GESCHÄFTS MODELLINNOVATION IN MITTLEREN UND GRÖßEREN UNTERNEHMEN – EINE EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG PDF Free Download
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JOHANNES KEPLER
UNIVERSITÄT LINZ
Altenberger Straße 69
4040 Linz, Österreich
www.jku.at
Eingereicht von
Florian Breuer, LLM
Am Hochholz 25
4201 Eidenberg
Angefertigt am
Institut für
Unternehmensgründung und
Unternehmensentwicklung
Beurteiler
Univ.-Prof. Dr. Norbert Kailer
Mai 2020
GESCHÄFTSMODELLINNOVATION
IN MITTLEREN UND GRÖEßEREN
UNTERNEHMEN – EINE
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG
Diplomarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
Magister der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften
im Diplomstudium
Wirtschaftswissenschaften
II
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbstständig und ohne fremde
Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt bzw. die
wörtlich oder sinngemäß entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe.
Die vorliegende Diplomarbeit ist mit dem elektronisch übermittelten Textdokument identisch.
Ort, Datum
........................................................
Florian Breuer, LLM
III
Danksagung
Beginnend möchte ich mich bei all jenen bedanken, die mich bei der Erstellung meiner
Diplomarbeit unterstützt haben.
In erster Linie möchte ich mich beim Institut für Unternehmensgründung und
Unternehmensentwicklung der Johannes Kepler Universität Linz bedanken, welches mir die
Möglichkeit gegeben hat, meine Diplomarbeit zum Thema Geschäftsmodellinnovation in
mittleren und größeren Unternehmen – eine empirische Untersuchung zu verfassen. Da ich
bereits langjährige berufliche Praxis im Bereich der Steuerberatung sammeln durfte, war es mir
ein besonderes Anliegen, eine Zusage zur Bearbeitung dieses Thema zu erhalten. In diesem
Zusammenhang möchte mich recht herzlich bei Herrn Univ.-Prof. Dr. Norbert Kailer bedanken.
Er war für die Betreuung und die Realisierung dieser Arbeit verantwortlich und hat mich zudem
stets mit seiner Expertise sowie auch mit aktuellen Literaturempfehlungen hervorragend
beraten.
Weiters möchte ich mich bei Herrn Mag. Hora für seine Unterstützung bedanken. Er hatte
grundlegenden Anteil an der Erstellung des als Basis für diese Diplomarbeit dienenden
Fragebogens und stand mir stets mit seinem Know How und seiner Erfahrung zur Seite.
Darüber hinaus bedanke ich mich bei all meinen Freunden und Bekannten, die mich bei der
empirischen Untersuchung unterstützt haben. Ich schätze es sehr, dass sich so viele Personen
in meinem Umfeld Zeit genommen haben, um mir mit der Beantwortung des Fragebogens zu
helfen.
Vielen herzlichen Dank!
IV
Abstrakt
Das heutige Wirtschaftsumfeld ist speziell durch Merkmale wie die stets zunehmende
Globalisierung, ein dynamisches, sich veränderndes Kundenverhalten und einen wachsenden
Grad an Digitalisierung gekennzeichnet.
1
Eine profitable Geschäftsidee bzw. innovative
Produkte genügen längst nicht mehr, um den nachhaltigen Unternehmenserfolg zu
gewährleisten und somit das langfristige Überleben des Unternehmens sicherzustellen. „State
of the Art“ ist nunmehr, dass sich Unternehmen mit sog. Geschäftsmodellen bzw. Business
Models (idF BM) auseinandersetzen, um ihre Ziele zu erreichen.
2
Dabei handelt es sich
insbesondere um die Änderung bzw. Neugestaltung bestehender unternehmerischer Konzepte.
Dementsprechend kann sich der Innovationsgrad, abhängig vom konkreten Unternehmen, auf
bestimmte Teilbereiche wie bspw. Produkte/Dienstleistungen bzw. Prozesse oder auf das
gesamte Unternehmen beziehen. In diesem Zusammenhang spricht man von sog.
Geschäftsmodellinnovationen oder Business Model Innovations (idF BMI).
In dieser Diplomarbeit wird analysiert, wie sich bestimmte Elemente von BM auf den
Unternehmenserfolg auswirken. In einer empirischen Studie wurden Unternehmen
verschiedener Branchen und Größenordnungen über deren Innovationspotenzial untersucht.
Ziel der Analyse war es zu ermitteln, inwieweit sich die befragten Unternehmen mit dem Thema
BMI (wie uA die Integration neuer Prozesse, Fähigkeiten, Technologien oder Kooperationen)
beschäftigen. Weiters wurden die Unternehmen auch darüber befragt, inwiefern intern mit
Themen wie der Implementierung neuer Absatzkanäle, der Befriedigung unbedienter
Kundenbedürfnisse oder dem Aufbau neuer Marktsegmente verfahren wird. Die Optimierung
der Erlös- bzw. Minimierung der Kostenstruktur waren ebenfalls Inhalte der Onlineumfrage.
• Sind Geschäftsmodellinnovationen eine „Modeerscheinung“ oder handelt es sich hierbei
um ein signifikantes, von den Unternehmern
3
ernst genommenes Betätigungsfeld?
• Gibt es Tendenzen, inwiefern Unternehmen, welche sich mit
Geschäftsmodellinnovationen beschäftigen, verglichen mit jenen Unternehmen, welche
1
Vgl. Huber (2018), S. 99; Kohne (2016), S. V; Taran et al. (2009), S. 1.
2
Vgl. Chesbrough (2007), S. 12; Frankenberger et al. (2013), S. 252; Spieth et al. (2014), 237.
3
In der vorliegenden Diplomarbeit verzichtet der Autor zur Begünstigung des Leseflusses und zur besseren
Verständlichkeit auf die geschlechtsspezifische Ausformulierung von Begriffen. Es sei hier ausdrücklich erwähnt,
dass diese Formulierungsweise keinesfalls als sprachliche Diskriminierung aufzufassen ist. Die weibliche Form ist
der männlichen Form in jeglicher Hinsicht gleichgestellt.
V
Geschäftsmodellinnovationen als nicht relevant betrachten eine bessere Performance
am Markt erbringen?
• Gibt es Branchen, die tendenziell innovativer iZm Geschäftsmodellinnovationen
interagieren?
• Gibt es Tendenzen, wie sich der Innovationsgrad iZm Geschäftsmodellen in der Zukunft
entwickeln wird?
Einleitend werden die theoretischen Grundlagen betrachtet, welche in der Folge als Basis
dienen sollen, um einen Konnex zwischen Theorie und Empirie herzustellen. In der Auswertung
der Onlinebefragung von insgesamt 215 Unternehmen konnten folglich interessante
Erkenntnisse gewonnen werden, welche im empirischen Teil der Diplomarbeit grafisch
dargestellt und entsprechend interpretiert werden. Abschließend wird versucht, anhand der
erarbeiteten theoretischen Grundstruktur und basierend auf den Ergebnissen der empirischen
Untersuchung Tendenzen für die zukünftige Entwicklung von BMI zu definieren.
6
Inhaltsverzeichnis
Eidesstattliche Erklärung ....................................................................................................................II
Danksagung........................................................................................................................................III
Abstrakt ............................................................................................................................................. IV
Inhaltsverzeichnis ...............................................................................................................................6
Tabellenverzeichnis ............................................................................................................................8
Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................................9
Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................................... 10
1 Einleitung ................................................................................................................................... 11
1.1 Problemstellung ................................................................................................................... 11
1.2 Zielsetzung der Diplomarbeit ................................................................................................ 12
1.3 Vorgehensweise .................................................................................................................. 14
2 Unternehmerischer Innovationsprozess .................................................................................. 15
2.1 Definition Strategie ............................................................................................................... 15
2.1.1 Branchenstrukturanalyse nach M. Porter .......................................................................... 16
2.1.2 SWOT-Analyse ................................................................................................................ 18
2.2 Business Development ......................................................................................................... 19
3 Business Model ......................................................................................................................... 21
3.1 Definition - Business Model Prototype ................................................................................. 21
3.2 Definition - Business Modell ................................................................................................ 21
3.3 Business Model Framework ................................................................................................. 25
3.4 Das wertbasierte Geschäftsmodell ....................................................................................... 26
3.4.1 Value Proposition ............................................................................................................. 27
3.4.2 Value Creation ................................................................................................................. 27
3.4.3 Value Communication and Transfer .................................................................................. 27
3.4.4 Value Capture .................................................................................................................. 28
3.4.5 Value Dissemination ......................................................................................................... 28
3.4.6 Value Development .......................................................................................................... 29
4 Business Model Innovation ....................................................................................................... 30
4.1 Definition Innovation ............................................................................................................. 30
4.2 Business Innovation ............................................................................................................. 31
4.3 Typen von Business Innovations .......................................................................................... 33
4.3.1 Operative Geschäftsmodellinnovation ............................................................................... 33
4.3.2 Produkt-/Dienstleistungsinnovation ................................................................................... 34
4.3.3 Operative Prozessinnovation ............................................................................................ 34
4.3.4 Infrastrukturinnovation ...................................................................................................... 35
7
4.3.5 Managementinnovation .................................................................................................... 35
4.4 Verbreitung von Business Model Innovations ....................................................................... 36
5 Darstellungsformen von Geschäftsmodellen ........................................................................... 37
5.1 Business Model Canvas ....................................................................................................... 38
5.2 Business Model Navigator .................................................................................................... 40
5.3 Business Model Builder ........................................................................................................ 41
5.4 Components of Business Modells by Shafer et al. ....................................................... 42
6 Empirische Untersuchung ........................................................................................................ 45
6.1 Forschungsmethodik ............................................................................................................ 45
6.2 Online-Fragebogen .............................................................................................................. 46
6.2.1 Entstehungssituation und Auswahl der Unternehmen ....................................................... 47
6.2.2 Gliederung nach Unternehmenssitz .................................................................................. 48
6.2.3 Angaben über das Geschlecht .......................................................................................... 48
6.3 Formalia der Datenerhebung und Datensicherung ................................................................ 49
6.4 Datenauswertung ................................................................................................................. 51
6.4.1 Statistische Grundbegriffe ................................................................................................ 52
7 Darstellung der Befragungsergebnisse .................................................................................... 54
7.1 Evaluierung des Innovationsgrades der Unternehmen .......................................................... 54
7.2 Brancheninterner Vergleich der Innovationsneigung ............................................................. 58
7.3 Zusammenhang zwischen der Umsatzperformance der letzten drei Jahre und der
Innovationskraft .................................................................................................................... 60
7.4 Gesamtleistung der letzten drei Jahre gruppiert nach Branchen ........................................... 64
7.5 Vertrauen in die Beständigkeit der Erlösquellen .................................................................... 68
7.5.1 Subgruppenanalyse - Vertrauen in die Beständigkeit der Erlösquellen .............................. 73
7.6 Zusammenfassende Interpretation der gewonnen Erkenntnisse ........................................... 78
8 Schlussbetrachtung .................................................................................................................. 80
8.1 Fazit ..................................................................................................................................... 80
8.2 Ausblick ............................................................................................................................... 81
Literaturverzeichnis .......................................................................................................................... 83
9 Anhang ....................................................................................................................................... 89
9.1 Übersicht der Fragetypen ..................................................................................................... 89
9.2 Kreuztabelle mit Einbeziehung von Innovationsneigung, der Unternehmensgröße
und dem Alter....................................................................................................................... 95
9.3 Chi-Quadrat Test – Vertrauen in die Beständigkeit der Erlösquellen nach
Branchen ............................................................................................................................. 97
8
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 Gliederung der Fragetypen ........................................................................................ 51
Tabelle 2 Summenscore BMI .................................................................................................... 55
Tabelle 3 Unternehmen unterteilt nach der Mitarbeiterzahl ........................................................ 56
Tabelle 4 Brancheninterner Vergleich der Innovationsneigung ................................................... 58
Tabelle 5 Kruskal-Wallis Test Unterschiede im Innovationsscore nach Branche ........................ 59
Tabelle 6 Innovationsscore nach Umsatzleistung der letzten 3 Jahre, verglichen mit der
Konkurrenz ................................................................................................................ 60
Tabelle 7 Zusammenfassung des Kruskal-Wallis Tests des Innovationsscores nach
Umsatzleistung .......................................................................................................... 61
Tabelle 8 Paarweise Vergleiche – Umsatzwachstum und Innovationsscore ............................... 62
Tabelle 9 Branchenvergleich – Umsatzwachstum und Innovationsneigung ................................ 63
Tabelle 10 Gruppierung Gesamtleistung ..................................................................................... 65
Tabelle 11 Chi-Quadrat Test für den Branchenvergleich betreffend die Gesamtleistung .............. 65
Tabelle 12 Zusammenhangsmaße – Branchenvergleich betreffend die Gesamtleistung .............. 66
Tabelle 13 Gruppierung – Gesamtleistung nach Branchen .......................................................... 67
Tabelle 14 Gliederung – Vertrauen in die bestehenden Erlösquellen ........................................... 68
Tabelle 15 Statistik – Vertrauen in die bestehenden Erlösquellen ................................................ 69
Tabelle 16 Statistik - Weiterentwicklungsscore ............................................................................ 69
Tabelle 17 Zusammenfassung des Kruskal-Wallis Tests betreffend die Weiter-
entwicklung iZm dem Vertrauen in die bestehenden Erlösquellen ............................... 70
Tabelle 18 Kreuztabelle – Vertrauen in die Beständigkeit der Erlösquellen nach
Branchen gegliedert ................................................................................................... 72
Tabelle 19 Mann-Whitney-U Test – Subgruppenanalyse Innovation bei der Produktion und
Leistungserstellung nach Industrie (ja/nein) ................................................................ 74
Tabelle 20 Bericht – Subgruppenanalyse Fragen zum Produktionsprozess nach Industrie
(ja/nein) ..................................................................................................................... 74
Tabelle 21 Statistik – Summenscore Innovationen Finanzen ....................................................... 75
Tabelle 22 Statistik – Summenscore Innovationen Bauwirtschaft ................................................. 76
Tabelle 23 Statistik – Summenscore Innovationen Handel + Beratung/Training ........................... 77
Tabelle 24 Übersicht der Fragetypen ........................................................................................... 89
Tabelle 25 Online-Fragebogen BMI ............................................................................................. 90
Tabelle 26 Kreuztabelle mit Einbeziehung der Innovationsneigung, der Unternehmens-
größe und dem Alter .................................................................................................. 95
Tabelle 27 Exakter Test nach Fisher – Vertrauen in die Beständigkeit der Erlösquellen
nach Branchen .......................................................................................................... 97
9
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 The Five Forces That Shape Industry Competition ..................................................... 17
Abbildung 2 Zusammenführen von Einzelanalysen zu einer SWOT-Analyse.................................. 18
Abbildung 3 A Business Modell Typically Consists of Six Components .......................................... 24
Abbildung 4 Elemente eines Geschäftsmodells ............................................................................. 24
Abbildung 5 Partialmodelle des integrierten Business Modells ....................................................... 25
Abbildung 6 Der wertbasierte Geschäftsmodellansatz ................................................................... 27
Abbildung 7 Strukturierung von Innovationen durch Informations- und
Kommunikationstechnik ............................................................................................. 31
Abbildung 8 Business Innovation Framework ................................................................................ 32
Abbildung 9 Business Model Canvas............................................................................................. 39
Abbildung 10 Business Model Navigator ......................................................................................... 41
Abbildung 11 Business Modell Builder in feiner Granulität ............................................................... 42
Abbildung 12 Components of business model affinity diagram ......................................................... 43
Abbildung 13 Gliederung nach Position im Unternehmen ................................................................ 47
Abbildung 14 Balkendiagramm Unternehmenssitz ........................................................................... 48
Abbildung 15 Geschlechtsverteilung der Fragebogenteilnehmer ...................................................... 49
Abbildung 16 Balkendiagramm Summenscore BMI ......................................................................... 55
Abbildung 17 Zusammenfassung des Kruskal-Wallis Tests der Innovationsneigung nach
Unternehmensgröße .................................................................................................. 56
Abbildung 18 Histogramm des Alters der befragten Unternehmen ................................................... 57
Abbildung 19 Balkendiagramm –Summenscore der Innovationsneigung ......................................... 58
Abbildung 20 Boxplot – Kruskal-Wallis Test der Innovationsscores nach der Branche der
Unternehmen ............................................................................................................. 59
Abbildung 21 Boxplot – Kruskal-Wallis Test bei unabhängigen Stichproben..................................... 61
Abbildung 22 Boxplot – Innovationsscore nach Branchen und Unternehmensleistung ..................... 64
Abbildung 23 Balkendiagramm – Branchenvergleich nach Gesamtleistung...................................... 67
Abbildung 24 Balkendiagramm - Weiterentwicklungsscore .............................................................. 70
Abbildung 25 Boxplot – Weiterentwicklungsscores iZm dem Vertrauen in die Beständigkeit ............
der bestehenden Erlösquellen .................................................................................... 71
Abbildung 26 Balkendiagramm – Vertrauen in die Beständigkeit der Erlösquellen nach der
Branche ..................................................................................................................... 73
Abbildung 27 Balkendiagramm – Summenscore Innovationen Finanzen ......................................... 75
Abbildung 28 Balkendiagramm - Summenscore Innovationen Bauwirtschaft .................................... 76
Abbildung 29 Balkendiagramm - Summenscore Innovationen Handel + Beratung/Training .............. 77
10
Abkürzungsverzeichnis
Abb ......................................................................................................................................... Abbildung
BCG ................................................................................................................. Boston Consulting Group
BM ................................................................................................................................ Business Modell
BMI .............................................................................................................. Business Modell Innovation
bspw ................................................................................................................................ beispielsweise
bzgl .......................................................................................................................................... bezüglich
bzw .............................................................................................................................. beziehungsweise
et al ................................................................................................................................................. et alii
etc ............................................................................................................................................. et cetera
f ................................................................................................................................................ folgende
ff .......................................................................................................................................... fortfolgende
gem .............................................................................................................................................. gemäß
ggf................................................................................................................................... gegebenenfalls
grds .................................................................................................................................... grundsätzlich
idF........................................................................................................................................ in der Folge
ieS .............................................................................................................................. im engeren Sinne
idR ....................................................................................................................................... in der Regel
iZm ...................................................................................................................... im Zusammenhang mit
IUG ........................................................................ Institut für Unternehmensgründung und -entwicklung
lt ........................................................................................................................................................ laut
o.e.................................................................................................................................. oben erwähnte/r
Pkt ................................................................................................................................................. Punkt
S ..................................................................................................................................................... Seite
sog. .................................................................................................................................... sogenannte/r
uA .................................................................................................................................... unter Anderem
vgl ........................................................................................................................................... vergleiche
zB. ...................................................................................................................................... zum Beispiel
11
1 Einleitung
Beginnend mit der Problemstellung als Ausgangsbasis dieser Diplomarbeit, soll dem Leser der
Einstieg in das Thema ermöglicht werden. Anschließend werden der Aufbau sowie die
Zielsetzung ausführlich erläutert. Nachfolgend werden die theoretischen Grundlagen
dargestellt. In einem nächsten Schritt wird die Methodik der empirischen Auswertung erläutert
sowie deskriptiv und grafisch dargestellt. Final werden die Ergebnisse entsprechend interpretiert
und es soll ein Zusammenhang mit der einschlägigen Literatur hergestellt werden.
1.1 Problemstellung
Welcher Faktor ist es tatsächlich, der den langfristigen Unternehmenserfolg sicherstellt bzw.
direkt die unternehmerische Wertschöpfung beeinflusst? Ist es die neueste Technologie bzw.
die innovativste Dienstleistung oder doch ein koordiniertes Zusammenspiel mit dem
unternehmerischen Konzept? Viele Unternehmer werden diese Frage mit letztgenanntem Punkt
beantworten, zumal eine Technologie an sich noch keinerlei objektiv messbaren Wert entfaltet.
4
Erst die nachfolgende Kommerzialisierung führt dazu, dass latentes Know How wirtschaftliche
Rückflüsse generiert. Ein probates Mittel zum entsprechenden Wertetransfer der
unternehmensinternen Errungenschaften stellen idF sog. Business Models dar.
5
Der besondere
Erfolg von Geschäftsmodellinnovationen lässt sich zudem dadurch bestätigen, dass 14 der 25
innovativsten Unternehmen der Welt dieser elitären Gruppe an Vorausdenkern angehören.
Bereits im Jahr 2009 konnte von der BCG in einer empirischen Studie nachgewiesen werden,
dass Geschäftsmodellinnovatoren in einem Beobachtungszeitraum von fünf Jahren um ca. 6 %
profitabler als schlichte Produkt- oder Prozessinnovatoren sind.
