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Propuesta de mejora tecnológica para el pronóstico de la
demanda de importación de una empresa comercializadora
de suplementos y complementos alimenticios año 2024
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Briones Huanilo, Leslye Diana; Arrese Mogrovejo, Mayra
Alejandra
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Download date 15/09/2025 12:52:53
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/682743
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE NEGOCIOS
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES
Propuesta de mejora tecnológica para el pronóstico de la demanda de importación
de una empresa comercializadora de suplementos y complementos alimenticios
año 2024
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
Para optar el título profesional de Licenciado en Negocios Internacionales
AUTOR(ES)
Arrese Mogrovejo, Mayra Alejandra
0009-0004-5451-9171
Briones Huanilo, Leslye Diana
0009-0006-7448-7562
ASESOR(ES)
Cerna Huarachi, Delia Mercedes
0000-0001-8336-4157
Lima, 04 de noviembre de 2024
2
Resumen
La presente investigación aborda la problemática del ineficiente pronóstico de la demanda de
importación de la empresa comercializadora de suplementos y complementos alimenticios que
tiene como consecuencia quiebres de stock. El presente trabajo evalúa propuestas para la mejora
tecnológica del proceso de pronóstico de la demanda, para lo cual se hace uso de un enfoque
metodológico cualitativo, de tipo aplicado. Las propuestas de mejora fueron evaluadas en base a
revisión bibliográfica y entrevistas en profundidad al personal de la empresa que se ha visto
afectado por la problemática y están involucrados en el proceso de pronóstico de la demanda de
importación. En base a ello, se sugiere como la mejor propuesta de solución, la modificación del
actual ERP (Enterprise Resource Planning) de la empresa para la adición de nuevas
funcionalidades que automaticen el proceso de pronóstico de la demanda de importación y
aprobación del mismo, además de reducir la probabilidad de quiebres de stock y margen de error
en el pronóstico. Se concluye que la adición de nuevas funcionalidades al ERP actual de la empresa
posee muchos beneficios y es el más adecuado para afrontar la problemática existente en la
empresa. Por otro lado, se recomienda que, dentro de un periodo de cuatro años, la empresa
reevalúe si es factible el continuar añadiendo nuevas funcionalidades al ERP o, por el contrario,
implementar un nuevo software o ERP.
Palabras Clave: Pronóstico de la demanda, ERP, software, tecnología, stock
3
Technological Improvement Proposal for Import Demand Forecasting in a Dietary Supplements
and Nutritional Products Trading Company, 2024
Abstract
The present investigation addresses the problem of inefficient demand forecasting for imports in
the company that markets supplements and dietary products, which results in stock shortages. This
research evaluates proposals for the technological improvement of the demand forecasting process,
using a qualitative methodological approach of an applied type. The improvement proposals were
assessed based on a bibliographic review and in-depth interviews with the company’s personnel
who have been affected by the problem and are involved in the demand forecasting process. Based
on this, the best solution proposed is to modify the company’s current ERP (Enterprise Resource
Planning) system by adding new functionalities that automate the process of forecasting import
demand and its approval, thus reducing the probability of stock shortages and the margin of error
in forecasts. It is concluded that adding new functionalities to the company’s current ERP system
has many benefits and is the most appropriate way to address the company’s present problem.
Furthermore, it is recommended that, within a period of four years, the company reevaluate
whether it is better to continue adding new functionalities to the ERP or, alternatively, to
implement new software or a new ERP system
Keywords: Demand forecasting, ERP, software, technology, stock
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ESTUDIANTE
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PTN1_G17_ARRESE_BRIONES_CERNA.docx
INFORME DE ORIGINALIDAD
FUENTES PRIMARIAS
repositorioacademico.upc.edu.pe
Fuente de Internet
shriprakash sinha. "BioSearch Engine Design :
R Code elucidation into the mechanics of
search engine that reveals
unexplored/untested combinatorial biological
hypotheses in silico, using ETC-1922159 data",
Open Science Framework, 2018
Publicación
dspace.unl.edu.ec
Fuente de Internet
doczz.es
Fuente de Internet
www.elperulegal.com
Fuente de Internet
Irma Elia Damian, Manuel Francisco Suárez–
Barraza. "Process innovation in tourism
management: A review of the literature",
Intangible Capital, 2015
Publicación
4
Tabla de Contenido
Introducción ...................................................................................................................................6
CAPITULO 1. Presentación de la Organización ........................................................................7
1.1 Contexto de la organización ......................................................................................... 7
1.1.1 Información del sector químico farmacéutico donde se desarrolla la organización ..... 7
1.1.2 Aspectos social, político, legal y del consumidor dentro del sector............................... 7
1.2 Descripción de la organización .................................................................................... 9
1.2.1 Planeamiento Estratégico............................................................................................... 9
1.2.2 Posicionamiento en el sector químico farmacéutico ...................................................... 9
1.2.3 Otros detalles a considerar .......................................................................................... 10
CAPITULO 2. Diagnóstico y análisis de la situación problemática ........................................11
2.1. Diagnóstico y justificación de la situación problemática .............................................. 11
2.1.1 Descripción en detalle la situación problemática que afecta a la organización y su
vinculación a los Negocios Internacionales .......................................................................... 11
2.1.2 Análisis de causas internos y externos que dieron origen al problema. Descripción del
proceso utilizado para las causas ......................................................................................... 11
2.1.3 Información numérica y datos estadísticos del problema que respalden la existencia y
relevancia para la organización............................................................................................ 12
2.1.4 Áreas funcionales relacionadas a la situación problemática y su vinculación con la
situación problemática (cadena de valor) a fin de determinar el impacto del problema. .... 13
2.1.5 Procesamiento de entrevistas que evidencien la situación problemática .................... 14
2.2 Marco teórico-conceptual y alternativas propuestas ..................................................... 16
2.2.1 Revisión de antecedentes en donde se vincule o evidencie la situación problemática y
las posibles soluciones tanto en ámbito nacional como internacional. ................................ 16
2.2.2 Identificación y descripción de 3 alternativas de solución como mínimo y los
resultados numéricos y no numéricos señalados en las investigaciones que justifiquen que es
una alternativa ....................................................................................................................... 17
2.2.3 Descripción de las teorías de los Negocios Internacionales que respalden el análisis y
solución de la situación problemática. .................................................................................. 19
2.2.4 Desarrollo del enfoque metodológico utilizado. .......................................................... 19
CAPITULO 3. Análisis y discusión de la alternativa elegida y su implicancia para la
organización..................................................................................................................................20
3.1 Análisis comparativo de las alternativas identificadas .................................................. 20
3.1.1 Análisis de ventajas y desventajas de cada alternativa ................................................ 20
5
3.1.1.1 Costo de implementación de cada alternativa junto a la financiera de cada una de
ellas ................................................................................................................................... 20
3.1.2 Descripción del efecto que se genera en la ventaja competitiva de la organización e
indicar los cambios operativos que surgirían post implementación. .................................... 21
3.1.3 Plazos de implementación de las propuestas elegidas. ................................................ 21
3.1.4 Otras consideraciones relevantes ................................................................................. 23
3.2 Justificación de la alternativa elegida.............................................................................. 23
3.2.1 Procesamiento de las entrevistas realizadas para sustentar la alternativa elegida
basado en el comparativo de las 3 alternativas previamente desarrolladas. ....................... 23
3.3 Implicancias (beneficios o resultados esperados) de la decisión para la organización 24
3.3.1 Resultado esperado a nivel operativo .......................................................................... 24
3.3.2 Resultado esperado a nivel estratégico relacionado con la ventaja competitiva que
tendría la organización ......................................................................................................... 24
3.3.3 Resultado esperado a nivel financiero ......................................................................... 24
3.3.4 Otras implicancias relevantes ...................................................................................... 25
3.4 Discusión de resultados de la aplicación de la alternativa elegida ................................ 25
3.4.1 Análisis de la solución frente a la situación problemática basado en lo desarrollado en
el punto 2.2 (3 alternativas), antecedentes, teorías/modelos, entrevistas e información del
punto 3.3 (beneficios o resultados esperados). ..................................................................... 25
Referencias Bibliográfícas .............................................................................................................26
Anexos ...........................................................................................................................................29
6
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo está compuesto por tres capítulos en los cuales se aborda la
problemática de la ineficiencia en el pronóstico de la demanda de importación de una empresa
comercializadora de suplementos y complementos alimenticios, que se suscita debido a un proceso
manual de pronóstico de la demanda, evaluación y aprobación del mismo. Esta problemática
genera como consecuencia quiebres de stock que han significado una pérdida económica para la
empresa. En el presente trabajo se presentan tres propuestas de solución frente a la problemática y
son evaluadas a partir de factores numéricos y no numéricos.
En el primer capítulo, se presenta el sector en el cual se desenvuelve la organización, su
planeamiento estratégico (visión, misión, valores y objetivos estratégicos), posicionamiento en el
sector y temas relevantes como certificaciones y ventas de la empresa. Asimismo, se evalúa los
aspectos social, político, legal y del consumidor que afectan al sector en el que se desenvuelve la
empresa.
En el segundo capítulo, se presenta información vinculada a la situación problemática que
afronta la empresa y para ello, se utiliza diversas herramientas de apoyo para explicar la
problemática como la Cadena de Valor, el Diagrama de Ishikawa, antecedentes bibliográficos y
entrevistas a profundidad realizadas a colaboradores de la empresa. Estas herramientas
contribuyen al planteamiento de tres propuestas de solución: la modificación del actual ERP de la
empresa para la adición de nuevas funcionalidades, la implementación de un nuevo ERP Microsoft
Dynamics 365 Supply Chain y, como última propuesta, la implementación de un software IBM
Planning Analytics que se complemente con el actual ERP.
En el tercer capítulo, se realiza la evaluación de las propuestas planteadas en el capítulo
anterior considerando sus ventajas y desventajas, así como lo mencionado por los entrevistados de
la empresa estudiada. Luego de la realización de un análisis numérico y no numérico, se elige la
mejor alternativa como solución ante la problemática y se expone los resultados esperados a nivel
operativo, estratégico y financiero. Se culmina el trabajo con las conclusiones y recomendaciones
para trabajos futuros.
