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Unternehmensentwicklung:
Innovation– Wandel– Revolution
“Results? Why, man, I have gotten lots of results! I know several thousands of things that
won’t work.”
Thomas A. Edison
Immer mehr Unternehmungen ergreifen die Initiative, Entwicklungsprozesse zu initiieren,
um neben der Efzienz auch die Effektivität zu steigern. Das Topmanagement hat er-
kannt, dass es sich den Anforderungen der Umwelt, beispielsweise einer veränderter Wett-
bewerbssituation, technologischen Veränderungen oder dem Wertewandel, aktiv stellen
muss und die internen Prozesse anzupassen hat.
Die bewusste Öffnung der Unternehmung zum Umfeld hin erfordert, die unternehme-
rische Leistungsfähigkeit zu verändern, indem beispielsweise die Markt- und Kunden-
orientierung ebenso wie die Entwicklung der Struktur und Kultur optimiert werden (=
Unternehmungsentwicklung). Eine visionäre Unternehmungsentwicklung umfasst aufei-
nander abgestimmte Entwicklungsmaßnahmen, die auf der strategischen Neuorientierung
basieren, strukturelle Reorganisationen einleiten und den Führungsprozess umgestalten
(Picot 1999, 46). Mithin kann Unternehmungsentwicklung überdies als Resultat bzw.
Objekt eines integrierten Managements verstanden werden, das sachrationale und sozio-
emotionale Betrachtungen der Situation und deren Gestaltung erfordert. Die Abstimmung
von Strategie, Struktur und Kultur als Kernherausforderung ist selbstredend dynamischen
Charakters.
Medienbericht: How Microsoft spread its bets beyond OpenAI
Financial Times, August 9, 2024, by Madhumita Murgia and Stephen Morris
In all, it took Microsoft’s leadership 10 days of intense work to repair the fallout
from the aborted coup. For Microsoft and its investors, the incident was a reminder
of how central OpenAI had become to its strategy: the growth of articial intelli-
gence. Nadella’s decision to bet on the start-up in July 2019, long before its agship
product ChatGPT became a household name, had created one of the tech industry’s
most successful partnerships.
Not only did it give the software company a head start in the booming market
for generative AI, but Microsoft’s share price has more than tripled since the initial
$1bn investment ve years ago, allowing it to compete with Apple for the title of
© Der/die Autor(en) 2025
R. Baldegger, Management in einem dynamischen Umfeld,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-48451-4_8
334 8 Unternehmensentwicklung: Innovation– Wandel– Revolution
world’s most valuable company and widen its advantage over arch-rival Google.
Speaking in a Financial Times interview early last year, Nadella said Microsoft and
OpenAI had developed a “mutual dependence”. But in the eight months since the
board dispute, the tech giant has worked to execute an AI strategy independent of
Altman’s start-up. It has diversied its investments and partnerships in generative
AI, built its own smaller, cheaper models, and hired aggressively to develop its con-
sumer AI efforts. In February, Microsoft announced a multiyear partnership and
investment into French AI start-up Mistral; the following month it paid another peer
Inection— led by Google DeepMind co-founder Mustafa Suleyman — $650mn to
license its technology and hire most of its talent; and then in April invested $1.5bn
in Abu Dhabi AI group G42.
https://www.ft.com/content/7ca3a8a2-7660-4da3-a19e-1003e6cf45db
8.1 Einführung
Die Notwendigkeit einer exiblen Betrachtungsweise erwächst aus der sich zunehmend
schneller verändernden Aufgabenumwelt der Unternehmung. Im Grundsatz bieten sich
der Unternehmungsführung zwei substanzielle Möglichkeiten: Einerseits kann sie die
Richtung gewissermaßen moderat ändern, was die Aufgabenumwelt allerdings oftmals
nicht erlaubt; oder sie verkleinert das zu bewegende System. Im Einklang mit dieser
Überlegung steht das Streben nach dezentralen marktnahen Einheiten. Mit zunehmender
Veränderung wächst hingegen unzweifelhaft das Bedürfnis nach Stabilität. Stabilität und
Perspektiven sind gerade in turbulenten Umwelten von Bedeutung. Sie müssen hier jedoch
offenkundig anders interpretiert werden. Nicht statische, sondern dynamische Stabilität,
gleichsam Stabilität in der Entwicklung, nicht xierte langfristige Zielsetzungen, sondern
handlungsleitende Visionen sind einzufordern. Die Strategiefähigkeit setzt organisationale
Lernfähigkeit, die zu innovativem Denken und Handeln führen sollte, voraus.
Innovationen können als ein Motor des Erneuerungsprozesses einer Unternehmung
verstanden werden. Sie fungieren letzten Endes als Basis für die Weiterentwicklung beste-
hender und den Aufbau neuer Kernkompetenzen in der Unternehmung. Der Innovations-
prozess kann als eine essenzielle dynamische Fähigkeit („Dynamic Capability“) begriffen
werden, wobei diese Fähigkeit überhaupt erst eine Anpassung und Weiterentwicklung der
Kompetenzbasis eines Unternehmens ermöglicht. Der Innovationsprozess repräsentiert
folgerichtig einen wesentlichen Bestandteil für die Realisierung einer nachhaltigen Unter-
nehmensstrategie.
8.1 Einführung 335
Unternehmungsentwicklung
Strategie-
Entwicklung
Organisaonsstruktur-
Entwicklung
Unternehmungs-
kultur-
Entwicklung
Innovaonen
Vision, Mission,
Purpose
Abbildung 8.1 Innovationen und Unternehmungsentwicklung
Innovationen tragen folglich nicht unwesentlich dazu bei, die Erträge der Unternehmung
nachhaltig und wirksam zu sichern beziehungsweise die Existenz der Unternehmung auch
in Zukunft zu gewährleisten. Dieses Ziel ist zu erreichen, indem die dynamische Entwick-
lungsfähigkeit aufgebaut und laufend in ihrer gesamten Komplexität bewahrt respektive
gefördert wird. Der Prozess der Unternehmungsentwicklung erlaubt, den notwendigen
und bisweilen nachgerade unerwünschten Wandel einzuleiten, zu planen und umzusetzen.
In diesem Kontext ist die Frage nach deren Planbarkeit intensiv diskutiert. Das vorliegen-
de Buch vertritt die Auffassung, dass eine nachhaltige Sicherung der Lebensfähigkeit der
Unternehmung ein zumindest teilweise planbarer und steuerbarer Prozess ist.
Innovationen können als die treibende Kraft eines bedeutenden Umstrukturierungs-
prozesses in einem Unternehmen angesehen werden. Vielmehr dienen sie als Grundla-
ge für die Weiterentwicklung bestehender und den Aufbau neuer Kernkompetenzen. Der
Innovationsprozess wird als eine wesentliche dynamische Fähigkeit betrachtet, die die
Anpassung und Weiterentwicklung der Kompetenzen eines Unternehmens tatsächlich er-
möglicht. Der Innovationsprozess ist daher ein wesentliches Element bei der Umsetzung
einer nachhaltigen Unternehmensstrategie. Folglich tragen Innovationen wesentlich dazu
bei, die Gewinne nachhaltig und effektiv zu sichern und somit die Lebensfähigkeit eines
Unternehmens zu gewährleisten (Dyer et al., 2019). Dieses Ziel wird durch die Entwick-
lung dynamischer Fähigkeiten und deren kontinuierliche Anpassung erreicht. Eine ad-
äquate Wahrnehmung des Umfelds sowie die Antizipation von Zukunftsszenarien stellen
hohe Anforderungen an das obere Management.
336 8 Unternehmensentwicklung: Innovation– Wandel– Revolution
Beispiele von Unternehmen mit ganzheitlicher Unternehmensentwicklung:
Technologie:
Google (Alphabet Inc.): Bekannt für seine innovative Kultur, ache Organisationsstruk-
tur und strategische Ausrichtung auf Diversizierung und Technologieführerschaft.
Apple: Apple wird für seine starke Markenstrategie, seine zentralisierte Entscheidungs-
struktur und seine Kultur gelobt, bei der Design und Benutzererfahrung im Vorder-
grund stehen.
Konsumgüter:
Procter & Gamble: Anerkannt für seinen kundenorientierten Ansatz, seine efziente
globale Lieferkettenstruktur und seine Kultur, die Markenmanagement und Innovation
unterstützt.
Nike: Ausgezeichnet für seine Markenstrategie, sein globales Marketing, seine dezen-
trale Struktur zur schnelleren Entscheidungsndung und seine Kultur, die Vielfalt und
Innovation fördert.
Finanzdienstleistungen:
GoldmanSachs ist bekannt für seine strategische Ausrichtung auf den Kundenservice,
seine strukturierte und dennoch exible Hierarchie und eine Kultur, die Spitzenleistun-
gen und Führungsqualitäten schätzt.
JPMorgan Chase: Anerkannt für die Integration von Technologie in das traditionelle
Bankgeschäft, eine bürokratische Organisationsstruktur und eine auf Integrität und Ver-
antwortung ausgerichtete Unternehmenskultur.
Automobilindustrie:
Tesla: Berühmt für seine bahnbrechende Strategie in der Automobilindustrie, seine a-
che Organisationsstruktur und seine Kultur, die schnelle Innovation und Risikobereit-
schaft fördert.
Toyota: Bekannt für seine operative Exzellenz, seine strategische Ausrichtung auf Zu-
verlässigkeit und Efzienz, seinen strukturierten und dennoch exiblen Fertigungspro-
zess und seine Kultur, die auf kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) ausgerichtet ist.
Gesundheitswesen:
Pzer: Bekannt für seine starke F&E-Strategie, seinen strukturierten Ansatz bei der
Arzneimittelentwicklung und eine Kultur, die Innovation und Sicherheit in den Vorder-
grund stellt.
