一定的

优势，但不可能在市场上始终处于领先地位。大量曾红火一时的企业走向衰退就

是很好的例证。

作为一种信息来源，特别是当建立标杆过程或者对不同企业（如供应商管

理）

的功能活动具有共用性时，从合作伙伴获得标杆信息往往比从竞争对手那里

更容易。

圆郾

标杆法的特点

标杆法是美国施乐公司确立的经营分析手法，以定量分析自己公司现状与

其他公司现状，并加以比较。其主要特点在于：将那些出类拔萃的企业作为企业

测定基准，以它们为学习的对象，迎头赶上和努力超过。除要求测定相对最好公

司的企业的绩效外，还要发现这些优秀公司是如何取得这些成就的，并利用这些

信息作为制定企业绩效目标：它是战略和行动计划的基准。作为企业测定基准的

优秀公司也并非局限于同行业中的佼佼者，也可以是各种业务流程活动中已取

得出色成绩的企业。标杆法也并不总是一定要与竞争对手比较，也经常与非竞争

对手比较。

猿郾

绩效标杆的种类

基本的绩效标杆有三种牶

（１）

战略性标杆。战略性标杆针对竞争对手强调什么样的市场牽什么是竞争

对手的市场战略牽支持竞争对手市场战略的资源水平怎样牽竞争对手的竞争优势

集中于哪些方面等主要问题，将一个企业的市场战略与其他企业的市场战略进

行比较，使一个企业能获得领先地位的企业市场战略。

（２）

操作性标杆。操作性标杆以职能性活动的各个方面为重点，找出有效的

方法，以便在各个职能上都能取得最好成绩。

（３）

支持活动性标杆。企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成

本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费用和预防费用的上升。

圆缘源服装业供应链管理

源郾

供应链标杆管理的实施

供应链标杆管理实施过程共分五个阶段，见表１１－５所示。

三、专家定性判断法

专家定性判断法是凭借专家个人判断定性评价物流与供应链绩效的一种主

观评价方法。该方法一般通过选择和推荐，由专家寄出评语的方式进行。该判断

法的评价等级通常分为一、二、三

（或甲、乙、丙）

三级，等级的区分通过评语措辞

上的差异体现出来，例如，在核心企业竞争力方面，

“极强”

表示一级，

“强”

表示二

级，

“一般”

表示三级。专家定性判断法的优点是简便易行，无烦琐的计算和公式

推导；缺点是人为性大，容易受到各种主观因素

（如情感、态度等）

的干扰，精确度

不高。

在评价过程中，专家的评语一般依据某一预先制定的评价标准给出，如表

１１－６所示。

表１１－５标杆管理的实施阶段

阶段工作内容

员郾

计划

确定任务、产品、职能等

确定实施标杆的目标

确定对数据和信息的要求

圆郾

分析

怎样使标杆的目标更好

怎样把标杆企业的做法用于本企业供应链企业

确定未来的趋势和绩效水平

猿郾

整合主要负责人交换标杆实施中的情况

建立运作层的工作目标和具体的职能目标

源郾

行动

确定具体行动负责人

制定一套对标杆计划和目标进行评审和修改程序

建立标杆进程的沟通机制

缘郾

正常运作在供应链各企业中继续坚持标杆活动

坚持绩效的持续改进

第三篇运营篇圆缘缘

表１１－６物流与供应链绩效评价标准

竞争力等级

指标一级二级三级

指标员

指标圆

…

指标灶

极强强一般

表１１－７评价等级的分值

分值等级

计分制优良中差劣

小数制园郾愿～员郾园园郾远～园郾愿园郾源～园郾远园郾圆～园郾源园～园郾圆

十分制愿～员园远～愿源～远圆～源园～圆

百分制愿园～员园园远园～愿园源园～远园圆园～源园园～圆园

在表１１－６中提供的各项指标中，如果有２或３项

（或２或３项以上）

达到

一级标准，则可认定绩效为一级水平；如果有２或３项（

或２或３项以上）

达到二

级或二级以上标准，则可认定绩效为二级水平；如果有２或３项（

或２或３项以

上）

达到三级或三级以上标准，则可认定绩效为三级水平；如果分别达到一、二、

三级标准的项目总计不足２或３项，则可认定绩效比较糟糕，达不到等级水平。

四、综合评分法

综合评分法是最常用的一种绩效评价方法。其基本思想是：用评分来反映评

委对各项指标的评价，通过数据的综合处理，用一个量化的结果来表达评价的结

论。采用综合评分法评价物流与供应链绩效通常包括四个步骤。

（１）

确定评价指标和评价等级。评价指标的确定已在前面做了介绍，而综合

评分法的评价等级一般分为优、良、中、差、劣五个级别，其划分的依据是某一预

先制定的评价标准。等级的区分是通过不同的分值来体现的，分值常有小数制、

十分制和百分制三种计分形式

（见表１１－７）

，其中百分制评分的范围较宽，能够

区分同一等级内部的细微差别，因而使用较普遍。

圆缘远服装业供应链管理

（２）

给各项评价指标打分。每个评委根据评价标准对每一项评价指标给出

一个具体的分值。

（３）

计算总分。根据各项评价指标的打分，运用数据统计方法计算出总分。

数据统计方法很多，经常采用的主要有：

相加，即将各项评价指标的评分值相加，得出总分。

相乘，即将各项评价指标的评分值相乘，得出总分。

加乘混合，即先将各项评价指标按其地位进行分组，再分别将每组内各指

标相加求和，然后将各组的和相乘求总分。

加权相加，即先将每一评价指标的评分值与该指标所对应的权重相乘，得

出各指标的加权评分值，再将这些加权评分值相加，得出总分。

加权相加与相乘混合，即先将特别重要的评价指标相乘，得出乘法因子，

再将该乘法因子与其余评价指标的加权相加结果相乘，得出总分。当然，上述五

种数据统计方法各有优点和局限性，在具体操作时应结合实际情况合理地进行

选择。

（４）

计算评委会的评分。先重复上述前三个步骤，计算每一位评委的绩效评

价总分，再计算评委会的绩效评价综合评分。这个综合评分是一个量化的结果，

是评委会所做的绩效总体评价。综合评分值越高，绩效就越好。

第四节供应链绩效报告及激励机制

采用适合的指标体系和方法对供应链的绩效进行考核之后，就要以报告的

形式表现出来，对形成对供应链上企业的激励机制。

一、供应链绩效报告

员郾

供应链绩效报告的作用与基本要求

绩效报告是供应链及供应链企业内部管理控制过程中的重要项目，应该定

期

（按月或季度）

编制绩效报告，以报告供应链整体、供应链企业及企业内的部门

经营绩效，主要作用有：

使供应链各企业了解供应链及供应链各企业的工作概况和成果。

第三篇运营篇圆缘苑

使供应链企业各部门了解本部门的工作概况及成果。

使各级管理人员能了解下属工作的概况及成果。

绩效报告可以作为组织上下阶层有效的沟通工具，但是必须满足下列要求：

（１）

最高管理层需要了解整个供应链及本企业全面营运状况，绩效报告应

包括供应链及供应链企业的绩效，本企业各部门的汇总总绩效，并标明重大的特

殊事情，还应有详细的附表以供跟踪查核。

（２）

中层管理者较最高管理层更注重例行性营运的控制，故其所需绩效报

告除包含汇总性信息外，另应提供例行性营运的详细信息。

（３）

基层管理者完全以日常作业的协调与控制为主要任务，所用绩效报告

应详细、易懂。且范围仅限于各管理者的负责范围。

除满足上述使用者的需求外，为了使绩效报告成为有效的沟通工具，尚需考

虑四项因素：

供应链各企业的特性。

有效的管理控制所必须具有的信息项目。

以何种程序及方式提供这些信息。

绩效报告制度协助建立更为系统化及目标化的管理控制。

圆郾

供应链绩效报告设计与编制

供应链绩效报告的目标在于传达各企业、各部门绩效评价的信息，协助管理

者深入了解组织各层面的工作效率，但是由于供应链绩效报告揭示了企业及部

门的经营效率，对供应链企业及组织成员产生重大影响，因此供应链绩效报告的

设计与编制应谨慎，使其发挥正面效果。

绩效报告必须依据供应链及供应链企业的环境、组织、管理需求等方面的不

同而有不同的设计，供应链绩效报告在设计与编制时必须符合下列原则：

（１）

配合组织构架。绩效报告的设计应与企业组织构架配合，每一个管理层

次的主管，都可以获取一份绩效报告，报告中列示责任范围内所有下级单位的绩

效信息，此报告遍及整个企业组织或整个供应链，当上级管理者在报告上发现重

大差异时，可迅速透过绩效报告体系与组织构架，追查责任人。

（２）

着重例外报告。现代企业规模与交易量迅速扩大，管理者常常面对大量

的资料和数据难以理解其中的含意，也难以寻找其中隐藏的重大问题。为了节省

圆缘愿服装业供应链管理

管理者的时间，报告内容应以有用的信息为限，供应链企业内部的绩效报告的设

计应能引导管理者的注意力，使其集中于少数重大例外事件上。

这里的“例外”是指与原订计划不相同的内容，这样可以协助管理者有效地

运用有限的时间，使其以充裕的时间来解决问题，不必将时间浪费在寻找问题

上。绩效报告中揭示出来的实际数据与标准数据之间的差异，就属于例外报告的

一种形式。绩效报告中提供管理者所有的差异项目，管理者可以自行判断差异的

重大性，然后就所选定的重大项目查验详细附表，并追踪发生原因。

为了协助管理者判断差异的重要程度，可事先设定控制界限，这个控制界限

可用金额或比率采取数据来表示，凡差异额超过事先设定控制界限视为重大，应

予追查，否则，视为随机误差，不予追查。绩效报告的设计也可将这些重大差异特

别标明，以便加速管理者的反应行动。

（３）

内容力求简明相关。绩效报告的使用大多数并非会计专业人员，故在不

损害报告的完整性的前提下，各项数据应尽量列表汇总，并用文字进行详尽的

注释说明。报表使用也应注意相关性，这里的“相关”

是指内容可供管理者决策

使用。

（４）

区分可控和不可控项目。提供给各级管理者的绩效报告。应该区分可控

项目和不可控项目两大类。可控项目是指管理者的决策行为可直接影响的项目，

对于不可控项目，管理者不应负责。

（５）

报表格式的设计。绩效报告中的报表格式设计应考虑下列各项要求：

考虑报表的性质与可读性。

根据使用者的层次决定所列金额的详细程度。

将实际发生数据与绩效标准数据列表比较，并列出其差额或差异率。

区别报表的用途或紧急程度。

用图示法以增进数字的传达能力。

（６）

适时提供绩效报告。由于管理对于经营结果有立即或持续性的影响，故

应尽量缩短

“形成决策”

与

“报告提供”

之间的时间差，主要原因如下：

不利情况与问题发生时最能引起管理者对追查与更正的关注。管理者较

注意新发生的事件，而对过去的问题较不注意。

不利的情况与问题持续越久，企业甚至供应链受损失越大。

随着时间的流逝，管理者将倾向于视此时的不利情况为正常现象。

第三篇运营篇圆缘怨

基于上述原因，在考虑成本的前提下，应适时向各级管理者提供绩效报告，

有时在实际数据尚未完成前应以合理的估计数据代之。一般情况下，整个供应链

按季度编制绩效报告，供应链企业按月份编制绩效报告。遇到特殊情况，可就所

涉及的部门或领域编制周报或日报，以满足加强控制的需求。

（７）

成为协助决策的工具而非批评他人的依据。绩效报告除供应信息功能

外，还具有激励功能。报告内容应是正面的、建设性的表达方式，而非批评式的。

绩效报告可以引导管理者改善自身的工作情况，最理想的是能使阅表人将其视

为协助决策及执行任务的工具。不能认为绩效报告是会计人员指责他人的负面

报告。

猿郾

供应链绩效报告的追踪考核程序

绩效报告并非最终目的，它只是管理手段，促使各阶层管理者采取必要行动

来改善经营效率，才是真正发挥绩效报告的积极效果。管理程序也不仅限于绩效

报告的编制，而是实施追踪考核程序，以便确保：

①对于绩效欠佳的供应链或供

应链企业采取妥当的改善措施；

②所采取的行动确实具有改善绩效的功能。

追踪考核秩序首先要求有关部门就重大差异的形成原因、必要对策、改善期

限等提出书面报告，召集有关部门人员开会，以便协调所应采用的措施，根据所

制定的期限评估绩效的改善情形，然后进行检查，检查的范围除不利差异之外，

也应涵盖重大的有利差异，并分析形成原因，最后还应做好以下的工作：

研究分析原来制定的目标是否太低，应制定适宜的目标。

加强鼓励绩效优秀的部门。

研究绩效良好部门的人员能否教育或协助其他部门人员等。

二、供应链激励机制

员郾

什么是供应链的激励机制

为什么要建立供应链企业的激励机制呢牽某一成衣制造商为了促进其在市

场上的销售，向代理分销商提出了一个促销的激励措施。公司规定，只要经销商

的销售额达到一定数量，年底时制造商将付给经销商一笔奖金。此举推行下去之

后，曾出现一阵销售热潮，库存量明显下降。但是，到年底一算账，制造商才发现

有问题。原来，经销商为了扩大销售业绩，纷纷下调服装价格。结果，衣服卖出去

圆远园服装业供应链管理

不少，经销商也得到了实惠，但是制造商则损失惨重。制造商不得不承受低价销

售的损失，使本来就步履艰难的生产经营活动更加雪上加霜。于是，制造商不得

不检讨该项措施的失误，第二年重新制定新的促销战略。

这个例子说明，制造商的出发点是激励经销商多卖衣服。希望在给自己带来

效益的同时，经销商也能获得一定利益。但是，事与愿违，此激励措施不但没有发

挥正常作用，反而给企业造成一定的损失。

导致出现这种情况的原因当然是多种多样的，其中之一就是在实现委托代

理过程中的风险所造成的。委托代理过程中的风险有多种表现形式，其中最为常

见的是不完全信息下决策的风险、代理人的道德风险等。供应链企业间的关系实

际上是一种委托代理关系。事实上就是处于信息优势与劣势的市场参加者之间

的相互关系。由于信息非对称现象在经济活动中相当普遍，而许多经济合同又都

是在信息非对称条件下执行的，这就难免出现道德风险问题。产生道德风险的原

因之一是代理人拥有私有信息，这从道德风险对策环境中看得很清楚：委托人与

代理人签订合同时，双方所掌握的信息是相互对称的

（至少双方都认为他们自己

已经掌握了对方了解的信息）

。然而，建立委托代理关系后，委托人无法观察到代

理人的某些私有信息，特别是代理人的努力程度方面的信息，在这种情况下，代

理人可能会利用其私有信息采取某些损害委托人利益的行动（如上面举的服装

经销商的例子）

。为了克服道德风险带来的危害，委托代理理论普遍发展了以合

作和分担风险概念为中心的信息激励机制理论。

对于委托人来讲，只有使代理人行动效用最大化，才能使其自身利益最大

化。然而，要使代理人采取效用最大化行动，必须对代理人的工作进行有效的激

励。因此，委托人与代理人，即制造商和供应商或制造商和经销商之间的利益协

调关系，就转化为信息激励机制的设计问题。所以说，如何设计出对供应链上的

各个节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重要的。

从供应链的委托代理特征去理解，所谓激励，就是委托人拥有一个价值标

准，或一项社会福利目标，这些标准或目标可以是最小个人成本或社会成本约束

下的最大预期效用，也可以是某种意义上的最优资源配置，或个人的理性配置集

合。现在，委托人希望能够达到这些目标，那么，委托人应该制定什么样的规则，

才能使其他市场参与者（代理人）行为的最后结果与委托人给出的标准一致呢牽

更进一步地分析，激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择委托人标准或

第三篇运营篇圆远员

目标时，从自身利益效用最大化出发，自愿或不得不选择与委托人标准或目标一

致的行动。由于每个经济模型都是一个机制，因此，设计激励机制必然要求既定

模型应符合参与约束和激励相容约束。

激励是一个心理学范畴，在管理学的应用中，对激励的研究一般限于个人行

为的范围。供应链激励因其对象包括团体

（供应链和企业）

和个人

（管理人员和一

般员工）

两部分，而将研究范围扩大为个人的心理和团体的心理。一般地讲，供应

链涵盖的社会范围很大，具有社会性，供应链的团体心理即是社会心理。供应链

的社会心理作为一个“整体”

具有“个体”

心理的一般特性，即基于需要产生动机

进而产生某些行为以达到目标。但是整体毕竟不是个体的简单相加，供应链的社

会心理同时又具有其独特的一面。

作为众多企业的集合，供应链管理系统也存在同样的问题。成员企业的积极

性不够，核心企业的开拓精神不强烈，有些企业是小富即安，更有一些企业安于

现状，做到不亏损就心满意足了，或者是受到竞争压力和外部某些压力（例如项

目失败，市场需求疲软等）

而退缩、丧失进取心等。一个企业如同一个人，也需要

行为、动机和目的，也有心理活动，也有惰性，当然也需要激励。供应链激励是供

应链管理的一项重要工作。供应链包含组织层

（即供应链层）

、企业层和车间层三

个层面，可激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工。其中

管理人员（企业家）和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴，因此供应链激

励主要专注于供应链环境下的成员企业。

圆郾

供应链企业激励机制的模式

激励的主体是指激励者，激励的客体是指被激励着，即激励对象。激励的主

体是从最初的业主转换到管理者、抽象的委托人。供应链管理激励的客体主要指

其成员企业，例如：上游的供应商、下游的分销商等，也包括供应链企业内部管理

人员和员工。

供应链管理模式下的激励手段主要是正激励和负激励两大类。正激励是指

一般意义上的正向强化，正向激励，是鼓励人们采取某种行动；负激励是指一般

意义上的负强化，是一种约束，一种惩罚，阻止人们采取某种行动。

对于激励的手段在现实管理中主要采取三种激励模式：物质激励模式、精神

激励模式和感情激励模式。

圆远圆服装业供应链管理

物质激励模式是主要的激励手段，而物质刺激因素中，金钱的作用则是最为

重要的。对于供应链管理，物质刺激可以理解为利润的刺激。要保证能够获取所

追求的经济利益，同时又要鼓励其积极性，也就是该物质利益上是足以能够起到

刺激作用的激励指标。

人是有智慧而且有责任心的，人们愿意追求具有挑战性和有意义的工作。更

多的订单对于供应链来说，也是一种挑战。精神的激励模式有公开表扬或批评，

工作的承认、权利和责任，在同行业中获得最高的信誉和在公众中获得高的声誉

等。感情激励模式既不以物质为刺激，也不以精神理想为刺激，而是以企业之间

的感情联络为手段的激励模式，主要有思想沟通式和排忧解难式等。

对于供应链来说，有以下几种激励模式：

（１）

价格激励。供应链管理，各个企业在战略上是合作伙伴关系，而供应链

的各企业的利益分配主要体现在价格上。价格包含供应链利润在所有企业间的

分配、供应链优化而产生的额外收益或损失在所有企业间的均衡。这种均衡通过

价格来反映。高的价格能增强企业的积极性，不合理的低价会挫伤企业的积极

性。供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅。但

是，价格激励本身也隐含有一定的风险，这就是逆向选择问题，即制造商在挑选

供应商时，由于过分强调低价格而在签约前对供应商不甚了解，因此可能会将整

体水平较好的企业排斥在外，其结果会造成在产品质量或服务（如交货期）方面

影响整个供应链。

（２）

订单激励。供应链如果能够获得更多的订单是一种极大的激励，在供应

链内的企业也需要更多的订单激励。一个上游供应商能够获得更多的订单，这些

订单对供应商也是一种激励。

（３）

商誉激励。商誉是一种无形的资产，对于供应链企业极为重要，在经济

发达国家企业极为看重自己的商誉。为了商誉，其实也是为了本企业未来的利

益，企业努力提高自己的顾客服务水平及产品质量。一个企业有较高的商业信誉

是经过市场经济长期洗礼而形成的无形资产，也是一个企业实力的表现。提高一

个企业的商业信誉，首先必须从长远发展的战略目标出发，提高企业对商誉重要

性的认识，提高信守合同、依法经营的市场经济意识。其次是加大宣传力度，创造

良好的氛围。

（４）

信息激励。信息对供应链的激励实际上是一种间接的激励模式，但它的

第三篇运营篇圆远猿

激励作用不可低估。供应链企业利用信息技术建立起信息共享机制，其主要目的

之一就是为企业获得信息提供便利，如果能够快捷地获得合作企业的需求信息，

本企业就能够主动采取措施提供优质服务，也必然使合作方的满意度大大提

高。因此供应链企业始终保持着对掌握了解信息的欲望，这样信息对供应链企业

同样起到激励作用。

（５）

淘汰激励。淘汰激励是负激励的一种。为了使供应链的整体竞争力保持

在一个较高的水平，供应链必须建立对成员企业的优胜劣汰机制，同时供应链自

身也面临淘汰的风险。对于优秀企业因供应链淘汰劣者使其获得优秀的绩效，对

于绩效较差者，为了避免被淘汰的危险更需要求上进。淘汰激励是在供应链系统

形成的一种危机激励机制，使合作企业都有一种危机感，这样企业为了能在供应

链管理体系获得群体优势的同时自己也获得发展，就必须承担责任和义务，对上

游企业，从成本、质量、交货期等负有全方位的责任。危机感可以从另一个角度上

激发企业的发展。

（６）

新产品或新技术的开发。供应链管理实施好的企业都将供应商、经销商

甚至用户结合起来进行新产品或新技术的开发工作，按照团队的工作方式全面

开展合作。合作企业成为整个产品开发中的一个分子，其成败不仅影响到制造

商，而且也影响供应商及经销商。因此大家都关心新产品新技术的开发工作，这

就形成了一种激励机制，构成对供应链上企业的激励作用。

（７）

组织激励。一个良好组织的供应链对供应链及供应链企业都是一种激

励，减少供应商的数量，同主要供应商和经销商保持长期稳定的合作伙伴关系是

以制造商为核心企业所采用的组织激励的主要措施。如果不能从组织上保证供

应链管理系统的运行环境，供应链的绩效也会受到影响。

猿郾

供应链激励的实现方式

供应链激励需要一个好的实现方式。供应链协议

（ＳＣＰ）

充当了这一角色。简

单地讲，供应链协议就是在一系列标准支持下的拥有许多条目的文本，并且，这

些文本固化于一个网络系统中。供应链协议强调供应链的实用性和供应链管理

的可操作性，重视完全信息化和快速响应的实现。

供应链协议将供应链管理工作程序化、标准化和规范化，为供应链绩效评价

和激励的实现提供了一个平台。供应链协议为激励目标的确立、供应链绩效测评

圆远源服装业供应链管理

和激励方式的确定提供基本依据。激励目标要与激励对象的需要相联系，同时也

要反映激励主体的意图和符合供应链协议。激励方式要视绩效评价结果和激励

对象的需要具体而定。

供应链的运作以快速、高效、敏捷等特点而显示出竞争优势，兼容并蓄了许

多先进管理方法如Ｊ１Ｔ、

ＭＲＰⅡ

、

ＣＩＭＳ、

ＦＭＳ等的优点。但是，供应链在运作时存

在着安全性、法律法规、协商时间、供应链优化、主动性限制、供应链淘汰机制等

现实问题。这些问题的存在制约了供应链功能的发挥。针对这几个根本性问题，

相应地提出供应链协议，以规范对供应链运作的管理。供应链协议是根据供应链

产品生产模式的特点，结合ＷＴＯ协定、

ＩＳ０９０００、

ＥＤｌ、

ＦＣＰ辕ＩＰ等多方面知识，

将供应链管理不断程序化、标准化和规范化，使供应链系统能有效控制、良好运

作、充分发挥功能。

供应链协议的内容分为以下三个部分：

（１）

供应链协议文本

（ＳＣＰ）

：

ＳＣＰ文本是供应链管理规范化、文本化、程序化

的主体部分，包括１０个部分：

①定义；

②语法规范；

③文本规范；

④供应链的组

建和撤销；

⑤企业加入供应链条件、享受权利、应担风险以及应尽义务；

⑥供应关

系的确立与解除；

⑦信息的传递、收集、共享与发布；

⑧供应、分销与生产的操作；

⑨资金结算；

⑩纠纷仲裁与责任追究。

（２）

供应链协议标准（ＳＣＰ）

：ＳＣＰ标准包括产品标准、零配件标准、质量标

准、标准合同、标准表（格）

单（据）

、标准指令、标准数据、标准文本以及ＳＣＰＮｅｔ

标准等。

（３）

供应链协议网（ＳＣＰＮｅｔ）

：ＳＣＰＮｅｔ分为硬件和软件两部分。硬件为：

Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ辕Ｅｘｔｒａｎｅｔ、客户机、工作站、网管中心。软件为：数据

