DIGITALYST: Coaching para la Transformación Digital PDF Free Download
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Universidad de San Andrés
Maestría en Negocios Digitales
DIGITALYST
Coaching para la Transformación Digital
Autor: Mariano Luis Sioli
DNI: 38357988
Mentor del Trabajo Final de Graduación: Maria Fernanda Tamborini
Buenos Aires, Febrero 2025
1
Índice de Contenido
Índice de Contenido .................................................................................................................... 1
Resumen Ejecutivo ..................................................................................................................... 3
Oportunidad de Negocio ......................................................................................................... 3
1. Introducción y antecedentes del proyecto ........................................................................... 5
Los segmentos potenciales .................................................................................................... 6
Abordaje inicial y aprendizajes ............................................................................................... 6
Evolución de segmento y propuesta de valor ......................................................................... 7
2. Problema a resolver y contexto ........................................................................................... 10
Sobre la transformación digital y el rol del líder .................................................................... 11
La evolución del aprendizaje y desarrollo ejecutivo ............................................................. 13
Sobre la industria del coaching ejecutivo ............................................................................. 15
3. El Cliente ................................................................................................................................ 17
Análisis y Segmentación del Mercado .................................................................................. 17
Perfil del Cliente Objetivo...................................................................................................... 19
Mapa de Empatía .................................................................................................................. 20
Customer Journey Map ......................................................................................................... 21
4. Propuesta de Valor ................................................................................................................ 23
5. Análisis de Mercado y Competencia ................................................................................... 25
Análisis del TAM, SAM y SOM ............................................................................................. 25
Supuestos y Limitaciones ..................................................................................................... 26
Análisis Competitivo .............................................................................................................. 27
6. Modelo de Negocios ............................................................................................................. 30
Business Model Canvas ....................................................................................................... 30
7. Product Market Fit & definición de MVP ............................................................................. 36
Entrevistas 1:1 a expertos .................................................................................................... 36
Encuesta a potenciales usuarios: ......................................................................................... 38
Insights y MVP ...................................................................................................................... 40
8. Estrategia de Marketing y Ventas ........................................................................................ 42
Equipo Especializado ............................................................................................................ 42
Estrategia de Marketing Digital ............................................................................................. 43
Métricas y KPIs ..................................................................................................................... 44
9. Recursos, Procesos y Plan Operativo ................................................................................ 46
Recursos Clave ..................................................................................................................... 46
Procesos Clave ..................................................................................................................... 46
Plan Operativo ...................................................................................................................... 47
10. Implementación del Negocio .............................................................................................. 48
Etapas de validación y expansión ........................................................................................ 48
Estructura Operativa y Evolución ......................................................................................... 49
Criterios de Expansión .......................................................................................................... 49
11. Equipo Emprendedor .......................................................................................................... 51
Equipo directivo .................................................................................................... 51
Cap Table ............................................................................................................................. 51
Equipo Inicial ......................................................................................................................... 52
12. Modelo Económico ............................................................................................................. 53
Modelo de Ingresos y Justificación ....................................................................................... 53
Key Drivers del Modelo Económico ...................................................................................... 54
2
Punto de Equilibrio Económico y Financiero ........................................................................ 54
Proyección del Cuadro de Resultados ................................................................................. 54
Inversiones en CAPEX y Gastos Operativos........................................................................ 55
13. Requerimientos de Inversión y Financiamiento .............................................................. 56
Desglose de Inversiones en CAPEX y Gastos Operativos .................................................. 56
Estimación del Requerimiento de Financiamiento ............................................................... 57
Escenario Pesimista ............................................................................................................. 57
14. Principales Riesgos y Estrategias ..................................................................................... 59
Riesgos de Capital Humano ................................................................................................. 59
Riesgos Operativos ............................................................................................................... 59
Riesgos de Mercado ............................................................................................................. 60
Riesgos Tecnológicos ........................................................................................................... 61
15. Conclusiones ....................................................................................................................... 62
16. Fuentes y Bibliografía ......................................................................................................... 64
16. Anexos .................................................................................................................................. 68
Anexo 1 - Entrevistas exploratorias Demo Day .................................................................... 68
Anexo 2 - Paso Digital: Enfoque de segmentación inicial .................................................... 69
Anexo 3 - Notas de entrevistas Segmento “Head” ............................................................... 70
Anexo 4 - Análisis de Mercado EdTech ................................................................................ 87
Anexo 5 - Arquetipo de cliente .............................................................................................. 89
Anexo 6 - Mapa de Empatía ................................................................................................. 90
Anexo 7 - Customer Journey ................................................................................................ 91
Anexo 8 - Encuesta a potenciales clientes ........................................................................... 92
Anexo 9 - Ejemplos de herramientas de reporting AI para reuniones .................................. 96
Anexo 10 - Modelo Económico ............................................................................................. 99
Anexo 11 - ICF Data on Coaching Practice Worldwide ...................................................... 102
3
Resumen Ejecutivo
Oportunidad de Negocio
El presente documento consiste en el desarrollo del plan de negocios para
DIGITALYST, una solución innovadora que busca abordar la creciente brecha
entre las demandas de transformación digital y las capacidades actuales de los
líderes empresariales en Latinoamérica, con foco inicial en el mercado argentino.
La oportunidad de negocio surge de una necesidad crítica identificada en el
mercado: mientras que la velocidad del cambio tecnológico se acelera
exponencialmente, los líderes de organizaciones medianas (con facturación
entre USD 2M y USD 50M) enfrentan desafíos significativos para mantenerse
actualizados y tomar decisiones estratégicas en el entorno digital. Esta brecha
no solo afecta la competitividad de sus empresas sino también la efectividad de
sus inversiones en tecnología.
La propuesta de valor de DIGITALYST se centra en potenciar a los líderes de
empresas medianas para que puedan navegar exitosamente su transformación
digital, combinando el desarrollo de capacidades técnicas con el fortalecimiento
de su liderazgo. Esta propuesta resuelve tres desafíos críticos que enfrentan
estos líderes:
1. La brecha entre la velocidad del cambio tecnológico y su capacidad de
adaptación
2. La soledad en la toma de decisiones estratégicas sobre transformación
digital
3. La necesidad de mantener su credibilidad y efectividad como líderes
mientras atraviesan su propio proceso de aprendizaje
Para materializar esta propuesta, DIGITALYST se estructura en dos
componentes principales:
1. Coaching Personalizado: Un programa de acompañamiento ejecutivo
que combina coaches certificados en transformación digital con coaches
4
ejecutivos tradicionales, creando un enfoque dual que aborda tanto los
aspectos técnicos como los desafíos de liderazgo.
2. Plataforma Tecnológica: Una solución digital potenciada por inteligencia
artificial que facilita el seguimiento, medición y optimización del proceso
de coaching, mientras proporciona herramientas de apoyo continuo para
los líderes.
Las fuentes de ingresos o monetización del proyecto se dan por:
● Licencias de acceso a la plataforma
● Servicios de coaching
● Servicios de consultoría especializada
La inversión inicial requerida se estima en USD 120.000, principalmente
destinada al desarrollo tecnológico y capital de trabajo. El punto de equilibrio se
alcanzará en el segundo año de operaciones.
La ventaja competitiva de DIGITALYST radica en:
● Enfoque especializado en el segmento desatendido de empresas
medianas
● Metodología híbrida que combina coaching humano con tecnología
● Red de coaches certificados con experiencia específica en transformación
digital
● Plataforma tecnológica propietaria que permite escalar el modelo
El equipo fundador combina experiencia en consultoría empresarial, desarrollo
tecnológico y gestión de capital humano, complementado por una red de
coaches especializados y alianzas estratégicas con instituciones educativas.
5
1. Introducción y antecedentes del proyecto
En los últimos 20 años la transformación digital pasó de ser una promesa a una
realidad, impactando profundamente en las economías, sociedades y vidas de
las personas.
Una visual tangible del impacto de esta transformación se puede ver en el
siguiente cuadro que describe la inversión global en Information Technology (IT)
entre 2005 y 2024, pasando de 2.648 mil millones de dólares a 5.747 mil millones
de dólares proyectado para 2025.
Fuente: Gartner. (October 23, 2024). Information technology (IT) worldwide spending from 2005 to
2024 (in billion U.S. dollars)
Particularmente, en Latinoamérica la transformación digital va a curso acelerado.
Según un reporte de Statista Market Insights y la International
Telecommunications Union en su Digital & Connectivity Indicators (2025), la
penetración de internet se estima que llegará a 111 millones de hogares en 2025,
cubriendo el 83% de la población. El crecimiento del e-commerce es una
demostración de esta transformación, pasando de 47 mil millones a 168 mil
6
millones de dólares entre 2017 y 2025 (Statista Market Insights E-commerce,
2024)
A su vez, el artículo de Zunino y Apella para la CEPAL "Technological change
and labour market trends in Latin America and the Caribbean: a task content
approach" (2022) da cuenta de la transformación laboral que tuvo el mercado
latinoamericano, de labores manuales a labores más cognitivamente intensas.
Frente a este contexto de acelerada transformación digital, resulta evidente que
las organizaciones y profesionales que no logren adaptarse a esta nueva
realidad enfrentarán desafíos significativos para mantenerse competitivos.
Por esta razón se comenzó una búsqueda de oportunidades de negocio que
fueran a abordar esta problemática identificada, es decir, cómo las empresas y
personas hacen frente a la profunda transformación social y laboral que la
transformación digital impulsa desde un enfoque de la educación, los negocios y
el impacto.
Los segmentos potenciales
Para validar el problema identificado y la potencial oportunidad de negocio, se
exploraron diversos segmentos en los cuales esta tendencia impacta de una
manera profunda y a su vez clara para la generación de una oportunidad de
negocio.
Se identificaron segmentos que se categorizaron en: Longtail, Midtail, y Head:
“Longtail” son aquellas problemáticas masivas laborales y sociales de la
transformación digital. Aquí se identificó un problema de negocio de dos vías:
Compañías con necesidades insatisfechas de talento digital formado, y personas
en edad laboral o jóvenes próximos a insertarse al mercado laboral sin acceso a
la formación digital o tecnológica.
“Midtail” refiere a aquellas personas insertas en el mercado laboral con acceso a
formación digital, que por su estado actual o futuro podrían beneficiarse de una
transformación en sus capacidades que les permitan incrementar su impacto o
pivotar su oferta de talentos.
7
Por último, el segmento “Head” se refiere a aquellos líderes de negocios
(Corporativos o independientes) cuyos requerimientos de actualización y re-
skilling están atados al impacto o expectativa que dicha transformación genera o
debe generar en sus negocios actuales o futuros.
Abordaje inicial y aprendizajes
Para validar y consolidar estas ideas, se realizaron más de 10 entrevistas
estructuradas a alumnos de procesos de formación estatal y de organizaciones
sociales, profesores universitarios, directivos empresariales, referentes
académicos de Ed-Tech en Argentina y otros países de latinoamérica, y
referentes de Direcciones Gubernamentales en temáticas de Educación. (Anexo
1)
El resultado de estas entrevistas orientó la investigación al segmento Longtail
por diversas razones:
- una problemática común observada de una necesidad de nuevos talentos
digitales para el mercado laboral en latinoamérica, y una fuerza laboral
actual y futura con necesidades de desarrollo digital.
- un interés compartido por el equipo emprendedor de generar un impacto
social luego de varios años de trabajo en entornos socialmente
desfavorecidos
- y, porque se identificó una propuesta de valor que resonaba con lo
escuchado en las entrevistas iniciales y que planteaba una oportunidad
de negocio escalable.
Con esto en mente se construyó una propuesta de negocio que se presentó en
el “Demo Day” llamada Paso Digital, un marketplace de ofertas de aprendizaje
digital para jóvenes en etapa de definición de estudios y carreras laborales para
todo latinoamérica. (Anexo 2)
Durante la presentación de este abordaje se recibió feedback mixto de referentes
académicos y de la industria: Aunque la causa y la oportunidad parecía noble,
para los evaluadores la oportunidad de negocio carecía de un racional de
viabilidad económica y de mercado que hiciera atractiva la propuesta.
8
En esencia, el feedback principal recibido era que los supuestos económicos
plantean una estimación demasiado optimista del tamaño de mercado, el ingreso
posible asociado a publicidad y el retorno de inversión para un modelo de
negocio que, a priori, requería además de un nivel de inversión inicial alto para
su desarrollo tanto tecnológico como de asociación comercial, como así también
de inversión en Marketing para la generación de demanda.
Evolución de segmento y propuesta de valor
A partir del feedback recibido por los evaluadores, se realizó un nuevo proceso
de entrevistas con el objetivo de confirmar las estimaciones de mercado y
evaluar potenciales modificaciones en el segmento seleccionado.
Se entrevistó a Francisco Fornieles, emprendedor con experiencia en negocios
de Marketing Digital y tesorería de grandes multinacionales, a Alberto
Franichevich, consultor con más de 30 años de experiencia en transformación y
profesor del IAE, y a Carina Santa Maria, coach ejecutiva con más de 10 años
de experiencia (Transcripciones en Anexo 3).
Estas entrevistas, junto con una investigación adicional de los segmentos llevó a
pivotar el objeto hacia el segmento "Head". Este cambio estratégico se
fundamentó en tres pilares de investigación:
1. Validación del feedback recibido en el Demo Day
● Fornieles (2024) proporcionó datos concretos sobre la
monetización en el segmento "Longtail". Sus insights revelaron que
el CPM (costo por mil impresiones) en publicidad programática
apenas alcanza USD 0.50, y aún en ventas directas solo llega a
USD 2-3, cifras significativamente menores a las proyecciones
iniciales.
● Este hallazgo confirmó la preocupación expresada en el Demo Day
sobre la viabilidad económica del modelo B2C originalmente
propuesto.
2. Investigación de mercado en el segmento "Head"
9
● Entrevistas con líderes ejecutivos como Franichevich (2024) y
Santa Maria (2024) revelaron una problemática significativa y
desatendida en este segmento: los líderes empresariales enfrentan
una presión creciente para adaptarse a la transformación digital,
pero carecen de soluciones efectivas que combinen el desarrollo
de capacidades técnicas con el acompañamiento en gestión del
cambio. Esto fue posteriormente confirmado por líderes de negocio
como Ball (2024) y Fazio (2024), y encuestas específicas llevadas
a cabo. (Anexo 3)
● El análisis de las entrevistas mostró que los líderes están
dispuestos a invertir en soluciones que les ayuden a navegar esta
transformación, con un ticket promedio por hora de coaching entre
USD 150-200, según datos proporcionados por Santa Maria
(2024). En un negocio de baja inversión y costo operativo, existe
margen para el crecimiento sostenible con esos valores.
3. Análisis de ventajas competitivas
● La investigación reveló que mientras el segmento "Longtail" cuenta
en la actualidad con una cantidad más amplia y establecida de
soluciones educativas digitales masivas que requieren una
inversión alta en contenidos y CAC (Anexo 4), el segmento "Head"
presenta un mercado menos saturado, con mejor ticket promedio,
y una menor necesidad de inversión.
● Este modelo aprovecha mejor las capacidades y experiencia en
consultoría empresarial y desarrollo tecnológico del equipo.
En conclusión, y a partir de la investigación, se identificó una oportunidad de
mercado más atractiva en el segmento "Head". El cambio no solo resuelve las
preocupaciones sobre la viabilidad económica del modelo anterior, sino que
también permite llegar a un mercado con menor competencia y mayor
disposición a pagar por una solución que integre tecnología con
acompañamiento personalizado.
10
2. Problema a resolver y contexto
“Cada empresa es ahora una empresa de software.”
Esta frase de Watts S. Humphrey, reconocido como “el padre de la calidad
en el software”, fue dicha hace más de 2 décadas. Sin embargo, es repetida
frecuentemente desde hace algunos años por Satya Nadella, CEO de
Microsoft1.
En esencia, todas las industrias y segmentos están siendo o han sido
impactados por avances tecnológicos en sus ofertas, competidores,
clientes o proveedores. Ya para 2017 el McKinsey Global Institute (2017)
estipulaba que “Para 2030, el potencial de automatización y de la
inteligencia artificial afectará casi todos los sectores, alterando las
habilidades y tareas requeridas para la mayoría de los puestos de trabajo.”