7
Propuesta de mejora tecnológica para el pronóstico de la demanda de importación de una
empresa comercializadora de suplementos y complementos alimenticios año 2024
CAPITULO 1. Presentación de la Organización
La empresa comercializadora de suplementos y complementos alimenticios, perteneciente
al Grupo Sekur Perú, inició operaciones en el año 2021 ingresando al mercado del deporte,
bienestar y salud. Esta empresa ofrece productos como suplementos nutricionales, vitaminas y
proteínas. La empresa comercializadora importa estos productos de manera indirecta, la empresa
UFS Pharmaceutical SRL, la cual pertenece también al Grupo Sekur Perú, es la que se encarga de
importar todos los productos para la empresa comercializadora estudiada. El principal objetivo de
la empresa comercializadora es ‘respaldar y ayudar a sus clientes a alcanzar su máximo potencial’.
1.1 Contexto de la organización
1.1.1 Información del sector químico farmacéutico donde se desarrolla la organización
La empresa se encuentra en el sector químico farmacéutico y en la industria de vitaminas,
complementos y suplementos nutricionales (A. Merino, comunicación personal, 3 de setiembre
2024). El mercado de suplementos nutricionales mostró un crecimiento de alrededor de 20% en el
año 2020, y según un estudio realizado por Impulso PR y Marketing, el 54% de la población
consume un suplemento nutricional (La República, 2020). Adicional a esta estadística, el mercado
de ventas de suplementos se ha visto incrementado en 35% en los últimos cinco años. (Diario
Gestión, 2024)
Actualmente, no solo los fisicoculturistas o atletas se interesan por el consumo de
suplementos deportivos o vitaminas, sino que existe un nuevo segmento conformado por las
personas que buscan desarrollar un estilo de vida saludable (A. Merino, comunicación personal, 3
de setiembre 2024). La Asociación Nacional de Laboratorios Farmacéuticos declaró que en el año
2022 las importaciones ascendieron a USD 40.8 millones como consecuencia de las medidas
tomadas para la prevención del COVID-19 y la preferencia del consumidor peruano por vitaminas
importadas (Diario Gestión, 2024).
Los cinco principales países exportadores de vitaminas y suplementos nutricionales a nivel
mundial en el periodo de los años 2019-2023 son Estados Unidos de América, Singapur, Alemania,
Países Bajos y China, respectivamente (Anexo 1). En el caso de Perú, en el periodo de los años
2019-2023 se ha importado principalmente de Estados Unidos de América, Costa Rica, Países
Bajos, México y Colombia respectivamente (Anexo 2)
1.1.2 Aspectos social, político, legal y del consumidor dentro del sector
Aspecto social: los peruanos cada día muestran mayor interés por los suplementos
alimenticios y esto se ve reflejado en un estudio realizado por la empresa Vitador SAC entre el
periodo 2019-2023, en el cual identificaron un incremento de interés en estos productos del 405%
(SerPeruano, 2024). Asimismo, en el evento de “El Consumidor en el 2024” descubrieron que del
8
74% y 41% de peruanos que realizan compras a través de páginas web y redes sociales
respectivamente, 65% están destinados a productos para el cuidado personal y el 52% para la salud
(Encuesta IPSOS, 2024). Por ello, las empresas deben adaptarse a los cambios y tendencias
emergentes del mercado para seguir creciendo, aumentar su competitividad y poder ofrecer
mejores productos y servicios a los consumidores que cada día se vuelven más exigentes (García,
2023).
Aspecto Político: la importación de productos alimenticios relacionados al sector de
deporte, salud y bienestar son regulados por la Dirección de Medicamentos, Insumos y Drogas
(DIGEMID) cuya función consiste en verificar y controlar los productos farmacéuticos,
dispositivos médicos y productos sanitarios, así como el informar a las personas jurídicas y
naturales los requisitos y obligaciones para la importación de dichos productos (DIGEMID, 2024).
Asimismo, la importación de este tipo de productos está afectos a impuestos y derechos a pagar;
sin embargo, gracias a las relaciones comerciales que tiene el Perú con otros países, en algunas
subpartidas el impuesto es menor o no están afectas a ellas (Miranda, 2011). Por otro lado, se
identificó que las personas naturales también están importando estos productos para su uso
personal; no obstante, están presentando problemas al retirarlo de la Aduanas por lo cual se planteó
a través al Ministerio de Salud el poder importar vitaminas y dietéticos para uso personal, así como
se permitió para los cosméticos, pero hasta la fecha no hay respuesta sobre esa propuesta (Diario
Gestión, 2023).
Aspecto Legal: según el Decreto Supremo 021-2013-MINAGRI, la empresa se debe regir
de acuerdo a la Ley de Seguridad Alimentaria y Nutricional 31315 (2021), la cual garantiza el
acceso de todas las personas en cualquier momento a alimentos nutritivos, inocuos y suficientes
(El Peruano, 2021). Asimismo, la DIGEMID según el Decreto Supremo N° 008-2017-SA se
encarga de llevar un control y vigilancia sanitaria de productos sanitarios y farmacéuticos, con la
finalidad de garantizar que la empresa deba regirse según la ley de Productos Farmacéuticos,
Dispositivos Médicos y Productos Sanitarios para la importación de productos de esta naturaleza
(DIGEMID, 2024). Perú cuenta con Tratados de Libre Comercio con los países de los cuales la
empresa estudada importa productos, Estados Unidos de América cuenta con un arancel base de
12% y un porcentaje liberado de 100%, mientras que los países China, Hungría, Reino Unido y
Francia tienen un arancel base de 9% y un porcentaje liberado de 9%.
Aspecto del Consumidor: la población peruana, uno de las más afectadas por el COVID-
19, ha incrementado su ingesta de vitaminas como resultado de la pandemia y es un hábito que se
ha mantenido, según la Asociación Nacional de Laboratorios Farmacéuticos (Gestión, 2023).
Adicional a ello, Patricia Chávez Agurto, coordinadora de la carrera de Nutrición de la Universidad
Privada del Norte, indica que los suplementos nutricionales pueden tener muchos beneficios en el
caso sean consumidos de acuerdo a la indicación de un médico especialista (La República, 2020).
Estos beneficios se relacionan al incremento de la búsqueda online de suplementos nutricionales,
búsquedas de los cuales un 63% es representado por hombres y el 37% por mujeres (La República,
2020).
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1.2 Descripción de la organización
En la siguiente parte del presente capítulo se describirá a la empresa en términos de su
misión, visión, objetivos estratégicos, posicionamiento en el sector y otros detalles relevantes
como las importaciones y las ventas de la empresa.
1.2.1 Planeamiento Estratégico
Misión: la misión de una empresa debe tomar en cuenta el valor agregado que ofrece
(Indeed, 2024). En base a ello, la misión de la empresa estudiada es “ser el compañero confiable
y comprometido de todos aquellos que buscan alcanzar máximo potencial. A través de su
dedicación, apoyar y empoderar atletas y aficionados al fitness, ayudándolos a superar límites y
lograr un estilo de vida activo y saludable”.
Visión: la visión basada en recursos es conveniente para el desarrollo de estrategias (Arana,
Delfin & Escudero, 2015). De acuerdo con ello, la empresa estudiada tiene la visión de “ser la
marca #1 en el Perú en el rubro de suplementos nutricionales, para lo cual establece un estándar
de excelencia en la calidad de sus productos. Ser una fuente de inspiración y un agente de cambio
positivo para aquellos que buscan un estilo de vida saludable”.
Objetivos Estratégicos: los objetivos estratégicos son aquellas metas que la empresa se
compromete a lograr en un determinado tiempo (Instituto de Ciencias Hegel, 2021). Considerando
lo antes mencionado, la empresa estudiada ha fijado objetivos estratégicos para el presente año:
− Lograr que todo el personal de la empresa comprenda y cumpla con la misión, visión y
valores para alcanzar las metas fijadas.
− Realizar estudios a la competencia para conocer sus productos, así como su participación
en el mercado, y con ello mejorar sus promociones y ofertas al consumidor.
− Generar confianza en nuestros consumidores y ser su aliado a través de promociones y
productos de alta calidad.
− Aprovechar las tendencias en el mercado para contribuir en la salud y bienestar tanto física
como mental de los peruanos con ayuda de nuestros productos.
− Alcanzar en el presenta año ventas anuales de diez millones de soles mediante los diferentes
canales que maneja la empresa en el sector.
1.2.2 Posicionamiento en el sector químico farmacéutico
El nivel de posicionamiento de la empresa en el mercado, comparándola en cuanto a
importación, ventas y distribución, y ventas Retail, se encuentra al mismo nivel de empresas como
Muscleshop, Nutriforma, Depecorp (Merino, 2024). Asimismo, como competencia directa se
encuentra la marca Sanexim de Nutripoint, la cual es el número uno en el top de las empresas
importadoras y de posicionamiento en el mercado; mientras que en el segundo lugar se encuentra
Lab Nutrition (A. Merino, comunicación personal, 3 de setiembre 2024). Considerando esta
información, la empresa estudiada se encuentra entre las empresas más importantes en el sector
10
del deporte, salud y bienestar, tendiendo una participación de 15% aproximadamente (Merino,
2024).
Por otro lado, con respecto a las importaciones de la empresa, en el año 2021 se obtuvo un
CIF de USD 39 600.10, en el 2022 se obtuvo USD 1 204 955.67 y en el 2023 se obtuvo USD 1
479 184.77 (SUNAT, 2024) (Anexo 3). Estas importaciones son provenientes de los siguientes
países, que a su vez poseen Tratados de Libre Comercio con Perú: Estados Unidos de América
cuenta con un arancel base de 12% y un porcentaje liberado de 100%; mientras que China, Reino
Unido y Rumania cuentan con un arancel base de 9% y un porcentaje liberado de 100% (SUNAT,
2024). Considerando lo anterior mencionado, las importaciones de la empresa han estado en
constante crecimiento y esto guarda relación con las tendencias de consumo saludable que van
surgiendo en el mercado peruano, ya que a través de un estudio de Insight Hunting SEO se informó
que el 70.90% de los peruanos buscan mejorar su salud; mientras que el 58.70% tiene interés en
contrarrestar las deficiencias dietéticas (Perú21, 2024).