Johnson & Johnson: Anerkannt für seine breit angelegte Diversizierungsstrategie,
eine dezentralisierte Unternehmensfamilie und eine Kultur, in der Fürsorge und eine
globale Gemeinschaft im Vordergrund stehen.
Ängsten durch Anpassung der Unternehmenskultur.
zu schaffen.
fen.
lung eines Gefühls der Sicherheit.
8.1 Einführung 337
Einzelhandel:
Amazon: Berühmt für seine kundenzentrierte Strategie, innovative Organisationsprak-
tiken und eine Kultur, die Experimente und Kundenorientierung fördert.
Walmart: Bekannt für seine Strategie der Kostenführerschaft, seine efziente Logistik-
und Lieferkettenstruktur und eine Unternehmenskultur, die auf Kostenreduzierung und
breite Marktzugänglichkeit setzt.
Quelle (OpenAI., 2024).
Der Prozess der Unternehmensentwicklung erfordert die Initiierung, Planung und Umset-
zung dieser notwendigen und manchmal unpopulären Veränderungen. Der Autor dieses Bu-
ches ist der Meinung, dass es bis zu einem gewissen Grad durchaus möglich ist, die nach-
haltige Entwicklung und Lebensfähigkeit eines Unternehmens zu planen und zu steuern. Es
ist wichtig zu wissen, wie Führungskräfte in einer Krise reagieren, Unsicherheiten begegnen
und Chancen ergreifen, auch wenn sie ihre Ausgaben kürzen (Gulati 2023, 38-39).
Beispiel:
Mettler-Toledo GmbH, ein Hidden Champion
Dieses Unternehmen dient als Beispiel für die sehr erfolgreiche Umsetzung eines vi-
sionären Geschäftsmodells auf der Grundlage des „fraktalen Unternehmens“. Es nutzt
das Prinzip eines „selbstorganisierenden Netzwerks“, ein wissenschaftlicher Ausdruck.
Bei der Umsetzung dieses neuen Geschäftsmodells waren die größten Probleme die
folgenden:
• Überwindung vor allem emotionaler Probleme mit dem Wandel und Abbau von
• Die Mitarbeiter des Unternehmens zu motivieren und angemessene Bedingungen
• Abbau von Hindernissen, um Raum für die Entwicklung der Mitarbeiter zu schaf-
• Als Hauptproblem erwies sich hier die Motivation der Mitarbeiter und die Vermitt-
• Förderung des Unternehmertums, damit die Mitarbeiter auf der Grundlage allge-
mein verfügbarer Informationen Verantwortung für ihr Handeln übernehmen.
Im Weiteren ist zu vermerken, dass eine nachhaltig denierte Unternehmungsentwicklung
inhaltlich vom Begriff des Unternehmungswachstums zu unterscheiden ist, falls Wachs-
tum als rein quantitative Veränderung aufgefasst wird. Die Gleichung Unternehmungs-
entwicklung = quantitatives Unternehmungswachstum ist insofern nicht korrekt, als rein
quantitatives Wachstum oft zu einem unerwünschten neuen Systemzustand führt und das
tolerierbare Maximum überschreitet (Vester 2003, 81f.). Dies ist die Folge einer nicht
kybernetischen, von externen Eingriffen forcierten Entwicklung der Unternehmung und
ihrer Systemumwelt. Bei quantitativer Wachstumsabhängigkeit wird leicht der kritische
338 8 Unternehmensentwicklung: Innovation– Wandel– Revolution
Punkt überschritten. Mithin baut beispielweise eine Unternehmung eine starre, schwer
steuerbare Organisationsstruktur auf; oder das gesamte Marktleistungsangebot wird derart
vielfältig und undurchsichtig, dass sich sowohl Kunden als auch Mitarbeiter nicht mehr
orientieren können.
Die negativen Rückkoppelungen überwiegen und die Innovationsfähigkeit geht ver-
loren. Die Ressource Flexibilität wird nur mehr ungenügend gepegt und die Unterneh-
mung produziert immer häuger am Markt vorbei. Unternehmungsziele wie Steigerung
der Produktion, Gewinnmaximierung oder Umsatzsteigerung sind für eine nachhaltige
Unternehmung nicht weiter die idealen Orientierungsgrößen.
Eine nachhaltige Unternehmungsentwicklung ist folglich nur möglich, wenn die Unter-
nehmung als komplexes System selbstregulierend geführt wird (Vester 2004, 19f.). Die
Anwendung kybernetischer Prinzipien und die Orientierung am lebenden Organismus
erscheinen erstrangig, da das Management lediglich Impulse zur Selbstregulation und
zu Wechselwirkungen zwischen dem Mitarbeiter und der Umwelt gibt. Das in diesem
Sinne propagierte evolutionäre systemorientierte Management orientiert sich an der Le-
bensfähigkeit einer Unternehmung und umfasst spontane Weiterentwicklung, Innovation
und Entwicklung des Systems Unternehmung. Welches sind nunmehr die Merkmale einer
nachhaltigen Unternehmensentwicklung?
8.2 Merkmale der Unternehmungsentwicklung
Der Begriff „Unternehmungsentwicklung“ ist als ein zeitbezogenes Phänomen aufzu-
fassen, indem die Evolution des Systems „Unternehmung“ im Spannungsfeld von exter-
nen Chancen und Gefahren und internen Stärken und Schwächen betrachtet wird. Dieses
Spannungsfeld zeigt sich prägnant in den marktorientierten („market-based view“) und
ressourcenbasierten Ansätzen („resource-based view“) zur Unternehmungsstrategie, eine
Diskussion, die seit dem Beitrag von Hamel/Prahalad (1994) in den 1990-er Jahren in-
tensiver geführt worden ist. Ihre Kritik am marktorientierten Ansatz von Porter (1985)
ermöglichte die Entwicklung einer ressourcenbasierten strategischen Managementtheorie,
indem die Unternehmung als ein Ganzes, bestehend aus materiellen und immateriellen
Vermögen und Kompetenzen betrachtet wird. Folglich entwickelt sich eine Unternehmung
zwischen ihrer Erfolgsposition auf dem Markt und dem eigenen Erfolgspotenzial.
Das Spannungsfeld kann abgebaut werden, wenn die beiden Schulen nicht als Kon-
kurrenz aufgefasst, sondern integriert werden. Die Unternehmung hat ihren Eintritt in
ihren eigenen Entwicklungsprozess zu wählen, beispielsweise eine auf den Kompetenzen
orientierte, allerdings die Marktorientierung zu vernachlässigen. Eine derart aufgebaute
Unternehmungsentwicklung stellt hohe Anforderungen an das Management und die Mit-
arbeiter; ein Umstand, der die Umsetzung erschwert.
8.2 Merkmale der Unternehmungsentwicklung 339
Market-based view Schwerpunkt
We-
Resource-based view
bewerbs-
strategie
Träger
Reali-
saons-
potenzial
SystemeStruktur
Philosophie und Kultur
Erfolgsposion
Erfolgspotenzial
maximieren
Anteil am Endprodukt
Maximieren Kernpodukte
Synthese Kernkompetenzen
Fähigkeiten
Entwickeln und akquirierenvon
Abbildung 8.2 Integration Inside-out und Outside-in
Quelle: Bleicher, 1999, 458
Beispiel:
3M Corporation
Die 3M-Corporation (Minnesota Mining & Manufacturing) ist wie wenig andere
Unternehmungen kompetenzorientiert geführt und aufgebaut. Die Kompetenzen sind
weitgehend identisch mit unterschiedlichen Technologien, aus denen heraus ständig
neue Geschäftsideen entwickelt werden. Dieser Teil des Unternehmungsprozesses ist
zweifellos von einem kompetenzorientierten Prozess geprägt, dessen Charakteristik
gerade die Entfernung von Vorhandenem und die Entwicklung von Neuem ist. Für die
konkrete Produktentwicklung innerhalb eines Geschäftsbereichs hat 3M einen Ablauf
entwickelt, der beim Kunden beginnt.
Der bedürfnisorientierte Vorlauf besteht darin, dass sich in einem „Major-Customer-
Team“ ausgewählte Kunden mit Vertretern aller Funktionsbereiche von 3M treffen. Die
Kunden beschreiben ihre spezischen Probleme sowie artikulieren Produktwünsche
und -anforderungen. Daraus werden später konkrete Projektaufträge für die Labors der
betroffenen Geschäftsbereiche bzw. Technologie-Plattformen von 3M.
Der kompetenzorientierte Rücklauf beginnt üblicherweise damit, dass die verant-
wortlichen Mitglieder der Projektoberleitung. die Ergebnisse bewerten Im Erfolgsfall
werden die neuen Produkte eingeführt. Um Transfermöglichkeiten und Mehrfachnut-
zunge zu prüfen, werden die Ergebnisse außerdem einem „technical audit“ unterzogen,
wofür eine Gruppe von Spezialisten verschiedener Funktionen aus anderen Geschäfts-
bereichen zugezogen wird. Damit können gute Ausgangsideen in unterschiedlichen
Produktbereichen zur Anwendung kommen.
gegenüber.
ab.
ausforderung der Gestaltbarkeit und Lenkbarkeit akzentuiert.
340 8 Unternehmensentwicklung: Innovation– Wandel– Revolution
Die Fähigkeit einer Unternehmung, Mehr-Nutzen für Anspruchsgruppen zu stiften, be-
einusst im Vergleich mit anderen Wettbewerbern die Evolution des Spannungsfelds. Die
Unternehmungsentwicklung konstituieren nach Knut Bleicher (1999, 484f.) folgende
Merkmale:
• Quantität und Qualität: Die Unternehmungsentwicklung orientiert sich nicht nur an
quantitativen Messgrößen, sondern auch an der Qualizierung der Unternehmung.
