Implementación de un plan de negocios para un Fast Food saludable PDF Free Download
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Implementación de un plan de
negocios para un Fast Food saludable
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Authors Arévalo Pérez, Kelly Fiorella; Catacora Rojas, Rosario Jesús;
Guzmán Iparraguirre, José Luis; Tay Tay, Carlos Enrique
Citation Arévalo Pérez, K. F., Catacora Rojas, R. J., Guzmán Iparraguirre,
J. L., & Tay Tay, C. E. (2018, May 28). Implementación de un plan
de negocios para un Fast Food saludable. Universidad Peruana
de Ciencias Aplicadas (UPC). Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas (UPC), Lima, Perú. doi: https://doi.org/10.19083/
tesis/624177
DOI 10.19083/tesis/624177
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS
PARA UN FAST FOOD SALUDABLE
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el título académico de Maestro en Administración de Empresas
AUTOR
Arévalo Pérez, Kelly Fiorella (0000-0003-3909-4481)
Catacora Rojas, Rosario Jesús (0000-0002-5554-4748)
Guzmán Iparraguirre, José Luis (0000-0002-3405-8054)
Tay Tay, Carlos Enrique (0000-0001-8601-8356)
ASESOR
Medina La Plata, Edison Humberto (0000-0001-5305-6516)
Lima, 28 de mayo de 2018
A nuestros Padres
Agradecimientos
Queremos dar gracias a Dios por habernos permitido culminar con éxito la maestría que
sustentamos con el presente trabajo.
Este trabajo está dedicado a nuestra familia, especialmente a nuestros padres, quienes nos
apoyaron en todo momento para que podamos conseguir nuestros objetivos propuestos. A
ellos les damos todos nuestros agradecimientos y les dedicamos este logro.
Nuestro reconocimiento a todos nuestros profesores que con sus enseñanzas han contribuido
a ampliar los conocimientos y mejorar las habilidades para nuestro desarrollo profesional.
Un agradecimiento muy especial para nuestro asesor de tesis, por su apoyo brindado para
culminar la presente tesis.
Tabla de Contenido
RESUMEN EJECUTIVO..................................................................................................... 11
ABSTRACT ......................................................................................................................... 12
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 13
CAPÍTULO 1. ANÁLISIS DEL NEGOCIO....................................................................... 17
1.1. Modelo de Negocio.................................................................................................... 17
1.2. Concepto de Negocio................................................................................................. 18
1.3. Propuesta de Valor..................................................................................................... 19
1.4. Justificación de Negocio ............................................................................................ 19
1.5. Objetivo del Negocio ................................................................................................. 20
1.6. Estrategia de Negocio ................................................................................................ 20
1.7. Ventajas Competitivas: .............................................................................................. 21
CAPITULO 2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ..................................................................... 22
2.1. Misión ........................................................................................................................ 22
2.2. Visión......................................................................................................................... 22
2.3. Valores ....................................................................................................................... 22
2.4. Análisis Interno.......................................................................................................... 23
2.4.1. Análisis FODA ................................................................................................... 23
2.4.2. Matriz FODA (FODA cruzado).......................................................................... 23
2.4.3. Matriz de Evaluación de Factores Interno y Externo ......................................... 25
2.4.4. Matriz PEEA (SPACE)....................................................................................... 27
2.4.5. Cadena de Valor ................................................................................................. 30
2.5. Análisis Externo......................................................................................................... 31
2.5.1. Análisis PESTEL (Macro-entorno) .................................................................... 31
2.5.1.1. Entorno Político ........................................................................................... 31
2.5.1.2. Entorno Económico ..................................................................................... 32
2.5.1.3. Entorno Social ............................................................................................. 34
2.5.1.4. Entorno Tecnológico ................................................................................... 35
2.5.1.5. Entorno Legal .............................................................................................. 37
2.5.2. Análisis de Porter (Micro-entorno)..................................................................... 37
2.5.2.1. Riesgo de entrada de competidores potenciales .......................................... 38
2.5.2.2. Poder de negociación de los proveedores .................................................... 39
2.5.2.3. Poder de negociación de los clientes ........................................................... 39
2.5.2.4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos ............................................... 39
2.5.2.5. Rivalidad entre los competidores................................................................. 40
CAPITULO 3. ANÁLISIS DEL MERCADO...................................................................... 41
3.1. Análisis del sector ...................................................................................................... 41
3.2. Análisis de los competidores ..................................................................................... 41
3.2.1. Competencia directa ........................................................................................... 41
3.2.2. Competencia indirecta ........................................................................................ 42
3.3. Análisis de proveedores ............................................................................................. 43
3.4. Estudio de mercado.................................................................................................... 44
3.4.1. Visita a competencia ........................................................................................... 44
3.4.2. Encuesta .............................................................................................................. 44
3.4.2.1. Cálculo del tamaño de la muestra ................................................................ 44
3.4.2.2. Metodología ................................................................................................. 46
3.4.2.3. Resultados de las encuestas ......................................................................... 46
CAPITULO 4. PLAN DE MARKETING ............................................................................ 52
4.1. Estrategia de Marketing ............................................................................................. 52
4.1.1. Segmentación de Mercado.................................................................................. 52
4.1.1.1. Características Demográficas ...................................................................... 52
4.1.1.2. Características Geográficas ......................................................................... 52
4.1.1.3. Características Psicográficas ....................................................................... 53
4.1.2. Estrategia de posicionamiento ............................................................................ 53
4.2. Marketing MIX (Mezcla de Marketing) .................................................................... 54
4.2.1. Estrategia de Producto y/o Servicio.................................................................... 54
4.2.1.1. Producto ....................................................................................................... 54
4.2.1.2. Servicio ........................................................................................................ 56
4.2.1.3. Marca y Logo............................................................................................... 57
4.2.2. Estrategias de Precios ......................................................................................... 58
4.2.3. Estrategia de Plaza .............................................................................................. 58
4.2.4. Estrategia de Promoción ..................................................................................... 59
4.3. Estimación de la demanda ......................................................................................... 60
4.3.1. Mercado Potencial .............................................................................................. 60
4.3.2. Mercado Efectivo................................................................................................ 60
4.3.3. Análisis de Capacidad Operativa ........................................................................ 61
4.3.4. Estimación del mercado objetivo para el horizonte del proyecto ....................... 61
4.3.5. Presupuesto de Marketing................................................................................... 62
CAPITULO 5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS........ 63
5.1. Objetivos Organizacionales ....................................................................................... 63
5.2. Organigrama .............................................................................................................. 63
5.3. Perfil de Puestos ........................................................................................................ 64
5.4. Políticas organizacionales.......................................................................................... 66
5.5. Gestión Humana ........................................................................................................ 66
5.5.1. Reclutamiento y selección de personal ............................................................... 66
5.5.2. Capacitación, desarrollo y evaluación del desempeño ....................................... 67
5.5.3. Motivación .......................................................................................................... 67
5.5.4. Estructura de gastos de Recursos Humanos ....................................................... 67
CAPITULO 6. PLAN DE OPERACIONES ........................................................................ 69
6.1. Instalaciones .............................................................................................................. 69
6.1.1. Localización de instalaciones ............................................................................. 69
6.1.2. Capacidad de instalaciones, horarios de atención............................................... 70
6.1.3. Distribución de local ........................................................................................... 70
6.2. Equipos de producción .............................................................................................. 71
6.2.1. Descripción de equipos ....................................................................................... 71
6.2.2. Inversión en activos fijos vinculados al proceso productivo. ............................. 72
6.2.3. Costos de producción.......................................................................................... 74
6.2.4. Procesos .............................................................................................................. 74
6.2.4.1. Gestión de los proveedores .......................................................................... 74
6.2.4.2. Recepción de Materia Prima........................................................................ 75
6.2.4.3. Almacenamiento de Materias Primas e insumos ......................................... 77
6.2.4.4. Atención al cliente ....................................................................................... 77
6.2.4.5. Distribución ................................................................................................. 79
6.2.4.6. Control de inventario ................................................................................... 81
6.2.4.7. Calidad ......................................................................................................... 81
CAPÍTULO 7. ANÁLISIS ECONÓMICO - FINANCIERO............................................... 82
7.1. Análisis de costos ...................................................................................................... 82
7.2. Punto de Equilibrio .................................................................................................... 84
7.3. Capital de Trabajo...................................................................................................... 85
7.4. Ingreso por Ventas ..................................................................................................... 86
7.5. Flujo de Caja Libre Económico ................................................................................. 87
7.6. Análisis de Sensibilidad............................................................................................. 88
7.7. Estado de resultados .................................................................................................. 96
7.8. Balance General ......................................................................................................... 97
7.9. Ratios ......................................................................................................................... 97
CONCLUSIONES ................................................................................................................ 99
RECOMENDACIONES..................................................................................................... 100
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 101
ANEXOS ............................................................................................................................ 105
ANEXO A: Modelo de Encuesta Fast Food Saludable ...................................................... 106
ANEXO B: Cálculo del Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) ........................ 109
ANEXO C: Productos de Resaboré .................................................................................... 112
ANEXO D: Tabla de amortización de préstamo bancario ................................................. 114
ANEXO E: Costos de productos Resaboré ........................................................................ 115
Índice de Tablas
Tabla 1: Personas interesadas en alimentación saludable..................................................... 14
Tabla 2: Análisis FODA ....................................................................................................... 23
Tabla 3: Matriz de Análisis FODA Cruzado ........................................................................ 24
Tabla 4: Matriz de Evaluación de Factores Internos EFI ..................................................... 25
Tabla 5: Matriz de Evaluación de Factores Externos –EFE ................................................. 26
Tabla 6: Matriz Interna Externa (IE) .................................................................................... 27
Tabla 7: Variables de la PEEA en la propuesta de negocio ................................................. 27
Tabla 8: Proyecciones de Crecimiento del 2015 al 2018 ..................................................... 33
Tabla 9: Previsiones macroeconómicas ................................................................................ 33
Tabla 10: Población de los distritos de San Miguel, Magdalena y Jesús María................... 45
Tabla 11: Nivel socio económico de los distritos de San Miguel, Magdalena y Jesús María
...................................................................................................................................... 45
Tabla 12: Niveles de error y de confianza ............................................................................ 45
Tabla 13: Empresas competidoras y sus precios .................................................................. 58
Tabla 14: Mercado disponible .............................................................................................. 60
Tabla 15: Cálculo de la capacidad de atención en local ....................................................... 61
Tabla 16: Proyección anual de la demanda potencial........................................................... 62
Tabla 17: Presupuesto de marketing por meses.................................................................... 62
Tabla 18: Perfiles de Puestos ................................................................................................ 64
Tabla 19: Costos de Personal Anual ..................................................................................... 67
Tabla 20: Equipos ................................................................................................................. 71
Tabla 21: Inversión en Activos Fijos .................................................................................... 72
Tabla 22: Costos de producción ........................................................................................... 74
Tabla 23: Activos Fijos......................................................................................................... 82
Tabla 24: Costos Indirectos .................................................................................................. 83
Tabla 25: Gastos pre operativos ........................................................................................... 84
Tabla 26: Costos de ventas mensuales.................................................................................. 85
Tabla 27: Costos de Inversión requerida .............................................................................. 85
Tabla 28: Cálculo de Capital Requerido............................................................................... 86
Tabla 29: Fuentes de Financiamiento ................................................................................... 86
Tabla 30: Costo de Ventas .................................................................................................... 87
Tabla 31: Ingreso por Ventas................................................................................................ 87
Tabla 32: Flujo de Caja Libre ............................................................................................... 87
Tabla 33: Sensibilidad incremento anual de ventas en 5%................................................... 89
Tabla 34: Sensibilidad incremento anual de ventas en 10%................................................. 90
Tabla 35: Sensibilidad incremento anual de ventas en 2.12%.............................................. 91
Tabla 36: Resumen por la Variación de Ingreso de Ventas.................................................. 91
Tabla 37: Sensibilidad incremento anual de costo de ventas en 5% .................................... 93
Tabla 38: Sensibilidad incremento anual de costo de ventas en 3% .................................... 94
Tabla 39: Sensibilidad incremento anual de costo de ventas en 10.83% ............................. 95
Tabla 40: Resumen por la Variación del Costo de Ventas ................................................... 96
Tabla 41: Estado de Ganancias y Pérdidas ........................................................................... 96
Tabla 42: Balance General.................................................................................................... 97
Tabla 43: Ratios financieros ................................................................................................. 98
Índice de Gráficos
Figura 1: Interés en información de los alimentos................................................................ 15
Figura 2: Canvas del negocio ............................................................................................... 17
Figura 3: Preferencias alimenticias de peruanos .................................................................. 19
Figura 4: Estrategias por cuadrantes de la matriz PEEA ...................................................... 28
Figura 5: Estrategias por evaluación de la matriz PEEA...................................................... 29
Figura 6: Cadena de Valor .................................................................................................... 30
Figura 7: Ingresos Familiares ............................................................................................... 34
Figura 8: Intereses alimenticios ............................................................................................ 35
Figura 9: Internet y Redes Sociales ...................................................................................... 36
Figura 10: Fuerzas de Porter ................................................................................................. 38
Figura 11: Género ................................................................................................................. 47
Figura 12: Rango de Edad .................................................................................................... 47
Figura 13: Frecuencia que no comen en casa ....................................................................... 47
Figura 14: Consumo de alimento saludable.......................................................................... 47
Figura 15: Frecuencia de visita a zona comercial................................................................. 48
Figura 16: Valoración de visita en una cafetería .................................................................. 48
Figura 17: Motivos de consumo ........................................................................................... 49
Figura 18: Preferencia elección de producto ........................................................................ 49
Figura 19: Preferencia de consumo ...................................................................................... 50
Figura 20: Rango de precio................................................................................................... 50
Figura 21: Motivos para visitar cafetería .............................................................................. 50
Figura 22: Intención de visitar fast food saludable............................................................... 51
Figura 23: Distrito de San Miguel ........................................................................................ 53
Figura 24: Bebidas frías saludables ...................................................................................... 55
Figura 25: Bebidas calientes saludables ............................................................................... 55
Figura 26: Smoothies saludables .......................................................................................... 55
Figura 27: Sánguches / wraps ............................................................................................... 56
Figura 28: Ensaladas saludables ........................................................................................... 56
Figura 29: Postres saludables................................................................................................ 56
Figura 30: Diseño de Logo ................................................................................................... 57
Figura 31: Organigrama Funcional RESABORÉ ................................................................. 63
Figura 32: Mapa de localización........................................................................................... 69
Figura 33: Distribución del Restaurante ............................................................................... 70
Figura 34: Compras y recepción de materias primas............................................................ 76
Figura 35: Atención al cliente............................................................................................... 78
Figura 36: Entrega por Delivery ........................................................................................... 80
11
RESUMEN EJECUTIVO
El presente documento muestra el Plan de Negocios para la implementación de un fast food
saludable, que busque satisfacer la demanda creciente por alimentación sana, impulsada por
la tendencia global de mejora en la calidad de vida y el incremento del poder adquisitivo de
la población. El público objetivo está conformado por las personas que se interesan por la
alimentación saludable que viven o transitan en el distrito de San Miguel y distritos cercanos.
El negocio propuesto se describe a través del modelo Canvas, mostrando los sustentos que
justifican el negocio. Se realiza el análisis estratégico mediante las Fuerzas de Porter, el
análisis FODA, las matrices de análisis interno y externo, y el análisis PESTEL, para evaluar
el potencial y ventajas competitivas del negocio que ofrece productos diferenciados en el
mercado de los fast food. Como parte del análisis de mercado se realizaron encuestas que
permitieron conocer las preferencias por la alimentación de los potenciales clientes. Se diseñó
el Plan de Marketing, definiendo los productos a ofrecer y las promociones para atraer a los
clientes. A nivel de Operaciones, se han identificado la infraestructura, equipos y procesos
para el funcionamiento del negocio. Se ha definido la estructura organizacional del negocio.
En el análisis financiero se ha definido la estructura de financiamiento con deuda financiera
y aporte propio, obteniendo un WACC de 13.22%, un VAN de S/ 121,709 y una TIR de 30%,
con lo cual se considera que el proyecto es viable y generará ganancias para los
inversionistas.
Palabras claves: Plan de negocios, fast food saludable, alimentación saludable, insumos
orgánicos
12
ABSTRACT
This document shows the Business Plan for the implementation of a healthy fast food, which
seeks to satisfy the growing demand for healthy food, driven by the global trend of
improvement in the quality of life and the increase in the purchasing power of the population.
The target audience is made up by people who are interested in healthy eating who live or
walk in San Miguel district of and nearby districts.
The business proposal is described through the Canvas model, showing the sustentation that
justify the business. Strategic analysis is carried out through the Porter forces, the SWOT
analysis, the internal and external analysis matrices, and the PESTEL analysis, to evaluate
the potential and competitive advantages of the business that offers differentiated products
in the fast food market. As part of the market analysis, the surveys allowed to know the
preferences of foods for potential customers. The Marketing Plan was designed, defining the
products to be offered and the promotions to attract customers. At the Operations level, the
infrastructure, equipment and processes for the business operations have been identified. The
organizational structure of the business has been defined.
In the financial analysis, the financing structure with financial debt and own contribution has
been defined, getting a WACC of 13.22%, a NPV of S / 121,709 and an IRR of 30%. With
these outcomes, it is concluded that the project is viable and generates profits for investors.
Keywords: Business plan, healthy fast food, healthy food, organic inputs.
13
INTRODUCCIÓN
El auge de la comida rápida o fast food en los últimos tiempos se debe principalmente a su
fácil obtención, precios bajos, buen sabor, atención rápida y la practicidad de consumirla en
cualquier lugar, sin embargo la mayoría de estos alimentos se caracterizan por su alto
contenido en azúcares, grasas saturadas y un contenido calórico muy alto; su consumo ha
hecho que se adopte una vida poco saludable, provocando enfermedades respiratorias,
colesterol, diabetes, obesidad, etc. en los consumidores (Ministerio de Salud del Perú
[MINSA], 2012).
La encuesta Demográfica y de Salud Familiar realizada por el Instituto Nacional de
Estadística e Informática, revela que el 35,5% de los peruanos mayores de 15 años tienen
sobrepeso, el 18,3% obesidad; asimismo este problema es creciente entre los niños de 5 a 9
años de edad ya que desde 2008 al 2014 el sobrepeso y obesidad se incrementaron en 66%;
en adolescentes de 10 a 19 años el sobrepeso en el 2007 fue de 12,9% mientras que en el
2014 registra un 18.5% y la obesidad se elevó de 4,9% a 7,5%; obteniendo un incremento
en el índice general poblacional en solo 7 años de 46% (Instituto Nacional de Estadística e
Informática [INEI], 2016a).
Con ello se puede ver que el sobrepeso, la obesidad, la desnutrición y la malnutrición son
problemas que está enfrentando la población. El incremento del sobrepeso y la obesidad se
deben principalmente a la alimentación no saludable y la falta de actividad física.