La realidad actual de esa proyección se puede ver en el siguiente cuadro,
donde el tamaño de mercado de la AI ya llegó a 185 mil millones de dólares,
50 mil millones más que 2023, y con una estimación de llegar a 826 mil
millones de dólares para 2030: (Statista Reaserch, 2024):
1 Primera vez mencionado en el Mobile World Congress de 2019:
https://www.satellitetoday.com/technology/2019/02/26/microsoft-ceo-every-company-is-now-a-
software-company/
11
Fuente: Statista. (June 18, 2024). Artificial intelligence (AI) market size worldwide from 2020 to 2030 (in billion U.S. dollars)
[Graph]. In Statista. Retrieved February 21, 2025, from https://www-statista-
com.eza.udesa.edu.ar/forecasts/1474143/global-ai-market-size
Este desafío está principalmente enfocado en aquellos líderes2 de estos
negocios que, en muchos casos, están siendo avasallados por esta velocidad
del cambio que supera su capacidad de adaptación. (Franichevich, 2024) El
desafío para ellos es doble: desarrollar su propio conocimiento, mentalidad y
capacidades para ser exitosos en su rol y, a su vez, contar con el conocimiento
y apoyo para ser exitoso en el contexto de los desafíos y oportunidades de sus
propias compañías.
Para la mayoría, como dice Mariana Finkelstein, consultora y ex-ejecutiva en
Digital House, resolver esto implica inversiones de tiempo, dinero y esfuerzo que
muchas veces no tienen o no cuentan con los medios técnicos para resolver.
(Finkelstein, 2024) A su vez, para los que pueden realizar esas inversiones,
encontrar el soporte adecuado al contexto específico de su negocio es aún más
complejo , por lo que la pregunta a resolver en este trabajo es la siguiente:
¿Cómo aceleramos la capacidad de liderar negocios en un entorno de
transformación digital de una manera que sea eficiente en tiempos,
recursos y soluciones?
Para clarificar estos desafíos y dejarlos en evidencia, a continuación, se
comparten algunos ejemplos de desafíos de transformación digital en diversos
sectores:
● Retail: Implementación de estrategias omnicanal y plataformas e-
commerce mientras compiten con gigantes digitales.
● Manufactura: Adopción de IoT e inteligencia artificial para optimizar
procesos productivos sin contar con expertise técnico interno.
● Servicios profesionales: Digitalización de propuestas de valor
tradicionales mediante herramientas de automatización y análisis de
datos.
2 Llamamos “líderes” en este trabajo a aquellos ejecutivos, directivos, dueños y roles de liderazgo
de las organizaciones en general, y de las PyMES en particular.
12
Estos líderes deben simultáneamente tomar decisiones tecnológicas, gestionar
el cambio cultural, capacitar equipos y modificar modelos de negocio arraigados,
todo mientras mantienen la operación diaria funcionando y rentable y, por lo
general, sin el conocimiento o la capacidad operativa / financiera para resolverlo
por su cuenta.
Sobre la transformación digital y el rol del líder
La transformación digital ha evolucionado de ser una iniciativa estratégica
opcional a convertirse en un imperativo para la supervivencia empresarial.
"La transformación digital es la reconfiguración de una organización, con el
objetivo de crear valor mediante el despliegue continuo de tecnología a escala.
Una estrategia clara de transformación digital centrada en ámbitos específicos y
habilitada por un conjunto de capacidades específicas es fundamental para que
las organizaciones no sólo compitan, sino que sobrevivan. Las transformaciones
digitales no son un proyecto de una sola vez; la mayoría de los ejecutivos estarán
en este viaje durante el resto de sus carreras. "
— McKinsey & Company, What is Digital Transformation (2024)
Un estudio de McKinsey (2021) revela que las empresas3 que han priorizado sus
capacidades digitales muestran un rendimiento 1.8 veces superior en términos
de crecimiento de cuota de mercado en comparación con sus competidores
menos digitalizados. Estas organizaciones líderes reportan un crecimiento de
ingresos 5 veces mayor y una probabilidad 2.7 veces mayor de ser líderes del
sector.
Los líderes de estos negocios, a su vez, tienen un rol crítico en la sustentabilidad
y éxito de esta transformación.
En el mismo reporte de Mckinsey (2021), se menciona que el rol de liderar la
transformación digital en las organizaciones está distribuído a lo largo de todos
3 Esta encuesta se realizó del 19 al 29 de enero de 2021 y obtuvo respuestas de 1140 ejecutivos
de nivel C, altos directivos y jefes de unidades de negocio, departamentos o divisiones que
representan toda la gama de regiones, industrias, tamaños de empresas y especialidades
funcionales..
13
los roles de liderazgo y no únicamente en el rol específico de tecnología. Esto se
puede observar en el siguiente gráfico:
Fuente: Mckinsey & Company, The new digital edge (2021)
Según Alberto Franichevich (2024), consultor y especialista en la temática, esta
realidad presenta tres desafíos fundamentales para los líderes empresariales en
la actualidad:
a) Velocidad de Adaptación: La aceleración en la adopción de tecnologías
digitales está creando una brecha significativa entre organizaciones líderes y
rezagadas4. Las empresas líderes invierten 2.5 veces más en tecnologías
digitales que sus competidores, mientras que aquellas que no logran mantener
4 Según el artículo de Mckinsey (2021), existen compañías líderes en la transformación digital y
compañías que se encuentran rezagadas respecto a lo que ellos llaman compañías “Tech-
endowed” que se evidencia de las respuestas a su encuesta sobre el rol de la tecnología en sus
organizaciones.
14
el ritmo experimentan una pérdida promedio del 12% en su participación de
mercado. (Mckinsey, 2021)
b) Complejidad de la Transformación: La transformación digital requiere un
enfoque multidimensional que va más allá de la tecnología. El éxito requiere
cambios simultáneos en seis dimensiones clave: estrategia y modelo de negocio,
estructura organizacional, capacidades y talento, procesos y sistemas,
tecnología y datos, y cultura y formas de trabajo. (Mckinsey, 2021)
c) Brecha de Capacidades: El déficit de habilidades digitales es particularmente
crítico en los niveles de liderazgo. McKinsey (2021) señala que el 87% de las
empresas reporta una brecha de habilidades actual o anticipada. Sin embargo,
existe una clara ventaja competitiva: las organizaciones que invierten en
desarrollo de capacidades digitales tienen un 23% más de probabilidades de
superar a sus competidores.
Estas observaciones son corroboradas por la experiencia directa de líderes
empresariales. Como señala Ball (2024), "el cliente muchas veces está enfocado
en producir un producto y hacer el delivery del producto en tiempo y forma. Y no
tiene, porque es una PYME, la capacidad de buscar internamente y no tiene
tiempo externo porque le aprietan los tiempos, le aprieta la parte financiera", lo
que refleja la presión múltiple que experimentan estos líderes durante procesos
de transformación digital.
La evolución del aprendizaje y desarrollo ejecutivo
Al considerar el rol de los líderes en navegar esta “transformación digital”, y su
rol en liderar la transición, es necesario adentrarse en cómo hacen estos líderes
en la actualidad para aprender y desarrollarse.
El aprendizaje y la capacitación ejecutiva han evolucionado significativamente a
lo largo de los años, adaptándose a las necesidades organizacionales
cambiantes y los avances tecnológicos. La evolución refleja un cambio desde la
educación tradicional centrada en contenidos hacia experiencias de aprendizaje
más dinámicas, orientadas al contexto y mejoradas por la tecnología (Finkelstein,
2024).
15
Bernon y Mena (2013), identifican un cambio fundamental desde la capacitación
basada en competencias hacia el apoyo de iniciativas estratégicas más amplias
y la gestión del cambio dentro de las organizaciones. Este cambio incluye el
aprendizaje experiencial y trabajo en proyectos que involucran al profesorado
más profundamente e incorporan actividades pre y post curso respaldadas por
portales de aprendizaje en línea.
Las innovaciones pedagógicas también han transformado el panorama del
desarrollo ejecutivo. Wuestewald (2016) y Beechler et al. (2013) señalan que los
programas han expandido su alcance y estrategias de instrucción, pasando de
métodos tradicionales de enseñanza a incorporar coaching y comunidades de
aprendizaje holísticas. Este cambio enfatiza la participación activa y diversos
enfoques de aprendizaje, alejándose del modelo tradicional del "profesor como
experto".
La integración de tecnología ha sido otro factor transformador clave. Stanton y
Stanton (2017), destacan cómo el surgimiento de plataformas de aprendizaje en
línea y MOOCs ha revolucionado la educación ejecutiva, haciéndola más
accesible y flexible. Los autores proyectan que el futuro probablemente implique
un modelo híbrido que combine el aprendizaje tradicional presencial con
componentes online, mejorando las interacciones interpersonales mientras
reduce el tiempo fuera del trabajo.
Según Franichevich (2024), los líderes y ejecutivos de negocios abordan sus
necesidades de desarrollo a través de tres canales principales, cada uno con sus
propias limitaciones y desafío:
En primer lugar, la consultoría estratégica y de transformación continúa siendo
un recurso importante, aunque los resultados son mixtos. Por ejemplo, McKinsey
& Company (2023) reporta que solo el 30% de las transformaciones digitales
alcanzan sus objetivos declarados. Las empresas que invierten en consultoría
enfrentan diversos obstáculos: los costos elevados limitan el acceso y la
continuidad de los servicios, la implementación de recomendaciones suele ser
compleja y resulta difícil encontrar consultores que combinen verdadero
expertise tanto técnico como de negocio.
16
El segundo canal, el aprendizaje formal a través de universidades y cursos
estructurados, también presenta limitaciones significativas. Deloitte (2023)
señala en su informe de tendencias globales que el 82% de los ejecutivos
consideran que los programas tradicionales no se adaptan al ritmo actual de
cambio. El enfoque predominantemente teórico, con limitada aplicación práctica,
sumado a la incompatibilidad con las agendas ejecutivas y la baja
personalización a necesidades específicas, hacen que esta opción resulte cada
vez menos atractiva para los líderes actuales.
El tercer canal es el del coaching ejecutivo. Dover et al. (2018) señalan esta
tendencia creciente hacia programas ejecutivos personalizados que
proporcionan soluciones adaptadas para satisfacer necesidades
organizacionales específicas. Este enfoque asegura un valor sostenible y
medible tanto para individuos como para corporaciones, respondiendo a la
demanda de desarrollo de liderazgo más contextualizado y relevante.
Según la ICF (2023), existen en la actualidad 109.200 coaches certificados,
representando un incremento del 54% desde el reporte anterior en 2019.
Esta fragmentación en la oferta de desarrollo ejecutivo genera una oportunidad
clara para soluciones integradoras. El mercado demanda propuestas que
combinen la personalización característica del coaching, la profundidad
conceptual del aprendizaje formal y la visión estratégica de la consultoría. La
convergencia de estos elementos podría dar respuesta a las necesidades
actuales de los líderes empresariales en su proceso de transformación digital.
Sobre la industria del coaching ejecutivo
El coaching ejecutivo ha emergido como una herramienta fundamental para el
desarrollo del liderazgo en un entorno empresarial cada vez más complejo y
digital. Según datos recientes, la industria global del coaching genera ingresos
por $4.564 mil millones anuales, con proyecciones de alcanzar $7.21 mil millones
para 2025 (Zhou, 2024). Este crecimiento refleja una demanda creciente por
acompañamiento personalizado en procesos de transformación organizacional.
17
El mercado actual cuenta con aproximadamente 109,200 coaches certificados a
nivel mundial, con una tarifa promedio por hora de $244 USD. En Norteamérica,
región que lidera la adopción de estas prácticas, la industria genera $2.08 mil
millones, mientras que específicamente el segmento de coaching empresarial en
Estados Unidos está valorado en más de $14.2 mil millones (Zhou, 2024).
Un aspecto particularmente relevante es la evolución hacia modelos híbridos que
combinan el coaching tradicional con herramientas digitales. Se proyecta que el
mercado de coaching online alcanzará $11.7 mil millones para 2032, impulsado
por la creciente adopción de tecnologías de inteligencia artificial y plataformas
virtuales que permiten escalar el impacto del coaching personalizado.
Esta tendencia hacia la digitalización del coaching coincide con las necesidades
emergentes de líderes empresariales que buscan desarrollar competencias
digitales. Como señala Franichevich (2024), "el coaching ejecutivo permite un
acompañamiento más personalizado y ágil", especialmente valioso en contextos
de transformación digital donde los líderes deben navegar cambios complejos
mientras mantienen la operación diaria del negocio.
18
3. El Cliente
Análisis y Segmentación del Mercado
El cliente objetivo de esta oportunidad de negocios son aquellos líderes y dueños
de empresas que enfrentan desafíos de transformación digital. Según la Cepal
(2020), existen en latinoamérica entre 5 y 6 millones de MiPyMes, siendo estas
el 99.5% del total de unidades económicas formales. Esto permite estimar que
existen entre 5 y 7 millones de dueños y ejecutivos de organizaciones como
potenciales clientes.
Con el objetivo de realizar una segmentación apropiada, se utiliza el encuadre
de la Unión Europea realizada principalmente frente a la facturación anual. Se
complementa el encuadre con información provista de las entrevistas con
Finkelstein (2024) y Franichevich (2024) para comprender el rol de los líderes en
su relación a la transformación digital en estas organizaciones y su atractivo
como segmento.
Segmento 1: Grandes empresas
Este segmento está conformado por operaciones regionales o multinacionales y
facturación superior a USD 50 M anuales. Cuentan con ejecutivos C-level y
directores que gestionan estructuras organizacionales complejas y cuentan con
equipos internos dedicados a la transformación digital. Si bien disponen de
mayores recursos para inversión en tecnología, sus principales desafíos radican
en la gestión del cambio a gran escala y la coordinación de múltiples iniciativas
digitales simultáneas. Por el reporte de la CEPAL (2020) se puede estimar que
existen entre 50.000 y 60.000 empresas
Segmento 2: Microempresas
Este grupo está compuesto por fundadores y dueños de empresas pequeñas
(facturación menor a los USD 2M). En este segmento se incluyen tanto
pequeños emprendimientos que nacieron con un componente digital significativo
o adopción temprana a la tecnología, como a microempresas no necesariamente
digitales y cuyo rubro difícilmente se vea impactado en el corto o mediano plazo
19
por esta transformación. Sus desafíos principales se centran en escalar o
sostener sus operaciones y en desarrollar estructuras organizacionales que
soporten el crecimiento. Por el reporte de la CEPAL (2020) se puede estimar que
existen entre 4.5 y 5.7 millones de microempresas.
Segmento 3: PYMES
Este segmento está conformado por propietarios y ejecutivos de empresas
medianas (facturación entre 2 y 50 MUSD). Suelen ser líderes con extensa
experiencia en sus sectores pero que enfrentan una brecha significativa en
competencias digitales. Por el tamaño de estas organizaciones, estos líderes
suelen contar con el capital y equipo para transformar la organización, aunque
no se compara con el de las compañías del segmento 1. Por lo que se
encuentran en una posición mucho más frágil frente a potenciales disrupciones,
y capital justo para invertir de manera eficiente en esta transformación. Por el
reporte de la CEPAL (2020) se puede estimar que existen entre 250.000 y
600.000 únicamente en latinoamérica.
Para acotar este segmento, consideramos los siguientes criterios adicionales:
- Sector tradicional: Manufactura, Retail, Servicios Profesionales
- Trayectoria: Más de 10 años de operaciones
- Transformación digital: Fases iniciales e intermedias de avance
- Región: Latinoamérica hispanohablante, con planificación a futuro de
lanzamiento en Brasil
Después de la validación de estos tres segmentos con los entrevistados, se
decide enfocar en el Segmento 3 por las siguientes razones:
1. Es un “océano azul”. Representa un mercado más amplio y menos
abordado por proveedores similares que el de las grandes empresas,
aunque diametralmente menor en cantidad que las microempresas.
Chan et. al (2005), Finkelstein (2024), Franichevich (2024)
2. Cuentan con recursos para invertir. A diferencia de las microempresas,
son organizaciones con recursos suficientes para invertir en
20
transformación, pero sin el tamaño o cultura que permita la existencia de
equipos internos dedicados. Finkelstein (2024), Fazio (2024)
3. La brecha de competencias digitales es más pronunciada, lo que genera
una mayor valoración de servicios de acompañamiento especializado.