Unternehmungsentwicklung drückt die Veränderungen in der langfristigen Nutzenstif-
tung aus sowie die qualizierte und relative Positionierung anderen Unternehmungen
• Nutzenpotenziale und strategische Potenziale: Die Unternehmungsentwicklung stellt
auf die Veränderung der normativen und strategischen Potenziale einer Unternehmung
• Intendierte und realisierte Unternehmungsentwicklung: Die Unterscheidung zwischen
intendierter und realisierter Unternehmungsentwicklung ist dezisiv, weil sie die Her-
• Gestalt- und Lenkbarkeit: Unternehmungsentwicklung ist nur begrenzt mach- und ge-
staltbar. Bestimmte Pfade der Entwicklung und Strategien können hingegen konkreti-
siert werden. Eigen-evolutorische, nicht determinierbare Kräfte, die je nach Situation
die Entwicklung der Unternehmung mehr oder weniger stark beeinussen, bleiben
nichtsdestotrotz wirksam.
Oft wird zwischen quantitativer und qualitativer Unternehmungsentwicklung oder ex-
terner und interner Unternehmungsentwicklung unterschieden. Die quantitative Unter-
nehmungsentwicklung, gemessen beispielsweise an Umsatz, Bilanzsumme, Beschäftig-
tenzahl oder Cashow, womit die Veränderung der Unternehmungsgröße bzw. einzelner
Teilbereiche betrachtet wird, kann mit der äußeren Unternehmungsentwicklung gleich-
gesetzt werden. Die Unternehmung wächst nicht aus eigener Kraft, sondern bemächtigt
sich der Erfolgspotenziale anderer Unternehmungen. Die quantitative Veränderung der
Unternehmung steht im Vordergrund, beispielsweise die Veränderung des Umsatzes,
der Wertschöpfung, der Anzahl Mitarbeiter. Die qualitative Unternehmungsentwicklung
wird auch häug als innere Unternehmungsentwicklung bezeichnet. Sie geht von einer
unternehmerischen Idee aus, die folglich zum Aufbau strategischer Erfolgspotenziale und
Kernkompetenzen führt. Qualitative Veränderungen werden einbezogen, etwa strategische
Neuorientierungen, neue Lernprozesse, Reorganisationen, veränderter Einsatz der Füh-
rungskräfte oder eine veränderte Sortimentspolitik.
3418.2 Merkmale der Unternehmungsentwicklung
SEP
Fähigkeiten
SEPos
Webewerbsposion
Nutzen-
potenzial
MarktUnternehmung Umwelt
Systembezug
Managementdimension
operavstrategischnormav
Bündelung
Abbildung 8.3 Strategische Erfolgspotenziale im Systemkontext
Quelle: Bleicher, 1999, 465
Die Entwicklung der Unternehmung an ihren Potenzialen hat sich als vordringlich erwie-
sen, wobei verschiedene Potenzialebenen auseinandergehalten werden können (Gomez
1993). Der Bezugsrahmen unterscheidet zwischen Potenzialen der normativen und der
strategischen Ebene. Infolgedessen können Nutzenpotenziale (NUP) aus der generellen
Umwelt und strategische Erfolgspotenziale (SEP) sowie Kernkompetenzen differenziert
werden. NUP auf der normativen Ebene entstehen einerseits durch Wertschöpfung für
die Bezugsgruppen, andererseits durch eine gezielte Kommunikation mit den Anspruchs-
gruppen. Bleicher (1999) spricht von so genannten Wertschöpfungs- und Verständigungs-
potenzialen, über welche die Unternehmung zu verfügen hat.
Die SEP streben danach, im Vergleich mit den Konkurrenten einen spezischen Kunden-
nutzen zu stiften. Wenn diese Kernfähigkeiten am Markt wirklich erfolgreich eingebracht
werden können, erlangt die Unternehmung eine strategische Erfolgsposition. Strategische
Erfolgspotenziale und strategische Erfolgspositionen (SEP) sind das Bindeglied zwischen
den Ressourcen und Fähigkeiten sowie der Nutzenstiftung der Unternehmung, notabene der
fundamentalen Zielsetzung einer Unternehmung (Pümpin/Ammann 2005, 24ff.).
342 8 Unternehmensentwicklung: Innovation– Wandel– Revolution
Markt
Umwelt
Unternehmung Kunden
Wettbe-
werber
Share-
holder markt
Arbeits- Zulieferer
Staat
Fremd-
kapitalgeber
Gesellschaft
Strategische
Erfolgspotenziale
Strategische
Erfolgspositionen
Nutzen-
potenziale
Abbildung 8.4 Strategische Erfolgspositionen und Nutzenpotentiale
Die eingeschränkte Steuerbarkeit und Kontrollierbarkeit werden beispielsweise anhand
von Modellen aufgezeigt, die die verschiedenen Phasen der Unternehmensentwicklung
abbilden. Diese Modelle folgen dem Lebenszyklus und beschreiben die Entwicklung
eines Unternehmens ähnlich wie die eines lebenden Organismus als einen aus verschie-
denen Phasen bestehenden Prozess. Es gibt verschiedene Modelle des Unternehmens-
lebenszyklus, die die Gründung, das Wachstum und den Wandel einer Organisation als
notwendige Entwicklungsphasen betrachten. Das Modell von Greiner (1972) ist in den
angelsächsischen Ländern weithin akzeptiert. Nach seinem Modell spielen das Alter des
Unternehmens sowie die quantitative und qualitative Größe und die Kriterien für die logi-
sche Reihenfolge eine Rolle. Je nachdem, wo sich das Unternehmen in seinem Lebenszy-
klus bendet, sind verschiedene Organisationsformen geeignet, um eine bestimmte Krise
zu bewältigen. Es kommt darauf an, die Organisationsform an die Situation, in der sich ein
Unternehmen bendet, anzupassen und die organisatorische Lücke zu schließen. Weitere
Modelle wurden von Scott/Bruce (1987), Churchill/Lewis (1983), Kazanjian (1984) und
Kazanjian/Drazin (1990) entwickelt.
Der Lebenszyklus kann in verschiedenen idealtypischen Phasen analysiert werden, wie
Pionierphase, Markterschließung, Diversikation, Akquisition, Kooperation und Restruk-
turierung. Diese verschiedenen Phasen ergeben sich aus dem Spannungsfeld zwischen der
internen Situation und der Umwelt des Unternehmens (Bleicher 1999, 517ff.). Allen Model-
len zum Lebenszyklus ist gemeinsam, dass Entwicklungsschritte nach einer gewissen Logik
ablaufen und oft aus einer Gründungs- und einer Wachstumsphase bestehen. Am Ende des
Wachstums stabilisiert sich die Unternehmung (Phase der Stabilisierung bzw. der Reife).
Folglich ist die Wachstumsphase eingebettet in eine Veränderungsphase, die entweder die
Stabilisierung, die Schließung oder den Turnaround einer Unternehmung impliziert.
3438.3 Management des Wandels
Aufgrund dieser Merkmale können unter Unternehmungsentwicklung, die in einer
Unternehmung im Zeitablauf erfolgenden Veränderungsprozesse verstanden werden.
Diese nehmen iterativ auf festgelegte oberste Ziele und Strategien, auf die strukturelle
Gestaltung der Unternehmung bis hin zu modizierten Werten und zu Verhaltensweisen
der Mitarbeiter und Führungskräfte Einuss. Die Ziele der Unternehmung, ihre Organisa-
tionsstruktur und Führungsorganisation sind in den verschiedenen Managementkonzepten
reektiert, beispielsweise im Informations- und Kommunikations-Management, im Pro-
jekt-Management, in den Organisationskonzepten und im Produktions- und Technologie-
Management. Die Managementkonzepte helfen, die Ziele der Unternehmung innerhalb
der Veränderungsprozesse umzusetzen. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass das System
bzw. der Organismus Unternehmung im kybernetischen Sinne gewissermaßen ein Eigen-
leben entwickelt, ausgelöst von humanen und inhumanen Faktoren, so dass die Unterneh-
mung letztlich eben nicht vollumfänglich steuer- bzw. kontrollierbar ist
Eine derart interpretierte Unternehmungsentwicklung orientiert sich am Entwicklungs-
begriff aus der Biologie der grundlegenden Prozesse wie Zellvergrößerung, Zellvermeh-
rung, Zelldifferenzierung (Organbildung), Regeneration und Regression von Organen und
Körperteilen einbegreift.
8.3 Management des Wandels
“Life is like riding a bicycle. To keep your balance, you must keep moving.”
Albert Einstein
Im Prozess der Unternehmungsentwicklung kann es in erster Linie nur darum gehen, per-
manent neue und exiblere Lösungen zu nden. Ein bestes dauerhaftes Konzept in der
strategischen Ausrichtung, in der organisatorischen Gestaltung und im Management kul-
tureller Zustände kann realistischerweise nicht reklamiert werden. In Sinne des systemthe-
oretischen Managements sind vielmehr in einem Prozess, in dem vieles schon vorhanden
ist, mögliche und angemessene Lösungen auszuarbeiten. Ein Rahmen ist zu kreieren, in
dem die Entwicklungsprozesse eine Grundorientierung erhalten, aber dennoch genügend
Spielräume vorliegen. Nicht die vordergründig „richtige“ Lösung steht folglich im Fokus,
sondern vielmehr ist die Vielzahl der Alternativen so weit einzugrenzen, dass in diesem
Rahmen die nächsten Schritte eruiert werden können. Die Komplexität des Systems „Un-
ternehmung“ spricht letzten Endes für diese Vorgehensweise und gegen im eigentlichen
Sinn rational begründbare Entscheidungen. Die Art der Realisierung der Veränderungen
ist ebenso entscheidend wie die Ziele, dies umso mehr, als sich die Unternehmungen stän-
dig verändern und viele Veränderungsprozesse nicht beabsichtigt, zufällig und lange Zeit
unbemerkt bleiben.