库、网络系统、

ＳＣＰＮｅｔ支撑软件。

在供应链协议环境下，企业以期货形式在ＳＣＰＮｅｔ上发布订单

（接受订单）

，

寻求供应商

（得到销售商）

。在这种灵活机制下，保持企业的主动性，并将不能适

应的企业从供应链上淘汰出局。企业以接受ＳＣＰ文本某某条款的形式在供应链

中运作，极大地减少加入、组建供应链所需花费的较长谈判时间。供应链通过网

管中心来协调由于供应链的优化而带来的利益问题。网管中心一般设在核心企

业，并由核心企业负责管理。在经济活动中，供应链由于有供应链协议的严格规

定而实实在在地存在，并广泛地形成供应链与供应链之间的竞争。

第三篇运营篇圆远缘

案例链接：

杉杉的供应链外包战略

风靡全世界的卡通人物“加菲猫”有一句经典的名言——— 有意大利面吃，还

捉老鼠干什么？

原来杉杉服装采用的是“产供销”纵向一体化的经营模式，目前重新定位杉

杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略。具体来说，这种横向一体化的变革

方式就是杉杉把自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将

原来斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了

生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌经营上。虽然业界对杉杉在

品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的

“杉杉模式”

，在今天的

服装业已得到了广泛的承认，越来越多的服装品牌正在跟随。

一、杉杉外包变奏曲

杉杉公司从员园

年前负债累累、濒临倒闭的地方小厂，到今天拥有国内服装

业第一品牌，总资产达圆远

亿元，名列国务院缘圆园

家重点建设企业排行榜的中国

服装业巨子；从借远

万元做中国的第一个服装广告，到率先提出实施名牌战略；

从首先提出无形资产经营理念，到导入悦陨杂

，不知不觉，

“杉杉”品牌之路已走过

了员源

年。

自从杉杉把集团总部从宁波搬到了上海，杉杉服装的职能重心已经偏向于

品牌经营，谈得最多的就是

“多品牌、国际化”

的经营战略。曾有媒体对杉杉的报

道是：在刚刚改制之后的圆园园园

年，杉杉品牌的销量下降了员圆豫，西装市场份额

第一的位置也被另一著名品牌雅戈尔所取代。这种情况引来了一片批评声，但郑

永刚表示，销售外包后，总公司的管理费用、服务费用、经营成本都在大幅下降，

同时销量也不再以庞大的库存作为代价。

其实在改制前杉杉已经拥有源缘

家直营分公司，下属圆园园园

多家专卖店、专卖

厅。那时状况相当于杉杉服装多了圆园园园

个小仓库。同时这一系统需要支撑营运

的人员需要将近员园园园园

多人，仅运营成本和管理费用就极度吓人。更不用说还有

部分

“分公司经理还出现贪污、腐败的现象。”

另外，比较典型的还有一家分公司

一年销售远园园园

万的销售额，却有缘苑园园

万的库存商品难以处理。而现在杉杉只有

圆远远服装业供应链管理

圆园

多人负责与销售有关的事。更多的事由特许加盟商去做。

扮演着“杉杉”操盘手和投资人的集团总裁郑永刚认为，杉杉集团将成为一

个大的国际性品牌平台，将为品牌经营者和管理者提供充分的机会和空间，计划

用圆～猿

年的时间整合国内外数个优势的品牌集群。目前，杉杉集团服装板块拥

有杉杉、法涵诗、卡莎迪娅、菲莱、梵尚、意丹奴休闲、小杉哥童装等员远

个品牌。郑

永刚计划到圆园员园

年，

“杉杉”服装品牌将达到猿园

个，服装产业规模做到员园园

个

亿。其后得到的媒体评价是：从这一角度来看，多品牌战略前途尚未明朗。

但就这一情况，杉杉将其解释为在集团长远发展的一点瑕疵。我们不需要一

个品牌占很大的份额，现在不会像短缺经济时代那样会跟风购买，讲求的是个性

化。杉杉在服装产业引发最大的争议中开始了全新的变革，

“把附加利润留给自

己”

，仿佛另类的模式好像开创了行业的外包先河，确立了此刻的品牌战略管理

模式。尽管业界仍持怀疑的目光，对其未来也未能有定论。但是，我们认为这一变

革一定是与时俱进的，而且为杉杉提升竞争力有极大的帮助，问题的关键，是要

看杉杉能否有效地建立起真正的品牌运营模式及有效的以客户为中心的经营管

理系统。

二、外包只是经营的一种形式

外包的管理思想早在圆园

世纪远园

年代便已形成，美国企业家罗斯·佩罗特

和其他一些企业家一起被称为开创现代外包产业的先驱。但是关于外包的思想

却在商业产生的第一天便已经存在了。本质上，外包是对

“什么对企业来说是核

心业务，什么业务可以交由供应商来解决芽

”

这一问题的回应。外包来自于大家对

没有任何一家企业可以样样精通这一概念的认同。对本公司不具备竞争优势的

非主营业务，最好应该交由对此项业务更为精通的第三方来完成，因为越来越多

的企业已经开始关注能为公司带来竞争优势的核心业务。

很多跨国企业都是通过外包来强化市场运营的能力，耐克公司就是通过外

包，而集中于品牌运作的成功典范。最值得注意的是，外包对企业经营成本造成

影响的证据依然有限。外包能带来的服务和战略优势也具有争议且没有说服

力。尽管如此，布莱斯和乌希姆依然做出了如下结论押

虽然外包不是医治所有企

业弊病的万能药，但它仍然是一个非常有用并能够创造价值的商业工具。但是可

能令人感到吃惊的是，虽然外包已经被广泛用于商业活动，但对这方面的研究却

第三篇运营篇圆远苑

少得可怜。

杉杉的外包是对杉杉传统经营模式的一次挑战。原来杉杉服装采用的是

“产

供销”纵向一体化的经营模式，目前重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品

牌经营战略。具体来说，这种横向一体化的变革方式就是杉杉把自己的服装加工

厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资建立的分公司网络完

全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将

管理精力集中在品牌营销上。

前一阶段杉杉集团正在通过业务外包和价值链竞争优势的重塑来实现从强

势企业向行业领导者的转型。杉杉集团明白品牌营销是行业利润最丰厚也是竞

争最关键的价值链环节，而制造环节和销售网络环节的利润和影响力相对要小

一些，所以毅然决然地将过去自己最擅长的制造环节外包，将销售网络外包，

集中力量在品牌营销环节。如果杉杉集团依然固守在制造环节，那么杉杉集团

充其量只能是服装行业中一个强势企业而已，不太可能成为行业中的领导企业

之一。

目前杉杉在全国按区域划分成立了六个管理中心。主要的职责其实不是管

理，而是服务。杉杉把各家加盟商视为直接客户。管理中心为他们提供的服务包

括店面形象的统一设计和督导，店厅销售人员的统一培训，以及物流支持等等。

多品牌战略前途尚未明朗以前，一个牌子很容易就能达到二三十亿，现在要快速

增长就很难了。因此，郑永刚给杉杉集团制定的圆园员园

年长远目标是：

“成功运作

猿园

个品牌，服装产业规模做到员园园

个亿”

。

外包带来的好处是显而易见的。以杉杉为例，实施业务外包后企业成本下

降、库存减少、核心业务加强，从而强化了它的竞争优势。但是，凡事有弊也有利，

企业将原来掌握在自己手中的某些非核心业务外包出去，多多少少可能会有些

风险，这是事实。

盲目造牌不等于品牌运营在国际化的竞争形势下，更多的本土企业在重新

回归“造牌运动”

，但是，这与早期品牌创建的做法有了天壤之别，中国品牌建设

进入了第二次浪潮。品牌知名度、品牌美誉度、品牌定位、顾客满意、品牌忠诚、品

牌延伸、无形资产、品牌评估等问题陆续受到业界的关注。

进入新世纪，面对全球经济一体化，市场一体化，企业面临着更大的挑战和

更多的不确定性，中国的服装企业大多是工业品牌，杉杉也不例外。进入工业化

圆远愿服装业供应链管理

中后期，没有品牌意识就不能适应发展。杉杉整合国内外数个优势品牌集群，

以前一直挤在同一条营销通路上，而今，经过重新梳理的杉杉品牌群，均有独

立的营销网络。杉杉正在通过整合资源向设计师品牌和商业品牌的运营模式

转型。

总之，品牌战略管理不仅仅是形象设计、广告传播及促销活动，而是一种思

考方式，是一项资源再造，是一个动态的经营系统。

未来公司为客户创造的价值已不再能用购买产品后的满足来衡量，而是客

户对企业商业活动的每一个环节的理解和参与的全过程的满足，来衡量品牌的

全面价值。因此，品牌战略管理又是知识管理的集成，是商业模式的价值总称，是

为客户创造价值的商业活动总和。

三、杉杉变革还需跨越愿

大障碍

传统的企业管理正在受到挑战，当市场份额以前一直领先的企业，发现它们

的利润在不断下降时，很多大公司意识到它们正面临着一次前所未有的变革，开

始改变企业的赢利模式的设计。它们开始转向利润，而不仅仅是市场份额和生产

规模，结果，它们的市场价值反弹。这就引发更多的企业开始反思企业品牌经营

模式的设计。

尽管业界对杉杉的经营变革褒贬不一，但是，我们不能仅仅从杉杉外包的

单一行为和财务数据的变化妄加评论。因为变革总是要付出代价的，企业的发

展也是一个螺旋式上升的过程，我们认为杉杉集团的变革是与时俱进的，尽管

前途未卜，而且还可能会面临更大的阻力，但是如果不变革，其未来可能会有更

大的危机。

我们看待杉杉的经营变革，绝不能简单地站在外包的层面上去看待和理

解，外包当然是有风险的。但这只是一个环节，我们需要更全面系统地审视杉杉

商业模式的变化，这样我们才能更好地理解杉杉的变革和分析杉杉目前面临的

挑战。

杉杉的经营变革将导致杉杉当前在价值链的重心往上偏移，在企业的转型

过程中，可能会面临的问题是：

（员

）

品牌系庞大复杂，子品牌的分类定位与管理将成为首要问题。

（圆

）生产的外包与半外包，将迫使杉杉的流程再造成为重点，但是品质的管

理系统将要求更为苛刻。

第三篇运营篇圆远怨

（猿

）

品类繁多将加大采购成本和生产成本，这无疑是一道难题。

（源

）销售的外包，只是库房的外包，市场的推动能否帮助加盟商顺利地实现

赢利，将成为成功的基础。

（缘

）

中国的多元化市场的产品协调，也为杉杉集团的市场战略的管理提出更

高要求。

（远

）

如何实现品牌的利润、价值最大化，以及协调的发展，成为杉杉集团的根

本问题。

（苑

）

公司品牌与子品牌的冲突与契合，将会成为杉杉的品牌经营的瓶颈。

（愿

）

统一的销售模式将会制约品牌的发展，有可能会导致品牌的

“共振”

。

综上所述，杉杉剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌

经营上。这一转变不仅是形式的转换，而是经营模式的变化，这一变化不仅仅体

现在市场上，更重要的是企业整个经营团队的理解和观念上的转变，并达成共

识，这样才能形成合力。另外，经营模式的转变，势必导致企业经营资源的重新分

配，经营系统和流程的重组和再造。如果，杉杉在这一变革中，不能及时建立以客

户为中心的营运模式，其品牌的运作就会变成空中楼阁。我们希望杉杉的变革，

能为服装行业带来更多的启示和曙光。

憎憎憎援糟糟责葬灶援糟燥皂文：刘海峰圆园园源

年苑

月

第四篇

信

息

篇

第十二章

第一节信息技术在服装供应链中的作用

一、信息技术与供应链管理的关系

员郾

供应链信息技术概述

供应链是由波特的价值链理论发展而来的。根据波特的理论，每个企业都

有一个独特的价值链，不同的价值链通过供需关系联系在一起构成了供应

链。随着信息技术和经济全球化的发展，现代竞争已不再是单个企业之间的竞

争，而是企业群体及其供应链之间的竞争。供应链管理的好坏直接决定这些企

业群体能否在激烈的市场竞争中取得优势，这种竞争优势不是来自某个企业，

而是来自整个供应链成员之间的协调能力、资源整合的程度。供应链系统的各

个部分是通过信息予以沟通的，基本资源的调度也是通过信息的传递来实现

的。供应链管理来源于物流管理，但已超越出传统的物流管理。完整的供应链

管理涵盖物流、信息流、资金流以及商流的管理，其中物流是指物资沿供应链

进行运输、装卸、储存等活动构成。组织物流活动必须以信息为基础，协调物流

活动的各个环节。为了使物流活动正常而有规律地进行，必须保证物流信息畅

通，没有高度发达的信息网络技术支撑，就无法实现以信息为核心的供应链的

管理。

最常见的供应链管理方法，如快速反应（ＱＲ）

、有效客户反应（ＥＣＲ）

、电子

订货系统

（ＥＯＳ）

和企业资源计划系统

（ＥＲＰ）

等，这些方法都离不开现代信息技

术的支持，如条形码（ＢａｒＣｏｄｅ）

、电子数据交换（ＥＤＩ）

、射频技术（ＲＦ）

、地理

信息系统

（ＧＩＳ）

、全球定位系统

（ＧＰＳ）

、数据库技术、网络技术及计算机处理技

术等。

信息技术已成为有效进行供应链管理的工具，如多媒体、

ＷＷＷ、交互式的网

服装供应链与信息技术

第四篇信息篇圆苑猿

图１２－１供应链的信息流与单个企业的信息流

页等都被广泛地应用于供应链管理的各个领域。而Ｉｎｔｅｒｎｅｔ、物流信息系统和

ＩＴ的应用都为信息共享提供了有力的技术支撑。供应链的协调运行建立在各个

节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，因此，有效的供应链管理离不开

信息系统提供可靠的支持。信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它

可以节省时间和提高企业信息交换的准确性，减少了在复杂、重复工作中的人为

错误，因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失，提高了供应链管理的

运行效率。

圆郾

供应链信息技术的特点

与单个企业情况相比，供应链作为一种扩展企业，其信息流动和获取方式表

现出自己的特色。

（１）

覆盖范围广。供应链中的信息流覆盖了从供应商、制造商到分销商，再

到零售商等供应链中的所有环节。其信息流分为需求信息流和供应信息流，

这是两个不同流向的信息流。当需求信息（如客户订单、生产计划、采购合同

等）

从需方向供方流动时，便引发物流。同时供应信息

（如入库单、完工报告单、

库存记录、可供销售量、提货发运单等）

，又同物料一起沿着供应链从供方向需

方流动。单个企业下的信息流则主要限定在企业内部的进销存记录，见图

１２－１。

供应商采购销售分销商零售商顾客生产

库存订单

单个企业信息

供应链信息

圆苑源服装业供应链管理

（２）

获取途径多。由于供应链中的企业是一种协作关系和利益共同体，因而

供应链中的信息获取渠道众多，对于需求信息来说既有来自顾客也有来自分销

商和零售商的，供应信息则来自于各供应商，这些信息通过供应链信息系统而在

所有的企业里流动与分享。对于单个企业情况来说，由于没有与上下游企业形成

利益共同体，上下游企业也就没有为它提供信息的责任和动力，因此单个企业的

信息获取则完全倚赖于自己的收集。

（３）

信息质量高。由于存在专业分工，供应链中的信息质量要强于单个企业

下的信息质量，例如，分销商和零售商可以专门负责收集需求信息，供应商则收

集供应信息，生产厂商收集产品信息等。

二、信息技术对供应链管理的作用

信息往往对整个供应链的运作发挥着引导和优化的作用。信息技术的发

展改变了企业应用供应链管理获得竞争优势的方式。成功的企业往往通过

应用信息技术来支持和发展其经营战略，它对于整个供应链将会产生重大

影响。

员郾

建立了新型的顾客关系，更好地了解顾客和市场需求

信息技术使供应链管理者通过与它的顾客和供应商之间构筑信息流和知识

流来建立新型的顾客关系，使得从供应商直到顾客的整条供应链双向的、及时

的、完整的信息交流成为可能。而Ｉｎｔｅｒｎｅｔ等信息技术成为企业获得顾客和

市场需求信息的有效途径。例如，供应链的参与各方可以通过信息网络交换订

货、销售和预测等各种信息。对于全球化的跨国企业来说，现代化信息技术的应

用可以使它们的业务延伸到世界的各个角落。

圆郾

有利于进一步拓宽和开发高效率的营销渠道

企业利用信息技术，往往可以开展虚拟经营，建立虚拟的销售网络。而Ｉｎ

ｔｅｒｎｅｔ的应用使得企业可以与它的经销商协作建立零售商的订货和库存系

统，这样便可获知有关零售商商品销售的信息，在这些信息的基础上，进行连

续库存补充和销售指导，从而与零售商一起改进营销渠道的效率，提高顾客满

意度。

第四篇信息篇圆苑缘

猿郾

改变供应链的构成，使得商流与物流达到统一

在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ广泛应用的今天，产品和服务的实用化趋势正在改变它们的

流通和使用方式，而产品与服务之间的界限也越来越模糊。现在，许多产品如音

乐、电影、游戏、软件等通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ直接向顾客进行销售，无须进行包装、运

送等物流作业，从而使商流和物流达到了真正的统一。

源郾

重新构筑企业或企业联盟之间的价值链

国内外的许多企业早已采用现代化的电子手段进行信息处理和顾客服务，

通过业务外包，整合外部资源为己所用，从而拓展了自己的发展空间，而将有限

的资源集中在自己的核心能力上。这样信息技术就开始用来重新构筑企业间的

价值链。随着电子商务的兴起和第三方物流的普及，生产厂家和零售商开始利用

第三方服务，把物流和管理等业务外包，这样生产厂家、零售商以及第三方服务

供应商便形成了一条新的价值链。

第二节条形码及孕韵杂技术在服装供应链中的应用

“三分技术、七分管理、十二分数据。

”

目前，数据的准确性已成为服装企业能

否成功应用信息系统的关键因素。服装企业有其特殊的行业特性，其产品的款

式、颜色、尺码组合的特点决定了其单品数量随款式的增加而呈几何级增长，销

售体系涵盖直营、批发、特许等多种业态，零售门店

（专柜、专卖店、店中店）

数量

众多、地理分散导致信息量急剧增长且地点分散。显然，传统的手工收集销售、物

流、盘点、调配等环节的大量数据已不现实，以条形码为实现手段的信息技术在

服装供应链中得到了广泛应用。

一、条形码的概念

员郾

条形码的定义

条形码

（简称条码）

是由一组按一定编码规则排列的条、空符号，用以表示一

定的字符、数字及符号组成的信息。这些条和空可以有各种不同的组合方法，从

而构成不同的图形符号，即各种符号体系，也称码制，适用于不同的场合，如图

圆苑远服装业供应链管理

１２－２所示。条形码由条形码符号和人工识读代码两大部分构成。条形码符号

是一组黑白（或深浅色）

相间、长短相同、宽窄不一的规则排列的平行线条，是供

扫描器识读的图形符号；供人工识读的字符代码是一组字串，一般包括０～９等

１０个阿拉伯数字、

Ａ～Ｚ等２６个英文字母，以及一些特殊的符号。条形码技术

是计算机信息处理的自动识别技术。

条码在服装企业的应用中根据使用范围不同一般分为商品码和物流码。商

品码是企业在中国物品编码中心申请后，经批准供产品在商业流通中使用的代

表一定商业信息的条码。商品码主要有ＥＡＮ－１３码牶

物流码是在服装企业内部使用的代表物流信息的条码，其编码原则可以由

服装企业规定，物流码编有大量有价值信息，见图１２－３。

条码扫描器将条码录入计算机后，管理信息系统（ＭＩＳ）根据编码原则解析

条码中的信息，反映产品状况，从而进行各种控制。一般来讲物流码只在厂内

起作用，服装出厂进入商业流通领域后应使用商品码。根据服装企业的实际需

要，物流码中可含有数字、字符。针对此特点，推荐服装企业使用物流码的码制

为国际通用的ＣＯＤＥ１２８码，该码制的特点是压缩比高、误读率低、可含有数字

及字符。

条形码技术是研究如何把计算机所需要的数据用一种条形码来表示，以及

如何将条形码表示的数据转变为计算机可以自动采集的数据。因而，条形码技

术主要包括：条形码编码原理及规则标准、条形码译码技术、光电技术、印刷

技术、扫描技术、通信技术、计算机技术等。具体来说条形码是一种可印制的

机器语言，它采用二进制数的概念，经１和０表示编码的特定组合单元。直

观上看，常用的条形码是由一组字符组成，如数字０～９，字母Ａ～Ｚ或一些

图１２－２ＥＡＮ－１３条形码图１２－３服装物流条形码

订单号垣序号垣

颜色代码垣

规格

第四篇信息篇圆苑苑

专用符号。

圆郾

条形码组成

通常条形码符号分为左侧空白区、起始符、数据符、校验符、终止符和右侧空

白区六部分。根据各自的编码结构的不同，商品条形码的数据符又分为左侧数据

符、中间数据符和右侧数据符三部分。

猿郾

条形码技术的优点

条形码是迄今为止最经济、实用的一种自动识别技术。条形码技术具有以下

四个方面的优点。

（１）输入速度快：与键盘输入相比，条形码输入的速度是键盘输入的五倍，

并且能实现

“即时数据输入”

