Diseño de un plan estratégico de marketing para el café bar, Café de Película en la ciudad de Popayán PDF Free Download
1 / 121/121
100%
1
Diseño de un plan estratégico de marketing para el café bar, Café de Película en la ciudad
de Popayán
Práctica profesional
Nivel profesional
Trabajo de grado para optar por el título de Administrador de Empresas
Maby Alejandra Vidal Sánchez
Institución Universitaria Colegio Mayor del Cauca
Facultad de Ciencias Sociales y de la Administración
Programa de Administración de Empresas
Popayán
2023
2
Diseño de un plan estratégico de marketing para el café bar, Café de Película en la ciudad
de Popayán
Práctica profesional
Nivel profesional
Maby Alejandra Vidal Sánchez
Tutor
Mag. Didier Rubén Córdoba Lozada
Institución Universitaria Colegio Mayor del Cauca
Facultad de Ciencias Sociales y de la Administración
Programa de Administración de Empresas
Popayán
2023
3
NOTA DE ACEPTACIÓN
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________
Firma Del Presidente Del Jurado
__________________________________
Firma del jurado
__________________________________
Firma del jurado
Popayán, mes, año
4
DEDICATORIA
Dedico este proyecto a mis dos angelitos, mis abuelos que fueron un pilar fundamental en
mi carrera mientras estuvieron en vida, también a mis padres que siempre han sido un apoyo
incondicional en mi formación profesional, a ellos les dedico mi esfuerzo, sacrificio y amor por
mi carrera. Finalmente me dedico esto a mí, por lograrlo, por haber llegado más lejos de lo que
me propuse, por cumplir mis sueños, pero sobre todo, por haber sido fuerte ante tanta adversidad
en este hermoso camino.
“Vive la vida porque es solo una”
Gladis Amanda Ofo
La autora.
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus agradecimientos a:
Primero agradezco a Dios porque sus planes y tiempo son perfectos, por haberme puesto en el
camino este reto tan maravilloso y darme fortaleza y sabiduría para enfrentarlo, a mis padres por
hacer mis sueños realidad y acompañarme en cada paso de mi vida; igualmente agradezco a mi
tutor por su dedicación, tiempo, constancia y motivación; gracias a mis docentes por compartir
conmigo sus conocimientos; a mis compañeros de clase por la amistad y el trabajo en equipo; a
los propietarios de Café de Película, Lina y Andrés por permitirme desarrollar mi trabajo en su
empresa y finalmente, gracias infinitas a cada persona que en el trayecto de mi carrera fue un
apoyo incondicional.
5
CONTENIDO
1. Definición del Problema ......................................................................................... 13
1.1 Planteamiento del Problema ................................................................................... 13
1.2 Formulación del Problema ...................................................................................... 15
2. Objetivos ................................................................................................................. 16
2.1 Objetivo General ..................................................................................................... 16
2.2 Objetivos Específicos.............................................................................................. 16
3. Justificación ............................................................................................................ 17
4. Antecedentes ........................................................................................................... 19
4.1 Internacional I ........................................................................................................ 19
4.2 Internacional II ........................................................................................................ 20
4.3 Nacional I ................................................................................................................ 22
4.4 Nacional II .............................................................................................................. 23
4.5 Local I ..................................................................................................................... 24
5. Marco Conceptual ................................................................................................. 28
5.1 Modelo de negocio .................................................................................................. 28
5.2 Marketing ................................................................................................................ 31
5.3 Plan de Marketing ................................................................................................... 32
5.4 Estrategias de Marketing......................................................................................... 34
6
5.5 Análisis del Entorno ................................................................................................ 35
5.6 Diagnostico Estratégico .......................................................................................... 36
5.7 Matriz de Perfil Competitivo .................................................................................. 38
5.8 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ................................................. 39
5.9 Matriz PESTEL ....................................................................................................... 40
5.10 Matriz de las Cinco fuerzas de Porter ..................................................................... 40
5.11 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ................................................... 41
5.12 Matriz del Perfil de las Capacidades Internas (PCI) ............................................... 43
5.13 Matriz DOFA .......................................................................................................... 43
5.14 Direccionamiento estratégico .................................................................................. 45
5.15 Encuestas................................................................................................................. 48
5.16 Grupo Focal ............................................................................................................ 50
6. Metodología ............................................................................................................ 51
6.1 Tipo de estudio. ....................................................................................................... 51
6.2 Método de investigación. ........................................................................................ 51
6.3 Técnicas para la recolección de la información. ..................................................... 52
6.4 Población y muestra. ............................................................................................... 53
6.5 Sistematización de la información. ......................................................................... 54
6.6 Descripción de resultados obtenidos de las técnicas para la recolección de
información. 54
7
6.7 Encuesta .................................................................................................................. 54
6.8 Grupo focal ............................................................................................................. 63
7. Diagnóstico Estratégico .......................................................................................... 66
7.1 Contexto Organizacional: ....................................................................................... 66
7.2 Perfil de la empresa ................................................................................................. 66
7.3 Portafolio de productos ........................................................................................... 68
7.4 Análisis situacional de la organización ................................................................... 72
7.4.1 Análisis Externo ............................................................................................. 72
7.4.2 Análisis Interno: ............................................................................................. 87
7.5 Análisis DOFA ........................................................................................................ 94
8. Direccionamiento Estratégico ................................................................................. 98
8.1 Misión ..................................................................................................................... 98
8.2 Visión .................................................................................................................... 100
8.3 Valores................................................................................................................... 101
8.4 Políticas ................................................................................................................. 102
8.5 Estructura organizacional ...................................................................................... 103
9. Plan de Acción ...................................................................................................... 105
10. Conclusiones ..........................................................................................................112
11. Recomendaciones ..................................................................................................114
12. Bibliografía ............................................................................................................116
13. Anexos .................................................................................................................. 121
8
Lista de Tablas
Tabla 1 .............................................................................................................................. 26
Tabla 2 .............................................................................................................................. 69
Tabla 3 .............................................................................................................................. 69
Tabla 4 .............................................................................................................................. 70
Tabla 5 .............................................................................................................................. 71
Tabla 6 .............................................................................................................................. 74
Tabla 7 .............................................................................................................................. 76
Tabla 8 .............................................................................................................................. 77
Tabla 9 .............................................................................................................................. 82
Tabla 10 ........................................................................................................................... 86
Tabla 11 ............................................................................................................................ 88
Tabla 12 ............................................................................................................................ 89
Tabla 13 ............................................................................................................................ 91
Tabla 14 ............................................................................................................................ 94
Tabla 15 ............................................................................................................................ 98
Tabla 16 .......................................................................................................................... 100
Tabla 17 .......................................................................................................................... 101
Tabla 18 .......................................................................................................................... 105
Tabla 19 .......................................................................................................................... 108
Tabla 20 ...........................................................................................................................110
9
Lista de Gráficas
Gráfica 1 ......................................................................................................................... 55
Gráfica 2 ......................................................................................................................... 56
Gráfica 3 ......................................................................................................................... 57
Gráfica 4 ......................................................................................................................... 57
Gráfica 5 ......................................................................................................................... 58
Gráfica 6 ......................................................................................................................... 59
Gráfica 7 ......................................................................................................................... 60
Gráfica 8 ......................................................................................................................... 60
Gráfica 9 ......................................................................................................................... 61
Gráfica 10 ....................................................................................................................... 62
Gráfica 11 ........................................................................................................................ 73
Gráfica 12 ....................................................................................................................... 84
Gráfica 13 ..................................................................................................................... 104
10
Introducción
Hoy en día es evidente y visible el incremento de establecimientos comerciales en el centro
histórico de la ciudad de Popayán, especialmente el de cafeterías temáticas con modelos de
negocios innovadores enfocados en la atracción de clientes, ya sea visiblemente o en la calidad de
productos; la mayoría de estas han comenzado empíricamente y han perdurado en el tiempo. De
la misma forma, sin tener en cuenta la importancia de tener objetivos planteados y estrategias
establecidas para el crecimiento y mejoramiento de las empresas.
De este modo, en el presente proyecto se plantea un plan estratégico de marketing para el
café – bar Café de Película, ubicado en el centro histórico de la ciudad de Popayán contiguo al
Teatro Guillermo León Valencia, con el objetivo de incrementar las ventas del establecimiento,
con estrategias planteadas como la adición de cafés artesanales, promoción de combos especiales
más descuentos y potenciar las comidas rápidas; además, establecer una dirección clara para la
empresa ya que no cuenta con una, por lo que se propone una visión, misión, valores, políticas y
estructura organizacional, partiendo de la opinión de los propietarios y como se visualizan en un
futuro.
Para ello, fue necesario analizar las debilidades y amenazas que pudieran afectar el
crecimiento de la cafetería, al mismo tiempo, por medio de las estrategias establecidas aprovechar
las oportunidades y potenciar las fortalezas, lo que resultará en una mejora significativa de la
rentabilidad a largo plazo.
Es clave resaltar y tener en cuenta que el plan estratégico no es un documento estático, sino
más bien, un proceso continuo que debe ser revisado, evaluado, seguido y ajustado para reflejar
los cambios en el mercado y en la empresa, de este modo poder alcanzar una estrategia de
11
marketing efectiva que contribuya al cumplimiento de los objetivos empresariales y metas
proyectadas que tienen los propietarios de Café de Película.
El diagnostico que se le realizó a Café de Película arrojo diversas falencias y debilidades
tales como, la deficiencia en el servicio al cliente, inexistencia de la estructura organizacional,
desconocimiento de las redes sociales por parte de los clientes; estas permitieron a su vez tener
un rumbo y objetivo en el plan estratégico, ya que el incremento de ventas depende de factores
tanto internos como externos que influyan en la empresa. Para el desarrollo de este proyecto se
contó con un tipo de estudio cualitativo y cuantitativo, que dejó visualizar la perspectiva que
tienen los clientes del Café de Película y por medio del método de investigación descriptivo se
analizó las debilidades y falencias anteriormente mencionadas; para este ejercicio se utilizó como
técnicas de recolección de información una entrevista a los propietarios del negocio y encuestas
más grupos focales a clientes de Café de Película.
Con los resultados arrojados se logró observar la situación actual de la empresa y a través
de herramientas de análisis interno y externo como las matrices EFI, EFE, Matriz de perfil
competitivo, Matriz de perfil de capacidades internas PCI, Matriz PESTEL, las 5 fuerzas de
Porter y DOFA, se pudo enfocar el plan de acción en la mejora de las debilidades, anulación de
las amenazas, aprovechamiento de las oportunidades y potencializar de las fortalezas, por medio
de estrategias enfocadas en favor del mejoramiento del precio, productos, plaza y promoción.
A demás, el diagnostico permitió identificar la necesidad de plantear una propuesta de
direccionamiento estratégico como lo fue la misión, visión, valores, políticas y estructura
organizacional para la empresa, ya que durante sus años de existencia nunca se estructuró ni
documento una ruta o dirección a la cual seguir, esta propuesta se construyó con base en la
12
información que se obtuvo de la entrevista a los propietarios, donde se tuvieron en cuenta sus
propósitos y perspectivas a corto, mediano y largo plazo.
Finalmente, se elaboró un plan de acción que contiene objetivos basados en las 4 P, de los
cuales se despliegan estrategias como la adición de promociones y descuentos, cafés artesanales
e incremento de la venta de comidas rápidas en cuanto al producto; para el precio incentivar al
cliente con descuentos en los productos más demandados, en la promoción utilizar las redes
sociales y aliados turísticos para atraer clientes; por último, en la plaza utilizar de referente la
temática de Café de Película para crear promociones o dar obsequios y de este modo fidelizarlos,
así mismo tener mejor atención al cliente y cercanía con ellos para generar experiencias.
Cabe resaltar que las estrategias propuestas no solo ayudaran con el objetivo general,
también contribuyen al posicionamiento y reconocimiento de la marca, fidelización de clientes,
plan estratégico de mercadeo y al crecimiento del negocio con la posibilidad de una nueva sede
en la ciudad de Popayán.
13
1. Definición del Problema
1.1 Planteamiento del Problema
Sastre (2013) menciona que “el principal factor motivador para emprender un negocio
propio, es la independencia económica” (p. 9), la cual está dada por factores extrínsecos como el
desarrollo personal e intrínsecos como la perseverancia, optimismo y confianza en sí mismo.
Café Bar – Café de Película fue creado a raíz de la observación de una oportunidad de
negocio, vista por dos grandes amigos que se convirtieron en socios en el año 2015 y decidieron
hacer realidad la gran idea de ofrecer un espacio diferente con estilo y único, aprovechando la
ubicación del local que es en el lado lateral del teatro Guillermo León Valencia, por lo que una de
las ideas era captar la atención de los espectadores asistentes a los evento en el Teatro.
Por otro lado, aprovechar que es un punto central en la Ciudad de Popayán y cerca hay
entes públicos como la Alcaldía y Gobernación además de una Universidad, por lo que los
servidores públicos y estudiantes estarían entre sus clientes potenciales, al igual que turistas
visitantes que llegan a conocer la ciudad Blanca de Colombia. Sastre (2013) menciona que “en
relación con los factores que contribuyen con el éxito de los emprendimientos, es importante
encontrar el nicho de mercado adecuado y asesorarse sobre lo que no se conoce”. (p. 10)
El establecimiento tenía una carta solo de comidas rápidas y cafetería, pero obtuvo tan
buena acogida que contaba con un gran flujo de personas, lo que género que la carta y el tiempo
de apertura se pudiera ampliar y se ofrecieran cocteles y licores, hasta las 3 am. Adicional a esto,
la empresa pudo abrir una segunda sede ubicada en el norte de la ciudad, en donde se ofrecía
variedad de presentaciones musicales, teatrales y de exposición, acompañado de platos exquisitos
14
y bebidas.
Messina, Hochsztain (2015) indican que “dos elementos más relevantes para anticipar el
éxito de un emprendimiento son contar con financiamiento y que, anteriormente, la situación
laboral del emprendedor sea trabajador independiente”. De acuerdo a esta premisa, se le atribuye
el cierre de la segunda sede de Café de Película a problemas financieros, fue compleja su
sostenibilidad, sumándole que el punto de ubicación no era estratégico por la visibilidad. Con todo
esto uno de los dueños decide vender su parte al otro y quedarse solo con la sede del centro.
En el año 2020 a raíz de una situación inesperada en la sociedad como lo fue la confinación
por la pandemia del Covid-19, Café de Película tuvo que cerrar sus puertas, como lo hicieron varios
establecimientos en la ciudad, debido a las restricciones impuestas por el gobierno para la
protección de todas las personas, además de las consecuencias que traían no acatar dichas
condiciones de confinamiento.
Es bien sabido que el confinamiento por la pandemia del Covid-19 lesionó diversos
sectores económicos a nivel local, nacional e internacional, el DANE demostró con cifras la
cantidad de empresas que cerraron transitoriamente, otros donde recuperarse no ha sido fácil, y
unos cuantos más que se adecuaron a la situación implementando la innovación y tecnología para
seguir adelante. El DANE informa, “En mayo de 2020, el 45,6% de las empresas de los sectores
de Comercio, Industria manufacturera, Servicios y Construcción operó normalmente, el 43,4% lo
hizo de manera parcial, y el 11,0% presentó cierre temporal”. (p. 1)
El cierre de Café de Película dejó en ese momento sin empleo a seis trabajadores los cuales
dependían de este, aunque realizaron estrategias de venta como el de comida oculta, estas no
funcionaron. Cuando se dio luz verde a la apertura de los establecimientos, la empresa al reabrir
15
noto significativamente la disminución de las ventas, ya no había fluidez de clientes y el negocio
ya no era rentable, a este problema se le suma en ese momento el cierre por modificaciones viales
del centro histórico de la ciudad, por ello para no cerrar definitivamente se tomó la decisión de
disminuir el tiempo de apertura, por lo que solo se abría en horas de la tarde y solo trabajaban dos
personas.
Actualmente Café de Película ha vuelto abrir en un horario más extendido con las mismas
dos personas, encontrando esta vez como problema el alto costo de los insumos para preparar los
productos de la carta, aun así, tienen toda la intención de recuperar sus clientes y pretenden retomar
nuevamente el factor diferenciador que tenía Café de Película en la ciudad de Popayán, dando a
conocer un espacio donde los ciudadanos y turistas puedan compartir un buen café, una rica bebida
o un plato saludable y variado; de tal forma que se pueda cumplir con las expectativas de los
clientes. También ofrecer un espacio que genere confianza para realizar reuniones de negocios,
llevar a cabo una reunión de amigos, entrevistas o distintos eventos; todo esto estructurado en un
plan de marketing donde se planteen nuevos objetivos, metas y directrices para generar el
reconocimiento de la organización en este mercado, aumentar sus ventas y generar más empleo.
1.2 Formulación del Problema
¿Cómo el diseño de un plan estratégico de marketing puede aumentar las ventas en el Café de
Película?
16
2. Objetivos
2.1 Objetivo General
Diseñar un plan estratégico de marketing para aumentar las ventas en el Café de Película de la
ciudad de Popayán.
2.2 Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico estratégico del Café de Película, para contextualizar el estado en que
se encuentra actualmente.
Establecer las estrategias de marketing para aumentar las ventas del Café de Película.
Diseñar plan de acción y estrategias de marketing que ayuden con el objetivo propuesto.
17
3. Justificación
El entorno en el que se desarrollan y permanecen las empresas, organizaciones o
emprendimientos es muy variable, debido a las necesidades cambiantes de los clientes y la
innovación de la competencia, por ello es de vital importancia tener en cuenta dos funciones que
unidas construyen estrategias para el cumplimiento de objetivos en una organización.
Por un lado, está la planificación, una función importante de la gestión empresarial que
busca establecer primero que todo una necesidad y posteriormente desarrollar una manera de
enfrentarla y satisfacerla dentro de un marco estratégico. Por otra parte, el marketing trata de
descubrir lo que necesita el cliente y de esta manera busca crear un producto o servicio que cumpla
y satisfaga los requisitos de dicha necesidad.
Para unificar estas dos palabras, Westwood (2016) menciona que "se usa para describir los
métodos de aplicación de recursos de marketing, para alcanzar objetivos" (p. 6). Hablar de
marketing no es hablar solo de publicidad, ya que se enfoca en un todo, en esas múltiples y variadas
perspectivas del cliente, las necesidades que a través del tiempo son más que indispensables y las
estrategias a utilizar para satisfacer dichas necesidades.
Se puede mencionar que hoy en día muchas empresas le deben su éxito al diseño e
implementación de un plan estratégico de marketing, pero también, muchas más le deben el fracaso
a no tener o contar con un plan a tiempo, a no saber implementarlo y recorrer un camino empírico
del cual no se tiene conocimiento o experiencia. En el presente proyecto es de gran importancia
reconocer las falencias de Café de Película, para que de esta forma se pueda diseñar un plan de
acción para el mejoramiento de dichas falencias, que permitan cumplir el objetivo planteado.
18
Ahora bien, si se habla de estrategias una de las que tiene la empresa es la del concepto del
negocio, este surgió del dueño quien es Cinéfilo y quiso la idea de crear un espacio basado en
películas y vintage; en un principio fue lo que llamo la atención de los clientes ya que era un lugar
diferente a una cafetería tradicional y actualmente sigue haciéndolo, por el ambiente natural, los
productos que ofrecen y la temática que dentro del local se puede observar; pero la competencia
que se ha instalado alrededor ha hecho que los clientes miren hacia otro lado, independientemente
de que sean restaurantes o bares.
Además, dentro de sus debilidades visibles a primera vista está la deficiencia del servicio
al cliente, algo que por años han intentado mejorar pero no se ha logrado resultados positivos y
estructuralmente el establecimiento no cuenta con baños propios, se utilizan los del teatro con
estricta restricción.
Es por ello que se ha observado la disminución en sus ventas significativamente y la
disminución de clientes, por ello se considera necesario estructurar un plan de marketing
estratégico que no solo mejore las ventas, sino también la calidad de su servicio, con la finalidad
de fidelizar clientes y permitir el reconocimiento de su marca, aprovechando el plus de su concepto
que los hace un espacio diferentes a los que existen alrededor o cerca del negocio, planteando este
como su valor agregado, además de ello sumarle a este el mejoramiento del servicio al cliente,
debilidad que el dueño identifica como primera instancia.