6
Diese Diplomarbeit soll insbesondere die Wichtigkeit eines effizienten Business Models
hervorheben und die wesentlichen Eigenschaften darlegen, die ein erfolgreiches Business
Model auszeichnen. Nicht nur für Start-Ups, sondern vielmehr auch für bereits am Markt
etablierte Unternehmen ist es äußerst wichtig, mit dem Unternehmenskonzept auf Bedürfnisse
der Stakeholder bzw. auf Einflüsse von Mitbewerbern oder anderen externen Gegebenheiten
4
Vgl. Geissdoerfer et al. (2017), S. 262; Frankenberger et al. (2013), S. 253; Adner & Kapoor (2008),
S. 307; Sánchez & Ricart (2010), S. 138 f.
5
Vgl. Chesbrough (2010), S. 354.
6
Vgl. Lindgardt et al. (2009), S. 3.
12
(wie bspw. Marktregulierungen, Gesetzesänderungen etc.) flexibel reagieren zu können.
7
Das
stetige Wachstum der Weltbevölkerung im Gleichlauf mit dem exzessiven Verbrauch von
natürlichen Ressourcen verdeutlicht zudem, dass „business as usual“ keinesfalls den
nachhaltigen Unternehmenserfolg gewährleisten kann.
8
Moderne, langfristig erfolgreiche
Geschäftsmodelle zeichnen sich schließlich dadurch aus, dass besonderer Wert auf das
Unternehmensumfeld, also die Interessen der Stakeholder, die Umwelt und die Gesellschaft im
Allgemeinen, gelegt wird.
9
Prominente Beispiele für innovative bzw. erfolgreiche
Geschäftsmodelle sind insbesondere Uber, Facebook oder Amazon. Keines dieser
Unternehmen hat im entsprechenden Marktsegment ein neues, zuvor unbekanntes Produkt
bzw. eine entsprechende Dienstleistung eingeführt. Vielmehr wurde jeweils ein Business Model
erstellt, das exakt den aktuellen Marktanforderungen entspricht.
10
Andererseits dienen uA
Quelle, Schlecker, Agfa oder Grundig als Beispiele für Unternehmen, die es verabsäumt haben,
ihr Business Model an die sich ständig verändernden Marktbedingungen anzupassen. Diese
Unternehmen verfügten allesamt über innovative Produkte bzw. Prozesse und schafften es trotz
ihrer vermeintlichen Wettbewerbsvorteile nicht, ein langfristiges Überleben sicherzustellen. Das
bedeutet konkret, dass erfolgreiche Unternehmer neben den bewährten unternehmerischen
Eigenschaften auch über die Fähigkeit verfügen sollten, innovative Geschäftsmodelle zu
entwickeln und demnach über den Tellerrand hinauszublicken.
11
1.2 Zielsetzung der Diplomarbeit
Der Aufbau dieser Arbeit gliedert sich in zwei Teile. Im ersten Teil sollen dem Leser basierend
auf einer Literaturrecherche das Thema BM sowie alle dazu erforderlichen Fachtermini
nähergebracht werden. Zunächst wird im zweiten Kapitel der Diplomarbeit der betriebliche
Innovationsprozess detailliert erklärt. Dazu bedarf es eines Verständnisses an Begrifflichkeiten
wie Strategie, Branchenstrukturanalyse, SWOT-Analyse und Business Development. Im dritten
Kapitel wird die theoretische Grundlage iZm BM erarbeitet und infolgedessen im fünften Kapitel
auf das Kernthema BMI angewandt. Im Zuge dessen werden anerkannte Modelle verschiedener
7
Vgl. Trimi & Berbegal-Mirabent (2012), S. 449.
8
Vgl. WWF (2018), https://www.wwf.org.uk/sites/default/files/2018-10/LPR2018_Full%20Report.pdf, accessed
12.2.2020.
9
Vgl. Bocken et al. (2014), S. 42.
10
Vgl. Lehmann (2018), S. 1; Sorescu (2017), S. 1.
11
Vgl. Gassmann et al. (2017), S. 3.
13
Autoren vorgestellt, um dem Leser einen Überblick über den Status quo der Forschung zu
verschaffen.
Im zweiten Teil der Diplomarbeit werden die Daten des vom IUG vorgefertigten und vom
Verfasser an insgesamt 215 Unternehmen versandten Onlinefragebogens zum Thema
Business Model Innovations deskriptiv ausgewertet. Die Kapitel sechs und sieben befassen sich
schließlich mit dem empirischen Teil der Diplomarbeit. Während zunächst die Formalia der
Datenerhebung und -auswertung erläutert werden, veranschaulicht Kapitel sieben die
erhaltenen Ergebnisse. Kapitel acht rundet diese Forschungsarbeit mit einer entsprechenden
Zusammenfassung und einem Fazit mit Verweis auf mögliche Tendenzen in der Zukunft ab.
Untersucht wurden Betriebe unterschiedlicher Branchen aller Größen- und Altersklassen.
Inwiefern ist den österreichischen bzw. europäischen Unternehmen, die im Rahmen der
empirischen Studie befragt wurden, die Signifikanz von Geschäftsmodellinnovationen bereits
bewusst? Es gibt Statistiken, welche belegen, dass europäische Unternehmen im Vergleich mit
amerikanischen als weniger innovativ iZm Geschäftsmodellinnovationen gelten.
12
In der
empirischen Datenanalyse wird versucht, den Innovationsgrad der Unternehmen zu ermitteln
und festzustellen, ob hier tatsächlich Nachholbedarf besteht.
Das Ziel dieser Diplomarbeit besteht jedoch darin herauszufinden, ob es einen direkten
Zusammenhang zwischen der Innovationsneigung von Unternehmen und dem entsprechenden
wirtschaftlichen Erfolg gibt. Zu diesem Zweck wurde ein Fragenpool erstellt, der auf das
Innovationspotenzial unterschiedlicher Bereiche in Unternehmen bzw. unterschiedlicher
Branchen abgestimmt ist. Anhand der erhaltenen Daten sowie Aussagen zur aktuellen
Leistungsperformance soll nun ermittelt werden, ob von den Umsatzerlösen direkte
Rückschlüsse auf die Innovationskraft von Unternehmen gezogen werden können bzw. vice
versa. Verfügen Unternehmen mit einer hohen Innovationsneigung, verglichen mit
Unternehmen, die sich wenig bzw. gar nicht mit dem Thema BMI auseinandersetzen, über
Wettbewerbsvorteile? Von den soeben dargestellten Fragestellungen lässt sich folgender
Diplomarbeitstitel ableiten:
Geschäftsmodellinnovation in mittleren und größeren Unternehmen – eine empirische
Untersuchung
12
Vgl. Gassmann et al. (2017), S. 3.
14
1.3 Vorgehensweise
Als Ausgangsbasis des empirischen Teils der Diplomarbeit diente ein vom IUG erstellter
Onlinefragebogen. Mit diesem Instrument wurden allgemeine Unternehmensdaten (Größe,
Gründungsjahr, Branche etc.) und gezielte Neigungen iZm BMI (Integration neuer Prozesse
bzw. Partner, Weiterentwicklung des BM etc.) erhoben. Diese quantitativ-empirische Methode
wurde dafür verwendet, um die Forschungsfrage dieser Diplomarbeit zu beantworten und zu
ermitteln, inwiefern Innovationen den Unternehmenserfolg beeinflussen.
Hinsichtlich der Auswahl der befragten Unternehmen wurden keine Einschränkungen
vorgenommen und demzufolge konnten Betriebe unterschiedlicher Branchen und
Größenklassen untersucht werden. Insgesamt standen Daten von 215 Unternehmen zur
Verfügung. Die Datenauswertung wurde mit dem Statistikprogramm SPSS durchgeführt und es
wurden verschiedene statistische Analysen (zB. Kruskal-Wallis Test, Chi-Quadrat Test, exakter
Test nach Fisher) zur Gewinnung der Forschungsergebnisse angewandt. Des Weiteren wurden
Summenscores zu bestimmten Fragen erstellt, um eine bessere Aussagekraft der
Forschungsergebnisse zu gewährleisten.
15
2 Unternehmerischer Innovationsprozess
Ohne Zweifel sind die Begriffe Business Development bzw. die Entwicklung von BM und
Strategie eng miteinander verbunden. Um zwischen den beiden Begrifflichkeiten differenzieren
zu können, ist es daher erforderlich, über ein fundiertes Verständnis von strategischer Planung
zu verfügen.
13
Man spricht von BMI, sofern zumindest ein Teilbereich eines Unternehmens
adaptiert oder neugestaltet wird. Die entsprechenden Maßnahmen werden dabei auf die
Bedürfnisse der Kunden und/oder Wertschöpfungspartner abgestimmt. Im Vergleich dazu dient
als Referenzpunkt für Änderungen iZm der Unternehmensstrategie grds. der Wettbewerb.
14
Gem. Bieger und Reinhold befinden sich die wesentlichen Unterschiede zwischen Strategie und
Business Development in den folgenden Bereichen:
• Konkurrenz,
• Finanzierung und
• Wissen.
15
2.1 Definition Strategie
Eine einheitliche Definition für den Begriff Strategie lässt sich in der Betriebswirtschaftslehre
nicht finden. Führungsentscheidungen und Verhaltensweisen, die dazu beitragen, die
langfristigen Ziele von Unternehmen zu verwirklichen, werden jedoch idR mit dem Terminus
Strategie assoziiert.
16
Porter definiert Strategie als Taktik, um eine Verteidigung gegen den
Wettbewerb zu bilden und folglich eine entsprechende Position am Markt zu identifizieren, in
der sich das Unternehmen dem geringsten Druck der Mitbewerber ausgesetzt findet.
17
Diesbezüglich differenziert Porter zwischen strukturbedingten und positionsbedingten
Wettbewerbsvorteilen. Während ein strukturbedingter Wettbewerbsvorteil darin besteht, dass
sich Unternehmen erfolgreich in einer attraktiven, wenig konkurrierenden Branche etablieren
konnten, handelt es sich um einen positionsbedingten Wettbewerbsvorteil bei entsprechender
Positionierung innerhalb einer kompetitiven Branche. Um die Attraktivität von Branchen
13
Vgl. Jensen (2016), S. 3; Baden-Fuller et al. (2010), S. 156; Eckert (2015), S. 129; Kohne (2016),
S. 4 f.
14
Vgl. Lehmann (2018), S. 1; Sánchez & Ricart (2010), S. 139.
15
Vgl. Bieger & Reinhold (2011), S. 24.
16
Vgl. Dresch (2009), S. 1 ff.
17
Vgl. Porter (1996), S. 68; Porter (2008), S. 88.
16
bestimmen zu können, hat Porter schließlich ein Modell entwickelt, das auf den
wettbewerbsbestimmenden Kräften (den sog. Five Forces) basiert.
18
2.1.1 Branchenstrukturanalyse nach Porter
Bei BM handelt es sich um einen sehr vielschichtigen Begriff, der interdisziplinär in diversen
Teilbereichen der Betriebswirtschaftslehre Anwendung findet. Um sich insbesondere einen
umfassenden Überblick über die aktuelle Wettbewerbssituation bzw. die eigene Stellung am
Markt zu verschaffen, dient die Branchenstrukturanalyse, konzipiert von Porter, als äußerst
nützliches Werkzeug. Demzufolge können Unternehmen, welche sich über die Struktur bzw. die
Gegebenheiten deren wirtschaftlichen Umfelds im Klaren sind, eine profitablere und gleichzeitig
weniger verwundbare Marktposition beziehen.
19
Als Ausgangsbasis für die Wahl der
bestmöglichen Strategie dient sonach die bestehende Struktur der entsprechenden Branche.
20
Zuerst gilt es zu definieren, worum es sich bei einer Branche per se handelt. Laut Porter besteht
eine Branche aus einer Gruppe von Unternehmen, die Produkte herstellen, welche sich
gegenseitig nahezu ergänzen können.
21
Die Branchenstrukturanalyse beschäftigt sich demnach
mit der für den Anwender entsprechenden Branche bzw. dem darin befindlichen Wettbewerb.
Gem. Porter sind die folgenden fünf Kräfte in der Analyse zu berücksichtigen, um repräsentative
Ergebnisse zu erhalten:
• Die Verhandlungsmacht der Lieferanten
• Die Verhandlungsmacht von Kunden
• Die Bedrohung durch Substitute
• Die Bedrohung durch den Markteintritt potenzieller Mitbewerber
• Die Existenz von bestehendem Wettbewerb in der zu betrachtenden Branche
18
Vgl. Eckert (2015), S. 43.
19
Vgl. Porter (2008), S. 78 ff.
20
Vgl. Wand (2018), S. 138.
21
Vgl. Porter (2013), S. 28.
17
Abbildung 1: The Five Forces That Shape Industry Competition
Quelle: Porter (2008), S. 88
Das Gewinnpotenzial und die Rentabilität innerhalb einer Branche werden somit gem. Porter
nicht von der individuellen Performance eines Unternehmens bestimmt. Sie hängen vielmehr
von der Stärke der Wettbewerbskräfte ab. Die Marktstrukturanalyse dient somit als nützliches
Tool, um insbesondere den Zielmarkt zu definieren und sich infolgedessen auf der angestrebten
Marktposition zu platzieren.
22
Porter fokussiert sich sonach in seinem Ansatz auf Maßnahmen, die Unternehmen anstreben,
um eine vorteilhaftere Marktposition gegenüber ihren Mitbewerbern zu erlangen. Entgegen
dessen verfolgt ein ressourcenbasierter Ansatz das Ziel, Skalenerträge durch
unternehmenseigene Ressourcen bzw. Fähigkeiten zu erzielen. Beide Ansätze mögen auf den
ersten Blick unterschiedlich erscheinen, ergänzen sich jedoch bei entsprechender Anwendung.
So ermöglicht Porters Ansatz den Unternehmen, die Branchenstruktur zu verstehen, während
der ressourcenbasierte Ansatz Unternehmen hilft, eigene Stärken zu forcieren bzw. Schwächen
zu reduzieren.
23
Die strategische Ausrichtung von Unternehmen orientiert sich sonach
grundsätzlich an den Mitbewerbern, um als Ziel die angestrebte Marktposition zu erlangen. Es
ist jedoch unabdingbar, eigene Stärken bzw. Schwächen in das Kalkül miteinzubeziehen.
24
22
Vgl. Chesbrough (2007), S. 12.
23
Vgl. Grant (1991), S. 115 f.
24
Vgl. Lehmann (2018), S. 1.
18
2.1.2 SWOT-Analyse
Ein weiteres äußerst beliebtes Tool zur strategischen Ausrichtung von Unternehmen stellt die
sog. SWOT-Analyse dar. Dieses Werkzeug setzt sich mit den wohl bedeutendsten Einflüssen,
mit denen Unternehmen konfrontiert sind, auseinander (strengths, weaknesses, opportunities,
threats).
25
Nach erfolgreicher Anwendung, somit der Identifizierung von Stärken, Schwächen,
Chancen und Bedrohungen, soll eine strategische Ausrichtung gewählt werden, die an die
Stärken des entsprechenden Unternehmens angepasst ist. Weiters sollen dadurch die eigenen
Schwächen bestmöglich eliminiert werden, vorhandene Chancen genutzt und bestehenden
Bedrohungen entgegengewirkt werden. Während die Stärken und Schwächen intern evaluiert
werden, bedarf es einer externen Untersuchung, um die Chancen und Bedrohungen
festzustellen.
26
Die nachfolgende Grafik illustriert das Zusammenspiel der verschiedenen
Analysen, die schlussendlich in die SWOT-Analyse integriert werden.
27
Abbildung 2: Zusammenführen von Einzelanalysen zu einer SWOT-Analyse
Quelle: Ortelbach (2007), S. 239, in Anlehnung an Ehrmann 2002, S. 122.
25
Vgl. Kohne (2016), S. 81 f.
26
Vgl. Dyson (2004), S. 632.
27
Vgl. Ortelbach (2007), S. 239.
19
2.2 Business Development
Business Development bedeutet ins Deutsche übersetzt Geschäftsentwicklung. Diese wörtliche
Übersetzung aus dem Englischen ist jedoch nicht vollends korrekt, zumal sich das Business
Development schlicht mit der (Fort)entwicklung eines definierten Firmenbereichs, Produkts oder
einer Dienstleistung befasst. Kohne zufolge wäre demnach die sinngemäße Bezeichnung als
Geschäftsfeldentwicklung zielführender. Spricht man von Geschäftsentwicklung ieS, so wäre
wohl die Bezeichnung Corporate Development zu verwenden.
28
Business Development zielt darauf ab, positive Veränderungen im Unternehmen vorzunehmen,
um folglich das Gewinnpotenzial des anwendenden Unternehmens zu erhöhen bzw. das
langfristige Überleben am Markt sicherzustellen. Ähnlich wie bei dem Begriff BM findet sich auch
hier keine einschlägige Definition in der Literatur. Vielmehr wird dieser Begriff anhand einer
Reihe von Aktivitäten bestimmt, die dazu beitragen sollen, das Leistungsportfolio bestmöglich
an die Bedürfnisse der Kunden anzupassen, um anschließend zusätzliche Marktanteile zu
generieren.
29
Dies erfolgt idR durch die Realisierung folgender Tätigkeiten:
• unerfüllte Marktbedürfnisse befriedigen,
• neue Produkte, Dienstleistungen oder Technologien am Markt etablieren,
• ein neues Geschäftsmodell erfolgreich am Markt einführen oder ein bestehendes
Geschäftsmodell entsprechend adaptieren,
• einen völlig neuen Markt schaffen
30
Damit die o.e Ziele des Business Development überhaupt verwirklicht werden können, bedarf
es in erster Linie einer strategischen Planung. Per se muss das entsprechende
Wachstumspotenzial überhaupt erkannt werden. Nach erfolgreicher Marktanalyse hat sich der
Unternehmer idR mit mehreren möglichen Alternativen zur tatsächlichen Befriedigung der
Kundenbedürfnisse auseinanderzusetzen. Dies erfordert wiederum strategische Planung. Die
Disziplin zur (Fort)entwicklung von BM durch die Identifizierung und Realisierung von sich
bietenden Marktchancen wird demzufolge als Business Development bezeichnet. Auffallend ist
ein enger Konnex zum strategischen Management.
31
Zusammenfassend kann konstatiert
28
Vgl. Kohne (2016), S. 4 f.
29
Vgl. Bruhn & Hadwich (2018), S. 7 f.
30
Vgl. Kohne (2016), S. 5.
31
Vgl. Eckert (2015), S. 132; Bruhn & Hadwich (2018), S. 17.
20
werden, dass es sich bei den Konzepten „Strategie“ und „Business Development“ nicht um
konkurrierende unternehmerische Ansätze handelt. Vielmehr besteht ein komplementärer
Zusammenhang, was demzufolge bedeutet, dass sich beide Konzepte entsprechend
ergänzen.
32
32
Vgl. Göcke (2015), S. 38.
21
3 Business Model
3.1 Definition - Business Model Prototype
Unter dem Begriff Business Model Prototype versteht man die Kernlogik eines Unternehmens.
Der Business Model Prototype beschreibt demnach die Wirkungszusammenhänge innerhalb
eines Unternehmens, ohne explizite Handlungsempfehlungen für Unternehmenswertsteigerung
zu liefern. Die wesentlichen Bestandteile des Business Model Prototyps sind demzufolge die
strategische Kompetenz, die strategischen Prozesse, das Markenimage sowie die inhärente
Geschäftslogik und die zur Verwirklichung der unternehmerischen Tätigkeit erforderlichen
Schlüsselressourcen.
33
Im Vergleich dazu wird das operative BM als eine vom Business Model
Prototype abgeleitete Vorlage zur Wertsteigerung bezeichnet, die als praktischer
Umsetzungsfahrplan der ermittelten Interdependenzen des Business Model Prototypes dienen
soll.
34
Die erfolgreiche (Weiter)entwicklung eines BM, bezeichnet als Business Modelling, setzt
dementsprechend umfassendes Verständnis des Business Model Prototypes voraus. Der
erfolgreiche Business Model Prototyping-Prozess liefert demzufolge die Ausgangsbasis zum
nachfolgenden Business Modelling Prozess.
35
Unzählige wissenschaftliche Beiträge und
empirische Studien bestätigen diese Annahme und verweisen zudem auf den Status von BMI
als Kernelement zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen.
36
3.2 Definition - Business Model
Bei dem Terminus Geschäftsmodell bzw. Business Model handelt es sich um einen Begriff, der
wohl jedem Manager heutzutage geläufig ist. Nichtsdestotrotz lässt sich weder in der Praxis
noch in der Literatur eine einheitlich geltende Definition finden. Vielmehr gibt es eine Vielzahl
an unterschiedlichen Erläuterungen, wie konkret ein Geschäftsmodell zu definieren sei.
37
Da es
33
Vgl. Eckert (2017), S. 136 f.
34
Vgl. Baden-Fuller et al. (2010), S. 167.
35
Vgl. Rusnjak (2014), S. 84.