1.2.3 Otros detalles a considerar
Las ventas anuales de la empresa desde su creación hasta la actualidad han estado en
constante crecimiento ya que no solo los deportistas o fisicoculturistas están interesados en el
ámbito de la salud, sino los peruanos cada día más se preocupan por su estado físico y mental (S.
Fajri, comunicación personal, 5 de setiembre de 2024). Este creciente interés por el cuidado de la
salud se ve reflejado en las ventas anuales de la empresa: en el 2021 sus ventas fueron de 800 000
soles, en el 2022 fue de 3 000 000 soles, en el 2023 fue de 5 500 000 soles y hasta agosto del 2024
es de 6 000 000 soles; sin embargo, ellos tienen proyectado alcanzar ventas de 10 000 000 soles a
finales del año 2024 (Anexo 4) (S. Fajri, comunicación personal, 5 de setiembre de 2024). Con
respecto a los canales que utiliza la empresa, en los años 2021 y 2022 sus canales eran ventas al
por mayor (B2B) y ventas e-commerce, en el 2023 ingresaron a las ventas por Retail y en el 2024
inauguraron dos módulos más e ingresaron al canal de farmacia, el cual representa un tercio de sus
ventas e-commerce.
La empresa estudiada no cuenta con certificaciones propias porque importa los productos
de manera indirecta con la empresa UFS Pharmaceutical SRL. UFS Pharmaceutical SRL está
certificada como droguería por la DIGEMID y por lo cual cumple con todos los requisitos de la
entidad. Asimismo, los proveedores de la empresa estudiada cuentan con certificaciones y
reconocimientos. THG Nutrition presenta certificaciones de calidad tales como ESSNA Member,
Informed Sport.com, Labdoor y ALS. Asimismo, el proveedor DY Nutrition cuenta con
certificaciones de Good Manufacturing Practice, ISO 22000 e ISO 9001.
11
CAPITULO 2. Diagnóstico y análisis de la situación problemática
2.1. Diagnóstico y justificación de la situación problemática
2.1.1 Descripción en detalle la situación problemática que afecta a la organización y su
vinculación a los Negocios Internacionales
El problema identificado en la empresa comercializadora de suplementos y complementos
alimenticios es el ineficiente pronóstico de la demanda de importación. Este problema se presenta
debido a que los pronósticos de la demanda de importación (planillones) se realizan de manera
manual y tarda aproximadamente tres días en ser aprobado, ya que el ERP personalizado de la
empresa no genera pronósticos, análisis de datos, o presenta indicadores de ningún tipo. El proceso
del desarrollo de los planillones inicia con la asistente de gerencia, quien se encarga de descargar
las ventas históricas del ERP personalizado de la empresa, para luego analizar la data histórica y
generar un pronóstico de la demanda y plan de importación. Luego, la jefa de logística realiza una
segunda revisión del planillón tomando en cuenta las tendencias, alzas y bajas que se registraron
en el Kárdex para validar las proyecciones. Por último, el planillón es enviado al Gerente General
quien se encarga de dar una última revisión y modificaciones al planillón. La jefa del área logística
declaro que es un proceso tedioso y existe un margen de error alto al realizar los planillones de
manera manual (Anexo 21).
Como consecuencia de la problemática, se ha presentado un quiebre de stock de los
productos importados en diversas ocasiones en los años 2021, 2022 y 2023, ya que los pronósticos
no cubrieron la demanda real del mercado peruano. Estos quiebres de stock han generado una
pérdida económica para la empresa debido a que no se lograron concretar ventas por falta de stock.
Las pérdidas fueron de USD 11,000; USD 28,000 y USD 60,000 en los años 2021, 2022 y 2023
respectivamente (Anexo 5).
2.1.2 Análisis de causas internos y externos que dieron origen al problema. Descripción del
proceso utilizado para las causas
El Diagrama de Ishikawa es la herramienta elegida para evaluar los factores internos y
externos relacionados a la problemática en la pronosticación de la demanda para la importación.
En los factores externos relacionados con la problemática se mencionarán a continuación.
En primer lugar, tenemos la demora de producción por parte de los proveedores el cual se estima
un aproximado de dos meses para la fabricación de los pedidos de la empresa. En segundo lugar,
debido al anterior factor, la empresa debe enviar sus órdenes de compra con dos o tres semanas de
antelación para que el proveedor se abastezca lo suficiente para completar la compra de la empresa.
En tercer lugar, los tiempos de travesía vía marítima toman entre uno a dos meses
aproximadamente, lo que conlleva que la empresa pronostique su demanda con tres o cinco meses
de anticipación para que la mercadería llegue a puerto de destino. Para finalizar, la mercadería en
puerto puede ser observado por DIGEMID y eso conlleva demoras hasta que se hayan regulado
las observaciones. Luego, antes de trasladar la mercadería a almacén, tiene que ingresar al
12
laboratorio con el que trabaja la empresa para colocar los etiquetados necesarios y finalmente la
mercadería sea trasladada a almacén para su distribución en el mercado local. Este último proceso
demora entre siete a diez días.
El Diagrama de Ishikawa permite identificar que el área de logística, el almacén, el área de
finanzas y el área comercial se ven involucradas en la problemática. Se identificó que el problema
se presenta durante la realización de los pronósticos de la demanda para la importación, las cifras
estimadas, tomando en cuenta las ventas históricas y demoras en el proceso de importación, no es
acertado y por ello, se ha presentado un quiebre de stock en algunos productos de un periodo de
hasta dos semanas. Asimismo, entre las causas internas identificadas por áreas se encuentran la
demora en las aprobaciones de los planillones, los quiebres de stock, las fluctuaciones en los
presupuestos mensuales y la pérdida de ventas por falta de stock (Anexo 6).
2.1.3 Información numérica y datos estadísticos del problema que respalden la existencia y
relevancia para la organización.
El proceso de planificación de la demanda comienza con la asistente de gerencia, quien se
toma tres horas aproximadamente para realizar la revisión de las ventas históricas y pronóstico de
la demanda a tres meses. Una vez terminado el pronóstico de la asistente de gerencia, el
documento es enviado a la jefa del área logística, quien tarda hasta doce horas laborables
(dependiendo de su disponibilidad) en una segunda revisión de los datos históricos y las
variaciones en el Kárdex para implementar los cambios necesarios. Una vez verificado por Pereyra,
el planillón es enviado al gerente de la empresa, para una última revisión y aprobación de los
pronósticos de la demanda, proceso que toma un aproximado de seis horas. Después de las tres
revisiones realizadas, las ordenes son realizadas hasta en un periodo de una hora. El proceso de
pronóstico hasta la orden de pedido puede tardar hasta 27 horas (tres días).
El ineficiente proceso de pronóstico de la demanda ha generado pérdidas económicas a
partir del año 2021, en el cual se presentaron quiebres de stock en dos ocasiones, lo que generó
una pérdida de USD 11,000. En el año 2022, se presentaron cuatro quiebres de stock que generaron
en una pérdida anual total aproximada de USD 28,000 dólares. Las ventas perdidas a causa de los
quiebres en el año 2022 fueron seis. Mientras que, para el año 2023, se presentaron quiebres de
stock en seis ocasiones. En consecuencia, ocasionó pérdidas económicas para la empresa, las
cuales fueron equivalentes a USD 60,000 dólares. Las ventas perdidas para ese año, a causa de los
quiebres, fueron once (Anexo 5).
Los ingresos de la empresa se han incrementado año tras año desde su creación, en el año
2022 las ventas mostraron un crecimiento del 275% en comparación al año 2021. Mientras que el
año 2023 mostró un crecimiento de 83% con relación al año anterior y se espera lograr un
crecimiento del 82% a finales del año 2024. Por otro lado, las importaciones de la empresa en el
año 2022 lograron un crecimiento del 63% en comparación al año 2021. Mientras que, en el año
2023, obtuvo un crecimiento de 23% con relación al año anterior (Anexo 4).
13
El crecimiento de las ventas y el incremento de las importaciones demuestran la
importancia de digitalizar el proceso de pronosticación de la demanda para lograr un pronóstico
más acertado y evitar futuros quiebres de stock que generen pérdidas de ventas de mayor valor en
comparación años previos.
2.1.4 Áreas funcionales relacionadas a la situación problemática y su vinculación con la situación
problemática (cadena de valor) a fin de determinar el impacto del problema.
El problema identificado en la empresa estudiada, analizando su cadena de valor (Anexo
7), produce un impacto en el área comercial, área de finanzas, área de logística y almacén. A
continuación, se explicará la relación existente entre las áreas mencionadas con la problemática:
− Área comercial: esta área se encarga de hacer un seguimiento de las ventas que se realizan,
fijar los objetivos, asegurar un correcto proceso de venta y post-venta de los productos.
Estas funciones se han visto perjudicadas debido a tres principales razones. En primer lugar,
hay ventas que no se logran concretar porque no cuentan con el stock requerido. En segundo
lugar, los pronósticos de la demanda son evaluados para el desarrollo de los planillones, y
para la aprobación de los mismos requiere de aprobación de distintas áreas y miembros de
la empresa, lo que genera en algunos casos un proceso de compra tardío. En tercer lugar,
debido a la alta rotación de algunos productos, el área comercial se ve en la necesidad de
realizar pedidos mensuales al área de compras.
− Área de finanzas: esta área es la encargada de gestionar, administrar y controlar el capital
de la empresa de manera eficiente, así como de realizar los pagos pertinentes a los
proveedores y generar presupuestos mensuales. Tomando en cuenta lo mencionado
anteriormente, al no realizar una buena planificación de la demanda produciría un
ineficiente manejo de capital que los llevaría a una falta de liquidez. Asimismo, al existir
incertidumbre sobre la cantidad de productos a adquirir o comprar, existiría fluctuaciones
constantes en sus presupuestos mensuales. Cabe mencionar que, cada mes el área de
finanzas realiza un presupuesto aproximado para el siguiente mes para poder asignar
correctamente el capital y evitar el endeudamiento y/o gastos no previstos.