Con la implementación de un plan de marketing estratégico al Café de Película, se busca
mejorar la segmentación y estimar el tamaño del mercado, para establecer a quién podrían dirigir
el servicio, identificar el posicionamiento de Café de Película, y de esta manera construir los
objetivos que se quieren alcanzar, la estructura organizacional ya que la empresa no cuenta con
una definida, las estrategias a implementar y planificar los planes que se llevarán a cabo.
19
4. Antecedentes
A continuación se presentan antecedentes Internacionales, nacionales y locales de
proyectos de planes de marketing realizados, que serán de gran aporte para el presente proyecto:
4.1 Internacional I
Torres, (2022) presenta un estudio que tiene como finalidad diseñar de un plan estratégico
de marketing, para incrementar las ventas de la cafetería Café Conquistador, en la ciudad de
Ambato, Universidad Técnica de Ambato, Ecuador año 2022.
Como bien señala el autor, el propósito de este proyecto nace a raíz de la colaboración con
el Café Conquistador, ya que es un establecimiento nuevo que pretende diferenciarse de sus
competidores, además de lograr superar la crisis económica que se produjo por la pandemia por el
Covid-19, el autor decide enfocar su estudio en la aplicación de las diferentes herramientas que
ofrece el marketing, como lo es en este caso el marketing sensorial, de manera tal que genere una
satisfacción experiencial a través del estímulo de los sentidos, los cuales influyen en los
consumidores y en la percepción del producto o servicio, de este modo ser el café la mejor opción
de cafetería en la ciudad de Ambato.
La metodología aplicada en el proyecto es de enfoque cuantitativo y descriptivo, que se
realizó por medio de una encuesta estructurada con 16 preguntas, con respuestas en escala de Likert
y de selección, de este modo pudieron comprender lo que más le atrae al cliente al momento de
estar en la cafetería. Estas metodologías permiten especificar cada una de las características de las
variables de la investigación, es decir que ayuda con la definición y medición de variables, para
20
después cuantificarlas y conocer el contexto del estudio.
En sus conclusiones reconocen la relevancia de las herramientas del marketing para
estructurar un plan estratégico encaminado al alcance y cumplimiento de las metas y objetivos de
cualquier organización, con ello lograr el reconocimiento de marca y aumento de las ventas, en
este caso el de Café Conquistador de la ciudad de Ambato. De igual forma concluyen el gran
aporte de los conceptos investigados para la formulación de dicho plan y los resultados que arrojó
la metodología aplicada, pues les permitió identificar los gustos de los clientes, el gusto por la
estética del negocio y la experiencia con el servicio al cliente.
Las recomendaciones que realiza el autor es enfocar sus estrategias de marketing en la parte
digital como lo son sus redes sociales, para dar a conocer las empresas, ya que hoy en día es de
las mejores herramientas que el marketing digital ofrece, además recomienda valerse de la
información que se pueda obtener de los clientes para mejorar las estrategias.
Para el presente proyecto, el aporte de este antecedente es reconocer la necesidad de las
herramientas de marketing en un plan estratégico, una investigación y experiencia que contribuye
a la formulación del plan de acción para el cumplimiento de los objetivos y propósitos, en este
caso el incremento de las ventas y el reconocimiento de Café de Película de la ciudad de Popayán.
4.2 Internacional II
Lanchipa et al. (2021) en Tacna - Perú, presentan su tesis “Propuesta de mejora en el diseño
de estrategias con enfoque en marketing relacional de la cafetería - Pastelería La Selecta, Tacna,
2021”. El Café de Matilde como se hace llamar La Selecta, se somete a un análisis de estrategias
de marketing, con el fin de diseñar correctamente las acciones a desarrollar para el mejoramiento
21
de las áreas y solución de problemas detectados.
La cafetería a pesar de que tiene gran trayectoria en el mercado tiene dificultad en su
crecimiento, pues la competencia se ha posicionado gracias a su innovación y tecnología. Cuentan
con una red social en la que no tienen interacción y en la que pudieron observar las quejas de los
clientes sobre las falencias que tiene la cafetería. De aquí parte su objetivo en la propuesta de
mejoramiento de las estrategias de marketing.
La metodología aplicada en este proyecto es de tipo cuantitativo y enfoque descriptivo,
recolectando información a través de la aplicación de encuestas digitales utilizando la metodología
de escala de Likert; de esta forma lograron evaluar la situación actual, necesidades de los clientes,
relación con la empresa y la percepción que tienen del servicio y productos de la cafetería.
Concluyen que las falencias de la cafetería se enfocan mucho en el proceso de preventa y
postventa de los productos, al igual que la deficiencia de la atención al cliente; por ello guían sus
propuestas de mejora hacia el fortalecimiento de estos dos factores y adicionalmente mejorar las
redes sociales en cuanto a interacción con los clientes y publicar contenido de interés para estos.
Sugieren hacer seguimiento del proceso de mejora más concurridamente, actualizarse en
cuanto a tecnología e innovación de la imagen, servicio y producto de la empresa, de este modo
contribuir al reconocimiento de la marca en el mercado.
De este estudio se tendrá en cuenta principalmente la referencia de la empresa y lo que el
grupo de trabajo investigó; como la carencia de tecnología e innovación que tenía la cafetería, lo
que provocaba la insatisfacción de sus clientes. A demás de tener presente la mención de las quejas
y reclamos, es decir, los motivos que los clientes tenían para sentirse insatisfechos tanto con el
producto como con el servicio que la empresa ofrecía.
22
4.3 Nacional I
Moreno (2021), presentan un diseño de plan de marketing en Beer Urbano, Cafe & Bar en
Bogotá, Universidad de Cundinamarca, Bogotá Colombia año 2021. Este trabajo de grado se basa
en la investigación de oportunidades comerciales para el crecimiento de la empresa, aplicando
métodos de investigación cualitativa y cuantitativa que arrojen resultados que posicionan la marca.
Cabe resaltar que su investigación parte de la demanda y participación en el mercado de
cervezas artesanales, apoyando la localidad y mano de obra Colombiana, de ese modo establece
estrategias de marketing mix (4 Ps producto, precio, promoción, plaza) que incrementen las ventas
y lo catalogué o reconozcan como el mejor espacio de esparcimiento social y de recreación para
adultos.
El proyecto presenta una metodología exploratoria / descriptiva donde utilizaron elementos
de investigación cuantitativa por medio de encuestas elaboradas con preguntas de filtro, abiertas y
cerras; realizadas a clientes con perfiles específicos, de este modo recopilaron información
detallada de los gustos y necesidades de las personas que tiene como preferencia el consumo de
cervezas artesanales. Todo esto para lograr identificar estrategias de marketing que incrementen
las ventas en Beer Urbano, Café & Bar.
La autora reconoce que hacer de la actividad de beber cerveza artesanal una experiencia
plena, requiere un arduo trabajo continuo; que parte de un buen proceso de preparación,
creatividad, innovación y difusión, por lo que la estrategia clave está en la calidad del producto a
ofrecer y la experiencia que este va a generar en el consumidor. De este modo concluye que se
debe identificar las características de este mercado para tener una visión general desde los puntos
de vista productor, vendedor y consumidor. Además tener en cuenta en el plan, la oferta y demanda
23
del producto, para determinar el segmento de mercado al que ira dirigida en la ciudad de Bogotá
y adicionalmente, identificar y fortalecer las 4 Ps del marketing Mix.
El aporte de este proyecto es tener presente la relevancia de realizar un plan de marketing
para conocer la demanda y la oferta. Vale recalcar también lo fundamental de identificar y
fortalecer las 4 Ps del marketing Mix en el segmento de mercado al que está dirigido. Y
reconocer que es relevante la experiencia que los productos o servicios de las organizaciones
generan en los consumidores, debido a que es un aporte al crecimiento de la empresa, el
reconocimiento y el incremento de las ventas.
4.4 Nacional II
Luna (2020) presenta el proyecto “Diseño de un plan de mercadeo en la panadería y
bizcochería El palacio de las tortas en Pamplona, Norte de Santander”, que busca identificar el
cambio constante del mercado actual para así definir las diferentes estrategias empresariales que
permitan el posicionamiento del negocio en el mercado. De este modo visualizar sus oportunidades
y amenazas e igualmente conocer sus fortalezas y trabajar en sus debilidades.
El propósito es estructurar un plan de mercadeo, que contenga un diagnóstico real de la
empresa, donde se haya analizado las necesidades actuales y futuras, evaluando la posibilidad de
incursionar en nuevos nichos; además realizar identificación de segmentos que muestren las
posibles oportunidades según el entorno y de esta manera formular las estrategias necesarias
considerando sus recursos y capacidad para ofrecer una ventaja competitiva que contenga valor
agregado en sus productos y servicios.
La metodología aplicada en este proyecto es de tipo cualitativo y enfoque descriptivo, por
24
medio de la recolección de información en una entrevista realizada a la propietaria del
establecimiento, donde se logró describir y analizar las diferentes variables del objeto de estudio.
Concluyen con la importancia de permanecer siempre actualizados, realizando seguimiento
a los planes de mercado antes aplicados, ya que las estrategias de estos cambian según el cambio
del entorno de las empresas y las necesidades de los consumidores. Dentro de sus recomendaciones
esta aprovechar de era digital, para fortalecer la innovación y reconocimiento de la marca y así
estar a un paso delante de la competencia. Además recomienda la participación en ferias de
gastronomía, acercamientos con gremios para darse a conocer, estructurar estrategias de
responsabilidad social y crear un portafolio llamativo de productos.
El aporte de este proyecto será el aprovechamiento de las ventajas competitivas que tienen
las empresas al tener productos y servicios con valor agregado y como de estos es posible formular
estrategias para el mejoramiento de otras áreas.
4.5 Local I
Solarte y Buñay (2021), presentan un estudio de factibilidad para la creación de un café
temático cultural en la ciudad de Popayán, Corporación Universitaria Autónoma del Cauca,
Popayán Colombia año 2021.
Este proyecto permitirá observar desde el punto de vista de creación de empresas que
características atrae la atención de los clientes de un café temático. La idea de negocio surge al
observar un mercado de establecimientos de comida típica genérica y similar entre sí, en cuanto a
servicio y ambientación, por lo que su idea se enfoca en abrir un café temático, simbólico, que
reviva el pasado de la ciudad a través de una experiencia única y ofreciendo la gastronomía típica
25
de la ciudad y departamento, esto dirigido tanto a propios como visitantes. Los autores ven una
gran oportunidad en la creación de los cafés temáticos culturales y el cómo estos atraen nuevos
clientes, adicional a ello aprovechar el sector histórico y sus alrededores, que cuenta con un espacio
cultural y muy comercial, como por ejemplo el congreso gastronómico y la semana mayor (Semana
Santa) declarada en el 2.007 como ciudad Unesco de la gastronomía, lo cual se incrementa el flujo
de personas, la visita de familias de la región, turistas nacionales y extranjeros.
Su metodología fue con un enfoque descriptivo, ya que buscaban analizar la oferta actual
de productos típicos, identificar gustos, preferencias, características culturales y hábitos, para
observar la factibilidad de la creación del café. Se apoyaron con las herramientas de investigación
como la encuesta, el método observacional y otros estudios semejantes relacionados con el tema,
lo que permitió diferenciar el ambiente interno y externo de la empresa analizando la relación e
interacción de variables, con lo cual se pudo visualizar la rentabilidad y viabilidad.
En conclusión, efectivamente la diferenciación que marcan los cafés temáticos tiene buena
aceptación por el segmento de mercado al que se dirige. Mediante los diferentes estudios que se
realizaron en el proyecto se concluyó la viabilidad de la creación de un café temático cultural en
la ciudad de Popayán; el estudio de mercado determino las estrategias de mercadeo y marketing;
organizacionalmente se desarrolló una planeación estratégica y se obtuvo la descripción de un
manual de funciones para los trabajadores; el estudio financiero por medio del análisis del balance
general y el estado de resultados, demostró que la organización tiene capacidad para aumentar la
utilidad neta.
Recomiendan mantener en constante desarrollo las ideas creativas en el servicio, para que
el establecimiento no pierda su diferenciación; además implementar estrategias en el mercado
turístico para generar ingresos adicionales y finalmente cuidar la imagen de la empresa
26
específicamente en la atención al cliente, ya que es un factor común en los negocios de la ciudad
de Popayán.
El proyecto aporta una afirmación y es que la diferenciación de las empresas es un plus en
la experiencia que se quiere generar en el consumidor, por ello aprovechar la temática de Café de
Película para generar experiencias con los productos y servicio será una estrategia para plantear
en el plan de marketing estratégico.
Tabla 1
Resumen de los antecedentes
Autor
Aporte del antecedente
Antecedentes internacionales
Plan estratégico de marketing, para
incrementar las ventas de la cafetería Café
Conquistador, en la ciudad de Ambato,
Universidad Técnica de Ambato, Ecuador.
(Torres, 2022).
El autor enfoca su estudio en la aplicación del
marketing sensorial, de manera tal que genere una
satisfacción experiencial, por ello, se basó en
comprender lo que más le atrae al cliente al
momento de estar en la cafetería. Finalmente
recomienda enfocar sus estrategias de marketing
en la parte digital como lo son sus redes sociales,
para dar a conocer la empresa.
Propuesta de mejora en el diseño de
estrategias con enfoque en marketing
relacional de la cafetería - Pastelería La
Selecta, Tacna. (Lanchipa et al. 2021)
El objetivo de su propuesta está enfocada en el
mejoramiento de las estrategias de marketing, por
lo cual proponen fortalecer dos factores
importantes como lo son la preventa y postventa,
adicionalmente mejorar las redes sociales en
cuánto a interacción con los clientes y publicar
contenido de interés para estos. Sugieren también
hacer seguimiento del proceso de mejora más
concurridamente y actualizarse en cuanto a
tecnología e innovación de imagen, servicios y
productos.
27
Antecedentes nacionales
Plan de marketing en Beer Urbano, Cafe &
Bar en Bogotá, Universidad de
Cundinamarca, Bogotá Colombia.
(Moreno, 2021)
El autor enfoca su proyecto en las estrategias de
marketing mix las 4 P, considera que una
estrategia clave es la calidad del producto y la
experiencia que esto va a generar en el
consumidor. Además es relevante en su proyecto
tener en cuenta la oferta y demanda del producto,
para determinar el segmento de mercado al que irá
dirigida.
Diseño de un plan de mercadeo en la
panadería y bizcochería El palacio de las
tortas en Pamplona, Norte de Santander.
(Luna, 2020)
El propósito del autor en su proyecto es evaluar la
posibilidad de incursionar en nuevos nichos. Para
ello resalta siempre la importancia de permanecer
actualizados, seguir los planes de mercado antes
aplicados, aprovechar la era digital para fortalecer
la innovación y reconocimiento de la marca y así
estar a un paso adelante la competencia.
Antecedente local
Presentan un estudio de factibilidad para la
creación de un café temático cultural en la
ciudad de Popayán, Corporación
Universitaria Autónoma del Cauca,
Popayán Colombia. (Solarte y Buñay,
2021)
Este proyecto se ve desde una perspectiva de
creación de empresa, que pretende demostrar la
relevancia que tienen los negocios temáticos y
como estos logran atraer diversidad de clientes. El
estudio de mercado determinó las estrategias de
mercadeo y marketing, financieramente la idea de
negocio tiene capacidad para aumentar la utilidad
neta. Finalmente recomienda constante desarrollo
de ideas creativas e implementación de estrategias
en la parte turística.
28
5. Marco Conceptual
En el siguiente apartado se exponen los conceptos importantes del presente proyecto, que
permitirán contextualizar el tema:
5.1 Modelo de negocio
Osterwalder y Pigneur (2011) repasan distintas definiciones y terminan aportando una, “Un
modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor”
(p. 14), de aquí parte la propuesta de proponer un concepto que permita describir el modelo de
negocio y no solo eso también que se pueda aplicar a cualquier empresa, organización o
emprendimiento. Y es que hoy en día existen diversas ideas que no prosperan porque no han tenido
como soporte un modelo de negocio, bien sea porque no lo conocen, no lo creen relevante o
simplemente su estructura no es acorde a lo que en si es la necesidad del proyecto.
Los autores entonces plantean que la mejor manera de describir el modelo es dividirlo en
nueve módulos que abarquen las cuatro áreas principales de un negocio: infraestructura, viabilidad
económica, clientes y oferta, es decir, que los proyectos se gestionen como unidades de negocio y
establezcan una relación lógica entre cada uno de los componentes de la organización, de este
modo determinar el éxito o fracaso de las ideas de negocio, además de resaltar el potencial del
emprendedor.
Dicho modelo lo denomino Osterwalder el “modelo canvas” y lo dividió en nueve módulos
a través de un lienzo que se compone de, la segmentación de clientes, propuesta de valor, canales,
relaciones con clientes, fuentes de ingreso, recursos claves, actividades claves, socios claves y
29
estructura de costos; esto buscando agregar valor a las ideas de negocio, estableciendo todas las
características para determinar que si no hay material sustentado para rellenar el diagrama, la idea
pierde factibilidad.
Es bien sabido que ninguna empresa sobrevive sin clientes por eso uno de los módulos es
el segmento de mercado, que es un proceso mediante el cual las empresas clasifican sus clientes
según sus necesidades, rasgos, comportamientos y atributos, de este modo las empresas podrán
tomar la decisión de saber a quién dirigirse y a quien no tener en cuenta. Con esto definido las
empresas basan las características de los productos o servicios en los conocimientos exhaustivos
de las necesidades de los clientes y pueden construir el valor agregado.
Osterwalder y Pigneur (2011) mencionan que “La propuesta de valor es el conjunto de
productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico” (p. 22), es decir,
que permite que los clientes puedan escoger entre una u otra empresa según el valor atribuido de
los productos o servicios, primero, que marquen la diferencia, y segundo satisfagan en su totalidad
las necesidades y expectativas del cliente. Entonces esta propuesta de valor a parte de tener como
finalidad ofrecer un producto o servicio diferente que solucione problemas o satisfaga necesidades,
también se convierte en una ventaja para las empresas, el ya mencionado valor agregado.
Los mismos autores explican que los canales son las formas en que una empresa se
comunica con los clientes para llevar a ellos la propuesta de valor. Dichos canales deben generar
una experiencia única y satisfactoria en el conocimiento y evaluación del producto o servicio. Por
ello la comunicación, distribución y ventas son relevantes a la hora de construir un modelo de
negocio.
Las relaciones con los clientes son un módulo más del lienzo, se enfoca en tener en cuenta
30
las estrategias que se aplicaran para atraer, retener y mantener los clientes. Estas relaciones deben
generar experiencia y satisfacción en la atención; es por ello que las empresas deben cuidar y
fortalecer este aspecto ya que será lo que logre fidelizar los consumidores.
Para que una empresa o negocio funcione se necesita que haya un intercambio, donde la
empresa entrega sus productos o servicios y los consumidores entregan sus recursos por medio de
pago, a estos recursos entregados por los consumidores se le llaman ingresos. Es así que otro
modulo importante del modelo son las fuentes de ingreso.
Las empresas requieren siempre recursos claves y en todas serán diferentes, esos recursos
físicos, económicos, intelectuales o humanos permitirán crear u ofrecer la propuesta de valor,
además de poder llegar a los clientes segmentados y generar los relevantes ingresos. Por ello para
Osterwalder es importante tener este módulo dentro del modelo de negocio.
Las actividades claves serán aquellas acciones relacionadas con la fabricación, distribución
y venta de los productos o servicios, además de las características que los identificaran y
diferenciaran de la competencia, que generan el cumplimiento de las necesidades y expectativas
de los clientes; las empresas pueden dividir estas actividades por áreas y lograr cumplir con los
objetivos planteados y de este modo trasmitir al mercado quiénes son, qué quieren obtener y que
están ofreciendo.
Toda propuesta de negocio, cuenta con gran cantidad de partes interesadas, donde entran a
jugar un papel importante los socios clave que se encargan de buscar contactos y alianzas, además
de analizar lo más conveniente para su empresa; estas asociaciones más que todo se realizan para
conseguir aportes y poner en marcha con mayor facilidad cada uno de sus proyectos, de algún
modo suavizar un poco los riesgos.
31
Finalmente, está la estructura de costos que se enfocara en definir las prioridades y gastos
fundamentales para la puesta en marcha y el mantenimiento del proyecto o idea de negocio.
Relativamente será fácil realizar la estructura después de definir cuáles serán los recursos,
actividades y socios claves, con ello será un éxito el modelo de negocio.