36
Vgl. Frankenberger et al. (2013), S. 252.
37
Vgl. Gassmann et al. (2017), S. 6; Taran et al. (2009), S. 1; Zott et al. (2011), S. 1020; Wagner et al., in: Thomas
& Teuteberg (2015), S. 1299; Frankenberger et al. (2013), S. 252; Sánchez & Ricart (2010), S. 139; Schaltegger et
al. (2012), S. 101 f.
22
sich bei der vorliegenden Diplomarbeit um keine Literaturrecherche im engeren Sinn handelt,
werden nur ausgewählte Definitionen näher erläutert, um dem Leser ein umfassendes
Verständnis des Begriffs BM zu vermitteln.
Fachbegriffe wie BM, Strategie, Unternehmenskonzept, Absatzmodell oder wirtschaftliches
Konzept werden oftmals synonym angewandt, wenngleich der Begriff BM grds. auf die
Wertschöpfungsarchitektur eines Unternehmens verweist.
38
Trimmers definiert ein BM als die Wertschöpfungsarchitektur von Unternehmen. Es wird im
Rahmen von BM erläutert, wie ein Unternehmen seine Produkte bzw. Dienstleistungen erstellt.
Weiters werden die entsprechenden Rollen aller am Wertschöpfungsprozess beteiligten
Personen definiert. Darüber hinaus gibt es Auskunft über den entsprechenden Nutzen, der für
die beteiligten Personen gestiftet wird, sowie über die korrelierenden Einnahmequellen.
39
Magretta definiert BM hingegen als „stories that explain how enterprises work “. Ihrer Auffassung
nach beantwortet ein BM Fragen wie:
• Welches Kundensegment soll bedient werden?
• Welchen Nutzen sucht der Konsument?
• Wie werden die erzeugten Produkte bzw. Dienstleistungen in Erlöse umgewandelt?
• Wie kann die Wertschöpfung unter angemessenen Produktionskosten den
Konsumenten zur Verfügung gestellt werden?
40
Lt. Chesbrough zeichnen sich BM dadurch aus, dass technisches Potential mit wirtschaftlichem
Fachwissen kombiniert wird. Anschließend können finanzielle Rückflüsse durch die
entsprechende Kommerzialisierung generiert werden.
41
Des Weiteren vertritt Chesbrough die
Ansicht, dass ein BM zwei grundlegende Funktionen erfüllt. Zum einen dient es der
Wertschöpfung und zum anderen der darauffolgenden Werterfassung. Ein BM definiert somit
die erforderlichen Funktionen im Zuge des betrieblichen Wertschöpfungsprozesses, um
letztendlich einen bestimmten Kundennutzen zu generieren. Darauffolgend bedarf es jedoch
auch entsprechender Aktivitäten, um das gewünschte Zielsegment mit dem erschaffenen
38
Vgl. Dubosson-Turbay (2001), S. 7; Lehmann (2018), S. 1.
39
Vgl. Trimmers (1998), S. 4; Osterwalder & Pigneur (2011), S. 24; Baden-Fuller et al. (2010) S. 156 f.
40
Vgl. Magretta (2002), S. 4.
41
Vgl. Chesbrough & Rosenbloom (2002), S. 529.
23
Kundennutzen zu versorgen. Chesbrough konzipierte in Kollaboration mit Professor
Rosenbloom eine praktikable Definition von BM, bestehend aus den folgenden sechs
Parametern:
• Ein bestimmtes Wertversprechen formulieren, also den Kundennutzen definieren, der
am Markt angeboten werden soll
• Den Zielmarkt definieren – Welches Segment soll bedient werden?
• Evaluierung der Wertschöpfungskette – der Unternehmer soll die Beziehungen mit
Stakeholdern wie Kunden oder auch Sublieferanten definieren
• Festlegung der entsprechenden Absatzaktivitäten, um die erzeugten Güter bzw.
Dienstleistungen erfolgreich zu distribuieren
• Definition einer angestrebten Marktposition – dies beinhaltet Kenntnis über
Komplementärgüter und andere Mitbewerber im zu bedienenden Marktsegment
• Festlegung einer Wettbewerbsstrategie, die es dem Unternehmen ermöglicht, die
Wettbewerbsvorteile gegenüber den Mitbewerbern auszubauen bzw. zu konservieren.
42
Morris et al. konnten im Rahmen einer detaillierten Literaturanalyse von mehr als
30 unterschiedlichen Definitionen von BM unter Anwendung bestimmter Keywords drei
grundlegende Aspekte (wirtschaftlich, operativ und strategisch) identifizieren, die idR
charakteristisch für BM sind. Der wirtschaftliche Ansatz zur Definition von BM beinhaltet im
wesentlichen Variablen wie bspw. Gewinnspannen, Kostenstrukturen oder zu erwartende
Absatzzahlen etc. Die operative Ebene beschäftigt sich insbesondere mit firmeninternen
Prozessen, also der Wertschöpfungsarchitektur, wohingegen auf strategischer Ebene die
Marktposition des Unternehmens Kernthema ist.
43
Abschließend lässt sich festhalten, dass sich trotz der unzähligen Divergenzen iZm dem
Verständnis von BM die unterschiedlichen Autoren darüber einig sind, dass die Kombination der
Begriffe Business und Model als unternehmerisches Konzept, welches in der Praxis umgesetzt
wurde, anzusehen ist.
44
Die nachfolgende Grafik, erstellt von der BCG, illustriert übersichtlich deren Verständnis von
BM. Diese Grafik (in Anlehnung an die Definition von BM durch Chesbrough) unterstellt, dass
42
Vgl. Chesbrough (2007), S. 12.
43
Vgl. Morris et al. (2005), S. 726 f.
44
Vgl. Taran et al. (2009), S. 3; Sorescu (2017), S. 692.
24
BM aus zwei essenziellen Dimensionen – „value proposition“ und „operating model“ – besteht.
Diese zwei Dimensionen werden folglich in jeweils drei weitere Subkategorien unterteilt (siehe
Grafik).
Abbildung 3: A Business Model typically consists of six elements
Quelle: BCG (2009), https://www.bcg.com/documents/file36456.pdf, accessed 24.2.2020
Das Verständnis eines BM von Gassmann et al. weicht hingegen von jenem der BCG ab. Die
Autoren setzen den Kunden als Kernelement in den Mittelpunkt ihrer grafischen Darstellung.
Daneben sind das Nutzenversprechen, das Ertragsmodell und die Wertschöpfungsarchitektur
von grundlegender Signifikanz.
45
Abbildung 4: Elemente eines Geschäftsmodells
Quelle: Nagl & Bozem (2018), S. 11, in Anlehnung an Gassmann et al. (2017), S. 21.
45
Vgl. Nagl & Bozem (2018), S. 10.
25
3.3 Business Model Framework
IZm der Kategorisierung von BM lassen sich in der Literatur diverse Ansätze finden.
46
Im
Rahmen dieser Diplomarbeit wird auf Basis der Überlegungen von Wirtz versucht, dem Leser
einen Überblick über die Komponenten von BM zu vermitteln.
Abbildung 5: Partialmodelle des integrierten Business Modells
Quelle: Wirtz (2011), S. 123.
Bei dem von Wirtz erstellten Modell zur Kategorisierung von BM handelt es sich um eine sehr
detaillierte Darstellung, bestehend aus drei Hauptkategorien. Die Strategiekomponente umfasst
die Subkategorien Strategie-, Ressourcen- und Netzwerkmodell. Darauffolgend beinhaltet die
Kunden- und Marktkomponente das Kunden-, Marktangebots- und Erlösmodell. Die
Wertschöpfungskomponente besteht schließlich aus der Leistungserstellung, dem
Beschaffungs- und dem Finanzmodell.
47
Mit unterschiedlichen BM-Konzepten können per se unterschiedliche Strategien iZm der
unternehmerischen Positionierung verfolgt werden.
48
Ein anderer, vergleichsweise
simplifizierter Ansatz, konzipiert von Jensen, unterstellt, dass der Fokus auf Entwicklung,
Innovationsfähigkeit oder die unternehmerische Ausrichtung gelegt wird. Diese drei Tendenzen
46
Vgl. Rusnjak (2014), S. 84.
47
Vgl. Rusnjak (2014), S. 42 f.
48
Vgl. Baden-Fuller et al. (2010), S. 168.
26
haben jeweils für sich unterschiedlichen Einfluss auf den Business Innovation Prozess. So
verfolgt bspw. die Ausrichtung auf Entwicklung, neue Gewinnpotenziale zu identifizieren. Ein
Fokus auf Innovationspotenzial lässt vermuten, dass besonderer Wert auf Kreativität gelegt
wird, um somit bestenfalls neuartige Produkte und/oder Dienstleistungen am Markt anbieten zu
können. Demgegenüber verfolgt man grds. mit der Optimierung der unternehmerischen
Ausrichtung das Ziel, operationale Prozesse weitgehend zu verbessern. Dies kann bspw. mit
der Rationalisierung von internen Prozessen oder mit der Stärkung von Beziehungen zu
strategischen Partnern realisiert werden.
49
Weitere anerkannte Modelle zur Darstellung der Business Model Komponenten wurden mitunter
von Hamel, Osterwalder und Johnson et al. erarbeitet.
50
3.4 Das wertbasierte Geschäftsmodell
Ein anderer Ansatz zur universellen Darstellung von Geschäftsmodellen wurde von Bieger und
Reinhold entworfen. Dieses Modell besteht aus sechs vorab definierten Ebenen, die es dem
Anwender ermöglichen sollen, Geschäftsmodelle übersichtlich und gesamthaft darzustellen. Ein
wesentlicher Vorteil dieses Modells besteht zudem darin, dass es auf verschiedene
Unternehmenstypen in unterschiedlichen Branchen anwendbar ist.
Bieger entwarf dieses Model aufgrund der Annahme, dass jedes Unternehmen das Ziel verfolgt,
monetäre sowie nicht-monetäre Werte für seine entsprechenden Bezugspersonen zu
schaffen.
51
Biegers Modell lehnt sich mit den folgenden sechs Dimensionen demnach am
Verständnis von BM von Trimmers bzw. Osterwalder und Pigneur an. Die nachfolgende Grafik
illustriert die erwähnten sechs Dimensionen. Ausschließlich die einheitliche Betrachtung aller
sechs Dimensionen ermöglicht es dem Anwender, gem. Bieger ein umfassendes Verständnis
über synergetische Prozesse im Unternehmen zu erlangen.
52
49
Vgl. Jensen (2016), S. 24.
50
Vgl. Rusnjak (2014), S. 40 ff.
51
Vgl. Bieger et al. (2011), S. 31.
52
Vgl. Trimmers (1998), S. 4; Osterwalder & Pigneur (2011), S. 24.
27
Abbildung 6: Der wertbasierte Geschäftsmodellansatz
Quelle: Bieger & Reinhold (2011), S. 33.
3.4.1 Value Proposition
Value Proposition, oder zu Deutsch Leistungskonzept, determiniert das Leistungsversprechen,
welches vom Unternehmen am Markt angeboten wird. Diesbezüglich sind gesamthaft alle
Lieferungen und sonstigen Leistungen erfasst. Es wird somit nicht zwischen materiellen und
immateriellen Gütern differenziert.
53
3.4.2 Value Creation
In der Dimension Value Creation bzw. Wertschöpfungskonzept wird beschrieben, wie die den
Kunden angebotenen Güter bzw. Dienstleistungen unternehmensintern erstellt werden. Dazu
wird determiniert, wie externe Ressourcen mit internen Produktionsfaktoren kombiniert werden,
um anschließend für die Kunden den gewünschten Nutzen zu stiften.
54
3.4.3 Value Communication and Transfer
Unter Value Communication and Transfer versteht man die entsprechend von Unternehmen
verwendeten Kanäle zur Kommunikation mit den Kunden bzw. auch zum Leistungsaustausch.
55
53
Vgl. Bieger & Reinhold (2011), S. 32.
54
Vgl. Ljubicic (2014), https://hbz.opus.hbz-nrw.de/opus45-
kola/frontdoor/deliver/index/docId/880/file/Anica_Ljubicic_Bachelorarbeit_Business_Model_Innovation_Timing_290
92014.pdf, accessed 11.11.2019
55
Vgl. Bieger et al. (2011), S. 41 f.
28
Besonders auffallend in diesem Zusammenhang ist, dass nicht nur die Kommunikation
zwischen dem Unternehmen und den Endkonsumenten von Bedeutung ist. Vielmehr darf auch
die Kommunikation zwischen den Konsumenten untereinander nicht vernachlässigt werden. In
der heutigen Zeit ist ein reger Online-Austausch von Information typisch. Social Media Provider
wie bspw. Facebook oder Twitter ermöglichen es somit Personen mit gleichen oder ähnlichen
Präferenzen, sich in Gruppen zusammenzufinden und über Produkte bzw. Dienstleistungen
auszutauschen. Speziell in diesem Zusammenhang ist eine gute Reputation des Unternehmens
von fundamentaler Bedeutung.
56
3.4.4 Value Capture
Value Capture bzw. das Ertragsmodell definiert, wie der vom Unternehmen an die Kunden
übermittelte Wert in Form von Erträgen in das Unternehmen zurückfließt bzw. in welcher
anderen Form diese Rückflüsse vom Unternehmen eingefangen werden können.
57
Die
entsprechenden Erträge können diesbezüglich vom Unternehmen entweder in Form von
Kundenwerten oder iZm dem Unternehmenswert abgeschöpft werden. Während die
Abschöpfung von Kundenwerten deren Akzeptanz und Bereitschaft zur Bezahlung der
entsprechenden Kompensation als Gegenleistung für die Bereitstellung der Güter bzw.
Dienstleistungen erfordert, erfolgt die Abschöpfung iZm dem Unternehmenswert bspw. über
Rückflüsse betreffend Franchising-Gebühren oder den Verkauf von Unternehmensanteilen.
58
3.4.5 Value Dissemination
Value Dissemination bedeutet aus dem Englischen übersetzt Wertverteilung bzw. -verbreitung.
Von besonderer Signifikanz in diesem Zusammenhang ist jedoch nicht nur die Verteilung bzw.
Verbreitung der geschaffenen Werte, sondern auch wie diese Eigenschaften im
Geschäftsmodell festgehalten werden können. Die Wertverteilung verfolgt demnach das Ziel,
die geschaffenen Werte bzw. Erträge den entsprechenden Anspruchsgruppen bereitzustellen
mit der gewünschten Konsequenz Rückflüsse zur finanziellen Sicherung des Unternehmens
56
Vgl. Ljubicic (2014), https://hbz.opus.hbz-nrw.de/opus45-
kola/frontdoor/deliver/index/docId/880/file/Anica_Ljubicic_Bachelorarbeit_Business_Model_Innovation_Timing_290
92014.pdf, accessed 11.11.2019.
57
Vgl. Bieger et al. (2011), S. 46 f.
58
Vgl. Ljubicic (2014), https://hbz.opus.hbz-nrw.de/opus45-
kola/frontdoor/deliver/index/docId/880/file/Anica_Ljubicic_Bachelorarbeit_Business_Model_Innovation_Timing_290
92014.pdf, accessed 11.11.2019.
29
bzw. zur Aufrechterhaltung des unternehmerischen Wertschöpfungsprozesses
sicherzustellen.
59
3.4.6 Value Development
An der letzten Stufe des wertbasierten Geschäftsmodells befindet sich das sog. Value
Development bzw. Entwicklungsmodell. Das Entwicklungsmodell wird als dynamisches Gefüge
der Bestandteile des Geschäftsmodells dargestellt. Es soll Aufschluss darüber geben, wie das
Unternehmen im Rahmen seines Geschäftsmodells Werte schafft. Darüber hinaus wird sich an
dieser Stelle mit der kontinuierlichen Weiterentwicklung des Geschäftsmodells aufgrund sich
stetig ändernder Marktbedingungen auseinandergesetzt.
60
59
Vgl. Bieger & Reinhold (2011), S. 33.
60
Vgl. Bieger et al. (2011), S. 52 f.
30
4 Business Model Innovation
4.1 Definition Innovation
Die erstmalige Anwendung des Terminus „innovatio“ wird in der spätlateinischen Epoche datiert.
Damals wurde das Wort iZm Veränderung bzw. Erneuerung verwendet. Heute hat das Wort
Innovation jedoch verschiedene Bedeutungen, jeweils abhängig davon, in welchem Kontext es
angewandt wird:
a. Soziologie – Hier spricht man von geplanten oder kontrollierten Veränderungen bzw.
Neuerungen in einem sozialen System durch Anwendung neuer Ideen und Techniken.
b. Bildungssprachlich – Hier ist von Innovationen die Rede, sofern etwas Neues, vorher
nicht Vorhandenes, implementiert wird.
c. Wirtschaft – Hier wird speziell auf die Lösung eines bestimmten Problems durch die
Anwendung neuartiger, fortschrittlicher Verfahren oder Einführung neuer Produkte
Bezug genommen.
61
Die Schumpeter´sche Theorie der Innovation, welche auch heute noch als Grundlage für
unzählige wissenschaftliche Artikel dient, besagt hingegen, dass eine Innovation stets als die
Realisierung einer neuartigen Faktorkombination zu verstehen sei. Simplifiziert ausgedrückt
handle es sich bei Innovationen um bislang nicht verwendete Kombinationen verfügbarer
Ressourcen.
62
Basierend auf diesem Verständnis, ordnete Schumpeter Innovationen in den
folgenden fünf Kategorien ein:
1. Produktinnovationen
2. Prozessinnovationen
3. Eintritt in neue Märkte
4. Verwendung neuartiger Rohstoffe
61
Duden Online, https://www.duden.de/node/71288/revision/71324, accessed 18.10.2019
62
Vgl. Langroodi (2017), https://www.researchgate.net/publication/324903275_Schumpeter's_Theory
_of_Economic_Development_A_Study_of_the_Creative_Destruction_and_Entrepreneurship_Effects_on_the_Econ
omic_Growth, accessed 19.10.2019; Hanusch (2000), S. 63; Borbély (2008), S. 401 f.
31
5. Organisatorische Innovationen
63
4.2 Business Innovation
Auf Basis des bereits erarbeiteten Grundverständnisses von Innovationen wird nun nachfolgend
dargestellt, inwiefern sich die verschiedenen Ausprägungen von Business Innovations
unterscheiden. Brenner und Witte definieren Business Innovations als Kombination zwischen
anerkannten Innovationsarten (siehe Pkt. 4.1.) und aktuellen informationstechnischen
Veränderungen. Konkret kategorisieren die Autoren Business Innovations in zwei Dimensionen.
Während die erste Dimension operative Geschäftsmodellinnovationen, Produkt- und
Dienstleistungsinnovationen, Prozessinnovationen sowie Infrastrukturinnovationen umfasst,
wird in der zweiten Dimension zwischen zwei unterschiedlichen Stoßrichtungen („innovate the
business“ und „innovate the IT“) differenziert.
64
Eine Business Innovation besteht sonach zum
einen aus einer klassischen Innovation und zum anderen aus technologischen Fortschritten,
welche charakteristisch für das Zeitalter der Digitalisierung sind.
65
Abbildung 7: Strukturierung von Innovationen durch Informations- und Kommunikationstechnik
Quelle: Eckert (2015), S. 131, in Anlehnung an Brenner & Witte (2011), S. 19.
Auf Grundlage dieser Überlegungen entwarf Eckert das nachfolgende Business Innovation
Framework. Abhängig davon, in welcher Branche man sich konkret befindet, sind
unterschiedliche Innovationstypen von Signifikanz für die entsprechenden Unternehmen. So
liegt bspw. im Preis-Qualitäts Wettbewerb der Fokus auf Produkt- und Prozessinnovationen.
Die folgende Grafik soll das Wechselspiel der Innovationstypen veranschaulichen.
66
63
Vgl. Kurz (2008), S. 15.
64
Vgl. Brenner & Witte (2011), S. 12.
65
Vgl. Eckert (2017), S. 137.
66
Vgl. Eckert (2017), S. 136.
32
Abbildung 8: Business Innovation Framework
Quelle: Eckert (2017), S. 137.
In dieser Grafik sollen die Interdependenzen der verschiedenen Innovationsarten verdeutlicht
werden. Insbesondere die multidimensionalen Innovationen (siehe obige Grafik) sind durch
einen engen Konnex verschiedener Innovationstypen gekennzeichnet. Von besonderer
Bedeutung für diese Diplomarbeit sind die BMI. Diese Form von Innovation wird in die
Subkategorien operative, integrierte und strategische Geschäftsmodellinnovationen eingeteilt.
Bezeichnend für operative BMI ist ein Fokus auf Kreativität iZm der Wertschöpfungsarchitektur
sowie dem Kosten- und Ertragsmodell und einer Optimierung der Beziehungen zu strategischen
Partnern.