Por otro lado, en los últimos años existe una tendencia mundial de las personas hacia la
alimentación saludable. Esta tendencia también ha llegado al Perú cuya población muestra
mayor interés por la alimentación sana que brinde una mejor calidad de vida (Gestión, 2016).
14
Tabla 1: Personas interesadas en alimentación saludable
Fuente: Consultora Invera citado en Gestión (2016)
La Tabla 1 refleja en porcentaje el tipo de alimentación de los peruanos, el 2% considera
tener una alimentación nada saludable, el 13% poco saludable, siendo el 59% de los
encuestados que consideran tener una alimentación medianamente saludable; y también se
indica que el 25% de los encuestados asegura que se alimenta en forma saludable mientras
que solo el 1% tendría una alimentación totalmente saludable. Cabe señalar que de estos
resultados sobre alimentación medianamente saludable, se relaciona a que el 35% de los
encuestados señalaron que se salta al menos un desayuno semanal.
En cuanto al término de “alimentación saludable”, según el reglamento para la ley de
promoción de la alimentación saludable, la alimentación saludable es la dieta que ayuda al
buen funcionamiento del organismo. Por lo general implica la ingesta de alimentos variados
para recibir todo tipo de nutrientes (El Peruano, 2017). Sobre el concepto de fast food o
comida rápida, según el EAE Business School el nombre nace de la principal ventaja de este
concepto: el ahorro de tiempo, es la “venta de comida y bebida para consumo inmediato en
las instalaciones puestas a tal efecto”, el producto que se ofrece es de preparación rápida y
llega rápido a las mesas (Lago, 2011).
15
Es una tendencia mundial que los consumidores de todas las edades están buscando consumir
alimentos más saludables, tomando una mayor conciencia de su importancia y los efectos
positivos que pueden tener para una buena salud.
Como parte del entorno de alimentación sana, se observa la aparición de restaurantes con una
oferta saludable, sin embargo, la mayoría están orientados a lo vegetariano y artesanal.
Se puede apreciar que existe una demanda insatisfecha, que no ha podido ser cubierta por la
mayoría de la oferta del sector. En Lima se tiene a algunos restaurantes como El Alma Zen,
Quinoa, Ecotienda Natural, Pickadeli, La Nevera Fit, entre otros, ubicados en Miraflores,
Barranco y San Isidro, que ofrecen tipos de comida similares y en los que hemos podido
apreciar que tienen gran acogida y cuya demanda de productos se ha incrementado en el
tiempo. Asimismo, podemos ver que existe demanda por comida saludable en otros distritos
de Lima, demanda insatisfecha que nuestro negocio puede aprovechar.
Un estudio de opinión pública sobre nutrición indica que los peruanos muestran gran interés
en obtener información nutricional, información calórica en los menús de los restaurantes,
porque piensan que de esta forma tomarían mejores decisiones al escoger qué comer (Datum,
2015).
Figura 1: Interés en información de los alimentos
Fuente: Datum (2015)
Cada vez más los consumidores quieren estar mejor informados, son sensibles a ciertos
ingredientes, tienen preferencias de alimentación más saludable; ya sea por salud o
simplemente por cuidado personal.
16
El presente plan de negocio tiene como meta la puesta en funcionamiento de un fast food de
comida saludable en la zona comercial del distrito de San Miguel, dirigido a hombres y
mujeres en edades entre 20 y 54 años pertenecientes a los niveles socioeconómicos A, B y
C.
La tesis que muestra el plan de negocios consta de 7 capítulos, los cuales se describen a
continuación:
En el capítulo 1, se realiza el análisis del negocio definiendo el modelo de negocio,
concepto de negocio, objetivo de negocio, así como la estrategia del negocio.
El capítulo 2, contiene el análisis estratégico del negocio, definimos nuestra misión,
misión y valores; se realiza el análisis interno a través de la herramienta FODA y el
análisis externo a través de PESTEL.
El capítulo 3, detalla el análisis del mercado, así como el cálculo de la muestra, los
resultados de la encuesta para conocer la aceptación del fast food saludable en el distrito
de San Miguel.
El capítulo 4, determina las estrategias de marketing, el tamaño del mercado potencial,
disponible, efectivo y objetivo, así como la proyección de ventas en unidades y en soles.
El capítulo 5, corresponde a la estructura de la organización y de recursos humanos, se
detalla los objetivos organizacionales, organigrama, perfiles necesarios y estructura de
gastos de recursos humanos.
El capítulo 6, se describen los equipos, instalaciones y los procesos para realizar las
operaciones como parte del plan de negocios propuesto.
El capítulo 7, contiene el análisis financiero-económico, la evaluación de rentabilidad y
viabilidad del negocio propuesto.
Conclusiones y recomendaciones del presente plan de negocio.
17
CAPÍTULO 1. ANÁLISIS DEL NEGOCIO
1.1. Modelo de Negocio
El modelo de negocio representa de forma racional cómo la empresa puede crear, captar y
ofrecer valor a sus clientes, nos permitirá determinar todos los factores externos e internos
que pueden afectar el negocio propuesto. Emplearemos la herramienta Canvas para
representar el modelo de negocio propuesto.
Figura 2: Canvas del negocio
Fuente: Elaboración propia
El modelo de negocio utilizado es el “Long Tail” o de “Larga cola” debido a que se venden
menos unidades de más cosas, centrándose en vender más productos con un menor volumen
18
de ventas. Este modelo se ha escogido porque está orientado a un nicho de clientes que tienen
preferencia específica de buscar alimentación saludable para satisfacer sus necesidades de
consumo.
El modelo de negocio long tail permite crear una propuesta para ofrecer productos o servicios
a un nicho específico con una demanda baja en un momento inicial.
En el modelo de long tail, se debe considerar la demanda en la que se van a vender unidades
que si se ofrecen por separado tendrían una menor demanda, por lo que hay que atraer esta
demanda específica. Se va a ofrecer variedad de postres, sánguches, ensaladas y bebidas
dando opciones de variedad combinación de alimentos y bebidas a los clientes.
Para satisfacer la demanda, se le debe recomendar al cliente un tipo de alimento o bebida que
cumpla o se aproxime a sus requerimientos para lo cual se va a ofrecer productos con
características establecidas o personalizados a solicitud del cliente según los parámetros
establecidos en las líneas de los productos. Los productos con características fijas definidas
en la carta podrían considerarse como los reconocidos del restaurant sobre los que se
abordaría la estrategia de recomendar los productos personalizados y de menor demanda que
se ubican a lo largo de la cola.
1.2. Concepto de Negocio
La idea del fast food RESABORÉ es brindar alimentos saludables que permitan a nuestros
clientes alimentarse en forma nutritiva, eliminando riesgos que puedan afectar a la salud de
las personas debido a que lo alimentos ofrecidos están libres de exceso de grasas,
preservantes y demás componentes que afectan a nuestro organismo.
El fast food saludable busca ser una opción para las personas que deseen consumir
alimentación saludable con atención rápida, de manera que tengan la oportunidad de
consumir ensaladas, sánguches, postres y bebidas, con insumos orgánicos, en un ambiente
agradable y cómodo, en donde pueda percibir una buena calidad en los servicios y productos,
así como tener información nutricional de los alimentos ofrecidos.
19
1.3. Propuesta de Valor
Experiencia única ofreciendo alimentos saludables, deliciosos, personalizados, con
información nutricional para satisfacer a nuestros clientes.
1.4. Justificación de Negocio
El motivo de crear un fast food saludable responde a la demanda insatisfecha por parte de un
segmento de la población, quienes siguen tendencias, cuidan su salud y están en búsqueda de
opciones saludables.
En los últimos años se ha modificado los hábitos alimenticios de los consumidores peruanos
los cuales desean opciones saludables. Un estudio sobre salud y percepciones de ingredientes
realizado por Nielsen refleja que el 35% de los peruanos encuestados ponen en práctica una
dieta baja en azúcar. Esta encuesta demuestra que Perú ocupa el segundo lugar en
Latinoamérica, con más adeptos a dietas bajas en grasa (49%) y bajas en azúcar (35%)
(Nielsen, 2016a).
Figura 3: Preferencias alimenticias de peruanos
Fuente: Nielsen (2016a)
20
Como vemos, la preferencia del consumidor peruano se está inclinando hacia “lo saludable”.
Para aprovechar esta tendencia, y a la vez generar recursos para nuestro beneficio nace
“RESABORÉ”, con el objetivo de brindar alimentos cien por ciento saludables y teniendo
como socios estratégicos a proveedores clave.
Nuestra propuesta pretende ser una alternativa de alimentación para los clientes potenciales,
para el cual no solo se venderá alimentación saludable, sino también estará acompañado de
un ambiente agradable y un excelente servicio.
1.5. Objetivo del Negocio
Proporcionar un servicio con calidad donde los consumidores puedan disfrutar momentos
agradables en familia, amigos, degustando deliciosos alimentos que vayan de la mano
con lo natural y saludable.
Liderar las tendencias en alimentación saludable, fomentando entre nuestros
consumidores una alimentación sana y balanceada.
Consolidar alianzas con proveedores y socios estratégicos.
A largo plazo
Posicionamiento y fidelización en el mercado en el plazo de 1 año.
Abrir nuevos locales.
Incrementar las ventas en un 5% anual, durante los próximos 5 años.
1.6. Estrategia de Negocio
Como estrategia de negocio utilizaremos una de las estrategias genéricas de Michael Porter,
las cuales tienen como objetivo el desarrollo general de una empresa y son las siguientes:
Liderazgo en costos: esta estrategia requiere una mayor participación de mercados, para
permitir economías de escala que puedan bajar más los costos para obtener mayores
21
ventas y proporcionar altos rendimientos, usualmente aplicado en empresas consolidadas
en el mercado.
Diferenciación: esta estrategia se apoya en ofrecer algo que sea percibido en el mercado
como diferente, esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el
objetivo estratégico primordial, aplicado por lo general para empresas nuevas en el
mercado.
Enfoque / nicho: está direccionado a las necesidades de un segmento del mercado, en un
segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Se fundamenta en que se
puede servir a un objetivo estratégico estrecho (nicho), con más efectividad o eficacia
que los competidores que atienden a diferentes segmentos (Fleisman, 2002).
Por el giro de nuestro negocio aplicaremos la estrategia de diferenciación. Nuestra
diferenciación es ser el único fast food saludable de la zona comercial de San Miguel,
brindando sabores no comparables con los fast food comunes ya que nuestros productos son
desarrollados en base principalmente de insumos orgánicos, además de ofrecer información
nutricional a nuestros alimentos, así como un cálido y acogedor ambiente.
1.7. Ventajas Competitivas:
Se basa en los siguientes puntos:
Adaptabilidad: los productos y servicios ofrecidos al cliente se adaptarán a las
necesidades y preferencia de los clientes para lograr una excelencia en la calidad del
servicio al cliente como parte de la cultura organizacional. Por ejemplo, existen platos
que podrán ser armados a la elección del cliente.
Ambiente del local: nuestro negocio estará constituido en un ambiente cómodo y
agradable, en donde se muestran mensajes enfocados a las ventajas de la alimentación
saludable.
Información: se brindará información acerca de las propiedades nutritivas de los
alimentos que ofrecemos lo cual es muy apreciado por los clientes que cada día están más
informados debido al acceso a internet y medios digitales.
22
CAPITULO 2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
2.1. Misión
Contribuir al bienestar y salud de nuestros clientes, brindando alimentos para que de manera
creativa y saludable puedan tener una vida balanceada según sus gustos y necesidades, a
través de la calidad de los productos y servicios ofrecidos por nuestros colaboradores.
2.2. Visión
Ser una empresa referente local, uno de los mejores fast food de comida saludable, ofreciendo
bienestar, momentos agradables y satisfacción a nuestros clientes, que les permita cuidar su
salud y generando oportunidades de desarrollo profesional y personal a nuestros
colaboradores.
2.3. Valores
Pasión e Ilusión: La pasión e ilusión que ponemos en todo lo que hacemos, nos permite
alcanzar cualquier objetivo por difícil y complicado que pueda ser.
Competitividad y Eficiencia: Todas las actividades se tienen que hacer con la máxima
eficiencia, lo que se traslada a una mayor competitividad.
Excelencia: La calidad para ofrecer productos y servicios que superen las expectativas
de nuestros clientes, buscando la mejora continua y la excelencia.
Compromiso y Respeto: El cumplimiento responsable de los compromisos adquiridos
con clientes, accionistas, colaboradores y proveedores, así como el respeto a todos con
los que existe relación, es fundamental para crecer de forma sostenible en el negocio.
Innovación: La innovación de nuestros productos y procesos, es motor de progreso y
garantía de futuro, razón por la cual la mejora continua y la inversión en innovación son
estratégicas.
23
Flexibilidad: La flexibilidad es un factor fundamental para competir con otras empresas
de del sector y adecuarnos a los cambios en el entorno.
2.4. Análisis Interno
2.4.1. Análisis FODA
Tabla 2: Análisis FODA
Fuente: Elaboración propia
2.4.2. Matriz FODA (FODA cruzado)
Utilizamos la Matriz de Análisis FODA para determinar las estrategias a utilizar, esto lo
conseguimos a través del cruce de fortalezas con oportunidades, amenazas y debilidades, con
el objetivo de conocer la mejor estrategia a seguir
Fortalezas
Oportunidades
F1.Concepto creativo, de acuerdo a tendencias
actuales y diferentes a fast food más
tradicionales.
F2. Personal con experiencia en el rubro.
F3. Uso de insumos orgánicos.
F4. Información nutricional disponible a los
clientes acerca de los alimentos que
ofrecemos.
F5. Buena ubicación del local.
O1.Mejora de poder adquisitivo de la
población.
O2.Clientes con estilos de vida con mayor
conciencia de la salud.
O3.Uso de redes sociales para promoción.
O4.En el distrito hay poca presencia de
restaurantes o cafés saludables
Amenazas
Debilidades
A1. Creciente competencia.
A2. Incremento de precio de insumos.
A3. Altos niveles de aceptación de la comida
“chatarra”
A4.Inestabilidad política que afecte la economía.
D1.Empresa nueva no conocida en el
mercado.
D2. Uso de insumos perecibles con cortos
tiempos de expiración
D3.Precios mayores a los de un fast food
tradicional.
D4.Capacidad financiera limitada al inicio
de las operaciones.
24
Tabla 3: Matriz de Análisis FODA Cruzado
Fuente: Elaboración Propia
Fortalezas
Debilidades
F1. Concepto creativo, de acuerdo a
tendencias actuales y diferentes a fast
food más tradicionales.
F2. Personal con experiencia en el rubro.
F3. Uso de insumos orgánicos.
F4. Información nutricional disponible a
los clientes acerca de los alimentos que
ofrecemos.
F5. Buena ubicación del local
D1. Empresa nueva no conocida en el
mercado.
D2. Uso de insumos perecibles con cortos
tiempos de expiración
D3. Precios mayores a los de un fast food
tradicional.
D4. Capacidad financiera limitada al inicio
de las operaciones
Oportunidades
Estrategias de Crecimiento
O1+F4+F3+F1= Penetración de
mercado.
O3+F3= Desarrollo de mercado local.
O4+F2 = Posicionamiento.
Difundir nuestra propuesta de valor
en base a diferenciación, dirigido a
los clientes potenciales.
Realizar publicidad extensiva en
redes sociales.
Implementar programas de
capacitación a nuestro personal,
para brindar una excelente atención
al consumidor y diferenciarnos por
servicio y capacidad de respuesta.
Estrategias de Adaptación
D3+O2 = Diversificación del Servicio
Desarrollar actividades de
degustación y participación en ferias
y en empresas de la zona con la
finalidad de darnos a conocer en el
rubro.
Realizar breves encuestas de
satisfacción a nuestros clientes para ir
midiendo aceptación y corregir
defectos.
O1. Mejora de poder
adquisitivo de la
población.
O2. Clientes con estilos de
vida con mayor
conciencia de la salud.
O3. Uso de redes sociales
para promoción.
O4. En el distrito hay poca
presencia de restaurantes
o cafés saludables
Amenazas
Estrategias de Defensa
A3+F3+F4+F5=. Planificación de la
Demanda.
F1+A1= Convenios con empresas
cercanas a la zona.
Difundir nuestro servicio
personalizado hecho a la medida del
cliente para hacerles frente a los
competidores.
Planificar la demanda.
Implementar productos alternativos
y sanos para diversificar insumos.
Estrategias de Supervivencia
A2+O1+O2 = Programas de marketing
Desarrollar programas de marketing
orientado al cliente, supliendo de esta
manera nuestra limitada capacidad
económica.
Implementar estrategias de
fidelización con nuestros los
clientes.
A1. Creciente competencia.
A2. Incremento de precio de
insumos.
A3. Altos niveles de
aceptación de la comida
“chatarra”.
A4. Inestabilidad política
25
2.4.3. Matriz de Evaluación de Factores Interno y Externo
Tabla 4: Matriz de Evaluación de Factores Internos EFI
Fuente: Elaboración Propia
La Tabla 4 refleja el resultado de la matriz de Evaluación de los Factores Internos de 3.24 lo
que significa que la empresa es fuerte internamente y que sus fortalezas tienen más peso
(2.76) que sus debilidades (0.48), cuenta con variables claves que suponen una muy buena
oportunidad dentro del mercado, sin embargo, se debe mejorar de forma progresiva y
constante esas debilidades para llegar al punto donde se pueda ser sólidamente fuertes.
EFI
Variables
Peso
Calificación
Resultado
Fortalezas
Concepto creativo, de acuerdo a tendencias actuales y
diferentes a fast food más tradicionales.
0.15
4
0.6
Personal con experiencia en el rubro.
0.12
3
0.36
Uso de insumos orgánicos.
0.2
3
0.6
Información nutricional disponible a los clientes acerca de
los alimentos que ofrecemos.
0.15
4
0.6
Buena ubicación del local.
0.15
4
0.6
Debilidades
Empresa nueva no conocida en el mercado.
0.1
2
0.2
Uso de insumos perecibles con cortos tiempos de expiración.
0.08
1
0.08
Precios mayores a los de un fast food tradicional.
0.1
1
0.1
Capacidad financiera limitada al inicio de las operaciones.
0.1
1
0.1
Total
1
3.24
Nota: las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de las empresas
responden a los factores externos:
1. La respuesta es mala
2. La respuesta es la media
3. La respuesta es superior a la media
4. La respuesta es superior
26
Tabla 5: Matriz de Evaluación de Factores Externos –EFE
EFE
Variables
Peso
Calificación
Resultado
Oportunidades
Mejora de poder adquisitivo de la población.
0.1
4
0.4
Clientes con estilos de vida con mayor conciencia de la
salud.
0.18
3
0.54
Uso de redes sociales para promoción.
0.17
4
0.68
En el distrito hay poca presencia de restaurantes o cafés
saludables.
0.15
4
0.6
Amenazas
Creciente competencia.