En conclusión, para diseñar un plan de marketing estratégico es importante tener de base
el modelo de negocio bajo el cual se creó la empresa o emprendimiento, analizar que tanto se
aplicó, que funciono, que fracaso y cuál fue el factor de éxito en su momento, con todo esto partir
hacia la formulación del mejoramiento y fortalecimiento de lo que hoy en día es una debilidad y
amenaza.
5.2 Marketing
Para Amstrong y Kotler (2012), la definición más sencilla es “el marketing es la
administración de relaciones redituables con el cliente” (p. 5), y es que si, efectivamente el
marketing tiene una gran unión con los clientes o consumidores, a ellos va dirigido el producto o
servicio, la propuesta de valor que las empresas crean, con las características de satisfacción a las
necesidades que expresan.
Usualmente se cree que el marketing es la publicidad de productos en televisión,
periódicos, revistas, redes sociales u otros medios de comunicación, o que se enfoca solo en las
ventas, y no, estas solo son herramientas, porque el marketing va más allá de eso, es un todo
compuesto de un conjunto de actividades y procesos que relacionadas entre sí, contribuyen a
identificar las necesidades y expectativas de un determinado grupo de personas, lo que llamamos
segmento de mercado o nicho de mercado.
32
Posteriormente tiene como finalidad satisfacer esas necesidades a través de un intercambio
de productos o servicios que contengan un alto valor agregado, de este modo la empresa recibirá
a cambio un valor monetario por parte del cliente, que se convertirá en un beneficio lucrativo para
el continuo funcionamiento de la organización. Talaya et al. (2008) mencionan que "el marketing
se centra en la satisfacción de necesidades o en las relaciones de intercambio de valor con sus
clientes" (p. 4).
Para lograr los objetivos del marketing se debe plantear como actividades la investigación
del mercado; la participación activa en el desarrollo de los productos o servicios aportando el valor
agregado que los diferenciara; fijar los precios considerando la asequibilidad de los clientes y la
utilidad de la organización; seleccionar los mejores canales de distribución teniendo en cuenta
cuáles serán los más beneficios para ambas partes interesadas; comunicar la existencia del
producto o servicio de manera asertiva; formular estrategias de venta y atención al cliente y
adicionalmente controlar y verificar la eficiencia de las actividades a través de monitoreo constante
de estas. Así muchas más actividades aportantes al total cumplimiento de los objetivos y metas
trazadas.
5.3 Plan de Marketing
Para Rivera y Garcillan (2007) el plan de marketing es "La guía escrita que orienta las
actividades de marketing en un año para una unidad estratégica de negocios o productos" (p. 224);
este documento resume una serie de estrategias de marketing que deben direccionarse al
cumplimiento de los objetivos y metas enfocados en las 4 Ps, además aporta beneficios como la
orientación a la toma de decisiones, la reducción de costos, planes de acción y el seguimiento de
33
estos en un tiempo determinado.
Que una empresa cuente con un plan de marketing hoy en día es vital, muchas transitan el
camino sin un horizonte y por esto se da el fracaso. Un plan de marketing bien diseñado comienza
con el análisis de la situación de la empresa, a través de la implementación de la matriz DOFA;
analizar aspectos internos como las debilidades de la empresa permitirán conocer las desventajas
que existen ante la competencia, de igual modo las fortalezas que le permiten ser preferencia dentro
de un mercado. En los análisis externos están las amenazas y oportunidades, factores que juegan a
favor o en contra de la empresa y de alguna manera contribuyen al aprovechamiento para la mejora
en aspectos relevantes de la organización.
Seguido de ello realizar un análisis de la competencia, que permita conocer el volumen de
sus productos, calidad en sus servicios, precios, procesos de venta y sobre todo como atraen
clientes. Posteriormente se realiza el planteamiento de los objetivos a cumplir, ya sea para
implementación o mejoramiento de aspectos relevantes para de la organización, estos objetivos
deben ser reales, específicos, concretos, medibles y alcanzables, de tal modo que se puedan cumplir
eficazmente.
Por ultimo realizar el plan de acción, implementar las actividades trazadas para conseguir
el cumplimiento de los objetivos, consigo haciendo seguimiento y verificando la efectividad. En
este paso se enfocarán en las estrategias de marketing 4 P, es decir, crear estrategias para innovar
en el producto o mejorar el posicionamiento del que ya existe; estrategias de precios, establecer
precios que sean realmente competentes; estrategias para las ventas y distribución, en este
apartado mejorar o innovar en las experiencias que se obtienes de los productos o servicios;
finalmente las estrategias de promoción.
34
5.4 Estrategias de Marketing
Una estrategia de marketing es de los aspectos más relevantes a trabajar en las actividades
relacionadas con el marketing de las empresas u organizaciones, estas buscan inicialmente conocer
las necesidades del cliente y de este modo crear oportunidades de venta que encaminen los planes
de acción al cumplimiento de los objetivos. El proceso de las estrategias permite que una empresa
se centre en los recursos disponibles y los utilice de la mejor manera, además de contribuir con el
posicionamiento de los productos y servicios de una organización.
De este modo Munuera y Rodríguez (2007) definen que es:
Un conjunto de acciones encaminadas a la consecución de una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, mediante la adecuación entre
los recursos y capacidades de la empresa y el entorno en el cual opera, y a fin de satisfacer
los objetivos de los múltiples grupos principales en ella (pp. 33,35).
Es decir, la base de la que parten las estrategias son los objetivos de la empresa que deben ser
específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con fecha límite.
Como se menciona anteriormente las estrategias pueden enfocarse en aspectos clave como
las 4 p, actividades que contribuyan al mejoramiento de los productos o servicios que pueden ser
el plus diferenciador ante la competencia. El precio, plantear estrategias que los harán competentes
ya que intervienen factores como los costos de insumos, el margen de ganancia, la demanda del
producto o servicio, entre otros. La promoción, donde se implementan se puede implementar
estrategias de marketing digital, publicidad, las ventas puerta a puerta, todo en pro de incrementar
las ventas y dar a conocer los productos o servicios y la marca. Por ultimo esta la plaza y las
35
estrategias de venta que se plantean para que los productos lleguen a los clientes, ya sean por
tiendas online o físicas, cabe destacar que esta P también puede ser un plus diferenciador.
De las estrategias más utilizadas en la actualidad gracias a la evolución de la tecnología se
pueden encontrar el inbound marketing, que en lugar de buscar a los clientes, los clientes buscan
la empresa, un ejemplo son cartillas de aprendizaje, tutoriales o guías descargables de cursos de
infinitos temas. Otra estrategia es el marketing de contenido, similar a la anterior pero está creando
contenido de valor por medio de blogs digitales, videos o infografías.
Una estrategia efectiva y directa es el email marketing, que se basa en el envío masivo de
mensajes por correo a una lista de contactos. También está la estrategia del marketing en redes
sociales, que básicamente es llegar a los clientes por canales donde interactúan con más frecuencia.
Y así existen más estrategias SEO, SEM, social Ads, retatgeting, etc.; todas guiadas al
mejoramiento, posicionamiento y reconocimiento de la marca, empresa u organización.
5.5 Análisis del Entorno
Martínez y Milla (2012) mencionan que “Las estrategias no deben surgir de la nada, deben
responder al entorno del negocio, de ahí la importancia de realizar un análisis de la situación actual
del entorno general de la sociedad” (p. 34). El análisis del entorno es importante para las empresas,
el interactuar, pronosticar y vigilar todo lo que las rodea permitirá detectar, necesidades,
oportunidades o tendencias que planteadas y desarrolladas en una buena base de estrategias,
acontecerá su éxito o su fracaso.
Dicho análisis es responsabilidad de directivos o ejecutivos y deben estar atentos al
entorno de su empresa, en especial cuando se está en la búsqueda de nuevas innovaciones que
36
podrían afectar positiva o negativamente la organización, como es bien mencionado, el entorno
puede traer grandes amenazas en el futuro, pero al mismo tiempo puede traer grandes
oportunidades, todo depende de cómo los directivos aprovechen lo que se encuentra en su entorno.
Para el análisis del entorno externo e interno de las empresas, existen variedad de
herramientas como las matrices que se enfocan en las oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades; estas permiten dar claridad a lo que se vive alrededor y dentro de las organizaciones,
para plantear estrategias que mitiguen y prevengan posibles amenazas a futuro.
5.6 Diagnostico Estratégico
Editorial Vértice (2007) define el diagnostico estratégico como "el proceso de análisis que
permite conocer los recursos principales, los medios de que dispone, la situación económica-
financiera en que se encuentra, y las habilidades y capacidades de la empresa para mejorar o
mantener su posición competitiva" (p. 121); es decir, que es la parte principal de lo que se entiende
por diagnóstico de la empresa que establece el perfil estratégico y competitivo de la empresa frente
a la competitividad del sector y la industria.
Dicha herramienta de gestión, por medio del análisis o diagnóstico interno y externo
(debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades), permite a las organizaciones adaptarse a los
cambios del entorno a modo de mejorar internamente aprovechando lo externo. Adicionalmente
permite revisar el estado gerencial y organizacional en qué se encuentra la empresa en estudio, su
adaptación al cambio, las necesidades que desarrolla y si están realmente enfocados en el
cumplimiento de su visión, misión y objetivos organizacionales; de este modo poder plantear las
estrategias y actividades para el cumplimiento de las mismas que permitirán redefinir y organizarse
37
en pro del mejoramiento y crecimiento de la empresa u organización.
Para el desarrollo del diagnóstico estratégico existen diversas herramientas de aplicación
para el análisis interno o externo de una empresa, tales como las matrices. A continuación se
mencionan las más comunes y aplicadas:
La matriz PESTEL que se refiere al análisis de factores externos como los políticos,
económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales. Las 5 fuerzas de Porter que son, las
amenazas de entrada de nuevos competidores, rivalidad entre competidores existentes, amenaza
de productos o servicios sustitutos, poder de negación del proveedor y el poder de negación del
cliente; herramientas también de carácter externo. La matriz de análisis competitivo, que se enfoca
en el análisis de las empresas clasificadas cómo competencias en factores que pueden ser
influyentes y por tanto relevantes para el mejoramiento o posicionamiento de una organización.
Matriz de evaluación de factores externos (EFE) que se enfoca en el análisis, ponderación y
clasificación de factores que pueden ser oportunidades o amenazas para la empresa.
Por otro lado están las matrices de análisis interno como lo son: Matriz de evaluación de
factores internos (EFI) al igual que la EFE se evalúa de la misma manera pero referente a las
debilidades y fortalezas con las que cuenta una empresa. La cadena de valor, que se basa en
determinar las actividades relevantes de una empresa con el objetivo de generar valor para el
consumidor. Y también está la matriz de perfil de capacidades internas (PCI), que se basa en el
análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa en forma sectorial, es decir, divide estos
factores en las áreas con las que cuenta la organización.
Son muchas las matrices que se pueden aplicar para este tipo de estudio y contribuyen de
forma significativa al análisis interno y externo, cabe aclarar que en su mayoría se sujetan a
38
cambios, para garantizar el cumplimiento de las estrategias y actividades planteadas para el
objetivo final.
5.7 Matriz de Perfil Competitivo
Según David (2003) “la MPC identifica a los principales competidores de una empresa,
como sus fortalezas y debilidades especificas en relación con la posición estratégica de una
empresa en estudio” (p. 112). La matriz permite comparar factores críticos relevantes entre los
competidores y la empresa en estudio, tales como el servicio al cliente, calidad de productos o
servicios, reputación de la marca, retención de colaboradores, tecnología, publicidad, innovación,
entre otros.
Una vez identificados los factores críticos se le asigna una ponderación a cada uno, donde
0.01 es un factor no importante, subiendo significativamente hasta que 1 sea un factor de éxito
críticamente relevante. Posteriormente se clasifica cada factor con un puntaje de escala simple: 1
– oportunidad menor, 2 – oportunidad importante, -1 – amenaza menor, -2 amenaza importante.
Para la puntuación final se multiplica la ponderación con la clasificación tanto de la empresa en
estudio como los competidores y finalmente se suma el resultado de los factores de éxito de cada
una, para así obtener el resultado que entrara a analizarse.
Esta herramienta permite analizar o identificar en cuales factores son más fuertes o débiles
con respecto a los competidores, cabe aclarar que a la hora de clasificar la competencia no se hace
basados en hechos reales, pero se debe ser objetivo para no generar una falsa desventaja. Con el
resultado de la matriz se pueden plantear estrategias para el mejoramiento de la empresa u
organización.
39
5.8 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Según David (2003) “Una matriz EFE permite a los estrategas resumir y evaluar la
información económica, social, cultura, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal,
tecnológica y competitiva” (p. 110), esta herramienta es una forma de organizar información
externa de una empresa para identificar cuáles son las oportunidades o amenazas que se presentan.
Para comenzar a desarrollar esta matriz se realiza una lluvia de ideas sobre los factores
externos que influyen sobre la empresa en estudio, luego se clasifican en oportunidades o amenazas
asignándoles una ponderación a cada factor, dicha ponderación es similar a la de la matriz de perfil
competitivo, donde 0.01 sería un factor de poca importancia y subiendo significativamente hasta
1 que sería un factor críticamente relevante, esta asignación depende del criterio del estratega que
realiza el análisis según como se puede observar desde su punto de vista, la idea finalmente es que
la suma de la ponderación sea de 1 exactamente. Posteriormente se clasifica cada factor con un
puntaje de escala simple donde 4 sería una oportunidad importante, 3 una oportunidad menor, 2
una amenaza menor, 1 una amenaza importante.
Después de ponderar y clasificar los factores, se multiplica los resultados y finalmente se
suman para obtener el valor total ponderado de la empresa en estudio. Un resultado de 4.0 será el
ponderado más alto e indicará que la empresa reacciona o responde positiva y oportunamente a las
oportunidades existentes y maneja con fluidez la solución a las amenazas. El 1.0 será el ponderado
más bajo e indicará que la empresa no plantea eficazmente estrategias que contribuyan al
aprovechamiento de las oportunidades y la mitigación de las amenazas. Finalmente, el resultado
2.5 será un valor ponderado promedio, lo que indicara que la empresa está en balanza donde es
positivo lo que ha logrado pero también es necesario trabajar para seguir mejorando.
40
Reconocer esta información permitirá conocer el entorno externo de la empresa y como
este afecta o influye en la misma, de este modo será posible plantear e implementar estrategias
eficaces dentro del plan estratégico, para que el negocio mejore, crezca, sea reconocido o logre
mitigar las amenazas por venir.
5.9 Matriz PESTEL
La matriz PESTEL es una herramienta analítica que se utiliza para evaluar y comprender
el entorno externo en el que opera una organización o empresa. PESTEL es un acrónimo que
representa seis categorías clave: Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, Ambientales y
Legales. Esta matriz ayuda a identificar y analizar los factores macroeconómicos y contextuales
que pueden tener un impacto en el desempeño y las decisiones estratégicas de una entidad. En
resumen, la matriz PESTEL sirve para evaluar el panorama externo y adaptar las estrategias de la
organización a los cambios y desafíos que se presenten en su entorno, Amador (2022) menciona
que “El análisis del entorno externo es fundamental para cualquier empresa, puesto que le
facilita la toma de decisiones importantes. Especialmente cuando se trata de desarrollar
estrategias de corto, mediano y largo plazo” (p. 1).
5.10 Matriz de las Cinco fuerzas de Porter
Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo desarrollado por el profesor Michael Porter
que se utiliza para analizar la competitividad de una industria y la atracción de un mercado.
Espinoza et al. (2020) “son utilizadas para encontrar las oportunidades y amenazas existentes en
una determinada fracción del mercado con el fin de guiar a la correcta toma de decisiones y así
41
lograr la sostenibilidad en una empresa” (p.1), este modelo sirve para comprender la dinámica
competitiva de una industria y ayuda a las empresas a tomar decisiones estratégicas informadas,
como la identificación de oportunidades y amenazas, la formulación de estrategias de entrada o
expansión, y la gestión de relaciones con proveedores y clientes. Estas cinco fuerzas son:
1. Rivalidad entre competidores existentes: Evalúa la intensidad de la competencia entre
las empresas ya presentes en la industria.
2. Amenaza de nuevos competidores: Examina la facilidad con la que nuevos
participantes pueden ingresar al mercado y competir.
3. Amenaza de productos o servicios sustitutos: Analiza la posibilidad de que los clientes
cambien a productos o servicios alternativos.
4. Poder de negociación de los proveedores: Evalúa la influencia que los proveedores
tienen sobre las empresas compradoras.
5. Poder de negociación de los clientes: Examina la influencia que los clientes tienen
sobre las empresas proveedoras.
5.11 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Según David (2003) la matriz EFI es una “herramienta para la formulación de la estrategia
que resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de una
empresa” (p. 149), es decir, se puede utilizar para analizar procesos o sistemas internos de una
empresa y saber cuáles son eficientes y en cuales es necesario intervenir con estrategias de mejora.
Al igual que la matriz EFE se realiza una lluvia de ideas sobre los factores internos que
42
influyen sobre la empresa en estudio, luego se clasifican en fortalezas o debilidades asignándoles
una ponderación a cada factor, dicha ponderación es similar a la de la matriz EFE, donde 0.01 sería
un factor de poca importancia y subiendo significativamente hasta 1 que sería un factor
críticamente relevante, esta asignación depende del criterio del estratega que realiza el análisis
visual e investigativo sobre el estado actual de la empresa, la idea finalmente es que la suma de la
ponderación sea de 1 exactamente. Posteriormente se clasifica cada factor con un puntaje de escala
simple donde 4 sería una fortaleza importante, 3 una fortaleza menor, 2 debilidad menor, 1 una
debilidad importante.
Después de ponderar y clasificar los factores, se multiplica los resultados y finalmente se
suman para obtener el valor total ponderado de la empresa en estudio. Un resultado de 4.0
significara que en la empresa prevalecen las fortalezas y son establemente salidas, lo contrario
sería un puntaje de 1.0 que significaría que la empresa es débil internamente y es necesario tomar
decisiones en pro del mejoramiento de sus falencias. El resultado 2.5 sería una ponderación
promedio, el punto de equilibrio de una empresa u organización.
Puede existir la posibilidad de que uno de los factores pueda ser una fortaleza y debilidad
al tiempo, para lo que se debe colocar en ambos apartados y asignarles su puntaje según su
posición. Por otro lado, cuando una empresa es grande y cuenta con divisiones múltiples, para un
mejor análisis interno es aconsejable realizar una matriz EFI por cada división, luego las
matrices de divisiones se unirán para elaborar una general y analizar profundamente cuáles serán
las mejores estrategias a implementar, sin tener que omitir ningún detalle.
43
5.12 Matriz del Perfil de las Capacidades Internas (PCI)
Uribe (2021) menciona que la PCI es una “herramienta matricial en la cual se establece
que cualquier variable dentro de la empresa puede clasificarse en una de las siguientes capacidades:
directiva, competitiva o de mercado; financiera, tecnológica o de producción y del talento
humano.” (p. 103) es decir, califica las debilidades y fortalezas desde cada recurso interno de las
organizaciones, poniéndolas en un nivel bajo, medio o alto y determinando cual será el impacto.
Para realizar la matriz PCI primero se realiza un diagnóstico interno de las debilidades o
fortalezas en cada recurso o capacidad de la empresa, de este modo se elabora una tabla de cuatro
columnas donde en la primera columna se pondrán las capacidades identificadas; en la segunda
las fortalezas; en la tercera columna las debilidades; y en la ultima el impacto. Las columnas dos,
tres y cuatro se subdividen en bajo, medio y alto y de esta forma calificar cada elemento encontrado
dependiendo si es fortaleza o debilidad. Posteriormente se valora el impacto que genera y se
procede analizar los resultados.
El objetivo principal de estas matrices internas es determinar que fortalezas y debilidades
tienen las empresas o las organizaciones, para así clasificarlas y determinar cuales tienen mayor
impacto, después de este diagnóstico estratégico implementar un plan de acción con estrategias
para el mejoramiento de la empresa.
5.13 Matriz DOFA
Fue inventada por Albert S. Humphrey en la Universidad de Stanford, está plenamente
vigente al día de hoy y nace por la necesidad de descubrir por qué la planificación corporativa
44
falla. Según Chapman (2004) DOFA también llamada matriz FODA o SWOT en inglés, es una
herramienta útil para el análisis o estudio de la situación de una empresa o cualquier otro ámbito
e incluso puede aplicarse en personas. Sus siglas aluden a las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas que puede tener una empresa, organización o institución y de este
modo realizar un análisis del entorno interno y externo de estos, para la toma de decisiones y
establecimiento de estrategias.