− Área de Logística: la presente área se encarga de realizar compras a nivel nacional e
internacional, efectuar negociaciones con proveedores, hacer seguimiento a las compras y
en lo relacionado con la importación, desarrollar trámites aduaneros necesarios y cumplir
con todas las regulaciones para el ingreso de la mercadería al territorio nacional. Con todo
ello, esta área se ve impactada con la problemática ya que, al ser los responsables de realizar
la planificación de la demanda, deben ser exactos con las cantidades para evitar los altos
costos de la importación y poder tener suficiente mercadería para abastecer a la empresa
por meses. Asimismo, la ineficiente planificación de la demanda produciría demoras en las
aprobaciones de las importaciones por parte de gerencia ya que este último tendría que
revisar cuidadosamente cada compra, lo que ralentizaría el proceso de importación hasta
asegurarse que las cantidades son las requeridas.
14
− Almacén: esta área se encarga de la recepción, inventario y distribución de la mercadería.
Esta área se ve afectada por el ineficiente pronóstico de la demanda de importación debido
a que los quiebres de stock que se presentaron no permitieron en algunos casos cumplir con
las entregas pactadas a tiempo. Adicionalmente, algunos de los pedidos son enviados a un
laboratorio para su análisis, lo que genera un retraso en promedio de cinco a diez días en
el ingreso de la mercadería al almacén.
2.1.5 Procesamiento de entrevistas que evidencien la situación problemática
A continuación, se detallarán los principales hallazgos de la situación problemática
encontrados en las entrevistas realizadas a representantes de las áreas involucradas (Anexo 8):
La primera entrevista fue realizada a André Gabuteau (2024), gerente general de la empresa,
quien explicó que THG Nutrition, uno de los proveedores de la empresa, le vende productos con
caducidad a 18 meses, en comparación con la competencia que tiene productos con vigencia a tres
años. Este factor produce que se tenga que importar productos de manera mensual y lo obliga a ser
muy cuidadoso con sus compras. Asimismo, al no realizar una buena planificación de la demanda
y tener observaciones en Aduanas por parte de DIGEMID, suelen quebrar stock por dos a cuatro
semanas en varios productos. Además, se suma a este problema que, si la mercadería es retenida
por DIGEMID, requiere ser enviada a un laboratorio para colocar la información necesaria en su
etiquetado. Este proceso demora por lo menos una semana, para luego ser llevado al almacén para
su revisión en máximo tres días. Por otro lado, el gerente nos mencionó que este proveedor, a pesar
de tener un stock ya fabricado, al momento de enviar el forecast estimado de las compras, no posee
todo el stock completo de lo que realmente se necesita, lo que conlleva a enviarle con dos a tres
semanas antes las órdenes de compra con la finalidad que el proveedor pueda abastecerse y
fabriqué el stock necesario para la empresa.
La segunda entrevista fue realizada a Sofía Wong (2024), asistente de gerencia, quien
mencionó que cuando realiza los planillones de los productos para importación (planificación de
la demanda) el ERP propio de la empresa solo mostraba los seis últimos meses de movimiento de
los productos y, además, solo obtenía un reporte incompleto en el cual tiene que agregar fórmulas
y datos fijados por gerencia. Aparte de ello, de los tres principales proveedores, solo uno de ellos
tiene fijada las medidas de las cajas y las cantidades exactas para un pallet; mientras que los otros
dos proveedores, poseen variaciones en las medidas de la caja y esto conllevó a que la planificación
de la demanda tuviera demoras porque los proveedores tenían que confirmar las medidas y
cantidades para luego realizar el cubicaje completo y poder llenar un contenedor de 20 o 40 pies.
Por otro lado, no solo se tenía que considerar en estos planillones el cubicaje o el tiempo de demora
en la producción del proveedor, sino también el vencimiento de la mercadería que era menor a dos
años. La entrevistada señaló que cuando hay productos que están prontos a vencer, son los
primeros que se colocan a la venta; sin embargo, hay productos que sin importar si el área de
marketing realiza campañas y promociones agresivas, no se logran vender y se procede con la
incineración del producto. Para finalizar, nos mencionó que luego de realizar los planillones, pasa
15
a revisión por parte de gerencia, y solo cuando este último dé su aprobación, se realiza la orden de
compra que será enviada al proveedor.
La tercera entrevista fue realizada a Isabel Pereyra (2024), jefa del área logística, quien
explicó la problemática de la demora en el proceso de aprobación de los planillones para la
realización de las órdenes de compra. El proceso inicia con Sofia Wong, quien se encarga de
realizar los planillones, para lo cual se requiere de un reporte de ventas generado por el ERP. Una
vez creados los planillones son enviados a Pereyra, quien se encarga de valorar las tendencias en
el Kárdex, así como también verificar manualmente las ventas históricas. Una vez aprobado el
planillón, es enviado al gerente general, quién se encarga de revisar y realizar las modificaciones
necesarias al planillón. Adicionalmente, se ha solicitado que el área logística intervenga en el
proceso de creación de planillones, con la realización de estimaciones utilizando data histórica y
calcular el consumo promedio de los productos en los próximos meses y finalmente, calcular con
cuántos meses de anticipación se deben realizar las compras para que las importaciones lleguen a
tiempo. Pereyra (2024) manifiesta que el proceso de creación y aprobación de los planillones es
tedioso y al realizar los pronósticos de manera manual existe un mayor margen de error.
La cuarta entrevista fue realizada al asistente del área comercial (2024), quien manifestó
que en las ocasiones que se presentaron quiebres de stock, se vieron en la obligación de negociar
nuevos plazos de entrega para pedidos confirmados, además de rechazar pedidos de menor
cantidad a clientes con menor participación en el total de ventas, que realizan pedidos con un
menor tiempo de anticipación. Estos quiebres de stock han generado perdidas de ventas y, por lo
tanto, pérdidas en los ingresos de la empresa y ha perjudicado la imagen de la empresa frente a los
clientes con los que no se logró concretar una venta.
La quinta entrevista fue realizada al asistente del área de tesorería (2024), quien mencionó
que, por los quiebres de stock, la empresa se ve en la obligación de realizar pronósticos de la
demanda mensualmente, lo que conlleva a importar mucha cantidad para tratar de poseer el
suficiente stock para satisfacer a sus clientes. Por lo tanto, los pagos que se deben realizar a sus
proveedores en ocasiones son más altos, debido a la urgencia en la que se debe comprar mercadería
cuando se presenta quiebre de stock. Asimismo, los pagos deben ser aprobados por la gerencia
para luego ser procesados en el banco de manera virtual, sin embargo, por situaciones externas
como el tipo de cambio, los pagos pueden llegar a demorar un día en realizarse. Esto puede suceder
en raras ocasiones ya que la empresa siempre trata de realizar los pagos a sus proveedores de
manera puntual.
La sexta entrevista fue realizada al auxiliar del área de almacén (2024), quien comentó que,
cuando llega la mercadería a puerto, esta demora en ser trasladado al almacén debido a las
observaciones de DIGEMID, lo que produce que sea llevado al laboratorio para poder regularizar
las observaciones y poder llevarlo a almacén para su revisión y distribución. Este proceso puede
demorar entre siete a diez días. Por otro lado, nos manifestó que los quiebres de stock ocasionan
que, al momento de distribuir los pedidos a los clientes, no se pueda atender a todos por falta de
16
mercadería, lo que conlleva a que almacén deba priorizar algunas ventas importantes y tratar de
no dejar a muchos clientes sin mercadería.
2.2 Marco teórico-conceptual y alternativas propuestas
2.2.1 Revisión de antecedentes en donde se vincule o evidencie la situación problemática y las
posibles soluciones tanto en ámbito nacional como internacional.
En el actual panorama empresarial, la innovación se ha convertido en un importante factor
para el funcionamiento eficiente de una empresa y, las tecnologías de alta inteligencia permiten a
las empresas tomar decisiones inteligentes y lograr pronosticar tendencias emergentes (Goi et. al.,
2024). En ese sentido, Młody et. al. (2023) expresan que las tecnologías de la Industria 4.0 pueden
facilitar el manejo de información en tiempo real y rápido análisis de grandes cantidades de datos,
los cuales pueden mejorar la calidad de decisiones de los gerentes, reducir el factor de error, reducir
costos, optimizar la producción e incrementar el nivel de satisfacción de los clientes.
Los pronósticos de la demanda consisten en predecir el futuro y las necesidades de los
clientes con la mayor precisión posible, considerando toda la información disponible como los
datos históricos y los conocimientos de eventos futuros (Schmid et al., 2022). Para ello, se debe
emplear tecnologías avanzadas, como la inteligencia artificial o el machine learning, en estos
pronósticos para que puedan ayudar a las empresas a identificar tendencias emergentes, optimizar
sus inventarios y satisfacer la demanda de manera rápida y eficiente (Skórnog & Kmiecik, 2023).
Asimismo, sobre las tecnologías mencionadas anteriormente, Suwignjo et al. (2023), sostuvieron
que existen varias herramientas y métodos que se utilizan para realizar los pronósticos de la
demanda y que uno de ellos es el machine learning el cual es un sistema de inteligencia artificial
que, a través del análisis de datos, identifica patrones para una predicción con poca o ninguna
intervención humana.
Lalou et al. (2020) identificaron que la previsión de la demanda es un factor clave para
todos los niveles de toma de decisiones: estratégico, táctico y operativo y, además, con los cambios
masivos de la oferta y demanda, las empresas se ven en la obligación de adoptar nuevas tecnologías
para aumentar su eficacia y competitividad en el mercado. De igual manera, Nguyen et. al. (2023)
señala que la mejora en la precisión de la demanda es importante para una empresa y su cadena de
suministro, y que la Inteligencia Artificial es una herramienta que permite predecir el
comportamiento de los consumidores con precisión.