0.12
3
0.36
Incremento en el precio de insumos
0.07
2
0.14
Altos niveles de aceptación de la comida
“chatarra”(sustituto)
0.13
3
0.39
Inestabilidad Política que afecte la economía
0.08
3
0.24
Total
1
3.35
Nota: las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden
a los factores externos:
1. La respuesta es mala
2. La respuesta es la media
3. La respuesta es superior a la media
4. La respuesta es superior
Fuente: Elaboración propia
La Tabla 5 refleja el resultado de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos de 3,35
lo que indica que tiene muchas oportunidades (2.22) de mantenerse en una buena posición
dentro del sector y seguir creciendo positivamente dentro de este mercado. Aunque las
oportunidades que se presentan actualmente son importantes, se debe tener una planeación
adecuada contra las amenazas (1.13) y un seguimiento constante de las políticas establecidas
para asegurar que este escenario sea explotado en su totalidad.
En la Tabla 6 se muestra la Matriz Interna Externa (IE) en donde se han ubicado los valores
de 3.24 para EFI y de 3.35 para EFE en la matriz Interna Externa (IE), el punto cae en la
sección de Crecer, con lo que se podría sugerir que las estrategias a seguir serían las de
penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto para expandir el
27
negocio aprovechando las fortalezas propias y las oportunidades que brinda el entorno para
un fast food de comida saludable en el mercado elegido.
Tabla 6: Matriz Interna Externa (IE)
Fuente: Elaboración propia
2.4.4. Matriz PEEA (SPACE)
A través de la matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEEA) se evalúan
factores relacionados a las dimensiones internas como lo son la fuerza financiera (FF) y
ventaja competitiva (VC), y las dimensiones externas como son la estabilidad del ambiente
(EA) y la fuerza de la industria (FI). Se han identificado los factores que afectan al negocio
propuesto del fast food saludable y las variables que se van a utilizar para este análisis
estratégico se muestran en la Tabla 7.
Tabla 7: Variables de la PEEA en la propuesta de negocio
Posición Estratégica Interna
Posición Estratégica Externa
Fortaleza Financiera (FF)
Fortaleza en la Industria (FI)
Variable
Puntos
Variable
Puntos
TIR
4
Estabilidad financiera
4
Liquidez
3
Uso de recursos
5
Apalancamiento
3
Uso de tecnología
2
Capital de trabajo
2
Alta productividad
3
Flujo de caja
2
Crecimiento en el mercado
4
4 ALTO 3 2 BAJO 1
ALTO MEDIO
CRECER
3
MEDIO SOSTENER
2
BAJO COSECHAR O SALIR
1
VALORES EFI
VALORES EFE
28
Posición Estratégica Interna
Posición Estratégica Externa
Promedio FF
2.8
Promedio FI
3.6
Ventaja Competitiva (VC)
Estabilidad Ambiental (EA)
Variable
Puntos
Variable
Puntos
Ambientación del local
-3
Cambios tecnológicos
-3
Calidad del producto y servicio
-2
Cumplimiento legal
-2
Información de alimentos
-3
Variabilidad de la demanda
-4
Atención personalizada
-2
Barreras de entrada al mercado
-4
Adaptabilidad a necesidades del cliente
-2
Elasticidad del precio por demanda
-3
Promedio VC
-2.4
Promedio EA
-3.2
Fuente: Elaboración propia
Los puntajes asignados para las Variables de Fortaleza Financiera (FF) y Fortaleza en la
Industria (FI) van desde 1 hasta 6, donde 1 es la calificación más baja y 6 la más alta.
Los puntajes asignados para las Variables de Ventaja Competitiva (VC) y Estabilidad
Ambiental (EA) van desde -6 hasta -1, donde -6 es la calificación más baja y -1 la más alta.
En la Figura 4, se muestran los tipos de estrategia que se aplicarían según la ubicación en los
cuadrantes, del vector resultante de los puntajes obtenidos en la evaluación de factores de la
matriz PEEA.
Figura 4: Estrategias por cuadrantes de la matriz PEEA
Fuente: Elaboración propia
29
Con los puntajes obtenidos de la evaluación de la fuerza financiera (FF), ventaja competitiva
(VC), estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la industria (FI) para el negocio del fast food
saludable, se obtuvieron los siguientes palores de x e y.
Eje x = VC + FI = -2.4 + 3.6 = 1.2
Eje y = FF + EA = 2.8 - 3.2 = -0.4
Con los valores obtenidos se ubica el punto x=1.2 y el punto y=-0.4, posteriormente se grafica
el vector direccional en ese punto, como se muestra en la Figura 5. El vector direccional
señala el cuadrante inferior derecho, lo cual indica que se debe aplicar estrategias de tipo
competitivo, lo cual considera aspectos de integración horizontal, penetración y desarrollo
del mercado, desarrollo del producto. Con ello, sería recomendable ingresar al mercado
emergente de comida saludable, posicionarse con los segmentos de clientes definidos y
desarrollar productos acordes a las necesidades de los clientes iniciando con productos
especializados y con el tiempo ampliando y diversificando lo ofrecido en cada línea de
productos.
Figura 5: Estrategias por evaluación de la matriz PEEA
Fuente: Elaboración propia
30
2.4.5. Cadena de Valor
A través de la cadena de valor se identifican las actividades primarias que forman parte del
giro del negocio y las actividades de soporte que dan el apoyo a la ejecución de las actividades
primarias. En la figura 6 se muestra la cadena de valor propuesta para el negocio del fast food
saludable.
Figura 6: Cadena de Valor
Fuente: Elaboración propia
Los procesos de negocio son:
Investigación y Desarrollo: En el que se diseñan y elaboran los nuevos productos, que
serán ofrecidos en las líneas de bebidas, sánguches, pasteles, snacks, entre otros.
Logística: Considera los procesos de compras de materias primas, materiales e insumos;
el almacenamiento, control de inventarios y relación con los proveedores.
Operaciones y Servicios: Considera la preparación de los postres, sánguches, ensaladas
y bebidas; así como los servicios de atención y entrega de productos a los clientes.
31
Venta: Considera la atención de los pedidos recibidos de los clientes para la venta a través
de los canales establecidos.
Post Venta: Considera la medición de los procesos realizados, la satisfacción de los
clientes, así como la atención de quejas y sugerencias.
Los procesos de soporte son:
Administración: Considera los procesos para el mantenimiento de los equipos y las
instalaciones.
Recursos Humanos: Para los procesos de gestión del personal y capacitaciones.
Contabilidad y Finanzas: Considera los procesos contables y financieros para la
evaluación de la rentabilidad del negocio.
Tecnología de Información: Para el soporte y mantenimiento de sistemas informáticos
para la automatización de procesos.
Marketing: Referidos al marketing para la fidelización de los clientes y las estrategias
para la captación de nuevos clientes.
2.5. Análisis Externo
2.5.1. Análisis PESTEL (Macro-entorno)
2.5.1.1. Entorno Político
Actualmente el Perú se encuentra en una etapa de estabilidad democrática y económica, que
ha permitido una apertura comercial a nivel internacional, como son los acuerdos obtenidos
a través de los tratados de libre comercio que se han firmado con diversos países de la región
y a nivel mundial, lo que permite un mayor intercambio comercial y el desarrollo de
diferentes negocios económicos del país. Si se muestra una mayor estabilidad, se tendrá
mayores oportunidades de obtener inversionistas a nivel local e internacional.
32
El gobierno tiene dentro de sus propuestas el establecer estímulos fiscales, que permitirían
incrementar las inversiones; sin embargo, aún no logra consolidar las propuestas planteadas,
lo cual hace lenta la llegada de inversiones.
Los temas de corrupción que han afectado a los últimos gobiernos, sumados a la crisis política
por el cambio de presidente y de gabinetes ministeriales generados por malos manejos en las
estrategias políticas, por la falta de entendimiento político entre el Ejecutivo y el Legislativo,
así como escándalos de corrupción, hace que los proyectos públicos se estanquen y la
economía se afecte, por la disminución de la inversión y el trabajo generado.
La oportunidad de crecimiento es grande, por lo que si el gobierno dinamiza las actividades
por la reconstrucción de los daños causados por el fenómeno de El Niño existirá un mayor
desarrollo en los diferentes sectores económicos de la población, mucho de ello va a depender
del manejo del gobierno que a la fecha ha hecho muy poco para reconstruir las zonas
afectadas por los daños causados por los desastres naturales.
2.5.1.2. Entorno Económico
La economía del país ha crecido en los últimos 10 años lo que ha generado que la situación
de la población mejore y que los indicadores de pobreza se hayan reducido. Al respecto el
Banco Mundial refiere lo siguiente:
Las acertadas políticas macroeconómicas y estructurales del Perú, combinadas con
condiciones externas propicias, han generado un crecimiento importante. El país
creció a un ritmo cercano al 6% durante la última década y, entre 2004 y 2015, 9
millones de peruanos salieron de la pobreza. La presencia de un entorno externo
favorable, políticas macroeconómicas prudentes y reformas estructurales en
diferentes áreas crearon un escenario de alto crecimiento y baja inflación. (Banco
Mundial, 2017)
En la Tabla 8 se muestra las proyecciones para el crecimiento del PBI para el país en
comparación con los países de América Latina y el Caribe, en donde se aprecia unas cifras
alentadoras para las inversiones extranjeras.
33
Tabla 8: Proyecciones de Crecimiento del 2015 al 2018
Fuente: FMI citado en Gestión (2017)
Respecto a los principales indicadores macroeconómicos del país según la información de
BBVA Research a julio del 2017 han mostrado estabilidad y las proyecciones
macroeconómicas al 2018 son las siguientes:
Tabla 9: Previsiones macroeconómicas
Fuente: BCRP, INEI, MEF y B BVA Research citado en BBVA Research ( 2017)
34
BBVA considera los siguientes escenarios para el país hacia adelante:
Índices de confianzas se mantienen en niveles similares a los actuales.
Diseño institucional de la Autoridad para la Reconstrucción aumenta la probabilidad que
se ejecute el gasto.
Mejora en la ejecución de los proyectos de infraestructura a partir del 2018. Además, las
obras por los Juegos Panamericanos también tendrán un impacto positivo. (Perea, 2017)
2.5.1.3. Entorno Social
En general se percibe una mejora de las condiciones socio económico de la población, la
consultora Arellano Marketing muestra que los ingresos familiares en los últimos años han
ido en aumento, este poder adquisitivo permite que el mercado local se dinamice (Jhoan Vega
citado en Peru21 2015).
Figura 7: Ingresos Familiares
Fuente: Arellano Marketing citado en Perú 21 (2015)
Para ver la preferencia general de los consumidores por rangos de edades se tomó como
referencia el estudio global de Nielsen, Estilo de Vida Generacional, se entrevistó a 30.000
personas de 60 países, los encuestados se separaron en cinco clasificaciones en sus etapas de
la vida: Generación Z (15-20 años), los Millenials (21 a 34), la Generación X (35-49), los
35
Baby Boomers (50- 64) y la Generación Silenciosa (65 y más). Como se muestra en la Figura
8, los intereses alimenticios por ejemplo de los millenials son principalmente: el comercio
justo, alimentos orgánicos, altos en proteínas y fortificados. (Nielsen, 2016b)
Figura 8: Intereses alimenticios
Fuente: Nielsen (2016b)
2.5.1.4. Entorno Tecnológico
Actualmente, en el mundo el 42% de personas usa internet y el Perú no se queda atrás. Según
un estudio de Datum (2015 citado en Sausa 2015), actualmente el 52% de los peruanos
accede a Internet y el porcentaje presenta una tendencia creciente.
Según la encuesta Internet y Social Media de Datum, la tenencia de dispositivos personales
o computadoras en el hogar ha aumentado en los últimos años y esto ha intensificado el uso
36
de Internet a un promedio de 4.5 veces por semana. Esto quiere decir que los peruanos
acceden a la red unas 18 horas al mes.
Asimismo, la encuesta reveló también el incremento de la conexión a la red a través de las
PC o laptops en los hogares, así como a través de tablets y smartphones, cuyo uso frecuente
subió a 43%. Con este último medio, el uso de Internet en promedio es 5.3 veces por semana,
y es mucho mayor aún en el segmento AB.
De acuerdo con la encuesta, la principal razón de acceso a Internet de las personas es
conectarse a las redes sociales. Según la investigación comportamiento digital del
consumidor peruano, de Arellano Marketing, el 99% de los internautas cuenta con una red
social y el 65% utiliza entre tres y seis de estas redes. Facebook lidera las preferencias de los
internautas, con el 99% (Datum citado en Sausa 2015).
Figura 9: Internet y Redes Sociales
Fuente: Sausa (2015)
Los resultados de estos estudios nos permiten tener referencias sobre los medios a través de
los cuáles se podría hacer publicidad de los productos ofrecidos utilizando estrategias que
37
permitan llegar a nuestros clientes potenciales y mantener a los ya existentes. A través de las
redes sociales es posible transmitir nuestra idea de negocio y hacer participar a los clientes,
haciéndoles ver la importancia de sus opiniones.
2.5.1.5. Entorno Legal
El país posee un entorno legal regulatorio favorable y confiable para las inversiones. Hay
leyes que regulan la información que se debe mostrar en las etiquetas de los alimentos
empaquetados y se está tomando una mayor conciencia sobre la necesidad de informar en
forma adecuada los componentes nutricionales de los productos alimenticios. Actualmente
como parte del debate de la ley Alimentación Saludable se está evaluando la manera más
adecuada de brindar información nutricional a través de semáforos u octógonos con lo cual
se demuestra la importancia de mostrar esta información a los consumidores, siendo el primer
paso hacia una cultura del conocimiento de lo que se consume. Aunque esta ley no se aplica
a la información que dan los restaurantes, el brindar parte de esta información a los clientes
permitirá contribuir a esta cultura de conocimiento y aportar con información orientada a
mejorar la calidad de vida de las personas.
El funcionamiento de los locales de restaurantes está regulado por las municipalidades de
cada distrito, también se tiene que considerar todo lo relacionado a la seguridad en el local,
según lo recomendado por Defensa Civil.
2.5.2. Análisis de Porter (Micro-entorno)
En este punto evaluamos las ventajas competitivas que tenemos para ingresar a la industria,
entender las fuerzas competitivas que afectan al sector y con qué fuerzas se cuenta para
afrontarlas.
De acuerdo con Porter, al comprender las fuerzas competitivas y sus causas subyacentes,
podemos ver los orígenes de la rentabilidad actual de una industria y a la vez nos ofrece un
marco para anticipar e influir en la competencia y la rentabilidad a lo largo del tiempo (Porter,
2009).
38
A continuación, hacemos el análisis de las 5 fuerzas de Porter que pueden afectar a nuestro
negocio:
Figura 10: Fuerzas de Porter
Fuente: Elaboración propia
2.5.2.1. Riesgo de entrada de competidores potenciales
Al ser un negocio atractivo, existe la posibilidad que surjan nuevos negocios con la misma
idea en zonas aledañas por lo tanto el riesgo de nuevos competidores es alto.
Como barreras de entrada tenemos: el costo de la inversión inicial, costo de instalación y
operación, cumplir con los requisitos de apertura de nuevos locales en el sector exigidos por
la municipalidad de San Miguel y por la SUNAT (licencias de funcionamiento, registros e
impuestos, certificados de sanidad, normas de DIGESA, inspección de Defensa Civil,
zonificación, entre otros); de lo mencionado la inversión inicial no es tan elevada y el proceso
de funcionamiento puede retrasar la entrada a nuevos actores en el mercado pero sólo
temporalmente, es decir las barreras de entrada ante posibles competidores potenciales son
bajas.
39
2.5.2.2. Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores tienen un papel muy importante dentro de la empresa, son quienes nos
suministran los insumos para producir nuestros productos; para nuestro servicio actualmente
existe una amplia gama de productos que son de fácil acceso.
Si existiera poca cantidad de proveedores disponibles para nuestros insumos el poder de
negociación seria mayor, pero esta no es la situación en Lima porque tenemos a disposición
muchos proveedores de materias primas que pueden encontrarse en supermercados,
proveedores minoristas, asociaciones de productores (ANPE), ferias de productos entre otros.
Si bien el poder de negociación de los proveedores es bajo, es necesario contar con los
proveedores adecuados para logar la calidad de nuestros productos, además de tener como
plan de contingencia ante un imprevisto en el abastecimiento o subida de precios,
proveedores alternativos que garanticen la continuidad del servicio como por ejemplo las eco
tiendas.
2.5.2.3. Poder de negociación de los clientes
Se busca ofrecer servicios y productos de calidad que cumplan y superen las expectativas del
cliente para que tengan una buena oferta de valor. Los productos ofrecidos buscan satisfacer
los gustos y necesidades para el consumo de alimentación saludable de los clientes en plazos
cortos de atención, a precios y condiciones establecidos.
El cliente podrá elegir qué alimentos prefiere en su plato, tales como ensaladas con la
posibilidad de combinar ingredientes para la preparación, smoothies, etc., de esta manera el
cliente consumirá lo que realmente quiere sin necesidad de aceptar alimentos o
combinaciones de los mismos que no consuma porque no le gusta. Al ofrecer productos y
servicios diferenciados respecto a lo que se ofrece en la zona, se concluye que el poder de
negociación individual del cliente es bajo.
2.5.2.4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Los clientes que buscan alimentarse saludablemente podrían optar otras opciones de comida
saludable, por ejemplo comida vegetariana, carne de soya, etc. inclusive en los
40
supermercados venden dulces como chocolates sin azúcar o galletas integrales, además
algunos fast food tradicionales que se encuentran en la zona de San Miguel ofrecen algunas
alternativas ‘light’ como por ejemplo, Bembos ofrece carne a la parrilla con ensalada y Mac
Donalds un postre de frutas con yogurt, sin embargo enfocándonos en nuestra propuesta de
valor podemos afirmar que a pesar de ello tendremos una gran acogida en el mercado
potencial en el cual estamos enfocados, porque desde nuestros insumos hasta nuestro servicio
se busca marcar una diferencia con los fast foods tradicionales de la zona comercial de San
Miguel.
2.5.2.5. Rivalidad entre los competidores
Se ha identificado a los competidores que participan en el negocio propuesto y que ofrecen
alimentos como comidas, postres y bebidas con insumos que son considerados saludables.
Entre ellos se tienen a Quinoa, La Nevera Fit y Pickadeli, los cuales ofrecen platos de comida,
postres, ensaladas y bebidas ofrecidas a la carta. Los locales de estos restaurantes y cafeterías
se encuentran principalmente en los distritos de San Isidro y Miraflores.
No existe una fuerte rivalidad entre los competidores, porque se presentan como una
alternativa a la comida tradicional, que es lo que más abunda en la zona, como lo son
restaurantes de comidas criollas, pizzas, hamburguesas, pollerías, parrillas y comida
internacional.
En vista del interés que la población va adquiriendo hacia la importancia de la alimentación
saludable, se puede considerar que existe un buen potencial de mercado para el mismo, el
cual no se encuentra cubierto en todas las zonas de Lima. Es así que se puede aprovechar una
zona no atendida en algunos de los distritos de Lima, para ofrecer alimentación saludable y
captar a clientes potenciales que desean variedad y alternativas a la comida tradicional que
se ofrece en la mayoría de restaurantes.