Multidimensionale Innovationen wie die integrierte BMI sind durch Innovationspotenzial
insbesondere im Business Model Prototyping und im strategischen Management
gekennzeichnet. Die strategische BMI geht darüber hinaus und ist, wie es ihre Benennung
bereits vermuten lässt, durch eine partielle Erweiterung strategischer Elemente gekennzeichnet.
Es handelt sich somit bei strategischen BMI um eine Hybridform, die aus Produktinnovation,
Business Model Prototyping und operativer BMI besteht. Lean Start-Up´s als Sonderform
33
beinhalten ein hohes Maß an Innovationsfähigkeit in den Bereichen Produktinnovation und
operative Geschäftsmodellinnovation.
67
4.3 Typen von Business Innovations
In dieser Subkategorie der Diplomarbeit soll, auf die unter Pkt. 4.2 grafisch dargestellten
Innovationstypen Bezug genommen werden. Die Termini sollen ausführlich beschrieben
werden, um dem Leser eine entsprechende Abgrenzung der Begrifflichkeiten zu ermöglichen.
Unser Zeitalter wird durch einen hohen Innovationsgrad in den verschiedensten Branchen
geprägt. Unter dieser Prämisse ist es nur naheliegend, dass auch an BM Neuerungen
vorgenommen werden. Auch in der Literatur wird von obsoleten Ansätzen, die BM als statische
Konzepte betrachteten, weitgehend Abstand genommen.
68
Elemente von fundamentaler
Bedeutung iZm BM sind bspw. beteiligte Akteure und deren Ziele, das entsprechende
Leistungsportfolio des Unternehmens, die zu verwendenden Absatzkanäle, die
Schlüsselressourcen und -aktivitäten, entsprechende Aufwendungen und Erträge sowie
Erfolgsfaktoren und die zu verwendenden Strategien zur Zielerreichung.
69
Der Vollständigkeit
halber werden auch die weiteren Innovationstypen kurz erläutert. Bedingt durch den
Wettbewerbsdruck sind Unternehmen dazu angehalten, innovative Produkte bzw.
Dienstleistungen am Markt anzubieten bzw. den Leistungserstellungsprozess bestmöglich zu
rationalisieren. Zusätzlich sind auch entsprechende Anpassungen in der unternehmerischen
Infra- bzw. Managementstruktur vorzunehmen.
70
4.3.1 Operative Geschäftsmodellinnovation
Wie bereits in Pkt. 3.2 festgehalten, ist der Begriff BM repräsentativ für das unternehmerische
Konzept. Er gibt Aufschluss über die entsprechenden Zusammenhänge der wirtschaftlichen
Prozesse, die zur unternehmerischen Leistungserstellung benötigt werden. Spricht man nun
von einer sog. BMI, so handelt es sich hierbei um einen Vorgang zur Erneuerung oder
Verbesserung eines bestehenden BM. Dies kann mitunter durch radikale oder auch
67
Vgl. Eckert (2017), S. 136 f.
68
Frankenberger et al. (2013), S. 253.
69
Vgl. Rusnjak (2014), S. 31.
70
Vgl. Dreher et al. in Bruhn & Hadwich (2011), S. 37 ff.
34
insignifikante Adaptionen geschehen.
71
Die operative BMI zeichnet sich, im Vergleich mit den
anderen Innovationstypen, dadurch aus, dass sie aufgrund ihrer Komplexität nur sehr schwer
nachahmbar ist.
72
Überwiegend werden operative Geschäftsmodellinnovationen mit
Änderungen in der Wertschöpfungskette in Verbindung gebracht. Demzufolge sind keine bzw.
geringe Umgestaltungen des BM per se oftmals charakteristisch.
73
4.3.2 Produkt-/Dienstleistungsinnovation
Die Optimierung eines bestimmten Produkts wird grds. als Produktinnovation bezeichnet. Dies
kann nun bspw. in der Verbesserung der Funktionalität, der Erhöhung der Attraktivität, einer
Ausstattung mit einem neuen Design etc. bestehen. Es ist somit nicht zwingend erforderlich,
dass ein bereits bestehendes Produkt völlig umgestaltet bzw. neugestaltet wird. Die radikale
Neueinführung vorab unbekannter Produkte wird jedoch selbstverständlich auch als
Produktinnovation bezeichnet.
74
Im Vergleich zur typischen Produktinnovation findet sich für den Begriff der
Dienstleistungsinnovation in der Literatur noch keine einschlägige Definition. Grds. erfolgt eine
entsprechende Ableitung anhand der Begrifflichkeiten Dienstleistung und Innovation. Dies lässt
sich darauf zurückführen, dass der Begriff Dienstleistung einen äußerst weiten
Anwendungsbereich findet. So handle es sich mitunter um die erstmalige Realisierung einer
neuen Dienstleistungsidee am Markt, neuartige Prozesse iZm der betrieblichen
Leistungserstellung (siehe operative Prozessinnovation), Veränderungen iZm Beziehungen zu
strategischen Partnern etc.
75
4.3.3 Operative Prozessinnovation
Bei der sog. operativen Prozessinnovation handelt es sich um einen spezielleren Typus von
BMI. Wie die Bezeichnung dieses bestimmten Typs von Geschäftsmodellinnovationen bereits
71
Vgl. Cuc & Miina (2018), S. 16.
72
Vgl. Lindgardt et al. (2009), S. 2.
73
Vgl. Sánchez & Ricart (2010), S. 145.
74
Vgl. Meyer (2012), S. 95; Dong et al. (2002), The Business Model Handbook for Developing
Countries,https://pdfs.semanticscholar.org/ccbd/af3d9fda693daf0241443bcea4ca91c47091.pdf?_ga=2.205830931.
1216165296.1590657539-106425158.1590657539, accessed 29.3.2020
75
Vgl. Dreher et al., in: Bruhn & Hadwich (2011), S. 39.
35
vermuten lässt, handelt es sich um entsprechende Veränderungen der unternehmerischen
Leistungserstellungsprozesse.
76
Wie bei den operativen Geschäftsmodellinnovationen sind
auch hier Veränderungen des BM an sich nicht zwingend vorgesehen.
77
4.3.4 Infrastrukturinnovation
Digitalisierung ist ein weiterer Begriff, der in enger Beziehung zu Innovationen steht. Schließlich
handelt es sich hierbei um die Transformation analoger Größen in digitale Werte, um diese
darauffolgend elektronisch zu speichern bzw. entsprechend weiterverarbeiten zu können.
78
Der
Begriff Infrastrukturinnovation wird speziell mit technologischen Neuerungen assoziiert.
Vereinfacht ausgedrückt spricht man bei Infrastrukturinnovationen von unter technologischen
Aspekten inszenierten Produkt- bzw. Dienstleistungs-, Prozess- oder operativen
Geschäftsmodellinnovation. So handelt es sich dabei insbesondere um die Steigerung der
Leistungsfähigkeit, die stetige Miniaturisierung von IT-Geräten, die kontinuierliche
Verbesserung der Nutzerfreundlichkeit sowie auch die Berücksichtigung von ökologischen
Aspekten wie der Senkung des Energieverbrauchs und der Erhöhung der
Umweltverträglichkeit.
79
4.3.5 Managementinnovation
Die Verknüpfung von BM und der strategischen Steuerung von Unternehmen wurde bereits
umfassend dargestellt.
80
Diese spezielle Art von Innovation hat insbesondere in den letzten
Jahren, bedingt durch die Digitalisierung, zunehmend an Bedeutung gewonnen.
81
Die Basis des
Verständnisses dieses Fachbegriffs lieferte Hamel, indem er jegliche Eingriffe, die der
Veränderung der Managementstruktur dienen, als entsprechende Managementinnovationen
bezeichnete.
82
Verschiedene Tätigkeiten, die grds. dem Management obliegen, wie bspw. der
Recruiting-Prozess, die strategische Ausrichtung, der unternehmerische Lernprozess etc.
76
Vgl. Disselkamp (2012), S. 24. f
77
Vgl. Sánchez & Ricart (2010), S. 145.
78
Vgl. Loebbecke, (2006), S. 360.
79
Vgl. Eckert (2017), S. 154.
80
Vgl. Jensen (2016), S. 18.
81
Vgl. Eckert (2015), S. 136.
82
Vgl. Hamel (2007), S. 35.
36
werden demzufolge nachhaltig verändert bzw. neugestaltet, um schlussendlich die
Leistungsfähigkeit zu erhöhen.
83
4.4 Bedeutung von Business Model Innovations
Grundlegend lassen sich erste Tendenzen, Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln, bereits in
mittelalterlichen Organisationsstrukturen erkennen. Auch in ehemaligen strategischen
Literaturbeiträgen finden sich entsprechende Ansätze. Einen besonderen Schub in puncto
Attraktivität, nicht nur hinsichtlich literarischer Forschung, sondern auch in der geschäftlichen
Praxis, erfuhren BMI durch den rapiden Anstieg des E-Commerce mit Ende der 1990-er Jahre.
84
Nunmehr erfreuen sich BMI global betrachtet größter Beliebtheit. Dies zeigt sich in unzähligen
Literaturbeiträgen sowie auch in empirischen Studien. Besonders wichtig erscheinen BMI dabei
im Bereich technologieorientierter junger Unternehmen zu sein. So untersuchten bspw.
Abrahamsson et al. die Auswirkungen von Bekanntmachungen iZm BMI auf börsennotierte
Unternehmen in den USA.
85
In einem anderen Projekt haben sich Euchner & Ganguly mit dem
BMI-Prozess in der Praxis auseinandergesetzt. Im Zuge dessen haben sich die Autoren zuerst
mit den Elementen der einschlägigen Literatur beschäftigt und anschließend diese
theoretischen Grundlagen in der Praxis bei dem Reifenproduzenten Goodyear im BMI-
Entwicklungsprozess angewandt.
86
Auch die Europäische Union hat sich bereits intensiv mit dem Thema BMI befasst bzw. diverse
Autoren bei entsprechenden wissenschaftlichen Arbeiten unterstützt.
87
Die effizientere
Faktorenkombination, die Wiederverwendung von Ausschussmaterialen bzw. Müll, die
Substitution fossiler Rohstoffe mit erneuerbaren Rohstoffen, die Förderung natürlicher Prozesse
etc. dienen schließlich nicht nur dem Erreichen wirtschaftlicher und sozialer Ziele der EU. Sie
bieten den Unternehmen auch Chancen, ihre BM anzupassen bzw. zu verbessern.
88
83
Vgl. Eckert (2015), S. 141.
84
Vgl. Havemo (2019), S. 15.
85
Vgl. Abrahamsson et al. (2019), S. 39 ff.
86
Vgl. Euchner & Ganguly (2015), S. 33 ff.
87
Vgl. Bocken et al. (2014), S. 54.
88
Vgl. European Commission's 7th Framework Programme (FP7/2007–2013),
https://ec.europa.eu/transport/themes/research/fp7_en, accessed 12.3.2020
37
Die steigende Popularität von BMI wird des Weiteren dadurch untermauert, dass nun jährlich
die sog. Business Model Conference unter Teilnahme renommierter Wissenschaftler
abgehalten wird. Bei diesen Events werden stets aktuelle Themen betreffend BMI abgehandelt
sowie unter anderem eine Vielzahl wissenschaftlicher Beiträge präsentiert.
89
Zudem setzte sich kürzlich auch Havemo mit einer Literaturrecherche kombiniert mit einer
empirischen Erhebung zum Thema BMI in Schweden auseinander.
90
Dies waren nur ein paar
Beispiele, um die Signifikanz von BMI in der Praxis sowie in der Forschung zu betonen.
5 Darstellungsformen von Geschäftsmodellen
Wie bereits im ersten Abschnitt der Diplomarbeit erläutert, benötigt selbst das innovativste
Produkt bzw. die innovativste Dienstleistung ein solides Geschäftsmodell als Fundament, um
am Markt den gewünschten Erfolg zu erzielen. Ein funktionierendes Geschäftsmodell erleichtert
nicht nur den Markteintritt von Start-Ups, sondern dient auch bei konstanter Wartung dazu,
kontinuierlich den Bedürfnissen der Kunden zu entsprechen und somit das langfristige
Überleben zu gewährleisten.
91
Umfassendes Wissen iZm BM erleichtert es Unternehmern, ihren eigenen Betrieb sowie ihre
Umwelt besser zu verstehen. Dadurch kann effektiver auf sich stetig ändernde
Kundenbedürfnisse, Marktentwicklungen etc. reagiert werden.
92
Deshalb sollte ein strukturiertes
BM eine möglichst wirklichkeitsgetreue Abbildung des Unternehmens sein und zudem externe
Faktoren, die firmeninterne Wertschöpfungskette, das Nutzenversprechen an die
Endkonsumenten sowie alle bedeutsamen Akteure, spezifiziert mit deren entsprechenden
Rollen, darstellen.
93
Komplexe Geschäftsmodelle übersichtlich und verständlich darzustellen,
kann sich in der Praxis jedoch uU als äußerst diffizil erweisen. Aufgrund dessen werden im
folgenden Abschnitt der Diplomarbeit verschiedene Konzepte vorgestellt, die es dem Anwender
ermöglichen sollen, die unterschiedlichen Elemente von Geschäftsmodellen entsprechend zu
ordnen und übersichtlich zu skizzieren. Der Anwender soll schlussendlich über ein visuelles
Konzept verfügen, das die Umsetzung der unternehmerischen Planung erheblich erleichtert.
89
Vgl. Montemari (2018), S. 1.
90
Vgl. Havemo (2019), S. 15.
91
Vgl. Team Canvas (2015), http://web1115.webbox239.server-home.org/canvas/Canvas_Ein-ladung.pdf,
accessed 23.10.2019.
92
Vgl. Osterwalder & Pigneur (2010), S. 75; Trimi & Berbegal-Mirabent (2012), S. 449
93
Vgl. Wagner et al., in: Thomas & Teuteberg (2015), S. 1299 f.
38
5.1 Business Model Canvas
Die wohl bekannteste Darstellungsform von BM ist die sog. Business Model Canvas, erstellt von
Osterwalder & Pigneur. Die Business Model Canvas genießt insbesondere aufgrund der
Nutzerfreundlichkeit große Beliebtheit in der Praxis sowie in der Forschung. Konkret handelt es
sich um eine grafische Darstellung von BM, die es dem Anwender überdies erlaubt, rasche
Änderungen des Modells ggf. vorzunehmen. Dies ist insbesondere im Start-Up-Prozess von
großer Bedeutung, da es speziell in dieser Phase oftmals zu Verwerfungen bzw. Änderungen
des BM kommt.
94
Das Modell, bzw. oftmals auch verwendet als Checkliste, besteht aus neun Ebenen, worin
Elemente des Produktlebenszyklus sowie der Wertschöpfungskette miteinander vereint
werden.
95
In der nachfolgenden Grafik wird sehr gut illustriert, welche Daten für die Erstellung
der Business Model Canvas erforderlich sind. Durch die konsequente Übertragung der
entsprechenden Daten erlangt der Anwender beste Kenntnis über sein eigenes BM. Die
Business Model Canvas erweist sich als äußerst nützliches Werkzeug in der betrieblichen
Praxis. So dient diese Darstellungsform unter anderem als Präsentation, retrospektiv als
Möglichkeit zur Analyse oder als Muster zur Erstellung eines neuen BM.
96
Die Gruppierung in neun Kategorien dient als solide Grundstruktur. Innerhalb der Kategorien
empfiehlt es sind darauffolgend, Subkategorien (je nach der Unternehmensstruktur des
Anwenders) anzulegen. So ist es bspw. ratsam, die Kategorie Kundensegmente in weitere
Subkategorien für unterschiedliche unternehmerische Zielgruppen zu unterteilen (bspw.
aufgeteilt in den B2B-Bereich versus private Konsumenten oder nach zu beliefernden Ländern
etc). Danach sollte es für den Anwender mit Leichtigkeit möglich sein, die wichtigste(n)
94
Vgl. Kohne (2016), S. 35.
95
Vgl. Joyce & Paquin (2016) https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0959652616307442?via%3Dihub,
accessed 12.11.2019; Nagl & Bozem (2018), S. 7.
96
Vgl. Osterwalder & Pigneur (2010), S. 75.
39
Zielgruppe(n) zu identifizieren bzw. Kenntnis darüber zu erlegen, welches Kundensegment ggf.
vernachlässigt werden kann.
97
Abbildung 9: Business Model Canvas
Quelle: Nagl & Bozem (2018), S. 8, in Anlehnung an Osterwalder & Pigneur (2011), S. 19
IZm der Business Model Canvas bietet sich zudem das sog. Lean-Start-Up Konzept an, um
Produkt- sowie operative Geschäftsmodellinnovationen zu realisieren. Die entsprechende
Anwendung sieht vor, dass Produktinnovationen mit dem Business Model Canvas kombiniert
und Veränderungen reziprok evaluiert werden.
98
Speziell in der Zukunft ist davon auszugehen, dass die sog. triple layer business model canvas
(TLBMC) zunehmend an Bedeutung gewinnen wird. Bei diesem Modell handelt es sich um eine
Adaption der Business Model Canvas um soziale und ökologische Aspekte. Ein dreischichtiger
Ansatz ermöglicht es dem Anwender somit, wirtschaftliche Einflüsse mit sozialen und
97
Vgl. Nagl & Bozem (2018), S. 8 f.
98
Vgl. Eckert (2015), S. 135.
40
ökologischen Einflüssen zu verbinden und in einer übersichtlichen Form grafisch darzustellen.
Die TLBMC sollte insbesondere durch die Integration von Produktlebenszyklen oder die
Berücksichtigung von Stakeholder-Interessen in Zukunft dazu beitragen, langfristig erfolgreiche
und holistische Gewinnpotenziale zu identifizieren.
99
5.2 Business Model Navigator
Neben der bereits ausführlich erläuterten Business Model Canvas gibt es weitere
Darstellungsformen von Geschäftsmodellen wie bspw. den St. Galler Business Model
Navigator. Diese Visualisierung von Geschäftsmodellen wurde von Gassmann et al. aufgrund
der ihrer Ansicht nach zu komplexen und nicht praxisfreundlichen Business Model Canvas
erstellt. Dieses Modell besteht im Vergleich zu dem Business Model Canvas lediglich aus vier
Dimensionen und wird üblicherweise in einem Dreieck grafisch dargestellt. Kernpunkt des
Business Model Navigators bzw. eines jeden Geschäftsmodells sollte nach deren Verständnis
stets der Kunde sein (siehe Abb. 2 Kernelemente eines Geschäftsmodells). Es gilt demnach zu
Beginn festzulegen, welche Kundensegmente bedient bzw. welche vernachlässigt werden
sollen. An zweiter Stelle lässt sich der Kundennutzen finden. An dieser Stelle gilt es
herauszufinden, was dem Kunden exakt angeboten wird, um seine Bedürfnisse zu befriedigen.
Soweit diese ersten beiden Fragen beantwortet werden konnten, muss sich das entsprechende
Unternehmen mit der Wertschöpfungskette auseinandersetzen. Demzufolge ist zu bestimmen,
wie die entsprechenden Produkte bzw. Dienstleistungen tatsächlich hergestellt werden. An
vierter und letzter Stelle haben sich die Unternehmen mit der Ertragsmechanik zu beschäftigen.
Hier hat man sich mit der Kostenstruktur sowie den Umsatzmechanismen auseinanderzusetzen,
um die essenzielle Frage beantworten zu können, wie man mit dem Geschäftsmodell Umsätze
am Markt lukriert.
100
Gem. dem St. Gallener Business Model Navigator können neue Geschäftsmodelle, die
entweder auf kreativen Imitationen oder der Rekombination von entsprechenden Elementen
basieren, entwickelt werden.
101
99
Vgl. Joyce & Paquin (2016), https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0959652616307442?via%3Dihub,
accessed 09.11.2019.
100
Vgl. Gassmann et al. (2017), S. 7.
101
Vgl. Gassmann et al. (2017), S. 22.
41
Gassmann et al. vertreten die Ansicht, dass der Business Model Navigator insbesondere in der
Praxis als höchst nützlich einzustufen sei, zumal die Beantwortung der o.e Kernfragen den
involvierten Personen ein einheitliches Verständnis des Geschäftsmodells ermöglicht und
demzufolge die Basis für Innovationspotenzial bildet.
102
Abbildung 10: Business Model Navigator
Quelle: Lehmann (2018), S. 1, in Anlehnung an Gassmann et al. (2017), S.7.
5.3 Business Model Builder
Nagl und Bozem haben auf Basis ihrer theoretischen sowie praktischen Erfahrung ein weiteres
Modell zur Abbildung von BM erstellt, den sog. Business Model Builder. Dieses Modell kann
sowohl in einer rudimentären als auch in einer äußerst komplexen Grafik dargestellt werden.