Lutsenko et. al. (2019) señalan que la exactitud es un requisito fundamental para el
resultado acertado de un pronóstico y, asimismo, que mediante una previsión de la demanda eficaz
se logra la eficiencia del proceso del sistema logístico.
En ese sentido, Saleem et. al. (2019) señalan que las pymes familiares se encuentran
dispuestas a adoptar la IA para lograr la innovación y resiliencia organizacional y, les permite tener
una ventaja competitiva además de facilitar la adopción de innovación digital para lograr
incrementar la participación en el mercado.
17
Hassani y Silva (2015) describieron un sistema utilizado por las empresas para realizar los
pronósticos: Big Data, el cual es un recurso estratégico de la era digital que impulsa la innovación,
viene evolucionando con el pasar del tiempo y que, con la ayuda del análisis predictivo, las
empresas pueden lograr pronósticos en tiempo real a través de los datos recopilados y analizados
por el sistema.
2.2.2 Identificación y descripción de 3 alternativas de solución y los resultados numéricos y no
numéricos
Propuesta 1: implementación de nuevas funcionalidades al ERP personalizado de la empresa.
La primera propuesta plantea agregar nuevas funcionalidades al ERP personalizado con el
que actualmente cuenta la empresa con la finalidad de obtener reportes más completos, un análisis
de data avanzado, pronósticos de la demanda con un menor margen de error e interconexión entre
áreas con información compartida en tiempo real. Por ello, es necesario la automatización y
digitalización de los procesos ya que contribuyen en la reducción de inventarios y almacenamiento,
reducción de costos y en realizar reportes de pronóstico de demanda más eficientes y completos
considerando los datos recopilados y procesados por el sistema (Schmid et al., 2022). Las
principales funcionalidades que se añadirían al ERP son las siguientes:
• En la pestaña “Reporte de Planificación Importación” incluir la funcionalidad de elegir
información para el cubicaje como el tipo de contenedor y medidas de cajas para que
permita visualizar el contenedor, pallets, cajas y sus respectivas medidas en un gráfico
dependiendo de las preferencias con las que trabaja cada uno de los proveedores.
• En la pestaña “Reporte de Planificación Importación” añadir la función de análisis del
comportamiento de las ventas y tendencias al alza o baja en el Kárdex por temporada
para generar un pronóstico de la demanda de importación de manera automática en
base a los cálculos que se realizaban previamente de manera manual y el reporte sea
visualizado por los usuarios en tiempo real.
• Añadir a la pestaña “Reporte de Planificación Importación” una opción para visualizar
las fechas estimadas de arribo de las importaciones, y se pueda actualizar la
información de llegada, salida del puerto e ingreso a laboratorio (si es requerido) para
ser visualizada por todas las áreas en tiempo real. Asimismo, dependiendo de las fechas
de arribo, se calcule automáticamente el abastecimiento con el que se contaría a 3 y 5
meses, y esta información se actualice en tiempo real con la información de entradas y
salidas ingresada por el área de almacén.
Resultados Numéricos: el tiempo de evaluación de la data histórica y pronosticación de la
demanda se reduce en trece horas laborables porque el reporte incluiría todos los cálculos que
actualmente se realizan de manera manual. Asimismo, los quiebres se reducirían hasta en un 60%
(se podrían presentar de dos a tres quiebres) porque el ERP evalúa la data histórica y variaciones
en el Kárdex para generar el pronóstico (Anexo 9).
18
Resultados No Numéricos: la empresa mejoraría su imagen de marca al reducir los quiebres
de stock, evitando rechazar a clientes potenciales y evitando demoras en entregas. Se lograría un
mejor posicionamiento en el mercado debido a que se vería en la capacidad de aceptar mayores
pedidos y clientes nuevos.
Propuesta 2: implementación de un nuevo ERP (Enterprise resource planning)
La segunda propuesta consiste en implementar un nuevo ERP Microsoft Dynamics 365
Supply Chain con inteligencia artificial (IA), la cual ayudará a la empresa a realizar pronósticos
de la demanda exactos y completos considerando diversos escenarios, reducir los
desabastecimientos y los tiempos para desarrollar estos reportes, y colaborar con otras áreas al
mismo tiempo para la aprobación de estos pronósticos. La IA permite mejorar significativamente
la precisión de los pronósticos de la demanda, y es aplicado en las empresas debido a sus ventajas
sobre un método tradicional (Nguyen, 2023).
Resultados Numéricos: el tiempo de evaluación de la data histórica y pronosticación de la
demanda se reduce en nueve horas laborables porque el software utilizarías algoritmos únicos para
crear modelos en bases a los datos y con ello brindar un reporte más completo y a la vez más
preciso. Asimismo, los quiebres se reducirían hasta en un 90% (se podrían presentar un quiebre de
manera anual) porque el software, al realizar pronósticos con datos exactos, minimizaría el
desabastecimiento de stock y las oportunidades de ventas perdidas (Anexo 9).
Resultados No Numéricos: la empresa al reducir los quiebres de stock gracias al software
exacto de Microsoft Dynamics 365 Supply Chain, lograría la recuperación de las ventas, así como
de los clientes; es decir mejoraría su imagen de marca en términos de confiabilidad y rapidez en
la entrega de los pedidos. Asimismo, al poseer un mayor abastecimiento, la empresa se
posicionaría mejor en el mercado debido a que tendrían la suficiente mercadería para satisfacer las
necesidades de sus clientes actuales y los clientes nuevos.
Propuesta 3: implementar un software de pronóstico de la demanda al actual ERP
La tercera propuesta es complementar el ERP personalizado de la empresa con un software
externo como IBM Planning Analytics. La finalidad es que con las funciones nuevas y actualizadas
de IBM Planning Analytics pueda contribuir con las funcionalidades del ERP de la empresa para
poder lograr un pronóstico de la demanda más completo. La investigación de Młody et. al. (2023)
sustenta que las diferentes tecnologías de la industria 4.0, facilitan la anticipación de la demanda
futura, detección de problemas de calidad y riesgos potenciales, lo que permite a la empresa tomar
mejores decisiones.
Resultados Numéricos: el tiempo de realización de los planillones y pronóstico de la
demanda se reduce en nueve horas laborables porque el ERP en colaboración con el software
impulsado por IA emite un reporte completo que analiza data histórica, fluctuaciones en el Kárdex,
tendencias del mercado, comportamiento del consumidor, entre otros. Asimismo, los quiebres se
19
reducirían hasta en un 83% (probabilidad de hasta dos quiebres por año) debido a que la IA permite
realizar un pronóstico más acertado (Anexo 9).
Resultados No Numéricos: la empresa mejoraría su imagen de marca al aceptar mayores
pedidos de los clientes y entregarles en un mejor tiempo. Asimismo, al obtener un mayor
abastecimiento gracias al trabajo compartido entre el ERP de la empresa con el software IBM
Planning Analytics, la empresa se posicionaría mejor en el mercado al tener la capacidad de
realizar mayores ventas a nuevos segmentos.
2.2.3 Descripción de las teorías de los Negocios Internacionales que respalden el análisis y
solución de la situación problemática.
En el presente trabajo, se utilizará la Teoría de la innovación tecnológica, innovación de
procesos y la Teoría de Competitividad para brindar una solución a la problemática planteada. La
teoría de la innovación tecnológica se refiere al conjunto de técnicas que permiten utilizar la
tecnología a un determinado sector o producto con la finalidad de contribuir a los objetivos
propuestos de la empresa (Tejada et al., 2019). Además, esta innovación está presente en las
organizaciones cuando estas aplican nuevas prácticas en la producción de bienes y servicios en
donde, algunas ideas o productos sobrevivirán, otras llegan a reemplazar a los productos ya
existentes o se llegan a adaptar para coexistir entre ellas (Smith, Lovera & Marín, 2008).
Sobre el otro tipo de innovación relacionado a la problemática, se utilizará la innovación
de procesos la cual es un concepto que se aplica en diversas industrias y, por lo tanto, las empresas
que la constituyen también la utilizan (Damian & Suárez-Barraza, 2014). Asimismo, este tipo de
innovación continúan siendo relevante en la gestión de las organizaciones en la actualidad y que
puede ser entendida como una metodología sistemática desarrollada para contribuir en avances
significativos en los procesos de negocios ya existentes en las empresas (Suárez-Barraza & Smith,
2012)
Por otro lado, la competitividad es descrita por Michael Porter como la capacidad de una
empresa para producir y vender productos en óptimas condiciones con relación al precio, calidad
y oportunidad sobre su competencia (Porter, 1985). Asimismo, acerca del enfoque de la Teoría de
la Competitividad, se encuentra las estrategias competitivas de las cuales cada empresa posee de
manera explícita y implícita, y que tienen la finalidad de ayudar a la empresa a posicionarse en su
sector y poder enfrentarse a las fuerzas competitivas del mercado o entorno (Porter, 1980).
2.2.4 Desarrollo del enfoque metodológico utilizado.
La metodología utilizada para el presente trabajo es cualitativa, ya que está enfocado en el
entendimiento de fenómenos que afectan a la empresa y su exploración mediante el análisis de las
perspectivas de los trabajadores en un ambiente natural y se hace uso del diseño transversal, ya
que la información fue recogida en un periodo de tiempo determinado, en un contexto temporal, y
la muestra del estudio se encuentra conformada por un grupo de personas pertenecientes a la
empresa (Hernández-Sampieri & Mendoza,2018). La información se obtuvo a través de entrevistas
20
en profundidad a las personas involucradas en el proceso de realización de los pronósticos de la
demanda para la importación de productos de suplementos y complementos alimenticios y,
asimismo, entrevistas a expertos para establecer la mejor alternativa de mejora para la
problemática encontrada. (Anexo 19)
CAPITULO 3. Análisis y discusión de la alternativa elegida y su implicancia para la
organización
3.1 Análisis comparativo de las alternativas identificadas
3.1.1 Análisis de ventajas y desventajas de cada alternativa
En el presente punto, se analizará las ventajas y desventajas de cada propuesta desarrollada
para resolver la problemática de la empresa. Se utilizará una tabla para la mejor explicación de lo
antes mencionado.