41
CAPITULO 3. ANÁLISIS DEL MERCADO
3.1. Análisis del sector
El sector de servicios según la Cámara de Comercio de Lima, en años difíciles para la
economía peruana como el 2009 (crisis financiera internacional) y 2014 (desaceleración
económica), mantuvo un crecimiento de 3,6% y 4,9% respectivamente, considerándose como
la actividad económica de mayor ocupación, pues a diciembre 2014 se empleó en Lima
Metropolitana 2,5 millones de personas (55,8% del total) con un ingreso promedio mensual
de S/. 1,600.00 nuevo soles (Camara de Comercio de Lima [CCL], 2015).
Además, las actividades comerciales del sector de servicios para comida y bebida
específicamente de acuerdo con el INEI, creció entre el 2014 y 2015 a una tasa promedio de
2.67%, esto debido básicamente a promociones, innovación de cartas, ampliación de locales,
cupones de descuento, festivales gastronómicos entre otros (INEI, 2017).
3.2. Análisis de los competidores
Nuestro negocio es un fast food de comida saludable, los principales competidores en este
rubro se encuentran localizados principalmente en los distritos de San Isidro y Miraflores. Se
ha analizado la competencia por giro de negocio que es la competencia directa que ofrece
productos similares a nuestro negocio.
3.2.1. Competencia directa
Para la competencia directa se ha considerado aquellos restaurantes o cafés que ofrecen
productos similares o se encuentran cercanos al local de atención.
La Nevera Fit: Ubicado en Miraflores. Es un café pequeño donde ofrecen alimentos
saludables y nutritivos, sin utilizar azúcar, preservantes y químicos.
42
Pickadeli: Es un fast food peruano, ofreciendo productos saludables y variedad en
ensaladas a escoger por el público. Los platos son balanceados en proteínas,
carbohidratos y grasas saludables.
La Bodega Verde: Ubicado en Barranco, cuenta con una carta muy variada desde
desayunos, sánguches, quiches, ensaladas, sopas, cremas, postres, café orgánico, tés y las
súper infusiones del Urubamba.
Quínoa: Ubicado en San Isidro. En el local se puede encontrar café orgánico, infusiones
aromáticas y jugos. También ensaladas, pasteles salados y lasagnas. Además, bajo el
concepto del Be your own chef puedes preparar tus propias ensaladas y wraps.
Comma: Es una cadena de comida saludable ubicada en San Isidro, que ofrece una
opción de comida sana y deliciosa con insumos de calidad, frescos, naturales evitando
aditivos y conservantes.
3.2.2. Competencia indirecta
Para la competencia indirecta se ha considerado a otros restaurantes que pueden ofrecer
algunas opciones saludables pero que además ofrecen otra clase de productos que pueden
sustituir al nuestro como por ejemplo los restaurantes vegetarianos ofrecen carne de soya
como sustituto de la carne; otros fast food que no se encuentran orientados a la alimentación
saludable que se encuentran cercanos al local de atención.
Gea Cocina Saludable: restaurante que ofrece comida vegana y saludable, prometen que
te sientes como en casa con ensaladas, postres y sánguches. Se encuentra en Av.
Universitaria 582, San Miguel.
Frutix: Juguería que además ofrece sánguches, en el centro comercial San Miguel
Bembos: Fast Food que ofrece hamburguesas, bebidas y postres, ofrece además platos
con ensaladas de vegetales, se ubica en el Centro Comercial Plaza 2000.
Pardos Chicken: Restaurante especializado en pollo a la brasa pero que ofrece una
variedad de ensaladas, se ubica en la Av. La Marina 2238.
43
La Caravana: Restaurante especializado en pollo a la brasa y también ofrece variedad
de ensaladas, se ubica en la Av. La Marina 2258.
3.3. Análisis de proveedores
En el análisis se evalúan características relacionadas a:
Concentración de proveedores
Grado de dependencia
Volumen de compra
Existencia de sustitutos
Algunos de los proveedores son:
ANPE Perú: Asociación Nacional de Productores Ecológicos del Perú, agrupa
organizaciones regionales de producción de productos agroecológicos.
Café Peruano: Empresa que es fabricante de café orgánico de alta calidad, bajo los
estándares y las exigencias de los mercados, está conformada por agricultores cafetaleros,
las cuales están preparados para la producción de café y chocolate.
Bioferia de Miraflores: Fue una de las primeras ferias de corte ecológico que se creó en
Lima hace 15 años.
Eco Market Surco: Variedad de productos que apuestan por lo orgánico y la alimentación
saludable.
Feria Ecológica de Barranco: Se puede encontrar verduras, frutas orgánicas, leches y
derivados; adicionalmente dictan talleres.
Eco Market San Isidro: Venta de productos frescos y procesados.
Feria Eco Market San Borja: Venta de productos orgánicos.
Vacas Felices: Ofrecen productos agroecológicos de derivados lácteos.
44
Universidad Agraria de la Molina Centro de Ventas: Lácteos, carnes, verduras, embutidos
y frutas.
3.4. Estudio de mercado
3.4.1. Visita a competencia
Para investigar y analizar a la competencia realizamos visitas a tres de nuestros principales
competidores ubicados en los distritos de San Isidro y Miraflores (Pickadeli, Quinoa y
Nevera Fit) durante 3 días cada uno y en horarios de mañana, mediodía y tarde, el objetivo
fue observar aquellos aspectos que nos convenía conocer.
De la inspección pudimos tener los siguientes datos:
El promedio de edad de los clientes es de 30 años.
El rango de ocupación del local fue entre el 25% y el 95%.
La concurrencia de clientes al local en 1 hora puede llegar hasta 20 personas en horario
de tráfico medio.
También se realizó visita de webs y redes sociales de estos competidores, donde se pudo
apreciar información de los clientes y su opinión acerca de la oferta de la competencia.
3.4.2. Encuesta
Se elaboró una encuesta para obtener una fuente de información sobre las preferencias de los
potenciales clientes sobre el negocio propuesto. Las preguntas de la encuesta se muestran en
el anexo A Encuesta Fast Food Saludable.
3.4.2.1. Cálculo del tamaño de la muestra
El tamaño es dado por el método probabilístico para una población infinita debido a que es
mayor a 10,000, para variables cualitativas.
Para el cálculo de los clientes potenciales que forman la población se han considerado las
zonas cercanas donde se ubicará el local del negocio, en base a la cantidad de personas que
45
viven en los distritos cercanos, los rangos de edad y los porcentajes de nivel socio económico
A, B y C que son nuestro segmento de clientes.
Tabla 10: Población de los distritos de San Miguel, Magdalena y Jesús María
Fuente: INEI (2015)
Para el porcentaje de nivel socio económico se tiene la siguiente tabla:
Tabla 11: Nivel socio económico de los distritos de San Miguel, Magdalena y Jesús María
Fuente: INEI (2016b)
Para los diferentes niveles de error y valores de Z se obtendrá lo siguiente:
Tabla 12: Niveles de error y de confianza
Fuente: UPC Curso Tesis II (2017)
La ecuación a aplicar para el tamaño de la muestra es la siguiente:
𝑛 = 𝑧2∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝐸2
Edad
Distrito
20 - 24
25 - 29
30 - 34
35 - 39
40 - 44
45 - 49
50 - 54
Total
TOTAL con
NSE A, B y
C
SAN MIGUEL
10,998
10,472
10,629
10,499
9,295
9,487
8,934
70,314
69,632
MAGDALENA
4,156
3,999
4,303
4,043
3,622
3,899
3,871
27,893
27,680
JESÚS MARÍA
5,694
5,368
5,378
5,269
4,672
4,839
5,161
36,381
36,381
Distrito
% NSE
A
B
C
SAN MIGUEL
14.52%
72.57%
11.94%
MAGDALENA
22.25%
72.53%
4.46%
JESÚS MARÍA
22%
77.84%
0.16%
E
Z
Nivel de confianza
n
0.01
2.58
0.99
16641
0.02
2.33
0.98
3393.0625
0.03
2.17
0.97
1308.02778
0.04
2.06
0.96
663.0625
0.05
1.96
0.95
384.16
0.06
1.96
0.94
266.777778
0.07
1.96
0.93
196
0.08
1.96
0.92
150.0625
0.09
1.96
0.91
119
0.1
1.96
0.9
96.04
46
Considerando:
n = Tamaño de la muestra.
z = Valor correspondiente a la distribución de Gauss para una distribución normal, según
nivel de confianza.
p = Probabilidad esperada de que ocurra el suceso, 0.5 por no haber antecedentes.
q = 1- p
E = 9%
𝑛 = 1.962∗ 0.5 ∗ 0.5
0.092
n = 118.5679
n = 119
Con un nivel de confianza del 91% a un nivel de significación del 0.09% el tamaño de
muestra a considerar es 119 personas.
3.4.2.2. Metodología
Se realizaron 119 encuestas en total alrededor de la zona elegida para el negocio. La encuesta
se realizó presencialmente con el apoyo de todos los integrantes del equipo.
Los resultados de dichas encuestas se encuentran a continuación.
3.4.2.3. Resultados de las encuestas
Se aplicó la encuesta a una muestra de 119 personas, en el mes de noviembre del 2017. A
continuación, se muestran los resultados de la encuesta:
47
Figura 11: Género
Fuente: Elaboración propia
Figura 12: Rango de Edad
Fuente: Elaboración propia
Figura 13: Frecuencia que no comen en casa
Fuente: Elaboración propia
Con la pregunta 3 deseábamos saber cuál es el porcentaje de personas que suelen alimentarse
consumiendo lo ofrecido por los negocios de cafés y restaurantes en la zona, le encuesta
indica que la mayor parte lo hace con una frecuencia quincenal.
Figura 14: Consumo de alimento saludable
Fuente: Elaboración propia
55%
45%
Pregunta 1: Marque su género
Hombres
Mujeres
50%
35%
15%
Pregunta 2: ¿Cuál es su rango de edad?
16 - 30 años
31 - 50 años
51 a más
26%
35%
28%
11%
Pregunta 3. ¿Con qué frecuencia se alimenta fuera de casa?
Diariamente
Quincenalmente
Mensualmente
Nunca
90%
10%
Pregunta 4: ¿Suele consumir productos saludables?
Si
No
48
La pregunta 4 se realizó para conocer el interés actual de los entrevistados sobre la
alimentación saludable, la respuesta fue que la gran mayoría: 90% si está interesado en
alimentarse saludablemente.
Figura 15: Frecuencia de visita a zona comercial
Fuente: Elaboración propia
Con la pregunta 5 indagamos la frecuencia con que los entrevistados visitan la zona comercial
de San Miguel en donde está ubicado nuestro negocio: la mayoría de los entrevistados visitan
la zona entre 1 a dos veces al mes.
Figura 16: Valoración de visita en una cafetería
Fuente: Elaboración propia
51%
25%
15%
9%
Preguntas 5: ¿Con qué frecuencia visita la zona comercial de San Miguel?
1 o 2 veces al mes
entre 3 y 7 veces al mes
Más de 10 veces al mes
Rara vez
0
20
40
60
80 64 63
49
75 78
53 65
Pregunta 6: Indique que valora al visitar una cafetería
1
2
3
4
5
49
En la pregunta 6, los encuestados indicaron las características más apreciadas al visitar una
cafetería dando como resultado que de la mayor calificación (5 puntos), la calidad del
producto, el sabor y el contenido nutricional tuvieron mayor puntaje.
Figura 17: Motivos de consumo
Fuente: Elaboración propia
Los entrevistados indicaron que les interesa alimentarse saludablemente mayormente por
salud que fue la respuesta del 40% y por cuidar el peso que fue respondido por un 35%, el
21% respondió que por alimentarse en forma nutritiva y balanceada y al 4% no le interesa
estos tipos de alimentos.
Figura 18: Preferencia elección de producto
Fuente: Elaboración propia
Con la pregunta 8 deseamos medir el grado de aceptación de ofrecer productos que puedan
ser armados a selección del consumidor, la respuesta fue que el 85% sí le gustaría este tipo
de producto.
40%
21%
35%
4%
Pregunta 7: ¿Por qué motivo consumiría alimentos saludables?
Por salud
Por comer alimentos nutritivos y balanceados
Cuidar el peso
No me interesa
85%
15%
Pregunta 8: ¿Preferiría armar sus propios alimentos a su elección?
Si
No
50
Figura 19: Preferencia de consumo
Fuente: Elaboración propia
Los resultados de esta pregunta indicó lo siguiente: más del 80% de los entrevistados le
gustaría consumir jugos naturales, postres sin azúcar y sánguches integrales.
Figura 20: Rango de precio
Fuente: Elaboración propia
Esta pregunta nos indica el rango de precio que los consumidores estarían dispuestos a pagar
por alimentos saludables que ofrece el negocio, el resultado indica que el 51% puede pagar
entre S/11 y S/25.
Figura 21: Motivos para visitar cafetería
Fuente: Elaboración propia
0%
50%
100%
Jugos
naturales
Batidos de
frutas o
smooties
Postres con
edulcorante
s
Sanguches
integrales
Ensalada de
frutas
Series1 86% 70% 80% 85% 60%
Pregunta 9: ¿Si se ofreciera los siguientes alimentos, cuál le gustaría
consumir?
40%
51%
9%
Pregunta 10: ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar en los alimentos indicados en
la pregunta 9? Hasta 10 soles
De 11 –25 soles
De 26 a mas
35%
55%
10%
Pregunta 11: ¿Por qué motivos suele visitar una cafeteria?
Compartir con amistades
Consumir alimentos
Reunión de trabajo
51
En esta pregunta intentamos indagar el motivo principal para visitar un negocio como el
nuestro, lo cual nos indicará dos cosas: ofrecer un ambiente adecuado y nos da idea del
tiempo de permanencia que puede tener en el local la mayoría de nuestros comensales.
Figura 22: Intención de visitar fast food saludable
Fuente: Elaboración propia
En la pregunta 12 intentamos medir el nivel de aceptación que tendría la propuesta de nuestro
negocio de fast food saludable, el 70% respondió positivamente indicando que estaría
dispuesto a consumir nuestra oferta.
70%
30%
Pregunta 12: ¿Estaría dispuesto a visitar un fast food que ofrezca alimentos
saludables como los indicados en la pregunta 09?
Si
No
52
CAPITULO 4. PLAN DE MARKETING
4.1. Estrategia de Marketing
4.1.1. Segmentación de Mercado
4.1.1.1. Características Demográficas
Dirigido a personas entre 20 a 54 años de edad, con ocupación estudiantes, independientes,
dependientes, amas de casa, ejecutivos, etc., con estado civil sin distinción.
Seleccionamos 3 zonas por niveles socioeconómicos (Asociación Peruana de Empresas de
Investigación de Mercados [APEIM], 2015). Zona 6 (Jesús María, Lince, Magdalena del
Mar, Pueblo Libre y San Miguel), Zona 7 (Miraflores, San Isidro, San Borja Surco, La
Molina) y finalmente la Zona 10 (Callao, Bellavista, La Perla, La Punta, Carmen de la Legua,
Ventanilla), realizamos una encuesta, obteniendo como resultado la zona 6 de Lima y
ubicando al distrito de San Miguel como el lugar donde va a funcionar “RESABORÉ”.
También determinamos que el mercado Objetivo son las personas pertenecientes al NSE, A,
B y C.
4.1.1.2. Características Geográficas
RESABORÉ estará ubicado en el distrito de San Miguel, en Lima, cerca de la zona comercial,
bancos, universidades y supermercados donde existe mucha afluencia de público. Los
principales distritos más aledaños son Jesús María y Magdalena el cual enfocaremos nuestro
público objetivo, sin desatender los clientes de paso que también pueden convertirse en
recurrentes y nos puedan recomendar.
53
Figura 23: Distrito de San Miguel
Fuente: Municipalidad San Miguel (s/f)
4.1.1.3. Características Psicográficas
Los potenciales clientes de RESABORÉ son personas que se preocupan por cuidar su salud,
siguen tendencias y comen con frecuencia fuera de casa, por lo que valoran mucho la rapidez
del servicio, ambiente agradable y seguro, variedad de opciones, platos personalizados,
flexibilidad de horarios y por qué no precios amigables (Arellano Marketing, 2017).
4.1.2. Estrategia de posicionamiento
Como estrategia de posicionamiento se realizarán degustaciones en las empresas que se
encuentran ubicadas alrededor de nuestro local, participación en ferias de comidas,
entregaremos flyers que difundan los beneficios del Fast Food saludable asociados al nombre
de nuestra marca y el mensaje será:
“RESABORÉ”, “Es saludable”
El objetivo es tener un acercamiento a los potenciales clientes, obtener sus datos de contacto
como correos electrónicos, teléfonos para así enviarles información sobre nuestra empresa.
54
Objetivos a Corto Plazo
Posicionamiento en el segmento elegido, a través de captaciones masivas e individuales.
Objetivos a Medio Plazo
Incrementar las ventas al 5% en el primer año, a través de la estrategia de desarrollo de
mercado.
Objetivos a Largo Plazo
Incrementar la participación de mercado con el desarrollo de mercado local (abrir nuevos
locales), a partir del tercer año.
4.2. Marketing MIX (Mezcla de Marketing)
Para poder lograr el cumplimiento de los objetivos comerciales, se requiere plantear y
coordinar estrategias, para esto a través de la herramienta de Marketing Mix se analizarán las
variables que motivan la decisión del consumidor conocidas como 4P.
4.2.1. Estrategia de Producto y/o Servicio
4.2.1.1. Producto
Resaboré es un nuevo concepto de fast food saludable que ofrece como producto alimentos
elaborados con insumos de calidad, frescos, orgánicos, sin azúcar refinada, ni preservantes,
buscando ser una opción saludable que permita tener un producto alimenticio balanceado,
además contribuir a la prevención de enfermedades de los consumidores sin que esto
signifique un sacrificio a la hora de alimentarse sino por el contrario brindamos una
experiencia llena de sabor y satisfacción. La lista de productos se muestra en el anexo C.
A continuación indicamos las líneas de productos ofrecidos:
55
Bebidas frías
Figura 24: Bebidas frías saludables
Fuente: Elaboración propia
Bebidas calientes
Figura 25: Bebidas calientes saludables
Fuente: Elaboración propia
Batidos o Smoothies
Figura 26: Smoothies saludables
Fuente: Elaboración propia
56
Sánguches / wraps
Figura 27: Sánguches / wraps
Fuente: Elaboración propia
Ensaladas
Figura 28: Ensaladas saludables
Fuente: Elaboración propia
Postres
Figura 29: Postres saludables
Fuente: Elaboración propia
4.2.1.2. Servicio
Resaboré brindará sus servicios ofreciendo los alimentos preparados al estilo de comida
rápida, es decir que el tiempo desde que el cliente realiza el pedido hasta que es atendido es
corto.