4. El nivel de urgencia por transformarse es alto debido a presiones
competitivas, pero carecen de una hoja de ruta clara para hacerlo.
Finkelstein (2024), Franichevich (2024)
Esta segmentación está respaldada por expertos del sector como Franichevich
(2024), quien señala que "los líderes de PyMEs, que representan más del 70%
del tejido empresarial en Argentina, están atrapados en una paradoja: necesitan
transformarse digitalmente pero no pueden acceder a los canales tradicionales
de desarrollo por sus costos". Ahora es necesario profundizar en las
características específicas del cliente objetivo dentro del Segmento 3, que se
describe en el siguiente arquetipo:
Perfil del Cliente Objetivo
(Anexo 5)
Tras el análisis de segmentación realizado, el cliente objetivo se perfila como un
ejecutivo experimentado o propietario de empresa mediana establecida, con una
facturación anual entre USD 5M y USD 20M en sectores tradicionales
21
(manufactura, retail y servicios profesionales) de Latinoamérica hispanoparlante.
Este líder ha construido una trayectoria sólida en su industria durante más de
una década, pero enfrenta el desafío de mantener la competitividad de su
negocio en un entorno cada vez más digitalizado.
Su día a día está marcado por la tensión entre mantener las operaciones actuales
rentables y preparar a la organización para el futuro digital. Aunque cuenta con
profundo conocimiento de su industria y una gestión efectiva de relaciones
comerciales tradicionales, encuentra desafiante identificar y priorizar las
iniciativas digitales correctas para su negocio, especialmente al encontrarse en
las fases iniciales e intermedias de su transformación digital.
Este perfil de líder se caracteriza por su pragmatismo y orientación a resultados.
Valora profundamente las referencias de sus pares y busca soluciones que
demuestren una comprensión genuina de su contexto específico. No busca
simplemente implementar tecnología, sino encontrar un socio estratégico que
pueda guiarlo en el proceso de transformación digital de manera integral. En el
Anexo 5 se puede profundizar en las características específicas de este
arquetipo, incluyendo sus atributos clave, necesidades, desafíos y
oportunidades.
Mapa de Empatía
(Anexo 6)
22
Para validar la propuesta de valor y comprender profundamente las necesidades
del segmento objetivo, se utilizó la metodología del mapa de empatía
desarrollada por Dave Gray (2017). Esta herramienta visual, creada
originalmente en X PLANE, permite visualizar y organizar de manera sistemática
los pensamientos, sentimientos, influencias y comportamientos de los directivos
y líderes empresariales que enfrentan el desafío de la transformación digital.
A través de este ejercicio, se identifican insights cruciales sobre sus principales
dolores (pains) y beneficios buscados (gains).
Entre los dolores más significativos destacan:
● El temor a tomar decisiones equivocadas en inversiones tecnológicas,
● la frustración por no entender completamente las soluciones técnicas, y
● la presión por mostrar resultados rápidos.
Por otro lado, los beneficios más valorados incluyen:
● mantener su posición de liderazgo efectivo,
● tomar decisiones informadas sobre tecnología, y
● asegurar la competitividad futura de su empresa.
Además, la brecha generacional con equipos más jóvenes y el tiempo limitado
para aprender y adaptarse emergieron como preocupaciones constantes,
mientras que el deseo de ser reconocido como un líder innovador y mantener la
relevancia en un entorno cada vez más digital se revelaron como motivadores
claves.
23
Customer Journey Map
(Anexo 7)
Para complementar el análisis del cliente se utilizó la metodología del Customer
Journey Map, donde se mapean todas las instancias por las que un líder de
negocios transcurre en un proceso de desarrollo de capacidades y consultoría
en una temática que no domina como puede ser la ligada a la transformación
digital.
A través de este ejercicio se pudieron concluir algunos desafíos particulares para
los ejecutivos y líderes de negocio:
Presión Operativa vs. Necesidad de Transformación
● Deben mantener la operación actual mientras lideran el cambio
● Se enfrentan a decisiones críticas sobre inversión tecnológica sin tener
necesariamente el background técnico
● Experimentan la tensión entre la velocidad requerida por el mercado y los
tiempos de adaptación de sus organizaciones
Soledad en la Toma de Decisiones
● No pueden mostrar vulnerabilidad o dudas ante sus equipos
● Tienen acceso limitado a mentores que entiendan tanto el contexto de
negocio como el tecnológico
24
● Enfrentan el desafío de mantener su credibilidad mientras aprenden y se
adaptan
Brecha Generacional
● Deben liderar equipos cada vez más diversos en términos de edad y
alfabetización digital
● Se encuentran frecuentemente en desventaja frente a colaboradores más
jóvenes en términos de adopción tecnológica
● Necesitan balancear la experiencia de negocio tradicional con las nuevas
formas de trabajo digital
En este contexto, se considera que los líderes necesitan, más que nunca, un
acompañamiento que entienda sus desafíos específicos como tomadores de
decisión, les permita desarrollar capacidades digitales sin exponerse
innecesariamente, combine el desarrollo de habilidades técnicas con el
fortalecimiento de su liderazgo, y les ofrezca soporte continuo adaptado a sus
agendas y responsabilidades
Este escenario plantea la necesidad de una solución que combine el poder de la
tecnología con el acompañamiento personalizado, permitiendo a los líderes
navegar exitosamente la transformación digital mientras mantienen su
efectividad operativa y su posición de liderazgo.
25
4. Propuesta de Valor
La propuesta combina la potencia del coaching técnico y comportamental con
tecnología de vanguardia para acelerar la transformación digital de líderes y
organizaciones medianas (USD 5M-20M) en sectores tradicionales como
manufactura, retail y servicios profesionales. A través de coaches expertos
cuidadosamente seleccionados y una plataforma potenciada por inteligencia
artificial, se ofrece una experiencia de acompañamiento integral adaptada a las
necesidades específicas de líderes con extensa experiencia en su industria pero
que se encuentran en fases iniciales o intermedias de su transformación digital.
El programa integra sesiones personalizadas de coaching con herramientas de
IA que potencian el aprendizaje y seguimiento, mientras construye una
comunidad de confianza respaldada por redes de profesionales y organizaciones
referentes en transformación digital de Latinoamérica hispanoparlante. Esta
combinación única de expertise humano y tecnología permite escalar el impacto
del coaching tradicional manteniendo la calidad y personalización necesarias
para líderes que llevan más de una década gestionando sus negocios con
métodos tradicionales.
Propuesta de valor para líderes de empresas:
Acceder a un programa integral de coaching digital que acelera la transformación
de sus líderes, proporcionando datos accionables sobre su evolución y
mejorando indicadores clave como rotación y engagement. El respaldo de
coaches certificados y una plataforma tecnológica de punta asegura resultados
medibles en el desarrollo de capacidades digitales.
Sosteniendo lo estudiado respecto al tipo de coaching ejecutivo validado por la
ICF, un correcto acompañamiento incluye dos tipos de coaches:
- Coaching Comportamental (ICF):
- Coaching Técnico y Estratégico:
A su vez, desde el plano tecnológico, la solución digital consistirá en una
plataforma integral que incluye:
26
1. Dashboard de seguimiento personalizado para visualizar progreso,
objetivos y métricas clave
2. Sistema de comunicación propio potenciado por IA para sesiones y
seguimiento
3. Asistente virtual basado en IA para soporte continuo y recomendaciones
personalizadas
4. Sistema de booking y gestión de sesiones integrado
5. Herramientas de análisis y generación de insights para empresas y
coaches
Finalmente, la propuesta cuenta con un enfoque profundo en la confiabilidad y
calidad de la solución a través de un riguroso proceso de selección de coaches,
formación continua y construcción de una comunidad de referentes que permite
una expansión orgánica basada en la recomendación y resultados comprobados.
27
5. Análisis de Mercado y Competencia
Análisis del TAM, SAM y SOM
Total Addressable Market (TAM)
El mercado total global se compone de aquellas empresas Pyme con una
facturación anual entre 2 y 50 M USD, siguiendo los lineamientos de la Unión
Europea (2003) sobre lo que representa ser una PyME. Un reporte de Statista
con fuentes de Eurostat; OECD; World Bank; US Census Bureau y Statistisches
Bundesamt sobre la Estimación de SMEs a nivel global, por región (2024)
menciona que existen aproximadamente 358 millones de pequeñas y medianas
empresas a nivel mundial.
Tomando como base un programa estándar de coaching que incluye:
● Un mínimo de 6 horas de coaching anual.
● Un precio promedio de USD 150 por hora.
● Un ticket promedio anual de USD 900 por empresa.
Se estima:
TAM = 358M empresas × $900 = $322.200.000.000 USD.
Serviceable Available Market (SAM)
Según el mismo reporte de Statista (2024), en latinoamérica existen 19.13M de
Pymes. El mercado al que se puede servir inicialmente se enfoca en cinco países
de Latinoamérica hispana: Argentina, Uruguay, Chile, Colombia y México. Estos
países representan aproximadamente el 52% del PIB de Latinoamérica (Cepal,
2024), lo que permite estimar un universo de 9,94M de empresas en el segmento
objetivo.
Manteniendo los supuestos económicos:
● Un mínimo de 6 horas de coaching anual.
● Precio promedio ajustado de USD 150 por hora.
28
● Ticket promedio regional de USD 900.
Se estima:
SAM = 9.94M empresas × $900 = $8.952.840.000 USD.
Serviceable Obtainable Market (SOM)
El mercado obtenible está limitado por dos factores principales:
1. Disponibilidad de coaches certificados:
○ Según la International Coaching Federation (2023), en los países
objetivo hay aproximadamente 2,000 coaches certificados.
○ Se estima que el 20% de estos coaches estaría interesado en la
plataforma, lo que implica 400 coaches potenciales. (Santa María,
2024)
2. Disponibilidad de coaches con perfiles tecnológicos:
○ Además de los coaches certificados, se incluirá un segmento de
coaches con experiencia en tecnología, quienes deberán ser
reclutados y capacitados internamente.
○ Se asume que por cada coach certificado reclutado se podrá
formar un coach con perfil tecnológico, alcanzando un total de
800 coaches (400 certificados + 400 tecnológicos).
3. Capacidad operativa:
○ Cada coach puede gestionar un máximo de 10 clientes por año,
resultando en un total de 8,000 clientes potenciales (800 × 10).
○ Ticket promedio regional de USD 900.
Se estima:
SOM = 8,000 clientes × $900 = $7.2M USD anuales.
Supuestos y Limitaciones
29
1. Factores que afectan el crecimiento:
○ La disponibilidad de coaches certificados y tecnológicos requiere
un modelo de capacitación interna para escalar la oferta.
○ Las alianzas con organizaciones como la ICF o consultoras
especializadas pueden acelerar la certificación y escalar el
modelo.
2. Ventajas competitivas:
○ Modelo digital que elimina restricciones geográficas.
○ Escalabilidad y flexibilidad del servicio.
○ Enfoque en nichos específicos como tecnología y cambio
organizacional.
Análisis Competitivo
El problema de negocio identificado cuenta con diversos competidores y
sustitutos. Algunas son compañías de renombre y escala probada, otras son
sustitutos naturales a la necesidad de la mayoría de estos potenciales clientes.
Pueden categorizarse en siete grupos principales:
Competidor /
Sustituto
Ejemplos
Características / Modelo
de Negocio
Público Objetivo
Fortalezas /
Limitaciones
Plataformas
Digitales
Innovadoras
BetterUp, Coach
Hub, Pluma
(Skillsoft)
Soluciones 100% digitales,
uso intensivo de tecnología,
escalables, con sistemas de
medición de impacto
Grandes
corporaciones y
altos ejecutivos
Alta eficiencia y alcance
global; en ocasiones,
menor personalización en
nichos específicos
Consultoras
Tradicionales
Korn Ferry,
Vistage
Servicios integrales basados
en metodologías
consolidadas, combinan
asesoría tradicional con
elementos presenciales y
virtuales
Empresas
medianas y
grandes; CEOs y
altos ejecutivos
Amplia experiencia y red
de contactos; menor
agilidad para adaptarse a
cambios tecnológicos
rápidos
30
Boutiques
Especializadas
HRD, Roam
Consulting,
Bluepoint
Leadership
Enfoque en nichos
específicos y servicios muy
personalizados, con alta
calidad en la atención,
aunque con menor
capacidad de escalabilidad
Empresas que
buscan soluciones
especializadas y
segmentadas
Alta personalización y
expertise en sectores
concretos; limitaciones en
escalabilidad y alcance
Profesores
Universitarios /
Centros
Académicos
Escuelas de
Negocios,
programas
ejecutivos
universitarios
Formación académica en
coaching y liderazgo a
través de programas de
postgrado o formación
ejecutiva; combinan teoría y
práctica, con alto rigor
académico
Profesionales en
formación continua
y ejecutivos en
desarrollo
Credibilidad y
actualización constante;
pero con menor flexibilidad
y enfoque práctico
inmediato en comparación
con modelos más ágiles y
orientados al mercado
digital
Grupos de
Empresarios y
Redes de
Mentores
Asociaciones
empresariales,
cámaras de
comercio, grupos
mastermind
Coaching entre pares,
mentoría y networking
basado en la experiencia
compartida; se generan
dinámicas colaborativas y de
apoyo mutuo
Empresarios,
directivos y
emprendedores
Fomenta conexiones de
alto nivel y aprendizaje
colaborativo; puede
carecer de una
metodología estructurada
y seguimiento formal
Recursos
Online / MOOCs
y Cursos
Virtuales
Coursera,
Udemy,
webinars,
canales de
YouTube
Contenidos en línea
accesibles, flexibles y a bajo
costo, que permiten el
autoaprendizaje; incluyen
cursos, webinars y material
audiovisual
Público general y
profesionales que
buscan desarrollo
autodirigido
Gran accesibilidad y
variedad de contenidos;
sin seguimiento
personalizado ni
certificación especializada
que garantice la
transformación individual
completa
Contratación o
asignación de
expertos
internos
Contratación de
referentes de
tecnología,
responsabilizació
n de mando
medio en
transformación
Equipos internos de que
desarrollan iniciativas de
transformación,
aprovechando recursos y
experiencia interna
Empleados de la
propia empresa
Alta alineación estratégica
y adaptación a la cultura
corporativa; limitado
alcance externo y, en
ocasiones, menor
innovación al depender
exclusivamente de
recursos internos
existentes
Conclusiones del Análisis Competitivo
El análisis muestra un panorama muy diversificado en el sector del coaching en
transformación digital y personal. Por un lado, las plataformas digitales
innovadoras destacan por su agilidad, escalabilidad y capacidad de medición de
impacto, lo que les permite llegar a grandes corporaciones y altos ejecutivos. Por
31
otro lado, las consultoras tradicionales y las boutiques especializadas ofrecen
una mayor personalización y experiencia acumulada, aunque con menor rapidez
de adaptación tecnológica.
Además, se identifica que los profesores universitarios y centros académicos
aportan rigor teórico y credibilidad, mientras que los grupos de empresarios y
redes de mentores potencian el aprendizaje colaborativo y el networking. Por
último, los recursos online y los programas de coaching interno permiten una
accesibilidad y flexibilidad que resultan cada vez más demandadas en el
mercado actual.
En conjunto, estas alternativas competitivas evidencian la importancia de contar
con un modelo de negocio que combine innovación tecnológica con un enfoque
personalizado y adaptable a las necesidades específicas de cada segmento de
clientes. La propuesta presentada se posiciona favorablemente al integrar estos
elementos, ofreciendo una solución integral que responde tanto a la
transformación digital como a la necesidad de desarrollo personal en un entorno
cada vez más competitivo.
Así, el modelo de negocio propuesto se beneficia de un mercado en constante
evolución y se posiciona como una alternativa única que abarca tanto la
eficiencia digital como la profundidad en el acompañamiento y la transformación
de individuos y organizaciones.