Als Basis dienen in beiden Ausprägungen die folgenden drei Kategorien:
• Geschäftsidee
• Beschreibung des Geschäftsmodells
• Business Case
Beginnend mit der Geschäftsidee, soll ein Wertversprechen definiert werden. Es soll klar
festgelegt werden, was dem Kunden angeboten wird. Darauffolgend soll das BM bestmöglich
102
Vgl. Gassmann et al. (2017), S. 7.
42
erklärt werden. Hier gilt es, das Leistungs- und Produktangebot ausführlich abzubilden und auch
entsprechende Daten aus der Marktanalyse sowie die zu verwendenden Absatzkanäle zu
inkludieren. Abschließend besteht das Ziel darin, in einem sog. Business Case die zu
erwartenden Kosten den geplanten Erlösen gegenüberzustellen und somit die erwartete
Rendite zu berechnen. IdR ist dies jedoch nicht mit dem Business Model Builder in grober
Granulität möglich. Dieser Ansatz sollte lediglich dazu verwendet werden, um die allgemeine
Realisierbarkeit einer Geschäftsidee zu überprüfen. Für detaillierte Ergebnisse sollte schließlich
der Business Model Builder in feiner Granulität angewandt werden.
103
Abbildung11: Business Modell Builder in feiner Granulität
Quelle: Nagl & Bozem (2018), S. 30.
5.4 Components of Business Models
Shafer et al. setzten sich im Jahr 2005 ausführlich mit dem Thema der BM auseinander. Da,
wie bereits erwähnt, keine allgemein anerkannte Definition von BM erarbeitet wurde,
beschäftigten sie sich damit, einen Ansatz zu erstellen, der die essenziellen Komponenten eines
103
Vgl. Nagl & Bozem (2018), S. 28.
43
BM enthält. Das entsprechende Modell besteht aus den folgenden vier Hauptkategorien:
strategic choice, value network, create value and capture value.
104
Abbildung 12: Components of business model affinity diagram
Quelle: Shafer et al. (2005), S. 202
Beginnend mit der Kategorie „strategic choices“, thematisieren die Autoren, dass jedes BM mit
bestimmten Möglichkeiten limitiert ist. Hier sollen sich die Anwender darüber bewusstwerden,
welche Möglichkeiten per se vorhanden sind und welchen Einfluss auf betriebliche Prozesse sie
ausüben. Das beinhaltet bspw. die Beziehungen zu Kunden und Mitbewerbern, aber auch das
Wertangebot im Allgemeinen sowie den Außenauftritt des Unternehmens etc.
Die zweite Kategorie „create value“ beschäftigt sich unterdessen damit, wie ein Unternehmen
Wert generiert. Erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich stets auf gewisse Weise von
Wettbewerbern. Hier sollten die Anwender herausfiltern, welche Kernaktivitäten, besonderen
Fähigkeiten bzw. welches Know-how oder generell welche Vorteile gegenüber den
Mitbewerbern bestehen.
104
Vgl. Shafer et al. (2005), S. 200 ff.
44
Die nachfolgende Kategorie „capture value“ setzt sich infolgedessen damit auseinander, wie der
soeben thematisierte Mehrwert in finanzielle Rückflüsse umgewandelt werden kann. An dieser
Stelle werden Kosten, Erträge und andere finanzielle Werte gegenübergestellt, um die
entsprechende Profitabilität zu messen.
Die abschließende Kategorie wird von den Autoren als „value network“ bezeichnet und dient als
Bindeglied zwischen den Kategorien „create value“ und „capture value“. Hier verfolgen die
Autoren das Ziel, die Wichtigkeit von entsprechenden Beziehungen (wie bspw. zu Kunden,
Partnern, Lieferanten etc.) hervorzuheben. Wirtschaftlicher Erfolg basiert schließlich stets auf
gut strukturierten Beziehungen zwischen der Leistungserstellung bzw. Produktion und dem
Vertrieb.
105
105
Vgl. Shafer et al. (2005), S. 200 ff.
45
6 Empirische Untersuchung
Unter Empirischer Sozialforschung wird allgemein eine Gesamtheit von Methoden, Techniken
und Instrumenten zur wissenschaftlich korrekten Durchführung von Untersuchungen des
menschlichen Verhaltens und weiterer sozialer Phänomene verstanden.
106
Um die
gewünschten Ergebnisse zu erzielen gibt es nun verschiedene Ansätze. Der Verfasser hat sich
für die Datenerhebung mittels Online-Fragebogens entschieden. Im nachfolgenden Kapitel
dieser Diplomarbeit wird die angewandte Methode, näher beschrieben. Bestandteil dieses
Abschnitts sind statistische Grundlagen und Definitionen zur entsprechenden Interpretation der
aus den Daten gewonnen Ergebnisse im darauffolgenden Abschnitt der Diplomarbeit.
6.1 Forschungsmethodik
Der wesentliche Vorteil in der Datenerhebung mittels Fragebogen sind die damit verbundenen
geringen Kosten.
107
Ein mögliches Problem iZm der primärstatistischen Erhebung von Daten
besteht idR in fehlenden Daten. Dies kann insbesondere bei der Datenerhebung darin liegen,
dass Befragte deren Antwort gänzlich verweigern oder bestimmte Fragen nach subjektiver
Einschätzung nicht beantworten. Dies kann nun mitunter daran liegen, dass eine Frage nicht
korrekt interpretiert werden kann oder, dass entsprechende Informationen nicht Preis gegeben
werden möchten. Auch technische Probleme können bei Online-Fragebögen zu fehlenden
Daten führen und sind somit stets ins Kalkül miteinzubeziehen.
108
Ein oftmals mit der
Datenerhebung anhand von Fragebögen verbundenes Problem ist die geringe Rücklaufquote.
Hier bedarf es zusätzlicher Erinnerungen, um eine repräsentative Stichprobe zu erzielen, wenn
etwa im aktuellen Datensatz gewisse Untergruppen unterrepräsentiert sind. Ein weiteres
Problem könnte in der geringen Anzahl gültiger Fälle, trotz vorhandener Repräsentativität der
Stichprobe bestehen.
109
Insbesondere nicht vollständig ausgefüllte Fragebögen sind äußerst
kritisch zu werten, da oftmals das Fehlen einer bestimmten Angabe mittelbar mit deren
Ausprägung zusammenhängt. Würde man diese unvollständigen Datensätze ebenfalls in die
Endauswertung miteinbeziehen, würde man sich dem Risiko aussetzen die Ergebnisse zu
verfälschen.
110
106
Häder (2010), S. 20.
107
Vgl. Kohn (2005), S. 24.
108
Vgl. Fahrmeir et al. (2016), S. 19.
109
Vgl. Kohn (2005), S. 24.
110
Vgl. Fahrmeir et al. (2016), S. 19.
46
Ziel ist es, die definierte Forschungsfrage anhand einer systematischen Betrachtung einer
möglichst weit angelegten Untersuchung zu beantworten bzw. entsprechende Erkenntnisse aus
den erhobenen Daten zu gewinnen. Die bereits präsentierte Forschungsfrage, sowie andere
damit zusammenhängende Hypothesen sollen nun anhand des gewonnenen Datenmaterials
bestätigt bzw. ggf. widerlegt werden. Um in diesem Zusammenhang geeignete Ergebnisse zu
erhalten, scheint der Rückgriff auf die quantitative Erhebung als äußerst sinnvoll, da hiermit
spezifische Annahmen über kollektive Messungen geprüft werden können.
111
Während man
unter qualitativen Merkmalen, Größen versteht, die durch endlich viele Ausprägungen
charakterisiert sind, geben quantitative Merkmale Aufschluss über bestimmte interessierende
Eigenschaften. Die Intensität der entsprechend gesuchten Eigenschaften kann somit gemessen
werden.
112
6.2 Online-Fragebogen
Zur Erlangung der gewünschten Daten wurde vom IUG ein Onlinefragebogen erstellt, welcher
im Zeitraum vom 29. Juli 2018 bis 21. November 2018 vom Verfasser an Unternehmen
verschiedenster Größenordnungen und Branchen zur entsprechenden Beantwortung
übermittelt wurde. Der Online-Fragebogen mit einer durchschnittlichen Bearbeitungszeit von 30
Minuten wurde von betriebszugehörigen Personen beantwortet. Insgesamt wurden 215
Fragebögen ausgefüllt und die Aufteilung gliedert sich wie folgt:
Abbildung 13: Gliederung nach Position im Unternehmen
111
Vgl. Treumann (1986), S. 195 f.
112
Vgl. Fahrmeir et al. (2016), S. 19.
10% 8%
27%
55%
Gliederung der befragten Personen
Gründer/Inhaber Geschäftsführer Führungskräfte Angestellte
47
Für die Position im Unternehmen konnte zwischen vier Auswahlmöglichkeiten gewählt werden.
Unterschieden wird zwischen Angestellten, Führungskraft, Geschäftsführer, Gründer bzw.
Inhaber. Die Mehrheit mit 55% bzw. 119 Personen sind Angestellte. Gefolgt von der
Führungskraft mit 27% bzw. 58 Personen. Ein geringer Anteil von 7% bzw. 16 Personen gaben
an als Geschäftsführer tätig zu sein und 22 Personen bzw. 10% sind Gründer bzw. Inhaber
eines Unternehmens.
Der Online-Fragebogen besteht insgesamt aus 63 Fragen und gliedert sich in folgende
Teilbereiche:
• Personenbezogene Fragen
• Unternehmensbezogene Fragen
• Branchenspezifische Fragen
• Fragen zur Wertgenerierung
• Fragen zum Werteangebot
• Fragen zum Werterhalt
• Fragen iZm dem organisatorischen Lernen im Unternehmen
Eine entsprechende Übersicht über die, in der Datenerhebung enthaltenen Fragen befindet sich
im Anhang (siehe Seite 86) dieser Diplomarbeit.
6.2.1 Entstehungssituation und Auswahl der Unternehmen
Das Ziel dieser Diplomarbeit ist herauszufinden, inwieweit sich Unternehmen mit dem Thema
BMI beschäftigen. Kernpunkt ist zu eruieren, ob die Unternehmen aufgrund der stets
wachsenden Wettbewerbssituation bereits aktiv ihre BMI hinterfragen und auch entsprechend
weiterentwickeln bzw. an die Marktanforderungen anpassen. Es soll zudem ermittelt werden,
ob bestimmte Elemente von Geschäftsmodellen den Unternehmenserfolg beeinflussen.
IZm den befragten Unternehmen erfolgte keine Einschränkung, zumal BMI branchen-, größen-
und altersunabhängig auftreten und somit für jede Art von Unternehmen von zentraler
Bedeutung sind. Da der Autor beruflich als Steuerberater tätig war, wurden primär Klienten bzw.
Unternehmen aus seinem näheren Umfeld befragt. Bei den Befragten handelt es sich aber nicht
48
ausschließlich um österreichische Unternehmen. Die Aufteilung der befragten Unternehmen
gliedert sich wie folgt:
Abbildung 14: Balkendiagramm – Unternehmenssitz
6.2.2 Gliederung nach Unternehmenssitz
Zur Beantwortung der Frage nach dem Unternehmenssitz standen, wie in Abbildung 14
ersichtlich, die 4 Länder Österreich, Deutschland, Schweiz und Liechtenstein bzw. ein anderes
Land zur Verfügung. Der Großteil, nämlich 77% bzw. 166 Unternehmen haben ihren Sitz in
Österreich. 14% bzw. 30 Unternehmen haben ihren Sitz in Deutschland. Der drittmeiste
Unternehmenssitz mit 7% bzw. 14 ist in dieser Umfrage ein anderes als die genannten Länder.
Sehr wenige Unternehmen haben ihren Sitz entweder in der Schweiz (1% bzw. 3) oder in
Liechtenstein (1% bzw. 2).
6.2.3 Angaben über das Geschlecht
Dargestellt waren: 130 Personen der Befragten waren männlich, 84 Personen weiblich und eine
Person gab keine Auskunft über das Geschlecht an. Das entspricht einer Verteilung von 60 %
Männer und 39 % Frauen. Die grafische Darstellung über die prozentuelle Aufteilung des
Geschlechts der Fragebogenteilnehmer findet sich in der nachfolgenden Abbildung.
49
Abbildung 15: Geschlechtsverteilung der Fragebogenteilnehmer
6.3 Formalia der Datenerhebung und Datensicherung
Im Allgemeinen kann zwischen folgenden 4 elementaren Fragetypen unterschieden werden:
• Auswahlfrage
• Bewertungsfragen
• Maßzahl
• offene Frage
Auswahlfrage
Bei der Auswahlfrage kann zwischen einer Einfachwahl und Mehrfachnennug unterschieden
werden. Wie der Name bereits verrät darf bei einer Einfachwahl im Gegensatz zur
Mehrfachnennung nur eine Antwortmöglichkeit ausgewählt werden. Wichtig ist bei diesem
Fragetyp, dass sich jeder Teilnehmer bei einer Auswahlmöglichkeit wiederfindet. Das heißt die
Antwortvorgaben müssen vollumfänglich sein. Daher ist es meist auch sinnvoll die Kategorie
„sonstiges“ oder „anderes“ zur Verfügung zu stellen. Bei einer Mehrfachnennung hat der
Fragebogenteilnehmer die Freiheit sich für mehr als eine Antwort zu entscheiden. Beispielhaft
könnte gefragt werden, welche Funktion im Unternehmen ausgeführt wird. Die
50
Antwortmöglichkeiten wären hier Gründer/Inhaber, Geschäftsführer, Führungskraft oder
Angestellter.
Bewertungsfrage
Bei Bewertungsfragen kann zum Beispiel in Form eines Schulnotensystems angegeben werden
wie man die Gesamtleistung des Unternehmens, verglichen mit den drei vorangegangenen
Jahren einstuft. Hier ist es notwendig klare Abgrenzungen zwischen gut und schlecht zu
schaffen. Oft sind die Antwortmöglichkeiten symmetrisch mit neutraler Mitte aufgebaut (z.B. 1 =
sehr gut, 2 = gut, 3 = befriedigend, 4 = genügend, 5 = nicht genügend). Falls eine Skala mit
gerader Anzahl an Antwortmöglichkeiten gewählt wird, fordert eine klare Entscheidung zu den
Extremen gut bzw. schlecht. Der Großteil der Fragen dieses Fragebogens entsprechen diesem
Fragetyp.
Maßzahl
Bei diesem Fragetyp wird eine Maßzahl als Antwort erwartet. Das heißt es wird zum Beispiel
nach dem Alter der jeweiligen Person gefragt. Als Antwort wird eine Zahl erwartet. Die Maßzahl
hat in der Regel einen Nullpunkt zu haben und den gleichen Abstand zwischen den möglichen
Messwerten zu besitzen.
Offene Frage
Die Antwortmöglichkeiten einer offenen Frage sind nicht vorgegeben. Vielmehr kann hier jede
Antwort gegeben werden. Oft wird dieser Fragetyp in der Vorbereitung des Fragebogens
verwendet, um die möglichen Antwortkategorien für eine Einfach bzw. Mehrfachauswahl
herauskristallisieren zu können. Nachfolgende Grafik bildet die im Fragebogen verwendeten
Fragetypen ab.
Nachfolgende Tabelle gliedert die o.e Fragetypen und enthält überdies eine entsprechende
Kategorisierung nach der Verwendung im Online-Fragebogen.
Fragetyp
Fragennummer
Auswahlfrage
1, 2, 3, 4, 5, 6, 9,
Bewertungsfrage
10-63
51
Maßzahl
7, 8
Offene Frage
-
Tabelle 1: Gliederung der Fragetypen
6.4 Datenauswertung
Die Datenauswertung wurde vollumfänglich im Datenauswertungsprogramm SPSS
durchgeführt.
113
Die Basis dafür bestand in dem vom IUG zur Verfügung gestellten Datensatz.
Die angewandten statistischen Analysen wurden entsprechend dem Skalenniveau der
Variablen bzw. der Anzahl der Stichproben gewählt. Für alle nachfolgenden Hypothesen wurde
zweiseitig auf Unterschied getestet. Alle durchgeführten Vergleiche basieren auf unabhängigen
Stichproben. Das Signifikanzniveau α wurde mit 0.05 festgelegt. Teilweise beginnen die
y-Achsen der Graphiken aus Gründen der Vergleichbarkeit nicht immer bei 0.
Unter dieser Prämisse wurden die Hypothesen H0 „es besteht kein Zusammenhang“ und H1
„es besteht ein Zusammenhang/Unterschied“ getestet. Falls bei Vergleichen in Kategorien
geringe Nennungen auftraten, wurde auf den exakten Test nach Fisher zurückgegriffen, anstatt
den klassischen Chi-Quadrat Test zu verwenden. Für einige Fragestellungen wurden
Summenscores berechnet. Dabei wurde über alle dafür relevanten Fragen eine Summe über
Ausprägungen (1-5) gebildet. Es wurden jedoch nur vollständige Beobachtungen in die
Auswertung miteinbezogen. Dies bedeutet, dass für jede der Fragen des Summenscores gültige
Werte vorhanden sein mussten. Die Summenscores wurden anhand von Shapiro-Wilk Tests
auf Normalverteilung überprüft. Da nicht alle Scores normalverteilt sind, werden alle
Summenscores anhand Methoden für ordinale bzw. nicht-normalverteilte Variablen analysiert.
Bei Tests auf Unterschiede/Zusammenhänge für ordinale Merkmale bzw. nicht-normalverteilte
metrische Merkmale zwischen zwei Gruppen wurden Mann-Whitney-U Tests durchgeführt.
114
Bei einer Gruppenanzahl größer zwei wurde der Kruskal-Wallis Test verwendet.
115
Sollte hier
die Nullhypothese verworfen werden, werden post-hoc paarweise Vergleiche mit Bonferroni-
113
Vgl. Eckstein (2004), S.1 ff.
114
Vgl. du Prel et al. (2010), S. 346 f.
115
Vgl. Rasch et al. (2010), S. 144 f.
52
Korrektur für multiples Testen durchgeführt. Bei zwei ordinalen Merkmalen wird ebenfalls ein
lineares Korrelationsmaß anhand des Spearman-Korrelationskoeffizienten ρ ermittelt.
116
6.4.1 Statistische Grundbegriffe
Da im folgenden Abschnitt der Diplomarbeit statistische Fachbegriffe verwendet werden, sollen
dem Leser die grundlegenden Fachbegriffe zur entsprechenden Interpretation der
Forschungsergebnisse nahegebracht werden. Auf Formeln oder exakte Berechnungen werden
idF nicht weiter Bezug genommen, zumal dies nicht Kernthema der Diplomarbeit ist.
p-Wert:
Beim p-Wert handelt es sich um jene Kennziffer, die angibt, wie wahrscheinlich es ist, dass die
Teststatistik bei Gültigkeit der Nullhypothese zumindest dem in der Stichprobe berechneten
Wert entspricht. Der p-Wert dient somit als Maßzahl, festzustellen, ob die Nullhypothese gerade
noch zu verwerfen wäre.
117
Hinsichtlich der Interpretation des p-Wertes gilt: Ist der p-Wert
größer als 0,05, so kann die Nullhypothese nicht verworfen werden und man entscheidet sich
dafür die Nullhypothese zu interpretieren. Erhält man jedoch einen Wert der kleiner oder gleich
0,05 ist, wird die Nullhypothese verworfen und man folgt der Alternativhypothese.
118
Chi-Quadrat:
Dabei handelt es sich um eine Kennzahl, die zur Überprüfung des statistischen
Zusammenhangs zweier nominaler Merkmale verwendet wird. Bei der Interpretation gilt, je
stärker der Zusammenhang ist, desto stärker müssen die beobachteten relativen Häufigkeiten
von den bei Fehlen des Zusammenhangs zu erwartenden relativen Häufigkeiten abweichen.
Das erhaltene Ergebnis, das Chi-Quadrat, hat aber für sich noch wenig Aussagekraft, da es
nicht zwischen zwei Werten eingegrenzt ist (Ausnahme – Chi-Quadrat = 0 [Unabhängigkeit der
Merkmale]). Das Chi-Quadrat dient somit idR lediglich als Basis zur Berechnung des
Cramer´schen Zusammenhangsmaßes.
119
116
Vgl. Fahrmeir et al. (2016), S. 428.
117
Vgl. Zieleis (2000), S. 13 f.
118
Vgl. Groß (2010), S. 143.
119
Quatember (2017), S. 70.
53
Cramer V:
Mit dem Cramer´s V wird die Stärke des statistischen Zusammenhangs zweier nominaler
Merkmale gemessen. Das Cramer´s V befindet sich stets auf einer Bandreite zwischen den
Werten null bis eins. Bei der entsprechenden Interpretation gilt, je höher die Kennzahl, desto
stärker ist der statistische Zusammenhang (0 = kein erkennbarer Zusammenhang; 1 =
vollständiger Zusammenhang).
120
120
Vgl. Quatember (2017), S. 71.