Wie die Veränderungsprozesse zu managen sind, wird kontrovers diskutiert. Verein-
fachend sind zwei fundamental gegensätzliche Positionen zu identizieren. Das eine La-
ger postuliert– teilweise auf die „unfreezing/moving/refreezing“-Überlegungen von Kurt
Lewin (1963) rekurrierend– die Machbarkeit von großformatigen Veränderungen (Cap
Gemini 2005, 6).
344 8 Unternehmensentwicklung: Innovation– Wandel– Revolution
Das andere Lager verneint dies, weil seiner Ansicht nach moderne Systeme unplanbar
sind. Es verlangt vom Change-Management ein situatives, exibles, adaptives Reagieren
auf die Zeitläufe und damit gleichsam einen reagierenden Wandel aus sich selbst heraus.
Dies wird in der anglo-amerikanischen Literatur rund um Karl Weick (2001), Margareth
Wheatley (1999) oder Steven Johnson (2001) als „emergent“ bezeichnet. In jüngerer Zeit
dominiert diese Theorie, ohne hingegen für jedes praktische Problem im Change-Manage-
ment eine konkrete Lösung anbieten zu können
8.3.1 Konzept des Kräftefeldes
Orientiert sich das Management an der partiellen Machbarkeit, kann von einem geplanten
Wandel gesprochen werden, der gezielt und mit mehr oder minder intensiver Vorberei-
tung eingeleitet wird (Reiss 1997, 13f.). Unter dem geplanten Wandel werden alle Be-
mühungen verstanden, die Funktionsweise einer Gesamtorganisation oder wesentlicher
Teile davon mit dem Ziel der Efzienz- und Effektivitätsverbesserung zu ändern. Beispie-
le für den geplanten Wandel sind: Entwicklung einer neuen Aufbauorganisation, Regelung
der Unternehmernachfolge, Umsetzung einer Unternehmungsstrategie, Einführung neuer
Technologien.
Nützliche Hinweise für die Erklärung des geplanten Wandels liefert die Feldtheorie
Kurt Lewins (1963, 2004). Lewin zufolge wirken in jeder Situation Kräfte, die den Wan-
del forcieren („driving forces“), und Kräfte, die Wandel behindern („restraining forces“).
Wenn die Summe der änderungsfördernden Kräfte gleich der Summe der änderungshem-
menden Kräfte ist, besteht ein Gleichgewicht, das den Status quo illustriert (Schuh u.a.
2013, 49ff.).
Jede Unternehmung muss, wenn sie langfristig überleben will, für ein Gleichgewicht
zwischen den stabilisierenden und den progressiven, änderungsfördernden Kräften sor-
gen. Überwiegen die änderungshemmenden Kräfte, ist der Widerstand gegen Wandlungs-
prozesse zu stark; notwendige Veränderungen erfolgen nicht oder zu spät. Dominieren die
progressiven Kräfte und führen zu einem permanenten Prozess des Wandels, kommt die
Organisation nicht zur Ruhe; die innere Unsicherheit verhindert eine unbedingt notwen-
dige Systemstabilität. Soll ein gegebener Gleichgewichtszustand zugunsten eines neuen
verändert werden, müssen die im Status quo herrschenden Kräfte modiziert werden. Der
gegebene Gleichgewichtszustand muss quasi aufgetaut werden.
In der Regel wird nach dem Auftauen der alten Gleichgewichtssituation aufgrund der
Unruhe ein Leistungsabfall festzustellen sein. Erst wenn die änderungsfördernden Kräfte
sich positiv auswirken und der Wandel abgeschlossen ist, wird sich das System auf einem
weiterentwickelten Gleichgewichtszustand einpendeln, der dann auf dem neuen Niveau
belassen werden soll. Wie die meisten anderen Veränderungsmodelle unterscheidet auch
das Konzept der Kraftfelder zwischen drei verschiedenen Phasen der Veränderung:
Das Auftauen („unfreezing“) des gegenwärtigen Zustandes soll den Wunsch nach Ver-
änderung wecken. Gewohnte Einstellungen und Verhaltensweisen werden zunächst gene-
rell kritisiert. Der Prozess des Auftauens wird begünstigt von äußerem Druck, sinkendem
Erfolg, der Wahrnehmung eines Problems oder vom Bewusstsein, dass andere Unterneh-
mungen schlicht besser sind.
8.3 Management des Wandels 345
Verändern („moving“) meint den Übergang von einem gegenwärtigen Zustand (A) zu
einem zu- künftigen Zustand (B). Veränderung kann vieles bedeuten: die Einführung neu-
er Technologien, die Restrukturierung einer Abteilung, die Neuformulierung einer Stel-
lenbeschreibung oder das Erlernen neuer Verhaltensweisen. Vielfach werden Veränderun-
gen zu rasch eingeleitet, was Widerstände bewirkt, weil die Situation gewissermaßen noch
nicht aufgetaut ist.
Beim Wiedereinfrieren („refreezing“) sind die Veränderungen zu stabilisieren und zu
integrieren. Wieder einzufrieren ist wichtig, um einen Rückfall in den ursprünglichen Zu-
stand zu vermeiden. Beispielsweise ist es möglich, dass Teilnehmer von Trainingskursen
während des Trainings neue Ver- haltensweisen gut anwenden können und überzeugende
Ergebnisse liefern. Nach der Rückkehr an den Arbeitsplatz benden sie es indessen häu-
ger als angenehmer, sich wie vor dem Training zu verhalten. Ein Grund dafür dürfte darin
liegen, dass Belohnungen, die mit der Veränderung des Status quo verbunden sind, kaum
existieren, was wiederum nicht dazu motiviert, die theoretisch neu angeeigneten Methoden,
Verfahrens- und Verhaltensweisen in der Praxis anzuwenden. In dieser Phase des Verän-
derungsprozesses ist die Evaluation ein Schlüsselelement. Sie liefert Daten über Aufwand
und Ertrag und bietet die Möglichkeit, die eingeführten Neuerungen weiterzuentwickeln.
8.3.2 Strategien des geplanten Wandels
„My biggest mistake by far was not moving faster. Everything should have been done
in half the time. I was too cautious and too timid. I wanted too many constituencies on
board.“
Jack Welch
Interpretiert man den geplanten Wandel als Übergang von einem gegenwärtigen Zustand
(A) zu einem zukünftigen Zustand (B), dann kommt der Übergangsperiode, konkret dem
Wegstück von A nach B, unbedingt eine zentrale Stellung zu. Unsicherheit, Konikte und
Desorientierung kennzeichnen Übergangsphasen. Wie Veränderungen konkret operationa-
lisiert werden, damit sie zum gewünschten Ziel führen, ist in diesem Zusammenhang eine
der wichtigen Fragen. Der Prozess der Veränderung ist für den Erfolg oft entscheidend.
In der Realität verläuft kaum ein Veränderungsprozess gleich wie ein anderer. Trotzdem
lassen sich typische, teilweise gegensätzliche Strategietypen differenzieren. Die Typen be-
antworten die Frage, an welcher Stelle der Hierarchie in idealer Weise ein umfassender
Änderungsprozess anzusetzen ist.
Die Top-down-Strategie charakterisiert ein Überraschungseffekt mit schnell denierter
Expertenlösung als Mittel gegen den Widerstand. Der Vorteil fürs Management liegt in der
guten Steuerbarkeit, wobei Visionen/Leitbildern unterstützend wirken können.
Bei der Basics-upward-Strategie wird die Organisation aus einer ganzheitlichen Per-
spektive unter Partizipation der Mitarbeiter entwickelt. Das idealtypische Bottom-up-Vor-
gehen dürfte kaum zu implementieren sein, da Unterstützung von oben, und sei sie noch
so geringen Umfanges, unabdingbar ist. Das mittlere Management operiert in jedem Fall
in einer schwierigen Sandwich-Stellung.
346 8 Unternehmensentwicklung: Innovation– Wandel– Revolution
Da sich das mittlere Management häug als kritische, schwer zu überzeugende Hierar-
chiestufe erweist, kann mit der bipolaren Idee, die auch als Gegenstromverfahren bezeich-
net werden kann, zumindest hoher Druck auf die mittlere Führungsebene erzeugt werden.
Die Keil-Strategie setzt beim mittleren Management an, das sowohl nach oben wie
nach unten wirken kann, während sich die Multiple-Nukleus-Vorgehensweise vor allem
bei Netzwerkorganisationen eignet, oder wenn direkt einige Schlüsselpersonen der Or-
ganisation angesprochen werden sollen. Die kapitale Schwierigkeit liegt hierbei in der
Koordination der einzelnen Aktivitäten.
Denkbar sind Kombinationen einzelner Strategien. Ziel jeder Strategie oder Kombina-
tionen von Strategien ist alles in allem, dass die gesamte Hierarchie vom Veränderungspro-
zess erfasst wird. Welche Veränderungsstrategie einer bestimmten Situation angemessen
ist, hängt von zahl- reichen Einussgrößen ab: Zeitfaktor, Entwicklungsstand einer Unter-
nehmung, Unternehmungskultur und bisherige Erfahrungen mit Veränderungsprozessen.
Die Methodik des Procedere sollte deshalb situativ festgelegt werden. Auch Mischvarian-
ten sind denkbar, beispielsweise eine Kombination des Business Reengineering mit der
Strategie der Organisationsentwicklung.
Das Konzept des revolutionären Wandels, beinhaltet einen radikalen und plötzlichen
Wandel sowie eine grundlegende Neugestaltung der Geschäftsprozesse. Es ist ein „Coup“,
der jede Art von Widerstand unterdrückt.