32
6. Research, Product Market Fit & definición de MVP
Entrevistas 1:1 a expertos
Para validar el modelo de negocio, se realizaron entrevistas a tres perfiles
estratégicamente seleccionados que aportan diferentes perspectivas sobre la
problemática del desarrollo de líderes en transformación digital:
1. Luis Fazio: Presidente de Fazio Neumáticos y Fazio Shell SRL, grupo
familiar con +30 años de trayectoria
2. Guillermo Ball: Presidente de Control Union Argentina y dueño de WF
Perfiles.
3. Alberto Franichevich: Consultor especializado y profesor de
management, aporta una visión académica y práctica sobre los desafíos
de transformación.
4. Mariana Finkelstein: Consultora especializada en transformación digital y
ex-Directora de B2B Sales en Digital House.
5. Carina Santa Maria: Coach ejecutiva certificada ICF con experiencia
como Directora de RRHH regional, brinda perspectiva desde la práctica
del coaching.
6. Paula Mármol: Ex-Directora de BTS Argentina, consultora especializada
en transformación, contribuye con visión desde la consultoría
corporativa.
Necesidad validada
La transformación digital emerge como imperativo según Franichevich: "ya no es
una opción, es una realidad que atraviesa a todas las organizaciones, desde una
PyME hasta una multinacional". Los líderes enfrentan el desafío de "cambiar la
rueda con el auto en movimiento", debiendo gestionar la transformación mientras
mantienen la operación.
Mármol refuerza esta necesidad señalando una brecha crítica: "hay un gap
enorme: necesitamos gente que pueda hacer skilling pero no encontramos
buenos perfiles. Tenemos muchos técnicos brillantes, pero que no saben
transmitir o acompañar el proceso de desarrollo de otros".
33
Validación del modelo
El coaching ejecutivo demuestra un crecimiento significativo postpandemia
según Franichevich, quien destaca su efectividad por permitir "un
acompañamiento más personalizado y ágil".
Santa Maria valida la viabilidad del modelo virtual: "la virtualidad revolucionó
nuestra forma de trabajo - antes todas mis sesiones son presenciales, hoy el
95% son por Zoom". También identifica la necesidad de mejores herramientas:
"necesitamos herramientas que nos ayuden con el seguimiento entre sesiones...
También sería valioso tener métricas más robustas para demostrar el impacto
del coaching".
Por su parte, Mármol (2024) confirmó la viabilidad del uso de herramientas de
IA, compartiendo su experiencia: "usamos varias herramientas. Zero to One y
Verity para analizar conversaciones con machine learning - son buenísimas", lo
que refuerza nuestro enfoque de integración de inteligencia artificial en el
proceso de coaching.
Validación del segmento
Las PyMEs emergen como segmento desatendido. Franichevich señala:
"representan más del 70% del tejido empresarial en Argentina" y "están
atrapados en una paradoja: necesitan transformarse digitalmente pero no
pueden acceder a los canales tradicionales de desarrollo por sus costos".
Mármol refuerza esta oportunidad: "Para las PyMEs puede ser crítico -
literalmente la diferencia entre transformarse o morir", mientras observa que
incluso las multinacionales "tienen limitaciones en lo que pueden ofrecer a nivel
individual".
Validación de precio
Santa Maria establece el benchmark de mercado: "La inversión por sesión varía
entre 150 y 200 dólares", destacando que es "una inversión relativamente
modesta comparada con el impacto que puede tener en el desarrollo de un líder
y su equipo".
34
Franichevich identifica la oportunidad de "soluciones más ágiles y
económicamente viables", señalando que actualmente los líderes PyME
"terminan recurriendo a soluciones fragmentadas: leen artículos en LinkedIn,
miran videos en YouTube, asisten a webinars gratuitos".
Las entrevistas validan tanto la necesidad del mercado como la viabilidad del
modelo propuesto, especialmente para el segmento PyME que requiere
soluciones accesibles y efectivas para su transformación digital. La combinación
de coaching personalizado con herramientas tecnológicas emerge como una
solución prometedora para democratizar el acceso al desarrollo ejecutivo en
transformación digital.
Encuesta a potenciales usuarios:
Para validar la propuesta de valor y el ajuste con el mercado objetivo, se realizó
una encuesta a 16 líderes empresariales durante Diciembre 2024 a Febrero de
2025 (Anexo 8). Los encuestados ocupan posiciones gerenciales y directivas en
empresas medianas y grandes, con facturación superior a 5 M USD anuales
(75% de la muestra), representando diversos sectores industriales.
Perfil del Mercado
La muestra se compone principalmente de ejecutivos entre 20-55 años (91.7%),
con predominio del segmento 40-55 años (50%). Esto refleja el target ideal para
el servicio: líderes con experiencia y poder de decisión en sus organizaciones.
Destaca que dos tercios de las empresas representadas (66.7%) reportan que
están activamente involucradas en procesos de transformación digital.
35
Validación de la Necesidad
Se confirma una clara necesidad en el mercado: el 66.7% de los encuestados
considera "extremadamente urgente" desarrollar capacidades de transformación
digital. Sin embargo, existe una brecha significativa entre esta urgencia y la
satisfacción con el abordaje actual (50% califica 3/5 su satisfacción),
evidenciando una oportunidad para servicios especializados.
Experiencia Previa con Coaching
Solo un tercio de los encuestados (33.3%) ha tenido experiencia previa con
coaching empresarial, principalmente en áreas de liderazgo y estrategia. Esto
sugiere un mercado poco saturado con alto potencial de crecimiento. De quienes
recibieron coaching, el 75% participó en programas de 3-6 meses.
Disposición a Pagar
La disposición a pagar se alinea con los precios actuales del mercado: 66.7%
pagaría entre 50-100 USD/hora, mientras que 25% consideraría tarifas de 100-
200 USD/hora. Esta distribución coincide con los rangos históricos reportados
por quienes ya contrataron servicios similares. Sin embargo, es un insight a
revalidar en profundidad considerando el costo por hora de servicios de coaching
reportados en las entrevistas específicas. Este, además, es un factor
fundamental para calcular el precio correcto para el servicio y sus economics.
36
Atributos Valorados
Los encuestados priorizan tres aspectos clave del servicio de coaching en
tecnología propuesto:
● Expertise técnico y estratégico (91.7%)
● Medición de resultados (58.3%)
● Modalidad híbrida presencial/virtual (41.7%)
Esto lleva a considerar que el factor crítico para el éxito de esta iniciativa es
contar con las personas adecuadas para ejecutarlo, por sobre el diseño de
producto o estrategia de go-to-market.
Componente de Inteligencia Artificial
Si bien existe interés en funcionalidades de IA, especialmente en seguimiento
automático de objetivos (83.3%) y generación de reportes (66.7%), se identifican
preocupaciones que deberán ser abordadas:
● Privacidad de datos (75%)
● Pérdida del factor humano (66.7%)
● Precisión de recomendaciones (33.3%)
Este análisis evidencia un fuerte product market fit, con una necesidad clara y
urgente en el mercado, disposición a pagar alineada con la propuesta de valor,
y una preferencia por soluciones que combinen expertise humano con
capacidades tecnológicas.
37
Insights y MVP
A partir de estas instancias de validación se decide que el MVP de la plataforma
se centrará en desarrollar las funcionalidades esenciales que permitan conectar
a los coaches especializados con los líderes empresariales.
Principalmente, la aplicación contará con una interfaz intuitiva para la gestión de
sesiones de coaching incluyendo un plug-in conversacional, permitiendo la
coordinación de encuentros, seguimiento de objetivos y evaluación de progreso
a través de un dashboard personalizado.
Además de esto, la plataforma incorporará algunas capacidades de inteligencia
artificial, incluyendo la transcripción automática de sesiones, análisis de
contenido para identificar patrones y temas recurrentes, y generación de reportes
de avance. Por ejemplo, después de cada sesión, la plataforma generará
automáticamente resúmenes y análisis similares a los que se muestran en el
Anexo 9, proporcionando insights accionables tanto para el coach como para el
coachee. El sistema también ofrecerá de forma beta recomendaciones
personalizadas basadas en el análisis de las interacciones y objetivos
establecidos.
Un componente central será el módulo de seguimiento y medición de impacto,
que permitirá establecer KPI’s específicos para cada líder y monitorear su
evolución en tiempo real. La plataforma facilitará la documentación estructurada
de cada sesión, incluyendo acuerdos, compromisos y próximos pasos,
asegurando la continuidad y efectividad del proceso de coaching.
A futuro, la plataforma se potenciará con algunos features adicionales como
análisis y recomendaciones basados en prompts para GPTs expertos en la
temática trabajada por el coachee y su coach. También podrá incorporar
herramientas que potencien el sistema de asignación entre coaches y líderes,
considerando experiencia previa, industria, objetivos específicos y preferencias
de estilo de coaching, entre otros.
38
7. Modelo de Negocios
Business Model Canvas
Fuente: Elaboración propia
A partir del proceso de validación presentado en la sección anterior se utiliza la
metodología del Business Model Canvas desarrollada por Alexander
Osterwalder y Yves Pigneur (2010) para estructurar el modelo de negocios
propuesto. Esta herramienta permite visualizar y articular de manera
sistemática los nueve elementos fundamentales que conforman el modelo de
negocio: propuesta de valor, segmentos de clientes, canales, relaciones con
clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y
estructura de costos. A continuación, se desarrolla cada uno de estos
componentes adaptados a la propuesta de coaching digital para transformación
digital basando las decisiones en los insights recabados del proceso de
entrevistas.
El modelo de negocios se estructura en torno a una propuesta B2B que busca
acelerar la transformación digital de líderes y organizaciones a través de una
combinación de coaching personalizado y tecnología.
39
Propuesta de Valor
La propuesta central combina dos elementos fundamentales: por un lado, el
coaching personalizado uno a uno con expertos en transformación digital y
tecnología; por otro, una plataforma potenciada por inteligencia artificial que
permite escalar el impacto y dar seguimiento continuo al proceso de
transformación. Esta propuesta híbrida permite ofrecer tanto el elemento humano
necesario para el cambio organizacional como el soporte tecnológico que facilita
la medición y el escalamiento.
Esta propuesta surge del impacto positivo de este tipo de agentes observados
en la experiencia de la consultora BTS, del advenimiento de los asistentes de
reunión como los de Zoom, Bluesky, etc (Anexo 8), y de lo relevante que puede
ser la asistencia digital en conversaciones transformacionales.
Segmentos de Clientes
El modelo se enfoca principalmente en dueños y directivos de empresas
medianas (USD 5M-20M) en sectores tradicionales (manufactura, retail y
servicios profesionales) de Latinoamérica hispanoparlante, con más de 10 años
de trayectoria en su industria y que se encuentran en las fases iniciales e
intermedias de su transformación digital. Estos líderes valoran el
acompañamiento personalizado y buscan soluciones que entiendan su contexto
específico.
La selección de estos sectores específicos responde a tres factores principales
identificados durante la investigación: primero, son industrias con modelos de
negocio bien establecidos que enfrentan disrupciones significativas por la
digitalización; segundo, cuentan con recursos suficientes para invertir en su
transformación pero carecen del tamaño que justifique equipos internos
especializados; y tercero, la adopción digital en estos sectores representa una
ventaja competitiva inmediata y medible.
Canales
El modelo de comercialización es similar al de los servicios profesionales de
consultoría. El canal principal es la venta directa B2B, donde un equipo comercial
40
especializado establece el primer contacto y mantiene la relación con las
empresas cliente. Una vez iniciado el programa, se establece un modelo de
gestión de cuentas donde cada empresa cuenta con un customer success
manager dedicado que supervisa la implementación y asegura la obtención de
resultados.
La plataforma digital actúa como un segundo canal fundamental, proporcionando
acceso 24/7 a recursos, métricas y herramientas de seguimiento. Este canal
digital se complementa con encuentros presenciales periódicos, workshops y
eventos que fortalecen la comunidad de usuarios y facilitan el intercambio de
experiencias entre pares.
Relación con clientes
El modelo de relacionamiento se centra en construir vínculos de confianza y
colaboración a largo plazo con los clientes. Esta relación evoluciona a lo largo
del ciclo de vida del cliente, comenzando con una fase de descubrimiento donde
el primer contacto es altamente personalizado y orientado a entender el contexto
específico del líder y su organización. Es muy importante tratar de conocer
profundamente el negocio del cliente, principio que guía el establecimiento inicial
de la relación.
Una vez iniciado el programa, se implementa un modelo de acompañamiento
continuo que combina elementos de alta personalización con autoservicio digital.
Para los líderes, esto significa contar con un coach dedicado para las sesiones
personalizadas, mientras tienen acceso permanente a recursos digitales
autoguiados entre sesiones. Esta dualidad responde a la necesidad identificada
de poder conectarse después con alguien habiendo capitalizado todo lo
conversado.
Para fortalecer el sentido de pertenencia y valor, se fomenta activamente la
creación de una comunidad de aprendizaje entre pares, facilitando el intercambio
de experiencias entre líderes que enfrentan desafíos similares. Esta comunidad
se nutre mediante encuentros periódicos, grupos de discusión temáticos y
espacios de networking.
41
Finalmente, el modelo incorpora un sistema de co-creación y retroalimentación
continua, donde los clientes participan activamente en la evolución del servicio y
la plataforma, generando un ciclo virtuoso de mejora que fortalece el compromiso
y la lealtad a largo plazo.
Modelo de Ingresos
El modelo de ingresos se estructura en dos componentes principales:
1. Licencia de acceso a la plataforma: Fee mensual base que habilita el
acceso a la plataforma digital, contenidos y herramientas de seguimiento.
2. Servicios de coaching: Facturación por hora pactadas en el diseño y
proceso de trabajo
3. Servicios de consultoría: Facturación ad-hoc en relación a la necesidad
del cliente que difiera del tiempo específico de conversación 1:1. Algunos
ejemplos son:
○ Diagnóstico inicial
○ Workshops grupales
○ Consultoría específica
Este modelo permite mayor flexibilidad y adaptación a las necesidades
específicas de cada cliente, mientras mantiene un ingreso base recurrente a
través de las licencias.
Estructura de Costos
El análisis de la estructura de costos se centra en los siguientes elementos clave:
El desarrollo y mantenimiento de la plataforma tecnológica representa uno de los
costos más significativos, siendo crucial para mantener la competitividad y
funcionalidad del servicio. Este sería un servicio tercerizado basándonos en la
experiencia de proveedores consultados.
La gestión de la red de coaches certificados constituye otro componente
importante, con costos tanto fijos como variables según la demanda del servicio.
42
El equipo comercial y de customer success, esencial para mantener y hacer
crecer la base de clientes, representa el tercer pilar de costos.
Adicionalmente, se consideran las inversiones en marketing y adquisición de
clientes, fundamentales para el crecimiento del negocio.
Por último, los gastos administrativos y de operación completan la estructura
necesaria para el funcionamiento eficiente de la organización.
Recursos Clave
El éxito del modelo se sustenta en cinco recursos fundamentales, cada uno
diseñado para aportar un valor diferencial al servicio. En primer lugar, una
plataforma tecnológica robusta y escalable que sirve como base para la entrega
del servicio. Se requieren herramientas que ayuden con el seguimiento entre
sesiones y métricas robustas para demostrar el impacto del coaching.
Esta infraestructura tecnológica se complementa con una red cuidadosamente
seleccionada de coaches certificados que aportan su experiencia en
transformación digital. El coaching ejecutivo permite un acompañamiento más
personalizado y ágil, especialmente valioso en contextos de transformación
digital.
El equipo comercial y de customer success especializado constituye el tercer
pilar, siendo crucial para la adquisición y retención de clientes. Este equipo debe
estar particularmente capacitado para entender y comunicar valor en un mercado
donde las necesidades están presentes, pero no siempre están conscientes o no
es tan claro en qué deben formarse.
La metodología propia de coaching digital, desarrollada específicamente para
este contexto, representa un activo diferencial del negocio.
Finalmente, una base de conocimiento y contenidos de valor constantemente
actualizados permite mantener la relevancia y efectividad del servicio.
43
Actividades Clave
Las actividades esenciales del negocio se organizan en torno a seis ejes
principales:
1. El desarrollo y mejora continua de la plataforma asegura la evolución
constante del servicio, respondiendo a la necesidad de herramientas
para seguimiento entre sesiones y métricas más robustas.