54
7 Darstellung der Befragungsergebnisse
Der nachfolgende Abschnitt der Diplomarbeit befasst sich nun mit der Analyse der
Rückmeldungen der Fragebögen. Basierend auf den bereits erarbeiteten theoretischen
Grundlagen soll ein Konnex zwischen Empirie und Theorie hergestellt werden.
7.1 Evaluierung des Innovationsgrades der Unternehmen
Zur Ermittlung des Innovationsgrades wurde die Gesamtzahl der befragten Unternehmen in
zwei Gruppen (jene Unternehmen, die sich mit Innovationen auseinandersetzen [Gruppe A]
bzw. jene Unternehmen, die über keine Innovationsneigung verfügen [Gruppe B]) unterteilt.
Zuerst wurden alle dazu relevanten Fragen (bspw. hinsichtlich der Entwicklung neuer
Kompetenzen, Verbesserung bestehender Prozesse, Weiterentwicklung von BMI etc.)
121
betrachtet und ermittelt, welche Unternehmen sich mit Innovationen auseinandersetzen.
Insgesamt standen von 215 Unternehmen (jedoch teilweise unvollständige) Daten zur
Verfügung. Davon haben 188 (87,4%) der Unternehmen (Gruppe A) bei mindestens einer der
entsprechenden Fragen mit „trifft zu“ oder „trifft völlig zu“ geantwortet. Beim Rest, folglich
bezeichnet als Gruppe B (12,6%), war es laut des beschriebenen Indikators nicht der Fall, dass
diese sich mit Innovationspotenzial auseinandersetzen. Um noch aussagekräftigere Ergebnisse
zu erhalten wurde ein Summenscore aus den erwähnten sieben Fragen (Ausprägungen jeweils
von 1-5) gebildet. Dieser ist über einen Wertebereich zwischen 7 und 35 definiert und spiegelt
eine stärkere Auseinandersetzung mit Innovationen durch größere Werte wider.
Insgesamt konnte dieser Score für 195 Unternehmen berechnet werden. Zusammenfassende
Statistiken sind in der nachfolgenden Tabelle angeführt und die Verteilung wird anhand der
nachfolgenden Graphik dargestellt.
121
Die Fragen Nummer 17, 27, 28, 31, 32, 33, 43 wurden zur entsprechenden Auswertung verwendet – siehe
Tabelle 25 im Anhang auf den Seiten 89-95
55
N
Gültig
195
Fehlend
20
Mittelwert
23,80
Minimum
11
Maximum
34
Perzentile
25
20,00
50
24,00
75
27,00
Tabelle 2: Summenscore BMI
Abbildung 16: Balkendiagramm Summenscores BMI
In weiterer Folge wurde basierend auf den soeben ermittelten beiden Gruppen abgefragt, wie
sich Gruppe A anhand der Unternehmensgröße in Subkategorien eingliedern lässt. Hierzu
wurden drei Größenkategorien anhand der Mitarbeiterzahl erstellt. Zur entsprechenden
Einteilung wurden die Größenmerkmale für Kapitalgesellschaften und Personengesellschaften,
bei denen keine natürliche Person unbeschränkt haftet, normiert in § 221 UGB,
herangezogen.
122
• Klein (Mitarbeiterzahl ≤ 50)
• Mittel (Mitarbeiterzahl 51-250)
• Groß (Mitarbeiterzahl > 250)
122
In Anlehnung an § 221 UGB
56
Die nachfolgende Tabelle veranschaulicht die Kategorisierung und lässt erkennen, dass ca. ein
Drittel der Unternehmen als klein und ca. die Hälfte der Unternehmen als groß einzustufen ist.
Die verbleibenden 38 Unternehmen (ca. 18 %) sind als mittelgroße Unternehmen einzustufen.
Häufigkeit
Prozent
Gültige
Prozente
Kumulierte
Prozente
Gültig
klein
69
32,1
32,1
32,1
mittel
38
17,7
17,7
49,8
groß
108
50,2
50,2
100,0
Gesamt
215
100,0
100,0
Tabelle 3: Unternehmen unterteilt nach der Mitarbeiterzahl
Anhand eines exakten Tests nach Fisher (erwartete Zellhäufigkeit bei mindestens einer Zelle ist
kleiner als fünf) wurde getestet, ob es zwischen der Unternehmensgröße sowie dem
Auseinandersetzen mit BMI (ja/nein) einen Zusammenhang gibt. Hier konnte jedoch kein
Zusammenhang festgestellt werden (p-Wert = 0,332).
Auch anhand eines Kruskal-Wallis Tests des Summenscores betreffend Innovationsneigung
und der Unternehmensgröße konnte kein Zusammenhang festgestellt werden (p-Wert = 0,194).
Die Verteilung der Summenscores auf die jeweiligen Unternehmensgrößen wird in der
folgenden Abbildung anhand von Boxplots dargestellt.
Abbildung 17: Zusammenfassung des Kruskal-Wallis Tests der Innovationsneigung nach Unternehmensgröße
Gesamtzahl
195
Teststatistik
3,282a,b
Freiheitsgrad
2
Asymptotische
Sig. (zweiseitiger
Test)
,194
a. Die Teststatistik wird für Bindungen angepasst.
b. Mehrfachvergleiche wurden nicht durchgeführt,
weil der Gesamttest keine signifikanten
Unterschiede zwischen Stichproben aufweist.
57
Zusätzlich wurden die Unternehmen nach deren Gründungsjahr befragt. Daraus wurde das Alter
der Unternehmen zum Zeitpunkt 2018 ermittelt. Um die Altersstruktur der befragten
Unternehmen darzustellen, wurde nachfolgendes Histogramm erstellt. Aus der rechtsschiefen
Verteilung lässt sich ableiten, dass mehr jüngere- als ältere Unternehmen an der Studie
teilgenommen haben. Dennoch fällt auf, dass einige Unternehmen teilgenommen haben, die
bereits mehr als 100 Jahre alt sind. Das durchschnittliche Gründungsjahr liegt mehr als 55 Jahre
zurück (mit Stand 2018).
Abbildung18: Histogramm des Alters der befragten Unternehmen
Weiters wurde untersucht, ob es einen signifikanten Zusammenhang zwischen dem Alter der
Unternehmen und der Innovationsneigung gibt. Dazu wurden die Fallgruppen A + B mit dem
entsprechenden Betriebsalter einem Mann-Whitney-U Test unterzogen. Hier konnte jedoch kein
Zusammenhang (p-Wert = 0,417) festgestellt werden. Gleiches gilt für ein Korrelationsmaß bei
Verwendung des Summenscores und des Betriebsalters (p-Wert = 0,370).
Auch anhand einer deskriptiven Analyse betreffend die Branchenzugehörigkeit und der
Einstellung zu BMI und dem Betriebsalter konnten keine Tendenzen ermittelt werden. Hierzu
wurden die Branchen mit den häufigsten Nennungen (Industrie, Baugewerbe/Architektur,
Finanzen, Beratung/Training und Handel) in der Stichprobe ausgewählt. Die entsprechende
Tabelle 25 (siehe Anhang) ist jedoch aufgrund der niedrigen Fallzahl je Kategorie mit Vorsicht
zu interpretieren. Auffallend ist nichtsdestotrotz, dass sich in keiner der Branchen mehr als drei
Unternehmen nicht mit BMI auseinandersetzen.
58
7.2 Brancheninterner Vergleich der Innovationsneigung
Analog zum bereits zuvor angewandten Prozedere wurde eine Summenvariable über die
Fragen 19-30 (betreffend der Innovationsneigung) erstellt. Der Innovationsscore kann Werte im
Bereich 12 bis 60 annehmen und misst eine höher angegebene Affinität von Innovationen
anhand von höheren Werten des Scores. In der Stichprobe fehlte von 17 Unternehmen die
Information bei mindestens einer der Fragen 19 bis 30. Die Details der Verteilung des Scores
sind den folgenden deskriptiven Statistiken und dem Balkendiagramm zu entnehmen.
N
Gültig
198
Fehlend
17
Mittelwert
40,04
Minimum
22
Maximum
58
Perzentile
25
34,00
50
40,00
75
45,25
Tabelle 4: Brancheninterner Vergleich der Innovationsneigung
Abbildung 19: Balkendiagramm – Summenscore der Innovationsneigung
In der folgenden Untersuchung wurden wie bereits zuvor die fünf Branchen mit den häufigsten
Nennungen ins Kalkül miteinbezogen. Diese fünf unabhängigen Gruppen wurden daher mithilfe
59
eines Kruskal-Wallis Tests auf mögliche Unterschiede im Innovationsscore getestet. Insgesamt
wurden hierbei die Daten von 101 Unternehmen analysiert. Hier konnte jedoch weder graphisch
noch anhand von Boxplots bzw. des zugehörigen p-Werts (0,205) Unterschiede zwischen den
Branchen festgestellt werden.
Es gibt demnach keine Beweise dafür die Nullhypothese zu verwerfen und es steht somit
anhand der erhaltenen Ergebnisse fest, dass kein Zusammenhang zwischen Innovationsscore
und Branche besteht.
Tabelle 5: Kruskal-Wallis Test – Unterschiede im Innovationsscore nach Branche
Abbildung 20: Boxplot – Kruskal-Wallis Test der Innovationsscores nach der Branche der Unternehmen
Gesamtzahl
101
Teststatistik
5,919a,b
Freiheitsgrad
4
Asymptotische Sig.
(zweiseitiger Test)
,205
a. Die Teststatistik wird für Bindungen angepasst.
b. Mehrfachvergleiche wurden nicht durchgeführt, weil der
Gesamttest keine signifikanten Unterschiede zwischen
Stichproben aufweist.
60
7.3 Zusammenhang zwischen der Umsatzperformance der letzten drei
Jahre und der Innovationskraft
Die nachfolgenden Auswertungen dienen der Informationsgewinnung betreffend die Branche
der Fragebogenteilnehmer sowie des darin herrschenden Wettbewerbs. Unter anderem wurden
die Teilnehmer nach der Einschätzung des Unternehmenserfolgs per se und zum
Unternehmenserfolg im Vergleich zu den Konkurrenten befragt.
In der folgenden Analyse wurde untersucht, ob ein Zusammenhang zwischen der
Umsatzleistung der letzten drei Jahre, verglichen mit jener der Mitbewerber und der
Innovationskraft besteht. Für diese Analyse werden zuerst zusammenfassende Statistiken des
Scores nach der Angabe des Umsatzwachstums in der folgenden Tabelle 6 dargestellt.
Für diese Analyse wurden die Daten von 196 Unternehmen untersucht. Anhand der Tabelle ist
bereits ersichtlich, dass es kein Unternehmen gegeben hat, welches sich selbst als wesentlich
schlechter als die Konkurrenz hinsichtlich des Umsatzes dargestellt hat, wenngleich diese
Angaben auf subjektiven Einschätzungen basieren. Die Mittelwerte des Innovationsscores
werden bei aufsteigenden Kategorien (schlechter = 35,4) immer höher (viel besser = 45,61).
Verglichen mit unseren
direkten Konkurrenten, ist
unser durchschnittliches
Umsatzwachstum der letzten
drei Jahre ...
Mittelwert
N
Std.-
Abweichung
Minimum
Maximum
Median
Schlechter
35,40
15
5,565
25
44
34,00
unverändert
38,63
83
7,832
22
56
38,00
Besser
41,00
80
7,443
24
55
41,00
Viel besser
45,61
18
6,372
36
58
45,00
Insgesamt
39,99
196
7,729
22
58
40,00
Tabelle 6: Innovationsscore nach Umsatzleistung der letzten drei Jahre, verglichen mit der Konkurrenz
Mit dem nachfolgendem Kruskal-Wallis Test konnte ein Zusammenhang zwischen tendenziell
besseren Innovationsscores und besserer Umsatzleistung der vergangenen drei Jahre (p <
0,0001) festgestellt werden. Im folgenden Boxplot wird das Ergebnis entsprechend graphisch
dargestellt.
61
Gesamtzahl
196
Teststatistik
19,243a
Freiheitsgrad
3
Asymptotische
Sig.
(zweiseitiger
Test)
,000
a. Die Teststatistik wird für
Bindungen angepasst.
Tabelle 7: Zusammenfassung des Kruskal-Wallis Tests des Innovationsscores nach Umsatzleistung
Abbildung 21: Boxplot - Kruskal-Wallis Test bei unabhängigen Stichproben
Post-Hoc Tests mit Bonferroni-Korrektur für multiples Testen sind in der nachfolgenden Tabelle
dargestellt. Hier zeigt sich, dass der Innovationsscore bei Unternehmen, die sich schlechter als
ihre Konkurrenz betreffend Umsatzwachstum der letzten drei Jahre eingestuft haben, signifikant
unterschiedlich zum Innovationsscore von Unternehmen mit entweder besserem (p-Wert =
0,037) oder viel besserem (p-Wert = 0,001) Umsatzwachstum im Vergleich zur Konkurrenz ist.
Ebendiese Tendenz lässt sich auch für den Vergleich des Innovationsscores bei
„unverändertes“ Umsatzwachstum zu „viel besseres“ (p-Wert = 0,004) Umsatzwachstum
erkennen.
62
Sample 1-Sample 2
Teststatistik
Std.-Fehler
Standardteststatistik
Sig.
Korr. Sig.a
Schlechter-unverändert
-26,434
15,901
-1,662
,096
,579
Schlechter-Besser
-43,635
15,946
-2,736
,006
,037
Schlechter-Viel besser
-76,900
19,813
-3,881
,000
,001
unverändert-Besser
-17,201
8,880
-1,937
,053
,316
unverändert-Viel besser
-50,466
14,736
-3,425
,001
,004
Besser-Viel besser
-33,265
14,785
-2,250
,024
,147
Jede Zeile prüft die Nullhypothese, dass die Verteilungen in Stichprobe 1 und Stichprobe 2 gleich sind.
Asymptotische Signifikanzen (zweiseitige Tests) werden angezeigt. Das Signifikanzniveau ist 0,05.
a. Signifikanzwerte werden von der Bonferroni-Korrektur für mehrere Tests angepasst.
Tabelle 8: Paarweise Vergleiche - Umsatzwachstum und Innovationsscore
Die soeben festgestellte Tendenz von höherem Innovationsscore bei gleichfalls durchschnittlich
höherem Umsatz der vergangenen drei Jahre wurde idF in einer Subgruppenanalyse der zuvor
festgelegten fünf Branchen durchgeführt. Auch in dieser Analyse konnten signifikant
unterschiedliche Innovationsneigungen zwischen den Umsatzgruppen gezeigt werden (Kruskal-
Wallis Test, p-Wert = 0,006). Es scheint demzufolge so, als verfügten Unternehmen mit einem
tendenziell höheren Innovationsscore gleichzeitig über eine höhere Umsatzleistung.
Die folgende Tabelle enthält deskriptive Statistiken nach einer dichotomisierten Einstellung zum
Umsatzwachstum von insgesamt 101 Unternehmen. Zur entsprechenden Datenverarbeitung
wurden die Ausprägungen betreffend durchschnittliches Umsatzwachstum der vergangenen
drei Jahre in zwei Kategorien zusammengefasst. „Viel schlechter“, „schlechter“ und
„unverändert“ wurde als „NEIN“ bezeichnet und die Ausprägungen „besser“ und „viel besser“
als „JA“.
Hier fällt mitunter auf, dass etwa im Baugewerbe tendenziell höhere durchschnittliche
Innovationsscores bei Unternehmen mit höherem Umsatz (40,73), verglichen mit schlechterem
Umsatz (34,00) angegeben wurden. Ein ähnliches Bild ergibt sich für die Industrie mit
Mittelwerten von 43,36 (JA) zu 38,89 (NEIN) und Finanzen (JA: 41,64 zu NEIN: 34,71). Für die
Beratung (JA: 40,00 zu NEIN: 39,55) sowie den Handel (JA: 39,11 zu NEIN: 36,09) sind nur
marginale Unterschiede zwischen den Mittelwerten zu erkennen. Dies lässt darauf schließen,
dass die Innovationsaffinität in diesen Branchen nicht zwingend als Indikator der
Umsatzperformance dienen kann.
63
Umsatz besser oder
viel besser
Branche des
Unternehmens
Mittelwert
N
Std.-
Abweichung
Minimum
Maximum
Median
NEIN
Baugewerbe /
Architektur
34,00
6
9,716
23
49
34,50
Beratung / Training
39,55
11
6,330
28
46
42,00
Finanzen
34,71
7
5,122
25
40
37,00
Handel (Groß und
Einzelhandel) / Konsum
36,09
11
7,314
27
51
34,00
Industrie
38,89
9
5,622
28
46
40,00
Insgesamt
37,02
44
6,856
23
51
37,50
JA
Baugewerbe /
Architektur
40,73
11
8,615
29
54
41,00
Beratung / Training
40,00
4
7,165
33
48
39,50
Finanzen
41,64
11
6,470
28
50
45,00
Handel (Groß und
Einzelhandel) / Konsum
39,11
9
7,390
26
50
38,00
Industrie
43,36
22
6,651
32
56
45,00
Insgesamt
41,61
57
7,101
26
56
43,00
INSGESAMT
Baugewerbe /
Architektur
38,35
17
9,320
23
54
37,00
Beratung / Training
39,67
15
6,298
28
48
42,00
Finanzen
38,94
18
6,778
25
50
37,50
Handel (Groß und
Einzelhandel) / Konsum
37,45
20
7,316
26
51
36,50
Industrie
42,06
31
6,608
28
56
41,00
Insgesamt
39,61
101
7,327
23
56
40,00
Tabelle 9: Branchenvergleich – Umsatzwachstum und Innovationsneigung
Zur besseren Veranschaulichung wurden die soeben beschriebenen Vergleiche visuell in einem
gruppierten Boxplot dargestellt. Die farblich hinterlegten Skalen beschreiben die Umsatzleistung
der vergangenen drei Jahre, wobei rot bedeutet, dass ein höherer Umsatz generiert wurde bzw.
blau das Gegenteil bedeutet.
64
Abbildung 22: Boxplot – Innovationsscore nach Branche und Umsatzleistung
7.4 Gesamtleistung der letzten drei Jahre gruppiert nach Branchen
Hinsichtlich der Gesamtleistung wurden die, an der Befragung teilnehmenden Unternehmen
über die entsprechende Entwicklung des laufenden Kalenderjahres, verglichen mit den
vorangegangenen drei Jahren befragt.
Zur Datenauswertung wurden abermals Fallgruppen gebildet. Jene Unternehmen, die angaben,
dass ihre Gesamtleistung „viel schlechter“ oder „schlechter“ war, wurden als schlechter
bezeichnet, die Ausprägungen „viel besser“ und „besser“ wurden als besser zusammengefasst
und jene, die angaben, dass ihr Output „unverändert“ ist, wurden mit gleich betitelt. Auffallend
ist in dieser Auswertung, dass nur 7 % der Unternehmen angaben, dass ihre Gesamtleistung,
verglichen mit den Vorperioden schlechter sei.
Demgegenüber stuften sich sechs von zehn Unternehmen betreffend der unternehmerischen
Gesamtleistung besser als in den drei vorangegangenen Jahren ein. Die verbleibenden ca. 30
% gaben an, dass es keine Änderungen betreffend die Gesamtleistung gab.
65
N
Gültig
211
Fehlend
4
Minimum
1,00
Maximum
3,00
Perzentile
25
2,0000
50
3,0000
75
3,0000
Häufigkeit
Prozent
Gültige
Prozente
Kumulierte
Prozente
Gültig
schlechter
15
7,0
7,1
7,1
gleich
66
30,7
31,3
38,4
besser
130
60,5
61,6
100,0
Gesamt
211
98,1
100,0
Fehlend
System
4
1,9
Gesamt
215
100,0
Tabelle 10: Gruppierung Gesamtleistung
Für Vergleiche innerhalb der Branchen wurden abermals jene bereits erläuterten fünf
Wirtschaftszweige mit den häufigsten Nennungen verwendet. Anhand des exakten Tests nach
Fisher zeigte sich ein signifikanter Unterschied in der Gruppierung der Gesamtleistung nach
den 5 Branchen (p = 0,026). Die Nullhypothese, wonach sich alle Branchen gleich einstufen, ist
somit zu verwerfen und der Alternativhypothese (mindestens eine der Branchen stuft sich
unterschiedlich als die anderen ein) ist zu folgen.
Wert
df
Asymptotische
Signifikanz
(zweiseitig)
Exakte
Signifikanz (2-
seitig)
Exakte
Signifikanz (1-
seitig)
Punkt-
Wahrscheinlich
keit
Chi-Quadrat nach Pearson
19,198a
8
,014
,012
Likelihood-Quotient
20,243
8
,009
,013
Exakter Test nach Fisher
15,362
,026
Zusammenhang linear-mit-
linear
,358b
1
,550
,557
,285
,017
Anzahl der gültigen Fälle
101
a. 5 Zellen (33,3%) haben eine erwartete Häufigkeit kleiner 5. Die minimale erwartete Häufigkeit ist 1,04.
b. Die standardisierte Statistik ist -,598.