Die Strategie der Organisationsentwicklung, die vor allem in den 1960er und 70er
Jahren in den USA entwickelt wurde, ist jüngeren Datums. Sie gilt heute als Alternative
zum vorherrschenden Konzept des radikalen Wandels, das immer mehr Probleme ver-
ursacht hat. Organisationsentwicklung ist eine methodische Interventionsstrategie, die in
den meisten Fällen durch einen Berater eingeführt wird. Die Beratung beinhaltet eine Ver-
änderung des Know-hows und erfordert eine ganzheitliche Sichtweise
Ziel ist es, die Beteiligung, das Lernen durch Erfahrung und die persönliche Entwick-
lung der beteiligten Mitarbeiter zu fördern sowie die Leistungsfähigkeit und Flexibilität
der gesamten Organisation zu erhöhen. Für den Vergleich zwischen dem radikalen Wan-
del und Organisationsentwicklung werden mehrere Bewertungskriterien herangezogen
(Laloux 2014, 43ff).
Die Strategie der Organisationsentwicklung beinhaltet einen langfristigen, eher evolu-
tionären Prozess. Sie führt dazu, dass sich viele Mitarbeiter mit der Veränderung identi-
zieren, was den Widerstand während des Umsetzungsprozesses minimiert. Darüber hinaus
können aus dem begleitenden Lernprozess Vorteile für zukünftige Veränderungen gezogen
werden. Der eigentliche Vorteil des radikalen Wandels ist jedoch der zeitliche Aspekt;
Veränderungen können in kürzerer Zeit erreicht werden. In dieser Hinsicht wird die Rolle
eines Beraters oft mit der eines Arztes verglichen, obwohl er in Wirklichkeit ein Prozess-
berater oder Promotor in der Organisationsentwicklung ist.
Wie bereits erwähnt, ist der Hauptunterschied zwischen radikalem Wandel und Organi-
sationsentwicklung der Zeitfaktor. Die Analyse- und Konzeptionsphase ist beim radikalem
Wandel oft wesentlich kürzer als bei der Organisationsentwicklung, wo die Einbindung
der Mitarbeiter naturgemäßmehr Zeit in Anspruch nimmt. Die Dauer der Analyse- und
Konzeptionsphase wird oft als ein wesentlicher Vorteil angesehen, der mit der Verringe-
rung der Unsicherheit der Mitarbeiter nur zunehmen kann. Die Tatsache, dass der Reorga-
3478.3 Management des Wandels
nisationsprozess erst am Ende der Umsetzungsphase abgeschlossen ist, relativiert jedoch
den Zeitfaktor. Führungskräfte der mittleren Ebene könnten für die Schaffung einer gesun-
den und lebendigen Unternehmenskultur unerlässlich sein (Harrison/Rogers 2024, 61ff.).
Dennoch kann der Vorteil, der durch die Zeitersparnis entsteht, in Situationen, in denen
dieser Faktor für den unternehmerischen Erfolg entscheidend ist, überragend sein. Daher
ist ein Frühwarnsystem von entscheidender Bedeutung, damit die Notwendigkeit von Ver-
änderungen frühzeitig erkannt wird. Nur wenn genügend Zeit zur Verfügung steht, hat ein
Unternehmen einen Handlungsspielraum, ansonsten bleibt ihm nichts anderes übrig, als
radikalen Wandel anzuwenden.
8.3.3 Vergleich von Veränderungsstrategien
Die Strategie der Organisationsentwicklung beinhaltet einen langfristigen, eher evolutio-
nären Prozess. Sie führt dazu, dass sich viele beteiligte Mitarbeiter mit dem Wandel iden-
tizieren, was den Widerstand während des Umsetzungsprozesses minimiert. Außerdem
können aus dem begleitenden Lernprozess Vorteile für künftige Veränderungen gezogen
werden.
Der eigentliche Vorteil des radikalen Wandels ist jedoch der zeitliche Aspekt; Verän-
derungen können in kürzerer Zeit erreicht werden. In dieser Hinsicht wird die Rolle des
Beraters oft mit der eines Arztes verglichen, während er in Wirklichkeit ein Prozessberater
oder Promotor im Prozess der Organisationsentwicklung ist.
Wie bereits erwähnt, besteht der Hauptunterschied zwischen radikalem Wandel und
Organisationsentwicklung im Zeitfaktor. Die Analyse- und Konzeptionsphase ist beim
radikalen Wandel oft viel kürzer als bei der Organisationsentwicklung, wo die Einbin-
dung der Menschen natürlich mehr Zeit in Anspruch nimmt. Die Dauer der Analyse- und
Konzeptionsphase wird oft als großer Vorteil angesehen, der mit der Verringerung der
Unsicherheit der beteiligten Mitarbeiter nur noch zunehmen kann. Die Tatsache, dass der
Reorganisationsprozess erst am Ende der Umsetzungsphase abgeschlossen ist, relativiert
jedoch den Zeitfaktor.
Dennoch kann der Vorteil der Zeitersparnis in Situationen, in denen dieser Faktor für
den unternehmerischen Erfolg entscheidend ist, überragend sein. Daher ist ein Frühwarn-
system von entscheidender Bedeutung, damit der Veränderungsbedarf frühzeitig erkannt
wird. Nur wenn genügend Zeit zur Verfügung steht, hat ein Unternehmen einen Hand-
lungsspielraum, ansonsten bleibt ihm nichts anderes übrig, als ein radikaler Wandel durch-
zuführen.
8.3.4 Widerstände gegen Wandel
Wandel in Unternehmungen vollzieht sich nicht lautlos, unauffällig und problemlos, son-
dern provoziert in aller Regel Widerstände. Sie manifestieren sich zum einen offen, bei-
spielsweise in Form von Streiks oder in ausdrücklicher Ablehnung der Neuerung. Zum
anderen äußern sich Widerstände mehr oder weniger verdeckt, zum Beispiel in erhöhter
• Angst vor ungewissem Ausgang des Wandels.
• Angst, mit den neuen Kollegen, der neuen Gruppe nicht zurechtzukommen.
• Angst, geliebte Privilegien und Statussymbole (ersatzlos) zu verlieren.
• Angst, inzwischen gewonnene Autonomie am Arbeitsplatz wieder zu verlieren.
• die sich primär auf ihre Erfahrung berufen;
• die an Kontinuität und Stabilität der Bedingungen glauben;
• die eine geringe Risikoneigung zeigen;
• die ihre Arbeit sehr ernst nehmen;
• die weniger gebildet sind und
• ein hohes Zusammengehörigkeitsgefühl besitzen;
348 8 Unternehmensentwicklung: Innovation– Wandel– Revolution
Absenz, Leistungsrestriktionen, Qualitätseinschränkungen oder im Wunsch nach Verset-
zung (Doppler/Lauterburg, 2019, 293ff.). Um die Opposition gegen Wandel besser zu ver-
stehen, empehlt sich eine vertiefte Analyse. Üblicherweise wird zwischen ökonomischen
und sozialpsychologischen Ursachen von Widerständen differenziert.
Unter den ökonomisch bedingten Widerständen steht die Angst vor Arbeitsplatzverlust
unangefochten an der Spitze. Auch die Gefahr der Dequalizierung mit den damit mög-
licherweise verbundenen Lohneinbußen bedroht die Befriedigung der Bedürfnisse nach
Sicherheit und sozialer Anerkennung. Vor allem technologischer Wandel hat zumeist öko-
nomische Folgen, die primär von den betroffenen Arbeitnehmern zu tragen sind.
Die sozialpsychologischen Ursachen von Widerständen sollten keineswegs unter-
schätzt werden. Jede Gefährdung der Sicherheit, die man im langjährigen Umgang mit
einer Aufgabe an einem Arbeitsplatz und mit vertrauten Kollegen gewonnen hat, ist mit
massiven Ängsten verbunden:
• Angst vor einer grundsätzlichen Veränderung der gesamten (vertrauten) formalen und
informalen Beziehungsmuster in der Unternehmung.
Widerstand gegen Wandel geht nicht allein von betroffenen Mitarbeitern aus, sondern
ebenso von Managern. Je höher eine Person in der Hierarchie gestiegen ist, desto mehr
Macht und Einuss besitzt sie und desto mehr muss sie naturgemäß Machteinbußen auf-
grund von Veränderungen befürchten. Trotz hoher Identikation mit der Unternehmung
sind die Ziele des Managers für die Unternehmung mit seinen persönlichen Zielen nicht
zwingend oder überhaupt nicht identisch. Er fördert und unterstützt vielfach nur solche
Veränderungsprozesse, die ihm Vorteile bringen, und er behindert alle Entwicklungen, die
seine Position gefährden, seien sie noch so positiv für die ganze Unternehmung.
Empirische Untersuchungen belegen, dass Menschen mit unterschiedlichen Persön-
lichkeitsmerkmalen auch verschiedenartig auf geplanten Wandel reagieren (Smollan
2010, 90 ff.).).
Besonders starken Widerstand gegen Wandel äußern Personen und Gruppen,
• die eher älter sind.
Gruppenwiderstand ist vor allem dann zu erwarten, wenn die Gruppenmitglieder
• offenkundig machen, dass sie in der Gruppe bleiben wollen;
• Information über Ursachen und Ziele des Wandels
• Beteiligung der vom Wandel Betroffenen
• Unterstützer des Wandels belohnen
• Vermeidung revolutionärer Ansätze
• ihre Gruppe als allen anderen überlegen qualizieren;
• der Leader der Gruppe selbst dem Wandel gegenüber negativ eingestellt ist.
3498.3 Management des Wandels
Generell lässt sich festhalten, dass mit Widerstand gegen Wandel gerechnet werden muss,
wenn die erwarteten Ergebnisse negativ von den Betroffenen bewertet werden, und dass
auf Unterstützung zu zählen ist, wenn sich positive Ergebnisse erwarten lassen.
Widerstände sind eine selbstverständliche Begleiterscheinung des Wandels. Sie sind
keineswegs nur störend und lassen sich nicht einfach abbauen.