。

（２）

可靠性高：键盘输入数据出错率为１辕３００，利用光学字符识别技术出错

率为１辕１００００，而采用条形码技术误码率低于１辕１００００００。

（３）采集信息量大：利用传统的一维条形码一次可采集几十位字符的信息，

二维条形码更可以携带数千个字符的信息，并有一定的自动纠错能力。

（４）

灵活实用：条形码标识既可以作为一种识别手段单独使用，也可以和有

关识别设备组成一个系统实现自动化识别，还可以和其他控制设备连接起来实

现自动化管理。

另外，条形码标签易于制作，对设备和材料没有特殊要求，识别设备操作容

易，不需要特殊培训，且设备也相对便宜。

源郾

条形码技术的应用范围

条形码技术的应用范围包括以下两个方面。

（１）

商业自动化系统：

ＰＯＳ是一个商业销售点实时系统。该系统以条形码为

手段，计算机为中心，实现对商店的进、销、存的管理，快速反馈进、销、存各个环

节的信息，为经营决策提供信息。

（２）

条形码技术在仓储管理中的应用。立体仓库是现代工业生产中的一个

重要组成部分，利用条形码技术，可以完成仓库货物的导向、定位、入格操作，提

高识别速度，减少人为差错，从而提高仓库管理水平。

圆苑愿服装业供应链管理

条形码技术还广泛地应用于交通管理、金融文件管理、商业文件管理、

病历管理、血库血液管理以及各种分类技术方面。条形码技术作为数据标

识和数据自动输入的一种手段已被人们广泛利用，渗透到计算机管理的各个

领域。

二、供应链物流条形码

供应链物流条形码是供应链中用以标识物流领域中具体实物的一种特殊代

码，是整个供应链过程，包括生产厂家、配销业、运输业、消费者等环节的共享数

据。它贯穿整个贸易过程，并通过物流条形码数据的采集、反馈，提高整个物流系

统的经济效益。

员郾

供应链物流条彩码的特点

供应链物流条形码的特点如下：

（１）

储运单元的惟一标识。商品条形码是最终消费品，通常是单个商品的惟

一标识，用于零售业现代化的管理。物流条形码是储运单元的惟一标识，通常标

识多个或多种类商品的集合，用于物流的现代化管理。

（２）

服务于供应链全过程。商品条形码服务于消费环节：商品一经出售到最

终用户手里，商品条形码就完成了其存在的价值。商品条形码在零售业的ＰＯＳ

系统中起到了单个商品的自动识别、自动寻址、自动结账等作用，是零售业现

代化、信息化管理的基础。物流条形码服务于供应链全过程：生产厂家生产出

产品，经过包装、运输、仓储、分拣、配送，直到零售商店，中间经过若干环节，物

流条形码是这些环节中的惟一标识，因此它涉及更广，是多种行业共享的通用

数据。

（３）

信息多。通常，商品条形码是一个无含义的１３位数字条形码：物流条形

码则是一个可变的，可表示多种含义、多种信息的条形码，是无含义的货运包装

的惟一标识，可表示货物的体积、重量、生产日期、批号等信息，是贸易伙伴根据

在贸易过程中共同的需求，经过协商统一制定的。

（４）可变性。商品条形码是一个国际化、通用化、标准化的商品的惟一标

识，是零售业的国际化语言；物流条形码是随着国际贸易的不断发展，贸易伙

伴对各种信息需求的不断增加应运而生的，其应用在不断扩大，内容也在不断

第四篇信息篇圆苑怨

丰富。

（５）

维护性。供应链物流条形码的相关标准是一个需要经常维护的标准。及

时沟通用户需求，传达标准化机构有关条形码应用的变更内容，是确保国际贸易

中物流现代化、信息化管理的重要保障之一。

圆郾

供应链物流条形码标准体系

供应链物流条形码涉及面较广，因此相关标准也较多。它的实施和标准化是

基于物流系统的机械化、现代化，包装运输等作业的规范化、标准化。供应链物流

条形码标准化体系已基本成熟，并日趋完善。

猿郾

供应链物流条形码标识内容及码制选择

供应链物流条形码标识内容及码制选择如下：

（１）

物流条形码标识内容。物流条形码标识的内容主要有：项目标识（货运

包装箱代码ＳＣＣ－１４）

、动态项目标识

（系列货运包装箱代码ＳＳＣＣ－１８）

、日期、

数量、参考项目（客户购货订单代码）

、位置码、特殊应用（医疗保健业等）

及内部

使用，具体规定见相关国家标准。

（２）

物流条形码符号的码制选择。供应链中贸易单元分为消费单元、储运单

元和货运单元。消费单元和储运单元又分为定量单元和变量单元。目前现存的条

形码码制多种多样，供应链物流条形码是由ＥＡＮ

（国际物品编码协会）

和ＵＣＣ

（美

国统一代码委员会）

制定的用于贸易单元标识的条形码，包括商品条形码

（ＥＡＮ辕

ＵＰＣ）

、储运单元条形码（ＩＴＦ－１４）

、贸易单元１２８条形码（ＵＣＣ辕ＥＡＮ－１２８）

、

位置码等。选用条形码时，要根据货物的不同和商品包装的不同，采用不同的条

形码码制。单个大件商品，如电视机、电冰箱、洗衣机等商品的包装箱往往采用

ＥＡＮ－１３条形码。储运包装箱常常采用ＩＴＦ－１４条形码或ＩＵＣＣ辕ＥＡＮ－１２８

应用标识条形码，包装箱内可以是单一商品，也可以是不同的商品或多件商品小

包装。

中国物品编码中心成立于１９８８年，１９９１年受国务院的委托，代表中国

正式加入ＥＡＮ国际物品编码协会，开始为中国的企业采用国际通用的标识体

系而提供服务。主要职责是在全国统一组织、协调管理条形码自动识别技术方

面的工作，在中国推广国际统一的标识体系和数据交换标准。中国物品编码中

圆愿园服装业供应链管理

心现在已经拥有６万多家系统成员，包括制造业、零售业、服务业的企业，还有

进出口公司。

三、条形码技术在服装供应链中的作用

条形码技术是在计算机的应用实践中产生和发展起来的一种自动识别技

术。它是为实现对信息的自动扫描而设计的。它是实现快速、准确而可靠地采集

数据的有效手段。条形码技术的应用解决了数据录入和数据采集的

“瓶颈”

问题，

为供应链管理提供了有力的技术支持。

从企业生产的角度来讲，企业为了满足市场需求多元化的要求，生产制造从

过去的大批量、单调品种的模式向小批量、多品种的模式转移，给传统的手工方

式统计带来更大的压力。手工方式统计效率低，由于各个环节统计数据的时间滞

后性，造成统计数据在时序上的混乱，无法进行整体的数据分析，进而不能给管

理决策提供真实、可靠的依据。

利用条形码技术，可对企业的物流信息进行采集跟踪的管理信息系统，

通过对生产制造业的物流跟踪，满足企业针对物料管理、生产管理、仓库管

理、市场销售链管理、产品售后跟踪服务、产品质量管理控制等方面的信息管

理需求。

员郾

物料管理

现代化生产物料配套的是否协调极大地影响着产品的生产效率，杂乱无序

的物料仓库、复杂的生产备料及采购计划的执行几乎是每个企业所遇到的难题。

（１）

通过将物料编码并且打印条形码标签，不仅便于物料跟踪管理，而且也

有助于做到合理的物料库存准备，提高生产效率，便于企业资金的合理运用。对

采购的生产物料按照行业及企业规则建立统一的物料编码，从而杜绝因物料无

序而导致的损失和混乱。

（２）

对需要进行标识的物料打印其条形码标签，以便于在生产管理中对物

料的单件跟踪，从而建立完整的产品档案。

（３）

利用条形码技术，对仓库进行基本的进、销、存管理，可有效地降低库存

成本。

（４）通过产品编码，建立物料质量检验档案，产生质量检验报告，与采购订

第四篇信息篇圆愿员

单挂钩建立对供应商的评价。

圆郾

生产管理

条形码生产管理是产品条形码应用的基础，它建立了产品识别码。在生产中

应用产品识别码监控生产，采集生产测试数据，采集生产质量检查数据，进行产

品完工检查，建立产品识别码和产品档案，可有序地安排生产计划，监控生产及

流向，提高产品下线合格率。

（１）

制定产品识别码格式。根据企业规则和行业规则确定产品识别码的编

码规则，保证产品规则化、惟一标识。

（２）

建立产品档案。通过产品标识条形码在生产线上对产品生产进行跟踪，

并采集生产产品的部件、检验等数据作为产品信息，当生产批次计划审核后建立

产品档案。

（３）

通过生产线上的信息采集点来控制生产的信息。

（４）

通过产品标识码条形码在生产线采集质量检测数据，以产品质量标准

为准绳判定产品是否合格，从而控制产品在生产线上的流向及是否建立产品档

案，打印合格证。

（５）

通过条形码来打印工票，扫描工票，计算员工计件工资。这是近几年来

在服装制造行业流行的一种做法。在广东地区叫

“打飞计飞”

。

猿郾

仓库管理

条形码技术在仓库管理中的作用包括：

（１）

货物库存管理。仓库管理系统根据货物的品名、型号、规格、产地、牌名、

包装等划分货物品种，并且分配惟一的编码，也就是

“货号”

。分货号是管理货物

库存和管理货号的单件集合，并且应用于仓库的各种操作。

（２）

仓库储位管理。仓库储位管理是对存货空间管理。仓库分为若干个库

房，每一库房分若干个储位。库房是仓库中独立和封闭的存货空间，库房内空间

又细划为储位，细分能够更加明确定义存货空间。仓库管理系统是按仓库的储位

记录仓库货物的库存，在产品入库时将储位条形码号与产品条形码号一一对应，

在出库时按照储位货物的库存时间可以实现先进先出或批次管理的信息。条形

码仓库管理包括货物单件管理，不光管理货物品种的库存，而且还管理货物库存

圆愿圆服装业供应链管理

的具体每一单件。采用产品标识条形码记录单件产品所经过的状态，从而实现了

对单件产品的跟踪管理。

（３）

仓库业务管理。

收货业务自动化。服装企业的进货一般都是依据订单进行的，产销一体

的企业是生产订单、外加工企业是外加工订单、代理公司是采购订单，而这些订

单通常是分批多次到货。在手工验收的条件下，很难对订单的执行情况进行准确

核对。在使用条码系统后，到货的每一件货品均通过条码扫描自动记录，并自动

完成与订单中的货物进行一一对照和匹配，可以准确记录到货及订单执行情况，

大大提高订单执行的准确性，并且保证了准确的产品库存。

发货业务自动化。企业配送中心的发货业务一般依据营运中心的发货单进

行，由于服装的款式、颜色、尺码众多的特点，手工条件下很难完全按照发货单准

确进行配货发货，经常发生大量的串色串码情况，导致仓库、门店的单品库存数量

不准确，从而导致门店断色断码情况发生，丧失了销售机会，或不得不对断色断码

产品实行削价甩卖，给公司盈利带来负面影响，解决这一问题的关键是实现发货

环节条形码运作，通过对发货数据的自动采集，提高发货业务效率和数据准确性。

（４）

盘点业务自动化。服装公司一般每月结账时进行仓库及门店库存盘点，

以检查账面数据与实存数据是否存在差异，但是，在财务结账的短短几天将所有

库存分款式、分颜色、分尺码全部盘点一遍，对任何企业都不是件容易的事情，甚

至会成为企业不堪忍受的压力，因此对正常销售业务及财务核算造成了很大影

响。现在，由了轻松解决这一难题的方案，就是引进条码盘点机设备，在自动扫描

记录完库存数据后，通过锐步编制的特定软件导入后台数据库中，从而自动产生

盘盈盘亏数字，极大提高了服装企业的盘点工作效率。

源郾

市场销售链管理

为了占领市场、扩大销售，企业根据各地的消费水准不同，制定了各地不同

的产品批发价格，并规定只能在此地销售。但是，有些违规的批发商以较低的地

域价格名义取得产品后，将产品在地域价格高的地方低价倾销，扰乱了市场，使

企业的整体利益受到了极大的损害。由于缺乏真实、全面、可靠、快速的事实数

据，企业虽然知道这种现象存在，但对违规的批发商也无能为力。为保证政策有

效实施，必须能够跟踪向批发商销售的产品品种或产品单件信息。通过在销售、

第四篇信息篇圆愿猿

配送过程中采集产品的单品条形码信息，根据产品单件标识条形码记录产品销

售过程，完成产品销售链跟踪。

对于服装企业来说，门店（专柜、专卖店、店中店）

是服装公司最终实现销售

的场所，是分销体系产生数据量最大最频繁的环节，由于服装公司的门店通常遍

布全国各大城市，信息量大且地点分散，如何提高销售终端数据采集的准确性和

实效性是每个服装企业面临的难题。在手工条件下，企业往往由门店人员手工填

制销售日报，通过传真的方式传至公司总部，再由专门人员录入电脑，因每天数

据量很大，不可避免出现数据差错，所以导致系统中门店销售及库存不准确、账

对不上等问题。解决这一难题的良方是在门店配备电脑系统，并且使用条形码完

成销售业务，这样，从信息产生的最前端即引进数据自动采集技术，充分保证了

数据的准确性和时效性。

缘郾

产品售后跟踪服务

条形码在产品售后跟踪服务中的作用如下：

（１）

根据产品标识码建立产品销售档案，记录产品信息、重要零部件信息。

（２）

通过产品上的条形码进行售后维修产品检查，检查产品是否符合维修

条件和维修范围，同时分析其零部件的情况。

（３）

通过产品标识码反馈产品售后维修记录，监督产品维修点信息，记录统

计维修原因，建立产品售后维修档案。

（４）

对产品维修部件实行基本的进、销、存管理。与维修的产品一一对应，建

立维修零部件档案。

通过产品的售后服务信息采集与跟踪，为企业产品售后保修服务提供了依

据，同时能够有效地控制售后服务带来的困难——— 销售产品重要部件被更换而

造成保修损失，以及销售商虚假的修理报表等。

远郾

为企业进行产品质量管理控制以及分析提供了强有力的依据

通过上述各个环节的产品物料信息、产品信息的采集，为企业进行产品质量

管理控制以及分析提供了强有力的依据。

（１）

根据物料准备、生产制造、维修服务过程中采集的物料单品信息，统计

物料质量的合格率，辅助产生物料质量分析报告。

圆愿源服装业供应链管理

（２）

通过生产线质量控制产品条形码信息采集点，采集产品生产质量信息

并辅助打印。

（３）

分析生产线质量控制采集点采集的数据，提供生产质量分析数据。

（４）

统计分析业务支持。通过在条形码编制时赋予每一位数字特定的含义，

如品牌、类别、年份、季节、面料、款号、颜色、尺码等信息，我们通过条码就很容易对

产品的特性进行分析对比，通过条码系统自动采集过来的数据，我们可以对企业的

销售、库存、订单、回款、缺货、盘盈盘亏数据进行详细分析，从而为企业的经营决策、

货品的生产计划制定、货品的调配平衡提供科学的支持，使服装企业的经营从定

性分析上升到定量分析的层面，从而大大提高企业的核心竞争力。见图１２－４。

四、销售时点信息

（孕韵杂

）

系统

销售时点信息系统是指通过自动读取设备

（如收银机）

在销售商品时直接读

取商品销售信息

（如商品名、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买顾客等）

，

并通过通信网络和计算机系统传送至有关部门进行分析加工，以提高经营效率

的系统。ＰＯＳ系统最早应用于零售行业，以后逐渐扩展至其他如金融、旅馆等服

务性行业，利用ＰＯＳ信息的范围也从企业内部扩展到整个供应链。下面以零售

行业为例，对ＰＯＳ系统进行说明。

员郾孕韵杂系统的运行步骤

ＰＯＳ系统的运行由以下五个步骤组成。

（１）

店内销售的商品都贴有表示该商品信息的条形码或ＯＣＲ

（出色的文字

识别软件）

。

（２）

在顾客购买商品结账时，收银员使用扫描读数仪自动读取商品条形码

标签或ＯＣＲ标签上的信息，通过店铺内的微型计算机确认商品的单价，计算顾

图１２－４服装条形码的含义

品牌垣类别垣年份垣

季节垣

面料垣款号垣颜色垣尺码

第四篇信息篇圆愿缘

客购买总金额等，同时返回给收银机，打印出顾客购买清单和付款总金额。

（３）

各个店铺的销售时点信息通过ＶＡＮ以在线联结方式即时传送给总部或

物流中心。

（４）

在总部，物流中心和店铺利用销售时点信息来进行库存调整、配送管

理、商品订货等作业。通过对销售时点信息进行加工分析来掌握消费者购买动

向，找出畅销商品和滞销商品，以此为基础，进行商品品种配置、商品陈列、价格

设置等方面的作业。

（５）

在零售商与供应链的上游企业

（批发商、生产厂家、物流业者等）

结成协

作伙伴关系（也称为战略联盟）

的条件下，零售商利用ＶＡＮ以在线联结的方式根

据销售现场的最及时准确的销售信息制定经营计划、进行决策。例如，生产厂家

利用销售时点信息进行销售预测，掌握消费者购买动向，找出畅销商品和滞销商

品，把销售时点信息（ＰＯＳ）和订货信息（ＥＯＳ）进行比较分析来把握零售商的库

存水平，以此为基础制定生产计划和零售商库存连续补充计划

（ＣＲＰ）

。

圆郾孕韵杂系统的特征

ＰＯＳ系统有四个特征：

①单品管理、职工管理和顾客管理；

②自动读取销售

时点的信息；

③信息的集中管理；

④连接供应链的有力工具。下面对这四个特征

进行详细说明。

（１）

单品管理、职工管理和顾客管理。零售业的单品管理是指对店铺陈列销

售的商品以单个商品为单位进行销售跟踪和管理的方法。由于ＰＯＳ信息即时准

确地反映了单个商品的销售信息，因此ＰＯＳ系统的应用使高效率的单品管理成

为可能。

职工管理是指通过ＰＯＳ终端机上的计时器的记录，依据每个职工的出勤状

况，销售状况

（以月、周、日甚至时间段为单位）

进行考核管理。

顾客管理是指在顾客购买商品结账时，通过收银机自动读取零售商发行的

顾客ＩＤ卡或顾客信用卡来把握每个顾客的购买品种和购买额，从而对顾客进

行分类管理。

（２）

自动读取销售时点的信息。在顾客购买商品结账时，

ＰＯＳ系统通过扫描

读数仪自动读取商品条形码标签或ＯＣＲ标签上的信息，在销售商品的同时获得

实时的销售信息是ＰＯＳ系统的最大特征。

圆愿远服装业供应链管理

（３）

信息的集中管理。在各个ＰＯＳ终端获得的销售时点信息以在线联结方

式汇总到企业总部，与其他部门发送的有关信息一起由总部的信息系统加以集

中并进行分析加工，如把握畅销商品和滞销商品以及新商品的销售倾向，对商品

的销售量和销售价格、销售量和销售时间之间的相关关系进行分析，对商品店铺

陈列方式、促销方式、促销时间、竞争商品的影响进行相关分析等。

（４）

供应链参与各方合作的主要领域之一是信息共享，而销售时点信息是

企业经营中最重要的信息之一，通过它能及时把握顾客的需要信息，供应链的参

与各方可以利用销售时点信息并结合其他的信息来制定企业的经营计划和市场

营销计划。目前，领先的零售商正在与制造商共同开发一个整合的物流系统

ＣＦＡＲ

（整合预测和库存补充系统）

，该系统不仅分享ＰＯＳ信息，而且一起联合进

行市场预测，分享预测信息。

猿郾

应用孕韵杂系统的效果

应用ＰＯＳ系统的效果如下表所示。

应用ＰＯＳ系统的效果

作业水平

收银台业务的

省力化

商品检查时间缩短；高峰时间的收银作业变得容易；输入商品数据的

出错率大大减低；职工培训教育时间缩短；核算购买金额的时间大大缩

短；店铺内的票据数量减少；现金管理条理化

数据收集能

力大大提高

信息发生时点收集；信息的信赖性强化；数据收集的省力化、迅速化

和实时化

店铺营运

水平

店铺作业

条理化

可以提高收银台的管理水平；贴商品标签和价格标签、改变价格标签

作业等迅速而省力；销售额和现金额随时把握；检查输入数据作业简便

化；店铺内票据减少

店铺营运

的效率化

能把握库存水平；人员配置效率化、作业指南明确化；销售目标的实

现程度变得容易测定；容易实行时间段减价；销售报告容易生成；能把

握畅销商品和滞销商品的信息；发现不良库存；对特殊商品进行单品管

理成为可能

企业经营

管理水平

提高资本周转率可以提前避免出现缺货现象；库存水平条理化；商品周转率提高

商品计划

效率化

销售促进方法的效果分析；把握顾客购买动向；按商品品种进行利益

管理；基于销售水平制定采购计划；有效的店铺空间管理；基于时间段

的广告促销活动分析

第四篇信息篇圆愿苑

第三节耘阅陨

及陨灶贼藻则灶藻贼

技术在服装供应链中的应用

在服装供应链中的任何一个节点或供应链环节，都涉及信息的传送问题。传

统的信息传送大都是以文本文件的形式来进行。但在服装生产与贸易的全球化

的环境下，传统的信息传送方式已经远远不能满足要求。比如，美国的服装订单

如何及时、准确地传送到中国的生产工厂，位于全国各地服装店的销售信息如何

传送到总部等等。

ＥＤＩ及Ｉｎｔｅｒｎｅｔ技术为服装供应链的信息交换与传送提供

了可能，是服装企业实施供应链管理的关键性技术。

一、耘阅陨

概述

员郾耘阅陨

的定义

ＥＤＩ就是标准商业文件在企业的计算机系统间的直接传输。对于这个定义

有三点需要注意：

传输的内容是标准的商业文件，并且采用标准格式，如采购文件，订货文

件，发票，电子支付转移（ＥＦＴ）

，运输文件，订货状态报告文件等，而其他一些非

标准的、自由格式的通过电子邮件传输的文件不适合ＥＤＩ定义。

文件是在组织间传输，不适合组织与个人、个人与个人之间的信息传输。

文件是在计算机系统间的直接传输，至于通过电话、传真或电子邮件传输

后的间接传输也不适合ＥＤＩ的定义。

实施ＥＤＩ潜在益处很多。最主要的益处是减少了公司文档方面的工作，提

高了数据传输速度和准确性，使领导层把更多的精力集中在战略决策方面。同

时，实施ＥＤＩ能降低运营成本。此外，由于实施ＥＤＩ提高了数据传输速度和准

确性，扩大了信息含量，缩短订货采购提前期，使库存水平降低，大大降低了库

存费用。

圆郾耘阅陨

的标准

美国是ＥＤＩ的发源地，２０世纪７０年代初，美国的一些公司出于提高商务

处理效率，提高竞争力的目的，开始在公司与公司之间交换电子数据。随着使用

圆愿愿服装业供应链管理

接收方

发送方

用户

文件

用户

文件平台

文件

平台

文件

对照标准

文件

对照翻译标准

文件

翻译加封

图１２－５ＥＤＩ作业流程图

电子交换数据的公司越来越多，发现各个系统互不相容，系统内的组织和系统外

的组织无法进行电子数据交换，于是需要有一种共同的交流标准，现行的各种

ＥＤＩ标准就是共同交流的标准，是数据交换的翻译，它使得遵循这一标准的企业

与组织能进行电子数据交换。

ＥＤＩ作业流程见图１２－５。发送方在自己的计算机系统中输入商业文件，

然后通过对照转换成平台文件，再通过翻译形成标准文件，对标准文件加封后传

输，接收方收到加封文件后解封，变成标准文件，再翻译成平台文件，然后通过对

照形成用户文件。

ＥＤＩ的标准有很多，广泛应用的有ＡＮＳＩＸ１２和ＵＮ辕ＥＤＩＦＡＣＴ，其中ＡＮＳＩ

Ｘ１２是由美国国家标准委员会制定并颁布实施的，而ＵＮ辕ＥＤＩＦＡＣＴ是由欧洲贸

易委员会制定并颁布实施的，目前在国际间应用广泛。我国也加入了“亚洲ＥＤ

ＩＦＡＣＴ理事会”