Figura 5
Ventajas y desventajas de cada propuesta
3.1.1.1 Costo de implementación de cada alternativa junto a la financiera de cada una de ellas
Propuesta 1: el costo de implementación de nuevas funcionalidades al ERP personalizado
de la empresa está compuesto por el pago por la mano de obra y capacitaciones, los cuales fueron
calculados en base a los datos brindados por el gerente de la empresa. El aproximado del pago por
la mano de obra es calculado por la cantidad de horas que un ingeniero invierte en las
modificaciones. El costo por hora es en promedio USD 400 y la modificación del ERP
personalizado de la empresa requeriría 50 horas. Por otro lado, el costo de las capacitaciones es
7754.8 soles (Anexo 10 y 11).
Propuesta 2: la implementación del nuevo ERP Microsoft Dynamics 365 Supply Chain
tiene un costo de suscripción mensual de 280.80 euros por usuario y se permite un máximo de diez
usuarios. El costo inicial está conformado por las capacitaciones, las cuales tienen un costo de
USD 300 mensual, y se realizarían dos capacitaciones dictadas a todas las áreas de la empresa por
un costo total de 3357 soles (Anexo 12 y 13). La información fue brindada por un agente de la
empresa de Microsoft.
Propuesta 3: la implementación de un software de pronóstico de la demanda al actual ERP
tiene un costo de suscripción mensual de USD 1818.83 por el acceso de diez usuarios y un costo
21
inicial de 9306.40 soles por las capacitaciones que serían dictadas a todas las áreas de la empresa.
La información fue obtenida de la página oficial del IBM, basada en la implementación del
software en diez dispositivos (Anexo 14 y 15).
3.1.2 Descripción del efecto que se genera en la ventaja competitiva de la organización e indicar
los cambios operativos que surgirían post implementación.
Propuesta 1: el implementar nuevas funcionalidades al ERP personalizado de la empresa
contribuirá a la logística interna, abastecimiento y las operaciones de la empresa debido a que se
podrá realizar de manera eficiente y rápida los reportes de pronósticos de la demanda. Asimismo,
ayudará a la empresa a poder realizar mejor sus importaciones con datos más exactos y con ello,
poder abastecerse eficazmente y satisfacer las necesidades de sus clientes. Con respecto a los
cambios operativos en la post implementación de la propuesta, están relacionados con el mejor
abastecimiento de stock, reducción en las horas para realizar los reportes de pronósticos, mayores
ventas y entregas realizadas a tiempo.
Propuesta 2: la implementación de un nuevo ERP Microsoft Dynamics 365 Supply Chain
contribuirá a la logística interna, operaciones y logística externa de la empresa, ya que se generan
reporten con información más precisa y permite realizar un pronóstico de la demanda más acertada.
Los cambios operativos post implementación se relacionan a la reducción de horas en el proceso
de pronóstico de la demanda, un control en tiempo real del stock de la mercadería que permite
identificar con rapidez un bajo nivel o falta de stock, ágil seguimiento de las importaciones y
seguimiento en tiempo real de las entregas de pedidos.
Propuesta 3: la integración del software IBM Planning Analytics con el ERP de la empresa
generará une ventaja competitiva en base a sus reportes de pronósticos utilizando la Inteligencia
Artificial y la data histórica, lo que conlleva a reducir los tiempos en realizar los pronósticos y
reduce el margen de error en los datos numéricos. Por otro lado, los cambios operativos que
surgirían en la post implementación de la propuesta se relacionan con los pronósticos más exactos,
reducción de los quiebres de stock, mayor abastecimiento de mercadería y un mejor análisis de
datos para la toma de decisiones.
3.1.3 Plazos de implementación de las propuestas elegidas.
A continuación, se mencionará y explicará los plazos de implementación de las tres
propuestas elegidas a través del cuadro Gantt donde DT es el área de gerencia, LA son los líderes
de área, EP es el especialista en el sistema y UR son los usuarios del sistema.
La propuesta 1, la cual se basa en añadir nuevas funcionalidades al ERP actual de la
empresa, tendrá una capacitación previa de dos semanas para que los colaboradores se adapten de
manera progresiva a las nuevas funcionalidades. Asimismo, las primeras simulaciones de prueba
de estas funciones y los ajustes de los tiempos y procesos tendrán una duración de dos y una
semana respectivamente. Por otro lado, la implementación y el inicio de actividades con las nuevas
funcionalidades tendrán una duración de dos semanas cada una. Posteriormente, cada jefatura de
cada área involucrada en el proceso, realizarán mediciones a través de indicadores para evaluar
que tan factible y efectiva está siendo la implementación de las nuevas funcionalidades del ERP y
con ello, si fuera el caso, tomar medidas correctivas para mejorar los procesos.
Figura 8
22
Diagrama Gantt para propuesta 1
La propuesta 2, implementación del ERP Microsoft Dynamics 365 Supply Chain, tiene un
plazo de implementación de cuatro meses que consta en un periodo de cuatro semanas para el
diagnóstico y planificación del problema y la propuesta. La planeación de implementación,
establecimiento de indicadores, el periodo de capacitación y preparación para la implementación
del ERP tendría una duración de cuatro semanas. Posteriormente, se procedería a implementar el
software en las siguientes cuatro semanas y los siguientes meses se llevaría a cabo una medición
de los KPIs y rendimiento con el nuevo ERP para aplicar estrategias de mejora continua en caso
sea necesario.
Figura 9
Diagrama Gantt para propuesta 2
La propuesta 3, implementación del software IBM Planning Analytics, tendría un plazo de
implementación de diez semanas. Las primeras cuatro semanas está conformado por el diagnóstico
de la problemática y planificación de la implementación del software. La capacitación del personal,
adaptación al software y ajustes a los tiempos de procesos tendrá una duración de cuatro semanas
y; la implementación del software e inicio de operaciones con el mismo se daría en las próximas
cuatro semanas. Los meses posteriores se realizará un seguimiento del rendimiento del software y
de los KPIs para implementar mejoras en los procesos si se requiere.
Figura 10
Diagrama Gantt para propuesta 3
23
3.1.4 Otras consideraciones relevantes
Los equipos informáticos o los softwares se amortizan aplicando un porcentaje del 25% a
su precio de adquisición, el cual es equivalente a cuatro años de vida útil (Zamora, 2022). Esto se
relaciona con que los softwares son activos intangibles que se amortizan durante su vida útil, no
mayor a cinco años (Vilanova, 2024). Por ello, para el cálculo de los flujos de caja en cada
propuesta desarrollada para el problema del ineficiente pronóstico de la demanda en las
importaciones de la empresa estudiada, se amortizará los softwares y/o ERP (Enterprise Resource
Planning) en cuatro años.
3.2 Justificación de la alternativa elegida
3.2.1 Procesamiento de las entrevistas realizadas para sustentar la alternativa elegida basado en
el comparativo de las 3 alternativas previamente desarrolladas.
Se realizaron entrevistas a tres miembros de la empresa pertenecientes al área de logística,
gerencia y almacén para conocer cuál es la opinión de los entrevistados respecto a las propuestas
presentadas para conocer su preferencia (Anexo 15 y 16).
La primera entrevista fue realizada a Sofia Wong, asistente de gerencia, quien manifestó
que la propuesta 1 es acertada debido a que actualmente el pronóstico de la demanda de
importación se realiza por otro sistema (manual), y sugirió que una de las nuevas funciones del
ERP incluya la evaluación de manera personalizada del cubicaje de los proveedores. La
entrevistada sostuvo que sí considera importante que se añadan nuevas funcionalidades al sistema
para que ya no se haga uso de tantas fórmulas en un reporte manual y se obtenga un reporte
personalizado directamente del ERP. Además, señaló que es importante complementar el ERP con
el que cuenta la empresa y no es necesario un cambio de sistema, que implicaría un costo más alto.
La segunda entrevista fue realizada a Isabel Pereyra, jefa del área logística, quien explicó
que el ERP actual de la empresa maneja información histórica (pasado), es decir, no genera
proyecciones o pronósticos de venta, que considera que es fundamental para reponer los productos
de manera más efectiva. La entrevistada confirmó la importancia de añadir la función de
generación de pronósticos en el ERP para lograr entrelazar la información histórica y proyecciones
y no considera que un nuevo ERP o software es necesario, por lo que la propuesta 1 es ideal.
Asimismo, resaltó la importancia de que la información de ventas no concretadas se registré
también en el ERP para que se logré identificar rápidamente los productos que se deben reponer.
La tercera entrevista fue realizada a Johnny Bejar, auxiliar de almacén, quien expresó que
con la propuesta 1 se mejoraría el proceso de pronóstico de la demanda en las importaciones ya
que últimamente se ha presentado desabastecimiento en algunos productos y, en otros casos, la
24
mercadería que llega de puerto contiene faltantes o sobrantes. Asimismo, el entrevistado manifestó
que sería viable el añadir nuevas funcionalidades al ERP, debido a que con las funciones actuales
limita su trabajo diario y no permite realizar una buena gestión de inventario completa.
3.3 Implicancias (beneficios o resultados esperados) de la decisión para la organización
3.3.1 Resultado esperado a nivel operativo
A nivel operativo se espera una mejora porque el tiempo de generación del reporte para la
importación se reduciría de 24 horas a trece horas (Anexo 9). Además de ello, los pronósticos de
importación serían generados con mayor detalle y análisis de información, lo cual reduciría la
probabilidad de quiebre en un 60%. Asimismo, el índice de ingresos por venta se incrementaría
en un 2.20% en comparación al año 2023.