In der Literatur ndet sich eine Fülle von Empfehlungen zur Überwindung von Opposi-
tion:
• Wahl eines kompetenten Beraters („change agent“)
Es ist essenziell, die genannten Maßnahmen zur Unterstützung eines Veränderungsprozes-
ses mit Situationen in Beziehung zu bringen, in denen sie am ehesten Erfolg versprechen.
So führen sie aus, dass Information angebracht ist, wenn der Widerstand auf Informations-
dezit, Gerüchten und Fehleinschätzungen beruht. Partizipation wird vorgesehen, wenn
wichtige Informationen fehlen und die Betroffenen über erhebliches Widerstandspotenzial
verfügen. Die Maßnahme der Verhandlung wird bei Gewinn-Verlust-Situationen und bei
mächtigen Interessengruppen vorgeschlagen, Manipulation, wenn andere Maßnahmen un-
brauchbar erscheinen oder zu aufwendig sind, und Zwang, wenn die Zeit knapp ist, und
das Management viel Macht besitzt.
Alles in allem sollte Widerstand keineswegs als etwas angesehen werden, das sofort
überwunden werden muss. Wie der Schmerz im menschlichen Körper kann auch der Wi-
derstand als Warnsignal verstanden werden. Genauso wie es falsch ist, Schmerzen mit
Schmerzmitteln zu bekämpfen, statt nach der Ursache zu suchen, ist es unrealistisch, Wi-
derstände durch disziplinarische Maßnahmen zu beseitigen. Vielmehr müssen Konzepte
entwickelt werden, die sich mit grundlegenden Aspekten wie der Schaffung einer verän-
derten Kultur und der Implementierung nachhaltiger Werte für die Unternehmensentwick-
lung befassen. Dies ist umso wichtiger als nach dem Management-Kybernetiker Ashby
(1962, 1970) der Wandel eine Bedingung für Stabilität ist. Die nachhaltige Entwicklung
eines Unternehmens ist gekennzeichnet durch Stabilität und Wandel, Unsicherheit und
Phasen der Stabilität. Inkrementelle, evolutive Phasen wechseln sich mit radikalen, re-
volutionären Phasen ab. Radikaler Wandel bedeutet einerseits die Konfrontation konkur-
rierender Paradigmen, d.h. unterschiedlicher Konstruktionen der Realität. Andererseits
bedeutet Wandel die Veränderung von Sinnmodellen, der Wissensbasis und der Rollen-
struktur. Vereinfacht ausgedrückt, bedeutet er eine Veränderung der Identität des Systems.
Die Unterscheidung zwischen evolutionären und revolutionären Phasen unterstreicht
die Tatsache, dass die Tiefe, die Intensität und der Umfang von Veränderungsprozessen
zwischen Unternehmen variieren (De Sousa et al. 2024). Der Ansatz des kontinuierlichen
350 8 Unternehmensentwicklung: Innovation– Wandel– Revolution
Verbesserungsprozesses (KVP) und das Konzept des Business Reengineering sind bei-
spielsweise Reaktionen auf das Phänomen der unterschiedlichen Veränderungsphasen. Je
nach Entwicklungsstadium eines Unternehmens ist eine Optimierung („ne-tuning“) an-
gebracht, gefolgt von Phasen, in denen größere Umstrukturierungen unvermeidlich sind.
Wissenschaftliche Untersuchungen belegen die Notwendigkeit größerer Umstrukturie-
rungsprozesse (Barker et al. 1994, Mone et al. 1998, Cameron et al. 1993).
Unternehmensumstrukturierungen, die sich nur auf die Steigerung der Efzienz kon-
zentrieren, können die langfristigen Aussichten auf Unternehmenswachstum und -stabili-
tät verringern, d.h. sie wirken sich negativ auf den nachhaltigen Unternehmensgewinn aus.
8.4 Innovation — Planung des Unplanbaren
“Innovation is creative destruction.“
Joseph A. Schumpeter
8.4.1 Grundideen
Die Sicherung der Lebensfähigkeit einer Unternehmung ist gekoppelt an ihre Fähigkeit,
sich zu verändern und zu erneuern. Die beiden Konzepte Veränderung und Innovation
haben in den letzten Jahren die Unternehmungsführung stark geprägt. Innovationen und
Wandel gehören untrennbar zusammen, denn der Erfolg der Innovationen ergibt sich aus
ihrem Veränderungscharakter, d. h. durch den von ihrem induzierten Wandel (Pisano 2015,
46f.). Wer Innovationen kreiert, ist die treibende Kraft der Veränderung; eben diese Ver-
änderungen werden zu Wettbewerbsvorteilen auf den Absatzmärkten, weil andere Unter-
nehmungen noch keinen Zugang beispielsweise zu einer neuen Technologie haben; oder
unternehmungsinterne innovative Prozessstrukturen führen zu Wettbewerbsvorteilen. Die-
se helfen, die Efzienz der Leistungserstellung nachhaltig zu sichern (Ergenzinger/Krulis-
Randa 2000, 228ff.).
Die Aufrechterhaltung der Innovationsfähigkeit und deren Nutzung werden zu Voraus-
setzungen der Unternehmungsentwicklung (Bleicher 1999, 626). Um den Wandel zu anti-
zipieren, sind Konzepte gefragt, die sich mit grundlegenden Aspekten der Veränderungs-
kultur und der Verankerung von nachhaltigen Werten für die Unternehmungsentwicklung
beschäftigen. Die Erhöhung der Innovationsfähigkeit und sonach der Wandelfähigkeit
wird vital, weil der steigende Wettbewerbs- und Innovationsdruck bei gleichzeitig oft-
mals sinkenden Budgets in Forschung und Entwicklung die Unternehmungen zwingt, den
Innovationsprozess zu öffnen und das eigene Innovationspotenzial zu erhöhen (Anthony
u.a. 2008).
Es ist unbestritten, dass Innovationen etwas Neuartiges beinhalten sowie mehr als eine
graduelle Verbesserung und die Lösung eines technischen Problems darstellen. Prägend
für die Innovationsforschung waren die Ausführungen von Joseph A. Schumpeter (1939),
der neben der technischen Orientierung der Innovation sehr früh auf die ökonomische und
organisatorische Dimension hingewiesen hat. Diese ganzheitliche Betrachtungsweise der
• Inhalt/Einsatzfeld: Worin besteht die Innovation?
• Subjektivität: Für wen ist die Innovation neu?
• Innovationsgrad: Wie ist das Ausmaß der Innovation?
3518.4 Innovation — Planung des Unplanbaren
Innovation verdeutlicht, dass Innovationen nicht nur ein Problem der Naturwissenschaft
und Technik sind, sondern ebenso der Ökonomie und Managementlehre (Christensen/
Raynor 2003). Eine Innovation kann als ein destruktiver Prozess aufgefasst werden, zu-
mal vorhandene Marktleistungen und Prozesse abgelöst und eingespielte Verhaltensweise
destruiert werden; Altes wird konstruktiv durch Neues ersetzt.
Der Terminus „Innovation“ ist zunächst von der Entdeckung und der Invention (Ern-
dung) abzugrenzen. Die Entdeckung beinhaltet das Aufnden von etwas, was in der Natur
vorhanden und nicht patentierbar ist. Unter Invention („make things possible“) kann das
Nutzen von vorhandenem Wissen und besonderem Können verstanden werden, um eine
neue Problemlösung zu verwirklichen. Als Beispiel ist die Entdeckung der Makromole-
küle von Hermann Staudinger zu erwähnen, welche die Grundlage für die Erndung der
Kunststoffe waren.
Innovation („make things happen“) heisst Einführung von „etwas Neuem“, „Neue-
rung“ oder „Erneuerung“ und kann im unternehmerischen Kontext als Umsetzung einer
Invention in einen Markterfolg verstanden werden. Folglich kann Henry Ford als klassi-
scher Innovator bezeichnet werden, Thomas Alva Edison war Ernder und Innovator der
Glühbirne. Ebenso waren Otto Diesel, Carl Benz, Elon Musk und Carl Bosch Ernder und
Innovatoren.
Damit der vielfältig denierte und zu Missverständnissen führende Begriff der Inno-
vation nicht nur approximativ erfasst wird, eignet sich eine Betrachtungsweise auf der
Grundlage folgender Dimensionen (Bessant/Tidd 2015, 11ff.):
• Prozessuale Dimension: Womit beginnt und endet der Prozess?
8.4.2 Innovationsarten
Die inhaltliche Dimension analysiert die Innovationen aufgrund ihres Einsatzfeldes, wo-
raus unterschiedliche Innovationsarten resultieren. Hierbei sind die Unterscheidung zwi-
schen Produkt und Prozessinnovationen sowie deren interne und externe Durchsetzung im
Fokus. Bei der Produktinnovation handelt es sich um die Erstellung eines neuartigen Pro-
duktes oder Services. Weil sich die Produktinnovationen auf dem Markt behaupten müs-
sen, erscheinen sie als schwieriger durchsetzbar, im Gegensatz zu den innerbetrieblichen
Prozessinnovationen (Utterback 1994, 124-125). Prozessinnovation verbessert hauptsäch-
lich die Produktivität im Produktionsprozess (Efzienz). Eine Innovationstypologie ist
aber nicht nur auf Produkt- und Prozessinnovationen zu beschränken, zumal in grundsätz-
lich allen Funktionen entlang der Wertschöpfungskette der Unternehmung Innovationen
zu lokalisieren sind (Glink 2000, 10; Hauschildt 2004, 11; Quadbeck-Seeger 1998, 106).