Esta matriz puede utilizarse antes de crear una empresa, para le creación de un nuevo
proyecto, para reestructurar estrategias ya planteadas y contribuye a tomar mejores decisiones
basadas en los análisis de los resultados. Para la realización de esta matriz es recomendable ir
más allá, como comenzar con el análisis interno y externo por separado, por medio de la
implementación de matrices como la MEFI, MEFE, MPC o PCI, entre otras; los resultados de
dichas matrices pueden ser útiles para los elementos de la DOFA. Al clasificar e identificas los
elementos de la DOFA, se realiza el análisis CAME, corregir debilidades, afrontar las amenazas,
mantener las fortalezas y explotar las oportunidades; con esto se pueden plantear estrategias para
definir qué acciones implementar para el mejoramiento o cumplimiento de los objetivos de una
empresa u organización.
Sánchez (2020) dentro de las estrategias que pueden ser útiles está las defensivas, que
buscan evitar que la situación actual de la empresa empeore y enfocan sus acciones en afrontar
amenazas y mantener fortalezas. Las estrategias ofensivas buscan mejorar la situación actual y
estas predominan las acciones que explotan las oportunidades y mantienen las fortalezas.
También están las estrategias de reorientación que buscan transformar la situación haciendo
cambios que eliminen debilidades y creen nuevas fortalezas, enfoca sus acciones en corregir
debilidades y explotar oportunidades. Por último las estrategias de supervivencia que buscan
45
eliminar los aspectos negativos y sus acciones se enfocan en corregir debilidades y afrontar
amenazas.
Después de definir las acciones a implementar debe realizarse un seguimiento de control
y verificación, a través de la definición de responsables, costes, fechas, objetivos a cumplir y
métricas de medición, con el fin de observar el comportamiento de lo planteado y tomar
decisiones de cambio o mejoramiento.
5.14 Direccionamiento estratégico
Bangero et al. (2018), mencionan que el direccionamiento estratégico “se refiere a la
alineación de todos los componentes de la gestión, la misión, el diagnostico estratégico, la visión,
la estrategia, los programas y proyectos, la organización, las personas, el presupuesto y el sistema
de evaluación de los resultados” (NH p.) es decir, el direccionamiento estratégico es un
instrumento metodológico por el cual se define la planeación estratégica de una empresa u
organización.
Se conforma principalmente de la visión y misión, además de unos principios corporativos
que son un conjunto de valores, políticas, creencias y normas, que regulan la vida de una
organización y definen muchos aspectos relevantes. Junto a todo esto se constituye la norma de
vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional que va dando vida al proceso para
garantizar unos grandes resultados, además que las organizaciones tengan oportunidades de
desarrollo y emprendimiento que finalmente generar valor para todos.
Para David (2003), la dirección estratégica “se define como el arte y la ciencia de formular,
implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus
46
objetivos” (p. 5), por lo que es de suma importancia la integración de todas las áreas de la empresa
como lo es, producción, marketing, atención al cliente, contabilidad, alta gerencia, etc.; unidos en
pro del cumplimento de los objetivos de la empresa.
Con esto el autor plantea un modelo dinámico y continuo, que permite identificar tres
etapas: formulación, implementación y evaluación de la dirección estratégica, ninguna es
independiente y van de la mano con la interacción de todas las áreas de la empresa u organización.
Aun con el hecho de ser dependiente una de la otra, cada etapa tiene sus procesos lo que permite
cambios en cualquier momento según su comportamiento, desarrollo y resultados.
El autor menciona que en la formulación de la estrategia se define la misión y la visión, se
conocen las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de la organización; se establece los
objetivos de largo plazo y de este modo se generan estrategias. La implementación es básicamente
la etapa de acción, es necesario que una empresa establezca objetivos anualmente, cree
motivación, compromiso, disciplina y sacrificio personal en los colaboradores y distribuya los
recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas, el éxito de esta etapa solo
dependerá de la habilidad de la alta dirección para implementar lo ya formulado. Para la etapa
final, evaluación, los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias funcionan adecuadamente
y tener en cuenta que están sujetas a cambios o modificaciones, ya que el ambiente externo e
interno es cambiantes y el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana.
Moncayo (2017) menciona que “La misión es el propósito organizacional, la razón que
justifica su existencia” (p.16) es decir, la esencia o motivo que cada empresa u organización tiene,
teniendo en cuenta el alcance y la diferenciación en términos de productos o servicios; la misión
debe ser corta pero amplia reflejando las habilidades distintivas de la empresa, ser clara,
comprensible y debe responder a cinco preguntas: ¿Qué función desempeña la organización?,
47
¿Para quién desempeña la función esta organización?, ¿Para que desempeña esta función?, ¿Cómo
la organización da cumplimiento a esta función? Y ¿Por qué existe la organización?
Es primordial que las organizaciones o empresas formulen con claridad la misión, ya que
es lo que diferencia una empresa de otra y además la pongan en conocimientos de todos los
colaboradores para que estos trabajen acorde a ella y se genere compromiso y sentido de
pertenencia.
Según Moncayo (2017) “La visión indica lo que la empresa quiere ser en el futuro” (p.17),
es decir, ¿en qué se quiere convertir?, ¿qué quiere ser o a dónde quiere llegar?, determinar las
metas que se quiere alcanzar y determinar un tiempo de alcance. La visión debe ser integradora,
amplia, positiva, realista y alcanzable; para su formulación debe responder a cinco preguntas:
¿Cómo nos gustaría ser y cómo nos gustaría que nos descubrieran dentro de cinco años?, ¿Cómo
queremos que nuestros clientes se expresen de la organización?, ¿Cuál es la cualidad distintiva por
la que quisiéramos que nos diferencien?, ¿Cuáles son nuestros valores? Y ¿Qué es lo que nuestro
país o mundo necesita de nuestra organización?
Por otro lado los valores definen los comportamientos, actitudes, compromisos y
decisiones de los colaboradores y clientes de la empresa. Son parte de la filosofía y deben estar
alineados con la misión y la visión, de tal forma que motiven a los colaboradores a dar su
máximo esfuerzo y desempeño en pro del bien de la organización.
Para cualquier organización, empresa o institución es muy beneficioso dedicarle tiempo a
la formulación y definición de la misión, visión y valores, puesto que será parte de la cultura
organizacional y empresarial; tener claro quiénes somos y a dónde vamos, permitirá tener un
horizonte hacia el cual dirigirse, unas metas claras que cumplir y una organización en base al
48
beneficios de todos los interesados, de este modo los colaboradores sabrán la importancia de su
trabajo tanto individual como en equipo, para alcanzar los resultados deseados.
Por otro lado Soto (2017) menciona que las políticas “son lineamientos que ayudan a
cumplir los objetivos y mejoran la toma de decisiones. Deben ser; flexibles, fáciles de interpretar,
congruente con los objetivos, constar por escrito y ser de conocimiento general” (p. 117), es decir,
definir por escrito esas normas y principios que caracterizaran a la empresa u organización y
contribuirán al desarrollo y cumplimiento de los objetivos propuestos.
Barrio et al. (1998) Definen “una estructura organizativa supone el diseño de tareas, la
asignación de responsabilidades y el establecimiento de líneas de autoridad y canales de
comunicación, convirtiéndose en un medio para ayudar a la organización a alcanzar sus metas” (p.
1), es decir, la forma de planificar el trabajo y repartir las responsabilidades en todas las áreas, que
les permita dirigirse en una misma dirección, de este modo el rendimiento a largo plazo de la
empresa sea exitoso.
Esta estructura organizacional se hace mediante un organigrama donde se define una
estructura jerárquica, centralizada o descentralizada, que permitirá a los colaboradores identificar
y entender su papel dentro de la organización. Existen cuatro tipos de estructura organizacional:
lineal, funcional, por división y matricial, de forma vertical u horizontal.
5.15 Encuestas
Romo (1998) menciona que la encuesta es “una herramienta fundamental para el estudio
de las relaciones sociales” (p.1), este procedimiento de enfoque cuantitativo en cualquier
investigación de interés permite recopilar información importante que contribuya a conocer el
49
entorno del objeto en investigación. El mismo autor menciona “Las organizaciones
contemporáneas, políticas, económicas o sociales, utilizan esta técnica como un instrumento
indispensable para conocer el comportamiento de sus grupos de interés y tomar decisiones sobre
ellos” (p.1).
Esta herramienta es una serie de entrevistas personales e individuales, en las que se
estructuran preguntas según el tipo de estudio que se desea realizar, bien sea para entornos
políticos, organizacionales, de salud, mercadotecnia, investigaciones, etc. Las encuestas pueden
ser con preguntas y respuestas cerradas y/o abiertas, además de poder realizarse de forma
tradicional con papel y lápiz, y de forma virtual ya que la tecnología a avanzado tanto que es
posible formatear los datos de manera más simple y exacta.
Romo (1998) se refiere al tipo de encuestas como “probabilística, de mercado o por cuotas”
(p. 3), pero “Esta forma de describir los tipos de encuesta, sin lugar a dudas eficiente en cuanto a
comunicación, es simplista e imprecisa en cuanto a su poder descriptivo” (p. 4); por ello el tipo de
encuestas se define por área de interés o campo de aplicación, propósito, enfoque metodológico,
tipo de muestreo, unidad estudiada, forma de registrar la información, temas abordados,
periocidad, etc.
Finalmente, su objetivo en el presente proyecto es conocer la opinión de los clientes
referente a la empresa, observar su perspectiva frente a aspectos generales que involucran la toma
de decisiones de la parte administrativa, bien sea para posicionamiento o para mejoramiento de la
organización y se enfoca principalmente en resaltar las 4 p, que son los pilares de la investigación
en curso.
50
5.16 Grupo Focal
Reyes (2012) menciona que el grupo focal es “una técnica de recolección de datos de tipo
cualitativo ubicada dentro de la entrevista pero con carácter grupal que se usa dentro de las ciencias
sociales” (p. 48), esta entrevista grupal la dirige un moderador por medio de un guion que contiene
preguntas estructuradas enfocadas en el tema principal de investigación, que busca interactuar con
los participantes a modo de generar y obtener información.
Esta técnica de recolección de información tiene una gran ventaja y es que se logra
conseguir datos específicos y exactos de la opinión o perspectiva de vista o sensibilidad del
participante referente algún tema en específico; los grupos pueden ser de dos a ocho personas y la
cantidad de participantes definen la tipología del grupo focal, tal como, díada, tríada, grupo focal
mini, grupo focal estándar, test o encuesta.
Según Reyes (2012) los criterios de aplicabilidad permitirán conocer, juzgar y decidir si la
técnica es realmente útil para el tipo de investigación que está realizando, para ello el autor
menciona cuatro criterios “focalización y profundidad del tema, focalización y configuración del
grupo, focalización y características de los participantes y nivel de involucramiento del
investigador” (pp. 49-50). Después de analizar los criterios ya mencionados el autor concluye que,
la configuración de grupo se puede usar en grupos de entre siete y ocho participantes, en las
características de los participantes se usa en sujetos con características homogéneas y el rol del
moderador no logro determinar que influencia tiene sobre la investigación.
De este modo, el presente proyecto pretende realizar un grupo focal con clientes de la
empresa que este enfocado al igual que en la encuesta en las 4 p, factores importantes que ayudaran
a la organización con la toma de decisiones.
51
6. Metodología
6.1 Tipo de estudio.
El método de estudio para este proyecto fue de enfoque cualitativo, el cual permitió
recolectar la información de manera subjetiva y de forma holista, de este modo fue posible buscar
las respuestas a los interrogantes planteados, desde un punto de vista experiencial del cliente o
consumidor enfocado en su satisfacción con el establecimiento, el producto, su valor y el servicio
al cliente ofrecido.
Gómez (2006) menciona que “El enfoque cualitativo se basa en métodos de recolección
de datos sin medición numérica, sin conteos” (p. 60), se centra en comprender la situación desde
el punto de vista de las personas que la viven a través de la experiencia, su finalidad es
reconstruir una realidad tal y como la observan los participantes para analizar de forma integral y
completa el objeto de estudio.
6.2 Método de investigación.
El método de investigación que se utilizó en este proyecto es descriptivo; ya que se encargó
de describir la población y situación en la cual se centra el estudio, procuró dar la información más
detallada de cómo, qué, dónde y cuándo sobre la investigación, como su nombre bien lo dice esta
forma de investigar ¨describe¨ no explica el ¨por qué¨ ocurre dicho problema.
Según Behar (2008), la investigación descriptiva utiliza el método de análisis, que logra
caracterizar un objeto de estudio o una situación concreta, señalando sus características y
52
propiedades. Combinada con ciertos criterios de clasificación sirve para ordenar, agrupar o
sistematizar los objetos involucrados en el trabajo indagatorio. Al igual que la investigación que
hemos descrito anteriormente, puede servir de base para investigaciones que requieran un mayor
nivel de profundidad. Su objetivo es describir la estructura de los fenómenos y su dinámica,
identificar aspectos relevantes de la realidad.
6.3 Técnicas para la recolección de la información.
Las técnicas o fuentes de información primarias a utilizar en el presente proyecto fueron:
un grupo focal que consiste en realizar una entrevista a 4 o 6 clientes del Café de Película y una
encuesta semi estructurada a compradores concurrentes del establecimiento, ambas técnicas
enfocadas en las 4 P, producto, precio, promoción y plaza; de tal forma, que permitió el análisis
cualitativo de la información obtenida para identificar y conocer las conformidades o
inconformidades que tienen respecto al establecimiento, producto y servicio al cliente, además de
identificar las preferencias, expectativas, hábitos de compra y poder de adquisición.
Por otro lado, se realizó una entrevista semi estructurada a los propietarios, que permitió el
análisis cualitativo de la información, donde se identificó la situación actual del negocio, el tipo
de clientes al que se dirigió inicialmente Café de Película, como ha sido el funcionamiento del
negocio, cumplimiento de metas, expectativas y finalmente avances e innovación que ha tenido en
el transcurso del tiempo, de tal manera que se pueda llegar a una conclusión.
Las técnicas anteriormente planteadas se realizaron antes del diagnóstico estratégico del
Café de Película.
53
6.4 Población y muestra.
Gómez (2006) menciona que “debemos definir sobre que o quienes se van a recolectar los
datos. Esto depende del enfoque elegido, planteamiento del problema y los alcances del estudio”
(p. 109), por lo que inicialmente es necesario definir la población, para luego determinar la muestra
de quienes se va recibir la información. Para la muestra se utilizara un muestreo no probabilístico,
Velasco & Martínez (2017) indican que “Este método es una técnica de muestreo que no realiza
procedimientos de selección al azar, sino que se basan en el juicio personal del investigador para
realizar la selección de los elementos que pertenecerán a la muestra” (p. 9), de acuerdo a esto se
utilizara el método de muestreo por conveniencia, Velasco & Martínez (2017) mencionan que
“consiste en seleccionar a los elementos que son convenientes para la investigación para la
muestra, dicha conveniencia se produce ya que el investigador se le resulta más sencillo de
examinar a los sujetos” (p. 10), también menciona Salgado (2019) que “es una donde las muestras
de la población se seleccionan solo porque están convenientemente disponibles para el
investigador. Estas muestras se seleccionan solo porque son fáciles de reclutar” (p. 32)
La población seleccionada para el presente proyecto fue los clientes de Café de película,
de acuerdo a una base de datos de 80 clientes más concurrentes suministrada por los propietarios,
se considera cumplir mínimo con el 30% de consumidores encuestados, según esto, la muestra se
compone de 4 a 6 personas para el grupo focal y 38 clientes encuestados a conveniencia del
investigador, Según esto, se logró superar el porcentaje meta estimado anteriormente.
Cabe aclarar que la encuesta realizada se hizo con el fin de construir información
cualitativa del producto, precio, promoción y plaza, para conocer la situación actual desde la
perspectiva de los clientes de Café de Película.
54
6.5 Sistematización de la información.
El software especializado que se va a utilizar para sistematizar la información será
Microsoft Excel.
6.6 Descripción de resultados obtenidos de las técnicas para la recolección de información.
En el siguiente proyecto se utilizaron dos herramientas (encuesta y grupo focal) para la
recolección de información tal como se describe en la metodología, en este orden de ideas a
continuación, se presentan los resultados obtenidos y su análisis correspondiente:
6.7 Encuesta
La encuesta se realizó a 38 clientes del Café de Película del Municipio de Popayán Cauca,
tiene un enfoque cualitativo, dirigido hacia las 4 Ps (producto, precio, plaza y promoción) de este
modo se conoce la situación actual del Café de Película desde la perspectiva de los clientes, por
ello se formularon diez preguntas claves que respondieran a la necesidad del estudio en cuestión.
55
Gráfica 1
Primera pregunta de la encuesta realizada a los clientes del Café de Película
Nota: Gráfica del resultado de la primera pregunta de la encuesta que se le realizó a los clientes
de Café de Película, según herramienta a implementar para la recolección de información.
La primera pregunta se formula en base a la calidad del producto, para lo cual se estableció
tres opciones de respuesta; como se puede observar en la gráfica más del 85% de las personas
califican como buena la calidad del producto, lo que con lleva a percibir que Café de Película elige
productos de calidad a la hora de comprar los insumos para la preparación de sus productos,
además, resaltar el aporte de quien prepara los platos y bebidas ya que es parte fundamental del
proceso, su conocimiento y experiencia contribuye a esta calidad.
Los insumos son de casa, es decir, comprados aquí en la ciudad de Popayán a los
agricultores que venden sus productos en galerías o plazas de mercado. Por otro lado, los insumos
perecederos son comprados en supermercados teniendo en cuenta las promociones y bajos precios,
siempre eligiendo los productos de calidad; esto permite mantener esta fortaleza de producto en el
Café de Película.
0
10
20
30
40
BUENO REGULAR MALO
33
50
1. ¿Cómo califica usted la calidad de los productos
que el establecimiento ofrece?
56
Gráfica 2
Segunda pregunta de la encuesta realizada a los clientes del Café de Película
Nota: Gráfica del resultado de la segunda pregunta de la encuesta que se le realizó a los clientes
de Café de Película, según herramienta a implementar para la recolección de información.
Continuando con el enfoque en el producto, se formula una pregunta que va dirigida a
conocer si existe variedad de productos en la carta que ofrece Café de Película, según el resultado
de la encuesta en su totalidad los clientes consideraron que había variedad en el menú, lo que se
convierte en una fortaleza competente para el establecimiento.
Se puede observar que la empresa está abarcando diferentes espacios y momentos de
esparcimiento, ya que cuenta con un menú consumible tanto en el día como en la noche, es decir,
si el cliente quisiera beber algún tipo de licor en horas de la mañana en este lugar podría hacerlo o
bien si quisiera deleitarse con un delicioso café en horas de la noche también estaría este producto
disponible.
Por esto la variedad de productos es una fortaleza que puede mejorar a través del tiempo y
los cambios en innovación al que está expuesto el entorno.
0
10
20
30
40
SI NO
38
0
2. ¿Considera usted que el establecimiento cuenta con
variedad de productos?
57
Gráfica 3
Tercera pregunta de la encuesta realizada a los clientes del Café de Película
Nota: Gráfica del resultado de la tercera pregunta de la encuesta que se le realizó a los clientes de
Café de Película, según herramienta a implementar para la recolección de información.
En cuanto a los precios que maneja Café de película, los clientes los consideran buenos y
justos lo que podría suponer que el negocio maneja precios competitivos en comparación con los
demás establecimientos; a pesar del incremento de costo en algunos insumos el negocio ha tratado
de mantener siempre sus precios, pero en algunas ocasiones se ha visto en la necesidad de subirles
para que sea rentable y tengan margen de ganancia; aun así los clientes constantes no dejan de
consumir y visitar a Café de Película.
Gráfica 4
Cuarta pregunta de la encuesta realizada a los clientes del Café de Película
0
5
10
15
20
25
30
35
ALTOS BUENOS PRECIOS PRECIOS BAJOS
6
31
1
3. ¿Cómo considera usted los precios del menú?
58
Nota: Gráfica del resultado de la cuarta pregunta de la encuesta que se le realizó a los clientes de
Café de Película, según herramienta a implementar para la recolección de información.
Según los resultados se puede afirmar que el precio no es una variable que influya en el
proceso de compra, por cuanto los clientes consideran que el precio está en el rango promedio que
pueden gastar y esto podría ser una oportunidad de estrategia para la implementación del
marketing.