。

ＥＤＩ标准是整个ＥＤＩ最关键的部分，由于ＥＤＩ以事先商定的报文格式形式

进行数据传输和信息交换，因此，制定统一的ＥＤＩ标准至关重要。世界各国开发

ＥＤＩ得出一条重要经验，就是必须把ＥＤＩ标准放在首要位置。ＥＤＩ标准主要分

为以下八个方面：基础标准、代码标准、报文标准、单证标准、管理标准、应用标

准、通信标准、安全保密标准。

在这些标准中，最首要的是实现单证标准化，包括单证格式的标准化、所记

载信息标准化以及信息描述的标准化。单证格式的标准化是指按照国际贸易基

解封

载郾圆缘

或孕杂栽晕

等传输

网络

第四篇信息篇圆愿怨

本单证格式设计各种商务往来的单证样式。在单证上利用代码表示信息时，代码

应处位置也应标准化。目前，中国已制定的单证标准有：中华人民共和国进出口

许可证、原产地证书、装箱单、装运声明。信息内容的标准化涉及单证上的内容哪

些内容是必需的，哪些不一定是必需的。例如，在不同的业务领域，同样的单证上

所记载的内容项目不完全一致。

猿郾

物流耘阅陨

ＥＤＩ最初由美国企业应用在企业间的订货业务活动中，其后ＥＤＩ的应用范

围从订货业务向其他的业务扩展，如ＰＯＳ销售信息传送业务、库存管理业务、发

货送货信息和支付信息的传送业务等。近年ＥＤＩ在物流中广泛应用，被称为物

流ＥＤＩ。

所谓物流ＥＤＩ是指货主、承运业主以及其他相关的单位之间，通过ＥＤＩ系

统进行物流数据交换，并以此为基础实施物流作业活动的方法。物流ＥＤＩ参与

单位有货主（如生产厂家、贸易商、批发商、零售商等）

、承运业主（如独立的物流

承运企业等）

、实际运送货物的交通运输企业

（铁路企业、水运企业、航空企业、公

路运输企业等）

、协助单位（政府有关部门、金融企业等）

和其他的物流相关单位

（如仓库业者、专业配送业者等）

。

下面看一个应用物流ＥＤＩ系统的实例，它是一个由发送货物业主、物流运

输业主和接收货物业主组成的物流模型。这个物流模型的运作步骤如下：

（１）

发送货物业主（如生产厂家）在接到订货后制定货物运送计划，并把运

送货物的清单及运送时间安排等信息通过ＥＤＩ发送给物流运输业主和接收货

物业主（如零售商）

，以便物流运输业主预先制定车辆调配计划和接收货物业主

制定货物接收计划。

（２）

发送货物业主依据顾客订货的要求和货物运送计划下达发货指令、分

拣配货、打印出物流条形码的货物标签

（ＳＣＭ）

并贴在货物包装箱上，同时把运送

货物品种、数量、包装等信息通过ＥＤＩ发送给物流运输业主和接收货物业主，请

示下达车辆调配指令。

（３）

物流运输业主在向发货货物业主取运货物时，利用车载扫描读数仪读

取货物标签的物流条形码，并与先前收到的货物运输数据进行核对，确认运送

货物。

圆怨园服装业供应链管理

（４）

物流运输业主在物流中心对货物进行整理、集装、做成送货清单并通过

ＥＤＩ向收货业主发送发货信息。在货物运送的同时进行货物跟踪管理，并在货

物交纳给收货业主之后，通过ＥＤＩ向发货物业主发送完成运送业务信息和运费

请示信息。

（５）

收货业主在货物到达时，利用扫描读数仪读取货物标签的物流条形码，

并与先前收到的货物运输数据进行核对确认，开出收货发票，货物入库。同时通

过ＥＤＩ向物流运输业主和发送货物业主发送收货确认信息。

物流ＥＤＩ的优点在于供应链组成各方基于标准化的信息格式和处理方法

通过ＥＤＩ共同分享信息、提高流通效率、降低物流成本。例如，对零售商来说，应

用ＥＤＩ系统可以大大降低进货作业的出错率，节省进货商品检验的时间和成

本，能迅速核对订货与到货的数据，易于发现差错。

应用传统的ＥＤＩ成本较高，一是因为通过ＶＡＮ进行通信的成本高，二是制

定和满足ＥＤＩ标准较为困难。过去大企业因得益于规模经济，因此能从利用

ＥＤＩ中得到利益。近年来，Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的迅速普及，为物流信息活动提供了快

速、简便、廉价的通信方式，从这个意义上说，

Ｉｎｔｅｒｎｅｔ将为企业进行有效的物

流活动提供坚实的基础。

二、

耘阅陨

在供应链管理中的应用

ＥＤＩ是一种信息管理或处理的有效手段，它是对供应链上的信息流进行运

作的有效方法。ＥＤＩ的目的是充分利用现有计算机及通信网络资源，提高贸易

伙伴间通信的效益，降低成本。ＥＤＩ主要应用于以下企业。

（１）

制造业：

ＪＩＴ即时生产以减少库存量及生产线待料时间，从而降低生产

成本。

（２）

贸易运输业：快速通关报检、经济使用运输资源，降低贸易运输空间、成

本与时间的浪费。

（３）

流通业：

ＱＲ快速响应，减少商场库存量与空架率，以加速商品资金周转，

降低成本。建立物资配送体系，以完成产、存、运、销一体化的供应链管理。

（４）

金融业：

ＥＦＴ电子转账支付，减少金融单位与其用户间交通往返的时间

与现金流动风险，并缩短资金流动所需的处理时间，提高用户资金调度的弹性，

在跨行服务方面，更可使用户享受到不同金融单位所提供的服务，以提高金融业

第四篇信息篇圆怨员

的服务品质与项目。

ＥＤＩ应用获益最大的是零售业、制造业和配送业，在这些行业中的供应链

上应用ＥＤＩ技术使传输发票、订单过程达到了很高的效率，而这些业务代表

了它们的核心业务活动——— 采购和销售。ＥＤＩ在密切贸易伙伴关系方面有潜在

的优势。

在供应链管理的应用中，

ＥＤＩ是供应链企业信息集成的一种重要工具，一种

在合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段，特别是在全球进行合作贸易时，

它是在供应链中联结节点企业的商业应用系统的媒介。通过ＥＤＩ，可以快速获得

信息、提供更好的服务、减少纸面作业、更好地沟通和通讯、提高生产率、降低成

本，并且能为企业提供实质性的、战略性的好处，如改善运作、改善与客户的关

系、提高对客户的响应、缩短事务处理周期、减少订货周期、减少订货周期中的不

确定性、增强企业的国际竞争力等。

供应链中的不确定因素是最终消费者的需求，必须对最终消费者的需求做

出尽可能准确的预测，供应链中的需求信息都源于而且依赖于这种需求预测。利

用ＥＤＩ相关数据进行预测，可以减少供应链系统的冗余性，因为这种冗余可能

导致时间的浪费和成本的增加。通过预测信息的利用，用户和供应商可以一起努

力缩短订单周期时间。

基于ＥＤＩ的信息集成后，供应链节点企业之间与有关商务部门之间也实现

了一个集成，形成一个集成化的供应链。其基本过程是先将企业各子公司和部门

的信息系统组成局域网

（ＬＡＮ）

，在局域网的基础上组建企业级广域网

（ＷＡＮ）

。建

立基于ＥＤＩ的供应链信息组织和传递模式，各企业都必须遵守统一的商业操作

模式

（标准）

，采用标准的报文形式和传输方式。目前广泛采用的是联合国贸易数

据交换标准——— ＵＮ辕ＥＤＩＦＡＣＴ。

供应商和用户

（分销商、批发商）

一起协商确定标准报文，首先用户

（分销商、

批发商）

提供商品的数据结构，然后由ＥＤＩ标准专业人员在ＥＤＩＦＡＣＴ标准中选

取相关的报文、段和数据元。

三、

陨灶贼藻则灶藻贼辕陨灶贼则葬灶藻贼

技术与供应链管理

员郾陨灶贼藻则灶藻贼辕陨灶贼则葬灶藻贼

技术概述

Ｉｎｔｅｒｎｅｔ和电子商务改变了企业管理的运营模式和世界经济的商业运作

圆怨圆服装业供应链管理

模式，推动了全球性经济和产业结构的大调整。企业的日常销售、信息发布、材料

供应等都可以通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ进行交互和传递，世界经济进入了网络经济的新

时代。在这种全球经济大环境下，供应链管理向基于Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ的

全球网络供应链管理模式发展，便于供应链活动中的生产商、销售商、供应商等

进行统一的协调和计划，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识的需要，而实

现高效的、一体化的供应链管理，最终将顾客所需的正确的产品能够在适当的

时间、按照要求的数量、规定的质量和合理的状态送到指定的地点，并使总成本

最小。

供应链从本质上说，是以链的方式把供应商、生产商、销售商、客户连接起来

的一种业务过程，并在这个过程中开发、生产和发送产品。在供应链中，所有的角

色都结合在一个虚拟技术和资源合作的组织内，其目标在于能通过“平滑的”从

生产产品到出售到客户手中的过程而获利。而现代的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ，Ｉｎｔｒａｎｅｔ，

Ｅｘｔｒａｎｅｔ等网络技术为这种

“平滑”

提供了条件。

今天的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ则是融图像、文字、视频、音频等多种媒体技术于一体的

网络。Ｉｎｔｅｒｎｅｔ也叫国际互联网，是由许多不同的计算机网络用ＴＣＰ辕ＩＰ协

议连接而成的一个巨型网。在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ上的计算机之间可以互相通信、共享

信息。Ｉｎｔｅｒｎｅｔ原本是美国的一个军用网，后来被发展成为一个民用网，由于

它的平等性和兼容性而迅速发展成为拥有众多用户和大量信息的世界第一大信

息库。利用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ可把位于全球的供应链上下游企业连接在一起，组织成

一个巨大的虚拟企业。

Ｉｎｔｒａｎｅｔ也叫内联网，是企业内部采用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ技术所建立的内部网

络，Ｉｎｔｒａｎｅｔ把企业内部各部门和单位连接在一起，实现资源共享和消息传

递，具有隐私性的网络。Ｉｎｔｒａｎｅｔ与Ｉｎｔｅｒｎｅｔ之间利用防火墙与外界隔

开。利用Ｉｎｔｒａｎｅｔ，企业能搭建企业内的信息服务平台。

Ｅｘｔｒａｎｅｔ也叫外联网，是企业与外部业务合作伙伴之间利用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ

技术所组建的一种网络，用于企业之间的相互通信和信息共享。

Ｅｘｔｒａｎｅｔ可以

作为公用的Ｉｎｔｒａｎｅｔ和专用的Ｉｎｔｒａｎｅｔ之间的桥梁，Ｅｘｔｒａｎｅｔ通常与

Ｉｎｔｒａｎｅｔ一样位于防火墙之后，它既不像Ｉｎｔｅｒｎｅｔ那样为公众提供公共的

通信服务，也不像Ｉｎｔｒａｎｅｔ那样只为企业内部服务和不对公众公开，而是对

一些有选择的合作者开放或向公众提供有选择的服务，Ｅｘｔｒａｎｅｔ的访问是半

第四篇信息篇圆怨猿

私有的，信息在信任的圈内共享。

Ｅｘｔｒａｎｅｔ非常适合于具有时效性的信息共享

和合作者之间完成共有利益目的的活动。在Ｅｘｔｒａｎｅｔ中往往采用虚拟专用网

（ＶＰＮ）

技术，在通信双方之间建立一条安全通道。

圆郾

基于陨灶贼藻则灶藻贼辕陨灶贼则葬灶藻贼

的

“虚拟企业”

“虚拟企业”就是将不属于企业的人或设备与企业相连，视同企业的组成部

分。不同公司的资源通过电子网络连接，有可能被组合在一起，共同工作，以实

现某些精心确定的目标。

“虚拟”

意味着看起来存在的东西而在现实中却是不存

在的，有时“虚拟”

也意味着暂时不属于某一企业但却提前纳入企业的资源，前

者属于“空间虚拟”

，后者属于“时间虚拟”

。通过计算机网络Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎ

ｔｒａｎｅｔ，人们可以与工作设备、设计工具、软件连接在一起，即使它们处于不同

的位置，属于不同的所有者，它们也可以密切合作。例如，一个企业不需正式雇

用许多人才，也不需要拥有所需的工厂和设备，但可以选择、利用外部资源来完

成任何一部分活动。又比如虚拟企业中的

“虚拟库存”

。在深圳，一些从事

“大进

大出”式来料加工的ＩＴ企业，为了既能保证生产的正常运行，完成对客户“随

叫随到”

的承诺，又要避免呆滞料的出现，一些企业与供应商签订“长期供应商

协议”

。

“协议”

规定，供应商必须按照企业的预生产计划，提前两周将各种货物

“运”

到仓库，这时，该企业已将此存货视同自己的库存。但实际上，原材料的所

有权还属于供应商，只有企业将原材料从供应商仓库转移，才真正算做企业的

了，这种情况企业持有的就是

“虚拟库存”

，即从网上确认料已备齐，而非实物库

存。

“虚拟库存”

对企业来说，既可以节省备料的时间、空间和减少资金占用，减

少浪费，降低成本，又保证了按时交货。对供应商来说，提前拿到预生产计划，对

他们备货也有利。这种

“虚拟库存”

实际上就是

“虚拟企业”

的一部分了。传统的

信息技术无法实现“虚拟企业”

的运作，即实现供应链各环节及时出售、及时制

造、及时供应，但Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ的出现，就为供应链管理方法及手段

提供了强大的支持。

猿郾陨灶贼藻则灶藻贼辕陨灶贼则葬灶藻贼

实现了供应链管理方法的集成

供应链管理方法的集成主要有以下三种：

（１）

在时间上重组企业的供应流程，以充分满足顾客的需要。延迟制造就是

圆怨源服装业供应链管理

供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，

将最能体现顾客个性化的部分推迟进行。例如，对服装生产而言，顾客需求变化

最快的主要是服装的花色和样式，而尺寸变化则相对较小，所以制衣企业在生产

服装时，可先以一定的规模生产方式将其制成白色

（不染色）

，然后等到快要投入

市场之前再染色和套裁（而不是像传统那样先染色再套裁）

，这样可保证衣服的

花色和式样符合当时的最新潮流，以满足顾客的需要。只有在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎ

ｔｒａｎｅｔ环境下才能够及时获得供应链各节点的信息，保证对客户要求做出及

时的响应。

（２）

在地理上重新规划企业的供销厂家分布，充分满足客户需要并降低经

营成本，这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局。只有在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎ

ｔｒａｎｅｔ环境下处于不同地理位置的企业实现信息共享、即时通信，才能克服合

作伙伴之间的空间阻隔，实现无缝连接。

（３）

在生产上对所有供应厂家的制造资源进行集成和协调，使它们能作为

一个整体来运作，这也是供应链管理中的重要方法。

以上三种供应链管理方法只有通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ才能很好地实

现。在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ环境下，链接上成员企业才能够实时获取并处理

外部信息及链上信息，从而提高整个供应链对客户需求快速有效的反应能力，推

迟制造才能使产品的差异点在最靠近最终顾客的时间点完成。也只有在Ｉｎ

ｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ环境下，供应链通过在全球范围内优化选择链上成员企

业，可以实现相互间的优势互补，更重要的是能够最大限度地缩小产品生产、销

售、服务提供的空间距离和时间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度

缩短从订货到完成交货的周期，从而获取竞争的时间和空间优势。所以说通过

Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ实现了供应链管理方法的集成。

鉴于中国目前企业的自身条件和信息基础条件，对绝大多数企业来说，实现

企业之间商贸业务的电子化的最直接、最快的途径是进入当今全球共有的信息

高速公路Ｉｎｔｅｒｎｅｔ。通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ，实现４Ｅ战略，即电子沟通

（Ｅｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）

、电子贸易（Ｅｔｒａｄｅ）

、电子调研（Ｅｒｅｓｅａｒｃｈ）

和电子促

销

（Ｅｍａｒｋｅｔｉｎｇ）

。因此，研究适合于中国国情的集成化供应链技术支持工具应

建立在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ基础上，研究以Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ为工具

的企业信息组织与集成，使ＭＲＰＩＩ，ＥＲＰ等信息支持系统不再是仅限于一个企

第四篇信息篇圆怨缘

业内部，而是能够通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ和相关的企业进行信息的共享和无缝链接的