Por otro lado, se visualiza los beneficios de implementar la propuesta 1 en la empresa a
través del KPI de pedidos no completados. En un comienzo, la empresa recibe entre 800 a 1000
pedidos anuales aproximadamente por parte de sus clientes, de los cuales el 20% de ellos,
equivalente entre 160 a 200 pedidos, no son completados a raíz de los quiebres de stock originados
por el ineficiente pronóstico de la demanda. Por ello, con las mejoras al ERP actual de la empresa,
se espera que del 20% de pedidos no completados, se reduzca al 5%, el cual es equivalente entre
40 a 50 pedidos. La finalidad es reducir en mayor magnitud el desabastecimiento de la empresa
para poder completar los pedidos en su mayoría y satisfacer las necesidades de sus clientes.
3.3.2 Resultado esperado a nivel estratégico relacionado con la ventaja competitiva que tendría
la organización
Las aplicaciones del sistema ERP (Enterprise Resource Planning) contribuyen a las
empresas de diversos sectores a mejorar su gestión administrativa, así como su eficacia en la
producción, y con ello lograr el cumplimiento de los objetivos trazados (Gallardo, González &
Tapia, 2003). En tal sentido, con la propuesta 1 se espera brindar a la empresa una herramienta
mejorada que le permita disminuir los quiebres de stock a través de la generación de reportes más
completos y precisos, y con ello lograr un mejor abastecimiento para completar los pedidos de los
clientes.
Asimismo, es vital mencionar que, el utilizar un ERP en las operaciones de la empresa
posee diversas ventajas como la automatización de procesos, la integración de las áreas en las
diversas actividades de la empresa, mejor análisis de data histórica y la creación de una base de
datos con información relevante para la toma de decisiones (Benvenuto, 2006). Las tecnologías
particulares ayudan a mejorar la calidad de las decisiones que son tomadas por los gerentes, por lo
que la modificación del ERP de la empresa representaría un importante cambio para la toma de
decisiones en el proceso de importación (Mlody, et al., 2023).
La modificación del ERP actual de la empresa mejorará la gestión de la cadena de
suministro de la empresa, ya que una correcta y precisa previsión de la demanda ayuda a lograr un
mejor alcance de la oferta y la demanda, y así lograr cubrir la demanda del mercado peruano
(Nguyen, 2023) De esta manera, la implementación de nuevas funcionalidades al ERP actual de la
empresa logrará mejorar su total de ventas al año, incrementar sus ingresos, reducir sus quiebres
de stock y agilizar el proceso de pronóstico de importación (Anexo 9).
3.3.3 Resultado esperado a nivel financiero
25
La propuesta 1 generaría ingresos adicionales de 253,000 soles en el año 2025, 286,000 en
el año 2026 y 319,000 en el año 2027. El flujo de caja obtenido para el año 2025 es de 111,970.58
soles, para el año 2026 es de 196,500.08 soles y para el año 2027 es de 218,601.83 soles. (Anexo
18).
La propuesta de la mejora del actual ERP personalizado con el que cuenta la empresa tuvo
un VAN positivo de 306,086.94 soles con un WACC (Weighted Average Cost of Capital) de
16.24% (Anexo 19) y una TIR (Tasa Interna de Retorno) de 180.33% y la inversión se logra
recuperar en el primer año. Esta propuesta, según los resultados financieras, es una opción viable
porque el VAN es positivo y el TIR anual es mayor al WACC.
Tabla 11
Resultados Financieros de Propuesta 1
Indicadores económicos
WACC
16.24%
VAN
S/ 306,086.94
TIR (Anual)
180.33%
La alternativa 1 es la alternativa que obtuvo el VAN más alto, ya que el VAN obtenido de
la propuesta 2 fue de 275,498.81 soles con un TIR de 1307.84%, y el VAN de la propuesta 3 fue
292,449.87 soles con un TIR de 763.26%. En el caso de las propuestas 2 y 3, se obtuvo un alto
índice de TIR debido a que ambas propuestas no requieren de una alta inversión inicial porque el
pago se realiza de manera mensual por el uso del software o ERP.
3.3.4 Otras implicancias relevantes
La empresa se financia al 100% del capital de sus accionistas, por lo que el financiamiento
a través de una entidad bancaria no es una opción para la empresa (A. Gabuteau, comunicación
personal, 22 de setiembre de 2024). Es por ello que, para el financiamiento de la propuesta elegida,
el cual es la implementación de nuevas funcionalidades al ERP personalizado de la empresa, será
netamente del capital de los accionistas.
3.4 Discusión de resultados de la aplicación de la alternativa elegida
3.4.1 Análisis de la solución frente a la situación problemática
Hoy en día, la innovación es un factor fundamental para que una empresa lleve a cabo sus
funciones de una manera eficaz (Goi et al., 2024). En ese sentido, la innovación es importante para
la previsión de la demanda, la cual es un factor clave para que los sistemas logísticos de una
empresa sean eficientes (Lutsenko et al., 2019). De acuerdo con estos antecedentes, se evidencia
la importancia de la innovación en las empresas y la importancia de ello para el funcionamiento
de las operaciones de una empresa, en especial para el proceso logístico.
En base a los antecedentes, la información obtenida a través de las entrevistas y los
resultados financieros obtenidos se determinó que la propuesta 1 de implementar mejoras en el
ERP actual de la empresa estudiada es la opción más viable para la empresa, ya que la propuesta
1 obtuvo el VAN más alto en comparación a las otras dos propuestas, y los entrevistados estuvieron
26
de acuerdo en que el ERP de la empresa requiere de algunas modificaciones para lograr que las
operaciones se den de manera más eficaz. Estas modificaciones permitirán desarrollar una ventaja
competitiva ya que la empresa contará con las facilidades para una toma de decisiones más precisa
y rápida (Mlody, 2023).
Asimismo, el añadir nuevas funcionalidades al ERP personalizado de la empresa es más
factible y viable en término económicos ya que tiene un costo menor y la curva de aprendizaje de
los colaboradores se reduce a medida que se adaptan de manera rápida a las nuevas funcionalidades
(Wong, 2024). A parte de ello, se logró identificar puntos de mejora en la propuesta 1 a través de
las entrevistas, en el cual una de las principales recomendaciones es el realizar proyecciones de
ventas e integrarlas al reporte para ser utilizadas en los pronósticos de la demanda y se eviten los
quiebres de stock recurrentes en la empresa (Pereyra, 2024).
Con todo ello, es importante que las empresas se adapten a los cambios constantes en las
preferencias de los clientes, mayor competencia y el surgimiento de avances tecnológicos y para
ello deben desarrollar métodos modernos y ágiles para el eficiente pronóstico de la demanda
(Skórnog & Kmiecik, 2023). La digitalización y automatización del pronóstico de la demanda
presenta beneficios tales como la capacidad de tener abastecimiento disponible para satisfacer las
necesidades de los clientes, la reducción de inventarios y almacenamientos, y la reducción de los
costos (Schmid et al., 2022).
Conclusiones y recomendaciones
La implementación de tecnología en una empresa es de vital importancia para la agilización
y digitalización de procesos, reducción de margen de error y precisión en la toma de decisión en
los distintos niveles de la empresa. Tomando ello en cuenta y la información brindada por los
miembros de la empresa en las entrevistas realizadas, se concluye que la propuesta de la
modificación del actual ERP de la empresa para la adición de nuevas funcionalidades que
digitalicen el proceso de pronóstico de la demanda de importación, agilicen su aprobación y se
obtengan pronósticos más acertados, es la más adecuada para la empresa debido al factor
financiero, facilidad de adaptación, mejora en precisión de pronóstico y reducción de quiebres de
stock.
Por otro lado, se recomienda a la empresa que, dentro de un periodo de cuatro años,
reevalúe si el ERP modificado necesita más funcionalidades o, por el contrario, la empresa necesita
implementar un nuevo software o ERP para sus pronósticos de la demanda. Para determinar la
mejor solución al problema, la empresa deberá considerar el factor de innovación tecnológica, el
cual, en los siguientes años, poseerá mayor relevancia en el mundo corporativo. Es importante que
la empresa identifique los beneficios de la propuesta elegida dentro de cuatro años en términos
económicos, tecnológicos y de adaptabilidad.
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Anexos
Anexo 1
Tabla 1
Principales países exportadores de vitaminas y suplementos alimenticios
Valor USD Exportado por año y país
2019
2020
2021
2022
2023
Estados Unidos de América
5428778
5357505
6225450
6015844
5688945
Singapur
5173579
5798884
6430706
6810035
5476692
Alemania
3724378
4054000
4626007
4802290
5275564
Países Bajos
3147896
3348389
3771197
3639452
3913748
China
1769265
1962399
2346525
2862350
3506640
Nota. TradeMap (2024)
Anexo 2
30
Tabla 2
Principales países exportadores a Perú de vitaminas y suplementos alimenticios
Valor USD Importado por año y país
2019
2020
2021
2022
2023
Estados Unidos de América
45322
49777
58807
52635
46116
Costa Rica
860
20189
28062
27785
30003
Países Bajos
12410
15570
17468
26401
27069
México
20455
15118
20095
17502
22161
Colombia
12411
10737
15281
14711
16121
Nota. TradeMap (2024)
Anexo 3
Figura 1
Valor CIF USD Importado
Nota. Sunat (2024)
Anexo 4
Figura 2
Ventas anuales en soles
Nota. S. Fajri, comunicación personal, 5 de setiembre de 2024
Anexo 5
Tabla 3
Pérdida económica en los años 2021, 2022 y 2023 por quiebres de stock
31
Quiebres de stock y pérdida económica por año
2021 2022 2023
Cantidad de quiebres de stock
2
4
6
Pérdida monetaria por quiebres
$11,000
$28,000
$60,000
Nota. A. Gabuteau, comunicación personal, 3 de setiembre de 2024
Anexo 6
Figura 3
Diagrama de Ishikawa
Anexo 7
Figura 4
Cadena de valor
Anexo 8
Guión de preguntas para el personal sobre la problemática existente en la empresa:
1. ¿Cuál es tu cargo en la empresa?
32
2. ¿Quiénes son los principales proveedores de las importaciones?
3. ¿Cuál (es) es el principal problema que atraviesa la empresa en la actualidad?