Gráfica 5
Quinta pregunta de la encuesta realizada a los clientes del Café de Película
0
10
20
30
ENTRE $15.000
Y $25.000
ENTRE $16.000
Y $55.000
ENTRE $36.000
Y $50.000
26
84
4. ¿En promedio cuánto dinero gasta usted en
estos sitios, teniendo en cuenta los siguientes
rangos?
0
10
20
30
40
SI NO
3
35
5. ¿Conoce o ha visitado las redes sociales del
establecimiento?
59
Nota: Gráfica del resultado de la Quinta pregunta de la encuesta que se le realizó a los clientes de
Café de Película, según herramienta a implementar para la recolección de información.
El factor de promoción es clave para cualquier empresa, sobretodo en redes sociales,
debido a que estos medios de interacción permiten la visibilidad y reconocimiento de cualquier
negocio comercial, Café de Película cuenta con dos redes sociales que son Facebook e Instagram
donde postean contenidos referentes a los productos que ofrece y promociona eventos que se
realizan en el Teatro Guillermo León Valencia, aunque en la red social de Instagram tiene bastantes
seguidores ocurre que sus clientes del diario no las conocen y se puede evidenciar en la gráfica
anterior, donde la mayoría de los clientes encuestados marcan que no conocen las redes sociales.
Gráfica 6
Sexta pregunta de la encuesta realizada a los clientes del Café de Película
Nota: Gráfica del resultado de la sexta pregunta de la encuesta que se le realizó a los clientes de
Café de Película, según herramienta a implementar para la recolección de información.
En los productos que les gustaría a los clientes tuvieran descuentos están las comidas
rápidas y los cocteles, por lo que se evidencia que son los productos más consumidos, es así como
se puede observar que debería aprovecharse las redes sociales para promover productos en
0
5
10
15
20
COMIDAS
RAPIDAS
BEBIDAS COCTELERIA
16
8
14
6. ¿En qué productos le gustaría que hubieran
promociones de descuento?
60
descuentos y de este modo ambas técnicas de promoción se dan la mano para crecer y darse a
conocer.
Gráfica 7
Séptima pregunta de la encuesta realizada a los clientes del Café de Película
Nota: Gráfica del resultado de la séptima pregunta de la encuesta que se le realizó a los clientes
de Café de Película, según herramienta a implementar para la recolección de información.
Es tendencia calificar la atención al cliente en las empresas, ya que es la forma de atraer,
retener y fidelizar clientes, de tal manera que está en conjunto con las demás áreas de la
organización contribuyan al buen funcionamiento y crecimiento de la empresa. Se puede suponer
tal vez por cultura, que la atención al cliente en la ciudad de Popayán no es la mejor y se puede
evidenciar en la gráfica anterior, siendo esta una debilidad para Café de Película; aun así, desde un
punto de vista más amplio trabajar en el mejoramiento de esta debilidad puede significar la
oportunidad de competir en el mercado.
Gráfica 8
Octava pregunta de la encuesta realizada a los clientes del Café de Película
0
5
10
15
20
25
30
BUENO REGULAR MALO
10
28
0
7. ¿Cómo califica la atención al cliente del
establecimiento?
61
Nota: Gráfica del resultado de la octava pregunta de la encuesta que se le realizó a los clientes de
Café de Película, según herramienta a implementar para la recolección de información.
De las características que identifican al Café de Película está el ambiente del
establecimiento, una temática como su nombre los resalta sobre “películas”, lo que genera
curiosidad para propios y visitantes, la encuesta evidencia lo agradable que es el lugar para los
clientes, por lo que se incluyó una pregunta abierta del ¿porque el gusto?; a lo que algunos
respondieron: la tranquilidad que había en el momento; otros, la música que reproducían; algunos
más, la decoración del lugar. Entonces desde el punto de vista del cliente el ambiente y la temática
del establecimiento es un punto a favor, una fortaleza que se puede potenciar.
Gráfica 9
Novena pregunta de la encuesta realizada a los clientes del Café de Película
0
10
20
30
40
SI NO
36
2
8. ¿Resulta para usted agradable el ambiente del
sitio?
62
Nota: Gráfica del resultado de la novena pregunta de la encuesta que se le realizó a los clientes
de Café de Película, según herramienta a implementar para la recolección de información.
A pesar de las debilidades de Café de Película evidenciadas por parte de los clientes, ellos
si recomendarían el sitio, lo que demuestra que el negocio tiene potencial que debería
aprovecharse, la técnica de la voz a voz es efectiva cuando la empresa tiene algo bueno que ofrecer
y sería una estratégica de mejora para la empresa.
Gráfica 10
Decima pregunta de la encuesta realizada a los clientes del Café de Película
0
10
20
30
40
SI NO
38
0
9. ¿Recomendaría usted el lugar a familiares,
amigos o conocidos?
0
5
10
15
20
25
30
35
SI NO
35
3
10. ¿Conoce usted el nombre del establecimiento?
63
Nota: Gráfica del resultado de la décima pregunta de la encuesta que se le realizó a los clientes
de Café de Película, según herramienta a implementar para la recolección de información.
Por último, la pregunta se formula con el objetivo de saber el reconocimiento de Café de
Película, comenzando desde el nombre del sitio en el que estaban consumiendo los clientes, a lo
que muchos respondieron positivamente y mencionaron el nombre del negocio, se puede percibir
entonces que el establecimiento si es reconocido y dándole un buen impulso en redes sociales
podrían serlo más.
6.8 Grupo focal
El grupo focal se realizó con seis clientes del Café de Película, al igual que la encuesta, se
enfoca en cuatro factores claves, producto, precio, promoción y plaza, con el fin de conocer la
opinión de estos desde la perspectiva de los consumidores, a continuación, se presenta las
respuestas a las preguntas planteadas:
La primera pregunta se enfocó en la calidad de los productos del Café de Película, a lo que
los participantes respondieron que, los alimentos y bebidas tienen buen sabor lo que permite
percibir que la calidad de los insumos que utilizan para prepararlos es buena y hace que el sabor
sea particular, además, su presentación a la hora de servir contribuye a dicha calidad. Además,
mencionan que de los alimentos que más han consumido son los desgranados y sándwich de pollo
y en bebidas los cafés que son los productos que más consumen por el sabor.
La siguiente pregunta se formuló de tal forma que permitiera saber si el menú o carta es
variado, a lo que respondieron que, en cuanto a las comidas no es solamente las típicas comidas
rápidas si no que cuentan con comidas saludable sin tantos aderezos procesados, es algo más de
64
casa y hay de todo un poco para escoger, entradas, adiciones, bebidas tanto en agua como en leche
y por ello se considera que es una carta bastante variada. Por otro lado, uno de los participantes
menciono que en cuanto a los cocteles le llamaba mucho la atención los nombres que tienen,
además que es un lugar que permite tomar una cerveza en la mañana sin excepciones o tomar un
delicioso expreso en la noche.
En cuanto al precio se les pregunto a los participantes su opinión sobre el valor que tienen
los productos del menú, uno de ellos menciono que en algunos productos el precio es un poco alto
en comparación con otros lugares, para los otros participantes los precios son justos y acordes a la
calidad de los productos, además que ofrecen un lugar acogedor que permite consumir los
alimentos con tranquilidad, como una merienda en casa.
Ahora bien, para los participantes su gasto en este tipo de lugares oscila entre $20.000 y
$40.000 pesos, algunos porque es consumo unitario y otros porque pagan por su acompañante,
finalmente los precios de los productos se encuentran entre el rango de gasto de estos participantes.
Para conocer la promoción del establecimiento se le pregunto a los clientes si conocen las
redes sociales del Café de Película, a lo cual respondieron no tener conocimiento de estas, alguno
menciono no conocer ni siquiera el número WhatsApp para realizar pedidos, porque tampoco sabía
que este servicio lo tenían; tal vez porque no lo promocionan o como clientes no se percatan de la
información.
Respecto a los descuentos los participantes mencionan les gustaría que hubiera
promociones de 2x1, o por una compra superior a cualquier valor tienen un obsequio o descuento
de algún porcentaje sobre el valor total del consumo, así mismo que hubieran descuentos días
especiales de algún producto, donde se pudiera asistir en familia.
65
Referente al establecimiento se le pregunta a los participantes que opinan sobre el lugar y
ambiente que ofrece Café de Película, algunos mencionan que es agradable y tranquilo, es un
ambiente acorde para consumir en cualquier momento del día, la temática de películas llama la
atención y literalmente se convierte en tema de conversación, preguntando que películas se han
visto, cuáles no, cuales recomiendan, etc. Otro participante menciono que el lugar es agradable
pero muy pequeño, los muebles son bonitos y cómodos, pero ocupan mucho espacio y no hay
distancia de una mesa con otra lo que genera que no exista privacidad.
Finalmente opinan la atención al cliente es clave en este tipo de ejercicios, los participantes
respondieron que, a quienes atienden les hace falta un poco de carisma, la calidad humana es un
atributo en cualquier lugar comercial y una razón fuerte para seguir visitando, es satisfactorio que
en este tipo de lugares realmente tengan el gusto de atenderte.
En conclusión, se pudo conocer cuatro factores importantes desde la perspectiva del
cliente, con ello se logra esclarecer cuales son debilidades y cuales fortalezas para así diagnosticar
la situación del Café de Película y posteriormente plantear estrategias de mejora y reconocimiento
o posicionamiento que llevaran a el cumplimiento de los objetivos empresariales.
66
7. Diagnóstico Estratégico
7.1 Contexto Organizacional:
Para realizar el contexto de la empresa, se realizó un encuentro con los propietarios, con
quienes se dialogó sobre cómo fue creado el Café bar, su historia al pasar del tiempo y su situación
actual.
7.2 Perfil de la empresa
Razón social: Café de Película Popayán, nombre inscrito en la cámara de comercio y el
Rut.
Ubicación: calle 3, carrera 7, Teatro Municipal, Popayán Cauca
Esta oportunidad de negocio nace del propietario actual del Café de Película, quien es
productor de eventos; en uno de sus eventos realizados en el Teatro Guillermo León Valencia,
observa, que a su alrededor no existe ningún establecimiento que ofrezca comidas o bebidas previo,
intermedio o posterior a un evento, además que había un local en el teatro, ideal para lago así; es
entonces cuando en el año 2015 decide contactar un amigo de profesión Chef para comentarle la
idea y de paso para que fuera su asesor.
Ambos se convierten en socios y comienzan a planear lo que será su emprendimiento;
piensan, ¿cuál será el mejor nombre para el negocio?, ¿qué productos van a ofrecer?, ¿cuál será su
plus diferenciador?; y gracias a la cinefilia del propietario deciden que el tema del establecimiento
se enfoque en películas y ponen por nombre Café de Película; con esto ya tenían una idea de cuáles
67
serían los productos a ofrecer, comidas rápidas y básicas, bebidas y además en el menú también
estarían los cocteles y licores.
Con la idea planteada y estructurada, hablan con la administradora del teatro para que les
alquile el local, a lo cual accede con la única condición de que ellos mismos sean los que adecuen
el lugar para el fin que lo necesita. Posteriormente comienza las adecuaciones, decoración,
adquisición de mobiliario y se contratan cuatro personas quienes trabajaban por turnos unos en la
mañana y otros en la tarde noche; el objetivo era abrir todo el día y parte de la noche para captar
los clientes universitarios. Cabe aclarar que los recursos financieros son propios, los propietarios
en ningún momento manifiestan haber recurrido algún tipo de crédito o préstamo de dinero.
En sus inicios los clientes que más captaron fueron los que usualmente trabajaban alrededor
del teatro, como los funcionarios de la Alcaldía, trabajadores de los bancos, estudiantes
universitarios y visitantes del centro comercial Plaza Colonial, luego de que lo conocieran más,
comenzaron a llegar transeúntes del centro y turistas.
Después de unos meses el amigo Chef decide vender su parte del negocio y retirarse, por
lo que el propietario compra esa parte y entra como socia su esposa, quien se convierte en
administradora y representante legal del establecimiento, así queda registrado en la cámara de
comercio.
Con el pasar del tiempo el establecimiento se convirtió en el mejor espacio para la
celebración de fechas especiales, la reunión de amigos, e incluso el lugar perfecto para preguntar
por la historia del Teatro Guillermo Valencia, se comenzaron hacer eventos, como música en vivo,
noche de cuentearía y otros eventos culturales para llamar más la atención de los clientes, se
realizaron promociones de 2x1 y descuentos por compra.
68
En el año 2020 por el confinamiento Covid-19, todo establecimiento tuvo que cerrar y
buscar alternativas para seguir funcionando; por lo que empiezan a trabajar con domicilios a puerta
cerrada, trabajaba solo la persona que preparaba los alimentos y el domiciliario; poco tiempo
duraron así ya que no fue rentable y tuvieron que desistir de esa idea. Cuando reactivan el comercio
se toma la decisión de abrir solo ocho horas y que trabajaran dos personas no más, la que preparaba
los alimentos y la que atendía las mesas, por cuestiones sanitarias y de aglomeración también
disminuyen la mitad del número de mesas, así trabajaron durante los siguientes 16 meses y fue
muy visible la disminución de clientes y de ventas como consecuencia del confinamiento por la
pandemia.
En el año 2022 se visualiza el incremento de establecimientos de comidas y bebidas
alrededor del teatro, lo que se convierte en una amenaza para el Café de Película, además de la
inflación que se produjo en el país, los insumos de los alimentos incrementaron y eso llevo a que
los precios del menú aumentaran, algo que fue notorio en los clientes y una razón de muchas por
las que los clientes dejaron de consumir en el establecimiento.
En la actualidad del presente proyecto el establecimiento abre doce horas, de diez de la
mañana hasta las diez de la noche para aprovechar más el tiempo, trabajan cuatro personas que se
dividen en dos turnos y su remuneración es diaria, no existen contratos de trabajo ni pago de
prestaciones de ley.
7.3 Portafolio de productos
El Café de Película cuenta con una amplia carta de productos y servicios, que en el
presente proyecto se dividirá en comidas, bebidas y licores, a continuación, se presenta el
69
portafolio de servicios:
Tabla 2
Descripción de los productos de la carta del menú de Café de Película, en la categoría de
comidas
Alitas BBQ o Picantes
Wraps especial
Desgranado maíz sencillo
Papas a la Francesa
Sándwiches Cubano
Desgranado maíz pollo y
tocineta
Salchipapas
Sándwiches Pollo
Desgranado maíz especial
Pasta al Burro
Sándwiches Especial
Crepes pollo
Pasta Carbonara
Pizzeta Jamón y queso
Crepes tocineta
Pasta pollo y Champiñones
Pizzeta Hawaiana
Crepes especial
Pasta Especial
Pizzeta Pepperoni
Crepes vegetariano
Quesadilla sencilla con queso
Pizzeta Champiñones
Hamburguesa de Res
Quesadilla de pollo
Pizzeta Chicago
Hamburguesa de Pollo
Wraps vegetariano
Pizzeta Chorizo y
queso
Perro Sencillo
Wraps de pollo
Nota: La tabla se realiza tomando como referencia la carta del menú del Café de Película.
Tabla 3
Descripción de los productos de la carta o menú de Café de Película, en la categoría de bebidas
Expreso
Jugo en agua
Cerveza Corona
Late o café con leche
Jugo en leche
Aromática de frutas
Mokaccino
Lulada
Aromática hierbabuena
70
Cappuccino
Gaseosas
Limonada Natural
Frapuccino
Té frio
Limonada de coco
Frappe Chocolate
Agua en botella
Limonada de Hierbabuena
Americano (Tinto)
Soda
Cerezada
Milo
Cerveza Nacional
Nota: La tabla se realiza tomando como referencia la carta del menú del Café de Película.
Tabla 4
Descripción de los productos de la carta o menú de Café de Película, en la categoría de cocteles
Shots
Cocteles
con Café
Cocteles sin
Licor
Cocteles de
Película
Licores
Shots
TNT
Café
Irlandés
Mango
smoothie
Andy García
(Mojito)
ANGELINA JOLIE
(Daiquiri Fresa)
Aguardiente
Caucano
Shots
B-52
Matini
Moca
Verano
tropical
HULK
(Demonio
verde)
LA BALADA DEL
PISTOLERO
(Margarita)
Ron Viejo de
caldas
Shots
B-54
Café
Frappe
Conga de
película
WILL SMITH
(Daiquiri)
BEN AFFLECK (
Piña colada)
Vodka
Absolut
Diablo
Rojo
Carajillo
LEGALMENT
E RUBIA
(Sueño Rosa)
ESPERANZA
GOMEZ (Orgasmo
múltiple)
Tequila José
Cuervo
Punki
pie
JAMES BOND
(Martini Dry)
COCTEL DE
PELICULA
Whisky Old
Parr
JOHNNY
DEEP (Ging
tonic)
BRUCE WILLIS
(Long Island)
Botella de
Vino
AL PACINO (Cuba
Libre)
71
Nota: La tabla se realiza tomando como referencia la carta del menú del Café de Película.
A continuación se presenta la matriz BCG de los productos de Café de Película, con el fin
de observar el crecimiento de estos y poder tomar decisiones sobre las estrategias más factibles
para el negocio:
Tabla 5
Matriz BCG - Boston Consulting Group
Tasa de Crecimiento de Mercado
Alta
Alitas BBQ o picantes
Desgranado de maíz
Shots
Cocteles
Crepes
Quesadillas
Pastas
Otras bebidas
Bajo
Sándwiches
Wraps
Pizzetas
Cafés
Jugos
Cervezas
Hamburguesas
Perro sencillo
Salchipapas
Alta
Bajo
Cuota de Mercado
En el primer cuadrante denominado productos estrella, se clasificó a las alitas BBQ o
picantes, desgranado de maíz, shots y cocteles, ya que son productos con poco tiempo de
lanzamiento al mercado, así mismo requieren una inversión por lo menos 15% más que los otros
productos, pero generan liquidez para Café de Película.
En el segundo cuadrante llamado productos interrogantes, se clasificó crepes, quesadillas,
pastas y otras bebidas, estos tienen potencial de crecimiento pero generan bajas ventas, por lo
que es necesario tomar la decisión de arriesgarse e invertir más en su promoción o
definitivamente sacarlos del menú.
72
Sándwiches, wraps, pizzetas, cafés, jugos y cervezas se clasificaron en el tercer cuadrante
denominado productos vaca, ya que requieren de inversión mínima del 15% en comparación con
los otros productos y generan ventas del 45% del total de las ventas, además, llevan mucho
tiempo en el menú de Café de Película.
Finalmente, en el cuadrante de productos perro, se clasifican las hamburguesas, perro
sencillo y salchipapas, son productos con poca rotación en Café de Película, no han sido el fuerte
durante mucho tiempo pero se mantienen. Con lo anterior mencionado se puede determinar
estrategias para fortalecer el crecimiento de los productos que se encuentran en un nivel bajo,
como hacerles mayor publicidad o algún tipo de descuento, de este modo evitar extinguirlos del
mercado de Café de Película.
7.4 Análisis situacional de la organización
7.4.1 Análisis Externo
Para el análisis externo de Café de Película se utiliza la matriz de análisis de perfil
competitivo y la matriz de evaluación de factores Externos EFE.
7.4.1.1 Matriz de Perfil Competitivo
En la siguiente matriz se tomó como competencia establecimientos que tengan
características semejantes a las de Café de Película, en ese sentido algunos negocios se
identifican por su temática, el negocio en mención basada en películas de cine, Disidencia Café +
Diseño por tener espacio para el diseño, BBC y Juan Valdés por su marca reconocida, de este
modo la competencia que se eligió tiene algo especial que la caracteriza. También se tuvo en
cuenta, productos o servicios similares, en su mayoría son cafeterías y algunos son
73
establecimientos de venta de licor. Para identificar la competencia se realizó un recorrido entre la
calle 2, calle 5, carrera 5 y carrera octava, donde se encontró los siguientes establecimientos:
BBC (Cerveza artesanal)
El Sotareño
Juan Valdez Café
Tostao Café y pan
CAPRICCIO Café y Té
Cuaresnor Restaurante café
Disidencia Café + Diseño
Coco Cauca Café
Togoima Café Artesanal
Ricoleta
Madera Café
Rom Café NYC
Gráfica 11
Ubicación geográfica del Café de Película
Nota. Esta imagen fue extraida de Google Maps.