57
El servicio de Resaboré tendrá las siguientes características:
Pedidos, los pedidos se realizarán siguiendo el formato de un fast food o restaurant de
comida rápida, que se identifica por ser un proceso ágil.
Pago, los medios de pago disponibles será pago en efectivo o pago con tarjeta de crédito
/ débito emitiendo el respectivo comprobante de pago.
Información, a través de un fanpage y redes sociales se promocionarán las ofertas, y
brindando información de horarios de servicio, ubicación, carta de productos.
Carta, además de describir los productos y de indicar el precio, tendrá información como
cantidad de calorías, beneficios, etc.
Atención al cliente, los esfuerzos se centran en crear una excelente experiencia en cada
contacto con el cliente, para esto la atención se basará en la cortesía, disposición, en
brindar información adecuada y en conocer las necesidades de los clientes; en un
ambiente agradable que contará con servicios como wifi gratuito para los clientes.
4.2.1.3. Marca y Logo
El nombre del fast food es Resaboré que significa redescubrir el sabor y el logo se muestra
en la figura 30.
Figura 30: Diseño de Logo
Fuente: Elaboración propia
58
4.2.2. Estrategias de Precios
El precio es un factor importante para los clientes y se busca que los precios sean percibidos
por los consumidores como adecuados y justos a la calidad del producto y del servicio,
además el precio afecta directamente la rentabilidad del negocio.
Para determinar los precios promedios de venta se realizó un análisis de algunos
competidores a nivel de Lima que tienen varios años dentro del mercado y que ofrecen
productos similares al nuestro: La Nevera Fit, Quínoa y Pickadeli, también se consideró los
resultados de la encuesta realizada como otra fuente para encontrar los rangos de precios de
los productos de nuestra carta.
La siguiente tabla es un resumen de los rangos y precios promedio por grupos de productos
que proponen las 3 empresas analizadas.
Tabla 13: Empresas competidoras y sus precios
Fuente: Elaboración propia
4.2.3. Estrategia de Plaza
Resaboré estará ubicado en la zona comercial del distrito de San Miguel, en esta zona se
ubican universidades, centros comerciales, centros de trabajo y negocios en general
convirtiéndola en una zona de alto tránsito.
La estrategia a aplicar es la distribución directa sin intermediarios, los alimentos ofrecidos a
los clientes son preparados por el personal que se encuentra en el local y son entregados
directamente al público en el mismo punto de venta o a través del servicio de delivery.
Rangos promedio
Resaboré
Competencia directa
Nevera Fit
Quínoa
Pickadeli
Sánguches
13 – 18
18 - 20
10 – 23
19.9 – 23.9
Bebidas calientes
5 – 10
5 - 14
5 – 12
5 - 12
Ensalada
15 – 22
17 -23
20 - 26
20.9 - 24.9
Pasteles
6 – 20
17 - 22
6 - 18
8 – 13
Smoothies
13 – 14
12 - 18
12 – 14
13.5
59
4.2.4. Estrategia de Promoción
Con el objetivo de captar nuevos clientes potenciales se realizará un plan de comunicación
para dar a conocer la propuesta de valor. El mensaje estará basado en los 4 pasos del marco
AIDA: Atención, Interés, Deseo y Acción para obtener los siguientes efectos:
Atención: Conseguir captar la atención del cliente hacia nuestro fast food saludable.
Interés: Conseguir generar interés del cliente hacia la propuesta de Resaboré.
Deseo: Si se logra despertar el interés del cliente, luego se debe provocar el deseo de compra
de los productos.
Acción: Es lograr la acción de compra y el cierre de la venta en el local de Resaboré.
La estrategia promocional se realizará de la siguiente forma:
Página de Facebook: Considerando que según la encuesta de Datum (2015 citado en
Sausa 2015) el Facebook es la red social más utilizada (86%) por los internautas se creará
un fan page en Facebook para informar acerca de nuestro negocio, nuestros productos y
promociones, así como mantener contacto con el público en general mostrando fotos de
las instalaciones, productos, beneficios de nuestros insumos entre otra información. Con
un pago de $2 diarios se emitirá propaganda en otras páginas de Facebook.
Promoción tradicional: a través de trípticos y volantes donde se promocionan las ofertas.
Se va a repartir volantes y los colaboradores del negocio apoyarán en esta tarea.
Referidos: Se basa en la boca a boca generada por las buenas referencias de los clientes
o de la red de contactos (amigos, familiares, etc.) del público que asista a Resaboré.
Promoción en empresas: Existen grandes empresas cercanas al local, por lo que se
contactará a estas empresas para realizar degustaciones de los productos en la empresa y
dar a conocer la propuesta de valor.
Se participará en eventos y ferias gastronómicas
60
4.3. Estimación de la demanda
4.3.1. Mercado Potencial
Para realizar el cálculo de la demanda para el negocio propuesto, se basó en las siguientes
características demográficas: personas de 20 a 54 años de edad del distrito de San Miguel,
pertenecientes a los niveles socio económicos A, B y C, características que se ha definido en
la segmentación del mercado; adicionalmente se ha considerado la población de los distritos
colindantes de Jesús María y Magdalena también en esos segmentos demográficos además
del resultado de las encuestas realizadas dando como por un mercado potencial de 133,693
(4.1.1 Cálculo del tamaño de la muestra).
4.3.2. Mercado Efectivo
De la encuesta realizada sobre las preferencias de consumo se estimó el mercado disponible
del negocio en el siguiente cuadro:
Tabla 14: Mercado disponible
Fuente: Elaboración propia
El mercado potencial disponible que podría consumir los productos ofrecidos en la zona
donde se ubicaría el local es de 2,246 personas en forma diaria, valor que se obtiene del
mercado potencial de personas del distrito de San Miguel y los distritos cercanos de Jesús
María y Magdalena, los cuales tienen preferencias por el consumo de alimentos saludables,
acudirían a restaurantes en la zona comercial de San Miguel y cuya frecuencia de visita sería
en promedio en forma quincenal. Los porcentajes utilizados se han obtenido de los resultados
Descripción
Porcentaje
Total
Total población
133,693
133,693
% que consumiría alimentos saludables
90%
120,324
% de población que consumiría alimentos saludables en restaurantes
70%
84,227
% de población que iría a local de San Miguel
50%
42,113
% de veces que acudiría a consumir a local (2/30)
7%
2,808
Factor de ajuste (20%)
80%
2,246
Demanda diaria
2,246
Demanda anual
819,805
61
de la encuesta realizada. Al valor final se ha considerado un factor de ajuste por un 20% de
abandono de las personas que estando dentro de las preferencias indicadas podrían no acudir
al local.
4.3.3. Análisis de Capacidad Operativa
Para evaluar la capacidad de atención en el local se ha considerado que en el local de atención
se va a tener 15 mesas con 4 sillas cada una, el horario de atención de 8:00 horas a 21:00
horas. De las 13 horas que abre el local, se considera el 75% de asistencia en tiempo que
equivale a 10 horas.
En la Tabla 15, se muestra la forma de cálculo de la cantidad de personas que se estiman
acudirían al local para consumir los productos ofrecidos.
Se realizó un ajuste del 25% en base a las observaciones realizadas en las visitas de la
competencia (3.4.1. Visita a competencia), se tomó el rango menor del porcentaje de
ocupación observado.
Tabla 15: Cálculo de la capacidad de atención en local
Fuente: Elaboración propia
Se estima que en promedio se atenderán a 150 personas que acudirían al local para el
consumo de alimentos saludables.
4.3.4. Estimación del mercado objetivo para el horizonte del proyecto
La estimación del mercado objetivo se hace en base a la capacidad operativa que se detalla
en el punto 3.3., que representa el 6.6% del mercado objetivo. En la Tabla 16 se proyecta el
mercado potencial para el periodo del 2018 al 2022 suponiendo que la tasa de crecimiento es
5% y que permanece constante.
Capacidad por
mesas
Cliente por
mesa
Cantidad clientes
local
Ajuste
25%
Horas
Personas
diarias
15
4
60
15
10
150
62
Tabla 16: Proyección anual de la demanda potencial
Fuente: Elaboración propia
4.3.5. Presupuesto de Marketing
Con la finalidad de promocionar el negocio se ha determinado considerar un presupuesto de
marketing, que se muestra en la Tabla 17.
Tabla 17: Presupuesto de marketing por meses
Ítem
Cantidad
Precio Unitario
Total mensual
Total anual
Facebook
30
7
210
2,542
Folletos publicidad
2,000
0.4
800
9,600
Google Adwords
300
300
3,600
Total
15,720
Fuente: Elaboración propia
Descripción
2018
2019
2020
2021
2022
Demanda estimada
43,200
47,520
52,272
57,499
63,249
63
CAPITULO 5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Y RECURSOS HUMANOS
5.1. Objetivos Organizacionales
Para poder dar inicio a nuestro negocio se necesita de personal adecuado para este rubro que
cuente con experiencia brindando el mismo tipo de servicio. Para poder involucrar al personal
sobre el negocio y nuestros valores se dará entrenamiento sobre nuestra cultura y filosofía,
asimismo se cuidará de tener un agradable clima laboral para que los colaboradores se sientan
a gusto trabajando en Resaboré.
5.2. Organigrama
La estructura organizacional de Resaboré es de tipo funcional, en el siguiente organigrama
se muestra en forma esquematizada la función y jerarquía de los puestos de trabajo.
Figura 31: Organigrama Funcional RESABORÉ
Fuente: Elaboración propia
64
5.3. Perfil de Puestos
En la Tabla 18 se detalla los perfiles de los puestos, la función principal y los requisitos para
el puesto.
Tabla 18: Perfiles de Puestos
Puesto
Funciones
Requisitos
Administrador
- Dirigir y supervisar las operaciones
del negocio.
- Asegurar que se brinde un trato
amable a los clientes y que resuelvan
sus consultas.
- Velar por el cumplimiento de
protocolo de atención.
- Conocer y aplicar indicadores de
tienda.
- Proponer y ejecutar la
implementación de actividades
comerciales (descuentos, promociones,
entro otros).
- Facilitar la coordinación con todas las
áreas para ofrecer un buen servicio.
- Supervisar y controlar los inventarios.
- Planificar y ejecutar las compras y
velar por buenas relaciones
comerciales con proveedores.
- Coordinar y delegar tareas a sus
subordinados.
- Bachiller en Administración de
empresas, Administración de
hoteles y restaurantes, ingeniería
industrial o afines
- Contar con 2 años de
experiencia como mínimo en el
rubro.
- Medición de indicadores
- Conocimiento de Office.
Asistente
Administrativo
- Supervisar las operaciones del
negocio
- Velar por el cumplimiento de
protocolo de atención.
- Supervisar y controlar los inventarios.
- Facilitar la coordinación con todas las
áreas para ofrecer un buen servicio.
- Bachiller en Administración de
empresas, Administración de
hoteles y restaurantes o
estudiante de últimos ciclos.
- Contar con 1 año de experiencia
como mínimo en el rubro.
- Conocimiento de Office.
Cocinero
- Responsable de elaboración de platos.
- Elaborar solicitudes de insumos para
las preparaciones diarias.
- Cumplir las buenas prácticas de
manufactura antes, durante y después
de la preparación de platos.
- Control de calidad de los insumos.
- Estudios técnicos de cocina
concluidos.
- Experiencia mínima de 2 años
en posiciones similares.
65
Puesto
Funciones
Requisitos
- Velar por la limpieza y buen estado de
los equipos de cocina y utensilios.
- Apoyar en las actividades que su jefe
inmediato le asigne.
- Asistir a las capacitaciones y cumplir
las políticas de la empresa.
Asistente
cocina/mozo
- Ejecutar las tareas que el cocinero le
asigne.
- Apoyar en las labores de limpieza y en
el manejo del almacén
- Apoyar en restituir los productos de
las vitrinas de exhibición.
- Apoyar en las actividades de atención
al cliente de ser necesario.
- Estudiante o egresado técnicos
de cocina.
- Experiencia mínima de 6
meses en posiciones similares.
Cajero
- Tomar órdenes y registro en el
sistema.
- Realizar control de la caja y cierre al
final del día.
- Manejar efectivo, tarjetas de crédito
y/o débito, detección de dinero falso
- Apoyar en otras actividades que su
jefe inmediato le asigne.
- Egresado técnico y/o
universitario de contabilidad o
administración.
- Conocimientos de manejo y
cierre de caja.
- Experiencia mínima de 06
meses en puestos similares en
cafés, restaurantes o fast food.
Encargado de
atención al
cliente
- Atender los pedidos de los clientes
cumpliendo los valores de la empresa.
- Realizar otras funciones viables
asignadas de acuerdo al puesto.
- Apoyo para mantener la limpieza del
ares de atención al público.
- Estudiante o egresado técnicos
de gastronomía o afines.
- Experiencia mínima de 6
meses en posiciones similares.
Repartidor de
Delivery
- Distribuir pedidos de manera
oportuna.
- Manejo de boletas de pago.
- Realizar cobro (efectivo).
- Reportar cada entrega.
- Otras funciones asignadas por el
administrador
- Experiencia de 1 año en el
puesto como repartidor
motorizado.
- Contar con moto propia
adecuada para transporte de
productos.
Brevete y SOAT vigente.
Fuente: Elaboración propia
66
5.4. Políticas organizacionales
Las principales políticas organizacionales para Resaboré serán:
La organización basada en sus valores se promueve un ambiente orientado al respeto,
confianza, competencia sana y comunicación entre sus empleados.
Durante el proceso de reclutamiento y selección de personal no existirá discriminación
por raza, religión, color, nacionalidad, edad o estado civil.
Se proporcionará a los colaboradores un adiestramiento acerca de la visión, misión y los
valores de la empresa, así como las funciones y responsabilidades inherentes al puesto.
Los colaboradores deberán portar su tarjeta de identificación dentro del local de Resaboré
donde se muestra claramente el nombre y apellido.
Si se presentan algún incidente en las labores diarias deberá ser elevado como última
instancia al administrador.
5.5. Gestión Humana
Para realizar las previsiones de ingresos de personas a la empresa, la permanencia y la salida
se realizarán a través de las siguientes herramientas.
5.5.1. Reclutamiento y selección de personal
De acuerdo con Pereda & Berrocal (1999), el reclutamiento es el proceso donde los
responsables de la selección, contratación y /o promoción, consiguen los candidatos que
reúnan las exigencias para el puesto de forma que se pueda realizar una selección de las
personas para cubrir la vacante.
Este proceso será realizado por el administrador que se basará en los perfiles definidos para
el puesto, la primera fuente de reclutamiento será la de referidos, luego se recurrirá a
publicaciones en bolsas de trabajo web y anuncios en periódicos.
67
5.5.2. Capacitación, desarrollo y evaluación del desempeño
Para los nuevos empleados se realizará un proceso de inducción para darles a conocer la
organización, la misión y visión, los valores de la empresa, así como sus funciones y
responsabilidades.
Adicionalmente se dará capacitaciones periódicas para reforzar los objetivos de Resaboré así
como las habilidades y capacidades de los colaboradores tales como servicio al cliente,
trabajo en equipos entre otros; que se considerarán en la evaluación de desempeño.
5.5.3. Motivación
Consideramos que para brindar un servicio al nivel de calidad de acuerdo a los objetivos de
la empresa debemos fomentar una actitud de colaboración y servicio de parte de los
trabajadores y un buen ambiente de trabajo con una convivencia laboral armoniosa, para velar
por este aspecto realizaremos encuestas de clima laboral; así como reconocer logros mediante
reconocimientos y premios como cupones de compras.
5.5.4. Estructura de gastos de Recursos Humanos
En el costo de personal se considera a 1 Administrador, 1 cocinero, 2 asistentes de cocina, 2
cajeros y 2 encargados de atención al cliente. Los gastos asociados al pago de personal se
muestran en la siguiente tabla:
Tabla 19: Costos de Personal Anual
Cantidad
Cargo
Sueldo Unitario
Remuneración Básica
mensual
Remuneración
Básica anual
1
Administrador
2,500
2,500
30,000
1
Asistente
administrativo
1,800
1,800
21,600
2
Cajeros
1,000
2,000
24,000
1
Repartidor delivery
1,000
1,000
12,000
2
Encargado de
atención al público
850
1,700
20,400
2
Cocinero
2,000
4,000
48,000
2
Asistente de cocina
1,100
2,200
26,400
Total
15,200
182,400
Gratificación
Administrativa
12,600
68
Cantidad
Cargo
Sueldo Unitario
Remuneración Básica
mensual
Remuneración
Básica anual
Gratificación Ventas
5,400
Gratificación Mano de
obra directa
12,400
CTS* Administrativo
7,350
CTS* Ventas
3,150
CTS*. Mano de obra
directa
7,233
Tota General
230,533
Fuente: Elaboración propia
Nota: * Compensación por tiempo de servicio (CTS)
69
CAPITULO 6. PLAN DE OPERACIONES
6.1. Instalaciones
6.1.1. Localización de instalaciones
El local para atención de los clientes se va a ubicar en el distrito de San Miguel, esta ubicación
permite tener una cercanía con nuestro público objetivo que viven o transitan por San Miguel,
en la que diariamente pasan muchas personas que acuden a la zona comercial, centros de
estudios, centros laborales o van de paso para trasladarse a diferentes distritos de Lima y
Callao. El lugar cuenta con un espacio de 150 m2. Tiene una puerta hacia la calle.
Figura 32: Mapa de localización
Fuente: Google Maps (2018)
70
6.1.2. Capacidad de instalaciones, horarios de atención
La capacidad del local es para la atención máxima de 60 clientes.
El horario de atención es de lunes a sábado de 8 a.m. a 9 p.m.
Se estima que los horarios de mayor demanda se van a dar entre 12:30 p.m. y 2:30 p.m. y
entre 6 p.m. y 9 p.m.
6.1.3. Distribución de local
En la figura 33 se muestra la distribución general del local.
Figura 33: Distribución del Restaurante
Fuente: Elaboración propia
Se tiene un espacio de 150 m2 y la distribución del espacio va a tener las siguientes áreas:
71
Almacén para los alimentos
Cocina
Servicios higiénicos
Servicios para el personal
Atención al público
En el ambiente de la cocina se debe tener controlados las condiciones de temperatura,
humedad e iluminación.