2. La selección y capacitación de coaches garantiza la calidad y
consistencia del acompañamiento, un aspecto crucial considerando que
existe un gap enorme: se necesitan personas que puedan hacer skilling
pero faltan buenos perfiles con técnicos brillantes que sepan transmitir o
acompañar el proceso de desarrollo.
3. La gestión de relaciones con clientes permite mantener altos niveles de
satisfacción y retención.
4. La creación y actualización de contenido asegura la relevancia y valor
del servicio.
5. La medición y análisis de resultados permite optimizar continuamente la
propuesta.
6. Finalmente, el desarrollo de la comunidad fomenta el intercambio de
experiencias y el aprendizaje colectivo, respondiendo a la necesidad de
armar redes para ese nicho específico.
Socios Estratégicos
El modelo se apoya en una red estratégica de alianzas clave:
Los coaches certificados independientes constituyen la base del servicio de
acompañamiento personalizado. Su rol como socios es fundamental para escalar
el negocio.
Por otro lado, instituciones educativas y certificadoras proveen un marco de
referencia y validación necesario para mantener altos estándares de calidad y
atractividad comercial por reputación. Alianzas como el ICF o casas de estudios
como UDESA, IAE, Di Tella, etc.
44
Por último, las comunidades profesionales de transformación digital completan
el ecosistema, aportando conexiones, conocimiento y oportunidades de
colaboración que enriquecen la propuesta de valor. Se podrían armar redes de
las pymes en esta temática, similares a Vistage pero enfocadas en la
transformación digital.
45
8. Estrategia de Marketing y Ventas
El éxito en el negocio de consultoría y coaching para la transformación digital
depende fundamentalmente de la capacidad de construir y mantener relaciones
de largo plazo con los clientes. A diferencia de otros modelos de negocio digital,
donde el marketing puede ser el principal motor de crecimiento, en este sector el
factor humano y la calidad del relacionamiento son críticos para generar
recurrencia y expandir la base de clientes a través de referencias calificadas.
Por ello, la estrategia de go-to-market prioriza el desarrollo de un equipo
especializado de coaches y partners, complementado con tácticas de marketing
digital para amplificar su alcance. Este modelo híbrido permite combinar el
alcance y eficiencia de los canales digitales con la profundidad y personalización
que requiere el acompañamiento en la transformación digital.
Equipo Especializado
Red de Coaches y Partners
El pilar fundamental de la estrategia es el desarrollo de una red calificada de
coaches y alianzas estratégicas. Esta red se estructura en tres niveles
complementarios que permiten maximizar el alcance y capacidad de servicio.
En el primer nivel se encuentran los coaches certificados, que constituyen el
núcleo de la propuesta de valor. Se cuenta con dos perfiles complementarios:
los coaches de transformación digital, profesionales con experiencia
comprobada en tecnología y transformación empresarial, y los coaches
ejecutivos certificados por ICF, especialistas que facilitan el desarrollo de
competencias de liderazgo y gestión del cambio.
El modelo de colaboración con los coaches ha sido diseñado para atraer y
retener al mejor talento del mercado. Los coaches reciben una compensación
del 70% sobre el valor hora facturado y acceso gratuito a la plataforma
tecnológica para sus otros clientes. Además, participan en un programa de
referidos que les permite generar ingresos adicionales y tienen acceso a
oportunidades de desarrollo profesional y certificaciones continuas.
46
El segundo nivel está conformado por consultoras partner, principalmente firmas
boutique y empresas de servicios profesionales. Estas organizaciones pueden
utilizar la plataforma tecnológica como white label y acceder a la red de coaches
certificados para complementar sus servicios actuales. Participan en un
programa de revenue sharing que les permite obtener el 25% del ingreso
generado, creando así un ecosistema de beneficio mutuo.
Las alianzas institucionales constituyen el tercer nivel de la red. Se trabaja con
instituciones educativas, asociaciones empresariales, entidades financieras y
empresas de tecnología para ampliar el alcance y credibilidad en el mercado.
Estas alianzas son fundamentales para construir confianza y facilitar el acceso a
nuevos segmentos de mercado.
Equipo Comercial
Durante la fase inicial del negocio, los fundadores liderarán personalmente el
esfuerzo comercial, aprovechando sus redes de contactos y experiencia en el
sector. Esta aproximación permite validar el modelo y refinar la propuesta de
valor antes de expandir el equipo comercial.
A medida que el negocio escale, se implementará una estructura comercial con
dos roles principales. Los Business Development Representatives se enfocarán
en la prospección y captación de nuevas cuentas, con una compensación que
combina un 60% fijo y un 40% variable sobre nueva facturación. Por su parte,
los Account Managers se dedicarán a la gestión y desarrollo de cuentas
existentes, con un esquema de compensación de 70% fijo y 30% variable basado
en retención y crecimiento de cartera.
Estrategia de Marketing Digital
Si bien el relacionamiento directo es clave en el modelo, el marketing digital
cumple un rol importante como soporte y amplificador de los esfuerzos
comerciales. La estrategia digital se enfoca en tres pilares principales.
El content marketing es fundamental para establecer el posicionamiento como
expertos en transformación digital. Se desarrollará contenido especializado,
47
organizará webinars y eventos virtuales en colaboración con partners, y se
mantendrá un blog especializado en tendencias y mejores prácticas del sector.
LinkedIn es la principal plataforma de comunicación B2B, donde se
implementarán campañas segmentadas dirigidas a decisores clave y se
desarrollará la presencia ejecutiva del equipo. También se fomentará la creación
de comunidades especializadas y con líderes de opinión del sector.
El email marketing y nurturing permite mantener una comunicación
personalizada con los prospectos y clientes, adaptando los mensajes según su
industria y etapa en el ciclo de compra. Este canal es especialmente efectivo
para la distribución de contenido especializado y la invitación a eventos.
Métricas y KPIs
El éxito de la estrategia se mide a través de un conjunto integral de métricas que
abarcan tres dimensiones principales. En la dimensión de coaches y partners, se
monitorea el número de coaches activos, la satisfacción de clientes (con un
objetivo de NPS superior a 50), el revenue promedio por coach y la tasa de
activación de partners.
Las métricas comerciales incluyen el seguimiento del ciclo de venta promedio,
que se espera mantener en 90 días, un win rate objetivo del 25%, y un ticket
promedio inicial de $50,000, con un valor de vida del cliente proyectado de
$150,000 a tres años.
En cuanto al marketing digital, se medirá el costo por lead calificado, que se
buscará mantener en $500, una tasa de conversión de MQL a SQL del 20%, y el
engagement en contenidos con un objetivo superior al 15%.
Esta estrategia integral permite escalar de manera sostenible, manteniendo la
calidad del servicio y construyendo un ecosistema robusto de partners que
potencian el alcance y capacidades. El foco en el desarrollo de relaciones de
largo plazo, soportado por herramientas digitales efectivas, establece las bases
para un crecimiento rentable y sostenible.
48
49
9. Recursos, Procesos y Plan Operativo
La estructura de recursos y procesos se ha diseñado basándose en los insights
de la investigación de mercado, que reveló la necesidad de combinar expertise
técnico con coaching tradicional para lograr una transformación digital efectiva.
Recursos Clave
Equipo (Componente Crítico)
El equipo inicial se estructura en dos niveles. Un equipo core compuesto por
dirección de tecnología, operaciones y finanzas, liderazgo de coaching,
marketing y ventas B2B. Este se complementa con una red inicial de diez
coaches especializados: cinco expertos técnicos y cinco especialistas en gestión
del cambio. La escalabilidad del equipo se planifica trimestralmente,
respondiendo a la demanda y manteniendo los estándares de calidad.
Plataforma
La plataforma tecnológica integrará funcionalidades esenciales como
videoconferencia, calendario y documentación, potenciadas por IA. El MVP se
centrará en las capacidades core: sistema de llamadas, transcripción automática
y seguimiento de objetivos. Las capacidades de IA incluirán análisis de sesiones,
generación de objetivos y reportería automatizada.
Procesos Clave
Certificación y Onboarding
El proceso de certificación diferencia dos perfiles. Los coaches técnicos siguen
la metodología propietaria de transformación digital, mientras que los coaches
de cambio deben contar con certificación ICF y capacitación en metodología
DIGITALYST. Ambos perfiles pasan por evaluación práctica y teórica antes de
incorporarse a la plataforma.
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Testeo e Iteración
El desarrollo sigue una metodología ágil, comenzando con el MVP de
funcionalidades core y expandiendo basado en feedback de usuarios. Las
iteraciones posteriores incorporarán módulos adicionales y mejoras en
algoritmos de IA según las necesidades identificadas.
Plan Operativo
El plan operativo implica principalmente la creación de ambos recursos críticos,
coaches y plataforma. Para que esto suceda, 3 equipos o roles deberán
desarrollarse que permitan una ejecución escalable de la solución.
Equipo de Certificación y Onboarding
Un Lead de Coaching supervisa el proceso, apoyado por dos coaches senior
para evaluación. El equipo de soporte tecnológico garantiza la correcta
integración con la plataforma.
Asignación y Seguimiento
Inicialmente, la asignación de coaches será manual, basada en expertise y
disponibilidad. La segunda fase implementará matching automático y
dashboards de seguimiento en tiempo real.
Customer Success
El soporte combina automatización inteligente con atención personalizada. Un
chatbot con IA maneja consultas básicas, mientras un Customer Success
Manager gestiona casos complejos y mantiene la comunicación con los equipos
de tecnología y ventas.
51
10. Implementación del Negocio
Etapas de validación y expansión
La implementación del negocio se desarrollará en tres etapas estratégicas,
comenzando con una fase de validación en Argentina para luego expandir
progresivamente hacia los mercados más atractivos de Latinoamérica.
El plan contempla un desarrollo inicial de la plataforma tecnológica con una
duración estimada de 13 a 20 semanas hasta alcanzar el MVP (Producto Mínimo
Viable). Este período crítico de desarrollo permitirá contar con las
funcionalidades core necesarias para iniciar operaciones con clientes piloto
durante el segundo trimestre de 2025.
A continuación, se presenta un diagrama de Gantt que visualiza la planificación
temporal de las distintas fases de implementación, destacando los hitos clave y
actividades principales para cada etapa:
52
Etapa 1: Validación en Argentina (Año 1)
Durante el primer año, el foco estará en el mercado argentino, donde se buscará
validar el modelo de negocio y alcanzar los primeros 30 clientes corporativos por
medio de 8 coaches, con una facturación objetivo bruta de USD 115.200. Esta
etapa será crítica para consolidar la plataforma tecnológica y conformar el equipo
core, que incluirá los roles fundamentales en desarrollo, operaciones, ventas
consultiva y customer success.
Etapa 2: Expansión Norte (Año 2)
La segunda fase, proyectada para el segundo año, contempla la expansión hacia
México y Colombia, mercados elegidos por su madurez digital y potencial de
crecimiento. En esta etapa se aspira a multiplicar por 2 la base de clientes, y por
3 la facturación, alcanzando 60 clientes y USD 405.000 respectivamente. El
equipo evolucionará para incluir recursos locales en cada país, fortaleciendo
especialmente las áreas de desarrollo y producto.
Etapa 3: Consolidación Regional (Año 3)
Para el tercer año, la expansión se orientará hacia el resto de Latinoamérica,
incluyendo un desembarco estratégico en Brasil. Esta fase busca consolidar la
presencia regional, con objetivos de 90 clientes y USD 936.000 en facturación.
La estructura organizacional madurará hacia un modelo de hubs regionales con
equipos locales, manteniendo un centro de desarrollo tecnológico consolidado y
equipos comerciales especializados por industria.
Estructura Operativa y Evolución
La estructura inicial se enfocará en los roles críticos para el desarrollo y
lanzamiento del MVP. A medida que el negocio crezca, la organización
evolucionará para soportar la expansión geográfica y el aumento en la base de
clientes:
Año 1:
● Desarrollo de Software: 2 desarrolladores full stack
53
● Customer Success: 1 especialista para soporte a coaches y clientes
● Marketing & Ventas: 1 ejecutivo comercial
● Operaciones: 1 analista para gestión de certificaciones, onboarding y
asignación de recursos
Año 2:
● Incorporación de Product Owner
● Ampliación del equipo de desarrollo
● Gerentes de cuenta por país
● Analista de datos y BI
Año 3:
● Estructura regional con equipos locales
● Centro de excelencia tecnológico
● Equipo comercial especializado
● Área de innovación y producto
Criterios de Expansión
El éxito de esta implementación se medirá no sólo por el cumplimiento de los
objetivos comerciales, sino también por la consolidación de procesos operativos
robustos y la evolución continua de la plataforma tecnológica. La estrategia de
expansión considerará factores clave como:
● Madurez del mercado de servicios digitales
● Potencial de monetización
● Facilidad de implementación regulatoria
● Disponibilidad de talento local
● Factibilidad operativa
Esta estrategia de implementación permitirá un crecimiento controlado y
sostenible, validando el modelo de negocio en cada mercado antes de expandir
a nuevos territorios, mientras se mantiene el foco en la evolución tecnológica de
la plataforma y la excelencia operativa
54
11. Equipo Emprendedor
Equipo directivo
El equipo directivo de DIGITALYST se conforma por tres socios fundadores que
combinan experiencia en ventas B2B, desarrollo de talento y tecnología,
asegurando una base sólida para el crecimiento y la implementación exitosa del
negocio:
Mariano Sioli - CEO & Head of Sales Licenciado en Administración de
Empresas, cuenta con más de 6 años de experiencia en empresas como
TECHO, BTS y Knowhere. Su trayectoria en ventas B2B, habiendo generado
más de USD 2M en ventas de consultoría en Argentina y Latinoamérica, lo
posiciona idealmente para liderar la estrategia comercial y el crecimiento del
negocio. Su experiencia trabajando con compañías de primer nivel aporta una
visión estratégica y comprensión profunda del mercado corporativo.
Juan McLoughlin - COO & Head of Talent Licenciado en Comunicación,
actualmente se desempeña como Asesor en el área de Educación del Gobierno
de la Ciudad de Buenos Aires. Su expertise en el armado de equipos y desarrollo
docente será fundamental para la construcción y gestión del equipo de coaches,
así como para el diseño e implementación de los procesos de certificación y
capacitación continua.
CTO (a definir) Se busca incorporar un profesional con sólida experiencia en
desarrollo full stack, tanto en front-end como back-end, que pueda liderar el
desarrollo tecnológico de la plataforma y asegurar una experiencia de usuario
excepcional. Este rol será clave para la implementación técnica de la solución y
la evolución continua del producto.
Cap Table
La distribución de la participación para Digitalyst es la siguiente:
● Mariano Sioli (CEO): 40%
● Juan McLoughlin (COO): 40%
55
● CTO: 10%
● Inversores iniciales: 10%
Equipo Inicial
Para la primera etapa del negocio, además del equipo directivo, se prevé
incorporar un equipo inicial de profesionales en las siguientes áreas clave:
● Desarrollo de Software: 2 desarrolladores full stack
● Customer Success: 1 especialista para soporte a coaches y clientes
● Marketing & Ventas: 1 ejecutivo comercial
● Operaciones: 1 analista para gestión de certificaciones, onboarding y
asignación de recursos
Este equipo inicial de 5 personas, sumado a los 3 directores, proporcionará la
base necesaria para el lanzamiento y crecimiento inicial del negocio,
manteniendo una estructura ágil y eficiente.
56
12. Modelo Económico
Modelo de Ingresos y Justificación
El modelo de ingresos del negocio (detallado en Anexo 10) se basa en tres
fuentes principales:
1. Licencias de plataforma: Cada cliente paga una tarifa fija por el acceso
a la plataforma, establecida en USD 100 anuales por cliente activo. Se
refiere al acceso irrestricto a la plataforma donde se encuentra el
acompañante AI, recursos compartidos y grabaciones, así como
seguimiento de objetivos y medio de comunicación con el coach.
2. Servicios de coaching: Los usuarios de la plataforma pueden acceder a
sesiones de coaching, con un ticket promedio por hora de USD 140 en
2025, aumentando progresivamente a USD 180 en 2027.
3. Servicios de consultoría: Adicionalmente, se establece una línea de
ingresos adicionales donde los clientes pueden contratar horas de
consultoría especializada, con un ticket promedio similar al de coaching y
un volumen de horas estimado por cliente que crece con el tiempo. Esto
se justifica por el siguiente dato del reporte de 2023 de la ICF: “Casi todos
los profesionales del coaching (93%) ofrecen servicios además del
coaching. Con mayor frecuencia, los coaches también ofrecen servicios
de consultoría (59%), capacitación (58%) y/o facilitación (55%).”