A continuación, el análisis de la matriz de perfil competitivo:
74
Tabla 6
Matriz de Perfil Competitivo
Se puede observar que, en relación al servicio al cliente, la competencia al igual que el
Café de Película tienen una debilidad considerable referente a los demás factores; esto puede
darse debido a la cultura de los Payaneses, en gran parte de establecimientos de comercios el
servicio al cliente es deficiente, lo que no hace diferente al Café de Película, ya que incluso sus
propietarios la resaltan como debilidad.
El precio de los productos es una fortaleza fuerte para todos, lo que convierte este factor
Café de
Película
Establecimiento
de Comidas
Establecimientos
de Licores
Factores Claves del
Éxito
Pond.
Clasifi
cación
Resul.
Pond.
Clasifi
cación
Resul.
Pond.
Clasifi
cación
Resul.
Pond.
1
Servicio al cliente
0,17
-2
-0,34
-2
-0,34
-1
-0,17
2
Precios de los
productos
0,16
2
0,32
2
-0,32
2
0,16
3
Calidad del producto
0,14
2
0,28
2
0,28
2
0,22
4
Reputación de la
marca
0,11
2
0,22
1
0,11
1
0,09
5
Satisfacción del
cliente
0,15
1
0,15
1
0,15
1
0,30
6
Variedad de
Productos
0,09
2
0,18
2
0,18
1
0,06
7
Reconocimiento del
negocio
0,08
2
0,16
1
0,08
1
0,05
8
Marketing digital
0,10
-1
0,10
-1
0,10
-1
0,05
Total resultado
1,00
0,87
0,68
0,76
75
en gran competencia para Café de Película
En cuanto a la Calidad del producto, tanto la competencia como el Café de Película se
clasifica como una fortaleza importante, los estándares de calidad se ven reflejados en la
satisfacción de los clientes lo que se resalta en verde, algo positivo para todos.
La calidad de los productos, sus precios, la temática de películas y el ambiente que ofrece
el establecimiento, refleja la reputación de la marca, lo que genera una fortaleza importante en
comparación con la competencia.
En variedad de productos sobresale el Café de Película y los establecimientos de comidas,
puesto que su oferta es más demandada en comparación con los licores. De la mano, está la
innovación de productos y servicios ya que les permite ofrecer diversas comidas poco comunes.
Aunque se percibe en la encuesta que Café de Película es reconocido físicamente en el
marketing digital es una debilidad fuerte, por lo que se considera en el presente proyecto
fortalecer el factor en mención.
En definitiva la puntuación final muestra que Café de Película es el competidor más
fuerte con un puntaje de 0.87, seguido de los establecimientos de licores y posteriormente los de
comidas rápidas, se realizó evaluación interna a aquellos factores de mayor oportunidad, para
realizar estrategias que ayuden a mejorar y cumplir con los objetivos propuestos.
7.4.1.2 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
La matriz EFE es una herramienta que permite organizar la información del ambiente
externo de la empresa y analizar de qué manera la afecta. Para construir esta matriz se realizó
una lista de factores externos y se clasificaron en oportunidades y amenazas; en primera instancia
se tiene en cuenta ideas novedosas y atractivas a las que los clientes responden positivamente,
76
por curiosidad, comodidad y satisfacción.
También precios bajos de la competencia, y en contrariedad el incremento en el costo de
los insumo, que según el DANE después de la pandemia por el Covid 19 Colombia tuvo una
inflación del 13.3% en el segundo semestre del 2023. Como factores positivos se tienen en
cuenta la temática única que tiene Café de Película en la ciudad de Popayán al no tener
competencia en este aspecto y los eventos gastronómicos que se realizan continuamente en el
Parque Caldas.
Así mismo se considera que los productos sustitutos son un factor externo influyente, al
igual que las redes sociales que hoy en día se han convertido en una forma de dar a conocer las
empresas, una fuente de compraventa y fácil acceso de información sobre los productos y
servicios que ahí se ofertan. Por otro lado están el avance de la tecnología y la comodidad que ha
creado para las personas, principalmente en los medios de pago, la reconocida billetera
electrónica.
Finalmente estas las próximas elecciones de mandatarios municipales y gubernamentales,
cambios de gobierno que influyen en todo y a todos, como por ejemplo el alza en los impuestos.
De este modo, se podrá observar que oportunidades debe aprovechar Café de Película y para que
debilidades debe estar preparado.
Tabla 7
Clasificación de los factores externos identificados (EFE)
No.
Factor Externo Clave
Amenaza
Oportunidad
1
Los clientes responden a ideas novedosas y atractivas.
X
2
Establecimientos competidores con precios bajos.
X
77
3
Incremento en el costo de los insumos.
X
4
No hay competidores con temática similar a la del
Café de Película.
X
5
Desarrollo de eventos gastronómicos en el centro
histórico de la ciudad.
X
6
Presencia de establecimientos con productos
sustitutos.
X
7
Incremento de sistemas de pago (mayoría de pagos
digitales).
X
8
Potenciar redes sociales en el marketing de las
empresas.
X
9
Cambios de gobierno originados por las elecciones
de gobernadores y alcaldes.
X
A continuación, se ponderan, clasifican y se obtienen los siguientes resultados:
Tabla 8
Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
No.
Factor Externo Clave
Ponderación
Clasificación
Resultado
Ponderado
Oportunidades
1
Los clientes responden a ideas
novedosas y atractivas.
0,09
3
0,27
2
No hay competidores con
temática similar a la del Café
de Película.
0,12
4
0,48
3
Desarrollo de eventos
gastronómicos en el centro
histórico de la ciudad.
0,15
4
0,6
78
4
Incremento de sistemas de
pago (mayoría de pagos
digitales).
0,1
3
0,3
5
Potenciar las redes sociales en
el marketing de las empresas.
0,1
4
0,4
Subtotal
0,56
2,05
Amenazas
1
Cambios de gobierno
originados por las elecciones
de gobernadores y alcaldes.
0,1
1
0,1
2
Presencia de establecimientos
con productos sustitutos.
0,14
1
0,14
3
Incremento en el costo de los
insumos.
0,12
1
0,12
4
Establecimientos
competidores con precios
bajos.
0,08
1
0,08
Subtotal
0,44
0,44
Valor Total
1
2,49
En el apartado de las oportunidades se encuentra relevante la temática del Café de Película
respeto a sus competidores más cercanos y el desarrollo de eventos gastronómicos y culturales en
el centro histórico de Popayán, como por ejemplo la noche de museos; ambas oportunidades muy
favorables para el Café de Película que han sabido aprovechar para el conocimiento del lugar y la
atracción de clientes que les llama la atención la temática del sitio.
Las redes sociales son herramientas que hoy ayudan a los negocios a ser visibles, Café de
Película, aunque cuenta con distintas redes sociales, debe potenciarlas más, de este modo crear un
apoyo a las ventas del café. En cuanto a las ideas novedosas y los diferentes pagos digitales y
79
electrónicos, el Café de Película se clasifica en una oportunidad menor, ya que es a convertido en
indispensable los pagos digitales, por la facilidad y el tiempo que se ahorra, adicionando la
protección y seguridad tanto del cliente como del establecimiento.
En el apartado de las amenazas los productos sustitutos y el incremento de los costos de
los insumos se convierte en una amenaza importante para el Café de Película, puesto que la
inflación por la que atraviesa el país ha hecho que hasta los productos de la canasta familiar sean
difíciles de adquirir y ha provocado que los establecimientos de este tipo de ventas suban los
precios de sus cartas. Los cambios de gobierno a largo plazo es una amenaza para el Café de
Película, por los cambios de leyes, incremento de impuestos y cambio de la administración del
teatro.
El valor total de su ponderado es de 2.49, lo que quiere decir que, el Café de Película podría
realizar mayores esfuerzos en aprovechar sus oportunidades y mitigar un poco más las amenazas
que se presentan. No es un mal puntaje ya que el promedio seria 2.5, pero el estar por debajo de
este, lleva a recomendar aprovechar más las oportunidades.
7.4.1.3 Matriz PESTEL
La matriz PESTEL es un marco analítico utilizado para evaluar y analizar factores externos que
pueden influir en una organización o industria. Representa seis categorías principales de factores:
Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ambientales y Legales. Esta matriz ayuda a
comprender el entorno en el que opera una entidad y a identificar posibles oportunidades y
amenazas. La calificación de los factores en relación con los otros factores será:
Relación muy fuerte negativa
***
Relación fuerte negativa
**
Relación débil negativa
*
80
Relación débil positiva
*
Relación fuerte positiva
**
Relación muy fuerte positiva
***
Para el impacto se calificaran de la siguiente manera:
Valor
Muy desfavorable
-2
Desfavorable
-1
Indiferente
0
Favorable
1
Muy favorable
2
Para la construcción de esta matriz en los factores políticos se tuvieron en cuenta los
cambios de gobierno por las próximas elecciones, ya que se generan nuevas y diferentes políticas
que influyen en el lugar donde se encuentra Café de Película, al pertenecer a la alcaldía
Municipal de Popayán. Por otro lado el aumento en la inflación que se ha generado después de la
pandemia por COVID 19 del año 2021, a su vez la afectación en el costo de los insumos que por
obviedad aumentan. Tales factores se visualizan como una amenaza, que en relación los factores
económicos, sociales y legales tienen influencia positiva, por el contrario las tecnológicas y
ecológicos tienen influencia débil. Cómo impacto en su mayoría a corto y largo plazo es muy
desfavorable.
De los factores económicos se tuvieron en cuenta la variación del precio del dólar, que
está en constante crecimiento con posibilidades de bajar drásticamente, este podría verse como
amenaza y oportunidad al tiempo ya que si sube el precio del dólar los insumos suben de precio
pero si baja los insumos serían más económicos. Por otro lado el incremento del precio de la
gasolina, los transportadores con esto se ven en la obligación de subir el precio de los insumos.
Con lo anterior mencionado el alza de los insumos sería un factor que afectaría. Dichos factores
81
se visualizan como una amenaza, que en relación los factores políticos y sociales tienen
influencia positiva, por el contrario los factores tecnológicos ecológicos y legales tienen
influencia indiferente. Cómo impacto en su mayoría a corto plazo es desfavorable y largo plazo
muy desfavorable.
En los factores sociales se tienen en cuenta las preferencias del consumidor, por calidad,
precio e ideas innovadoras como los ambientes de los lugares más la atención y satisfacción del
cliente. Por otro lado, eventos gastronómicos que son muy recurrentes en el centro histórico de la
ciudad, aparte de atraer muchos clientes brinda la oportunidad de participar en estos eventos. La
tendencia del estilo de vida, muchos clientes prefieren alimentos más saludables y menos comida
denominada “chatarra”, por lo que esto es una oportunidad para Café de Película al ofrecer
alimentos bajos en grasa. Todos los factores se visualizan como oportunidades, que en relación
los factores económicos, tecnológicos y ecológicos tienen influencia positiva, por el contrario los
factores políticos y legales son indiferentes. Cómo impacto a corto plazo son muy favorables y lo
continúan siendo a largo plazo.
De los factores tecnológicos está el incremento de sistemas pago, por comodidad y
facilidad para los clientes. El crecimiento de las redes sociales es hoy en día un aspecto positivo
para las empresas, por medio de estás se puede ofertar productos y servicios, además de atraer
clientes permite llegar más fácil a ellos y generar una experiencia de compra satisfactoria y
rápida. También se tiene en cuenta las máquinas procesadoras de alimento que facilitan el trabajo
y el tiempo de entrega en pedidos. Todos los factores de clasifican como oportunidades y en
relación con los factores económicos y sociales se clasifican positivos, por el contrario relación
indiferente con los factores políticos, ecológicos y legales. En cuanto al impacto es muy
favorable tanto a corto como a largo plazo.
82
En los factores ecológicos se presentan la legislación por los productos desechables y las
donaciones a fundaciones medioambientales, esto como apoyo al medio ambiente y disminución
de costos en la utilización de dichos desechables. En la mayoría de los factores tiene relación
positiva, menos en el factor tecnológico donde es indiferente la relación. Cómo impacto en su
mayoría es muy favorables a corto y largo plazo.
De los factores legales es importante mencionar la reducción de jornada laboral, como
amenaza para Café de Película al tener que disminuir el tiempo de apertura del sitio. El tratado
de libre comercio que se ve como oportunidad al influir en el precio de algunos insumos de
exportación. Finalmente la remuneración salarial, que año tras año aumenta, se visualiza como
oportunidad al ser una motivación para el buen desempeño de los trabajadores. En relación
positiva están la mayoría de los factores menos en lo ecológico donde la relación es indiferente.
Cómo impacto la reducción de la jornada laboral a corto plazo es desfavorable y a largo plazo
muy desfavorable, los otros mencionados a corto plazo favorable y largo plazo muy
desfavorable.
Tabla 9
Matriz PESTEL
Influencia / Relación con otros
factores
Evolución Futura /
Impacto
Descripción del Factor
OP
AM
P
E
S
T
E
L
12
Meses
1 a 3
Años
3 a 5
Años
Políticos
Cambios de gobierno y sus
diferentes políticas.
AM
**
***
*
***
***
-1
-2
-2
Aumento de la inflación
AM
***
***
**
*
***
-2
-2
-2
83
Incremento de los impuestos
AM
***
***
***
*
***
-2
-2
-2
Económicos
Disminución del precio del
dólar, moneda de referencia.
OP
***
***
***
*
***
1
2
2
Incremento del valor de la
gasolina
AM
***
***
**
*
**
-1
-2
-2
Alza en los precios de insumos
AM
***
***
**
*
**
-1
-2
-2
Social
Preferencias del consumidor
OP
*
***
*
*
*
1
2
2
Eventos gastronómicos en el
centro histórico de la ciudad.
OP
*
***
***
**
**
2
2
2
Tendencias de estilos de vida.
OP
*
***
***
**
*
2
2
2
Tecnológicos
Incremento de sistemas de
pago (mayoría de pagos
digitales).
OP
*
***
***
***
**
2
2
2
Crecimiento de redes sociales
en el marketing digital de las
empresas.
OP
**
***
***
***
*
2
2
2
Maquinas procesadoras de
alimentos
OP
*
***
***
***
*
1
1
2
Ecológicos
Nueva legislación de los
productos desechables
OP
*
***
***
*
***
2
2
2
Campañas de donación a
fundaciones medioambientales
OP
*
**
***
*
*
2
2
2
Legal
84
Reducción en la jornada
laboral, La ley 2101 del 15 de
julio de 2021 modificó el
artículo 161 del código
sustantivo del trabajo, que no
solo disminuye la jornada
laboral semanal de 48 a 42
horas.
AM
***
**
***
***
*
-1
-1
-2
Tratado de libre comercio
según la ley LEY 1241 DE
2008
impacto en importaciones y
exportaciones.
OP
***
*
***
***
*
1
1
2
Remuneración de salarial,
artículo 127 del código
sustantivo del trabajo,
comisiones y porcentajes
salariales.
OP
*
***
***
**
*
1
2
2
7.4.1.4 Matriz de las Cinco Fuerzas de Porter
Esta matriz ayudara a analizar la situación competitiva en la que se encuentra Café de
Película, al igual de las fuerzas que influirán para conocer cuáles son los factores favorables y no
favorables para mejorar la marcha del negocio. A continuación se observara la amenaza de nuevos
competidores, la amenaza de productos sustitutivos, el poder de negociación de los clientes, el
poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes.
Gráfica 12
Modelo cinco fuerzas de Porter
85
Nota. La imagen fue extraída del libro Planeación estratégica: fundamentos y aplicaciones.
(Chiavenato y Sapiro, 2017).
Poder de negociación con los proveedores: este poder para Café de Película es bajo, ya
que existe un gran número de proveedores en el mercado, como tiendas mayoristas y minoristas,
tiendas de grandes superficie. De este modo es fácil sustituir los insumos de un proveedor a otro
manteniendo la calidad, precios y tiempo de entrega.
Poder de negociación con los compradores: en este sector es habitual encontrar diversos
tipos de clientes, más en Café de Película que ofrece productos de cafetería, comidas rápidas y
bebidas con licor, en ese sentido el poder de negociación con los consumidores es alto, los
clientes cuentan con una gran cantidad de ofertas disponibles, mostrando notablemente el poder
de compra, así mismo, según la encuesta los clientes son menos sensibles al precio de los
producto, se torna más relevante la calidad de estos.
Amenaza de productos sustitutos: al ofrecer Café de Película diversos productos clasifica
esta amenaza como media alta, en cada tipo de alimento hay un nicho de mercado diferente y por
86
ello capacidad de sustitución, pero se podría considerar el atractivo principal del negocio que es
la temática y agradable amiente del lugar, un factor relevante para los clientes según la encuesta.
Amenaza de nuevos competidores: El incremento de nuevos establecimientos en el sector
histórico ha sido notable, especialmente las cafeterías temáticas como se observa en la matriz de
perfil competitivo, en cuanto a las comidas rápidas los competidores no se caracterizan por la
ubicación si no por los productos, es decir, hay establecimientos que se centran en ofertar
solamente comidas rápidas. Por otro lado, los establecimientos con venta de licores son
irrelevantes en cuanto a competencia, cerca hay solo dos negocios. En ese sentido esta amenaza
se podría considerar media baja.
Rivalidad entre los competidores: Según lo anterior mencionado podría clasificarse la
rivalidad en media, Café de Película al ofertar tres grupos de alimentos diferentes, hace que
exista diversidad en la competencia, por ello es necesario que Café de Película se centre en el
fortalecimiento de la calidad de los productos, buen servicio al cliente, reconocimiento de la
marca a través del marketing digital y todo de la mano de su fuerte que es un factor visual
temática de películas.
Tabla 10
Análisis de las cinco fuerzas de Porter
Análisis Cinco Fuerzas de Porter
Entorno
Oportunidad
Amenaza
Impacto
Alta
Media
Baja
Alta
Media
Baja
Alto
Medio
Bajo
Poder de negociación
con los proveedores.
X
X
Poder de negociación
con los clientes.
X
X
87
Productos sustitutos.
X
X
X
Entrada de nuevos
competidores.
X
X
X
Rivalidad entre
competidores
X
X
X
X
7.4.2 Análisis Interno:
7.4.2.1 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
La matriz EFI al igual que la anterior matriz es una herramienta que permite organizar la
información, pero esta vez |en el ambiente interno de la empresa y analizar de qué manera la
afecta. Para construir esta matriz se realizó una lista de factores internos y se clasificaron en
fortalezas y debilidades. De los factores a tener en cuenta, está la capacidad de innovación que
caracteriza las empresas al apoyarse en el avance de las tecnologías.
De igual forma, se tiene presente de la entrevista que se les realizo a los propietarios del
Café de Película, la importancia que le dan a la rápida salida de los productos indicando que este
es una de sus fortalezas. Por otro lado, la ubicación del local que como se mencionó
anteriormente está situado en el centro histórico de Popayán en una zona considerablemente
comercial.
Otro aspecto importante es el servicio al cliente clasificado como debilidad, teniendo
presente que los mismos propietarios lo clasificaron así y los resultados de las encuestas con el
grupo focal arrojaron la misma determinación. Así mismo, como debilidad se encontró factores
como la inexistencia de la estructura organizacional, Café de Película no cuenta con misión,
visión, valores, políticas y manuales de funciones y procedimientos; por otro lado, aunque la
estética del lugar es atractiva, su mobiliario no les permite aprovechar el espacio; y en cuanto a
88
redes sociales, si cuentan con estas, pero no son lo suficientemente interactivas para atraer
clientes.
Finalmente, Café de Película está en una constante competencia en cuanto a los precios
de los productos, pero como bien se observa en los resultados de la encuesta, es un factor
positivo para el negocio. Cabe resaltar que el horario que se maneja también es un punto a favor,
por lo que se tiene en cuenta como un factor más. De este modo, Café de Película podrá observar
que fortalezas debe mantener en constante mejoramiento y que debilidades debe afrontar y
mitigar.
Tabla 11
Clasificación de los factores internos identificados (EFI)
No.
Factor Externo Clave
Debilidades
Fortalezas
1
Rápida capacidad de innovación,
diversidad y calidad de los productos.
X
2
Deficiencia en el servicio al cliente.
X
3
Rápida salida de los pedidos.
X
4
Ubicación del local en zona comercial.
X
5
No existe estructura de Cultura
Organizacional manuales de funciones,
procedimientos y reglamento.
X
6
Agradable ambiente en el
establecimiento.
X
7
Tienen mobiliario grande y hace ver el
sitio pequeño, además de no generar
privacidad entre mesas.