Im Weiteren sind organisationale Innovationen zu erwähnen, die Neuerungen der Orga-
nisationsstrukturen und Systeme vorsehen. Kulturelle und soziale Innovationen akzentu-
352 8 Unternehmensentwicklung: Innovation– Wandel– Revolution
ieren Neuigkeiten im Human- und Sozialbereich und in der Unternehmungskultur (Tidd/
Bessant 2015). In den letzten Jahren wurde vermehrt der Ruf nach geschäftsbezogenen
Innovationen („Value Innovation“) laut. Dieser Innovationstyp bezweckt, mit innovativen
Methoden im Marketing und in der Geschäftsstrategie neue Markträume zu entdecken
(Chan/Mauborgne 2005).
Natürlich sind weitere Klassizierungen denkbar, so dass zwischen Produkt-, Prozess-
und Sozialinnovation unterschieden wird (Bessant/Tidd 2015). Produktinnovationen– und
dazu zählen wir auch Dienstleistungen– nden häug in Unternehmen statt (Pleschak/
Sabisch 1996, 14). Da die Produktlebenszyklen immer kürzer werden, ist sie der bedeu-
tendste Faktor in der Produktpolitik; sie bezieht sich auf die Veränderung bestehender und
die Schaffung neuer Produkte. Die Einführung von neuen oder verbesserten Produkten
soll die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens stärken und die Nachfrage befriedigen.
Revolutionäre neue Produkte können auch neue Nachfrage erzeugen. Eine Produktdiffe-
renzierung entsteht, wenn bereits bestehende Produkte verbessert werden. Auf diese Weise
kann die spezische Nachfrage in bestimmten Marktsegmenten befriedigt werden. Wer-
den nur geringe Veränderungen vorgenommen, spricht man von Produktvariation. Hier
steht nicht die Leistungssteigerung des Produktes im Vordergrund, sondern eine Neuposi-
tionierung und damit die Verlängerung des Produktlebenszyklus (Vahs/Burmester 2002,
74-75). Schließlich kommt man zur Produktstandardisierung, die mit Innovation an sich
nichts zu tun hat.
Als nächstes werden wir uns mit Prozess- und Verfahrensinnovationen befassen. Diese
Konzepte zielen darauf ab, die für Güter und Dienstleistungen notwendigen Prozesse zu
verändern bzw. zu verbessern (Tidd/Bessant 2009). Neben der Verarbeitung von realen
physischen Objekten– den sogenannten materiellen Prozessen– werden auch Informa-
tionsprozesse einbezogen, die sich mit dem Austausch und der Aufbereitung von Infor-
mationen befassen. Im Mittelpunkt steht dabei die Produktivität, die gesteigert werden
soll. Dies kann durch kürzere Prozesse und Durchlaufzeiten sowie weniger Arbeitsschritte
erreicht werden. Pleschak und Sabisch (1996, 20) kritisieren vor allem die Fokussierung
vieler Unternehmen auf die Produktinnovation, die nach Ansicht der Autoren die Wett-
bewerbsfähigkeit erheblich schwächen kann: Die Unternehmen sehen in der Produktin-
novation aufgrund der engen Verbindung zur Verbrauchernachfrage ihre einzige Chance
und vernachlässigen dabei die innerbetriebliche Efzienz. In Japan hat man diese Lücke
erkannt und mit Hilfe spezischer Instrumente die internen Parameter und Faktoren ver-
bessert und damit die Marktposition gefestigt (Pfeiffer/Weiss 1990, 7-8).
Beispiel:
Die innovativsten Unternehmen der Welt, 2023 (Innovation Premium)
Innovation Premium misst, um wie viel die Anleger den Aktienkurs eines Unterneh-
mens über den Wert des bestehenden Geschäfts hinaus auf der Grundlage von Erwar-
tungen zukünftiger innovativer Ergebnisse, wie neuer Produkte, Dienstleistungen und
Märkte, in die Höhe getrieben haben.
3538.4 Innovation — Planung des Unplanbaren
Rang Unternehmung 5-Year
Avg. Sales
Growth (%)
5-Year Avg.
Net Income
Growth (%)
Enterprise
Value ($bil)
Innovation
Premium
1 Salesforce.com 39.5 78.7 20.7 75.1
2 Amazon.com 32.0 37.6 92.7 58.9
3 Intuitive Surgical 43.4 36.4 13.4 57.6
4 Tencent Holdings 69.0 75.4 46.5 52.3
5 Apple 35.1 60.7 303.4 48.2
6 Hindustan Unilever 10.0 4.0 15.5 47.7
7 Google 35.0 37.1 138.1 44.9
8 Natura Cosmeticos 17.0 13.5 10.2 44.5
9 Monsanto 27.2 25.0 19.5 43.6
10 Bharat Heavy Electricals 13.4 44.7 41.3 42.6
Tabelle 8.1 Innovative Unternehmen 2023 (Innovation Premium)
Quelle: HOLT/Innovator’s DNA LLC (2024)
Tidd/Bessant (2009) denieren eine weitere Art von Innovation– die soziale Innovati-
on– die sich mit geplanten Veränderungen im menschlichen und sozialen Bereich be-
fasst. Menschliche Ziele wie Arbeitszufriedenheit, Motivation und Produktivitätssteige-
rung sollen realisiert werden (Tidd/Bessant 2009; Vahs/Burmester 2002, 77-78). Soziale
Innovationen stehen in engem Zusammenhang mit den beiden anderen bereits erwähnten
Innovationstypen und sind oft nur schwer voneinander zu unterscheiden. Manchmal be-
einussen sie sich gegenseitig oder wirken als gegenseitiger Auslöser für Innovationen. In
vielen Fällen hängt die Realisierung einer Prozessinnovation von einer damit verbundenen
sozialen Innovation ab. Das grundsätzliche Problem bei dieser Art von Innovation ist, dass
die erreichten Ziele sehr schwer zu messen sind. Außerdem hängt die Umsetzung sozialer
Innovationen von der Entwicklung einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur ab.
Schließlich werden wir hier die Strukturinnovation beschreiben, die sich mit der Ver-
besserung des Montage- und Anwendungsusses befasst. Da sie sich auf die Geschäfts-
prozesse und die dafür verantwortlichen Personen konzentriert, steht sie ebenfalls in en-
gem Zusammenhang mit den drei zuvor genannten Innovationsarten. Daher können die
Ziele der Prozessinnovation, da sie leichter zu messen sind, so genannte „harte“ Ziele
verfolgen, ebenso wie die Ziele der sozialen Innovation, die „weichen“ Ziele.
Im Allgemeinen stehen diese Arten der Innovation in wechselnden, wechselseitigen
Beziehungen zueinander. So ist es oft der Fall, dass eine Produktinnovation nicht ohne
eine Prozessinnovation realisiert werden kann. Dies ist auch andersherum möglich. Neue
Produkte können als Ergebnis neuer Prozesse entstehen. Soziale Innovationen und Struk-
turinnovationen sind in diesem Zusammenhang häug das Ergebnis von Produkt- und
Prozessinnovationen (Dyer et al. 2019, 18ff.).
354 8 Unternehmensentwicklung: Innovation– Wandel– Revolution
8.4.3 Innovationsubjekt
Die Dimension Innovationssubjekt berücksichtigt, aus welcher Perspektive der Neuheits-
grad einer Innovation wahrgenommen wird. Innovation ist danach schlicht das, was für
innovativ gehalten wird. Zu differenzieren sind die interne und externe Betrachtung. Auf-
grund der internen Sichtweise kann eine Innovation für die eigene Unternehmung neu sein
(subjektive Neuheit).
Aus einer externen Sichtweise heraus ist es dagegen interessant, ob die Innovation neu
für die Welt (objektive Neuheit), neu für die Branche, neu für den Kunden, neu für die
Wissenschaft und/oder neu für den Markt ist. Anhand einer Matrix lässt sich die Subjek-
tivität der Innovationen klassizieren. Es resultieren neun Felder, von denen sechs Typen
von neuen Produkten benannt werden.
Die Matrix orientiert sich einerseits an der internen Sicht, dem Neuheitsgrad des Pro-
duktes für die Unternehmung („newness to company“); andererseits interessiert aus ex-
terner Sicht der Neu- heitsgrad für den Markt („newness to market“). Als problematisch
bei dieser Darstellung erweist sich jedoch die Abgrenzung der Marktdimension, da unter
anderem viele Marktteilnehmer auf einem Markt existieren und mit einem neuen Produkt
verschiedene Märkte, alte wie neue, angesprochen werden können.
8.4.4 Grad und Prozess von Innovationen
Der Innovationsgrad kann in verschiedenen Dimensionen untersucht werden. Trotz der
Vielfalt der Kriterien zeigt sich, dass Innovationen anhand der Markt- und Technologie-
dimension und der Unterscheidung zwischen radikalen und inkrementalen Innovationen
zu differenzieren sind. Von einer radikalen Innovation kann gesprochen werden, wenn
beispielsweise ein Produkt, gemessen an seinen Vorgängern, völlig neue Funktionalitäten,
drastische Kosteneinsparungen (>30%) oder gesteigerte Leistungsparameter (mindestens
fünffache Leistungssteigerung) aufweist.
Nach Forster (1986) kann eine radikale Innovation identiziert werden, wenn eine neue
Technologie-S-Kurve und eine neue Markt-S-Kurve auf der unternehmungsexternen Ebe-
ne initiiert wird. Der Ansatz, der vor allem bei technologieorientierten Unternehmungen
beliebt ist, positioniert mittels einer S-Kurve die technologischen Innovationen im Zeitab-
lauf. Kriterien sind dabei die Entwicklungspotenziale, die Zeithorizonte und die Methoden
des Vorgehens. Unter Performance werden Größen wie Wissenszuwachs, technologische
Reife, Marktwachstum oder der Grad der Marktdurchdringung verstanden. Der Aufwand
wird kumuliert und umfasst die Mittel für Forschung und Entwicklung, Investitionen,
Markterschließung und/oder Erhaltungsmaßnahmen. Die S-Kurve für Supercomputer ver-
deutlicht, dass sich die Entwicklung der Leistungsfähigkeit einer Technologie mit der Zeit
einer natürlichen Grenze nähert. Jahrelang wurde eine Architektur mit einem Prozessor
verwendet und die Leistungsfähigkeit war eingeschränkt durch die Lichtgeschwindigkeit.