Esta se diferencia del coaching ya que pueden ser horas, por ejemplo, de
entrevistas a otros perfiles de la compañía, o desarrollo de entregables
que no requieren conversación por lo que la hora de trabajo puede ser
menor en promedio que la de Coaching. Este pricing se definirá caso por
caso.
Estas fuentes de ingresos han sido estructuradas para reflejar tanto la
escalabilidad del negocio como la captación progresiva de clientes y coaches. El
crecimiento proyectado de ingresos para los primeros tres años es:
● 2025: USD 115.200
● 2026: USD 405.000
57
● 2027: USD 936.000
Key Drivers del Modelo Económico
Los principales factores que impactarán en los resultados económicos son:
● Expansión de la base de coaches y clientes: Un aumento en el número
de coaches activos y clientes generará mayores ingresos.
● Incremento en el ticket promedio: Se ha proyectado un incremento
gradual en el valor de las sesiones.
● Costo de adquisición de clientes y coaches: Se han estimado
inversiones iniciales para atraer tanto a coaches como clientes, lo que
impacta en la rentabilidad a corto plazo.
● Estructura de costos fijos y variables: La eficiencia en la gestión de
costos, incluyendo tecnología, marketing y personal, será clave para
mejorar los márgenes.
Punto de Equilibrio Económico y Financiero
El punto de equilibrio se calcula considerando el margen de contribución y los
costos fijos del negocio. Para el año 2025, el EBITDA es negativo (-USD 6.896),
pero se alcanza rentabilidad en 2026 con un EBITDA de USD 58.250,
incrementándose a USD 196.020 en 2027.
Proyección del Cuadro de Resultados
El siguiente estado de resultados proyectado resume los principales indicadores
financieros para los primeros tres años, medido en USD constantes:
58
Las variaciones se explican por el crecimiento en ingresos y el impacto
progresivo de los costos de adquisición y operación.
Inversiones en CAPEX y Gastos Operativos
Para sostener el crecimiento del negocio, se ha proyectado un CAPEX en
tecnología de:
● 2025: USD 80.000
● 2026: USD 30.000
● 2027: USD 10.000
Estas inversiones cubrirán la contratación de terceros para el desarrollo inicial
de la plataforma, mientras que el equipo interno asumirá el mantenimiento. Los
gastos operativos están compuestos por sueldos, marketing, tecnología, y
administrativos, con un crecimiento alineado a la expansión del negocio.
Concepto
2025
2026
2027
Ingresos Brutos
115.200
405.000
936.000
Pagos a Coaches
-76.440
-268.800
-623.700
Ingresos Netos
38.760
136.200
312.300
Costos Variables
-8.056
-16.550
-34.080
Margen de Contribución
30.704
119.650
278.220
Costos Fijos
-37.600
-61.400
-82.200
EBITDA
-6.896
58.250
196.020
59
13. Requerimientos de Inversión y Financiamiento
Para evaluar la viabilidad financiera de la operación y determinar el monto de
financiamiento necesario para iniciar el negocio, se ha realizado un análisis
basado en la proyección del EBITDA y los requerimientos de inversión en
tecnología (CAPEX). A partir de estos datos, se han identificado los flujos de caja
netos anuales y el peor déficit acumulado que debe cubrirse mediante
financiamiento.
Desglose de Inversiones en CAPEX y Gastos Operativos
El CAPEX proyectado en los primeros tres años de operación está destinado
principalmente a la contratación de un tercero para el desarrollo de la plataforma,
mientras que el equipo interno se enfocará en su mantenimiento y mejora
continua. Se estima la siguiente inversión:
● 2025: $70,000 para el desarrollo inicial de la plataforma y su
infraestructura tecnológica.5
● 2026: $30,000 para mejoras, optimización de rendimiento y nuevas
funcionalidades.
● 2027: $20,000 para actualizaciones y ampliaciones según el crecimiento
del negocio.
Además, los gastos operativos incluyen:
● Salarios del equipo interno compuesto por desarrollo tecnológico,
operaciones, soporte, ventas y atención al cliente. Para el primer año
estimamos $17.600.6
● Marketing y adquisición de clientes, fundamental para escalar la base
de usuarios. Para el primer año estimamos $10.000.7
5 Presupuesto validado en las entrevistas con Fornieles (2024) y presupuesto validado con la
consulta MediaMonks (Anexo 11) asociado a 700 horas de trabajo con desarrollo de
componentes conversacionales, AI y seguimiento para el año 1.
6 Considerando el equipo base de 8 personas a un salario promedio de 2200 USD.
7 Considerando un monto de inversión en Marketing orientado a branding e inbound marketing
para una compañía B2B con foco en crecimiento por medio de partners.
60
● Tecnología y mantenimiento, destinado a servidores, licencias y
herramientas necesarias para la plataforma. Para el primer año
estimamos $5.0008
● Gastos administrativos y seguros, que cubren costos generales de
operación. Para el primer año estimamos $5.000. 9
Todos los gastos operativos se incluyen dentro del análisis del estado de
resultados y EBITDA. Parte de estos puede financiarse con el flujo de caja de
la propia operación el primer año, aunque estimamos necesario un capital
inicial de caja para cubrir parcialmente estos costos con roadmap de
financiación.
Estimación del Requerimiento de Financiamiento
El primer año de operación (2025) proyecta un EBITDA de -$6,896, sin embargo,
el gasto en CAPEX asciende a $70,000, lo que genera un flujo de caja neto
negativo de -$76,896. En el segundo año (2026), el EBITDA proyectado aumenta
a $58,250, con un gasto en tecnología de $30,000, lo que permite cerrar el año
con un flujo neto positivo de $28,250 y reducir el déficit acumulado a -$48,646.
Finalmente, en 2027, el negocio alcanza una estabilidad financiera significativa
con un EBITDA de $196,020, una inversión en tecnología de $20,000 y un flujo
de caja neto de $176,020, permitiendo un saldo acumulado positivo de $127,374.
Para garantizar la operación sin restricciones de liquidez, se recomienda un
financiamiento inicial de al menos $70,000, correspondiente al peor momento de
déficit acumulado en 2025. No obstante, para mitigar riesgos y contar con un
margen de seguridad, se sugiere una financiación en el rango de $100,000 -
$120,000. Este monto permitirá absorber posibles desviaciones en los costos y
retrasos en la generación de ingresos.
8 Considerando este presupuesto bajo referencias del presupuesto de la consultora Media Monks
(Anexo 11) y Fornieles (2024)
9 Bajo estimación de costos administrativos del rango 4 a 5% sobre ingresos brutos.
61
Escenario Pesimista
Para evaluar la robustez financiera del modelo de negocio, se ha desarrollado
un escenario pesimista considerando un ajuste en los ingresos y costos. En este
escenario:
● Los ingresos por licencias, coaching y consultoría se reducen en un 20%
cada año.
● Los costos fijos y variables aumentan en un 10%, reflejando posibles
desviaciones operativas.
Bajo estas condiciones, el EBITDA de 2025 resulta en una pérdida de -$33,741,
mientras que el flujo de caja neto después del CAPEX sería de -$103,741,
aumentando la necesidad de financiamiento en el corto plazo. En 2026, el
EBITDA alcanzaría $-27,872, con un flujo neto de $-57,872, prolongando la
recuperación financiera hasta 2027, año en el que se lograría un saldo operativo
positivo de $3,370.
Bajo este escenario, la recomendación es incrementar el financiamiento a
$120,000 - $140,000, asegurando así una mayor solidez financiera ante
eventuales contratiempos.
En resumen, estimamos que la inversión inicial necesaria para asegurar el
MVP y una operación sostenible en los primeros 3 años es de 120.000 USD
62
14. Principales Riesgos y Estrategias
La implementación y desarrollo del negocio enfrenta diversos riesgos que
requieren estrategias específicas de mitigación. A continuación, se analizan los
principales:
Riesgos de Capital Humano
● Atracción y retención de talento clave: Existe el riesgo de no lograr
atraer o retener coaches y personal técnico con las capacidades
requeridas, particularmente para el rol crítico de CTO. Esto puede ocurrir
por:
○ Falta de redes de contacto adecuadas para identificar el talento
necesario
○ Propuesta de valor poco atractiva
○ Limitaciones en compensaciones
Para mitigarlo se buscará:
● Programa de participación accionaria para roles clave (C-level)
● Compensación competitiva (+20% sobre la media del mercado)
● Flexibilidad laboral con modalidad 100% remota
● Desarrollo profesional continuo y capacitación
Riesgos Operativos
● Formación y certificación de coaches: Existe el desafío de unificar
criterios y evaluar efectivamente el desempeño de los coaches. Para
mitigarlo:
○ Se implementará un sistema de análisis profundo de entrevistas
tipo Verity
○ Se desarrollará un programa robusto de certificación interna
○ Se establecerá un sistema de evaluación continua con métricas
claras
63
● Limitaciones en el alcance del acompañamiento: El servicio podría
quedarse corto respecto a las necesidades completas de transformación
digital de los clientes. Para gestionarlo:
○ Se definirán claramente los alcances del servicio desde el inicio
○ Se establecerán partnerships estratégicos para complementar
servicios
○ Se implementará un sistema de feedback continuo para identificar
gaps en el servicio
● Desintermediación de la plataforma: Existe un riesgo significativo de que
los coaches busquen llevar clientes fuera de la plataforma. Para
prevenirlo:
○ Se implementará un monitoreo activo de las conversaciones en la
plataforma
○ Se desarrollará una propuesta de valor diferencial que incentive la
permanencia
○ Se establecerán políticas claras con consecuencias por
incumplimiento
○ Se implementará un sistema de beneficios progresivos por
antigüedad y volumen
Riesgos de Mercado
● Resistencia a la inversión: Los clientes potenciales podrían mostrar
resistencia a invertir en el servicio por:
○ Falta de familiaridad con el modelo
○ Percepción de costos elevados
○ No comprensión clara del valor agregado
○ Mayor competencia de la estimada inicialmente
Para mitigarlo:
● Se desarrollará un plan de educación del mercado
● Se implementará una estrategia de pricing flexible
64
● Se establecerán casos de éxito temprano que validen el modelo
Riesgos Tecnológicos
● Desarrollo de plataforma: Los costos y complejidad del desarrollo
podrían exceder lo planificado debido a:
○ Presupuesto inicial conservador
○ Falta de partners ideales para el desarrollo
○ Planificación subestimada
Para gestionarlo:
● Se adoptará una metodología ágil con entregas incrementales
● Se priorizará funcionalidades core para el MVP
● Se mantendrá un buffer en el presupuesto para contingencias
● Se establecerán hitos claros de desarrollo con revisiones periódicas
65
15. Conclusiones
A partir del análisis realizado, el proyecto demuestra ser una oportunidad de
negocio con alto potencial de crecimiento, sustentada en una necesidad real y
validada del mercado: la aceleración de capacidades digitales en líderes de
negocios que enfrentan desafíos de transformación. La investigación revela que
existe una demanda insatisfecha por acompañamiento personalizado y de
calidad, particularmente en el segmento de PyMEs, donde la disponibilidad de
soluciones actuales es limitada o inaccesible.
Un factor diferencial del modelo propuesto es su capacidad de escalar con
inversiones moderadas. Al ser un negocio fundamentalmente de servicios
profesionales potenciado por tecnología, los costos marginales son bajos y la
expansión geográfica es viable sin necesidad de infraestructura física
significativa. Esto permite un crecimiento orgánico y sostenible, donde la
reinversión de utilidades puede financiar gran parte de la expansión futura.
No obstante, el éxito del emprendimiento depende crucialmente de la calidad del
equipo humano. La capacidad de atraer y retener coaches especializados, así
como de desarrollar un equipo comercial efectivo, emerge como un factor crítico.
Esto requiere una inversión significativa en procesos de selección, formación y
gestión del talento, así como el desarrollo de una cultura organizacional que
fomente la excelencia y el desarrollo continuo.
El modelo de negocio demuestra flexibilidad estratégica para adaptarse a
diferentes escenarios de mercado. Existe la posibilidad de pivotar hacia un
modelo B2B2C, ofreciendo la plataforma como solución white-label para
consultoras establecidas, o expandir el alcance hacia servicios complementarios
de menor complejidad. Esta adaptabilidad representa una ventaja competitiva
importante y un mecanismo de mitigación de riesgos.
Entre los principales riesgos identificados destacan la potencial entrada de
competidores internacionales, la dificultad para mantener estándares de calidad
consistentes durante el escalamiento, y los desafíos de monetización en
mercados emergentes. Sin embargo, el plan contempla estrategias de mitigación
66
específicas, incluyendo el desarrollo de alianzas estratégicas, un robusto sistema
de certificación y control de calidad, y una estructura de precios flexible adaptada
a diferentes mercados. La construcción temprana de una marca reconocida y
una base de clientes leales se considera fundamental para fortalecer las barreras
de entrada frente a futuros competidores
67
16. Fuentes y Bibliografía
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71
16. Anexos
Anexo 1 - Entrevistas exploratorias Demo Day
Entrevistado
Fecha
Relevancia
Santiago Pellegrino
14/06/2022
Asesor Ministerio de
Educación
Dario Susnisky
27/6/2022
Director Académico Digital
House
Alejandra Mazzini
29/6/2022
Profesora UDESA / Digital
House & Directora Sistran
TI
Juan Jose Bertamomi
5/7/2022
Director Potrero Digital
Entrevista Grupal Alumnos
Escuela n°3
10/7/2022
Alumnos potenciales
usuarios
Laura Sanchez Gil
12/7/2022
Directora Académica
Laboratoria
72
Anexo 2 - Paso Digital: Enfoque de segmentación inicial
73
Anexo 3 - Notas de entrevistas Segmento “Head”
Entrevistado
Fecha
Relevancia
Francisco Fornieles
15/5/2024
Emprendedor y experto
Marketing Digital
Alberto Franichevich
6/8/2024
Profesor IAE, Consultor
Ejecutivo y Emprendedor
Carina Santa Maria
8/9/204
Coach Ejecutiva y Ex-
Directiva de RRHH
Paula Marmol
10/10/2024
Ex- Directora Consultora
BTS
Mariana Finkelstein
12/10/2024
Consultora y
emprendedora
transformación digital
Luis Fazio
12/10/2024
Presidente Fazio
Neumáticos y EESS
Guillermo Ball
13/10/2024
Presidente Control Union
Argentina
Francisco Fornieles - 15/5/2024
Sobre su experiencia con el desarrollo de software para startups. ¿Qué
recomendás, equipo interno o tercerizado?
Sin dudas tercerizado. Por experiencia te puedo decir que para startups que
recién arrancan, el costo y la flexibilidad de un equipo tercerizado es mucho más
conveniente. En nuestro caso, por un sprint de desarrollo en 3 fases nos
cotizaron alrededor de USD 60.000. Parece mucho pero termina siendo más
eficiente que armar un equipo interno desde cero.
74
Respecto a los modelos de monetización digital, ¿qué números estás viendo en
el mercado de publicidad online?
Mira, en términos de CPM (costo por mil impresiones) estamos viendo números
cercanos a USD 0.50 cuando es programático. Si vas directo a los anunciantes
podés lograr entre USD 2-3 por mil views. Y para modelos de leads, un
porcentaje razonable es 15% sobre el valor del lead generado.
Sobre mi idea de negocio, ¿qué opinás de incorporar chatbots para las
interacciones?
Me parece excelente. Los chatbots son una gran herramienta para automatizar
conversaciones básicas y darle una primera respuesta rápida al usuario. En
Power Beans los usamos mucho y nos ayudan a escalar el servicio sin necesidad
de tener un equipo de soporte enorme. Te recomiendo arrancar con algunos
flujos simples e ir mejorándolos con el feedback de los usuarios.
¿Podrías contarme un poco más sobre Power Beans y cómo surgió la idea?