Tabelle 11: Chi-Quadrat Test für Branchenvergleich betreffend die Gesamtleistung
66
Auf Basis des Chi-Quadrat Tests wurde zudem noch das Cramer V berechnet. Hier konnte mit
einem Wert von 0,308 ein mittlerer Zusammenhang zwischen Branche und Gesamtleistung
festgestellt werden. Dieser Wert bestätigt die bereits erhaltenen Ergebnisse.
Wert
Näherungsweis
e Signifikanz
Exakte
Signifikanz
Nominal- bzgl. Nominalmaß
Phi
,436
,014
,012
Cramer-V
,308
,014
,012
Anzahl der gültigen Fälle
101
Tabelle 12: Zusammenhangsmaße – Branchenvergleich betreffend die Gesamtleistung
Die zugehörigen absoluten- und bedingten relativen Häufigkeiten werden in der folgenden
Tabelle 13 dargestellt.
Baugew
erbe/
Architek
tur
Beratung/
Training
Finan
zen
Handel
Industrie
∑
Gesamtlei
stung
schlechter
Anzahl
0
2
0
5
0
7
% innerhalb
der Branche
0,0%
13,3%
0,0%
23,8%
0,0%
6,9%
% der
Gesamtzahl
0,0%
2,0%
0,0%
5,0%
0,0%
6,9%
gleich
Anzahl
4
7
5
7
11
34
% innerhalb
der Branche
23,5%
46,7%
26,3
%
33,3%
37,9%
33,7%
% der
Gesamtzahl
4,0%
6,9%
5,0%
6,9%
10,9%
33,7%
besser
Anzahl
13
6
14
9
18
60
67
% innerhalb
der Branche
76,5%
40,0%
73,7
%
42,9%
62,1%
59,4%
% der
Gesamtzahl
12,9%
5,9%
13,9
%
8,9%
17,8%
59,4%
Gesamt
Anzahl
17
15
19
21
29
101
% innerhalb
der Branche
100,0%
100,0%
100,0
%
100,0%
100,0%
100,0%
% der
Gesamtzahl
16,8%
14,9%
18,8
%
20,8%
28,7%
100,0%
Tabelle 13: Gruppierung – Gesamtleistung nach Branchen
Auffallend sind hier die Werte des Handels. Etwa ein Viertel der Unternehmen stufte die
Gesamtleistung als schlechter, verglichen mit den vorangegangenen drei Jahren, ein. Weiters
konnte die gleiche Auffälligkeit bei den Unternehmen der Branche Beratung/Training festgestellt
werden. Diese besonders auffälligen Werte sind in der folgenden Tabelle grau hinterlegt. Für
Unternehmen der anderen Branchen konnten vergleichsweise ähnliche Werte zwischen den
Einstufungen festgestellt werden
Eine zusätzliche Darstellung erfolgt anhand eines gestapelten Balkendiagramms, in welchem
die Anteile der Branchen je Gruppe der Gesamtleistungseinstufung dargestellt sind. Wie zuvor
bereits erwähnt besteht der Balken „schlechtere Gesamtleistung“ ausschließlich aus
Unternehmen der Branchen Beratung/Training und Handel.
Abbildung 23: Balkendiagramm – Branchenverteilung nach Gesamtleistung
68
Überdies wurde eine Analyse nach dem Alter der Unternehmen und der gruppierten
Gesamtleistung mit allen zur Verfügung stehenden Unternehmen (n = 211) durchgeführt. Hier
zeigte sich, dass kein Zusammenhang zwischen dem Alter der Unternehmen und der
entsprechenden Einstufung der Gesamtleistung festgestellt werden konnte
(Korrelationskoeffizient nach Spearman, p = 0,519). Auf die graphische Darstellung dieser
Analyse wird daher verzichtet.
7.5 Vertrauen in die Beständigkeit der Erlösquellen
Um die Zukunftsorientierung bzw. die Innovationsneigung betreffend die aktuell am Markt
angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen zu hinterfragen wurde in der Datenerhebung
ebenfalls eine entsprechende Frage inkludiert. Die Unternehmen wurden demzufolge befragt,
ob sie nicht in die Beständigkeit ihrer Erlösquellen vertrauen. Die Kategorisierung des Status
zum Vertrauen in die Beständigkeit in Erlösquellen wurde in „nicht vertrauen“ (1), „teilweise
vertrauen“ (2) und „vertrauen“ (3) durchgeführt. In den Klammern steht die jeweilige Codierung
zur Interpretation der folgenden zusammenfassenden Statistiken.
Etwa ein Drittel der Unternehmen vertraut nicht in die Beständigkeit der Erlösquellen. Für gut
ein Viertel gilt, dass den Erlösquellen teilweise vertraut wird. Die restlichen 68 Unternehmen
(31,6%) vertrauen in die Beständigkeit der Erlösquellen.
Häufigkeit
Prozent
Gültige
Prozente
Kumulierte
Prozente
Gültig
vertrauen nicht
72
33,5
36,7
36,7
teilweise vertrauen
56
26,0
28,6
65,3
vertrauen
68
31,6
34,7
100,0
Gesamt
196
91,2
100,0
Fehlend
System
19
8,8
Gesamt
215
100,0
Tabelle 14: Gliederung – Vertrauen in die Beständigkeit der Erlösquellen
Es zeigt sich somit, dass bei 19 Unternehmen diese Information nicht verfügbar war. Mindestens
50% der Unternehmen haben mindestens/höchstens ein teilweises Vertrauen in die
Beständigkeit der Erlösquellen.
69
N
Gültig
196
Fehlend
19
Minimum
1,00
Maximum
3,00
Perzentile
25
1,0000
50
2,0000
75
3,0000
Tabelle 15: Statistik – Vertrauen in die Beständigkeit der Erlösquellen
Anhand der Fragen betreffend die Weiterentwicklung des Unternehmens wurde ein
entsprechender Score definiert. Höhere Werte dieses Scores spiegeln eine höhere
Selbsteinstufung hinsichtlich Innovationspotenzial wider. Mögliche Werte des Scores liegen
zwischen 10 und 50. Die Verteilung des Scores wird anhand der folgenden Tabelle und der
darauffolgenden Graphik ersichtlich.
N
Gültig
198
Fehlend
17
Mittelwert
33,3838
Minimum
15,00
Maximum
48,00
Perzentile
25
29,0000
50
34,0000
75
38,0000
Tabelle 16: Statistik – Weiterentwicklungsscore
70
Abbildung 24: Balkendiagramm – Weiterentwicklungsscore
Tabelle 17: Zusammenfassung Kruskal-Wallis Test betreffend die Weiterentwicklung iZm dem Vertrauen in die
Erlösquellen
Der Score zur Weiterentwicklung wird auf Unterschiede zwischen den Gruppen zum Vertrauen
in die Erlösquellen mithilfe eines Kruskal-Wallis Tests untersucht. Hier zeigt sich kein
signifikanter Unterschied (p = 0,068). Im Boxplot sind leichte Tendenzen für kleinere
Weiterentwicklungsscores bei höherem Vertrauen in die Beständigkeit der Erlösquellen
ersichtlich.
Gesamtzahl
192
Teststatistik
5,379a,b
Freiheitsgrad
2
Asymptotische Sig.
(zweiseitiger Test)
,068
a. Die Teststatistik wird für Bindungen angepasst.
b. Mehrfachvergleiche wurden nicht durchgeführt,
weil der Gesamttest keine signifikanten
Unterschiede zwischen Stichproben aufweist
71
Abbildung 25: Boxplot – Weiterentwicklung iZm dem Vertrauen in die Beständigkeit der Erlösquellen
Folglich wurde dieser mögliche Zusammenhang anhand eines Korrelationsmaß nach
Spearman, welches die Ordnungsstruktur in beiden Variablen berücksichtigt untersucht. Dabei
zeigt sich ein linearer schwacher, gegensinnig signifikanter Zusammenhang zwischen dem
Weiterentwicklungsscore und dem Vertrauen der Beständigkeit der Erlösquellen (p-Wert =
0,021; ρ = -0,167). Gegensinnig bedeutet hier, dass höhere Werte beim Vertrauen zu tendenziell
niedrigeren Weiterentwicklungsscores führen.
Zusätzlich wurde untersucht ob sich die Vertrauenslevels zwischen den fünf ausgewählten
Branchen unterscheiden. Anhand eines exakten Tests nach Fisher auf Basis von 100 Werten
der Unternehmen wurde ein Zusammenhang festgestellt (p = 0,033). Die Ergebnisse des
entsprechend erstellten exakten Tests nach Fisher befinden sich im Anhang (siehe Seite 91)
dieser Diplomarbeit.
72
Vertrauen Beständigkeit in Erlösquellen * Branche des Unternehmens Kreuztabelle
Branche des Unternehmens
Gesamt
Baugewerbe
/ Architektur
Beratung
/ Training
Finanzen
Handel
Industrie
Vertrauen
Beständigkeit
in
Erlösquellen
vertrauen
nicht
Anzahl
5
5
6
3
12
31
% innerhalb von
Branche des
Unternehmens
29,4%
38,5%
31,6%
15,0%
38,7%
31,0%
% der
Gesamtzahl
5,0%
5,0%
6,0%
3,0%
12,0%
31,0%
teilweise
vertrauen
Anzahl
2
3
11
7
10
33
% innerhalb von
Branche des
Unternehmens
11,8%
23,1%
57,9%
35,0%
32,3%
33,0%
% der
Gesamtzahl
2,0%
3,0%
11,0%
7,0%
10,0%
33,0%
vertrauen
Anzahl
10
5
2
10
9
36
% innerhalb von
Branche des
Unternehmens
58,8%
38,5%
10,5%
50,0%
29,0%
36,0%
% der
Gesamtzahl
10,0%
5,0%
2,0%
10,0%
9,0%
36,0%
Gesamt
Anzahl
17
13
19
20
31
100
% innerhalb von
Branche des
Unternehmens
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
% der
Gesamtzahl
17,0%
13,0%
19,0%
20,0%
31,0%
100,0%
Tabelle 18: Kreuztabelle – Vertrauen in die Beständigkeit der Erlösquellen nach Branchen gegliedert
In dem nachfolgenden Balkendiagramm wurden die Vergleiche der unterschiedlichen
Vertrauenslevel-Ausprägungen innerhalb der selektierten Branchen dargestellt. Hier lässt sich
feststellen, dass der Anteil innerhalb jener Gruppe, die teilweise vertraut, der Finanz-Branche
angehört.
Ebenfalls zeigt sich ein niedrigerer Anteil des Industriesektors in den Gruppen mit mehr
Vertrauen in die Erlösquellen. Auffällig ist außerdem noch der vergleichsweise hohe Anteil des
Baugewerbes innerhalb der Gruppe vollständiges Vertrauen in die Beständigkeit der
Erlösquellen, verglichen zu den Gruppen mit geringerem Vertrauen. Zusätzlich kann ebenfalls
73
festgestellt werden, dass der Handel relativ betrachtet in den Gruppen mit höherem Vertrauen
tendenziell stärker vertreten ist.
Abbildung 26: Balkendiagramm – Vertrauen in die Beständigkeit der Erlösquellen nach der Branche
7.5.1 Subgruppenanalyse - Vertrauen in die Beständigkeit der
Erlösquellen
Die nachfolgenden Untersuchungen behandeln jeweils Subgruppenanalysen nach den für die
jeweilige Branche relevanten Daten. Dazu wurden etwa Fragen zu Innovationen bei der
Produktion und Leistungserstellung nach dem Branchenstatus Industrie (ja/nein) untersucht.
Dies wurde auch für Fragen iZm der laufenden Überprüfung und Anpassung von
Leistungsprozessen durchgeführt. Der Summenscore dieser beiden Variablen wurde ebenfalls
nach dem Branchenstatus analysiert. Für die entsprechenden Vergleiche von 209 Unternehmen
wurden jeweils Mann-Whitney-U Tests verwendet. Für die Frage betreffend Innovationen bei
der Produktion und Leistungserstellung konnte ein Zusammenhang festgestellt werden (p =
0,021).
74
Gesamtzahl
209
Mann-Whitney-U
3529,000
Wilcoxon-W
4057,000
Teststatistik
3529,000
Standardfehler
301,427
Standardisierte Teststatistik
2,312
Asymptotische Sig.
(zweiseitiger Test)
,021
Tabelle 19: Mann-Whitney-U Test – Subgruppenanalyse Innovation bei der Produktion und Leistungserstellung
nach Industrie (ja/nein)
Für die entsprechende Frage betreffend innovative Prozesse sowie den Summenscore der
beiden o.e Fragestellungen konnte kein Unterschied festgestellt werden (p-Wert = 0,219 sowie
p-Wert = 0,058). Deskriptive Statistiken je Gruppe nach den branchenspezifischen Fragen sind
in der folgenden Tabelle zur weiteren Interpretation angeführt.
Industrie
In der Produktion bzw. bei der
Leistungserstellung setzen wir
innovative Abläufe und Prozesse ein.
Bestehende Prozesse werden
regelmäßig überprüft und bei
Bedarf deutlich verändert.
Summe zum
Produktionsprozess
nein
Minimum
Trifft überhaupt nicht zu
Trifft überhaupt nicht zu
2
Maximum
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
10
Median
3,00
4,00
7,00
Mittelwert
3,43
3,41
6,84
ja
Minimum
Trifft nicht zu
Trifft überhaupt nicht zu
3
Maximum
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
10
Median
4,00
4,00
8,00
Mittelwert
3,88
3,63
7,50
Insg
esa
mt
Minimum
Trifft überhaupt nicht zu
Trifft überhaupt nicht zu
2
Maximum
Trifft völlig zu
Trifft völlig zu
10
Median
4,00
4,00
7,00
Mittelwert
3,50
3,44
6,94
Tabelle 20: Bericht – Subgruppenanalyse Fragen zum Produktionsprozess nach Industrie (ja/nein)
75
Darauffolgend wurden die Unternehmen in den Status Finanzen (ja/nein) gruppiert und auf
einen Unterschied hinsichtlich des Summenscores bestimmter branchenrelevanter Fragen (uA.
Weiterentwicklung des BM oder Innovationsgrad der angebotenen Dienstleistungen)
untersucht.
Die nachfolgende Tabelle zeigt die Verteilung dieses Scores. Der Wertebereich dieser Variablen
liegt somit zwischen 4 und 20 und ist von 202 Unternehmen bekannt. Der durchgeführte Mann-
Whitney-U Test lieferte keine Beweise für unterschiedliche Scores zwischen
Finanzunternehmen und anderen Unternehmen (p = 0,818). Deskriptive Statistiken und deren
Verteilung sind in der nachfolgenden Tabelle und Graphik ersichtlich.
Tabelle 21: Statistik – Summenscore Innovationen Finanzen
Abbildung 27: Balkendiagramm- Summenscore Innovationen Finanzen
Summenscore Innovation Finanzen
N
Gültig
202
Fehlend
13
Mittelwert
14,6337
Minimum
8,00
Maximum
20,00
Perzentile
25
13,0000
50
15,0000
75
17,0000
76
Ebenfalls konnte beim Test auf Zusammenhang zwischen Bauunternehmen und sonstigen
Unternehmen hinsichtlich branchenspezifischer Fragen (uA. Ausnutzung von Chancen durch
Integration neuer Partner oder kontinuierliche Senkung der Herstellkosten) die Nullhypothese
für keinen Unterschied ebenfalls nicht verworfen werden.
Hier liegt der p-Wert des Mann-Whitney U Tests bei 0,321. Die untersuchte Variable konnte für
196 Unternehmen berechnet werden. Deskriptive Statistiken und deren Verteilung sind in der
nachfolgenden Tabelle und Graphik ersichtlich.
Tabelle 22: Statistik – Summenscore Innovationen Bauwirtschaft
Abbildung 28: Balkendiagramm- Summenscore Innovationen Bauwirtschaft
Eine entsprechende Datenauswertung wurde auch für den Handel bzw. Beratung und Training
durchgeführt. Ein möglicher Zusammenhang zwischen Fragestellungen iZm laufender
Fortbildung, sich ändernder Marktbedingungen, der Erfüllung unbefriedigter Kundenbedürfnisse
etc und der Branchen Handel und Beratung/Training im Vergleich zu den anderen Branchen
wird abermals durch einen Summenscore über diese 4 Fragen ermittelt.
Summenscore Innovation Bauwirtschaft
N
Gültig
196
Fehlend
19
Mittelwert
6,7347
Minimum
2,00
Maximum
10,00
Perzentile
25
5,0000
50
7,0000
75
8,0000
77
Der Test auf Zusammenhang wurde mithilfe eines Mann-Whitney-U Tests durchgeführt und
lieferte einen p-Wert von 0,694. Folglich kann auch hier von keinem Zusammenhang zwischen
den genannten Fragen und der Branche Handel + Beratung/Training ausgegangen werden.
Deskriptive Statistiken und deren Verteilung sind in der nachfolgenden Tabelle und Graphik
ersichtlich.
Summenscore Innovation Handel +
Beratung/Training
N
Gültig
201
Fehlend
14
Mittelwert
17,81
Minimum
7
Maximum
25
Perzentile
25
15,00
50
18,00
75
20,50
Tabelle 23: Statistik – Summenscore Innovationen Handel + Beratung/Training
Abbildung 29: Balkendiagramm – Summenscore Handel + Beratung/Training
78
7.6 Zusammenfassende Interpretation der gewonnen Erkenntnisse
• Die erste Untersuchung der erhaltenen Daten hat sich damit auseinandergesetzt zu
ermitteln, inwiefern Unternehmen Innovationspotenzial wahrnehmen. Dazu wurden zwei
Fallgruppen gebildet. Gruppe A (setzt sich mit Innovationen auseinander) besteht hierbei
aus 87,4% der befragten Unternehmen. Um noch aussagekräftigere Ergebnisse zu
erhalten wurde ein Summenscore aller Fragen betreffend Innovationsneigungen erstellt.
Der entsprechende Wertebereich bestand hier zwischen 7 und 35. Der entsprechend
berechnete Mittelwert liegt hierbei bei 23,8.
• Zusätzlich wurden die Unternehmensgröße und Innovationsneigung auf entsprechende
Zusammenhänge untersucht. Hier konnte jedoch kein Zusammenhang festgestellt
werden.
• Ebenfalls wurden das Alter der Unternehmen und die Innovationsneigung auf
Zusammenhänge untersucht. Auch hier konnte kein signifikanter Zusammenhang
festgestellt werden.
• In einer weiteren Abfrage wurde untersucht, inwiefern es Branchenunterschiede iZm der
Innovationsneigung gibt. Hierzu wurden die fünf häufigsten genannten Branchen auf
Unterschiede im Innovationsscore untersucht. Hier konnten ebenfalls keine
Unterschiede ermittelt werden.
• Um den Einfluss von BMI auf die Umsatzperformance zu messen wurden die
Summenscores der Unternehmen betreffend Innovationspotenzial mit der subjektiven
Einschätzung der Umsatzleistung der vergangen drei Jahre (verglichen mit jener der
Mitbewerber) deskriptiv verglichen. Hier zeigte sich ein Zusammenhang. Tendenziell
höherer Umsatz bedeutet somit auch höhere Innovationsscores. Dieses Ergebnis wird
dadurch bestätigt, dass Innovationsscores bei Unternehmen, die sich schlechter iZm der
Umsatzperformance einschätzen zu signifikant anderen Innovationsscores führt.
• Die zuvor festgestellte Tendenz des positiven Einflusses von BMI auf den betrieblichen
Erfolg konnte überdies mit einem Zusammenhang zwischen der Entwicklung im
laufenden Kalenderjahr, verglichen mit Vorperioden und dem Summenscore betreffend
Innovationspotenzial belegt werden.
79
• Eine weitere Analyse beschäftigte sich mit dem Vertrauen der befragten Unternehmen
in deren Erlösquellen. Hier zeigte sich, dass tendenziell höhere Werte im Vertrauen mit
geringeren Weiterentwicklungsscores zusammenhängen.
• Abschließend wurde eine Subgruppenanalyse durchgeführt, worin die Branchen mit den
häufigsten Nennungen spezieller branchenspezifischer Fragen überprüft wurden. Hier
konnte ausschließlich im Industrie-Sektor ein Zusammenhang mit Innovationen iZm der
Produktion bzw. Leistungserstellung festgestellt werden.
80
8 Schlussbetrachtung
8.1 Fazit
Im Zuge der empirischen Erhebung wurde untersucht, inwieweit sich Unternehmen mit
Innovationspotenzial auseinandersetzen. Insgesamt konnte in der Datenauswertung festgestellt
werden, dass sich 87,4 % der befragten Unternehmen zumindest in irgendeiner Form (bspw.