X
8
Clientes constantes
X
89
9
Debilidad en la publicidad de la
empresa desconocimiento por parte de
los clientes de las redes sociales.
X
10
Precios competitivos.
X
11
Horarios de atención extensos.
X
A continuación, se ponderan, clasifican y se obtienen los siguientes resultados:
Tabla 12
Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
No.
Factor Interno Clave
Ponderación
Clasificación
Resultado
Ponderado
Fortalezas
1
Rápida capacidad de innovación,
diversidad y calidad de los
productos.
0,12
4
0,48
2
Rápida salida de los pedidos.
0,13
4
0,52
3
Ubicación del local en zona
comercial.
0,08
4
0,32
4
Agradable ambiente en el
establecimiento.
0,09
4
0,36
5
Clientes constantes
0,08
4
0,32
6
Asequible para personas sin alto
nivel económico.
0,07
3
0,21
7
Horarios de atención extensos.
0,06
4
0,24
Subtotal
0,63
2,45
Debilidades
1
Deficiencia en el servicio al cliente.
0,15
1
0,12
90
2
Tienen mobiliario grande y hace ver
el sitio pequeño, además de no
generar privacidad entre mesas.
0,07
2
0,14
3
No existe estructura de Cultura
Organizacional manuales de
funciones, procedimientos y
reglamento.
0,06
1
0,06
4
Debilidad en la publicidad de la
empresa desconocimiento por parte
de los clientes de las redes sociales.
0,09
2
0,18
Subtotal
0,37
0,5
Valor Total
1,00
2,95
Dentro de las fortalezas que tiene el café esta la capacidad de innovación al aprovechar el
plus diferenciador de la temática de películas, de igual modo mantiene la satisfacción de clientes
con su rápida salida de productos, con precios asequibles, ofreciendo un ambiente agradable y
con extensos horarios de atención, pero de las fortalezas más relevantes prevalece la ubicación
del café central, comercial y de alto tráfico turístico.
Por otro lado, su debilidad más importante está el servicio al cliente, factor que ha sido
difícil combatir, partiendo de esto está el hecho de no contar con una cultura organizacional, con
manuales de funciones y reglamento interno, lo que contribuye al deficiente desarrollo de la
atención al cliente que tiene Café de Película.
El valor total de su ponderado es de 2.95, lo que significa que en Café de
Película prevalecen las fortalezas, aun así, podrían seguir mejorando y manteniendo dichas
fortalezas. Por otro lado, es necesario trabajar un poco más en las debilidades y en cómo
afrontarlas.
91
7.4.2.2 Matriz del Perfil de las Capacidades Internas (PCI)
La matriz PCI es una herramienta que permite organizar las fortalezas y debilidades de
cada variable o área de la empresa, tales como, proceso gerencial, recursos humanos, tecnológicos,
financieros, físicos o materiales, de este modo analizar más internamente y de forma dividida que
fortalece y debilita la empresa. A continuación, se presenta la matriz PCI con su respectivo análisis:
Tabla 13
Matriz del Perfil de las Capacidades Internas (PCI)
Capacidades
Fortalezas
Debilidades
Impacto
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Proceso Gerencial
Toma de decisiones
X
X
Sistema de
planeación
X
X
Direccionamiento
estratégico
X
X
Sistema de
evaluación y
control
X
X
Recursos
Humanos
Formación
X
X
Experiencia
X
X
Remuneraciones y
compensaciones
X
X
Seguridad y
estabilidad en el
empleo
X
X
92
Clima
Organizacional
X
X
Capacitaciones
X
X
Comunicación
X
X
Recursos Físicos /
Materiales
Calidad del lugar
X
X
Calidad y cantidad
del mobiliario
X
X
Mantenimiento
X
X
Limpieza
X
X
Recursos
Financieros
Sistema contable
X
X
Estructura de gastos
y costos
X
X
Fuentes de
financiamiento
X
X
Recursos
Tecnológicos
Medios de pago
digitales
X
X
Manejo de redes
sociales
X
X
El Café de Película no cuenta con direccionamiento estratégico, lo que se clasifica como
una debilidad generando un impacto alto, ya que no tienen una dirección ni un propósito
establecido o planeado el cual seguir. Debido a esto el sistema de planeación que han optado es
superficial sin ningún tipo de análisis o estudio y esto genera que se convierta en debilidad, junto
93
con el sistema de evaluación y control; en cuanto a la toma de decisiones algunas han sido asertivas
lo que se puede clasificar como una fortaleza baja, pero que al generar alto impacto es importante
mejorarla.
En cuanto a los recursos humanos la formación y experiencia de los colaboradores se
clasifica en una debilidad baja, ya que, aunque estos cuentan con algún conocimiento en el área y
han trabajado en lugares con actividades similares, resultan tener un impacto alto para mantener
la calidad del servicio y los productos; debido a esto es importante mejorar y convertir esta
debilidad en una fortaleza. En cuanto a la remuneración, seguridad y estabilidad de los
colaboradores en su empleo, para el café bar se clasifica en una debilidad con alto impacto, debido
a que los colaboradores no trabajan bajo un contrato laboral, ni prestaciones de ley, lo que genera
la no retención de trabajadores; es claro aclarar que el Café de Película por su situación actual le
es difícil cumplir con esta obligación a lo cual es necesario buscar una solución para mejorar la
situación laboral de los trabajadores al menos garantizando su seguridad. El clima organizacional
para el café es una fortaleza, por la buena comunicación desde la dirección hacia sus colaboradores
se ha logrado tener un ambiente saludable y tranquilo, donde el trabajo en equipo los fortalece.
Los recursos físicos tales como, el mobiliario, maquinarias, decoración del Café de
Película resultan ser una fortaleza alta con alto impacto, esto es lo que se ha convertido es su
factor diferenciador.
El Café de Película no cuenta con un área de contabilidad, pero su representante legal y
administradora lleva una estructura simple de gastos y costos, se clasifican como debilidades
bajas porque, aunque se aplican de forma básica es necesario un conocimiento y aplicación más
técnica y profesional. En cuanto al financiamiento va por cuenta de los ingresos del propio
establecimiento y recursos de los propietarios.
94
Los medios de pago digitales son una fortaleza con alto impacto para el negocio, ya que
hoy en día estos medios se manejan mucho, por tiempo y seguridad para ambas partes. Las redes
sociales se clasifican como una debilidad baja, ya que cuentas con las plataformas, pero no tiene
constante movimiento, esto genera un alto impacto al ser una herramienta útil para la visibilidad
del negocio.
7.5 Análisis DOFA
Matriz DOFA: Para el desarrollo de la matriz se toman las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades identificadas en las matrices EFE y EFI y con ello se plantean las
siguientes estrategias:
Tabla 14
Análisis de Matriz DOFA
Matriz DOFA
Fortalezas
Debilidades
F1 Rápida capacidad de
innovación, diversidad y
calidad de los productos.
F2 Rápida salida de los
pedidos.
F3 Ubicación del local en
zona comercial.
F4 Agradable ambiente en el
establecimiento.
F5 Clientes constantes
D1 Deficiencia en el servicio al
cliente.
D2 No existe estructura de Cultura
Organizacional, manuales de
funciones, procedimientos y
reglamento.
D3 Debilidad en la publicidad de la
empresa, desconocimiento por parte
de los clientes de las redes sociales.
D4 Tienen mobiliario grande y hace
95
F6 Precios competitivos.
F7 Horarios de atención
extensos.
ver el sitio pequeño, además de no
generar privacidad entre mesas.
Oportunidades
Estrategias FO
Estrategias DO
O1 Los clientes
responden a ideas
novedosas y atractivas.
O2 No hay
competidores con
temática similar a la del
Café de Película.
O3 Desarrollo de
eventos gastronómicos
en el centro histórico de
la ciudad.
O4 Incremento de
sistemas de pago
(mayoría de pagos
digitales).
O5 Potenciar las redes
sociales en el marketing
de las empresas.
1. Fortalecer la fidelidad de
los clientes potenciando,
la exquisita sazón,
excelente atención al
cliente y el agradable
ambiente del
establecimiento.
2. Tener siempre un menú
innovador para atraer
clientes que responden a
nuevas ideas y que no
cuentan con muchas
opciones para elegir.
3. Con la temática del café,
crear estrategias de
ventas, como
promociones u obsequios.
1. Estructurar el direccionamiento
estratégico y establecer
manuales para el cumplimiento
del buen desarrollo de labores
en el Café de Película.
2. Realizar capacitaciones de
Servicio al cliente, para
convertir la debilidad en una
fortaleza y entrar a competir en
el mercado por esa cualidad.
3. Aumentar el marketing digital,
con pautas comerciales
continuas en redes sociales,
donde los usuarios accedan con
más frecuencia, apuntando a un
nicho de mercado con un mayor
poder adquisitivo, para lograr
así efectividad en la venta.
4. Considerar una remodelación
en el mobiliario, ya sea
cambiándolo o reduciendo el
número de mesas para la
comodidad del cliente.
Amenazas
Estrategias FA
Estrategias DA
96
A1 Cambios de
gobierno originados por
las elecciones de
gobernadores y
alcaldes.
A2 Presencia de
establecimientos con
productos sustitutos.
A3 Incremento en el
costo de los insumos.
A4 Establecimientos
competidores con
precios bajos.
1. Fortalecer la innovación y
calidad del menú que
ofrece el Café de Película,
así como potenciar el
servicio al cliente para
enfrentar la preferencia de
productos sustitutos.
2. Mantener y fortalecer las
habilidades que fomentan
la innovación, mediante
estrategias que fortalecen
de adentro hacia afuera,
como la capacitación del
personal, dando más
garantía de adaptación a
los cambios tales como,
los originados por el
sistema político.
3. Aprovechar el mejoramiento de
las falencias de la empresa, para
convertirse en un
establecimiento competitivo y
preferido por aspectos que otros
lugares no tiene, de este modo
contribuir al incremento de
ventas.
De este modo analizan los componentes, y se presentan unas estrategias para mitigar las
debilidades o prevenir las amenazas, aprovechando con ello las oportunidades y las fortalezas de
la empresa.
De los factores relevantes se obtiene en el presente proyecto, un planteamiento de una
propuesta de direccionamiento estratégico para comenzar a mitigar debilidades, al igual que
mejorar con gran esfuerzo y dedicación el servicio al cliente, realizando capacitaciones de
formación en este aspecto. Aprovechar las redes sociales, publicando contenido de interés que
capte la atención de más usuarios, mostrando sus fortalezas como, por ejemplo, el ambiente del
lugar, las comidas, bebidas y licores que ofrece, los diferentes eventos que se pueden realizar y
97
porque no, ofrecer promociones que beneficien tanto a los clientes como al Café de Película.
La clave está en aprovechar las oportunidades y fortalezas para mejorar y el Café de
Película cuenta con factores importantes que ayudarían mucho, por ello en el cuadro anterior se
plantean estrategias que a mediano plazo pueden ser factibles.
98
8. Direccionamiento Estratégico
En el momento de realizar el presente proyecto el Café de Película no cuenta con un
direccionamiento estratégico, por lo que es necesario establecerlo. Para la estructuración y
planteamiento se utilizará el método de Fred. R David (2003) donde se plantean 3 etapas:
formulación, implementación y evaluación de la dirección estratégica. En este caso solo se
realizará la etapa de formulación y se recomendará a los propietarios completar el proceso
aplicando las dos etapas siguientes.
Para la formulación del direccionamiento estratégico se ha considerado la participación de
los propietarios del Café de Película, por medio de una entrevista donde primero se expone un
concepto básico y entendible de cada ítem y posteriormente se plantean preguntas referentes a
cómo ven desde su perspectiva una cultura organizacional en su emprendimiento, con este ejercicio
se pretende estructurar una propuesta de la misión, visión, valores, políticas y estructura
organizacional.
8.1 Misión
La misión se define como el motivo de existir de una empresa, su función dentro de la
sociedad; para lo cual se plantearon las siguientes preguntas y se obtuvieron las respuestas de los
propietarios:
Tabla 15
Respuestas de entrevista realizada a los propietarios
99
Preguntas
Respuestas
¿Qué función desempeña
la empresa?
“Bueno la función que desempeñamos nosotros, es ofrecer
un servicio a los clientes de comidas y bebidas viviendo una
experiencia diferente, que se sientan en un lugar cómodo y bonito
obviamente con una temática como lo es el cine.”
¿Para quién desempeña
está función la empresa?
“La función se desempeña para todo tipo de clientes y de
público que se encuentra en el centro de la ciudad y también
obviamente ofrecemos este servicio a quienes van a los diferentes
eventos en el teatro Guillermo Valencia.”
¿Para que desempeña
está función?
“Nosotros desempeñamos esta función con el fin de atraer
público brindando un buen servicio y que la gente viva la
experiencia dentro de este sitio temático.”
¿Cómo la empresa da
cumplimiento a esta
función?
“Damos cumplimiento a esta función con el personal
calificado y ofreciendo buenos productos y una buena atención al
cliente.”
¿Porque existe la
empresa?
“La empresa existe porque vimos una oportunidad de
negocio ahí en ese punto específicamente donde no había un café,
entonces no había como ofrecerle pues una serie de servicios a
quienes iban al teatro y ya después obviamente pensando en que
era un muy buen punto por la afluencia de público que pasa por
ahí por el centro, pues se montó Café de película, entonces de ahí
nació la idea de montar algo como moderno con antiguo siempre
con el gustó por el tema de las películas, la verdad nos pareció
chévere y por eso se montó el negocio.”
Nota: Respuestas obtenidas de una entrevista a los propietarios previo a la realización del
presente proyecto.
Con lo obtenido anteriormente se plantea la siguiente propuesta de Misión:
100
“En Café Bar, Café de Película, además de compartir nuestra pasión por el cine y el
servicio al cliente, busca brindar un lugar inspirador y atractivo, variado en comidas, bebidas y
licores, preparadas con insumos de calidad, garantizando buenos productos, con el fin de llenar
las expectativas y ofrecer confianza a quienes nos visitan en el sector histórico de Popayán.”
8.2 Visión
La visión se refiere a dónde se dirige la empresa u organización, que quieren ser y cuáles
son sus metas a medio y largo plazo; para su formulación se consideran las siguientes preguntas
y se obtienen las respuestas por parte de los propietarios:
Tabla 16
Respuestas de entrevista realizada a los propietarios
PREGUNTAS
RESPUESTAS
¿Cómo nos gustaría ser y
cómo nos gustaría que nos
describieran dentro de 5
años?
“Nos gustaría tener más sucursales y expandirnos a otras
ciudades, así vemos a café película, nuestra marca.”
¿Cómo queremos que
nuestros clientes se expresen
de la empresa?
“Queremos que los clientes se expresen de la empresa
siempre obviamente de forma positiva, que reconozcan la
marca y que obviamente pues por el tema de los productos
que se venden ahí por el buen servicio.”
¿Cuál es la cualidad distintiva
por la que quisiéramos que
nos identifiquen?
“A nosotros nos gustaría que nos identificaran por ser un
lugar temático primeramente y luego pues obviamente
también por el tema de la de la comida, porque pues creo que
no es una comida común, entonces creo que por eso nos
101
identifican pero especialmente es por la temática.”
¿Qué es lo que el país o
mundo necesita en nuestra
empresa?
“Que es lo que el país o mundo necesita de nuestra empresa
pues un buen servicio, vivir una experiencia nueva, que
generemos empleo por supuesto y que tengamos una
responsabilidad social empresarial.”
Nota: Respuestas obtenidas de una entrevista a los propietarios previo a la realización del
presente proyecto.
Con las respuestas obtenidas se plantea la siguiente propuesta de Visión:
“En el 2028 el Café Bar, Café de Película será reconocido en la ciudad de Popayán por
su temática del cine, ofertando experiencias acordes al mercado, en camino a la expansión y
posicionamiento regional, conservando nuestra responsabilidad social empresarial.”
8.3 Valores
Los valores definen los comportamientos, actitudes, compromisos y decisiones de los
interesados; para el planteamiento de los valores igualmente se plantea la siguiente pregunta y
con la respuesta obtenida de formulan los valores:
Tabla 17
Respuestas de entrevista realizada a los propietarios
Preguntas
Respuestas
¿Cuáles son nuestros valores
prioritarios?
“Nuestros valores prioritarios pues son:
Responsabilidad, tanto con el trabajo como con la integridad
102
de cada trabajador. Respeto, por las personas que nos rodean
y por nosotros mismos. Ética ante todo, además de
compromiso y de parte de nosotros pues el liderazgo.”
Nota: Respuestas obtenidas de una entrevista a los propietarios previo a la realización del
presente proyecto.
Con la respuesta anterior, se plantea la siguiente propuesta de valores:
Respeto: Tratar de buena manera y con el respeto que cualquier persona merece, evitar
conflictos, respetar religiones, costumbres, gustos etc.
Responsabilidad: Realizar las actividades laborales de una manera eficiente y
responsable, además de velar por su propia integridad física y emocional.
Liderazgo: Motivar, organizar y potenciar las habilidades y capacidades de los
colaboradores, para lograr los objetivos de la organización.
Ética: Integrar todos los valores que, de una persona, para lograr el cumplimiento de
todos los valores de la empresa.
8.4 Políticas
Las políticas son lineamientos que ayudan a cumplir los objetivos y mejoran la toma de
decisiones. Para la formulación de las políticas se realiza la misma dinámica con los propietarios;
quienes responden y consideran que las siguientes serían las políticas más relevantes del Café
Bar, teniendo en cuenta que están sujetas a cambios o ampliación:
Contratar colaboradores capacitados en cada área de trabajo, para ofrecer calidad en el
103
servicio.
Comprar los insumos a proveedores locales, para promover y contribuir al crecimiento de
la economía local.
8.5 Estructura organizacional
Para el presente proyecto se propone un organigrama funcional, que se plasma
gráficamente de manera vertical y configura la estructura organizativa a partir de las funciones,
parte de un líder y, posteriormente, se divide en áreas. Se toma este modelo de organigrama ya
que la empresa no cuenta con demasiadas áreas y la cantidad de colaboradores es mínima;
también cabe aclarar que por lo anterior mencionado la empresa no cuenta con junta directiva,
quienes toman las decisiones solo son los propietarios y uno de ellos cumple el rol como
administrador.
104
A continuación, la propuesta de organigrama para el Café de Película.
Gráfica 13
Estructura Organizacional
PROPIETARIO
Toma decisiones junto
con la administradora
ADMINISTRADOR
Administra el café, maneja el inventario,
las compras, cierra caja al final del día,
delega funciones a los demás
colaboradores.
MESERA
Atender clientes,
preparar bebidas y
manejar caja menor
COCINERA
Encargada de la
preparación de
alimentos.
CONTADOR
Staff
105
9. Plan de Acción
Se presenta el siguiente plan de acción de acuerdo y basado en el resultado del
diagnóstico estratégico que se realizó:
Tabla 18
Plan de acción
Objetivo
Principal
Aumentar las ventas por medio de estrategias enfocadas en las 4 P, que le permita crecer al
Café – Café de Película, fidelizar clientes y reconocer de la marca.
Objetivo
Estrategia
Acciones
Responsable
Presupuesto
Fecha
Inicio
Fecha
Fin
Producto
Incrementar
las ventas en
un 10%,
innovando
en la calidad
y
presentación
de los
productos.
Añadir en la
carta cafés
artesanales
utilizando
café de
origen.
Utilizar café de
origen en los
productos a
base de café e
incluir café
artesanal como
producto
innovador.
Administración
/ Propietario
$ 300.000
01/01/
2024
01/02/
2024
Adicionar
en comidas,
combos
especiales
para niños.
Armar combos
especiales para
niños, donde se
tenga en cuenta
la cantidad y
las comidas que
ellos prefieren.
Administración
/ Propietario
$ 200.000
01/01/
2024
01/02/
2024
Potenciar las
comidas
rápidas en el
Café de
Película.
Incrementar en
el portafolio de
servicios las
comidas
rápidas, de tal
forma que se
puedan ofrecer
a través del
servicio de
domicilios y así
atraer más
clientes.
Administración
/ Propietario
$ 500.000
01/01/
2024
01/02/
2024
106
Precio
Ampliar la
base de
clientes
fieles a Café
de Película s
Utilizar las
promocione
s en precios
y descuentos
con el fin de
incentivar al
cliente
Realizar
descuentos de
2x1 a clientes
de Café de
Película.