Francisco: Claro. Después de 8 años trabajando en finanzas y tesorería
corporativa, vi la oportunidad de usar IA para resolver un problema que tenemos
todos: la sobrecarga de información. Power Beans usa inteligencia artificial para
resumir artículos de noticias en minutos. Lo interesante es que además de cobrar
por el servicio, monetizamos a través de publicidad targetada basada en los
intereses de lectura de los usuarios.
Alberto franichevich - 6/08/2024
Sobre los desafíos del líder:
"La transformación digital ya no es una opción, es una realidad que atraviesa a
todas las organizaciones, desde una PyME hasta una multinacional. El principal
desafío que veo es que los líderes deben gestionar esta transformación mientras
mantienen operativo el negocio actual. Es como cambiar la rueda del auto
mientras está en movimiento. Y lo más complejo es que no tienen el lujo de
tomarse tiempo para aprender - deben actuar y aprender simultáneamente."
75
Sobre el desarrollo de líderes:
"Hoy los líderes recurren principalmente a tres canales. Primero, la consultoría
estratégica tradicional, que si bien aporta una visión experta, tiene limitaciones
en la implementación - solo el 30% de las transformaciones digitales alcanzan
sus objetivos. Segundo, el aprendizaje formal a través de programas
universitarios, pero estos suelen ir más lentos que el ritmo del cambio. Y tercero,
el coaching ejecutivo, que es el segmento de mayor crecimiento post-pandemia,
con un incremento del 41% en la demanda, porque permite un acompañamiento
más personalizado y ágil."
Sobre el coaching ejecutivo:
"El coaching ejecutivo certificado por ICF (International Coaching Federation) se
enfoca en desarrollar competencias de liderazgo y gestión del cambio a través
de un proceso de acompañamiento uno a uno. Es fundamentalmente distinto del
coaching técnico o de tecnología, que en realidad es más cercano a una
consultoría especializada. Mientras el coach ICF trabaja en el desarrollo personal
y profesional integral del líder, el coach técnico aporta expertise específico en un
área. Ambos son necesarios en un proceso de transformación digital, pero
cumplen roles complementarios."
Líderes del segmento PYME:
"Definitivamente veo una oportunidad ahí. Hoy los líderes de PyMEs, que
representan más del 70% del tejido empresarial en Argentina, están atrapados
en una paradoja: necesitan transformarse digitalmente pero no pueden acceder
a los canales tradicionales de desarrollo por sus costos. La consultoría tradicional
es prohibitivamente cara, los programas universitarios requieren una inversión
de tiempo que no tienen, y el coaching ejecutivo personalizado a veces está fuera
de su alcance.
Lo que observo es que estos líderes terminan recurriendo a soluciones
fragmentadas: leen artículos en LinkedIn, miran videos en YouTube, asisten a
webinars gratuitos... pero les falta un acompañamiento estructurado que
76
combine la personalización del coaching con el expertise técnico necesario para
la transformación digital, a un costo accesible.
Hay una clara oportunidad de mercado para quien pueda democratizar el acceso
a este tipo de desarrollo ejecutivo, especialmente si logra combinar el coaching
comportamental con el acompañamiento técnico en tecnología. Las PyMEs
necesitan soluciones más ágiles y económicamente viables que las ayuden a
navegar esta transformación."
Carina Santa Maria - 8/09/2024
Sobre el coaching ejecutivo:
"Como coach ejecutiva, trabajo en el desarrollo de líderes combinando mi
experiencia en gestión con las metodologías de coaching. El foco está en ayudar
a los ejecutivos a potenciar sus habilidades de liderazgo y, en consecuencia,
mejorar los resultados de sus equipos."
Sobre los desafíos principales:
"Los principales desafíos que observo son la gestión del cambio constante, el
desarrollo de equipos de alto rendimiento y la necesidad de balancear las
presiones del día a día con la visión estratégica. Esto es particularmente
relevante para líderes que operan en múltiples países."
Sobre el proceso de coaching:
"Estructuro mis procesos en 6 a 10 sesiones durante 3 a 6 meses. La frecuencia
ideal es cada 2 o 3 semanas, lo que permite al ejecutivo implementar cambios
entre sesiones. La virtualidad revolucionó nuestra forma de trabajo - antes todas
mis sesiones eran presenciales, hoy el 95% son por Zoom."
Sobre mejoras tecnológicas y seguimiento:
"Veo una gran oportunidad en la tecnología para potenciar el coaching.
Necesitamos herramientas que nos ayuden con el seguimiento entre sesiones -
muchas veces los compromisos y planes de acción quedan en notas sueltas.
77
También sería valioso tener métricas más robustas para demostrar el impacto
del coaching.
Un proceso de seguimiento basado en AI sería genial. Preguntas de
seguimiento, predefinidas. Sería una oferta diferente. CUX es una herramienta
que ofrece ayuda psicológica a través de inteligencia artificial. Sería algo así,
imagino. Que lo pueda desafiar como un coach a encontrar las respuestas o
hacer las preguntas adecuadas.
En Abbott usaron una herramienta de AI que codificaba las respuestas. Zero to
One."
Sobre la inversión y modelos de negocio:
"La inversión por sesión varía entre 100 a 200 dólares, aunque un 100 promedio.
Mucho menos que eso no lo veo. En Argentina te podés encontrar alguno más
cerca de 50 pero depende del estándar que le quieras dar. Es una inversión
relativamente modesta comparada con el impacto que puede tener en el
desarrollo de un líder y su equipo.
Cuando trabajo con otras compañías, algunas me pagan 95 la hora. Cuando
trabajo sola cobro 200 o 250. BTS te da escala y acceso a clientes. Sola yo cobro
el doble, si la plataforma me da volumen, tengo que evaluar eso. Podrías
encontrarte gente que si cobras 100 y le das 60, pero escala, lo va a hacer.
Independientes que buscan tener un mix."
Sobre el concepto del negocio y el enfoque en PYMES:
"Veo dos cosas distintas en coaching ejecutivo, que el de tecnología. Seguro que
necesita el segundo. Ahora en un mindset shift de transformación digital si hacen
sentido.
Una consultora que ayuda a PYMES a hacer este proceso de transformación
digital que les va a dar herramientas, con un coach que los ayude a hacer un
cambio de mindset, me parece muy necesario. Hay mucha resistencia en
determinadas generaciones. Los dueños de PYMES no son nativos digitales.
Poder tener las herramientas y recursos, y alguien que los ayude a trabajar y
78
abordar esto, facilitar este 'camino de cambio'. Cómo manejar el cambio,
sabiendo que tiene que funcionar porque el mundo se los va a comer.
Tendría en cuenta lo generacional en esto. Diferencias significativas en cómo
atraviesan estos procesos de cambio. No es menor, y es distinto para nuevos
líderes. Son distintos sus procesos de aprendizaje, tal vez en alguno está el
dueño, tal vez es el hijo."
Sobre el valor agregado para coaches:
"Le podés ofrecer atractividad con procesos de desarrollo, network, te da
interacción con otro, acceso a compañías interesantes. Estaría bueno ofrecerles
a los coaches un desarrollo digital. A veces no es sólo salario hacer lo que hace.
¿Cuán atractivo es? Está lo monetario, pero hay otros como la red, el
aprendizaje. Si no es un trabajo muy solitario.
Se podría armar redes de las pymes en esta temática. Ejemplo Vistage para la
transformación digital. Poder ofrecer algo así para ese nicho que muchas veces
están queriendo copiarse. Red para los clientes para potenciar el negocio,
mientras ellos toman aprendizajes.
Si me preguntáis a mí, al menos un 20% de los coaches podría ser una buena
estimación de interés para ser parte de una iniciativa de este negocio, con las
condiciones correctas. "
Paula Marmol - Entrevista 10/10/2024
Sobre los desafíos de transformación digital:
"Mira, lo que vemos es que las empresas nos buscan principalmente para que
ayudemos a sus líderes a entender qué significa realmente esto de la
transformación digital y cómo liderarla. El tema es que hay un gap enorme:
necesitamos gente que pueda hacer skilling pero no encontramos buenos
perfiles. Tenemos muchos técnicos brillantes, pero que no saben transmitir o
acompañar el proceso de desarrollo de otros."
79
Sobre el uso de plataformas:
"Sí, usamos varias herramientas. Zero to One y Verity para analizar
conversaciones con machine learning - son buenísimas. Y tenemos Momenta,
nuestra plataforma propia que es como un one-stop-shop para todo el proceso
de coaching y transformación. La verdad es que la tecnología te permite escalar
el impacto de manera impresionante, especialmente cuando trabajas con
programas personalizados."
Sobre el segmento seleccionado
"En BTS trabajamos con las grandes multinacionales, las que invierten fuerte en
consultoría. Pero incluso estas empresas tienen limitaciones en lo que pueden
ofrecer a nivel individual. Es curioso, porque veo que tanto los ejecutivos de estas
grandes empresas como los dueños de PyMEs necesitan este acompañamiento
personalizado. Para las PyMEs puede ser crítico - literalmente la diferencia entre
transformarse o morir."
Yo armé competencias del futuro para NAVES. ¿Qué pasa con la cultura y el
engagement? El tema del mindset es más delicado en una PYME, porque el
dueño lo vive a pulmón y a corazón. “Acá somos una familia”. Relacional y
Control están muy alto en este entorno. En una transformación digital, donde
permites digitalización, virtualización y transaccionalidad, a esas personas les
vuela la cabeza porque ya no pueden controlar lo que hacen esas personas,
porque son más autónomas, más remotas, o no entienden lo que hacen. Cómo
hacemos para acompañar a estas personas en estos procesos.
Sobre el producto de seguimiento
Creo que la parte del factor humano es irremplazable. Podés tener el mega
journey con todo, pero sin un coach con quien poder hablar ni tener seguimiento
es complicado.
Ahora, si tenés esa plataforma. ¿Qué pasaría si este asistente artificial te ayuda
a enfrentarte a esos desafíos de la vida real en este proceso de la realidad? Una
especie de simulación de situaciones para prepararte en la vida real.
Clave de la práctica, tipo BOTS.
80
Mariana Finkelstein - Entrevista 12/10/2024
Sobre las diferencias de aprendizaje digital entre grandes empresas y PyMEs:
"Las empresas grandes han logrado orientar los procesos de aprendizaje digital
muy alineados con sus estrategias de crecimiento y supervivencia. Tienen áreas
específicas dedicadas a esto y capacidad para identificar poblaciones con
necesidades comunes. Han incorporado en su estrategia los procesos de
evolución digital, desde la necesidad de hacer upskilling del talento hasta la
incorporación de nuevo personal.
Cuentan con recursos económicos y capacidades internas para adquirir nuevos
conocimientos en los procesos de upskilling. A pesar de las limitaciones de
tiempo en los negocios, logran encontrar espacios para formarse. También
tienen el poder económico para acceder a procesos más customizados por sus
necesidades puntuales.
En contraste, en las PyMEs casi no existen áreas especializadas que piensen la
estrategia de aprendizaje vinculada con lo digital. Si bien las necesidades están
presentes, no necesariamente están conscientes o no es tan claro en qué tienen
que formarse - a veces tienen una 'ceguera cognitiva'. La necesidad de
actualizarse e innovar existe, pero quizás desconocen todas las posibilidades
disponibles.
En las grandes empresas, aunque un área puede no tener cierto conocimiento,
otras áreas como Tecnología o Marketing sí lo tienen. Esto hace que quede muy
de manifiesto lo que no se sabe. En las PyMEs es muy difícil que esto ocurra.
Además, está el tema de asignaciones presupuestarias formales destinadas a
esto. En las PyMEs, si el dueño no toma conciencia real, es muy difícil que ocurra
y las personas tienen que ser muy autónomas en esa actualización y adopción.
También hay una diferencia en el nivel de profesionalización. En las grandes
empresas el uso de tecnología es muy natural, aunque existan brechas según la
industria. En las PyMEs puede haber una desactualización técnica hasta en
equipos y herramientas muy básicas. Están muy enfocados en desarrollar su
81
negocio y pagar sus cuentas, a veces sí en crecer, pero desde lo más tradicional,
y cambiar ese mindset no es tan fácil.
Otro desafío particular en las PyMEs es la dispersión de necesidades: quizás
tenés una necesidad específica en una persona, otra diferente en otra, y así
sucesivamente. No se dan grupos comunes de necesidades, salvo en temas de
mindset que son transversales a todos. Gestionar estas individualidades sin un
área específica es complejo. Entender si vale la pena invertir en la formación de
una persona específica es un desafío, y el dueño tiene otras complejidades en
su cabeza como para atender esto, lo que a veces obstaculiza hasta el desarrollo
de su propia empresa por no invertir en este tipo de formación."
Sobre el modelo de negocio ideal:
"El balance ideal va a depender del modelo de negocio que tengas, 100%. Para
PyMEs, es interesante pensar un modelo de negocio con contenidos producidos
por consultores estrellas a los que puedan acceder. Si bien hoy el contenido está
disponible en YouTube, podría estar curado y personalizado. Lo que le ayuda a
una plataforma es ser como un Journey - que te guíe: 'primero mirá esto si te
interesa en temas de innovación en inteligencia artificial, después este video,
después este otro'.
Luego podrías ofrecer la posibilidad de interactuar con un bot, o pagar un extra
para tener una charla con un experto top y que la plataforma te organice una cita
con ese referente para hablar del tema. Ahí ya pasás a lo sincrónico. Se me
ocurren estas cosas que pueden ser interesantes, aunque siempre me preocupa
la escala de estas soluciones."
Sobre los fracasos en experiencias de aprendizaje digital:
"Los fracasos, sobre todo de las plataformas asincrónicas, tienen que ver con la
usabilidad. Hay gente que compra una suscripción y después no la usa por falta
de tiempo, organización, autogestión, por los motivos que quieras. El desafío
está en entender cómo hacer que sea lo suficientemente atractivo y entretenido.
Actualmente hay muchas soluciones de aprendizaje que funcionan directamente
a través de conversación con un bot, ni siquiera viendo videos o con videos muy
82
cortos. El bot te dice 'Mirate estos 30 segundos y sigamos charlando'. En la línea
de aprendizaje conversacional, hay algunos modelos muy interesantes como lo
que está haciendo Quix, que funciona por WhatsApp - es aprendizaje por
WhatsApp y es súper interesante su propuesta.
Yo creo que el principal fracaso de plataformas como Digreed y todas las que
son asincrónicas, como Platzi, es la usabilidad. En lo sincrónico el problema es
el acceso - hay una alta barrera porque son caros en general y se pierden
oportunidades porque si no pudiste asistir lo perdiste, aunque en lo digital lo
puedas ver grabado en algunos casos.
Te diría que en lo sincrónico la barrera es el precio y para el negocio, la barrera
es la escala. El crecimiento es limitado - si tenés un profesor para 30 alumnos,
ponele que lo lleves a 60 con tecnología, 80, 100, pero ahí está el límite de la
escala."
Sobre los desafíos del aprendizaje ejecutivo y el potencial de la tecnología:
"En niveles ejecutivos es cierto que a veces les cuesta mucho consumir
contenido asincrónico, pero a la vez no tienen tiempo de ir a ningún lado o
conectarse. Entonces hay un gran desafío con lo que antes eran los grandes
lugares de encuentro y el networking. Los ejecutivos ganan tanto en el
aprendizaje como en el networking, y por eso los congresos presenciales no han
podido ser reemplazados por la tecnología - porque el networking en tecnología
es muy difícil.
Me imagino que para dueños de PyMEs o startups más modernas, sería muy
interesante tener tu chat disponible con quien sea para coaching técnico o de
gestión de negocios y personas. Yo, como dueña de mi consultora, puedo dar fe
de esto - uso mucho Chat GPT hoy para ir conversando ideas, planteando
situaciones como 'tengo este cliente con estas características complejas'. Lo uso
bastante, pero sé que no es una práctica generalizada todavía.
Lo interesante sería que puedas conectarte después con alguien habiendo
capitalizado todo eso que conversaste. Esa es la gran diferencia con usar solo
Chat GPT - cuando después llamás a un consultor, el consultor ni sabe lo que
83
charlaste con Chat GPT, o por dónde fuiste, o qué video viste. Ahí hay una
oportunidad de mejora interesante."
Sobre modelos de pricing y formatos de aprendizaje digital:
"Es importante distinguir entre diferentes modelos de aprendizaje digital. Hay una
gran distinción entre lo sincrónico y lo asincrónico.