开放性的信息系统，实现集成化供应链管理下的信息共享目的。集成供应链管理

系统如图１２－６所示。

用户数据库、

宰藻遭应用服务器

用户

宰藻遭浏览器

供应商数据库、

宰藻遭

、应用服务器

图１２－６集成供应链管理系统

供应商

宰藻遭浏览器

陨灶贼藻则灶藻贼

高速数据专线

宰藻遭

、

耘鄄皂葬蚤造

服务器、

孕则燥曾赠

服务器

应用服务器

客户端工作站

匀怎遭

数据库服务器

路由器

防火墙

陨灶贼藻则灶藻贼

第四节耘韵杂及韵孕杂在服装供应链的应用

随着科学技术，尤其是信息技术的发展，企业与企业，总公司与分公司，顾客

与商场之间的信息交换日益频繁。作为服装企业，尤其是服装分销系统，面临代

理商、批发商体系繁杂、商店众多、服装商品种类繁杂、销售季节变化快等特点，

应用电子订货系统和电子订单处理系统具有重要意义。

圆怨远服装业供应链管理

一、电子订货系统

（耘韵杂

）

员郾耘韵杂的概念

电子订货系统，是指将批发、零售商场所发生的订货数据输入计算机，即刻

通过计算机通信网络将资料传送至总公司、批发业、商品供货商或制造商处。因

此，ＥＯＳ能处理从新商品资料的说明直到会计结算等所有商品交易过程中的作

业，可以说ＥＯＳ涵盖了整个商流。在寸土寸金的情况下，零售业已没有许多空间

用于存放货物，在要求供货商及时补足售出商品的数量且不能有缺货的前提下，

更需要采用ＥＯＳ系统。ＥＯＳ因涵盖了许多先进的管理手段，因此在国际上使

用非常广泛，并且越来越受到商业界的青睐。

圆郾耘韵杂的作用

ＥＯＳ系统给企业带来的作用可以从给零售业和批发业带来的好处中明显看

出。服装分销体系正是批发和零售终端非常发达的一种业态，供应链上企业众

多，实施ＥＯＳ意义明显。

（１）

ＥＯＳ系统给零售业带来的好处有以下几点：

改善订货业务。由于实施ＥＯＳ系统，操作十分方便，任何人都可正确迅速

地完成订货业务，并根据ＥＯＳ系统获得大量的有用信息。如订购的控制、批发订

购的趋势、紧俏商品的趋势、其他信息等。若能将订货业务管理规范化，再根据

ＥＯＳ系统就可更加迅速准确地完成订货业务。

减少交货失误。ＥＯＳ系统订货是根据通用商品条形码来订货的，可做到

准确无误。批发商将详细的订购资料用计算机处理，可以减少交货失误，迅速补

充库存，若能避免交错商品或数量不足，那么，把对商品的检验由交货者来完成

是十分可取的，零售商店只做抽样检验即可。

压低库存量。零售业可以通过ＥＯＳ系统将商店所陈列的商品数量缩小到

最低限度，以便使有限的空间能陈列更多种类的商品，即使是销量较大的商品也

无需很大的库房存放。这样可压低库存量，甚至做到无库存。商店工作人员在固

定时间去巡视陈列架，将需补足的商品以最小的数量订购，在当天或隔天即可到

货，不必一次订购很多。

建立商店综合管理系统。以ＥＯＳ系统为中心确立商店的商品文件，商品

货架系统管理，商品货架位置管理，进货价格管理等，便可实施商店综合管理系

第四篇信息篇圆怨苑

统。如将所订购的商品资料存入计算机，再依据交货传票，修正订购与实际交货

的出入部分，进行进货管理分析，可确定应付账款的管理系统，而批发业运用

零售商店中商品的货架标签来发行，也可据此提供商品咨询等，大大改善了交

货体系。

（２）

ＥＯＳ系统给批发业带来的好处：

建立高效的物流体系。ＥＯＳ系统的责任制避免了退货、缺货现象，缩短了

交货时检验时间，可大幅度提高送货派车的效率，降低物流的成本。同时，可使批

发业内部的各种管理系统化、规范化，大幅度降低批发业的成本。

提高工作效率。实施ＥＯＳ系统可以减轻体力劳动，减少事务性工作，减少

以前专门派人去收订购单、登记、汇总等繁杂的手工劳动。以前三四个小时的手

工工作量，现在实施ＥＯＳ系统后，

１０分钟即可完成。

提高服务质量。ＥＯＳ系统满足了顾客对某种商品少量、多次的要求，缩短

交货时间，能迅速、准确和廉价地出货、交货。ＥＯＳ系统提供准确无误的订货，因

此减少了交错商品，减少了退货。计算机的库存管理系统可以正确、及时地将订

单输入，并因出货资料的输入而达到正确的管理从而减少了缺货现象的出现，增

加商品品种，为顾客提供商品咨询。由于共同使用ＥＯＳ系统，使得零售业和批发

业建立了良好的关系，做到业务上相互支持，相辅相成。

销售管理系统化。ＥＯＳ系统使得销售管理系统化、一体化，大大提高了企

业的经济效益。

猿郾耘韵杂流程

ＥＯＳ系统并非是单个的零售店与单个的批发商组成的系统，而是许多零

售店和许多批发商组成的大系统的整体运作方式。ＥＯＳ系统流程如图１２－７

所示。

从商流的角度来看电子订货系统，不难看到批发、零售商场、供货商、商业增

值网络中心在商流中的角色和作用了。

批发、零售商场：采购人员根据ＭＩＳ

（管理信息系统）

提供的功能，收集并

汇总各机构要货的商品名称、要货数量，根据供货商的可供商品货源、供货价格、

交货期限、供货商的信誉等资料，向指定的供货商下达采购指令。采购指令按照

商业增值网络中心的标准格式进行填写，经商业增值网络中心提供的ＥＤＩ格式

圆怨愿服装业供应链管理

图１２－７电子订货系统流程图

付款单发送

卖货管理

营业额处理

配送

检查传送

订货输入

向订货单位

传送资料

资料

处理

向本部或灾粤晕

传送订货资料

订货资料输入

订货手册、货架

标签的维护商品文件的制定和维护，

订货手册的发送商品文件的制定和

维护，货架标签和订货

手册的制作及发行

批发连锁店本部或灾粤晕公司零售店

进账处理

支付

发票或支付明细表

买卖管理

资料输入

检查接收

转换系统而成为标准的ＥＤＩ单证，经由通信界面将订货资料发送至商业增值网

络中心，然后等待供货商发回的有关信息。

供货商：根据商业增值网络中心转来的ＥＤＩ单证，经商业增值网络中心

提供的通信界面和ＥＤＩ格式转换系统而成为一张标准的商品订单，根据订单内

容和供货商的ＭＩＳ系统提供的相关信息，供货商可及时安排出货，并将出货信

息通过ＥＤＩ传递给相应的批发、零售商场，从而完成一次基本的订货作业。当

然，交易双方交换的信息不仅仅是订单和交货通知，还包括：订单更改、订单回

第四篇信息篇圆怨怨

⑥

配

送

通

知

⑤

配

送

信

息

①补货需求

…

商场员

商场灶

穴

同体系雪

穴

不同体系雪

①订货

复、变价通知、提单、对账通知、发票、退换货等许多信息。

商业增值网络中心

（ＶＡＮ）

：不参与交易双方的交易活动，只提供用户连接

界面，每当接收到用户发来的ＥＤＩ单证时，自动进行ＥＯＳ交易伙伴关系的核查，

只有互有伙伴关系的双方才能进行交易，否则视为无效交易。确定有效交易关系

后还必须进行ＥＤＩ单证格式检查，只有交易双方均认可的单证格式，才能进行

单证传递，并对每一笔交易进行长期保存，供用户今后的查询或在交易双方发生

贸易纠纷时，可以根据商业增值网络中心所储存的单证内容作为司法证据。商业

增值网络中心是共同的情报中心，它是通过通信网络让不同机构的计算机或各

种连线终端相通，促进情报的收发更加便利的一种共同情报中心。实际上在这个

流通网络中，ＶＡＮ也发挥了较大的作用。ＶＡＮ不单单是负责资料或情报的转换

工作，也可与国内外其他地域的ＶＡＮ相连并交换情报，从而扩大客户资料交换

的范围。

源郾耘韵杂作业过程

（１）

销售订货作业过程。销售订货作业流程如图１２－８所示。

销售订货信息

实时网络系统

商业增值网络中心

穴

灾粤晕雪

②传送订辕

补货资料

总公司业务管理部门

销售部

商品管理

批发订单

……

配送中心

采购

仓储

配送 ③批发订单确认

仓储中心

储存

检货

加工

配送

⑧送辕

收货与库存量

图１２－８销售订货作业流程

④接受确认信息

⑦接收配送通知

猿园园服装业供应链管理

销售订货作业过程中的业务往来划分成以下八个步骤：

各批发、零售商场或社会网点根据自己的销售情况，确定所需货物的品

种、数量，按照同体系商场根据实际网络情况补货需求或通过商业增值网络中心

或通过实时网络系统发送给总公司业务部门。不同体系商场或社会网点通过商

业增值网络中心发出ＥＯＳ订货需求。

商业增值网络中心将收到的补货、订货需求资料发送至总公司业务管理

部门。

总公司业务管理部门对收到的数据汇总处理后，通过商业增值网络中心

向不同体系的商场或社会网点发送批发订单确认。

不同体系的商场或社会网点对从商业增值网络中心接收到批发订单确认

信息。

业务管理部门根据库存情况，通过商业增值网络中心或实时网络系统向

仓储中心发出配送通知。

仓储中心根据接收到的配送通知安排商品配送，并将配送通知通过商业

增值网络中心传送到客户。

不同体系的商场或社会网点从商业增值网络中心接收到仓储中心对批发

订单的配送通知。

各批发、零售商场、仓储中心根据实际网络情况，将每天进出货物的情况

或通过商业增值网络中心或通过实时网络系统，报送总公司业务管理部门，让业

务部及时掌握商品的库存数量，并根据商品流转情况，合理地调整商品结构等工

作。上述八个步骤组成了一个基本的电子批发、订货流程，通过这个流程，将某

店与同体系商场（某店中非独立核算单位）

、不同体系商场（某店中独立核算单

位）

和社会网点之间的商流、信息流结合在了一起。

（２）

采购订货作业过程。采购订货作业流程如图１２－９所示。

采购订货作业过程中的业务往来划分成以下七个步骤：

总公司业务管理部门根据仓储中心商品库存情况，向指定的供货商发出

商品采购订单。

商业增值网络中心将总公司业务管理部发出的采购单发送至指定的供货

商处。

第四篇信息篇猿园员

商业增值网络中心

穴

灾粤晕雪

配送中心

采购

仓储

配送

总公司业务管理部门

销售部

商品管理

批发订单

……

供货商

销售订单

应收账款

库存管理

②接受订货

采购订货信息

④接受确认

①发出辕

采购

⑥交货通知

图１２－９采购订货作业流程图

指定的供货商在收到采购订货单后，根据订单的要求通过商业增值网络

中心对采购订单加以确认。

商业增值网络中心将供货商发来的采购订单确认，发送至总公司业务管

理部门。

总公司业务管理部门根据供货商发来的采购订单确认，向仓储中心发送

订货信息，以便仓储中心安排检验和仓储空间。

供货商根据采购单的要求，安排发运货物，并在向总公司交运货物之前，

通过商业增值网络中心向仓储中心发送交货通知。

仓储中心根据供货商发来的交货通知安排商品检验并安排仓库、库位或

根据配送要求进行备货。

上述七个步骤组成了一个基本的采购订货作业流程，通过这个流程，将某店

与供货商之间的商流、信息流结合在了一起。

缘郾耘韵杂的实施

要实施ＥＯＳ系统，必须做一系列的标准化准备工作。以日本ＥＯＳ的发展为

例，从２０世纪７０年代起即开始了包括对代码、传票、通信及网络传输的标准化

仓储中心

储存

检货

加工

配送

③确认订货

⑤

订

货

通

知

⑦

交

货

通

知

猿园圆服装业供应链管理

研究，如商品的统一代码、企业的统一代码、传票的标准格式、通信程序的标准格

式以及网络资料交换的标准格式等。

电子订货系统网络应用如图１２－１０所示。

ＥＯＳ系统在日本应用已相当普及，目前已有日用杂品、家庭用品、水果、医药

品、玩具、运动用品、眼镜钟表、成衣八个专业网络的用户。用户可通过自己商店

内标准的零售店终端机向网内的批发商订货，订货的依据就是统一的通用商品

条形码，这个商品条形码可以直接从商品上通过条形码的扫描而获得，既快速又

准确无误。

由于ＥＯＳ系统给贸易伙伴带来了巨大的经济效益和社会效益，专业化的网

络和地区网络在不断扩大和完善，交换的信息内容和服务项目都在不断增加，

ＥＯＳ系统正趋于系统化、社会化、标准化和国际化。电子订货系统的发展趋势如

图１２－１１所示。由此可知，计算机、网络是支持ＥＯＳ系统的硬件基础，而商品

图１２－１０电子订货系统网络应用

服务业

制造商

批发业

耘韵杂

商情

按专业形成的灾粤晕

消

费

者

金

融

服

务

金

融

业

快

递

物

流

业

物

流

灾

粤

晕

耘韵杂

商情

耘韵杂按地域形成灾粤晕

消费者

零售业

孕韵杂金融灾粤晕

配销

进货 银行孕韵杂

自动汇款

进货

第四篇信息篇猿园猿

图１２－１１电子订货系统的发展趋势

的统一标识、企业代码的统一等是支持ＥＯＳ系统的基础。没有物品的统一标识，

就没有信息交换资源共享的统一语言，电子订货系统、电子数据交换ＥＤＩ就无

法实现。

一些从事广泛零售业务的公司已开发出了复杂的信息系统，以加快办理结

算手续（改善客户服务）

，并提高那些通常提供给消费者的众多商品的存储与补

货效率

（降低成本）

。对高日常交易量和高周转率的追求已促使零售商们使用计

算机和最新的订单处理技术来实现他们的目的。

最后，介绍一下企业在应用ＥＯＳ系统时应注意的问题。

订货业务作业的标准化，这是有效利用ＥＯＳ系统的前提条件。

商品代码的设计。在零售行业的单品管理方式中，每一个商品品种对应一

个独立的商品代码，商品代码一般采用国家统一规定的标准。对于统一标准中没

标准耘阅陨

贸易标准的建立

标准耘阅陨

贸易协定

其他

系统相关信息

销售相关信息

结账资料穴

电子资金传送耘云栽

雪

物流资讯

商业贸易资料穴

电子订货系统耘韵杂

雪

耘阅陨

商

品

或

服

务

购

买

企

业

商

品

或

服

务

销

售

企

业

猿园源服装业供应链管理

有规定的商品则采用本企业自己规定的商品代码。商品代码的设计是应用ＥＯＳ

系统的基础条件。

订货商品目录账册的设计和更新。订货商品目录账册的设计和运用是

ＥＯＳ系统成功的重要保证。

计算机以及订货信息输入和输出终端设备的添置和ＥＯＳ系统设计是应

用ＥＯＳ系统的基础条件。

需要制定ＥＯＳ系统应用手册并协调部门之间、企业之间的经营活动。

二、订单处理系统

（韵孕杂

）

服装企业是按订单进行生产和销售的典型。尤其是中小服装企业，他们一般

没有自己的营销体系，而是根据代理商、经销商、批发商和外贸企业所下的订单

进行运作。因此，对订单的管理非常重要。订单管理主要包括三个方面：即接单、

跟单和出单。接单是指与客户询价、议价、定价以及合同确认；跟单主要是指与生

产的协调；出单主要是发货，即与物流的协调。订单处置不当，会引起客户抱怨，

丧失销售机会，导致内部生产秩序混乱或发货出现失误，引致企业损失。

员郾

订单的类型

订单的类型，根据企业的营运方式可区分为两大类：

“生产订单”

与“存货订

单”

。

（１）

生产订单。生产订单是指订单是为生产而接受的。也就是说，在接单时

企业没有货物或者只有少量的货物。销售部在接到客户的订单样品及询价单价

后，将样品交由设计部门设计打样。市场部根据制作完成的产品样品，与生产部

门讨论制造流程及可能需要的生产日程后，拟定样品成本分析报告，并经核准。

销售部将制作完成的产品样品及设计图样交给客户，由其认可并商议交货期。客

户同意交货期，并同意接受所制成的样品，则由销售部组织报价工作。客户若不

同意样品，则由设计部门依据客户意见，再予以修改。若客户不同意交货期，则由

销售部与生产部及实际生产作业部门研究后，再与客户洽商。交货期的确定，必

须协调客户需求与企业的制造生产能力。客户同意样品及交货期后，销售部根据

样品成本分析报告，再加计运费、保险费、各项费用及预期利润，定出售价，并列

表呈报总经理核准。总经理同意并签准后，由销售部负责承办人员向客户报价。

第四篇信息篇猿园缘

若客户接受报价，销售部接到客户正式订单后，首先检查订单各项条件齐全与

否，订购内容是否清楚，若有涂改应在涂改处盖章。

生产订单是中小型服装企业或外贸服装企业订单的主要类型。

（２）

存货订单。存货订单是指订单为库存产品而接受的。这种情况下，订单

一般是企业的销售部给生产部下达。这种订单也叫存货生产方式，其重点在于销

售预测的能力与准确性。市场部门要通过销售预测，而给生产部门下发可能的销

售量。生产部门根据此市场部门的预测来安排采购与生产工作。销售分析主要是

为了让销售主管及高层主管对现有销售状况有全面的了解。管理人员要掌握销

售日期、月份、年度、商品类别、商品名称、客户名称、作业员名称、仓库等销售资

料或销售统计资料。销售报告文件应包括订单、出货配送数据、商品目录数据、商

品明细数据、客户对商品反应数据、入库数据等。常用的商品管理报表包括商品

销售排行、畅销品及滞销品分析、商品周转率分析、商品获利率分析等。一些销售

统计报表包括商品销售量统计表、年度商品数量统计表、年度及月份商品数量统

计比较分析报表、商品成本利润百分比分析报表。

销售预测是协助高层主管根据现有销售资料预估配送中心的发展方向，准

备未来库存需求量、产能需求及投资成本的需求。销售预测一般可根据作业模式

或统计方法实现，包括最小平方法、移动平均法、时间序列分析、指数平滑法、多

元回归分析等。

在实际作业时，每个月的

“实际销售量”

会与

“可能的销售量”

有所出入。根据

销售报表，分析何种产品畅销、滞销，双方召开产销协调会以定期检查。必须迅

速、精确地把销售分析转化成未来预估的销售量，再交由生产部门生产。可见市

场部门在生产方式中扮演着重要角色。

存货订单主要是一些大型服装企业或品牌服装企业订单的主要类型。

圆郾

生产订单的处理

（１）

接单。

“订单生产方式”

的出货，销售员在承接订单之前，事先要获得生

产制造部门确认是否可如期交货。市场部门所承接的订单，送一联至工厂的生产

计划处，同时将已经接到的订单加以汇总，预计下个月销售量，而填制

“月份产销

计划表”

，送给生产计划处作为生产计划的依据。生产计划处在与市场部门协调

后，拟定月份生产计划表。

猿园远服装业供应链管理

（２）

跟单。生产部门应翔实提供每月的标准产能及生产计划，供销售部门及

时了解与掌握生产负荷状况，作为接单依据。销售部在与客户谈判时，也应考虑

公司目前的生产状况及未负荷情形，尽量争取最有利条件，避免现场生产变动过

剧，影响现场作业士气。由销售部统筹负责订单的汇整与编排作业，并定期开会，

根据订单的重要性与急迫性决定交货优先顺序，避免每位销售员自行到生产现

场跟催。因为这不仅会打乱生产排程，且更使得生产现场作业人员无所适从。生

产部门排定生产计划时，应预留部分生产能力，并在生产计划表上显现出来，以

避免紧急插单带来换线频繁的困扰。产销协调会议应每周至少召开一次，由总经

理或厂长主持，参加人员为制造部门、销售部门、仓库及车间等主管。为使排程能

顺利执行，应于每日下班前

（后）

召开生产会，将当日生产数量及异常现象予以检

查和分析，以决定加班时间、人手调派或外包措施。此外，也可针对次日生产订单

的备料及其他准备事宜事先做协调。

（３）

出单。生产订单方式的出单比较简单。如果生产按时完成，可根据订单

要求的时间和方式安排装车出货。如果不能按时完成生产任务，则要与客户沟

通，可先出一部分，待生产完成之后再出剩下的部分。由于服装企业有很大一部

分是外销的订单，所以一定要注意国际货运方面的信息，及时与外贸公司和货代

公司取得沟通，安排好出单事宜。

猿郾

库存订单的处理

（１）

接单。当客户有意向公司下订单时，销售员可先填写“订单报价单”

牞一

方面确认客户的需求，如产品的规格、颜色、尺寸等；另一方面调查其信用状况。

在接受订单之前，必须确定客户是否符合公司的信用管理标准，在评估其信用

后，再决定是否接受订单。

若是本公司经常往来的老客户，在信用额度内，销售员可直接填写订单，经

主管审核通过后，即可准备出货。

（２）

跟单。对于存货订单的企业，公司可作年度预算，即在前一年的１０月份

前后，做下一年的销售预算，决定出各个月份的产品销售量，再决定各自的生产

预算、原料采购预算、人工成本预算、制造费用预算及销售费用预算。也就是说，

在尚未执行之前，先做出书面计划与预算，使各部门的主管有机会在事前进行沟

通，以免各持本位主义，使公司整体利益受损。尤其是生产部门与销售部门的主

第四篇信息篇猿园苑

管，一定要参与年度预算会议。有了年度预算后，市场部门要随时注意市场需求，

了解消费制定营销组合策略，同时也告知生产部门有关销售量的预测。理论上是

希望有需求才生产，但在实务上有困难且不易执行牞所以生产部门只能部分依市

场需求来生产，部分按作业计划生产。因此，市场部要定期核查生产部门各项产

品的库存量，若有较多的产品，有必要进行促销活动来吸引消费者，扩大销售量，

使仓库货品能减少或流通起来。

（３）

出单。承接订单后，为了避免作业疏忽而丧失销售机会，一定要将品名、

数量、单价、交货日期以及其他条件加以记录，使该笔订单得到适当的处理。在物

品出货或提供劳务之前，必须对单价、信用额度、付款条件等予以审核，且必须确

认跟公司所定政策是否符合。为防止错误发生，一旦收到订单，必须加以处理。此

外，若订单内容有所变更时，必须将变更内容加以记录。为防止订单的丢失，并保

证全部事宜能够适时处理，订单等必须加编连续号码。完成上述程序后，必须赶

紧填写多联式

“订单”

。其中有一联是

“出货单”