4. Con relación a la anterior pregunta, ¿Cómo es el flujograma actual de la empresa en relación con el pronóstico
de la demanda en sus importaciones de la empresa?
5. ¿Cómo se realizan los reportes para los pronósticos de la demanda?
6. Con relación a la anterior pregunta, ¿Qué tipo de ERP (Enterprise Resource Planning) utiliza la empresa?
7. ¿Cuáles son los principales inconvenientes presentes en el proceso de pronóstico de la demanda en las
importaciones de la empresa?
8. ¿De qué manera influyen los problemas mencionados anteriormente en las ventas de la empresa?
Anexo 9
Tabla 4
Resultados Numéricos por cada propuesta planteada
Propuestas
Propuesta 1
Propuesta 2
Propuesta 3
Reducción horas
13 hrs.
9 hrs.
9 hrs.
% reducido quiebres
60%
90%
90%
Reducción quiebres
2-3 quiebres
1 quiebre
1 quiebre
Anexo 10
Tabla 5
Costos de implementación de la Propuesta 1
Nuevas funcionalidades a actual ERP
Cantidad Unidad de medida Precio (Sol Peruano)
Modificación del ERP
30
horas
67,140
Capacitaciones
1
anual
7,731
Total
31
74,871
Anexo 11
Tabla 6.
Cotización de la propuesta 1
PROPUESTA 1
Costo $
Costo S/
Software cambios
$ 18,000
S/ 67,140
Honorarios
$ 303
S/ 1,131
Tiempo de los
empleados
$ 965
S/ 3,600
Fondo para
imprevistos
$ 804
S/ 3,000
Capacitación
$ 2,073
S/ 7,731
33
Anexo 12
Tabla 7
Costos de implementación de la Propuesta 2
Nuevo ERP
Microsoft
Cantidad
Unidad de medida Precio (Sol Peruano)
Compra e instalación del ERP
1
mensual
138,382
Capacitaciones
3
anual
10,071
Total
43
148,453
Anexo 13
Figura 5
Evidencia de costos de la propuesta 2
Anexo 14
Tabla 8
Costos de implementación de la Propuesta 3
Software IBM
Cantidad Unidad de medida Precio (Sol Peruano)
Compra e instalación del Software
1
mensual
40,705
Capacitaciones
2
anual
19,216
Total
43
48117
Anexo 15
Figura 6
Evidencia de costos de propuesta 3
Anexo 16
34
Guión de preguntas al personal de la empresa con relación a la propuesta elegida:
1. ¿Cuál es tu opinión acerca de realizar modificaciones, por ejemplo, añadir nuevas funcionalidades, al ERP
personalizado de la empresa?
2. ¿Cuáles son los beneficios de utilizar el ERP mejorado de la empresa en el proceso de pronósticos de la
demanda en las importaciones de la empresa?
3. ¿Qué tan factible es implementar un software externo a los procesos de pronóstico de la demanda en las
importaciones de la empresa?
4. ¿Cuáles serían los principales desafíos de implementar un software externo en el proceso de pronóstico de la
demanda en las importaciones de la empresa?
Anexo 17
Tabla 9.
Entrevistas realizadas al personal de la empresa relacionados a la problemática
Entrevistado
Cargo en la
empresa
Enlace a entrevista
Tema
André
Gabuteau Gerente General https://drive.google.com/drive/folders/13M9NxIKcYv8Mz5BS92CMy1H8DEeDIWaj
Problemática
de deficiencia
en el proceso
de pronóstico
de la demanda
de
importación
Sofía Wong
Asistente de
Gerencia https://drive.google.com/drive/folders/1SLLiPvBe_-MUaljidqBGpTZl-ud2nwc2
Isabel
Pereyra Jefa de logística https://drive.google.com/drive/folders/1SLLiPvBe_-MUaljidqBGpTZl-ud2nwc2
No
autorizado
Asistente del
área comercial https://drive.google.com/drive/folders/13DiYHUG3LeE_yPmA242HbWrBnDUpr2nw
No
autorizado
Asistente del
área de tesorería
https://drive.google.com/drive/folders/1hEFqIDBL_lFfV94WXyfKZdk3zG9pC11y
No
autorizado
Auxiliar de
almacén
https://drive.google.com/drive/folders/1m3jLxpvp9lv5ETERB7aGYh4Ulo9CE4JI
Sofía Wong
Asistente de
Gerencia
https://drive.google.com/drive/folders/1gfkq4SYEjMAHPR-t0JGLAoQt_am9ehvQ Presentación
de propuesta
y su
viabilidad
Isabel
Pereyra
Jefa de logística https://drive.google.com/drive/folders/1gfkq4SYEjMAHPR-t0JGLAoQt_am9ehvQ
Johnny
Bejar
Auxiliar de
almacén
https://drive.google.com/drive/folders/1gfkq4SYEjMAHPR-t0JGLAoQt_am9ehvQ
Anexo 18
Tabla 10
Flujo de Caja de Propuesta 1
Flujo de caja
Año 0 Año 1 (2025) Año 2 (2026) Año 3 (2027)
Ingresos
S/ 253,000.00
S/ 286,000.00 S/ 319,000.00
35
Costos (Capacitaciones)
-S/ 7,731.00
Costos de venta
40%
-S/ 101,200.00
-S/ 14,300.00
-S/ 15,950.00
Amortización
Software
-
S/ 16,785.00 -S/ 16,785.00 -S/ 16,785.00
UAI = EBIT
S/ 135,015.00
S/ 254,915.00
S/ 286,265.00
Impuesto a la renta
29.50%
-S/ 39,829.43
-S/ 75,199.93
-S/ 84,448.18
Utilidad Neta
S/ 95,185.58
S/ 179,715.08 S/ 201,816.83
Depreciación
S/ 16,785.00
S/ 16,785.00 S/ 16,785.00
Flujo de caja operativo
S/ 111,970.58
S/ 196,500.08 S/ 218,601.83
Inversiones
-S/ 67,140.00
Flujo de caja final
-S/ 74,871.00
S/ 111,970.58 S/ 196,500.08 S/ 218,601.83
Anexo 19
Tabla 11
Cálculo de COK y WACC Modelo CAPM
MODELO CAPM
Rf (actual)
4.42%
Rm
- Rf (Prima de riesgo)
11.17%
Riesgo país
1.54%
β apalancado del proyecto
0.92
COK PROYECTADO
16.24%
COK ANUAL
16.24%
Nota. Damodaran Online (2024)
Anexo 20
WACC
Fuente
%
COSTO
ESCUDO
WACC
Deuda
0%
0.00%
0.00%
0.00%
Patrimonio
100% 16.24%
16.24%
E+D
100%
16.24%
WACC ANUAL
16.24%
36
Tabla 12
Matriz de consistencia
Problemática
Objetivos General y Específicos
Metodología
General
¿Qué mejora tecnológica tendría un mejor
impacto en el proceso de pronóstico de la
demanda de importación de una empresa
comercializadora de suplementos y
complementos alimenticios año 2024?
Proponer una mejora tecnológica para el
proceso de pronóstico de la demanda de
importación de una empresa
comercializadora de suplementos y
complementos alimenticios año 2024. El enfoque es cualitativo
El tipo de investigación es
aplicada
El diseño es transversal
Objetivo de estudio: El uso y
análisis de la data histórica en el
pronóstico de la demanda en las
importaciones de la empresa.
Participantes: Colaboradores de
la empresa
Técnica de recolección de datos:
Entrevistas en profundidad y
revisión bibliográfica.
Instrumento: Guión de preguntas
Específicos
¿Cómo influye la implementación de una
mejora tecnológica en el proceso de
pronóstico de la demanda de importación de
una empresa comercializadora de
suplementos y complementos alimenticios
año 2024?
Determinar la influencia de la
implementación de una mejora tecnológica
en el proceso de pronóstico de la demanda de
importación de una empresa
comercializadora de suplementos y
complementos alimenticios año 2024.
¿De qué modo una mejora tecnológica en el
ERP contribuye en el proceso de pronóstico
de la demanda de importación de una
empresa comercializadora de suplementos y
complementos alimenticios año 2024?
Evaluar las maneras en que una mejora
tecnológica en el ERP contribuye en el
proceso de pronóstico de la demanda de
importación de una empresa
comercializadora de suplementos y
complementos alimenticios año 2024.
¿Cuáles son las mejoras tecnológicas
actuales que aportaría en mayor magnitud en
el proceso de pronóstico de la demanda de
importación de una empresa
comercializadora de suplementos y
complementos alimenticios año 2024?
Identificar las mejoras tecnológicas actuales
que aportaría en mayor magnitud en el
proceso de pronóstico de la demanda de
importación de una empresa
comercializadora de suplementos y
complementos alimenticios año 2024.
Anexo 21
Tabla 13
Causas y síntomas detectados en relación con la problemática
Síntomas
Causas
Problemática
Pérdidas de ventas El área de ventas no logró concretar todas las oportunidades de venta porque no se
contaba con stock suficiente para cubrir la demanda de algunos clientes.
Ineficiencia en el
pronóstico de la
demanda para la
importación de
suplementos y
complementos
alimenticios
Quiebres de stock Los pronósticos de stock no fueron acertados por lo cual las importaciones no lograron
cubrir la demanda del mercado y se generaron quiebres de stock en diversas ocasiones.
Demora en generación de
pronósticos de la demanda
para importación
Los pronósticos de la demanda para importación se realizan en un documento de Excel,
es decir, de manera manual y pasan por tres revisiones detalladas que no pueden ser
realizadas simultáneamente.
Planillones generados en un
documento de Excel
La información histórica que se requiere para iniciar los planillones es obtenida del
ERP, sin embargo, los cálculos requeridos para realizar proyecciones se realizan de
manera manual en un documento de Excel debido a que el ERP personalizado de la
empresa no genera reportes completos con proyecciones.
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Anexo 22
Tabla 14
Comparativo ingresos pre y post implementación
Comparativo pre y post implementación por año
Pre implementación Post implementación
2025
$11,500,000
$11,753,000
2026
$13,000,000
$13,286,000
2027
$14,500,000
$14,819,000
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