Modelo Sincrónico:
● Similar al formato presencial tradicional
● Se paga por curso individual
● Precios pueden variar desde 200 hasta 1.000 dólares, dependiendo de
la duración
● Ejemplo: el modelo original de Digital House
● Tiene límites claros de escalabilidad para la empresa
● Incluye profesor en aula virtual con estudiantes de distintos países
● Mayor porcentaje de finalización por la personalización y el seguimiento
con tutorías
Modelo Blend (Mixto):
● Combina aprendizaje asincrónico autónomo con instancias sincrónicas
● Incluye masterclass, trabajos en equipo y aprendizaje colaborativo
● Balance entre flexibilidad y seguimiento
Modelo Asincrónico:
● Enfoque en construcción de comunidad
● Eventos sincrónicos opcionales para networking (hackathons,
encuentros)
84
● Ejemplos: Platzi o Rocketseat
● Generalmente funciona por suscripción, no por curso individual
● Acceso a plataforma con diversos cursos o journeys progresivos
● Mayor desafío en tasas de finalización
● Requiere estrategias para fomentar la usabilidad y obtener
recomendaciones
El desafío en los modelos asincrónicos es lograr que los usuarios finalicen los
cursos, lo cual es crucial para las certificaciones y para generar más clientes a
través de recomendaciones. No sirve tener suscriptores que no utilizan la
plataforma. Los modelos sincrónicos, por su mayor personalización y
seguimiento, naturalmente logran tasas de finalización más altas."
Sobre el balance entre tecnología y acompañamiento:
"Todo lo que fue en su momento en Digital House, pero lo he visto también en
otros lugares que tienen programas sincrónicos, incluyen un área de mentores
que acompañan - un mentor cada X alumnos - que dan seguimiento al
aprendizaje. Incluso si los alumnos faltan o se traban, si alguno tiene un
problema, el tutor mentor es garantía total de que la gente se sostenga en los
cursos. En el formato sincrónico hemos llegado a tener cursos con entre 95% y
100% de finalización, casi sin churn.
En los asincrónicos muchas veces tenés el curso más los mentores que hacen
hasta reuniones programadas con los alumnos. Esto también te asegura tener
mayor finalización, pero son costos humanos que afectan la escala de los
negocios digitales, y ahí está la complejidad.
Los negocios que son 100% automatizados que intentan trabajar con estas
mentorías o tutorías, en algunos casos son con humanos de forma asincrónica
y en otros ya con inteligencia artificial. La efectividad depende de la calidad del
ida y vuelta con el alumno, y creo que puede estar bien. No conozco casos 100%
implementados así todavía, pero creo que aquellos que enseñan habilidades
85
digitales van a ir por ahí, completamente con inteligencia artificial en la
interacción con los alumnos.
En habilidades blandas, creo que es viable, hay que encontrar los modelos y
entender si apuntas a un negocio de masividad y cantidad de usuarios o de
calidad. Y ahí te peleás entre tener el consultor top estrella o algo de mucha
calidad que escale y tengas miles y miles de usuarios - en ese caso ya tenés que
irte a un BOT estrella. Y en el medio tenés todos los grises posibles."
Entrevista Luis Fazio - 12/10/2024
¿En quién te apoyaste para aprender o desafiarte en momentos donde
necesitabas apoyo experto?
● Profesores de escuelas de negocio que también son consultores, como
Guillermo Perkins y Basaldua.
● Profesionales con formación contable.
● Mi equipo de trabajo.
● Hijos, familiares y personas de la línea de negocio.
¿Activamente buscan desarrollar aprendizajes o estrategias ligadas a la
transformación digital?
● No hay un control o planificación estructurada; las oportunidades van
surgiendo con la realidad.
● Ejemplo: su hijo Martín participó en encuentros con dueños e hijos de
dueños de negocios de neumáticos con facturación en EE.UU. (Pirelli,
Shell, etc.), lo que le permitió conocer más sobre el sector, aunque no
específicamente sobre su negocio.
● Las grandes compañías suelen apoyar a sus distribuidores en estos
procesos y podrían ser buenos aliados. Ejemplos:
○ Redes de estaciones de servicio.
86
○ Automotrices.
○ Empresas de herramientas.
○ Fabricantes de neumáticos.
○ Redes de distribución amplias.
● Se aprende también observando a la competencia y replicando
estrategias exitosas.
¿Qué rol está involucrado en este tema?
● El CEO o un miembro del directorio suele opinar y tomar decisiones si la
inversión es alta, pero no está directamente involucrado en la ejecución.
● Los principales responsables del desarrollo en este ámbito son los
gerentes generales o primeras líneas de la organización.
Entrevista Guillermo Ball - 13/10/24
¿Cómo visualizas el impacto de la transformación digital en diferentes tipos de
negocios?
Lo que yo veo como líder del negocio, primero lo que defino es qué tipo de
negocio estoy. Si yo estoy en un negocio donde tengo que entregar una cosa
física, puede ser una ventana o una tabla de planchar, algo físico que debo
entregar, es una cosa. Y otra cosa es cuando tengo que darle un servicio, como
una compañía de seguros o un servicio de certificación de sustentabilidad, un
servicio de control de calidad. Para mí son dos cosas distintas como negocio en
sí.
En el segundo caso, que es en el que yo estoy más metido, que es todo lo que
es servicios de sustentabilidad, servicios de control, servicio de garantías y
demás, yo creo que la transformación digital te obliga a una gran velocidad, una
obligación como empresario de darle una gran velocidad a la respuesta y calidad
del servicio que está pidiendo el cliente. Si el cliente hoy está pidiendo con
urgencia, aunque a veces no es tan necesaria, vos tenés que competir contra
otras empresas que también lo están haciendo casi online. El cliente pide un
87
servicio y se lo están dando online. Así que ese es el gran desafío: sí o sí tenés
que meterte en la digitalización de la empresa, en todo lo que son los servicios
online, porque si no, quedás afuera.
¿Cómo maneja su empresa el aspecto tecnológico de la transformación digital?
En el caso nuestro como compañía, nosotros tenemos un área de Technologies
donde permanentemente estamos buscando las herramientas que hay en el
mercado digital. Es un área grande, hay más de 40 personas, y donde
permanentemente estamos buscando y haciendo alianzas con empresas que
tengan tecnología en diferentes rubros desde el punto de vista de servicios
tecnológicos. Eso es lo que nos permite todavía mantenernos en la vanguardia.
¿Qué papel juegan las relaciones humanas en la transformación digital?
Independientemente de la digitalización, uno siempre piensa que eso te va a
reemplazar todo, y realmente las relaciones humanas son claves. Del otro lado,
el cliente está pidiendo el servicio urgente pero es una persona física. Nosotros
creemos mucho en que nos tenemos que sentar con el cliente, entender muy
bien donde le aprieta el zapato y en función de eso hacerle el acompañamiento
que necesita.
¿Cómo ve la situación de las PyMEs frente a la transformación digital?
El cliente muchas veces está enfocado en producir un producto y hacer el
delivery del producto en tiempo y forma. Y no tiene, porque es una PyME, la
capacidad de buscar internamente y no tiene tiempo externo porque le aprietan
los tiempos, le aprieta la parte financiera y además de buscar un tema digital. Yo
creo que sí, que las PyMEs sí necesitan un acompañamiento para mantenerse
a la vanguardia de lo que se viene.
¿Cómo abordan el desarrollo y aplicación de nuevas tecnologías en su empresa?
Como tengo un área muy grande de hi-tech, sobre nuestra mesa pasan casi
todos los nuevos lanzamientos. Los escuchamos y, como estamos muy
involucrados en todo lo que es el área de agronegocio en el mundo, muchas
veces nos encontramos con que algunos tienen la tecnología pero no saben
cómo aplicarla o no tienen los clientes. Entonces se nos acercan para hacer
88
algún tipo de joint venture para ver cómo los podemos ayudar para aplicar esas
tecnologías. Estamos viendo bastante que alguno viene con una idea, arma la
tecnología, la va mejorando permanentemente, pero no tiene muy claro cómo
vender esa tecnología en el mercado.
¿Qué factores considera cruciales para un servicio de coaching en
transformación digital?
Nos hemos equivocado en algunos casos donde pensás que una transformación
digital te va a reemplazar todo y no, no te reemplaza todo. Es muy importante
tratar de saber más del negocio del cliente que el propio cliente. La única forma
de que des un servicio de coaching que al cliente lo satisfaga es que tengas la
capacidad de entender cómo funcionan los sistemas y las herramientas digitales
nuevas, pero es clave ponerse en los zapatos del cliente al que vas a asesorar.
Eso significa estudiar mucho su negocio. Si el tipo produce calefactores,
entender muy bien cómo es su proceso, cómo son sus tiempos, quiénes son sus
proveedores, dónde están sus clientes, cuál es el flujo de trabajo de producción
y cuál es el flujo de ventas que muchas veces no coinciden. Por ejemplo, puede
estar produciendo todo el año, pero vende ante la temporada de invierno para
posicionar su producto. Tenés que meterte en la entraña del negocio para
entender bien dónde le está apretando el zapato, cuál es la información que para
el tipo puede ser valedera. Una vez que te sentas con el cliente y le hablás el
idioma que está acostumbrado a hablar y además le agregás tecnología,
digitalización, sistemas, soluciones digitales, ahí es cuando ganás al cliente.
89
Anexo 4 - Análisis de Mercado EdTech
Fuente: CB Insights
Fuente: 2024 E-learning and digital education report
90
Fuente: 2024 Statista overview report on the global market for online education
Fuente: Time’s World’s Top Ed Tech Companies 2024
91
Anexo 5 - Arquetipo de cliente
92
Anexo 6 - Mapa de Empatía
93
Anexo 7 - Customer Journey
94
Anexo 8 - Encuesta a potenciales clientes
ENCUESTA: TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y COACHING EMPRESARIAL
1. Información General
● Cargo actual:
● Tamaño de la empresa (cantidad de empleados):
● Industria:
● Edad: □ 25-35 años □ 36-45 años □ 46-55 años □ Más de 55 años
2. Sobre Transformación Digital
● ¿Su empresa está atravesando actualmente un proceso de transformación digital? □ Sí
□ No □ Está planificando
3. Evaluación de la Problemática (Siendo 1 nada urgente y 5 extremadamente urgente)
● ¿Qué tan urgente considera que es adaptarse a la transformación digital en su
organización? 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5 □
● ¿Qué tan satisfecho está con la manera en que su organización está abordando la
transformación digital actualmente? 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5 □
4. Experiencia con Coaching
● ¿Ha tenido experiencia previa con coaching empresarial? □ Sí □ No
Si respondió sí:
● ¿Qué tipo de coaching recibió? (puede marcar más de uno) □ Ejecutivo □ Liderazgo □
Digital/Tecnológico □ Otro (especifique): _______
● ¿Cuánto tiempo duró el proceso? □ Menos de 3 meses □ 3-6 meses □ 6-12 meses □
Más de 12 meses
● ¿Cuál fue el costo aproximado por hora? (USD) □ Menos de $50 □ $50-$100 □ $100-
$200 □ Más de $200
5. Sobre Coaching Digital
● ¿Qué tan probable es que contrate servicios de coaching especializado en
transformación digital? □ Muy probable □ Probable □ Neutral □ Poco probable □ Nada
probable
95
● ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por hora por un servicio de coaching especializado
en transformación digital? (USD) □ Menos de $50 □ $50-$100 □ $100-$200 □ Más de
$200
● ¿Qué aspectos valoraría más en un servicio de coaching digital? (puede marcar hasta
3) □ Flexibilidad horaria □ Experiencia comprobada del coach □ Precio □ Modalidad
híbrida (presencial/virtual) □ Seguimiento continuo □ Medición de resultados □ Otro
(especifique): _______
● Si el servicio de coaching incluyera herramientas de IA, ¿qué funcionalidades le
resultarían más útiles? (puede marcar hasta 3) □ Análisis predictivo de tendencias
digitales en su industria □ Recomendaciones personalizadas de desarrollo de
habilidades □ Seguimiento automático de objetivos y métricas □ Asistente virtual 24/7
para consultas □ Generación de reportes de progreso □ Identificación automática de
áreas de mejora □ Otro (especifique): _______
6. Preguntas Abiertas
● ¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta su organización en términos de
transformación digital?
● Si tuviera que elegir entre estas opciones para mejorar la transformación digital en su
empresa, ¿cuál preferiría? □ Consultores tradicionales □ Coaching especializado □
Cursos online □ Capacitación interna □ Otro (especifique): _______
● ¿Qué preocupaciones tendría sobre el uso de IA en su proceso de coaching? (puede
marcar hasta 3) □ Privacidad de datos □ Precisión de las recomendaciones □ Pérdida
del factor humano □ Complejidad de uso □ Costo adicional □ Tiempo de implementación
□ Otro (especifique): ______
96
97
98
Anexo 9 - Ejemplos de herramientas de reporting AI para
reuniones
Bluesky Introducción y propuesta
99
Zoom AI Summary
100
Anexo 10 - Modelo Económico
Supuestos financieros & KPIs Operativos
Año
2025
2026
2027
Coaches Activos
8
15
30
Clientes Activos
30
60
90
Usuarios por Cliente
2
3,5
5
Horas Coaching promedio por usuario(anual)
8
8
8
Horas Consultoría promedio por cliente (Anual)
10
12
15
Horas totales (Anual - Horas x Usuario x
Cliente + Consultoría)
780
2400
4950
Ticket promedio por hora (USD)
140
160
180
Licencia por plataforma
100
100
100
Columna 1
Columna 2
Columna 3
Columna 4
Supuestos Financieros
Take Rate %
30%
30%
30%
Costo procesamiento de pagos %
3%
3%
3%
Costo Adquisición de Coaches
200
200
200
Costo Adquisición de Clientes
100
100
100
Comisión ventas (%)
3%
3%
3%
Costo Salario Promedio
2200
2200
2300
Cantidad de empleados
8
12
14
CAPEX de Desarrollo
70000
30000
20000
101
Estado de Resultados
Concepto
2025
2026
2027
Ingresos Licencias
$6.000
$21.000
$45.000
Ingresos Coaching
$67.200
$268.800
$648.000
Ingresos Consultoría
$42.000
$115.200
$243.000
Ingresos Brutos
$115.200
$405.000
$936.000
Pagos a Coaches
-$76.440
-$268.800
-$623.700
Ingresos Netos
$38.760
$136.200
$312.300
Costos Variables
Procesamiento de pagos
$0
$0
$0
Costo Adquisición de coaches
-$1.600
-$1.400
-$3.000
Costo Adquisición de clientes
-$3.000
-$3.000
-$3.000
Comisiones por ventas
-$3.456
-$12.150
-$28.080
Total Costos Variables
-$8.056
-$16.550
-$34.080
Margen de Contribución
$30.704
$119.650
$278.220
Costos Fijos
Personal
-17600
-26400
-32200
Marketing y Branding
-10000
-15000
-20000
Tecnología y Mantenimiento
-5000
-10000
-15000
Gastos Administrativos
-5000
-10000
-15000
Total Costos fijos
-37600
-61400
-82200
102
EBITDA
-$6.896
$58.250
$196.020
Anexo 11 - Presupuesto desarrollo tecnológico
Análisis presupuestario ofrecido por Tomas Gonzalez Silveyra de MediaMonks
en Diciembre 2024 para el desarrollo inicial:
Consideraciones:
● Total Estimado: 13-20 semanas
● Tecnología: JavaScript.
● Desarrolladores: Entre 2 y 4 desarrolladores seniors con experiencia en
JavaScript e integración de AI.
● Prioridad: Velocidad de desarrollo sobre calidad.
Estimación de Horas:
● Análisis y Diseño: 50 horas
● Desarrollo del Backend: 200 horas
● Desarrollo del Frontend: 200 horas
● Integración de AI: 100 horas
● Testing: 100 horas
● Ajustes y Revisión: 50 horas
● Total Estimado de Horas: 700 horas
Cálculo de Precio
● Precio por hora: $100
● Costo total: 700 horas * $100/hora = $70,000
Precio Final Estimado Etapa 1: $70,000
103
Anexo 12- ICF Data on Coaching Practice Worldwide
Fuente: 2023 Global Coaching Study