，给出货部门人员，以便快速出货

以满足客户需要。若库存现货不足，致使无法出货，要经由销售员迅速将此事传

达给客户，同时也告知出货的时间，并确认客户可否变更日期。发出出货单后，若

无货可出，应赶紧取消发货命令，或要求客户决定该笔订购作为待配订单，再等

候进货时机或制造完。在多数情况下，应在做成出货单之前，确定该货品有无库

存，并确定能否出货。

源郾

订单处理过程

订单处理流程指包含于客户订货周期中的诸多活动。具体而言，包括：

①订

单准备；

②订单传输；

③订单录入；

④订单履行；

⑤订单状况报告。共五个要素，如

图１２－１２所示。

完成每项活动需要的时间取决于涉及的订货方式。零售与工业销售的订单

处理过程就很可能不同。以下将逐一考察每个要素。

（１）

订单准备。订单准备是指搜集所需产品或服务的必要信息和正式提出

购买要求的各项活动。订单准备可能包括的内容有决定合适的供应商，由客户或

销售人员填制订单，决定库存的可得率，与销售人员打电话通报订单信息，或在

计算机菜单中进行选择等。这一活动从电子技术中获益匪浅，举例如下。

超市收银台的商品条形码扫描系统。该项技术以电子化方式搜集所需商

猿园愿服装业供应链管理

品的信息

（尺寸、数量、品名）

，并提交给计算机做进一步的处理，加快了订单准备

的速度。

一些基层销售人员在拜访采购人员及其他类型的客户时，都携带便携式

电脑。通过连接到卖方电脑上的某一个终端，买方可以与卖方讨论特定产品的规

格，确定可得性和价格，并进行选择。

一些工业采购订单常常是根据库存消耗情况由企业计算机直接生成的。

利用电子数交换技术（ＥＤＤ）买卖双方的电脑可以连接起来实现无纸贸易，从而

降低订单准备成本，减少补货次数。

新技术的应用不必再要人工填制订单。语音感应型电脑和产品信息无线编

码被称为射频识别系统

（ＲＦＩＤ）

，新技术的应用将进一步缩短订货周期中订单准

备阶段所耗用的时间。

（２）

订单传输。传送订单信息是订单处理过程中的第二道工序，涉及订货请

求从发出地点到订单录入地点的传输过程。订单传输可以通过两种基本方式来

完成：人工方式和电子方式。人工方式包括邮寄订单，或由销售人员亲自将订单

图１２－１２订单处理流程通常涉及的要素

订单状况报告

订单跟踪

与客户就订单履行

情况进行交流

订单履行

直接提货、生产或采购

运输包装

配送调度

准备运输单证

订单传输

传送订单信息订单录入

核查订单信息准确性

核查库存

准备订购补交货订单辕

取消订单文件

核查客户信用

转录订单信息

开具账单

订单准备

要求购买产品或服务

销售

订单

第四篇信息篇猿园怨

送到录入地点。作为传输方式之一，人工传送订单的速度比较慢，但是成本相对

低廉。

目前，随着免费电话、数据电话、

Ｉｎｔｅｒｎｅｔ、传真机以及卫星通信的广泛应

用，利用电子方法传输订单的做法相当普及。这种高可靠性、高准确度的传输方

式几乎可以瞬间完成订单信息的输送，基本已经取代了人工传输方法。

订单处理系统中，传递订单信息所需的时间会因所选用的传输方式不同而

大相径庭。销售人员搜集、拣选订单后经邮寄传送所花费的时间可能最长，而各

种形式的电子信息传输方法，如电话、电子数据交换、卫星通信等则是最快捷

的。速度、可靠性和准确性这些绩效指标应该与设备购置及运营成本权衡考虑。

如何判定绩效对收益所产生的影响仍然是业界面临的挑战之一。

（３）

订单录入。订单录入指在订单实际履行前所进行的各项工作，包括：

核对订货信息

（如商品名称与编号、数量、价格等）

的准确性。

检查所需商品是否可得。

如有必要，准备补交货订单或取消订单的文件。

审核客户信用。

必要时，转录订单信息。

开具账单。

进行这些工作是很有必要的，因为订货请求所包含的信息往往与要求的格

式不符，无法做进一步处理，要么表述不够准确，要么在交给订单履行部门执行

之前还需做一些额外的准备工作。

订单录入可以由人工完成，也可以进行全自动处理。

订单录入在技术进步中收益巨大。条形码、光学扫描仪以及计算机的大量使

用极大地提高了该项工作的效率。其中，条形码和扫描技术对于准确、快速、低成

本地录入订单信息尤为重要。与利用计算机键盘录入数据相比，条形码扫描技术

有显著的优越性。这也正是条形码技术在零售、制造和服务行业应用日益广泛的

原因。

（４）

订单履行。订单履行是由与实物有关的活动组成的，包括：

通过提取存货、生产或采购来获取所订购的货物。

对货物进行运输包装。

安排送货。

猿员园服装业供应链管理

准备运输单证。其中有些活动可能会与订单录入同时进行，以缩短订单处

理时间。

设定订单履行中的先后次序及相关程序会影响个别订单的总订单周转时

间，但企业往往并没有就订单履行初始阶段订单录入和处理的方法做出正式规

定。某家企业就因为订单处理人员在忙得不可开交时会先行处理不太复杂的订

单，致使公司重要客户的订单在履行时拖延过久。订单处理的先后次序可能会影

响到所有订单的处理速度，也可能影响到较重要订单的处理速度。以下是一些可

供选择的优先权法则：

先收到，先处理。

使处理时间最短。

预先确定顺序号。

优先处理订货量较小、相对简单的订单。

优先处理承诺交货日期最早的订单。

优先处理距约定交货日期最近的订单。

对特定原则的选择要依据的标准包括：是否对所有客户都公平，各订单间重

要性的差异，能够实现的一般订单的处理速度。

无论是以存货，还是以生产出的产品来履行订单，该环节在订货周期中所耗

用的时间与拣货、包装或生产所需时间成正比。也有时候，订单周转时间会因为

要将订购的货物分别处理或需要将货物集中运输而延长。

如果不能立即得到所订购的货物，就会出现分割订单的问题。就库存产品而

言，即使库存水平相当高，订单不完全履行的概率可能也会很高。例如，如果一份

订单包括５种产品，每种产品的在库率是０９０，则这份订单完全履行的概率是

只能是０９０的５次方牞即０５９。

因此，利用各用货源部分履行订单的可能性恐怕要高出我们最初的设想。因

此，要完全履行订单就需要额外的订单处理时间和处理过程。

如果仅仅是将订单处理推迟到缺货产品补货到位后再进行，就能够避免分

批交货和大部分额外信息的处理时间。然而，这样做会给客户服务带来负面影

响，甚至使客户无法忍受。因此，决策者所面临的问题就是要权衡增加的订单信

息处理成本、运输成本与维持期望的客户服务水平所带来的收益。

在接到订单后并不立即履行订单、发运货物，而是推迟一段时间，以集中货

第四篇信息篇猿员员

物的运量，降低单位运输成本，这种决策确实需要制定更为周详的订单处理程

序。这样做增加了问题的复杂性，因为这些程序必须与送货计划妥善协调，才能

全面提高订单处理、交货作业的效率。

（５）

订单状况报告。订单处理过程的最后环节是通过不断向客户报告订单

处理过程中或货物交付过程中的任何延迟，确保优质的客户服务。具体而言，该

项活动包括：

在整个订单周转过程中跟踪订单。

与客户交换订单处理进度、订单货物交付时间等方面的信息。这是一种监

控活动，并不会影响到处理订单的一般时间。

缘郾

订单与物流的协调

无论是生产订单还是库存订单，它的重要特征表现在订单的大小、订单的时

间以及订单的价格等要素。

（１）

订单大小的协调。订单大小在形式上多种多样，特别是在某些行业中订

单大小千差万别。有时候订单大小呈指数分布，即平均发货量比较适当，但一方

面有极少数商品的订单非常大，另一方面很多订单又非常小。因为这种小订单在

数量上占了企业订单总数的大部分。这些企业就必须弄清楚这种销售究竟有多

大比例，它对物流信息系统和整个物流系统会造成什么样的负担和影响。对数正

态分布是一种比较合理的订单量分布形式，即在总需求中有２～３个大量订单，

其他订单相对较小。如今，很多企业为了提高物流效率，降低不必要的成本，在订

单量类型分析的基础上，对特定商品设定最低订单量，当然，最低订单量必须充

分考虑商品的需求特性和其他经营管理要素。

（２）

订单时间的协调。在订单持续很多或持续很少或在集中起来物流量很

大的情况下，要求企业使用顾客补充发货系统，也就是进行系统化的发货。例如，

在零售点一月一次订单的形式下，如果再沿用传统的票据订单或电话订单方式，

会削弱商品供给方的力量，但是，在此种订单类型下，供给者与顾客相互满足需

求，达到物流作业和物流管理的一致性，会增加交易持续进行的可能，不但有利

于物流效率的提高，而且可以增加产品的附加值。

（３）

订单价格的协调。实行什么样的价格折扣计划对订单量的形成有一定

的影响，一般订单量有随价格下降而增大的倾向。在实行价格折扣或降价的情况

猿员圆服装业供应链管理

下，客户要在考虑自身条件

（如使用量、在库维持费、事务费、购入费等等预算）

的

基础上决定最佳购入量。不存在价格差的场合，最佳订单量的选择与价格的关系

不明显。因此，在价格折扣能产生效应的情况下，一种或数种产品的降价会使物

流量相对集中。

进一步看，价格的下降还会相应地对制造、流通技术以及物流方式和效率产

生影响。例如，某企业发现实行价格折扣能促使顾客订单向大单位化发展，因而

坚持使用价格折扣来推动物流量的集中。但是与此同时，企业的生产与物流系统

的配置无法适应物流量集中发展的要求，产生了经营活动的断层，阻碍了企业价

格政策和促销政策的实施。所以，在实行价格折扣时必须充分考虑物流量与生

产、流通以及物流系统的协调问题。

新型供应链管理模式在服装产业中的应用

第一节快速反应

（匝砸

）

与服装供应链

一、快速反应

（匝砸

）

产生的背景

ＱＲ是美国纺织与服装行业发展起来的一项供应链管理策略。美国的织与服

装行业在２０世纪７０年代和８０年代加大现代化设备的投资。

２０世纪８０年代

中期，美国的纺织与服装行业是通过进口配额系统保护最重要的行业，而纺织业

是美国制造业生产率增长最快的行业。一些主要的经销商成立了

“用国货为荣委

员会”

，通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同的销售促进活动。

１９８４年，美国服装、纺织以及化纤行业的先驱们成立了一个委员会，该委

员会的任务是为购买美国生产的纺织品和服装的消费者提供更大的利益。

１９８５

年该委员会开始做广告，提高了美国消费者对本国生产服装的信誉度。该委员会

也拿出一部分经费，研究如何长期保持美国的纺织与服装行业的竞争力。

１９８５～１９８６年，ＫｕｒｔＳａｌｍｏｎ协会进行了供应链分析，结果发现，尽管系统

的各个部分具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低。

整个服装供应链，从原材料到消费者购买，总时间为６６周：有１１周时间在

制造车间，

４０周在仓库或转运，

１５周在商店。这样长的供应链不仅各种费用大，

更重要的是，建立在不精确需求预测上的生产和分销，因数量过多或过少造成的

损失非常大。

整个服装供应链系统的总损失每年可达２５亿美元，其中２辕３的损失来自

于零售商或制造商对服装的降价处理以及在零售时的缺货。进一步的调查发现，

消费者离开商店而不购买的主要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品。

于是纤维、纺织、服装以及零售业开始寻找那些在供应链上导致高成本的活

动。结果发现，供应链的长度是影响其高效运作的主要因素。为此，Ｋｕｒｔ

第十三章

猿员源服装业供应链管理

Ｓａｌｍｏｎ协会建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个

快速供应系统来实现销售额增长。

这项研究导致了快速反应策略的应用和发展。快速反应是零售商及供应商

密切合作的策略，应用这种策略，零售商和供应商能通过共享ＰＯＳ系统信息、联

合预测未来需求、发现新产品营销机会等对消费者的需求做出快速的反应。从业

务操作的角度来讲，贸易伙伴需要用ＥＤＩ来加快信息的流动，并共同重组他们

的业务活动以将订货前导时间和成本极小化。在补货中应用ＱＲ可以将交货前

导时间降低７５％。

二、

匝砸的含义

ＱＲ是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，是

指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目

的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应

链的运作效率。一般来说，共同的目标包括：

①提高顾客服务水平，即在正确的时

间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求；

②降低供应链的总成本，增

加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。

这种新的贸易方式意味着双方都要告别过去的敌对关系，建立起贸易伙伴

关系来提高向最终消费者的供货能力，同时降低整个供应链的库存量和总成

本。许多公司都采用了正确的技术，遗憾的是用来支持目前敌对的业务关系，只

有当贸易双方用技术来有效地管理彼此间的商品流和信息流的时候，只有在管

理中接受这种新的

“开放”“合作”

关系的时候，快速响应才能真正发挥作用。

三、

匝砸的实施

员郾匝砸实施的条件

ＱＲ的成功须具备以下五个条件：

（１）

改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织。企业必须改变只依

靠独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立

合作伙伴关系，努力运用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。零售商在垂

直型ＱＲ系统中起主导作用，零售店铺是垂直型ＱＲ系统的起始点。通过ＰＯＳ数

第四篇信息篇猿员缘

据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。明确

垂直型ＱＲ系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有

效的分工协作框架。通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化改变传

统的事务作业的方式。

（２）

成功进行ＱＲ活动的前提条件是开发和应用现代信息处理技术。这些信

息技术有商品条形码技术，物流条形码技术（ＳＣＭ）

，电子订货系统（ＥＯＳ）

，

ＰＯＳ

数据读取系统，

ＥＤＩ系统，预先发货清单技术

（ＡＳＮ）

，电子支付系统（ＥＦＴ）

，生产

厂家管理的库存方式

（ＶＭＩ）

，连续补充存货方式

（ＣＲＰ）

等。

（３）

必须与供应链各方建立

（战略）

伙伴关系。具体内容包括以下两个方面：

①积极寻找和发现战略合作伙伴；

②在合作伙伴之间建立分工和协作关系。合作

的目标既要削减库存，又要避免缺货现象的发生，降低商品风险，避免大幅度降

价现象发生，减少作业人员和简化事务性作业等。

（４）

必须改变传统的对企业商业信息保密的做法。将销售信息、库存信息、

生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方在一起发

现问题、分析问题和解决问题。

（５）

供应方必须缩短生产周期和商品库存。缩短商品的生产周期，进行多品

种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水

平，在商品实际需要将要发生时采用ＪＩＴ生产方式组织生产，减少供应商的库

存水平。

圆郾匝砸实施的步骤

ＱＲ的着重点是对消费者需求做出快速反应。ＱＲ的具体策略有商品即时出

售、自动物料搬运等。实施ＱＲ可分为三个阶段：

第一阶段：对所有的商品单元条码化，即对所有商品消费单元用ＥＡＮＡＪＰＣ

条码标识，对商品储运单元用ＩＴＦ－１４码标识，而对贸易单元则用ＵＣＣ辕ＥＡＮ－

１２８条码标识。利用ＥＤＩ传输订购单报文和发票报文。

第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略。如自动补

库与商品即时出售等，并采用ＥＤＩ传更多的报文，如发货通知报文、收货通知报

文等。

第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的ＱＲ策略，以对客户的需求

猿员远服装业供应链管理

做出快速反应。一般来说，企业内部业务优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴

间进行合作时，往往碰到诸多障碍，在ＱＲ实施的第三阶段，每个企业必须把自

己当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。

四、

匝砸的效果

实施ＱＲ的收益是巨大的，远远超过它的投入，可以节约销售费用的５％。

ＱＲ的效果如表１３－１所示。

有关研究结果显示，零售商在应用ＱＲ系统后，销售额大幅度增加，商品周

转率大幅度提高，需求预测误差大幅度下降。应用ＱＲ系统后之所以有这样的效

果，是因为有以下几种原因：

（１）

销售额的大幅度增加。应用ＱＲ系统可以降低经营成本，从而能降低销

售价格，增加销售。伴随着商品库存风险的减少，商品以低价位定价，增加销售。

能避免缺货现象，从而避免销售的机会损失。易于确定畅销商品，能保证畅销品

的品种齐全，连续供应，增加销售。见表１３－１。

表１３－１ＱＲ的实施效果

对象商品构成匝砸系统的供应链企业零售业者的匝砸效果

休闲裤

零售商：

宰葬造原酝葬则贼

服装生产厂家：

杂藻皂蚤造燥藻

面料生产厂家：

酝蚤造造蚤噪藻灶

销售额：增加猿员％

商品周转率：提高猿园％

衬衫

零售商：

允郾悦郾孕藻灶灶藻

赠

服装生产厂家：

韵曾枣燥则凿

面料生产厂家：

月怎则造蚤灶贼燥灶

销售额：增加缘怨％

商品周转率：提高怨园％

需求预测误差：减少缘园％

（２）

商品周转率的大幅度提高。应用ＱＲ系统可以减少商品库存量，并保证

畅销商品的正常库存量，加快商品周转。

（３）

需求预测误差大幅度减少。根据库存周期长短和预测误差的关系

（如图

１３－１所示）

可以看出，如果在季节开始之前的２６周进货（即基于预测提前２６

周进货）

，则需求预测误差（缺货或积压）达４０％左右。如果在季节开始之前的

１６周进货，则需求预测误差为２０％左右。如果在很靠近季节开始的时候进货，

第四篇信息篇猿员苑

图１３－１库存周期与预测误差的关系

需求预测误差只有１０％左右。应用ＱＲ系统可以及时获得销售信息，把握畅销

商品和滞销商品，同时通过多频度小数量送货方式，实现“实需型”

进货（零售店

需要的时候才进货）

，这样使需求预测误差可减少到１０％左右。

需要指出的是，虽然应用ＱＲ系统的初衷是为了对抗进口商品，但是实际上

并没有出现这样的结果。相反，随着竞争的全球化和企业经营的全球化，

ＱＲ系统

管理迅速在各国企业扩展。航空运输为国际间的快速供应提供了保证。现在ＱＲ

方法成为零售商实现竞争优势的工具。同时随着零售商和供应商结成战略联盟，

竞争方式也从企业与企业间的竞争转变为战略联盟与战略联盟之间的竞争。

五、

匝砸的发展趋势

如今尽管ＱＲ的原则没有变化，但ＱＲ的策略以及技术却今非昔比。最初，供

应链上的每一个业务实体

（如制造商、零售商或承运商）

都单独发挥作用。因此，

每一个企业都对其贸易伙伴的业务不感兴趣，更谈不上同其贸易伙伴共享信

息。随着市场竞争的加剧，业主及经营者逐渐认识到：应改进自己的业务系统，提

高产品的质量，以便为客户提供最好的服务。但令人失望的是，他们很少考虑内

部系统的改变给他们的客户和供应商带来的不利影响。

２０世纪８０年代末到９０年代初，在市场竞争的强大压力下，一些先导企业

开始考虑评估和重构他们做生意的方式，从而导致了对供应链和信息的重组活

动。在２０世纪８０年代，人们对供应链的优化的聚焦点是技术解决方案，现在已

员远周前

原源园豫

原圆园豫

园

源园豫

圆园豫员园豫

原员园豫

季节开始时间

圆远周前

预测误差

猿员愿服装业供应链管理

转变为重组他们做生意的方式以及与贸易伙伴的密切合作方面。例如，Ｐｒｏｃ

ｔｏｒ＆Ｇａｍｂｌｅ与Ｗａｌ－Ｍａｒｔ通过密切合作来确定库存水平和营销策略。

目前在欧美，ＱＲ的发展已跨入第三个阶段，即联合计划、预测与补货

（ＣＰＦＲ）

阶段。ＣＰＦＲ是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础

上的经营理念，它应用一系列技术模型，这些模型具有如下特点：

开放，但安全的通信系统。

适应于各个行业。

在整个供应链上是可扩展的。

能支持多种需求

（如新数据类型，各种数据库系统之间链接等）

。

ＣＰＦＲ研究的重点是供应商、制造商、批发商、承运商及零售商之间协调一

致的伙伴关系，以保证供应链整体计划、目标和策略的先进性。

然而，值得提出的是，即使在美国，如今也有一半以上的零售商不允许别人

访问他们的ＰＯＳ扫描数据，而这些数据对于供应商来说至关重要，因此他们不

得不用高库存来应付因缺货造成的损失，但这样做却大大提高了存货成本，不利

于供应链效益的提高。要真正实现ＣＰＦＲ，零售商必须向其贸易伙伴开放自己的

ＰＯＳ扫描数据。

美国的ＫｕｒｔＳａｌｍｏｎ协会通过调查、研究和分析认为，通过实施ＣＰＦＲ可

以达到如下目标：

（１）

新产品开发的前导时间可以减少２辕３。

（２）

可补货产品的缺货将大大减少，甚至消灭（通过供应商与零售商的联合

从而保证２４小时供货）

。

（３）

库存周转率可以提高１～２倍（通过制造商减少前导时间、零售商利用

顾客需求导向策略）

。

（４）

通过敏捷制造技术，企业的产品中可以有２０％～３０％是根据用户的特

定需求而制造的。

ＱＲ策略在过去的１０年中取得了巨大的成功。商品的供应商和零售商通过

这一策略为他们的客户提供了更好的服务，同时也减少整个供应链上的非增值

成本。ＱＲ策略作为一种全新的供应链管理理念，必将向其更高的阶段发展，必

将为供应链上的贸易伙伴——— 供应商、分销商、零售商和最终客户带来更大的

价值。

第四篇信息篇猿员怨

第二节在服装供应链中实施有效客户反应

（耘悦砸

）

有效客户反应（ＥＣＲ）是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消除系

统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链

管理策略。由于纺织服装的分销体系与食品杂货并无本质区别，因此实施ＥＣＲ

是服装供应链管理的一个重要内容。

一、

耘悦砸产生的背景

ＥＣＲ是１９９２年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。２０

世纪８０年代末到９０年代初，美国的食品杂货业面临着与纺织和服装行业相似

的挑战，其增长速度缓慢。为提高竞争能力，美国食品杂货业采用了一种称为有

效客户反应

（ＥＣＲ）

的策略。

几乎同时，欧洲食品杂货业为解决类似问题也采用ＥＣＲ策略，并建立了欧

洲ＥＣＲ委员会以协调各国在实施ＥＣＲ过程中的技术、标准等问题。

ＥＣＲ的主要目标是降低供应链各个环节的成本。这与ＱＲ的主要目标———

对客户的需求做出快速反应有所不同。这是因为食品杂货业与纺织服装行业经

营产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿

命相对较长（生鲜食品等除外）

，因此因订购产品数量过多或过少造成的损失相

对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，

因此订购产品数量过多或过少造成的损失相对较大。但ＥＣＲ与ＱＲ有两点是共

同的：

①它们都以贸易伙伴间的密切合作为前提；

②它们需要共同的支持技术。

ＥＣＲ的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系

统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率，而不是单

个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提

供更好的服务。

要实施

“有效客户反应”

这一战略思想，首先，应联合整个供应链所涉及的供

应商、分销商以及零售商，改善供应链中的业务流程，使其最合理有效；然后，再

以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时间。具

猿圆园服装业供应链管理

体地说，实施ＥＣＲ需要将条形码、扫描技术、

ＰＯＳ系统和ＥＤＩ集成起来，在供应

链（由生产线直至付款柜台）之间建立一个无纸系统，以确保产品能不间断地由

供应商流向最终客户，同时，信息流能够在开放的供应链中循环流动。这样，才

能满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优质的产品和适时准确的

信息。

“有效客户反应”是一种运用于工商业的策略，供应商和零售商通过共同合

作

（如：建立供应商、分销商、零售商联盟）

，改善其在货物补充过程中的全球性效

率，而不是以单方面不协调的行动来提高生产力，这样能节省由生产到最后销售

的贸易周期的成本。

通过ＥＣＲ，如计算机辅助订货技术，零售商无须签发订购单，即可实现订

货。供应商则可利用ＥＣＲ的连续补充技术，随时满足客户的补货需求，使零售商

的存货保持在最佳水平，从而提供高水平的客户服务，并进一步加强与客户的关

系。同时，供应商也可从商店的销售点数据中获得新的市场信息，改变销售策

略。对于分销商来说，ＥＣＲ可使其快速分拣运输包装，加快订购货物的流动速

度，进而使消费者享用更新鲜的物品，增加购物的便利和选择，并加强消费者对

特定物品的偏好。

二、

耘悦砸的指导原则及利益

员郾耘悦砸的五项指导原则

ＥＣＲ的五项指导原则如下：

（１）

以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链客户提供更优的产品、更

高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。

（２）

ＥＣＲ必须由相关的商业带头人启动。该商业带头人应决心通过代表共

同利益的商业联盟取代旧式的贸易关系而达到获利的目的。

（３）

必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及物流决策。这些

信息将以ＥＤＩ的方式在贸易伙伴间自由流动，它将影响以计算机信息为基础的

系统信息的有效利用。

（４）

产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终客户的

购物篮中，以确保客户能随时获得所需产品。

（５）

必须采用通用一致的工作措施和回报系统。该系统注重整个系统的有

第四篇信息篇猿圆员

效性

（即通过降低成本与库存以及更好的资产利用，实现更优价值）

，清晰地标识

出潜在的回报

（即增加的总值和利润）

，促进对回报的公平分享。

圆郾耘悦砸的利益

根据欧洲供应链管理系统的报告显示，接受调查的３９２家公司，其中制造

商使用ＥＣＲ后，预期销售额增加５３％，制造费用减少２３％，销售费用减少

１１％，货仓费用减少１３％及总赢利增加５５％。而批发商及零售商也有相似

的获益：销售额增加５４％，毛利增加３１４％，货仓费用减少５９％，货仓存货量

减少１３１％及每平方米的销售额增加５３％。由于在流通环节中缩减了不必要

的成本，零售商和批发商之间的价格差异也随之降低，这些节约了的成本最终将

体现在消费者身上，各贸易商也将在激烈的市场竞争中赢得一定的市场份额。

对客户、分销商和供应商来说，除这些有形的利益以外，

ＥＣＲ还有着重要的

不可量化的无形利益：

客户：增加选择和购物便利，货品更及时、丰富。

分销商：提高信誉，更加理解客户情况，改善与供应商的关系。

供应商：加强品牌的完整性，改善与分销商的关系，缺货率更低。

三、

耘悦砸的四大要素和主要策略

员郾耘悦砸的四大要素

快速产品引进、快速商店分类、快速促销以及快速补充被称为是ＥＣＲ的四

大要素。对于前三种，目前主要还停留在理论研究阶段，而谈论最多的要属

“快速

补充”

了。

快速产品引进。通过电子订货系统等先进技术来实现。

快速商店分类。通过第二次包装

（如为满足不同的订单需求，将一个运输

包装中的产品进行不同的包装，并赋予不同的包装标识）等手段，提高货物的分

销效率，使库存和商店空间的使用率最优化。

快速促销。提高仓储、运输、管理和生产效率，减少预先购买、供应商库存

及仓储费用，使贸易和促销的整个系统效率最高。

快速补充。包括电子数据交换以需求为导向的自动连续补货系统和计算

机辅助订费，使补充系统的时间和成本最优化。

猿圆圆服装业供应链管理

圆郾耘悦砸的主要策略

ＥＣＲ的主要策略有以下几点：

（１）

计算机辅助订货

（ＣＡＯ）

。ＣＡＯ是通过计算机对有关产品转移

（如销售点

的设备记录）

、影响需求的外在因素

（如季节变化）

、实际库存、产品接收和可接受

的安全库存等信息进行集成而实现的订单准备工作。ＣＡＯ是一个由零售商建立

的

“有效客户反应”

工具。应用计算机辅助订货使得公司能够配合客户的要求，控

制货物的流动，达到最佳存货管理。

（２）

连续补货程序

（ＣＲＰ）

。

ＣＲＰ改变了零售商向贸易伙伴生成订单的传统补

充方式，它是由供应商根据从客户那里得到的库存和销售方面的信息，决定补充

货物的数量。

在库存系统中，订货点与最低库存之差主要取决于从订货到交货的时间、产

品周转时间、产品价格、供销变化以及其他变量。订货点与最低库存保持一定的

距离是为了防止产品脱销情况的出现。最高库存与订货点之差主要取决于交货

的频率、产品周转时间、供销变化等。为了快速反映客户

“降低库存”