6.2. Equipos de producción
6.2.1. Descripción de equipos
Para realizar las operaciones se va a adquirir los siguientes equipos:
Tabla 20: Equipos
Descripción
Cantidad
Cocina industrial Bosh
2
Campana extractora industrial Bosh
2
Congeladora Inresa 300 litros
3
Refrigeradora 500 litros
2
Licuadora industrial
2
Batidora Panasonic
2
Extractor de jugos Oster
3
Microondas Samsung
2
Cafetera Samsung
2
Máquina registradora
1
Utensilios de cocina
1
Platos de loza
1
Cubiertos
1
Envases y cubiertos descartables
1
Vasos
1
Tasas
1
Copas
1
Bowls
1
Mesas
15
72
Descripción
Cantidad
Sillas
60
Mostrador
2
Muebles de cocina
1
Escurrideros acero inoxidable 2 niveles
3
Parrilla industrial
2
Vitrina exhibición
3
Horno profesional
2
Olla
10
Tetera acero inoxidable
4
Sartén antiadherente 36m
5
Sartén wok
3
Balanza electrónica
2
Tabla para picar 35x24
5
Azafates
30
Moldes para pasteles
8
Extintor
4
Exprimidor automático de cítricos
1
TV
2
Equipo de sonido
1
Laptop
1
Impresora
1
Fuente: Elaboración propia
6.2.2. Inversión en activos fijos vinculados al proceso productivo.
La inversión realizada en los equipos necesarios para el desarrollo de las operaciones se
muestra en el siguiente cuadro:
Tabla 21: Inversión en Activos Fijos
Descripción
Cantidad
Costo
total
(S/)
Vida
útil
(años)
Depreciación
%
Depreciación
(S/)
Cocina industrial Bosh
2
6,000
10
0.1
600
Campana extractora industrial Bosh
2
8,000
10
0.1
800
Congeladora Inresa 300 litros
3
9,000
10
0.1
900
Refrigeradora 500 litros
2
13,000
10
0.1
1,300
Licuadora industrial
2
3,000
10
0.1
300
Batidora Panasonic
2
6,000
10
0.1
600
Extractor de jugos Oster
3
1,797
10
0.1
180
73
Descripción
Cantidad
Costo
total
(S/)
Vida
útil
(años)
Depreciación
%
Depreciación
(S/)
Microondas Samsung
2
800
10
0.1
80
Cafetera Samsung
2
1,000
10
0.1
100
Máquina registradora
1
2,500
10
0.1
250
Utensilios de cocina
1
508
10
Platos de loza
1
300
10
Cubiertos
1
400
10
Envases y cubiertos descartables
1
100
10
Vasos
1
60
10
Tasas
1
300
10
Copas
1
400
10
Bowls
1
300
10
Mesas
15
2,250
10
0.1
225
Sillas
60
4,800
10
0.1
480
Mostrador
2
6,000
10
0.1
600
Muebles de cocina
1
15,000
10
0.1
1,500
Escurrideros acero inoxidable 2 niveles
3
6,003
10
0.1
600
Parrilla industrial
2
3,490
10
0.1
349
Vitrina exhibición
3
7,905
10
0.1
791
Horno profesional
2
14,400
10
0.1
1,440
Olla
10
4,500
10
0.1
450
Tetera acero inoxidable
4
1,400
10
0.1
140
Sartén antiadherente 36m
5
900
10
0.1
90
Sartén wok
3
180
10
0.1
18
Balanza electrónica
2
424
10
0.1
42
Tabla para picar 35x24
5
83
10
Azafates
30
300
10
0.1
30
Moldes para pasteles
8
1,200
10
Extintor
4
800
10
0.1
80
Exprimidor automático de cítricos
1
65
10
0.1
7
Total equipos y maquinaria de cocina
123,673
12,002.16
TV
2
4,000
5
0.2
800
Equipo de sonido
1
1,500
5
0.2
300
Laptop Lenovo Legión
1
3,000
5
0.2
600
Impresora
1
1,000
5
0.2
200
Total equipos de oficina
9,500
1,900
Depreciación anual
13,902.16
Total
133,173
Fuente: Elaboración propia
74
6.2.3. Costos de producción
Los costos operativos de producción están conformados por los costos de Mano de Obra
Directa y los costos indirectos de fabricación. La mano de obra directa está conformada por
los sueldos de los cocineros y asistentes de cocina, mientras que los costos indirectos de
fabricación están conformados por los gastos de lo requerido para las operaciones de
preparación de los platos, como por ejemplo el gas. El detalle de estos costos anualizados se
muestra en la Tabla 22.
Tabla 22: Costos de producción
Periodo
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
MOD
96,617
101,448
106,520
111,846
117,438
CIF
720
756
794
833
875
Total
97,337
102,204
107,314
112,679
118,313
Fuente: Elaboración propia
6.2.4. Procesos
6.2.4.1. Gestión de los proveedores
Se va a trabajar con proveedores que ofrezcan insumos alimenticios naturales, orgánicos,
según lo requerido para la preparación de cada uno de los platos ofrecidos. Se van a establecer
criterios para la selección de proveedores nuevos y para la evaluación de los proveedores
existentes, para lo cual se van a considerar los criterios de:
Precio
Tiempo de entrega
Forma de entrega
Calidad
Las características que se busca en la relación con los proveedores son:
Establecer relaciones a largo plazo
75
Exclusividad en la atención
Apoyar a los agricultores y productores locales
Involucrados en la cultura de calidad de la empresa
Control de insumos y materiales adquiridos en locales propios e instalaciones de los
proveedores
6.2.4.2. Recepción de Materia Prima
Las inspecciones, especificaciones y criterios de aceptación de los insumos y materias primas
adquiridos se van a realizar según lo establecidos en los Planes de Inspección de Insumos y
Materias Primas.
En la figura 34 se muestra el esquema general para las compras y recepción de materias
primas.
76
Figura 34: Compras y recepción de materias primas
Administrador / Asistente Administrativo
Verifica abastecimiento de
insumos a utilizar según la
programación
Inicio
Identifica insumos que se
encuentran por debajo del
punto de reposición
Compras y recepción de materias primas
no
si Identifica la cantidad a
reponer de cada insumo
Genera la orden de
compra al proveedor
Recibe del proveedor la
confirmación de la fecha
de entrega de la orden de
compra
Recibe el pedido solicitado
al proveedor
¿Requiere
compra?
Fin
Verifica la cantidad y
calidad del pedido recibido
no
si Recibe pedido, lo registra y
almacena
¿Pedido
conforme?
Fin
Comunica las
observaciones de no
conformidad al proveedor
Coordina con el proveedor
la entrega de los productos
conformes
¿Proveedor
corrige
observaciones?
No
Fin
Si
Fuente: Elaboración propia
77
6.2.4.3. Almacenamiento de Materias Primas e insumos
Las materias primas e insumos que hayan sido recibidos conformes, se les debe registrar la
fecha y se almacenarán en los lugares especialmente acondicionados para cada uno de ellos.
Todas las materias primas e insumos que sean ingresados al almacén deben ser registrados
en el sistema de control de materias primas para actualizar los niveles de inventarios.
Los alimentos perecederos como carnes, lácteos, verduras y frutas, se guardarán en un
refrigerador industrial y los alimentos que no requieran ser refrigerados se almacenarán en
armarios especialmente acondicionados, que mantengan las óptimas condiciones de las
materias primas e insumos.
Las salidas de materias primas e insumos que serán utilizados para preparar los alimentos
deben ser registrados en el sistema de control de materias primas para actualizar los niveles
de inventarios.
6.2.4.4. Atención al cliente
En la figura 35 se muestra el esquema general para la atención de pedidos de los clientes.
78
Figura 35: Atención al cliente
Asistente Atención
Atención al cliente
Cajero Cocinero / Asistente de
Cocina Mozo
Orienta al cliente sobre los
productos ofrecidos
Inicio
no
si Direcciona al cliente para
hacer el pedido en caja.
Recibe el pedido del
cliente
¿Cliente
acepta?
Fin
Pregunta si el pedido es
para consumo en el local o
para llevar
Recibe el pago del cliente
y entrega comprobante de
pago
Entrega al cliente un
identificador del número de
atención
¿Consumo
en local?
Invita al cliente que se
ubique en algunas de las
mesas
Invita al cliente que se
ubique en la zona de
espera
si
no
Genera orden de pedido
Recibe el pedido
Preparar el pedido
solicitado
Colocar el pedido
preparado en la zona de
entrega
¿Consumo
en local?
Llevar el pedido a la mesa
del ciente
Recoger el identificador del
número de atención
Colocar menaje en la
mesa del cliente
Colocar el pedido en bolsa
para llevar
Entregar el pedido al
cliente en la zona de
espera
Fin
si
no
Fuente: Elaboración propia
79
6.2.4.5. Distribución
Los productos ofrecidos se pueden entregar a los clientes bajo las modalidades de:
Consumo en local
Las ventas de los productos ofrecidos son canceladas por clientes en caja y los pedidos se
entregan a los clientes en sus mesas, según los números asignados a los pedidos.
Pedidos para llevar de clientes presenciales
Las ventas de los productos ofrecidos son canceladas por clientes en caja y los pedidos en
envases descartables se entregan a los clientes, que se encuentran en zona de espera
especialmente acondicionada para comodidad de los clientes.
Entrega por delivery
Los productos son solicitados por vía telefónica. Los pedidos son empacados en envases
descartables que se entrega al personal motorizado que hace la entrega a la dirección
solicitada por los clientes. El cliente cancela contra la entrega del producto solicitado y según
la modalidad de pago indicada al momento de hacer el pedido, que puede ser efectivo, tarjeta
de crédito o débito.
La entrega por delivery solo se realiza en las zonas de cobertura del servicio de entrega.
El esquema general de la entrega por delivery se muestra en la siguiente figura 36.
80
Figura 36: Entrega por Delivery
Administrador / Asistente Administrativo Cajero
Cocinero / Asistente de
Cocina Mozo
Inicio
Solicita dirección de
entrega
Recibe el pedido
Prepara el pedido
solicitado
Coloca el pedido
preparado en la zona de
entrega
Verifica si dirección de
entrega se encuentra
dentro de zona de
cobertura
¿En zona
de
cobertura?
Indicar que no se reparten
pedidos en esa zona
Recibe el pedido
Solicita la forma de pago
Genera orden de pedido
para la preparación
Coordina con motorizado
para la programación de
entrega del pedido
no
si
Coloca el pedido en bolsa
para llevar
Entrega pedido a
motorizado Identifica ruta para reparto
Entrega pedido en
dirección indicada por el
cliente
Recibe el pago del pedido
y entrega comprobante de
pago
Culmina la entrega del
pedido
Registra la culminación de
la atención del delivery
Fin
Motorizado
Fin
Generar el comprobante
de pago
Recibe pedido de cliente
por teléfono
Fuente: Elaboración propia.
81
6.2.4.6. Control de inventario
El control de materias primas, insumos y demás materiales requeridos para la preparación de
los alimentos, así como el menaje requerido se hará a través del Control de Inventario, en el
que se registra todo lo que se tiene almacenado, para realizar los pedidos de compra al llegar
a los puntos de reposición.
Para evitar roturas de stock de materiales, se mantendrá un margen adicional de inventario
del 10% sobre los consumos pronosticados.
Se mantiene un control de la cantidad y ubicación de los alimentos perecibles para evitar
pérdidas por expiración de productos.
En forma mensual, se realizarán inventarios físicos para validar la información del control
de inventarios.
6.2.4.7. Calidad
Se va a diseñar e implementar un sistema de calidad en el que se van a desarrollar actividades
referida al aseguramiento y control de calidad, a través del establecimiento de políticas,
programas, planes y procedimientos que permitan el desarrollo de actividades bajo el
cumplimiento de estándares establecidos, que permitan asegurar que los productos y
servicios ofrecidos cumplan las especificaciones y se pueda superar las expectativas de los
clientes que consumen los alimentos saludables.
Las inspecciones de las materas primas, materiales e insumos entregados por los proveedores,
para los productos en proceso y terminados, las características de los almacenamientos, la
definición y gestión de los procesos, el monitoreo de los indicadores claves de los procesos,
así como la atención de quejas y sugerencias están basados en las políticas establecidas en el
Sistema de Calidad.
82
CAPÍTULO 7. ANÁLISIS ECONÓMICO -
FINANCIERO
7.1. Análisis de costos
Para el lanzamiento del negocio se va a requerir una inversión en activos fijos que permitan
la instalación del mobiliario de los locales de atención, así como los equipos necesarios para
realizar las operaciones en la venta de alimentos saludables. El detalle de los activos fijos y
sus costos asociados se muestran en la Tabla 23.
Tabla 23: Activos Fijos
Descripción
Cantidad
Costo total (S/)
Cocina industrial Bosh
2
6,000
Campana extractora industrial Bosh
2
8,000
Congeladora Inresa 300 litros
3
9,000
Refrigeradora 500 litros
2
13,000
Licuadora industrial
2
3,000
Batidora Panasonic
2
6,000
Extractor de jugos Oster
3
1,797
Microondas Samsung
2
800
Cafetera Samsung
2
1,000
Máquina registradora
1
2,500
Utensilios de cocina
1
508
Platos de loza
1
300
Cubiertos
1
400
Envases y cubiertos descartables
1
100
Vasos
1
60
Tasas
1
300
Copas
1
400
Bowls
1
300
Mesas
15
2,250
Sillas
60
4,800
Mostrador
2
6,000
Muebles de cocina
1
15,000
Escurrideros acero inoxidable 2 niveles
3
6,003
83
Descripción
Cantidad
Costo total (S/)
Parrilla industrial
2
3,490
Vitrina exhibición
3
7,905
Horno profesional
2
14,400
Olla
10
4,500
Tetera acero inoxidable
4
1,400
Sartén antiadherente 36m
5
900
Sartén wok
3
180
Balanza electrónica
2
424
Tabla para picar 35x24
5
83
Azafates
30
300
Moldes para pasteles
8
1,200
Extintor
4
800
Exprimidor automático de cítricos
1
65
Total equipos y maquinaria de cocina
123,673
TV
2
4,000
Equipo de sonido
1
1,500
Laptop Lenovo Legión
1
5,799
Impresora
1
1,000
Total equipos de oficina
9,500
Total
133,173
Fuente: Elaboración propia
Los costos indirectos son el alquiler del local, el pago de los servicios de agua, electricidad,
teléfono, cable, internet, gas, los servicios de limpieza y seguridad. El detalle de estos costos
se muestra en la Tabla 24.
Tabla 24: Costos Indirectos
Descripción
Costo mensual (S/.)
Costo anual (S/)
Alquiler
11,200
134,400
Servicios:
Agua y luz
600
7,200
Teléfono, cable, internet
190
2,280
Gas
60
720
Limpieza
100
1,200
Seguridad
1,000
12,000
Total
12,050
157,800
84
Descripción
Costo mensual (S/.)
Costo anual (S/)
Garantía de local
22,400
268,800
Adelanto de 2 meses de alquiler de local
22,400
268,800
Total
44,800
537,600
Fuente: Elaboración propia
Los gastos pre-operativos que consideran los gastos para la constitución de la empresa,
licencias de funcionamiento, permisos, preparación y ambientación del local y demás gastos
que se realizan antes del inicio de atención de las operaciones en el local, se muestran en la
Tabla 25.
Tabla 25: Gastos pre operativos
Ítem
Precio Unitario
con IGV*
Registro de Marca
571
Constitución de la Empresa
800
Licencia Municipal de Funcionamiento
135
Elaboración de Minuta de Constitución
174
Escritura Pública
41
Inscripción en Registros Públicos
195
Derechos notariales
2,280
Derechos registrales
2,800
Anuncio en el Diario El Peruano
50
Trámite SUNAT – Elaboración de Facturas
106
Otros gastos
Preparación de las instalaciones
25,000
Decoración de local
15,000
Gasto de reclutamiento de personal y capacitación
450
Alquiler mes previo
11,200
Gastos servicios mes previo
950
Total
59,752
Fuente: Elaboración propia
7.2. Punto de Equilibrio
Para determinar el número mínimo de productos que se deberían vender, de manera que se
cubran los costos fijos y variables se ha calculado el punto de equilibrio. Superando las ventas
de la cantidad del punto de equilibrio se podrán cubrir los costos de producción.
85
El Punto de equilibrio se calcula de la siguiente manera:
El total de costos fijos anual es de S/551,100.16, lo que equivale a un costo fijo diario de
S/1,913.54. El precio promedio de los productos vendidos es de S/25.00 y el Costo de venta
unitario promedio es de S/8.75, con lo que se obtiene un margen unitario de S/16.25, con lo
cual el punto de equilibrio es de 117.76 unidades diarias, es decir para cubrir los costos fijos
y variables, se debe vender por lo menos 118 unidades de los productos de alimentos y
bebidas saludables.
7.3. Capital de Trabajo
El capital de trabajo necesario para la continuidad del negocio, se ha considerado como el
costo de ventas de 15 días, que equivale a S/ 17,403; fondos que permitirán tener recursos
disponibles para la compra de los insumos para la preparación de los productos ofrecidos. En
los siguientes cuadros se muestra el capital de trabajo requerido para el inicio de las
operaciones y la inversión previa requerida.
Tabla 26: Costos de ventas mensuales
Costos
Anuales
Mensuales
Costo de ventas
417,676
17,403
Fuente: Elaboración propia
Tabla 27: Costos de Inversión requerida
Inversión previa requerida
Monto (S/.)
Garantía alquiler local
44,800
Gastos pre-operativos
59,752
Inversión equipos
133,173
Total
237,726
Fuente: Elaboración propia
86
Tabla 28: Cálculo de Capital Requerido
Capital requerido
Monto (S/.)
Inversión previa
237,726
Capital de trabajo
17,403
Total
255,129
Fuente: Elaboración propia
Tabla 29: Fuentes de Financiamiento
Fuentes de financiamiento
Monto
Tasa
% Participación
Aporte propio
102,051
17%
40%
Préstamos bancario*
153,077
15%
60%
Total
255,129
Fuente: Elaboración propia
Nota: *La tabla de amortización del préstamo bancario se muestra en el anexo D.
WACC =
13.22%
El financiamiento inicial del proyecto está conformado por un 40% de aporte propio y un
60% por un préstamo bancario. El aporte propio tiene una tasa de 17.08% y el préstamo
bancario se daría a una tasa de 15%, que es el promedio del mercado.
El costo promedio ponderado de capital es de 13.22%. El detalle del cálculo del Costo
Promedio Ponderado de Capital se muestra en el anexo B.
7.4. Ingreso por Ventas
Construimos nuestros ingresos de ventas en base a la demanda estimada y considerando el
monto de un ticket promedio consumo de S/25.00 (Perú Retail, 2017). La encuestadora Front
Consulting indica que la rentabilidad anual de un fast food oscila entre 10% y 20% (Front
Consulting citado en Código News, 2017), nosotros conservadoramente asumimos un
crecimiento de ventas de 5%.
El costo de ventas está compuesto por insumos, la mano de obra directa y CIF. Calculamos
los insumos en base al 35% de las ventas (promedio según los precios y costos calculados
por cada producto).
El detalle de los ingresos, así como los costos se muestra en las siguientes tablas.
87
Tabla 30: Costo de Ventas
Periodo
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Insumos
320,339
336,356
353,174
370,832
389,374
MOD
96,617
101,448
106,520
111,846
117,438
CIF
720
756
794
833
875
Total
417,676
438,559
460,487
483,512
507,687
Fuente: Elaboración propia
Tabla 31: Ingreso por Ventas
Periodo
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Ventas
915,254
961,017
1,009,068
1,059,521
1,112,497
Costo de ventas
417,676
438,559
460,487
483,512
507,687
Fuente: Elaboración propia
7.5. Flujo de Caja Libre Económico
El flujo de caja libre para el proyecto cuyo horizonte es de 5 años se muestra en la Tabla 32.