Administración
/ Propietario
$500.000
01/01/
2024
01/02/
2024
Realizar noches
de películas con
combos
especiales de
productos a los
clientes más
concurrentes.
Administración
/ Propietario
$500.000
01/01/
2024
01/02/
2024
Realizar
descuentos de
porcentaje
sobre el valor
total de
consumo de los
clientes más
fieles.
Administración
/ Propietario
NA
01/01/
2024
01/02/
2024
Dar obsequios
referentes a
películas, por el
valor de
consumo
especificado de
los clientes
frecuentes.
Administración
/ Propietario
$ 200.000
01/01/
2024
01/02/
2024
Promoción
Aumentar la
captación de
clientes a
través de
medios y
canales
digitales.
Identificar
segmentos
de clientes a
través de las
redes
sociales.
Utilizar las
redes sociales
como medio
para
reconocimiento
de marca e
identificación
de posibles
clientes, a
través del pago
en
interacciones
de estas.
Administración
/ Propietario
$100.000
01/01/
2024
30/03/
2024
Crear contenido
de interés para
los clientes,
como
promociones
del día,
actividades,
descuentos,
lanzamiento de
Administración
/ Propietario
$500.000
01/01/
2024
30/03/
2024
107
nuevos
productos.
Ampliar la
base de
clientes a
través de
alianzas
comerciales.
Crear
alianzas
comerciales
con hoteles
de Popayán.
Realizar visitas
empresariales a
hoteles de la
ciudad de
Popayán,
ofrecer el
portafolio de
productos con
promociones de
descuentos, con
el fin de
realizar
alianzas
comerciales
que le permita
al Café de
Película atraer
más clientes.
Administración
/ Propietario
$ 400.000
01/01/
2024
30/03/
2024
Plaza
Utilizar la
temática de
Café de
Película
para atraer
clientes.
Realizar
estrategias
de venta
referentes a
las
películas.
Utilizar el
lanzamiento de
películas para
realizar eventos
en el sitio o
regalar
obsequios,
como boletas
de cine.
Administración
/ Propietario
$ 200.000
01/03/202
4
01/04/2
024
Promociona
r eventos del
Teatro
Guillermo
León
Valencia.
Realizar
promociones
especiales para
los días que
hayan eventos y
obsequiar
boletas de
entrada de esos
eventos.
Administración
/ Propietario
$ 200.000
01/03/
2024
01/04/
2024
Capacitar a
los
colaborador
es para
mejorar la
atención al
cliente.
Realizar cursos
o
capacitaciones
a los empleados
enfocadas en el
servicio al
cliente.
Administración
/ Propietario
$700.000
01/01/
2024
01/02/
2024
108
Llegar más
rápido y
fácil a los
clientes por
medio del
servicio de
domicilios.
Realizar
convenios con
empresas
domiciliarias,
para potenciar
el servicio de
comidas
rápidas de este
modo
incrementar las
ventas por
medio de
domicilios.
Administración
/ Propietario
NA
01/01/
2024
01/02/
2024
TOTAL
$ 4.300.000
Tabla 19
Presupuesto del Plan de Marketing Estratégico
Actividad
Descripción
Presupuesto
Utilizar café de origen en los
productos a base de café e incluir café
artesanal como producto innovador.
Insumos para realizar los cafés
artesanales.
$300.000
Armar combos especiales para niños,
donde se tenga en cuenta la cantidad y
las comidas que ellos prefieren.
Insumos para realizar las comidas
especiales.
$200.000
Incrementar en el portafolio de
servicios las comidas rápidas, de tal
forma que se puedan ofrecer a través
del servicio de domicilios y así atraer
más clientes.
Insumos para realizar las comidas
rápidas.
$500.000
Realizar descuentos de 2x1 a clientes
de Café de Película.
Insumos para los productos que se
darán gratis.
$500.000
Realizar noches de películas con
combos especiales de productos a los
clientes más concurrentes.
Insumos para los combos especiales.
$500.000
Realizar descuentos de porcentaje
sobre el valor total de consumo de los
clientes más fieles.
NA
$0
109
Dar obsequios referentes a películas,
por el valor de consumo especificado
de los clientes frecuentes.
Obsequios con temática a las
películas más vistas.
$200.000
Utilizar las redes sociales como medio
para reconocimiento de marca e
identificación de posibles clientes, a
través del pago en interacciones de
estas.
Pago en las redes sociales para
obtener más interacciones.
$100.000
Crear contenido de interés para los
clientes, como promociones del día,
actividades, descuentos, lanzamiento
de nuevos productos.
Realizar contenido para las redes
sociales.
$500.000
Realizar visitas empresariales a
hoteles de la ciudad de Popayán,
ofrecer el portafolio de productos con
promociones de descuentos, con el fin
de realizar alianzas comerciales que le
permita al Café de Película atraer más
clientes.
Volantes y broshure para la
promoción del Café de Película.
$400.000
Utilizar el lanzamiento de películas
para realizar eventos en el sitio o
regalar obsequios, como boletas de
cine.
Incentivos para eventos de
lanzamientos de películas.
$200.000
Realizar promociones especiales para
los días que hayan eventos y
obsequiar boletas de entrada de esos
eventos.
Insumos para los productos en
promoción y entradas para los
eventos del Teatro Guillermo
Valencia.
$200.000
Realizar cursos o capacitaciones a los
empleados enfocadas en el servicio al
cliente.
Cursos y capacitaciones
$700.000
Realizar convenios con empresas
domiciliarias, para potenciar el
servicio de comidas rápidas de este
modo incrementar las ventas por
medio de domicilios.
NA
$0
TOTAL
$4.300.00
110
Tabla 20
Control y evaluación del Plan de Marketing Estratégico
Control y Evaluación del Plan de Marketing Estratégico
Dimensión
Objetivo
Fórmula
Indicador
Unidad de
Medición
Meta
Frecuencia de
Medición
PRODUCTO
Incrementar
las ventas en
un 10%,
innovando en
la calidad y
presentación
de los
productos.
Ingresos por
ventas periodo
actual – Ingresos
por ventas
periodo anterior
/ Ingresos por
ventas del
periodo anterior
* 100.
%
10%
Anual
PRECIO
Fidelizar
clientes.
NA
Número y
cantidad en
valor de
descuentos.
Incremento
de clientes
en días de
descuentos.
Mensual
PROMOCIÓN
Aumentar la
captación de
clientes a
través de
medios y
canales
digitales.
NA
Número de
interacciones en
las redes
sociales.
Incrementar
clientes y
seguidores
en redes
sociales.
Semanal
Captar clientes
por medio de
alianzas
comerciales
con entidades
que
promuevan el
turismo
NA
Número de
clientes
referenciados
por los hoteles
aliados.
Incrementar
clientes.
Mensual
111
PLAZA
Utilizar la
temática de
Café de
Película para
atraer clientes.
NA
Número de
clientes que
acceden a las
promociones y
visitan el
establecimiento
en días de
promoción.
Incrementar
clientes.
Mensual
112
10. Conclusiones
En cuanto al producto que ofrece Café de Película, se concluye que el fuerte en el día o los
productos más demandados son los diferentes tipos de café y las meriendas que están en el menú,
en cambio en la noche el producto más demandado son los cócteles y diferentes tipos de licor; es
claro resaltar que independientemente del momento del día cualquier producto del menú se
puede vender y que la calidad de estos es lo que mantiene la fidelidad de quienes visitan el
establecimiento.
Por otro lado, en cuanto al precio de los productos se logra percibir que son competencia dentro
del mercado local, además de ajustarse al presupuesto que tienen la mayoría de los clientes que
visitan el lugar ya sea de manera individual o colectiva.
En la variable promoción del Café de Película si se logra observar la decadencia en la aplicación
y aprovechamiento de esta, por lo menos el reconocimiento de la marca en redes sociales,
aunque el negocio si cuenta con Facebook e Instagram y estás a su vez cuentan con una cantidad
de seguidores considerables, no se logra percibir interacción con estos y contenido de interés
referente al Café de Película. De igual manera el Café de Película en el momento del desarrollo
del presente proyecto no cuenta con ningún tipo de promoción o descuento en sus productos, a lo
cual se le atribuyen diferentes estrategias de venta para la atracción de más clientes.
En la variable plaza se resalta el modelo de negocio que tiene Café de Película, ser un Café - Bar
que cuenta con variedad de productos en su menú, la temática atrayente de atención por quienes
transitan el centro histórico de la ciudad de Popayán y que ha resultado beneficioso a la hora de
fidelizar clientes, pero aún con todo lo positivo se perciben falencias en su estructura mobiliaria,
al tener mesas y sillas clásicas, coloniales, cómodas y espaciosas, pasan de ser algo bonito y
113
estético a ser tal vez una debilidad.
De manera general se concluye que Café de Película no cuenta con un direccionamiento
estratégico, es decir, no tienen un horizonte establecido al cual seguir, no hay misión, visión,
políticas durante los diez años de existencia, lo que se ha convertido en una debilidad más para el
negocio, en cuanto al talento humano no existe procesos ni políticas de selección, además de
capacitaciones para mejorar el conocimiento y desempeño de los colaboradores, en la producción
de los alimentos no se ha establecido un manual de procesos y procedimientos para la
preparación, conservación y eliminación de estos, aunque la administración si tiene muy en
cuenta que los colaboradores tengan conocimiento y certificación en la manipulación de
alimentos. Finalmente, el Café de Película no cuenta con una estructura financiera, solo con lo
empírico y básico conocimiento administrativo de quién está a cargo y sus dueños.
114
11. Recomendaciones
Generalmente se recomienda a Café de Película considerar la aplicación, desarrollo y
seguimiento del plan de acción establecido y planteado en el presente proyecto, de manera tal,
que se pueda cumplir con el objetivo de incrementar las ventas del establecimiento.
En la parte del producto se recomienda considerar la posibilidad de aumentar la oferta de
las comidas rápidas, apoyándose en el servicio a domicilio, al mismo tiempo, fortalecer esta línea
de productos en el local físico, la idea es ofrecer productos de alta demanda en la ciudad, que
incluyan calidad, buena sazón y se haga a través de un servicio domiciliario que hoy en día es
preferencia de los clientes, ya que las personas no ven como opción salir a comer casualmente a
el centro de la ciudad, específicamente en la zona en la que se encuentra ubicado el negocio.
Referente a los precios se recomienda a Café de Película mantenerlos, ya que son
competentes en el mercado hasta el momento y se ajustan al presupuesto de sus clientes actuales,
en el transcurso del tiempo y según el comportamiento y resultados de las estrategias planteadas
en el plan de acción, observar si existe la posibilidad y es beneficioso incrementarlos.
En cuanto a la promoción se recomienda aumentar la interacción con las redes sociales, al
mismo tiempo, realizar promociones de 2x1 en días específicos, obsequiar regalos y descuentos
por montos de compra y así, incrementar la atracción de los clientes para subir las ventas; de
igual manera se recomienda a la administración de Café de Película realizar alianzas comerciales
con hoteles de la ciudad con el objetivo de promocionar ambas partes, los hoteles haciendo
publicidad al café y el café recomendando los hoteles, de igual forma dar bonos de descuento.
Por otro lado en la plaza se recomienda a Café de Película considerar la posibilidad de
cambiar el mobiliario, por mesas y sillas cómodas pero que ocupen menos espacio. También
implementar el servicio de domicilios, asegurándose de que cada cliente se sienta valorado y
115
atendido en todo momento, adicional a esto, es una estrategia que permitirá impulsar los
productos innovadores y las ventas de comidas rápidas en mayor proporción.
Finalmente se recomienda a los propietarios de Café de Película apoyarse y aliarse en
este tipo de proyectos para la mejora de su empresa, como por ejemplo la posibilidad de realizar
un plan de negocios como opción de grado de algún estudiante universitario, para la nueva sede
que tienen proyectada de Café de Película.
116
12. Bibliografía
Amador, C. (2022). El análisis PESTEL. Uno Sapiens Boletín Científico de la Escuela
Preparatoria No. 1, 4(8), 1-2.
Aguilera, A. (2010). Direccionamiento estratégico y crecimiento empresarial: algunas
reflexiones en torno a su relación. Pensamiento & gestión, (28), 85-106.
Banguero, H. & Carrillo, L & Aponte, E. (2007). Planeación y gestión estratégica de las
organizaciones: conceptos, métodos y casos de aplicación. Cali, Colombia. Programa Editorial
Universidad Autónoma de Occidente.
Barrio, M. & Correa, J. & Reche, F. (1998). Estrategia, estructura organizativa y
desempeño ambiental: repercusiones del ajuste. Investigaciones europeas de dirección y
economía de la empresa, 4(3), 41-56.
Chapman, A. (2004). Análisis DOFA y análisis PEST. Recuperado de:
http://www.degerencia. com/articulos.php.
Chiavenato, I. & Sapiro, A. (2017). Planeación Estratégica. Fundamentos y aplicaciones
(3.ª ed.). McGraw Hill.
Cuevas, F. (2006). La planeación estratégica gerencial en la capacitación de directivos de
la seguridad social. Reencuentro. Análisis De Problemas Universitarios, (24), 76-86.
DANE (2020). Comunicado de Prensa. Recuperado de:
https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pulso-empresarial/comunicado-pulso-
empresarial-mayo-2020.pdf
David, F. (2003). Conceptos de administración estratégica, México: Pearson Educación.
117
Diez, S. & Leiva, J. (2018). Plan de mercadeo para la empresa Fruttato localizada en
Popayán Cauca–Colombia (tesis de grado). Universidad Autónoma de Occidente, Cali.
Dirección estratégica. (2007). España: Publicaciones Vértice SL.
Espinoza, M. & Espinoza, M. (2020). Las fuerzas de Porter: Estrategias luego de su
aplicación. In V Congreso Científico Internacional Sociedad del Conocimiento: Retos y
perspectivas (pp. 2-4).
Encinales, J. & Escorcia, E. (2017). Diseño del direccionamiento estratégico de JES
Interproyectos SAS (Master's thesis),.Universidad del Norte, Barranquilla.
Gómez, M. (2006). Introducción a la metodología de la investigación
científica. Argentina: Editorial Brujas.
Hernández, H. & Cardona, D. & Del Rio, J. (2017). Direccionamiento estratégico:
Proyección de la innovación tecnológica y gestión administrativa en las pequeñas empresas.
Información tecnológica, 28(5), 15-22.
Hernández, R. (2018). Metodología de la investigación: las rutas cuantitativa, cualitativa
y mixta. México: Mc Graw Hill Interamericana Editores S.A.
Holguín, M. (2012). Fundamentos de marketing. Bogotá, Colombia. Ecoe ediciones.
Illescas, R. (2022). Plan Estratégico de Marketing para la Cafetería SLOW BREW
COFFEE SHOP (Bachelor's thesis). Universidad del Azuay, Provincia de Azunay.
Kotler, P., & Armstrong, G. (2012). Concepto de marketing. Naucalpan de Juárez: Pearson
Education.
Lanchipa, M. & Alegria, J. & Quilli, V. (2021). Propuesta de Mejora en el Diseño de
Estrategias con Enfoque en Marketing Relacional de la Cafetería-Pastelería La Selecta, Tacna
2021 (tesis de grado). Instituto de Educación Superior Privado John Von Neumann, Tacna.
118
Martínez, M. & Artemio, G. (2012) Análisis del entorno. Monografía sobre el capítulo del
libro “La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de Mando
integral”. Madrid, España. Ediciones Díaz de Santos.
Messina, M., & Hochsztain, E. (2015). Factores de éxito de un emprendimiento: Un
estudio exploratorio con base en Técnicas de Data Mining. Tec empresarial, 9(1), 30-40.
Moncayo, J. (2017). Direccionamiento Estratégico en la PYMES. Recuperado de:
https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/16720/MoncayoGarc%c3%adaJuanA
ndr%c3%a9s.2017.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Moreno, L. (2021). Diseño de un plan de marketing en Beer urbano, café & bar (Doctoral
dissertation). Universidad de Cundinamarca, Girardot.
Morfa, E. (2016). Diseño de un plan estratégico de marketing para el área de cafetería en
la Unidad Básica “Conejito” Aguada de Pasajeros (Doctoral dissertation). Universidad Central
“Marta Abreu” de Las Villas, Santa Clara Cuba.
Munuera J. & Rodríguez A. (2007). Estrategias de marketing. Un enfoque basado en el
proceso de dirección. Madrid, España. ESIC Editorial.
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2011). Generación de modelos de negocio. Barcelona,
España. Deusto sello editorial de Centro Libros.
Pérez, E., & Urbano, D. (2017). Estudio de factibilidad para la creación de una heladería
y café gourmet especializada en helados nitrogenados, italianos y artesanales de la ciudad de
Popayán (Doctoral dissertation). Corporación Universitaria Autónoma del Cauca, Popayán.
119
Portafolio (2023) Factores que impulsaron la inflación al alza después de pandemia.
Recuperado de: https://www.portafolio.co/economia/finanzas/inflacion-en-colombia-que-
factores-llevaron-al-indicador-al-alza-en-la-pospandemia-585984
Reyes, N. (2012). Reseña metodológica sobre los grupos focales. Diá-logos, (9), 47-53.
Romo, H. (1998). La metodología de la encuesta. Técnicas de investigación en sociedad,
cultura y comunicación, 33-74.
Salgado, M. (2019). Muestra probabilística y no probabilística. Universidad Autónoma
del Estado de México, México.
Sánchez H. (2020). Análisis FODA o DAFO. Madrid, España: Bubok Publishing S. L.
Sastre, R. F. (2013). La motivación emprendedora y los factores que contribuyen con el
éxito del emprendimiento. Ciencias administrativas, (1), 1-10.
Solarte, A. & Buñay, R. (2021). Estudio de factibilidad para la creación de un café
temático cultural en la ciudad de Popayán (Doctoral dissertation, Uniautónoma del Cauca.
Facultad de Ciencias Administrativas, Contables y Económicas. Programa de Administración de
Empresas). Corporación Universitaria Autónoma del Cauca, Popayán.
Soto, G. (2017). Propuesta de direccionamiento estratégico para una empresa. Revista
Publicando, 4(13 (3)), 111-124.
Talaya, Á. (2008). Principios de marketing. Madrid, España. ESIC Editorial.
Torres, D. (2022). Diseño de un plan estratégico de marketing, para incrementar las
ventas de la cafetería Café Conquistador (tesis de grado). Universidad Técnica de Ambato,
Ambato.
Trías de Bes, F. (2007). El libro del emprendedor: no digas que nunca te lo advirtieron.
Argentina: Empresa Activa.
120
Uribe, M. & Mario E. (2021). Administración estratégica, proceso de aplicación para las
organizaciones de Latinoamérica. Bogotá, Colombia: Ediciones de la U.
Velasco, P. & Martínez, M. (2017). Muestreo probabilístico y no
probabilístico. Licenciatura en, 3.
Westwood, J. (2015). Preparar un plan de marketing. España. Profit Editorial.
121
13. Anexos
Preguntas para la encuesta y el grupo focal
La presente encuesta tiene por objeto conocer su opinión sobre aspectos importantes del establecimiento,
tomara 5 min realizarla y los datos serán anónimos. De antemano le agradecemos su colaboración.
1. ¿Cómo califica usted la calidad de los productos que el establecimiento ofrece?
o BUENO
o REGULAR
o MALO
2. ¿Considera usted que el establecimiento cuenta con variedad de productos?
o SI
o NO
3. ¿Cómo considera usted los precios del menú?
o MUY ALTOS
o BUENOS PRECIOS
o PRECIOS MUY BAJOS
4. ¿En promedio cuánto dinero gasta usted en estos sitios, teniendo en cuenta los siguientes rangos?
o ENTRE $15.000 y $25.000
o ENTRE $26.000 y $35.000
o ENTRE $36.000 y $50.000
5. ¿Conoce o ha visitado las redes sociales del establecimiento?
o SI - ¿Cuáles? _________________________________
o NO
6. ¿En qué productos le gustaría que hubieran promociones de descuento?
o COMIDAS RAPIDAS
o BEBIDAS
o COCTELERIA
7. ¿Cómo califica la atención al cliente del establecimiento?
o BUENO
o REGULAR
o MALO
8. ¿Resulta para usted agradable el ambiente del sitio?
o SI - ¿Por qué razón? _________________________________
o NO
9. ¿Recomendaría usted el lugar a familiares, amigos o conocidos?
o SI
o NO
10. ¿Conoce usted el nombre del establecimiento?
o SI - ¿Cuál es?___________________________________
o NO