的要求，供应

商通过与零售商缔结伙伴关系，主动向零售商频繁交货，并缩短从订货到交货之

间的时间间隔。这样，就可降低整个货物补充过程

（由工厂到商店）

的存货，尽量

切合客户的要求，同时减轻存货和生产量的波动。

可见，

ＣＲＰ成功的关键因素是：在信息系统开放的环境中，供应商和零售商

之间通过进行库存报告、销售预测报告和订购单报文等有关商业信息的最新数

据交换，使得供应商从过去单纯地执行零售商的订购任务转而主动为零售商分

组补充存货的责任，以最高效率补充销售点或仓库的货品。

值得注意的是，为了确保这些数据能够通过ＥＤＩ在供应链中畅通无阻地流

动，所有的参与方都必须使用一个通用的编码系统来标识产品、服务以及位置。

ＥＡＮ物品和位置编码是确保ＣＲＰ顺利实施的惟一的解决方案。

（３）

交叉平台。交叉平台是将仓库或配送中心接到的货物不作为存货，而是

为紧接着的下一次货物发送做准备的一种分销系统。因此，交叉平台要求所有的

入库和出库运输尽量同时进行。

交叉平台实施的成功取决于三个因素：

①交付至仓库或配送中心的货物预先

通知；

②无论交付包装的尺寸或原产地如何，仓库或配送中心要具备利用自动数

据采集

（

ＡＤＣ）

设备对所有交付包装的识别能力；

③具备交货接收的自动确认能力。

第四篇信息篇猿圆猿

供应商利用电子发货通知报文向仓库或配送中心提供装运货物的预先通

知。报文发送方可发送惟一标识物流或交付贸易项目的ＥＡＮ系统运输包装箱代

码

（ＳＳＣＣ）

或ＥＡＮ物品编码。在交货地、仓库或配送中心可利用ＡＤＣ设备扫描接

收到的货物包装，核查其是否与供应商发出的货物匹配，并自动生成电子收货通

知报文，以便传回供应商。

在交货地点，利用扫描技术可使仓库或配送中心自动处理交付的货物，并自

动跟踪货物的下一项分销事宜，使其正确到达最终目的地。

猿郾

产品、价格和促销数据库

当大多数ＥＣＲ概念都强调有关实物供应链的问题时，应注意的是，要想成

功地改善供应链关系的效率，必须着眼于供应商和零售商最初所关注的问题，那

便是产品、价格和促销数据库。离开这些数据库，无纸系统的诸多好处就不能实

现。这些数据库必须对供应链上的所有信息节点都是可存取的。供应商和零售商

拥有的产品细目校准将消除在贸易链的许多节点上通常出现的种种错误，如由

于使用专有物品代码而出现的错误产品运输、在销售点扫描出错误价格的产品、

出现在供应商发票上却不被买方接受的产品等。在ＥＤＩ标准中，有两个报文涉

及产品、价格和促销数据的通信：价格销售目录报文和产品数据报文。这两个报

文都具有从数据库中生成、修改和删除产品的功能。除此之外，供应商还通过这

两个报文向客户传送其产品的ＥＡＮ物品编码。

四、

耘悦砸的实施

员郾

为变革创造氛围

对大多数组织来说，改变对供应商或客户的内部认知过程，即从敌对态度转

变为将其视为同盟的过程，将比ＥＣＲ的其他相关步骤更困难，时间花费更长。

创造ＥＣＲ的最佳氛围首先需要进行内部教育以及通信技术和设施的改善，

同时也需要采取新的工作措施和回报系统。但公司或组织必须首先具有一贯言

行一致的强有力的高层组织领导。

圆郾

选择初期耘悦砸同盟伙伴

对于大多数刚刚实施ＥＣＲ的公司来说，建议成立２～４个初期同盟。每个同

猿圆源服装业供应链管理

盟都应首先召开一次会议，来自各个职能区域的高级同盟代表将对ＥＣＲ及怎样

启动ＥＣＲ进行讨论。成立２～３个联合任务组，专门致力于已证明可取得巨大效

益的项目，如提高货车的装卸效率，减少损毁，由卖方控制的连续补库。

以上计划的成功将增强公司的信誉和信心。经验证明：往往要花上９～１２

个月的努力，才能赢得足够的信任和信心，才能在开放的非敌对的环境中探讨许

多重要问题。

猿郾

开发信息技术投资项目，支持耘悦砸

虽然在不大的信息技术

（ＩＴ）

投资的情况下就可获得ＥＣＲ的许多利益，但是

具有很强的信息技术能力的公司要比其他公司更具竞争优势。

那些作为ＥＣＲ先导的公司预测：在最近的五年内，连接他们及其业务伙伴

之间的将是一个无纸的、完全整合的商业信息系统。该系统将具有许多补充功

能，既可降低成本，又可使人们专注于其他管理以及产品、服务和系统的创造性

开发。

第三节在服装供应链中实施价值链分析

（灾悦粤

）

方法

一、

灾悦粤的概念

员郾灾悦粤的定义

ＶＣＡ是企业使用的一套工具，用来评估当前的经营状况、评价拟定的改进措

施的潜在影响的一个过程。

ＶＣＡ不同于传统方法，它为企业内部影响其产品或服务价值的所有活动分

配成本，同时也能从贸易伙伴的角度来看待成本。

ＶＣＡ意味着，企业应根据拟定的变革方案对各贸易伙伴所产生的综合影响

来确定削减成本的重点，以避免供应链某个环节的变化导致的整个价值链成本

增加、效率下降。价值链分析的过程包括搜集数据并把数据输入到一系列模型

中，现在这些模型可以用计算机程序来实现。企业利用这些模型作为工具来分析

数据并形成报告。

在ＥＣＲ的背景下，

ＶＣＡ为企业提供了实行ＥＣＲ所需要的工具以确定工作重

第四篇信息篇猿圆缘

点和战略方向，同时也提供了将实际结果与目标及期望进行比较的审计办法。

当企业利用ＶＣＡ确定其战略方向时，

ＶＣＡ可帮助企业观察最重要的产品项

目、产品品种和服务，并确定如何运用ＥＣＲ，在以顾客价值为主要标准的情况下，

最大限度地降低成本，并为贸易伙伴提供最有效的服务。

作为一种审计工具，

ＶＣＡ可以对企业的业绩做周期性的评估，从而判断在实

施计划时其实际结果与目标是否吻合，这些目标既包括财务目标，也包括企业总

的业绩改进目标。

圆郾灾悦粤的特征

一般来说，

ＶＣＡ的整个实施过程至少需要两周时间，但也可能长达两个月。

ＶＣＡ的实施过程有以下特征：

不管是零售商、批发商、经纪人还是日用百货制造商都可以开展研究，来

评估实施ＥＣＲ对企业当前的经营和业绩的潜在影响。

上述研究的内容包括ＶＣＡ模型中的ＥＣＲ改进方法组合的影响。

第一次使用ＶＣＡ，其范围通常局限在对企业最为重要的产品品种上。一般

来说，生产者可选出３～５个品种，而零售商或批发商往往选１２～１５个。但必须

谨慎选择产品品种，以保证所选品种对供应链上的所有贸易伙伴都有意义。经常

用的一条实用准则是：所选的品种应与一般零售店安排货架的方式相一致，即以

方便购买为目的给产品分类。例如：衬衫作为一个品种就比较合适，上衣覆盖面

太宽，而男式衬衫又太窄。

对于所选的每个品种，

ＶＣＡ都要分析处理其在整个供应链的所有产品流：

从原材料开始经过所有贸易伙伴到消费者付款台的整个过程。

依靠贸易伙伴所扮演的不同角色，供应渠道可以包括自我配送零售连锁、

需送货批发商供应系统、自提货批发商供应系统、只送货直接店铺送货、全面服

务直接店铺送货五种基本分销渠道的任何组合，以确保在合适的时间、合适的地

点、把合适数量的产品以合适的价格送到合适的地点。

猿郾灾悦粤的作用

企业实施ＥＣＲ计划时，使用ＶＣＡ来确定工作重点和战略方向，其原因在于

ＶＣＡ可以为企业解决下面几个十分棘手的问题：

猿圆远服装业供应链管理

企业当前的业绩如何，

ＥＣＲ对企业的经营和生产产生哪些影响牽

在特定的业务目标和品种战略下，哪些ＥＣＲ的概念最重要，应如何实施牽

哪些产品品种能提供最好的机会牽

应与哪些贸易伙伴合作牽

在认识到企业应付和管理环境变化的能力的前提下，如何进行试验并筛

选ＥＣＲ概念牽相关联的工作计划和现金流又怎样牽

回答了以上问题，企业就能确定实施计划的方向，或者证明当前的计划已足

够完备且重点突出。

成功实施ＥＣＲ的关键在于进行一场变革，这场变革可以使企业能够循序渐

进地发展所需的管理技能。但变革的步伐应该与企业特定的业务需要相一致，与

员工和企业吸收变化的能力相适应。

二、

灾悦粤分析工具

如图１３－２示，进行ＶＣＡ研究的整个过程包括四个模型的综合运用。下面

分别介绍每种模型。

业绩基数

经营结构

外部成本

内部成本

主要业绩指标

每个贸易伙伴

经营成本

资产价值

预计的成本降低额

降低成本的途径

方法的定义

对方法描述

成熟程度测量

对成本的影响

对资产的影响

其他因素

成本基准

确定模型

成本降低

估测模型

杂货业

活动模型

方法评

估模型

拟定的改变

当前运营状况

图１３－２价值链分析的过程

第四篇信息篇猿圆苑

员郾

杂货业活动模型

杂货业活动模型是一种通用结构，服装业即为此类。与之对比，企业可以评

估当前成本和ＥＣＲ的影响。

在这种情况下，它为企业制定了一个连续的、自上而下的基于活动的成本控

制标准，这种成本控制贯穿于所有贸易伙伴。这种模型并不需要输入贸易伙伴的

特定信息。

ＶＣＡ模型的发展强调四种主要业务流程（见图１３－３）

，它们对杂货店商品

的价值都会产生影响。它们是：产品上市、产品销售、产品促销和补货，

ＶＣＡ必须

对这四个过程都加以考虑，因为每一个过程都会对另外三个的效果和效率产生

影响。

为了加强这一模型的功能，我们可将这四个业务过程进一步扩展为１８个

主要活动，见表１３－２。

圆郾

成本基准确定模型

首要任务就是按照ＶＣＡ研究所要求的格式，估算出每个产品品种的当前成

本，图１３－４描述了整个过程的概况。

补货

产品促销

产品销售

产品上市

主要结果

市场调查

新产品

产品扩展

顾客需要

品种计划和结果

商品分类和店面布局

孕韵杂信息

经营业绩

资产业绩

广告活动

消费者促销

贸易折扣

图１３－３ＶＣＡ模型的四种主要业务流程

猿圆愿服装业供应链管理

图１３－４ＡＢＣ的成本基准确定

成本基准确定模型

所有权数据

运营成本

企业成本

成本基准确定模型

外部成本、广告费用

促销费用、折扣费用

采购费用

公司特定的财务

数据、总账、盈亏

平衡表

成本基准确定模型

内部成本、新产品上市

产品销售、产品促销

补货

表１３－２ＶＣＡ的四个业务过程

业务过程主要活动

产品上市 开展基本的市场调查

开发新产品

产品销售

产品品牌

店铺经营

品牌

渠道战略

批发销售

产品促销

广告

消费者促销

贸易折扣

补货

店铺库存

顾客订单

采购原材料

生产产品

储存产品

运输产品

发票

维护产品记录

成本基准确定

模型的输入

产品品种

分销渠道

杂货业活动模型

第四篇信息篇猿圆怨

图１３－４描述的过程实质上是一种ＡＢＣ的专门化格式，其中许多步骤与前

面所描述的类似。整个过程是从企业的总账和盈亏平衡表开始的。第一步就是针

对每个产品品种，根据企业总账确定它的所有相关成本，根据盈亏平衡表确定库

存产品的平均价值。

对于那些已经按产品品种收集成本的会计项目，确定其成本相对会容易

些。例如，大多数已售产品的成本和促销产品的成本直接与特定品种相关。

对于那些不与产品品种直接联系的会计项目（如许多管理费用账户上的

项目）

，跨部门小组可根据与每个品种相关的成本指示器来分配成本。

一旦所有产品品种成本都从总账及盈亏平衡表确定出来，就把这些成本转

化为ＶＣＡ所需要的格式。

所有权数据：与各种活动相关的运营收入和成本，不包括ＥＣＲ四个过程

中的活动。

外部成本：与广告、消费者促销和贸易折扣相关的资金，加上所购产品及

原材料的成本。

内部成本：与杂货业活动模型中１８个主要活动相关的各种成本。

一旦企业的各种成本都按照上述形式分类确定清楚，不同产品品种之间的

相互比较，或产品品种与外部基准进行比较都会变得容易得多了。

猿郾

方法评估模型

下一个重要任务就是审查ＶＣＡ模型所确定并使用的各个ＥＣＲ改进方法，估

计企业为实施ＶＣＡ已完成的工作。为了完成这项任务，应组建一个包括改进方

法重要特征的数据库

（见图１３－５）

。

由于ＶＣＡ重视ＥＣＲ的潜在影响，数据库中的模型也包含前述的ＥＣＲ改进

方法。每个模型都描述一种改进方法的概念，并评价其成熟程度，同时估算它对

成本和资产的影响：

（１）

对成本和资产的预计影响用预期方法对成本的降低幅度来表述，它是

基准确定模型中的基准成本的百分比。

（２）

这些模型成本降低幅度代表着最新的估算值，它以实际的实施经验和

准确的判断为基础。

（３）

成熟程度指标用来调整估算的成本和资产减少量。由于ＶＣＡ的实施已

猿猿园服装业供应链管理

图１３－５ＥＣＲ方法评估模型

经有了一些进展，成熟程度指标不应包括已经实现的各项利益。

对于每种改进方法，成本和资产减少的估计值可以通过三维数轴详细描述，

使得企业能评价ＶＣＡ的实用性及这些估计值的正确性。这三维分别是：

来源

（４个外部成本项目，内部成本项目下的１８个主要活动）

。

贸易伙伴的类型

（零售商、批发商或制造商）

。

分销渠道。

源郾

成本和成本降低估测模型

ＶＣＡ实施过程的最后一步就是根据前两步的结果，估算所有贸易伙伴的

产品品种管理成本，并估计实施ＥＣＲ对这些成本的影响。这个过程见图

１３－６。

如图１３－６所示，从成本基准确定模型中所获得的结果以及对改进方法

的影响估测是完成此项任务的关键投入要素。第三个投入要素是全行业的成本

结构。

模型中包括的数据是非常多的，它来自行业报告、企业的统计资料和贸易

对方法描述

成熟程度测量

对成本的影响

对资产的影响

其他因素

自动店铺订货

连续补货

直接出库

同步生产

可靠的作业管理

合作的供应商

建立品种管理基础设施

优化新产品上市

优化产品分类

优化促销

电子数据交换

基于活动的成本控制

第四篇信息篇猿猿员

图１３－６成本和成本降低估测过程

每种改进

方法预期

的最小影响

方法的最小影响

产品类型

分销渠道

贸易伙伴

全行业成本结构

零售商

批发商

制造商

实施耘悦砸的估计

成本和成本降低

外部成本

内部成本

资产价值

伙伴的数据。

为了估算当前成本，

ＶＣＡ方法先获得企业的成本基准确定的数据，在此基

础上加上其他贸易伙伴的预计成本。

为了估算成本和资产的降低额，

ＶＣＡ方法将方法评估模型用于当前成本，

并考虑到目前为止每个贸易伙伴已经实施的ＶＣＡ方法。

对于每种产品目录，实施ＥＣＲ的结果可以具体到每种改进方法、每个内部

或外部成本项目、每个贸易伙伴和每个分销渠道所带来的收益。

三、

灾悦粤分析工具的应用

员郾

单个企业的应用

ＶＣＡ主要应用于单个企业或其主要的分公司，用来评估当前经营情况，确定

实施ＥＣＲ的战略优先步骤和发展方面，或者用来保证ＶＣＡ已经开始的工作是正

常且重点突出的。图１３－７描述了这种应用的全过程。

如果ＶＣＡ小组的成员都积极投身于这项工作，一般的研究工作需要花费

两三个星期的时间，时间的长短取决于产品品种的复杂性以及能否及时获取

下列因素导致的

成本和成本降低

员郾贸易伙伴

圆郾分销渠道

猿郾改进方法

贸易伙伴

的平均成本

成本基准确定

模型的输出

企业结构

当前成本

成本指示器

猿猿圆服装业供应链管理

图１３－７企业战略计划

图１３－８贸易伙伴确定实施ＶＣＡ的优先步骤

选择

产品

完成各品

种成本基

准模型

完成方法

评价模型

完成成本

及成本降

低模型

工作小组

检查结果

数据

报告结果

提出建议

企业耘悦砸经理指导委员会

检查灾悦粤的

工具及其应用

每个产品品种的三组信息：

员郾制造商—自有数据

圆郾零售商—自有数据

猿郾贸易伙伴数据组—综合数据

零售商

的视角

其他所有

的供应商

对零售商

的销售额

其他所有的顾客

制造商

的视角

工作小组的三个成员：

作业经理垣

品种经理

垣财务经理

所需的数据。

圆郾

确定合作伙伴的机会

一旦企业在其业务经营中实施了ＶＣＡ，下一步工作就是用其积累的经验

和几个主要的合作伙伴进行合作，以共同开拓市场机会。该过程如图１３－８

所示。

确定工作

小组和工

作计划

针对每个产品品种重复进行

第四篇信息篇猿猿猿

第一步是确定哪些贸易伙伴愿意加入实施ＥＣＲ的行动，以及研究工作应包

括的产品品种。

如果贸易伙伴已经使用了ＶＣＡ，他们会非常乐意与企业合作开发共享

的数据组。对于那些还没有使用ＶＣＡ的贸易伙伴来说，在同意共同合作之前，

他们必须首先建立自己的独立数据。而一旦贸易伙伴完成了他们自己的评估

工作，他们就可以使自己的模型只关注那些双方共有的产品品种，这是ＶＣＡ所

允许的。

成本基准确定模型被调整以反映特定贸易伙伴的数据，如销售额、贸易资

金、促销和运输等。

方法评估模型被调整以反映特定贸易伙伴实施每种改进方法的进展情

况，例如，到目前为止连续补货项目的进展情况。

接下来的工作是，使用重新确定的数据输入成本和成本降低估测模型，产生

一套完整的结果，其中的综合数据可用来指导贸易伙伴之间的讨论。

四、

灾悦粤的实施

员郾

为灾悦粤研究做准备

获得企业高层管理者的同意，开始ＶＣＡ的研究，高层管理者组成ＥＣＲ指导

委员会以指导工作。

这项研究涉及企业经营的各个方面，以及和主要贸易伙伴的关系。只有企

业高层经理的积极参与才能确保相关业务部门的积极投入，没有这些业务部门

的参与，实施ＶＣＡ几乎是不可能的。

如果高层管理者不支持这项研究，就不要贸然开始实施这项计划。对需要

研究的产品品种和小组成员的组成要达成共识。

一般来说，为了包括企业经营的大部分主要内容，制造商考虑３～５个产

品品种，而零售商、批发商和经纪人要考虑１２～１５个品种。

ＶＣＡ小组应该包括一个项目经理，针对所选的不同品种，还要包括那些熟

悉品种管理、作业管理和财务业绩管理的人员。组织和培训ＶＣＡ小组的成员，使

他们熟悉项目的过程和所需工具。

ＶＣＡ小组应花２～３周的时间投身到这项研究工作。

第一天的工作包括培训小组成员、确定数据收集计划、成员的具体责任、

猿猿源服装业供应链管理

工作计划和预期结果。

如果需要更多的培训材料，可以与所在的行业协会联系。

圆郾

确定当前成本基准

以ＶＣＡ所需的格式获得当前成本。

小组中的财务经理应对该项任务承担主要责任。

无论是从企业总账和盈亏平衡表提取原始数据，还是将这些数据写入

ＶＣＡ所需的格式，财务经理都应该将这些数据告诉小组的其他成员，以保证数据

的正确性。

完成这项工作一般需要３～４天。

猿郾

收集主要业绩指标

这项工作和任务４同时进行，工作小组需要收集主要业绩指标并完成业绩

评估。

项目经理在完成这项任务中起主要作用。

需要小组成员的共同参与来完成工作，项目经理保证工作的完整性。

这项任务一般需要５天的时间来完成。

源郾

评估耘悦砸的成熟程度

从第二周开始，小组的所有成员和其他一些熟悉企业情况的员工共同合作，

来完成ＥＣＲ成熟程度报告。

ＥＣＲ成熟程度报告评估到目前为止各种ＥＣＲ改进方法的成功程度，它是

非常重要的数据，因为企业成本降低的潜力直接与之相关。

小组的培训材料中应包括与该项任务相关的其他信息。

项目经理主要负责这项任务。

缘郾

估测成本的降低额

根据任务２提供的当前成本和任务４提供的ＥＣＲ成熟程度报告，企业就可

以运行ＶＣＡ模型来估测当前成本和成本降低的机会。

小组中的财务经理主要负责这项工作。

第四篇信息篇猿猿缘

小组的全部成员都应该检查第一次ＶＣＡ模型的结果。

特别重要的是，应该仔细检查估算的每种改进方法实现的成本降低，以

保证小组的所有成员都理解估测值是如何计算出来的，以及运行模型的所有

假设。

远郾

准备最终报告

使用小组的所有发现和结论，对每个产品品种提出特定的建议，并向高层经

理提出最终报告。

报告应包括一个总体行动计划，以及优先行动方案的具体计划。

提出的建议应反映企业的经营目标。

最终报告不仅用来沟通发现和提出建议，它也是将来实施ＥＣＲ行动的

起点。

第四节联合计划、预测和补货系统

（悦孕云砸

）

一、

悦孕云砸的起源

１９９５年，北美跨产业商务标准自发联合会（ＶＩＣＳＡ）提出了“连续补货计

划”

，将经营视角从单一企业的库存，逐渐转移到如何提高整条供应链的经营活

动同步化的问题上来。

１９９６年，该联合会提出

“协作预测和补货”