Implementierung innovativer Produktionsprozesse oder Nutzung strategischer Vorteile durch
Kooperationen mit Partnern etc.) mit BMI auseinandersetzen.
Bei einem Vergleich der Innovationsneigung innerhalb der unterschiedlichen Branchen konnte
interessanterweise kein signifikanter Unterschied festgestellt werden. Mit Abfragen hinsichtlich
Alter und Unternehmensgröße in Bezug auf die Innovationsneigung konnte ebenfalls kein
erkennbarer Zusammenhang festgestellt werden. Dies lässt darauf schließen, dass sich
Unternehmen, unabhängig ihrer Branchenzugehörigkeit, ihres Alters oder ihrer Größe über die
Bedeutung von Innovationskraft bewusst sind. Das Kernthema der Diplomarbeit setzte sich
jedoch zum Ziel, zu ermitteln, ob ein Zusammenhang zwischen der Innovationskraft von
Unternehmen iZm deren BM und der unternehmerischen Performance besteht. Hier konnte ein
statistischer Zusammenhang nachgewiesen werden, wonach bei tendenziell höher
Innovationskraft der Unternehmen gleichzeitig höhere Umsätze erwirtschaftet werden. Die
Umsatzleistung wurde auf Basis subjektiver Einschätzungen der Fragebogenteilnehmer iZm der
Umsatzentwicklung der vergangenen drei Jahre, verglichen mit der Konkurrenz bewertet.
Überdies wurde die Umsatzentwicklung des laufenden Geschäftsjahres (ebenfalls auf Basis
subjektiver Einschätzungen) mit dem Innovationsscore in Korrelation gesetzt. Hier zeigte sich
ebenfalls, dass Unternehmen mit einer höheren Innovationsneigung signifikant höheren Umsatz
für das laufende Geschäftsjahr prognostizieren. Demzufolge könnte man fortschreiten und
dieses Ergebnis auch dahingehend interpretieren, sodass die Innovationskraft ein „core asset“
darstellt, um den betrieblichen Erfolg nachhaltig zu gewährleisten.
Im Zuge dieser Diplomarbeit konnte außerdem festgestellt werden, dass der Begriff BMI der
überwiegenden Mehrheit der befragten Unternehmer geläufig ist und sich nahezu 90 % der
Fragebogenteilnehmer bereits mit diesem Thema beschäftigen. Dass BMI nicht nur ein
beliebtes und aktuelles Thema in der Forschung sind, konnte demzufolge im Zuge der
empirischen Untersuchung auch für die Unternehmenspraxis bestätigt werden
81
8.2 Ausblick
Übereinstimmend mit der Meinung von Gassmann et al. kann der Erfolg eines aktuell rentablen
Geschäftsmodelles wohl nur aufgrund einer misstrauischen Grundeinstellung der
entsprechenden Entscheidungsträger langfristig sichergestellt werden. Das bedeutet somit,
dass derzeit erfolgreiche Geschäftsmodelle stets hinterfragt werden sollten auf alle damit
zusammenhängenden Faktoren.
123
Der globale Trend bestätigt zudem, dass vielmehr
innovative BM verglichen mit innovativen Produkten oder Prozessen als kritischer
Wettbewerbsvorteil gesehen werden.
124
Gassmann et al. heben die Wichtigkeit von BM noch weiter hervor und konstatieren, dass der
Wettbewerb in Zukunft nicht zwischen Produkten und Prozessen stattfinden wird, sondern
zwischen BM.
125
Meines Ermessens werden Gassmann et al. mit ihrer Ansicht Recht behalten,
zumal einige der derzeit erfolgreichsten Unternehmen allesamt nicht über die innovativsten
Produkte bzw. Prozesse verfügen. Diese Unternehmen zeichnen sich vielmehr dadurch aus,
dass sie über die innovativsten BM verfügen und sich permanent mit volatilen
Kundenbedürfnissen, Markanforderungen, Einflüssen der Konkurrenz etc.
auseinandersetzen.
126
Der Schlüssel zum langfristigen unternehmerischen Erfolg wird wohl künftig darin bestehen,
sich kontinuierlich mit seinem BM ständig auseinanderzusetzen und dies auch permanent
kritisch hinsichtlich Stärken und Schwächen zu hinterfragen. Visionäre Unternehmer, die nicht
davor zurückscheuen ihr unternehmerisches Konzept stetig weiterzuentwickeln werden auch in
Zukunft langfristigen Erfolg vorweisen können.
127
Andererseits werden wohl auch künftig
Unternehmen Insolvenzanträge einreichen bzw. gänzlich vom Markt verschwinden, welche in
der Vergangenheit als äußerst erfolgreich und als etabliert am Markt galten.
128
123
Vgl. Gassmann et al. (2017), S. 6.
124
Vgl. The Economist (2010), http://graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/Business%202010_Global_FINAL.pdf,
accessed 31.3.2020; IBM (2008), http://globalforum.items-int.com/gf/gf-
content/uploads/2014/04/ceostudy2008_fullrep.pdf, accessed 31.3.2020.
125
Gassmann et al. (2017), S. 5.
126
Vgl. Lehmann (2018), S. 1; Sorescu (2017), S. 1.
127
Vgl. The Economist (2010), http://graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/Business%202010_Global_FINAL.pdf,
accessed 31.3.2020.
128
Vgl. Gassmann et al. (2017), S. 3.
82
Revue passierend, bezieht man alle diese soeben genannten Aspekte ins Kalkül mit ein, so
wird es hinkünftig äußerst wichtig sein über ein zuverlässiges, vertrauenswürdiges und
transparentes BM zu verfügen, um sich so von der Konkurrenz zu differenzieren.
129
Der
Stellenwert von innovativen Produkten und Prozessen darf nichtsdestotrotz auch zukünftig
keinesfalls vernachlässigt werden. Man sollte sich lediglich darüber bewusst sein, dass schlichte
Produkt- bzw. Prozessinnovationen zweifelsfrei weitaus anfälliger für Nachahmungen durch
Mitbewerber sind, wohin gehend ein BM als weitgehend resistent gegen diese Gefahr eingestuft
werden kann.
130
Der aktuelle Trend zeigt unmissverständlich, dass sich in der Forschung auch künftig
umfassend mit dem Thema der BMI auseinandergesetzt wird. Es ist zu erwarten, dass unzählige
Literaturbeiträge die unterschiedlichsten Anwendungsspektren untersuchen werden. Demnach
ist auch damit zu rechnen, dass die ohnehin bereits hohe Akzeptanz von BMI in der betrieblichen
Praxis weiter anwachsen wird.
131
129
Vgl. Brem et al. (2017), S. 306.
130
Vgl. Lindgardt et al. (2009) S. 2; Lecocq & Demil (2010), S. 221; The Economist (2010),
http://graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/Business%202010_Global_FINAL.pdf, accessed 31.3.2020.
131
Vgl. Abrahamsson et al. (2019), S. 39 ff; Euchner & Ganguly (2015), S. 33 ff; Havemo (2019), S. 15.
83
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89
9 Anhang
9.1 Übersicht der Fragetypen
Personenbezogene Daten
4 Fragen
Unternehmensbezogene Daten
5 Fragen
Branchenspezifische Daten
5 Fragen
Wertegenerierung / Aussagen zu
13 Fragen
Fähigkeiten / Kompetenzen
3 Fragen
Technologien / Ressourcen
3 Fragen
Kooperationen
4 Fragen
Prozesse
3 Fragen
Werteangebot / Aussagen zu
12 Fragen
Angebot
3 Fragen
Kunde / Markt
3 Fragen
Absatzkanäle
3 Fragen
Kundenbeziehungen
3 Fragen
Werteerhalt
8 Fragen
Erlösmodell
4 Fragen
Kostenstruktur
4 Fragen
Organisationales Lernen
16 Fragen
Tabelle 24: Übersicht der Fragetypen
90
9.2 Online-Fragebogen BMI
Frage 1
Ihr Geschlecht
Frage 2
Welcher Altersgruppe gehören Sie an?
Frage 3
Bitte wählen Sie Ihre höchste abgeschlossene Ausbildung
Frage 4
Ihre Position im Unternehmen
Frage 5
In welchem Land befindet sich der Unternehmenssitz?
Frage 6
In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig?
Frage 7
In welchem Jahr wurde Ihr Unternehmen gegründet (geschätzt)?
Frage 8
Wie viele Mitarbeiter hat Ihr Unternehmen im vergangenen
Geschäftsjahr durchschnittlich beschäftigt (geschätzt)?
Frage 9
Ist Ihr Unternehmen ein Familienunternehmen? (d.h. das Unternehmen
befindet sich mehrheitlich im Besitz einer oder mehrerer Familien)
Frage 10
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Ihrer Wettbewerbsposition:
Die Gesamtleistung unseres Unternehmens ist im letzten Jahr,
verglichen mit den letzten drei Jahren ...
Frage 11
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Ihrer Wettbewerbsposition:
Verglichen mit unseren direkten Konkurrenten, ist unser
durchschnittliches Umsatzwachstum der letzten drei Jahre ...
Frage 12
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zur Wettbewerbsintensität:
In unserer Branche herrscht Verdrängungs-Wettbewerb
Frage 13
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zur Wettbewerbsintensität:
Es finden viele Werbekampagnen in unserer Branche statt.
Frage 14
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zur Wettbewerbsintensität:
Unsere Branche ist gekennzeichnet durch einen hohen
Wettbewerbsdruck.
Frage 15
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Fähigkeiten/ Kompetenzen:
Wir bilden uns laufend weiter, um neue Kompetenzen zu entwickeln.
Frage 16
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Fähigkeiten/ Kompetenzen:
Im Vergleich mit unseren direkten Konkurrenten verfügen wir über
neustes Wissen und Kompetenzen
Frage 17
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Fähigkeiten/ Kompetenzen:
Wir überlegen laufend, welche neue Kompetenzen wir entwickeln
müssen, um auf veränderte Marktbedingungen reagieren zu können
Frage 18
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Technologie/ Ressourcen:
91
Wir halten unsere technische Ausstattung stets auf dem aktuellsten
Stand.
Frage 19
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Technologie/ Ressourcen:
Im Vergleich mit unseren Konkurrenten ist unsere technische
Ausrüstung sehr innovativ.
Frage 20
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Technologie/ Ressourcen:
Wir nutzen neue technische Möglichkeiten, um unser Produkt- bzw.
Dienstleistungsportfolio zu erweitern.
Frage 21
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Kooperationen:
Wir sind ständig auf der Suche nach neuen Kooperationspartnern.
Frage 22
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Kooperationen:
Wir nutzen laufend Chancen, die sich durch die Integration neuer
Partner in unsere Prozesse ergeben.
Frage 23
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Kooperationen:
Wir prüfen laufend, welche möglichen Vorteile sich durch Outsourcing
ergeben.
Frage 24
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Kooperationen:
Wir entwickeln unser Geschäftsmodell laufend mit Hilfe neuer
Geschäftspartner weiter.
Frage 25
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Prozessen:
Wir haben erst vor kurzem unsere internen Prozesse deutlich
verbessert.
Frage 26
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Prozessen:
In der Produktion bzw. bei der Leistungserstellung setzen wir innovative
Abläufe und Prozesse ein.
Frage 27
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Prozessen:
Bestehende Prozesse werden regelmäßig überprüft und bei Bedarf
deutlich verändert.
Frage 28
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zum Angebot:
Wir befassen uns laufend mit neuen, bisher unbefriedigten
Kundenbedürfnissen.
Frage 29
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zum Angebot:
Im Vergleich mit unseren Konkurrenten sind unsere Produkte und
Dienstleistungen sehr innovativ.
Frage 30
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zum Angebot:
Unsere Produkte und Dienstleistungen erfüllen Kundenbedürfnisse, die
von unseren Konkurrenten nicht abgedeckt werden.
Frage 31
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Kunden/ Markt:
92
Wir nutzen regelmäßig Chancen, die durch neue oder wachsende
Märkte entstehen.
Frage 32
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Kunden/ Markt:
Wir bearbeiten laufend neue, bisher nicht bediente Marktsegmente.
Frage 33
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Kunden/ Markt:
Wir sind ständig auf der Suche nach neuen Zielgruppen und Märkten für
unsere Produkte bzw. Dienstleistungen.
Frage 34
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Absatzkanälen:
Wir nutzen laufend neue Absatzkanäle für unsere Produkte bzw.
Dienstleistungen.
Frage 35
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Absatzkanälen:
Die Effizienz unserer Absatzkanäle verbessern wir durch laufende
Veränderungen.
Frage 36
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Absatzkanälen:
Wir verändern ständig unser Portfolio an Absatzwegen.
Frage 37
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Kundenbeziehungen:
Wir erhöhen die Kundenbindung durch neue Serviceangebote.
Frage 38
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Kundenbeziehungen:
Wir setzen auf neue, innovative Maßnahmen, um die Kundenbindung
zu erhöhen (zB CRM-Systeme).
Frage 39
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zu Kundenbeziehungen:
Wir haben erst vor kurzem eine Reihe von Maßnahmen gesetzt, um die
Kundenbindung zu stärken.
Frage 40
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zum Erlösmodell:
Wir haben erst vor kurzem neue Maßnahmen zur Steigerung des
Umsatzes gesetzt (zB Zusatz-Verkäufe, Cross-Selling etc).
Frage 41
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zum Erlösmodell:
Wir bieten zunehmend integrierte Dienstleistungen (zB Wartungs- bzw.
Serviceverträge) an, um langfristig unsere Rendite zu sichern.
Frage 42
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zum Erlösmodell:
Unsere Erlöse aus einmalig durchgeführten Transaktionen haben wir
erst kürzlich durch ein Modell wiederkehrender Erlöse (zB Leasing)
ergänzt bzw. ersetzt.
Frage 43
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zum Erlösmodell:
Wir vertrauen nicht auf die Beständigkeit unserer derzeitigen
Erlösquelle(n).
Frage 44
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zur Kostenstruktur:
Wir machen uns über unsere Preis/Leistungsstrategie regelmäßig
Gedanken.
93
Frage 45
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zur Kostenstruktur:
Wir suchen ständig nach Möglichkeiten, unsere Herstellkosten zu
senken.
Frage 46
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zur Kostenstruktur:
Unsere Herstellkosten werden ständig analysiert und wenn nötig den
Marktpreisen angepasst.
Frage 47
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen zur Kostenstruktur:
Wir nutzen laufend Möglichkeiten der Preisdifferenzierung.
Frage 48
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen:
Die Lernfähigkeit unseres Unternehmens ist für unsere
Unternehmensleitung ein zentraler Wettbewerbsvorteil.
Frage 49
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen:
Lernen als Schlüssel für Verbesserungen stellt für unser Unternehmen
einen Grundwert dar.
Frage 50
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen:
Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern wird als Investment und nicht
als Kostenfaktor angesehen.
Frage 51
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen:
Unsere Unternehmensleitung ist der Überzeugung, dass Lernen
unseren Fortbestand sichert.
Frage 52
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen:
In unserem Unternehmen herrscht ein gemeinschaftliches Verständnis
zur Zielerreichung.
Frage 53
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen:
Auf allen Ebenen, Funktionen und Bereichen unseres Unternehmens
herrscht eine übereinstimmende Auffassung unserer
Unternehmensvision.
Frage 54
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen:
Alle Mitarbeiter engagieren sich für die Erreichung unserer
Unternehmensziele.
Frage 55
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen:
Die Mitarbeiter sehen sich selbst als Partner, welche die Ausrichtung
des Unternehmens mitgestalten.
Frage 56
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen:
Wir scheuen nicht davor zurück, unsere Annahmen über unsere Kunden
kritisch zu hinterfragen.
Frage 57
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen:
Die Mitarbeiter des Unternehmens haben verstanden, dass es wichtig
ist, die eigene Auffassung vom Markt laufend in Frage zu stellen.
94
Frage 58
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen:
Wir hinterfragen nur selten gemeinsam die Unterschiede in unserer
Wahrnehmung der Kundenbedürfnisse.
Frage 59
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen:
Wir beurteilen laufend die Qualität unserer Entscheidungen und
Aktivitäten der letzten Zeit.
Frage 60
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen:
In unserem Unternehmen existiert ein guter organisatorischer
Austausch über Erkenntnisse, welche wir in der Vergangenheit
gewonnen haben.
Frage 61
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen:
Erfolglos gebliebene Aktivitäten analysieren wir laufend und verbreiten
die Erkenntnisse im ganzen Unternehmen.
Frage 62
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen:
Wir haben spezielle Vorgehensweisen eingerichtet, um neue
Erkenntnisse effizient mit anderen teilen zu können (von Abteilung zu
Abteilung, von Team zu Team etc).
Frage 63
Bitte beurteilen Sie folgende Aussagen:
Die Unternehmensleitung unterstreicht immer wieder, wie wichtig es ist,
Wissen miteinander zu teilen.
Tabelle 25: Online-Fragebogen BMI
95
9.2 Kreuztabelle mit Einbeziehung von Innovationsneigung, der
Unternehmensgröße und dem Alter
Branche des Unternehmens
Unternehmensgröße
Gesamt
klein
mittel
groß
Baugewerbe / Architektur
Unternehmen setzt sich
mit Business Modell
auseinander
Nein
Anzahl
2
0
1
3
% innerhalb von
Unternehmensgröße
40,0%
0,0%
10,0%
17,6%
Ja
Anzahl
3
2
9
14
% innerhalb von
Unternehmensgröße
60,0%
100,0%
90,0%
82,4%
Gesamt
Anzahl
5
2
10
17
% innerhalb von
Unternehmensgröße
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Beratung / Training
Unternehmen setzt sich
mit Business Modell
auseinander
Nein
Anzahl
0
1
0
1
% innerhalb von
Unternehmensgröße
0,0%
33,3%
0,0%
6,7%
Ja
Anzahl
6
2
6
14
% innerhalb von
Unternehmensgröße
100,0%
66,7%
100,0%
93,3%
Gesamt
Anzahl
6
3
6
15
% innerhalb von
Unternehmensgröße
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Finanzen
Unternehmen setzt sich
mit Business Modell
auseinander
Nein
Anzahl
0
0
3
3
% innerhalb von
Unternehmensgröße
0,0%
0,0%
25,0%
15,8%
Ja
Anzahl
5
2
9
16
% innerhalb von
Unternehmensgröße
100,0%
100,0%
75,0%
84,2%
Gesamt
Anzahl
5
2
12
19
% innerhalb von
Unternehmensgröße
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Handel (Groß und
Einzelhandel) / Konsum
Unternehmen setzt sich
mit Business Modell
auseinander
Nein
Anzahl
1
0
2
3
% innerhalb von
Unternehmensgröße
25,0%
0,0%
15,4%
13,6%
Ja
Anzahl
3
5
11
19
% innerhalb von
Unternehmensgröße
75,0%
100,0%
84,6%
86,4%
96
Gesamt
Anzahl
4
5
13
22
% innerhalb von
Unternehmensgröße
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Industrie
Unternehmen setzt sich
mit Business Modell
auseinander
Nein
Anzahl
0
0
1
1
% innerhalb von
Unternehmensgröße
0,0%
0,0%
4,3%
3,1%
Ja
Anzahl
2
7
22
31
% innerhalb von
Unternehmensgröße
100,0%
100,0%
95,7%
96,9%
Gesamt
Anzahl
2
7
23
32
% innerhalb von
Unternehmensgröße
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Gesamt
Unternehmen setzt sich
mit Business Modell
auseinander
Nein
Anzahl
3
1
7
11
% innerhalb von
Unternehmensgröße
13,6%
5,3%
10,9%
10,5%
Ja
Anzahl
19
18
57
94
% innerhalb von
Unternehmensgröße
86,4%
94,7%
89,1%
89,5%
Gesamt
Anzahl
22
19
64
105
% innerhalb von
Unternehmensgröße
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Tabelle 26: Kreuztabelle mit Einbeziehung der Innovationsneigung, der Unternehmensgröße und dem -alter
97
9.3 Chi-Quadrat Test – Vertrauen in die Beständigkeit der Erlösquellen
nach Branchen
Wert
df
Asymptotische
Signifikanz
(zweiseitig)
Exakte
Signifikanz (2-
seitig)
Exakte
Signifikanz (1-
seitig)
Punkt-
Wahrscheinlichk
eit
Chi-Quadrat nach Pearson
16,217a
8
,039
,038
Likelihood-Quotient
17,553
8
,025
,035
Exakter Test nach Fisher
16,347
,033
Zusammenhang linear-mit-
linear
,387b
1
,534
,546
,274
,013
Anzahl der gültigen Fälle
100
a. 3 Zellen (20,0%) haben eine erwartete Häufigkeit kleiner 5. Die minimale erwartete Häufigkeit ist 4,03.
b. Die standardisierte Statistik ist -,622.
Tabelle 27: Exakter Test nach Fisher – Vertrauen in die Beständigkeit der Erlösquellen nach Branchen