Tabla 32: Flujo de Caja Libre
Periodo
0
1
2
3
4
5
Ventas
915,254
961,017
1,009,068
1,059,521
1,112,497
Costo de ventas
-417,676
-438,559
-460,487
-483,512
-507,687
Margen bruto
497,579
522,458
548,580
576,009
604,810
Gastos administrativos
-298,698
-305,743
-313,140
-320,907
-329,062
Gastos de ventas
-80,700
-84,735
-88,972
-93,420
-98,091
Devolución de garantías
22,400
EBITDA
0
118,181
131,980
146,469
161,682
200,056
Depreciación
-13,902
-13,902
-13,902
-13,902
-13,902
EBIT
0
104,278
118,077
132,566
147,780
186,154
Impuesto a las ganancias
0
-30,762
-34,833
-39,107
-43,595
-54,915
NOPAT
0
73,516
83,245
93,459
104,185
131,239
Depreciación
13,902
13,902
13,902
13,902
13,902
Capital de trabajo
-121,955
Inversiones CAPEX
-133,173
Valor de rescate AF
Recuperación del CT
FLUJO DE CAJA LIBRE
-255,129
87,418
97,147
107,361
118,087
145,141
Impuesto
29.50%
Tasa
13.22%
88
Periodo
0
1
2
3
4
5
Flujo Neto
-255,129
87,418
97,147
107,361
118,087
145,141
Flujo descontado
77,210
75,783
73,972
71,861
78,011
Por recuperar
255,129
177,918
102,135
28,163
-43,698
-121,709
Recuperación
1.00
1.00
1.00
0.39
VAN
121,709
TIR
30%
Payback
3.39
Fuente: Elaboración propia
Se obtiene un VAN de S/121,709; un TIR de 30% con un periodo de recuperación de la
inversión de 3 años 5 meses, por lo cual el proyecto de inversión es viable.
7.6. Análisis de Sensibilidad
Se ha realizado un análisis de sensibilidad para evaluar los efectos que puedan tener la
modificación de algunas variables en la evaluación de la viabilidad del proyecto. Para la
evaluación de la sensibilidad se ha de considerar las variables de tasa de crecimiento de las
ventas y la variación del costo de ventas, en base a los escenarios, Optimista y Pesimista.
a) Variable 1: Incremento en Ventas
Escenario Esperado: Incremento anual de ventas en 5%
Se obtiene el flujo de caja libre mostrado en la tabla 33.
89
Tabla 33: Sensibilidad incremento anual de ventas en 5%
Periodo
0
1
2
3
4
5
Ventas
915,254
961,017
1,009,068
1,059,521
1,112,497
Costo de ventas
-417,676
-438,559
-460,487
-483,512
-507,687
Margen bruto
497,579
522,458
548,580
576,009
604,810
Gastos administrativos
-298,698
-305,743
-313,140
-320,907
-329,062
Gastos de ventas
-80,700
-84,735
-88,972
-93,420
-98,091
Devolución de garantías
22,400
EBITDA
0
118,181
131,980
146,469
161,682
200,056
Depreciación
-13,902
-13,902
-13,902
-13,902
-13,902
EBIT
0
104,278
118,077
132,566
147,780
186,154
Impuesto a las ganancias
0
-30,762
-34,833
-39,107
-43,595
-54,915
NOPAT
0
73,516
83,245
93,459
104,185
131,239
Depreciación
13,902
13,902
13,902
13,902
13,902
Capital de trabajo
-121,955
Inversiones CAPEX
-133,173
Valor de rescate AF
Recuperación del CT
FLUJO DE CAJA LIBRE
-255,129
87,418
97,147
107,361
118,087
145,141
Impuesto
29.50%
Tasa
13.22%
Periodo
0
1
2
3
4
5
Flujo Neto
-255,129
87,418
97,147
107,361
118,087
145,141
Flujo descontado
77,210
75,783
73,972
71,861
78,011
Por recuperar
255,129
177,918
102,135
28,163
-43,698
-121,709
Recuperación
1.00
1.00
1.00
0.39
VAN
121,709
TIR
30%
Payback
3.39
Fuente: Elaboración propia
Escenario Optimista: Incremento anual de ventas en 10%
Se obtiene el flujo de caja libre mostrado en la tabla 34.
90
Tabla 34: Sensibilidad incremento anual de ventas en 10%
Periodo
0
1
2
3
4
5
Ventas
915,254
1,006,780
1,107,458
1,218,203
1,340,024
Costo de ventas
-417,676
-438,559
-460,487
-483,512
-507,687
Margen bruto
497,579
568,220
646,970
734,692
832,336
Gastos administrativos
-298,698
-305,743
-313,140
-320,907
-329,062
Gastos de ventas
-80,700
-84,735
-88,972
-93,420
-98,091
Devolución de garantías
22,400
EBITDA
0
118,181
177,742
244,858
320,364
427,583
Depreciación
-13,902
-13,902
-13,902
-13,902
-13,902
EBIT
0
104,278
163,840
230,956
306,462
413,680
Impuesto a las ganancias
0
-30,762
-48,333
-68,132
-90,406
-122,036
NOPAT
0
73,516
115,507
162,824
216,056
291,645
Depreciación
13,902
13,902
13,902
13,902
13,902
Capital de trabajo
-121,955
Inversiones CAPEX
-133,173
Valor de rescate AF
Recuperación del CT
FLUJO DE CAJA LIBRE
-255,129
87,418
129,409
176,726
229,958
305,547
Impuesto
29.50%
-62,272
Tasa
13.22%
Periodo
0
1
2
3
4
5
Flujo Neto
-255,129
87,418
129,409
176,726
229,958
305,547
Flujo descontado
77,210
100,951
121,764
139,939
164,226
Por recuperar
255,129
177,918
76,967
-44,797
-184,737
Recuperación
1.00
1.00
0.63
VAN
348,963
TIR
50%
Payback
2.63
Fuente: Elaboración propia
Escenario Pesimista: Incremento anual de ventas en 2.12%
Se obtiene el flujo de caja libre mostrado en la tabla 35.
91
Tabla 35: Sensibilidad incremento anual de ventas en 2.12%
Periodo
0
1
2
3
4
5
Ventas
915,254
934,658
954,472
974,707
995,371
Costo de ventas
-417,676
-438,559
-460,487
-483,512
-507,687
Margen bruto
497,579
496,098
493,985
491,195
487,684
Gastos administrativos
-298,698
-305,743
-313,140
-320,907
-329,062
Gastos de ventas
-80,700
-84,735
-88,972
-93,420
-98,091
Devolución de garantías
22,400
EBITDA
0
118,181
105,620
91,873
76,868
82,930
Depreciación
-13,902
-13,902
-13,902
-13,902
-13,902
EBIT
0
104,278
91,718
77,971
62,966
69,028
Impuesto a las ganancias
0
-30,762
-27,057
-23,001
-18,575
-20,363
NOPAT
0
73,516
64,661
54,970
44,391
48,665
Depreciación
13,902
13,902
13,902
13,902
13,902
Capital de trabajo
-121,955
Inversiones CAPEX
-133,173
Valor de rescate AF
Recuperación del CT
FLUJO DE CAJA LIBRE
-255,129
87,418
78,563
68,872
58,293
62,567
Impuesto
29.50%
-62,272
Tasa
13.22%
Periodo
0
1
2
3
4
5
Flujo Neto
-255,129
87,418
78,563
68,872
58,293
62,567
Flujo descontado
77,210
61,287
47,453
35,474
33,629
Por recuperar
255,129
177,918
116,631
69,179
33,705
76
Recuperación
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
VAN
-76
TIR
13%
Payback
5.00
Fuente: Elaboración propia
Haciendo un resumen por la variación del ingreso de ventas, se tiene el siguiente cuadro.
Tabla 36: Resumen por la Variación de Ingreso de Ventas
ESCENARIOS
OPTIMISTA
ESPERADO
PESIMISTA
OPTIMISTA
ESPERADO
PESIMISTA
VAN
TIR
VAN
TIR
VAN
TIR
Tasa de Crecimiento de
ventas
10%
5%
2.12%
348,963
50%
121,709
30%
-76
13%
Fuente: Elaboración propia
92
Para el escenario Esperado y Optimista, el proyecto es viable al tener un VAN positivo, sin
embargo si comparamos los valores de VAN en el escenario pesimista el VAN obtenido es
negativo por lo que el proyecto no sería viable. Es decir, es importante considerar cuál sería
la tasa de crecimiento esperado en ventas para obtener un VAN adecuado para determinar la
viabilidad del proyecto. Para que el proyecto sea viable la tasa de crecimiento de ventas debe
ser mayor de 2.12%.
93
b) Variable 2: Variación en el valor de los Costos
Escenario Esperado: Incremento anual de costo de ventas en 5%
Se obtiene el flujo de caja libre mostrado en la tabla 37.
Tabla 37: Sensibilidad incremento anual de costo de ventas en 5%
Periodo
0
1
2
3
4
5
Ventas
915,254
961,017
1,009,068
1,059,521
1,112,497
Costo de ventas
-417,676
-438,559
-460,487
-483,512
-507,687
Margen bruto
497,579
522,458
548,580
576,009
604,810
Gastos administrativos
-298,698
-305,743
-313,140
-320,907
-329,062
Gastos de ventas
-80,700
-84,735
-88,972
-93,420
-98,091
Devolución de garantías
22,400
EBITDA
0
118,181
131,980
146,469
161,682
200,056
Depreciación
-13,902
-13,902
-13,902
-13,902
-13,902
EBIT
0
104,278
118,077
132,566
147,780
186,154
Impuesto a las ganancias
0
-30,762
-34,833
-39,107
-43,595
-54,915
NOPAT
0
73,516
83,245
93,459
104,185
131,239
Depreciación
13,902
13,902
13,902
13,902
13,902
Capital de trabajo
-121,955
Inversiones CAPEX
-133,173
Valor de rescate AF
Recuperación del CT
FLUJO DE CAJA LIBRE
-255,129
87,418
97,147
107,361
118,087
145,141
Impuesto
29.50%
Tasa
13.22%
Periodo
0
1
2
3
4
5
Flujo Neto
-255,129
87,418
97,147
107,361
118,087
145,141
Flujo descontado
77,210
75,783
73,972
71,861
78,011
Por recuperar
255,129
177,918
102,135
28,163
-43,698
-121,709
Recuperación
1.00
1.00
1.00
0.39
VAN
121,709
TIR
30%
Payback
3.39
Fuente: Elaboración propia
94
Escenario Optimista: Incremento anual de costo de ventas en 3%
Se obtiene el flujo de caja libre mostrado en la tabla 38.
Tabla 38: Sensibilidad incremento anual de costo de ventas en 3%
Periodo
0
1
2
3
4
5
Ventas
915,254
961,017
1,009,068
1,059,521
1,112,497
Costo de ventas
-417,676
-430,206
-443,112
-456,405
-470,098
Margen bruto
497,579
530,811
565,956
603,116
642,400
Gastos administrativos
-298,698
-305,743
-313,140
-320,907
-329,062
Gastos de ventas
-80,700
-84,735
-88,972
-93,420
-98,091
Devolución de garantías
22,400
EBITDA
0
118,181
140,333
163,844
188,788
237,646
Depreciación
-13,902
-13,902
-13,902
-13,902
-13,902
EBIT
0
104,278
126,431
149,942
174,886
223,744
Impuesto a las ganancias
0
-30,762
-37,297
-44,233
-51,591
-66,004
NOPAT
0
73,516
89,134
105,709
123,295
157,739
Depreciación
13,902
13,902
13,902
13,902
13,902
Capital de trabajo
-121,955
Inversiones CAPEX
-133,173
Valor de rescate AF
Recuperación del CT
FLUJO DE CAJA LIBRE
-255,129
87,418
103,036
119,611
137,197
171,641
Impuesto
29.50%
Tasa
13.22%
Periodo
0
1
2
3
4
5
Flujo Neto
-255,129
87,418
103,036
119,611
137,197
171,641
Flujo descontado
77,210
80,378
82,412
83,490
92,254
Por recuperar
255,129
177,918
97,541
15,129
-68,362
-160,616
Recuperación
1.00
1.00
1.00
0.18
VAN
160,616
TIR
34%
Payback
3.18
Fuente: Elaboración propia
95
Escenario Pesimista: Incremento anual de costo ventas en 10.83%
Se obtiene el flujo de caja libre mostrado en la tabla 39.
Tabla 39: Sensibilidad incremento anual de costo de ventas en 10.83%
Periodo
0
1
2
3
4
5
Ventas
915,254
961,017
1,009,068
1,059,521
1,112,497
Costo de ventas
-417,676
-462,910
-513,043
-568,606
-630,186
Margen bruto
497,579
498,107
496,025
490,916
482,312
Gastos administrativos
-298,698
-305,743
-313,140
-320,907
-329,062
Gastos de ventas
-80,700
-84,735
-88,972
-93,420
-98,091
Devolución de garantías
22,400
EBITDA
0
118,181
107,629
93,913
76,588
77,558
Depreciación
-13,902
-13,902
-13,902
-13,902
-13,902
EBIT
0
104,278
93,727
80,011
62,686
63,656
Impuesto a las ganancias
0
-30,762
-27,649
-23,603
-18,492
-18,778
NOPAT
0
73,516
66,078
56,408
44,194
44,877
Depreciación
13,902
13,902
13,902
13,902
13,902
Capital de trabajo
-121,955
Inversiones CAPEX
-133,173
Valor de rescate AF
Recuperación del CT
FLUJO DE CAJA LIBRE
-255,129
87,418
79,980
70,310
58,096
58,779
Impuesto
29.50%
Tasa
13.22%
Periodo
0
1
2
3
4
5
Flujo Neto
-255,129
87,418
79,980
70,310
58,096
58,779
Flujo descontado
77,210
62,392
48,443
35,354
31,593
Por recuperar
255,129
177,918
115,527
67,083
31,729
137
Recuperación
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
VAN
-137
TIR
13%
Payback
5.00
Fuente: Elaboración propia
Haciendo un resumen por la variación del costo de ventas, se tiene el cuadro mostrado en la
tabla 40.
96
Tabla 40: Resumen por la Variación del Costo de Ventas
ESCENARIOS
OPTIMISTA
ESPERADO
PESIMISTA
OPTIMISTA
ESPERADO
PESIMISTA
VAN
TIR
VAN
TIR
VAN
TIR
Variación de Costo de ventas
3%
5%
10.83%
160,616
34%
121,709
30%
-137
13%
Fuente: Elaboración propia
Para el escenario Optimista y Esperado, donde el crecimiento del costo de ventas es de 3% y
5% anual respetivamente, el proyecto sería viable al tener un VAN positivo, sin embargo, si
el crecimiento del costo de ventas en el escenario pesimista fuera del 10.83%, el VAN sería
negativo con lo que el proyecto no sería viable. Por ello, es importante considerar cual sería
la tasa de variación del costo de ventas para evaluar la rentabilidad del proyecto. Para que el
proyecto sea viable el incremento del costo de ventas debería ser menor de 10.83%.
7.7. Estado de resultados
El Estado de Resultados o Estado de Ganancias y Pérdidas muestra los ingresos obtenidos en
la venta de los alimentos de comida saludable, los costos y gastos asociados, incluyendo los
gastos financieros, así como las utilidades obtenidas al cierre de cada año, estimados como
parte de la proyección estimadas para el horizonte del proyecto. En la Tabla 41 se muestra el
estado de ganancias y pérdidas para el periodo del proyecto.
Tabla 41: Estado de Ganancias y Pérdidas
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
Ventas
915,254
961,017
1,009,068
1,059,521
1,112,497
Costo de Ventas
417,676
438,559
460,487
483,512
507,687
Utilidad bruta
497,579
522,458
548,580
576,009
604,810
Gastos administrativos
298,698
305,743
313,140
320,907
329,062
Gastos de ventas
80,700
84,735
88,972
93,420
98,091
Depreciación
13,902
13,902
13,902
13,902
13,902
Utilidad operativa
104,278
118,077
132,566
147,780
163,754
Gastos financieros
17,048
6,368
0
0
0
UAI
87,231
111,710
132,566
147,780
163,754
Impuesto a la Renta
25,733
32,954
39,107
43,595
48,307
Utilidad neta
61,498
78,755
93,459
104,185
115,447
Fuente: Elaboración propia
El estado de ganancias y pérdidas muestra utilidades netas de S/61,498 en el primer año de
operaciones y de S/115,447 al quinto año de operaciones.
97
7.8. Balance General
En la Tabla 42 se muestra el Balance General para los 5 años del horizonte del proyecto. Se
puede ver que los resultados acumulados como parte de las operaciones del negocio del fast
food saludable se incrementan de S/87,231en el primer año a S/163,754 en el quinto año de
operaciones.
Tabla 42: Balance General
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Caja y bancos
78,422
82,468
98,656
115,654
120,050
Inventario
10,141
10,648
11,180
11,739
23,726
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
88,563
93,116
109,837
127,393
143,776
Activo diferido - garantía 2 meses
104,552
47,040
49,392
51,862
54,455
Activo fijo
133,173
133,173
133,173
133,173
133,173
Depreciación acumulada
-13,902
-13,902
-13,902
-13,902
-13,902
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE
223,823
166,311
168,663
171,133
173,726
TOTAL ACTIVO
312,386
259,427
278,500
298,526
317,502
PASIVO
Otras cuentas por pagar a terceros
17,048
6,368
0
0
0
Pagos Essalud AFP y renta de quinta
4,639
4,871
5,114
5,370
5,638
Tributos
19,539
34,428
38,768
43,325
46,058
TOTAL PASIVO CORRIENTE
41,225
45,666
43,882
48,695
51,696
Obligaciones financieras
81,879
0
0
0
0
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE
81,879
0
0
0
0
TOTAL PASIVO
123,104
45,666
43,882
48,695
51,696
PATRIMONIO
CAPITAL
102,051
102,051
102,051
102,051
102,051
RESULTADOS ACUMULADOS
87,231
111,710
132,566
147,780
163,754
TOTAL PATRIMONIO
189,282
213,761
234,618
249,831
265,805
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
312,386
259,427
278,500
298,526
317,502
Fuente: Elaboración propia
7.9. Ratios
En la Tabla 43 se muestran los principales ratios financieros obtenidos de los estados
financieros proyectados para el presente proyecto.
98
Tabla 43: Ratios financieros
Ratios
Concepto
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Liquidez
Activo Corriente / Pasivo
Corriente
2.15
2.04
2.50
2.62
2.78
KW
Activo Corriente - Pasivo
Corriente
47,337
47,450
65,955
78,699
92,080
ROA
Utilidad Operativa / Total Activo
33%
46%
48%
50%
52%
ROE
Unidad Neta /
Total Patrimonio
32%
37%
40%
42%
43%
MB
Utilidad Bruta / Ventas Netas
54%
54%
54%
54%
54%
MN
Unidad Neta / Ventas Netas
7%
8%
9%
10%
10%
Fuente: Elaboración propia
El índice de liquidez es mayor a 1 en todos los años, por lo tanto el activo corriente es mayor
al pasivo corriente, por lo que se va a cumplir con las obligaciones de corto plazo.