的理念。

１９９７年，又将这一理念

扩展到了ＣＰＦＲ

（Ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｖｅ，

Ｐｌａｎｎｉｎｇ，

Ｆｏｒｅｃａｓｔｉｎｇ，

Ｒｅｐｌｅｎｉｓｈ

ｍｅｎｔ，简称ＣＰＦＲ）

。在ＶＩＣＳＡ下，形成了ＣＰＦＲ工作委员会，１９９８年颁布了

ＣＰＦＲ的指导方针。

１９９９年，开发了ＣＰＦＲ伙伴关系协作模式。同年，支持ＣＰＦＲ的应用软件产

品也开始问世，试点企业从美国沃尔玛零售商等少数公司扩展到连锁超市、百

货、日用化学品制造和零售、日用品制造和零售、安永咨询、全美体育监管委员会

等大型机构。

２０００年后，

ＣＰＦＲ委员会在全球商业规划协会（ＧＣＩ）的积极赞助下，召开

了相关会议，进行了多次交流，吸收了促销计划、例外处理、多层协作和同步化等

猿猿远服装业供应链管理

经营理念，借鉴了１００多个实施ＣＰＦＲ项目的经验，于２００２年６月公布了２Ｏ

版的ＣＰＦＲ。该版本是北美Ｖ１ＣＳＡ与欧洲ＥＣＲ协会以及各国ＥＣＲ组织共同协作

的结果。

二、

悦孕云砸的概念

员郾悦孕云砸的定义

ＣＰＦＲ联合计划、预测与补货的定义为：

ＣＰＦＲ提供了一整套工作流程，该流

程以提高消费者价值为共同目标，通过供应链上企业的相互协作，共享标准化的

信息，制定有的放矢的计划，开展精确的市场预测，有效的库存管理，根据需求动

态及时补货，以提高整个供应链的业绩和效率。通过整合供应链上需求和供给两

方面的信息，由生产商、零售商等彼此分享，为供应链上各个企业降低库存成本、

减少运营费用、创造更多的业务机会、提高销售额、提升满足消费者的需求、形成

多方共赢的环境等提供工作指南。

ＣＰＦＲ既是一种理念，又是一系列活动和流程，它帮助合作伙伴建立准确预

测和高效的补货计划，使得在高水平的服务上扩大销售并降低库存。通过一系列

合作伙伴认同的业务流程，制定共同的销售和运作计划，通过电子化的交流与沟

通，合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减

少事后带来的高成本。

圆郾悦孕云砸的层次结构

ＣＰＦＲ的供应链体系结构，具体可以分为以下四个职责层。

决策层。主要涉及合作企业的领导层，包括制定企业联盟的目标和战略、

建立跨企业的业务过程、企业联盟的信息交换和共同决策。

运作层。主要负责合作业务的运作，包括制定联合业务计划、建立单一共

享的需求预测、共担风险和平衡合作企业能力。

内部管理层。主要负责企业内部的运作和管理，主要包括品类管理、库存

管理、商店运作、后勤、顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。

系统管理层。主要负责供应链运作的支撑系统和环境管理及维护。

ＣＰＦＲ认为，分享快速变化的信息的关键步骤是，开发一个信息基础构架，

使供应链过程中的伙伴形成协作关系。这个基础构架由四个部分组成：

①可以分

第四篇信息篇猿猿苑

享与传输的数据内容和数据格式；

②支持数据分享的信息传达手段；

③可确保数

据安全性的安全措施；

④通过信息分享，实施ＣＰＦＲ联合计划、预测和补货的业

务流程。

ＣＰＦＲ是建立在消费者有效反映的原则之上，并涵盖了供应商管理库存

（ＶＭＩ）

、联合管理库存（ＪＭＩ）

、持续补货计划（ＣＲＰ）以及品类管理（ＣＭ）的

理念。

三、

悦孕云砸的运作流程

员郾

贸易伙伴的框架

（１）

贸易伙伴框架结构。由于贸易伙伴拥有基于战略和投资的不同竞争力、

信息资源和市场视角，因此，用单一的伙伴框架结构主导业务流程，并不适用于

所有状况。据此，设计了不同的ＣＰＦＲ流程主导情形供贸易伙伴选择使用。这些

情形将帮助确认哪一个公司应该主导各个核心流程的活动。当然，贸易伙伴对不

同伙伴关系情形的选择，还依赖予产品的特性、促销宣传的影响以及各步骤对各

个贸易伙伴的重要度。

（２）

需求的单一预测。零售商了解最终消费者的状况并亲自与他们进行互

动，而且还可以依据电子收款机系统

（ＰＯＳ）

的数据推断消费者的行为。零售商还

了解一定范围制造商的产品提供以及销售产品的计划。制造商了解一定范围零

售商以及他们的业务计划，也可以通过企业联合组织的数据监控消费者的活

动。当与零售商共享时，制造商还可以监控零售商的仓储退回和电子收款机系统

的数据。通过这些活动，贸易伙伴能在不违背信用的前提下，反复交流数据和业

务情报，改进他们的需求计划的产能。其最终的结果是订单预测和销售预测二者

共享单一预测。ＣＰＦＲ的大量附加价值来源于预测数据的交流，这远远胜于非常

熟悉预测运算法则所获得的预测精确率。

（３）

改进供应流程的约束。拥有单一需求计划的价值是可以更好地调整价

值链流程的活动并获得一定的收益。但更大的收益却是来自于使用需求计划来

改进那些有重大意义的供应流程的约束。

大部分的制造商为了满足一定的客户需求率都持有足够量的成品库存。因

为零售商较短的订单周期与制造商较长的制造周期的不一致性，双方几乎没法

使用制造方面的产能。但如果扩展订单周期使它与制造周期相一致的话，产品

猿猿愿服装业供应链管理

的生产将能够转移到按需求生产的流程范畴。这种供应流程约束（制造的灵活

性）

的改进既消除了大量库存的持有又改进了客户服务水平，必定会产生不同寻

常的收益。因此，可以说ＣＰＦＲ为供应流程的约束改进而获得巨大收益提供了

依据。

圆郾

流程的基本模式

Ａ、

Ｂ、

Ｃ、

Ｄ模式分别描述了贸易伙伴关系以及核心企业的主导作用，参见表

１３－３。

表１３－３贸易伙伴关系以及核心企业的主导作用

运作模式销售预测订单预测订单生成

粤零售商零售商零售商

月零售商制造商制造商

悦零售商零售商制造商

阅制造商制造商制造商

在每个运作模式中，伙伴双方都对预测和计划流程有贡献，但其中必有一个

伙伴拥有最终的主导权。运作模式Ａ是一个零售商主导的预测和补货流程，在

该模式下零售商控制着销售预测、订单预测和订单生成。运作模式Ｂ、

Ｃ和Ｄ如

同供应商管理库存，订单生成由制造商负责。在运作模式Ｂ中，零售商提供销售

预测，而制造商则集中于补货阶段的功能。在运作模式Ｃ中，零售商还主导着订

单预测流程。在运作模式Ｄ中，制造商则推动着整个流程，包括需求预测和补货

计划。

猿郾

一般的悦孕云砸流程模型

ＣＰＦＲ的一般流程模型有９个步骤，这９个步骤可划分为计划、预测和补货

三个阶段。第一阶段

（第１、

２步骤）

为计划；第二阶段

（第３～８步骤）

为预测，下

面细分为两部分：第３～５步骤是指消费者预测，第６～８步骤是补货预测；第三

阶段是补货（第９步骤）

。ＣＰＦＲ的流程模型如图１３－９所示，其流程步骤如表

１３－４所示。

第四篇信息篇猿猿怨

图１３－９ＣＰＦＲ的工作流程

制造商活动

订单实施反馈

产品递送

怨郾订单产生

信息反馈

订单

短期

长

期

愿郾订单预测例外解决辕

协作

固化预测

苑郾确认订单预测例外情形

订单

预测

修正

缘郾销售预测例外的解决辕

协作

源郾确认销售预测的例外情形

猿郾创建销售预测

圆郾创建联合业务计划

员郾协商达成前端协议计

划

补

货

预

测

补

货

预

测

销

售

预

测制造商决策支持数据

制造商的资源和生产计划

约束制造商例

外触发

制造商决

策数据

供应能力约束物料供应

产品生产

订单实施辕

交货

联合协同活动

分销商接收

零售店铺

消费

分销商决

策数据

分销商例

外触发

孕韵杂

数据

分销商决策支持数据

制造商例外触发

制造商业务发展活动

例外标准例外标准

销售预测修正

分销商业务发展活动

分销商活动

表示决策或信息输入点。注：

远郾创建订单预测

订单预测

例外条款

四、

悦孕云砸的实施

员郾

实施悦孕云砸的原则

实施ＣＰＦＲ时我们遵循以下的指导性原则：

以消费者为中心，面向价值链的成功运作。

强调合作贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，并由

这个系统驱动整个价值链计划。

分销商例外触发分销商例外触发

猿源园服装业供应链管理

表１３－４ＣＰＦＲ的工作流程步骤

阶段步骤事项具体内容输出结果

计划

员

协商达成

前端协议

买卖双方为协作关系建立方针和

规则。用协作协议来描述

公布悦孕云砸的协作协议。该协议给出

了各方为建立协作关系或依据悦孕云砸的

标准重新定义协议的计划文本

圆

创建联合

业务计划

供应链合作伙伴间相互交换战略

和业务计划信息，以在联合业务计划

上开展协作

一个合作各方均同意的联合业务计

划，它清楚地确认了项目将要进行协作

的任务、战略和策略

预测

猿

创建销售

预测

用消费数据来创建和支持联合业

务计划的销售预测。在情形粤

、

月和

悦

，该步骤由零售商实施。在情形阅

中，制造商负责创建销售预测

销售预测最初是由一个公司完成，然

后向其他合作伙伴传达，并与之进行协

商以达成一致。并用来作为创建订单预

测的基础

源

确认销售

预测的例外

情形

确认那些落入由买卖双方设定的

销售预测例外标准（每个项目的例外

标准在协作协议中已经达成共识）的

项目

一个例外项目的列表

缘

销售预测

例外的解决

辕

协作

通过查询共享数据、电子邮件、电

话、交谈、会议等，协商解决销售预测

的例外情况，并将任何最终的变化提

交至销售预测

买卖双方间共同协商以解决项目例

外。然后提交一个对预测的调整方案

远

创建订单

预测

整合孕韵杂的数据、因果关系的信

息和库存的战略，以产生一个支持共

享销售预测和联合业务计划的详细

订单预测

分时间段的，网状订单预测

苑

确认订单

预测例外情

形

该步骤确定了什么项目落入由买

卖双方联合制定的订单预测例外标

准的约束之外

基于在协作协议中预先确定的标准以

外的一系列例外项目列表

愿

订单预测

例外的解决

辕

协作

通过查询共享数据、电子邮件、电

话、交谈、会议等调查研究订单预测

例外的情况，并将产生的变化提交至

订单预测

其结果是买卖双方共同协商的结果和

例外情形的解决。然后提交一个对预测

的调整方案

补货怨

订单产生将订单预测转换为可承诺的订单。

订单产生可由买方或卖方根据权限、

系统和资源来完成

提交直接从冻结的订单预测期生成的

订单。并发送订单确认作为该步骤的输

出

第四篇信息篇猿源员

贸易伙伴均承诺共享预测，并在消除供应过程约束上共担风险，坦诚相待。

圆郾

实施悦孕云砸的具体措施

（１）

信息共享。各方之间是否能达成相互信任牽是否能打破传统组织之间各

种壁垒牽是否能关于业务流程达成一致或统一牽是否能让合作方连接到企业的内

部运作网络中来牽是否能在跨平台、跨应用等方面达成协同应用和管理牽是否能

处理好业务合作过程中遇到的各种意外情况牽这些问题都非常鲜明地摆在了合

作各方的面前。

（２）

调整企业管理流程和制度。在实施供应链管理中，遇到的最大的难题往

往不是技术带来的。一个企业决定实施供应链管理系统之前，最需要做的就是理

顺企业内部的各项管理、各项业务流程以及管理秩序等，否则该供应链管理系统

只能是烦恼不断。

（３）

建立和完善管理信息系统。信息是供应链协作的重要载体。建立合理的

信息体系是信息在供应链成员中共享的前提，通过互联网、局部网以及ＥＤＩ连

接协调运作整个供应链是实施供应链管理的基本技术，会使供应链中信息渠道

畅通，伙伴企业间以及与最终顾客间进行充分、安全地沟通。

（４）

企业联盟中的诚信机制。以可靠性预期为标准强调合作伙伴的可靠诚

实、遵守承诺，认为信任与不信任的真正差别在于双方信心的飞跃：彼此相信对

方关心自己的利益，在没有考虑彼此的影响之前谁也不会行动，这实际上强调了

合作协商的重要意义。尽管通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ辕Ｉｎｔｒａｎｅｔ，供应链联盟成员获得

了有用的信息资源，为信息交流提供了保证，但谁也保证不了为个体利益而隐瞒

私有信息的存在，因此，彼此信任问题是供应链协作中一个棘手难题。

（５）

企业之间的权利均衡。一些企业可能会由于占有稀缺资源、可控制供应

链中其他企业财务、享有集中的决策权等而拥有比其他企业更大的权力，如果它

从自身利益出发，利用这种权力对链中其他企业在价格、库存、信息共享等方面

进行压制，那么这就导致了权力的滥用，必将严重影响供应链中的协作。

（６）

培育相应的企业文化。越来越多的生产过程实际上是由一些独立的生

产和销售实体联合实现的；销售渠道变得至关重要，像拥有独立的计算机经销商

等；日渐趋于成熟的世界经济强化了产品本地化的需求；日益增大的竞争压力迫

使我们提供像快速、可靠供货等额外的客户服务。

猿源圆服装业供应链管理

案例链接：

澳大利亚服装行业实施ＱＲ策略

一、背景资料

员郾

背景

圆园

世纪怨园

年代后，澳大利亚的栽悦云工业（即纺织、成衣、制袜工业）

面临着

来自海外的强有力竞争。栽悦云行业发生较大的亏损，失去了约员辕猿

的生产制造

基地，大量工人失业。为使纺织、成衣、制袜产品在全世界更具竞争力，近员园

年

来，澳大利亚着力于重建工厂内部组织，建立能快速适应市场需求变化的系统。

圆郾匝砸快速反应引导计划和匝砸研习班

澳大利亚政府倡导和出资实行了一项计划，即快速反应引导计划。该计划的

核心目标是提高企业的市场快速反应能力。具体目标有：

①发展零售商、制造商

和供应商之间的紧密合作关系；②帮助企业应用耘阅陨

电子数据交换技术，以改

善市场信息的传播。在员怨怨圆～员怨怨缘

年期间，有缘园

家企业参与了该项目，形成

栽悦云行业五大供应链企业集团。

为了推进匝砸的实施，政府发起召开匝砸研习会议。匝砸研习会一般在墨尔

本政府办公室举行，每员～圆

个月举行一次。事实表明，

匝砸研习会制度使参与各

方都获益匪浅。匝砸研习会有四项议程：

①交流各企业成员的目标；

②讨论各成

员的目标和行动计划；

③配备咨询顾问，其主要职责是推进匝砸策略在企业内部

的实施；

④跟踪调查企业的战略和战术计划。

零售商的目标在于向顾客提供合适商品和扩大销售。制造商认为，未能全面

及时交货的原因在零售商和供应商方面。他们指出，零售商将货物囤积在零售分

销中心，造成对顾客的交货延迟，另外，零售商随意变更订货数量、发货目录、产

品规范和合同条款。制造商希望能从零售商那里获取销量、销量预测和每周更新

的信息，以便有效开展对销售、交货、市场预测、促销、新产品开发、季节性生产线

开发、质量和成本的管理。供应商要求信息共享，获得持续订单，参与制造商新产

品研发过程。他们还希望制造商能减少原料样品、色彩的范围和数量。

经过充分沟通后，供应链集团三方共同的目标，主要集中在：联合计划、增

进沟通、加速信息共享。目标的提出是完全公开和透明的，并非如以往那样显

第四篇信息篇猿源猿

得隐晦。

二、

匝砸快速反应员圆

步工作清单

供应链集团列出了一份匝砸伙伴关系发展清单，政府项目官员、项目执行顾

问和企业经理们共同确定了匝砸快速反应员圆

步工作清单，参见图员猿原员园

。

图１３－１０实施ＱＲ的１２步工作清单

苑郾沟通目标集

愿郾任命咨询专家

怨郾开发杂悦伙伴文化

员园郾定期杂悦工作会议

员员郾战略规划和实施

员圆郾监督和持续完善

员郾匝砸理念的培训

圆郾企业匝砸状态审核

猿郾高层管理的参考

源郾形成供应链伙伴

缘郾任命企业匝砸代表

远郾选择中立匝砸促进员

第员～猿

步为企业内部的前期工作。政府项目资金只有当企业完成前猿

步，

并经政府项目机构认可后才能启用。第源

步是合作伙伴的建立活动。第缘

步是指

选择代表参加研习会。第远～员员

步是系统建立过程中最为关键的远

步，而第员圆

步则指出了监督和反馈的重要性。

在实施行动方案中，最受推荐的行动，是制定联合季节性销售计划，以及协

调供应链集团中各成员的行动，实现了对初始订单的适时交货、及时补给存货、

减少浪费和延迟。

咨询专家和顾问人选，需得到栽悦云行业政府部门认可，由匝砸引导计划项目

基金中支付专家酬金。该基金另一部分用于购买软硬件和匝砸策略所需的重要

的专家，他们的主要职责就是帮助供应链集团建立起内部沟通机制、信息共享系

统及成员间的互信机制。

猿源源服装业供应链管理

三、加强企业之间的沟通

多向的开放沟通方式，对供应链集团的所有成员都有着极高的战略价值。一

位匝砸项目执行官员在一次研讨会中指出：

“重要的并非是信息本身，而是对于

信息我们做了些什么。”

沟通揭示出一种命运共享的状态，合作各方必须相互信任，要合作而不要冲

突。有效沟通的基础是信任机制。信任的建立依靠实际行为，信任需要花很长时

间才能建立，而一次愚蠢的行为就会将它破坏。沟通应该是多方面和多渠道的，

参见图员猿原员员

。

四、

匝砸项目带来的良好效果

推行匝砸项目，使得澳大利亚纺织、成衣和制袜行业企业竞争力在一些关键

领域上有了显著的提高。货物的按时交货率由原来缘猿％的低水平上升到怨圆郾远％

的高水平。采用匝砸策略后，企业的销售收入几乎翻了一番。存货周转次数也由

每年愿

次上升到员远

次，而产品拒收率则从圆郾缘％降到了圆郾员％。对绝大多数匝砸

项目参与企业而言，企业的顾客满意度有了显著提高，参见表员猿原缘

。

销量

订货量

计划

预测信息

市场信息

抱怨问题

产品开发

供应商员

供应商圆分销商

零售商

制造商

多方信息流

执行检验

图１３－１１供应链中的多方信息共享

信息类别信息流

第四篇信息篇猿源缘

会议记录还表明，零售商、成衣制造商、纺织品制造商（即成衣原料提供商）

都做出了承诺。例如，对制造商而言，零售商要提供产品销售和预测信息，还应通

知制造商有关产品说明和产品包装方面的事宜，并保证制造商交货后其货品可

立即上柜销售。这种承诺所带来的是订货量及商品销量的稳步提升。对成衣制造

商和零售商而言，在商品条形码化和产品市场定位上，他们之间的合作水平也有

了提高。纺织品供应商则要向成衣制造商提供染织产品，他们还保证向制造商提

供新型织物的重量、纱布数量、色彩方面的相关信息。

匝砸引导项目的成功从很大程度上讲建立在这种供应链伙伴关系的基础

上，项目具备了解决各种问题的团队合作机制。同时，项目促进者对项目实施的

有效领导也起了很大作用。

五、成功要素和障碍克服

澳大利亚匝砸项目的成功，包含了三个互相影响的因素。第一个因素是积极

寻找机遇创造有利环境和寻求一种有效的问题解决机制。第二个因素是项目促

进者的参与，而该促进者必须与供应链集团任何成员均无特殊关系，在所有参与

者眼中，此人应为公正无私的典范。第三个因素是那些对公司战略的制定具有决

定权的公司上层管理者的参与。

项目促进者的工作态度是具有积极性、鼓励性的，同时也是友善的、有组织

的。在项目计划介绍会议中，计划促进者被认为具有

“兜售者”

的特点，而在整个

工作流程中，计划促进者就转变为类似

“监督者”

与

“参与者”

的角色，他们指导供

应链集团做出各种决定。这种角色的转化体现出计划促进者其实具有

“意外情况

处理者”

的色彩。

表１３－５澳大利亚实施ＱＲ的效果

衡量指标匝砸项目实施前匝砸项目实施后提高辕

降低的比例（％）

产品销售额（百万澳元）员郾员圆郾员怨园郾园

与后继客户接触情况（％）愿郾园员远郾园员园园郾园

按时交货率（％）缘猿郾园怨圆郾远苑源郾园

存货转换次数（次）愿郾园员远郾园员园园郾园

产品拒收率（％）圆郾缘圆郾员员远郾园

猿源远服装业供应链管理

澳大利亚匝砸项目的成功同时意味着克服许多障碍。实施匝砸项目的障碍主

要有：高层领导未全力参与项目的实施、消极观念、过分相信传统大批量生产、

强制性的或敌对的成员关系、对供应链集团中其他成员的生产经营情况缺乏了

解、低效的沟通机制和人际关系处理方面等。同时，部分制造商确实对转换原

有的大规模制造系统存有不安的情绪。在零售商方面，所做出的一些采购方面的

决定，主要考虑的是其带来的第一手利润会是多少，而不是这一行动会花费多少

总成本。另外，他们为制造商提供的销售信息及时性较差，而孕韵杂

系统扫描数据

出错。

同样重要的是，项目参与者能有一种共赢的意识，彼此抱有一种信任的态

度，并善于了解对方的经营状况，同时，他们还要能克服来自外界的不利影响。促

使项目得以成功的外在因素包括，企业是否拥有持久的活力以及是否能不断地

致力于创造一种良好的环境氛围。

澳大利亚栽悦云工业匝砸项目的工作会议，无论是单纯从其运作程序还是从

成员企业间的相互影响来看，都可以说对匝砸项目的最终成功做出了重大贡

献。由于匝砸项目在栽悦云工业领域获得了成功，澳大利亚政府致力于在本国的家

具制造业推行该计划，工作重点放在面向顾客的产品设计和生产上，并努力为项

目的顺利实施创造良好的内外部环境。

《供应链管理原理》圆园园猿

年员员

月

参考文献

员援宋远方编著援供应链管理与信息技术援北京：经济科学出版社，

圆园园园

圆援周在青援现代物流学援上海押

中国纺织大学出版社，

圆园园员

猿援闫子刚，吕亚君援供应链管理援北京押

机械工业出版社，

圆园园猿

源援

穴

美雪

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基尔戈穴

运蚤造早藻则

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圆圆援王之泰，现代物流学穴

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圆猿援姜宏主编援物流运输技术与实务援北京：人民交通出版社，

圆园园员

圆源援张杰等译援采购与供应管理援北京：机械工业出版社，

圆园园员

圆缘援菲利普·科特勒援市场营销管理援北京：中国人民大学出版社，

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圆远援骆温平援物流与供应链管理援北京：电子工业出版社，

圆园园圆

圆苑援张成海援供应链管理技术与方法援北京：清华大学出版社，

圆园园圆

圆愿援刘伟援供应链管理援成都：四川人民出版社，

圆园园圆

圆怨援宋华，胡左浩援现代物流与供应链管理援北京：经济管理出版社，

圆园园园

猿园援

穴

日雪

汤浅和夫著援供应链下的物流管理援孙玉生译援深圳：海天出版社，

圆园园圆

书目：

其他服装专业经济管理类图书

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粤造蚤泽燥灶蕴怎则蚤藻圆愿郾园园

衣柜工程眼

美演

克伦克等圆园郾园园

流行预测眼

美演

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服装社会心理学穴

上、下雪眼

美演

凯瑟猿愿郾园园辕猿圆郾园园

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