El capital de trabajo positivo nos indica que se va a poder hacer frente a las operaciones y
obligaciones a corto plazo en la empresa.
El ROA indica que a partir del segundo año hasta el final del proyecto la rentabilidad sobre
los activos será mayor al 45%.
El ROE es mayor de 40% a partir del tercer año, lo cual refleja el rendimiento para la
inversión de los accionistas.
El margen bruto de utilidad, indica que la utilidad bruta luego de considerar el costo de ventas
es mayor al 50 % para todos los años del proyecto.
El margen neto de utilidad indica que a luego del tercer año, la utilidad neta es mayor a 9%
de las ventas netas, con lo cual se puede concluir que las ventas se han incrementado y han
podido cubrir los incrementos en los costos y gastos generados.
99
CONCLUSIONES
El presente plan de negocios para la implementación de un fast food saludable, evidencia
la viabilidad del negocio, considerando los aspectos estratégicos, organizacionales,
operacionales, económicos y financieros.
Se ha identificado un gran mercado potencial que tiende a crecer en el tiempo, por lo que
se considera una buena oportunidad de negocio, promoviendo un estilo de vida con
alimentación saludable en la población en un mercado emergente.
En base a los criterios de segmentación geográficos, demográficos y psicográficos, se
determinó que la ubicación del local en San Miguel es recomendable, considerando que
los distritos aledaños como Jesús María y Magdalena también estarían dentro de la zona
de influencia del negocio.
El resultado de la evaluación financiera, demostró que el negocio es viable para un
horizonte del proyecto de 5 años, se obtuvo un VAN (Valor Actual Neto) de S/ 121,709
y un TIR (tasa Interna de Retorno) de 30%. La TIR es mayor a la tasa de descuento de
13.22% por lo que las ganancias generadas son atractivas para los inversionistas. El
período de recuperación de la inversión es de 3 años y 5 meses, con lo cual ser recupera
lo invertido antes de la finalización del proyecto.
En el análisis de sensibilidad se pudo ver que las variaciones en el crecimiento de las
ventas y el costo de ventas, puede afectar los objetivos económicos del proyecto, se
concluyó que el crecimiento en ventas anual debería ser mayor a 2.12% y el incremento
del costo de ventas debería ser menor a 10.83% anualmente, para que el rendimiento
económico del proyecto sea viable. Es necesario tener una buena proyección en la
estimación de los ingresos y costos de ventas, porque sus variaciones afectan los objetico
económicos del proyecto.
100
RECOMENDACIONES
Difundir los beneficios de la comida saludable, a través una participación activa en redes
sociales y en ferias de productos naturales que se llevan a cabo en diferentes zonas de
Lima, para hacer conocido el negocio.
Realizar convenios con los principales proveedores de insumos para asegurar
abastecimiento continuo y costos adecuados al mercado, buscando acuerdos de beneficio
mutuo entre las partes involucradas.
Aplicar un proceso de mejora continua en la atención a los clientes, implementando un
proceso de sugerencias dinámico y digital para considerar las recomendaciones y
opiniones de los clientes respecto al servicio ofrecido y realizar las correcciones
necesarias para la satisfacción de los clientes.
Evaluar la viabilidad de expansión a nuevos locales en otras zonas de Lima, de similares
características a la de los clientes a los que se ha dirigido nuestra propuesta de valor. Esto
podría darse a partir del segundo año de funcionamiento, como parte de la estrategia de
crecimiento del negocio.
Implementar a mediano plazo un sistema de pedidos interactivos dentro del local para
ofrecer una forma moderna para realizar los pedidos y de esta forma los clientes tengan
mayor detalle de lo que van a comprar al momento de realizar el pedido interactivo a
través de una aplicación de software en una pantalla táctil utilizando una Tablet.
Crear un aplicativo para smartphones y tablets que brinde información de las ventajas de
la alimentación saludable, los productos ofrecidos con su información nutricional y
precios, dando la opción de hacer pedidos y realizar reservas.
101
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105
ANEXOS
106
ANEXO A: Modelo de Encuesta Fast Food Saludable
Encuesta de Fast Food Saludable
Fecha:
Hora:
PREGUNTAS:
1. Marque su género
( ) Mujer
( ) Hombre
2. ¿Cuál es su rango de edad?
( ) 16 - 30 años
( ) 31 - 50 años
( ) 51 a más
3. ¿Con qué frecuencia se alimenta usted fuera de casa?
( ) Diariamente
( ) Quincenalmente
( ) Mensualmente
( ) Nunca
4. ¿Suele consumir productos saludables?
( ) Sí
( ) No
5. ¿Con qué frecuencia visita la zona comercial de San Miguel?
( ) 1 ó 2 veces al mes
( ) entre 6 y 10 veces al mes
( ) Más de 10 veces al mes
( ) Rara vez
6. Indique qué valora al visitar una cafetería. Califique con una puntuación del 1
al 5, donde 5 es la puntuación máxima y 1 es la puntuación mínima.
1
2
3
4
5
Precio
( )
( )
( )
( )
( )
Rapidez
( )
( )
( )
( )
( )
Variedad
( )
( )
( )
( )
( )
107
Calidad de
producto
( )
( )
( )
( )
( )
Sabor
( )
( )
( )
( )
( )
Horario de
atención
( )
( )
( )
( )
( )
Contenido
nutricional
( )
( )
( )
( )
( )
7. ¿Por qué motivo consumiría alimentos saludables? (puede marcar más de una
opción)
( ) Por salud
( ) Por comer alimentos nutritivos y balanceados
( ) Cuidar el peso
( ) No me interesa
8. ¿Preferiría armar sus propios alimentos con productos de su elección?
( ) Sí
( ) No
9. ¿Si un café ofreciera los siguientes alimentos, cual le gustaría consumir? (puede
marcar más de uno)
( ) Jugos naturales
( ) Batidos de frutas o smoothies
( ) Postres con edulcorantes
( ) Sánguches integrales
( ) Ensalada de frutas
10. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar en los alimentos indicados en la pregunta
9?
( ) Hasta 10 soles
( ) De 11 – 25 soles
( ) De 26 a más
11. ¿Por qué motivos suele visitar una cafetería?
( ) Compartir con amistades
( ) Consumir alimentos
( ) Reunión de trabajo
108
12. ¿Estaría dispuesto a visitar una cafetería que ofrezca alimentos saludables
como los indicados en la pregunta 9?
( ) Sí
( ) No
¡Muchas Gracias!
Fuente: Elaboración propia, 2017
109
ANEXO B: Cálculo del Costo Promedio Ponderado de
Capital (WACC)
Para realizar el cálculo del WACC necesitamos calcular el costo de la deuda y el costo propio:
1 Cálculo de costo de la deuda (deuda financiera)
Aplicamos la fórmula Kd (1-T) = 10.65%
2 Cálculo de costo propio:
Para que sea más acertada la aproximación de los indicadores seleccionamos dos empresas
de referencia que cotizan en bolsa y que sean del rubro:
Empresas
STARBUKS
Corporation
DUNKIN BRANDS
Beta apalancado ( B)
0.53
0.30
Deuda (DCP+DLP)(Millones)
4,916.40
3,075.13
Capital (Millones)
1,407.60
90.26
Tasa ISLR
35%
35%
Cálculo del Beta Desapalancado:
Utilizamos la siguiente fórmula:
Despejando BU de la fórmula
Calculamos Beta desapalancado:
110
0.1621
0.0130
Beta Desapalancado Promedio: 0.0875
Cálculo Beta Apalancado promedio
Beta Apalancado Promedio: 0.1880
rf
2.58%
10 años
mercado
rf
2.20%
5 años
proyecto
rm
11%
3 años
mercado
Aplicamos la fórmula tenemos:
rE = 3.78%
riesgo país
1.32%
ajuste con riesgo país
5.10%
en soles
17.08%
Con efecto de la inflación (nacional entre USA)
y prima de tamaño por ventas de la empresa
3 Cálculo de WACC
Nuestros valores de Deuda y capital son los siguientes:
D (deuda)
153,077
60%
10.65%
E (capital)
102,051
40%
17.08%
111
Total
255,129
Aplicando la fórmula se obtiene el siguiente valor:
WACC
13.22%
112
ANEXO C: Productos de Resaboré
POSTRES
1
Brownie
2
Queque de Canela y Manzana
3
Queque de Plátano
4
Queque de Zanahoria
5
Galleta de Avena Plátano y Coco/ Nuez
6
Parfait de Frutas y Yogurt
7
Panqueques de Avena
8
Waffles de Avena (con 2 frutas y 2 toppings)
9
Crocante de manzana
10
Cheesecake de fruta
SMOOTHIES
1
Smoothie de Fresa - Anti estrés
2
Smoothie de Kiwi - Detox
3
Smoothie Berry
4
Smoothie Piña Colada
5
Smoothie Proteico
6
Smoothie Digestivo
7
Smoothie Mix (arma tu smoothie)
BEBIDAS FRIAS
1
Fresa
2
Naranja
3
Piña
4
Papaya
5
Maracuyá
6
Granadilla
7
Granadilla + naranja + mandarina
9
Fresa + manzana + melón
10
Mango + papaya
11
Fresa-papaya-piña
12
Fresa-plátano-naranja
13
Papaya-piña
14
Papaya + piña + naranja
15
Lúcuma + leche
16
Fresa + leche
17
Fresa + plátano + leche
18
Limonada/con hierba buena/menta y kion
113
BEBIDAS CALIENTES
1
Café expreso
2
Expreso doble
3
Americano
4
Late / capuchino
5
Te/Anís /Manzanilla/ Cedrón/ Muña
6
Té verde Maracuyá y kion/ menta
7
Leche de almendras
8
Leche de almendras con cacao miel de abeja
9
Chocolate orgánico
ENSALADAS
1
Ensalada Resaboré
2
Ensalada Caprese
3
Ensalada César con pavita
4
Ensalada con espinaca
5
Ensalada verduras cocidas con pasas
6
Ensalada otoñal
7
Ensalada fresca con atún
8
Ensalada de frutas
9
Ensalada Mix (arma tu ensalada)
SÁNGUCHES
1
Sánguche de atún
2
Triple de pollo
3
Sánguche club
4
Sánguche pavita
5
Sánguche con falso pan de huevo
6
Rollo de pan pita con vegetales
7
Sánguche de pavo con piña
8
Sánguche Caprese
9
Hamburguesa de quinua
WRAPS
1
Wrap light
2
Wrap con pavo
3
Wrap con pollo
4
Wrap con atún
5
Wrap oriental
6
Wrap con salmón
7
Wrap mexicana
8
Wrap en salsa bolognesa
9
Wrap Mix (arma tu wrap)
114
ANEXO D: Tabla de amortización de préstamo bancario
Monto:
153,077
S/.
Cuota:
7353.87
Plazos:
24
meses
TEA:
15%
anual
TEM:
1.17%
mensual
Cuota
Saldo Inicial
Amortización
Intereses
Comisión-Seguro
Cuota
Saldo Final
0
153,077.20
1
153,077.20
5,561
1,793
7,353.87
147,516.62
2
147,516.62
5,626
1,728
7,353.87
141,890.90
3
141,890.90
5,692
1,662
7,353.87
136,199.28
4
136,199.28
5,758
1,596
7,353.87
130,440.98
5
130,440.98
5,826
1,528
7,353.87
124,615.22
6
124,615.22
5,894
1,460
7,353.87
118,721.21
7
118,721.21
5,963
1,391
7,353.87
112,758.15
8
112,758.15
6,033
1,321
7,353.87
106,725.24
9
106,725.24
6,104
1,250
7,353.87
100,621.65
10
100,621.65
6,175
1,179
7,353.87
94,446.56
11
94,446.56
6,247
1,106
7,353.87
88,199.12
12
88,199.12
6,321
1,033
7,353.87
81,878.50
13
81,878.50
6,395
959
7,353.87
75,483.84
14
75,483.84
6,470
884
7,353.87
69,014.26
15
69,014.26
6,545
808
7,353.87
62,468.89
16
62,468.89
6,622
732
7,353.87
55,846.84
17
55,846.84
6,700
654
7,353.87
49,147.22
18
49,147.22
6,778
576
7,353.87
42,369.11
19
42,369.11
6,858
496
7,353.87
35,511.59
20
35,511.59
6,938
416
7,353.87
28,573.74
21
28,573.74
7,019
335
7,353.87
21,554.62
22
21,554.62
7,101
253
7,353.87
14,453.26
23
14,453.26
7,185
169
7,353.87
7,268.71
24
7,268.71
7,269
85
7,353.87
0.00
Total
153,077
23,415.57
176,492.78
115
ANEXO E: Costos de productos Resaboré
Se detalla el costo de algunos productos de Resaboré:
Smoothie de Fresa Anti estrés
Ítem
Unidad Compra
Precio
Cantidad
Costo ítem
Fresas orgánicas
Kilo
S/ 12.00
30 gr
S/ 1.70
Miel orgánica
250 gr
S/ 30.00
10 gr
S/ 1.20
Extracto de vainilla
Botella 90ml
S/ 1.40
1/2 cucharadita
S/ 0.05
Yogurt griego
Litro
S/ 14.00
1 80 gr
S/ 1.75
Costo total por unidad
S/ 4.70
Precio de Venta
S/ 13.00
Smoothie de Kiwi Detox
Ítem
Unidad Compra
Precio
Cantidad
Costo ítem
Kiwis orgánicos
Kilo
S/ 12.00
100 gr
S/. 2.40
Plátano
Mano
S/ 2.49
0.5 unidad
S/. 0.25
Zumo de manzana
Kilo
S/ 3.50
½ taza
S/. 0.55
Yogurt griego
Litro
S/ 10.00
4 cucharadas
S/. 0.83
Semillas de linaza
Kilo
S/ 30.00
2 cucharadas
S/. 0.50
Costo total por unidad
S/ 4.52
Precio de Venta
S/ 13.00
Ensalada Caprese
Ítem
Unidad
Compra
Precio
Cantidad
Costo ítem
Lechuga orgánica
Unidad
S/. 3.00
1/3 unidad
S/. 1.00
Tomate
Kilo
S/. 1.80
50 gr
S/. 0.09
Queso fresco descremado (100 gr)
Kilo
S/. 20.00
100 gr
S/. 2.00
Aceite de oliva
Botella
S/. 23.00
2 cucharadas
S/. 1.00
116
Ensalada Caprese
Acompañado de 2 tostadas
Paquete
S/. 4.00
½ unidad
S/. 0.50
Aceitunas negras orgánicas
Kilo
S/. 15.00
65gr
S/. 1.00
Sal marina
Kilo
S/. 18.00
1 cucharadita
S/. 0.15
Costo total por ración
S/. 5.74
Precio de Venta
S/ 16.00
Ensalada César con Pavita
Ítem
Unidad Compra
Precio
Cantidad
Costo ítem
Lechuga orgánica en trozos
Unidad
3.00
1/3 unidad
1.00
Pavita
Kilo
12.00
300 gr
3.60
Yogurt griego
Kilo
14.00
100 gr
1.40
Mostaza sin gluten
Botella 250gr
9.00
2 cucharadas
0.20
Aceite de oliva
Botella
23.00
2 cucharadas
0.50
Sal marina
Kilo
18.00
1 cucharadita
0.15
Chía
Kilo
45.00
1 cucharadita
0.50
Queso parmesano rallado
Kilo
80.00
1 cucharada
0.50
Costo total por ración
S/ 7.85
Precio de Venta
S/ 22.00
Brownie
Ítem
Unidad
Compra
Precio
Cantidad
Costo ítem
Plátanos orgánicos
mano
S/ 2.50
1 unidad
S/ 1.00
Nueces
kilo
S/ 39.00
33 gr
S/ 1.30
Huevos de gallina de corral
kilo
S/ 8.50
2 unidades
S/ 1.06
Cacao orgánico
kilo
S/ 20.00
3 cucharas
S/ 0.47
Canela molida
kilo
30.00
1/2 cucharita
S/. 0.09
Bicarbonato de sodio
kilo
9.00
1/2 cucharita
S/. 0.03
Agua
7 litros
6.00
1/2 taza
S/. 0.05
Costo total por ración
S/. 4.00
117
Precio de Venta
S/ 10.00
Queque de Canela y Manzana
Ítem
Unidad Compra
Precio
Cantidad
Costo ítem
Yogurt griego
Litro
S/ 14.00
1/2 taza
S/. 1.75
Avena
Kilo
S/ 3.50
1 taza
S/. 1.17
Manzanas
Kilo
S/ 2.00
1 unidad
S/.0.11
Canela molida
Kilo
S/ 7.00
1 manzana
pequeña
S/. 0.78
Huevo de gallina de corral
Kilo
S/ 28.00
½ unidad
S/. 0.07
Costo total por ración
S/. 4.08
Precio de Venta
S/ 9.00
Jugo de Papaya
Ítem
Unidad Compra
Precio
Cantidad
Costo ítem
Papaya orgánica
kilo
S/. 5.00
250gr
S/. 1.25
Agua
litro
S/. 1.50
150 ml
S/. 0.23
Stevia
Kilo
S/. 200.00
7 gr
S/. 1.40
Costo total
S/. 2.88
Precio de Venta
S/. 10.00
Sánguche de Pavita
Ítem
Unidad Compra
Precio
Cantidad
Costo ítem
Pan integral o pita
kilo
S/. 5.50
1 unidad
S/. 0.50
Tomate
Kilo
S/. 2.00
50 gr
S/. 0.10
Pepino
kilo
S/. 2.00
1/3 unidad
S/. 0.67
Lechuga orgánica en trozos
Unidad
S/. 3.00
1/5 unidad
S/. 0.60
Sal marina
Kilo
S/. 18.00
1 cucharadita
S/. 0.15
Pimiento
kilo
S/. 3.00
50 gr
S/. 0.15
Pavita
Kilo
S/. 12.00
300 gr
S/. 3.60
118
Costo total
S/. 5.77
Precio de Venta
S/. 18.00
Wrap de Pollo
Ítem
Unidad Compra
Precio
Cantidad
Costo ítem
Pechuga de pollo de corral
Kilo
S/. 10.00
80 gr
S/. 0.80
Jamón de pavo
Kilo
S/. 7.00
30 gr
S/. 0.21
Palta
Kilo
S/. 6.00
1/3 unidad
S/. 2.00
Cebolla
Kilo
S/. 2.00
20 gr
S/. 0.04
Apio
Kilo
S/. 1.50
10 gr
S/. 0.02
Ajo
Kilo
S/. 7.00
5 gr
S/. 0.04
Tortilla de integral
Kilo
S/. 2.00
1 unidad
S/. 2.00
Costo total
S/. 5.10
Precio de Venta
S/. 15.00