Erst die Multiprozessoren-Architektur ermöglichte einen Sprung in der Leistungsfähig-
keit, die nun in der Kommunikation und Koordination der verschiedenen Engpässe limi-
tiert ist (Afuah 2003, 36).
3558.4 Innovation — Planung des Unplanbaren
Die S-Kurven-Idee ermöglicht, ähnliche Projekte, Technologien oder Produkte mit-
einander zu vergleichen und Technologiesprünge abzuschätzen. Die S-Kurve konstituiert
sich aus den drei Stadien Entstehung, Wachstum und Reife. Mit dem Konzept des Techno-
logielebenszyklus (technologische S-Kurve) kann veranschaulicht werden, dass radikale
Innovationen hauptsächlich im Schrittmacherbereich, inkrementale Innovationen eher im
Reife- und Verfallsbereich einzuordnen sind.
Im Gegensatz zu radikalen Innovationen müssen inkrementale Innovationen als Pro-
dukte deniert werden, die, auf der bestehenden Technologie basierend, nur mit neuen
Eigenschaften, neuen Merkmalen oder Verbesserungen auf einen bestehenden Markt zie-
len. Ist beispielsweise eine Technologie in der Reifephase, sind nur mehr inkrementale
Innovationen möglich. Zweifelsohne stellt das Phänomen der Technologiesprünge die
Unternehmung vor große Herausforderungen. Die Gefahr besteht darin, dass Techno-
logiesprünge verpasst werden und Newcomer mit einer neuen Schlüsselinnovation das
dominante Design ablösen. Die Etablierten sind einfach gezwungen, das wissenschaftli-
che und wettbewerbliche Umfeld permanent zu beobachten, damit die Unternehmung der
Konkurrenz nicht wegen Wissenslücken Marktnischen eröffnet.
Die prozessuale Dimension der Innovation umfasst den Innovationsprozess im weite-
ren Sinne, von der Entdeckung und Projektidee bis zur Anwendung auf dem Markt. Der
Prozess beginnt mit der Erkennung eines Problems bzw. der Formulierung einer Idee,
führt weiter über die Problemlösung in Forschung und Entwicklung zur Generierung einer
Invention (Erndung). Forschung und Entwicklung sollen auf Basis wissenschaftlicher
Erkenntnisse Innovationen vorbereiten. Der Bereich kann in Grundlagenforschung, Tech-
nologieentwickung, Vorentwicklung sowie Produkt- und Prozessentwicklung gegliedert
werden Das übergeordnete Ziel der Forschung und Entwicklung besteht im Erwerb neuen
Wissens mit dem originären Ergebnis, Produkte und Prozesse weiterzuentwickeln.
Der Inventionsphase folgen die Schaffung der Produktionskapazitäten und die Einfüh-
rung des neuen Produktes auf dem Markt. Bei der Innovation wird die Erndung kom-
merzialisiert, d. h., liegt eine vielversprechende Erndung vor, müssen Produktion und
Markterschließung vorbereitet werden. Das Ergebnis der Markteinführung als Produkt-
oder Prozessinnovation versteht sich im engeren Sinn als Innovation (Westland 2008).
Im Folgenden wird der Begriff Innovation inhaltlich enger, das heisst, als Ergebnis der
Markteinführung, verwendet, während der gesamte Innovationsprozess als Innovation im
weiteren Sinne deniert wird.
Aus der Sichtweise des Managements ist nach der Markteinführung die Frage der
Marktdurchsetzung mit dem Ergebnis der Diffusion der Innovation zentral. Damit die
Herausforderung der Diffusion auf dem Markt skizziert werden kann, sind die erwähnten
Innovationsdimensionen zu integrieren und anzureichern. Ausgangspunkt bildet die Dar-
stellung der Marktakzeptanz von Innovationen von Everett M. Rogers (1962).
Uniform zu biologischen Wachstumsprozessen konnte nachgewiesen werden, dass die
Akzeptanz jeder Innovation in verschiedenen Phasen abläuft, die sich hinsichtlich der
Gruppengrößen eindeutig verteilen (Rogers 2003, 281): Zunächst akzeptieren Innovatoren
(2,5% des Akzeptanzpotenzials) die Neuerung. Es folgen die „Early Adopters“ (13,5%)
und die „Early Majority“ (34%), bis sich die Innovation auch bei der „Late Majority“
(34%) und den Nachzüglern (16%) durchsetzt.
356 8 Unternehmensentwicklung: Innovation– Wandel– Revolution
Die Zugehörigkeit zu einer dieser Gruppen ist jeweils abhängig von der Bereitschaft,
der Befähigung und dem Bewusstsein des Einzelnen hinsichtlich der Bedeutung der In-
novation für ihn persönlich. D. h., die Innovationsbereitschaft spiegelt sich nicht generell
im Markt, sondern jedes Produkt muss gewissermaßen jeweils seine eigenen Innovatoren,
„Adaptoren“ und „Laggards“ selbst bestimmen und nden.
Moore (2002a) entwickelte auf dieser Grundüberlegung das Modell diskontinuierlicher
Innovationen, indem er eine entscheidende Neuerung einfügte: Eine schwierig zu über-
windende Klippe repräsentiert den Übergang von den frühen „Adaptoren“ oder Visionären
zu den Pragmatikern der „Early Majority“. Den Sprung über den Abgrund („Chasm“)
schaffen viele technische Neuerungen, die von Technologieenthusiasten begeistert aufge-
nommen werden, nicht. Die Neuerungen können sich also nicht wirklich langfristig durch-
setzen. Dies hat seinen Grund in der unter- schiedlichen Einstellung der Innovatoren und
der Mehrheit der potenziellen Kunden. Die Innovatoren sind bereit, auf zukünftige Lösun-
gen zu setzen. Dagegen benötigen der Pragmatiker („Early Adaptor“) des Hauptmarktes
eine 100-Prozent-Lösung für sein Problem, ein so genanntes vollständiges Produkt, bevor
er kauft. Das Fehlen eines vollständigen Produkts im frühen Markt ist entscheidend für die
kommerzielle Stagnation der Innovation nach einer anfänglichen Euphorie, die oft von der
Presse oder andere Meinungsmachern lanciert und unterhalten wird.
Nach dem Abgrund starten radikale Innovationen, wie beispielsweise der Paradigmen-
wechsel von Vinyl-LP zu Audio-CD, nicht direkt im Hauptmarkt. Moore (2002a) verwen-
det die Metapher der Bowlingbahn, die Teil des Technologieakzeptanz-Lebenszyklus ist.
Bei der Bowlingbahn dringt ein neues Produkt in bestimmte Nischen des Hauptmarktes
ein und wird dort akzeptiert, während die allgemeine Anerkennung auf breiter Basis erst
erreicht werden muss. Zunächst ist eine Begeisterung für die Innovation auszumachen,
dann Verunsicherung aufgrund mangelnder Marktdurchsetzung. Schließlich wird gefragt:
Schafft es die Innovation, sich zu einem vollständigen Produkt zu entwickeln? Wenn über-
haupt, schafft sie es zuerst nur bei einer sehr eng denierten Zielgruppe und erobert erfolg-
reich Nischen, um im letzten Schritt die Revolution auszulösen (Moore 2004a).
Sie fegt wie ein Tornado, bei dem drei Prinzipien erkennbar sind, über den Markt: Das
Prinzip der gemeinsamen Bewegung lässt eine große Zahl neuer Kunden gleichzeitig auf
den Markt drängen, womit das installierte Vertriebssystem überfordert ist. Deswegen ent-
steht unter den Anbietern ein gewisses Gedränge, da jedes Unternehmen um die Gunst der
Kunden buhlt. Da alle Kunden wiederum dasselbe Produkt wollen, steigt die Nachfrage
nach einem einzelnen Anbieter, was die Drängelei verstärkt. Weil alle es so schnell wie
möglich hinter sich bringen wollen, erhitzen sich die Gemüter noch mehr. Da sich jeder
danach richtet, wie sich die anderen verhalten (Herdentrieb), kommt es zu Rückkopplun-
gen, die den Markt aufpeitschen. Was als geordnete Bewegung begann, wird im Handum-
drehen zum unkontrollierten Massenansturm.
In die Theorie der Marktakzeptanz von Innovationen können die Innovationsarten glei-
chermaßen integriert werden, denn die Auffassung wird vertreten, dass es für jede Innova-
tionsform nur einen richtigen Zeitpunkt gibt. Geoffrey A. Moore (2004b) unterscheidet im
Wesentlichen acht Innovationsformen, die sich jeweils in verschiedenen Abschnitten des
Lebenszyklus optimal einsetzen lassen:
8.4 Innovation — Planung des Unplanbaren 357
Disruptive Innovationen
Die neuen Produkte, die auf disruptiven Technologien basieren, verfügen über neue Eigen-
schaften, die in der Regel neue Kunden in neuen Märkten ansprechen (Christensen 2005,
47f.). Die Produkte sind gewöhnlich günstiger, einfacher, kleiner und häug bequemer zu
benutzen. Langfristig eignet ihnen das Potenzial, etablierte Produktsysteme zu verdrän-
gen. Sie können ein neues Paradigma im Markt etablieren (Mobilfunk), doch ebenso eine
Modeerscheinung bzw. ein kurzfristiger Trend bleiben wie z.B. das Tamagotchi.
Anwendungsinnovationen
Innovationen in der Anwendung übertragen die bestehende Technologie auf neue Märkte
und erweitern damit generell die Märkte für diese Technologien, so z.B. die Integration
von GPS-Funktionalitäten in Pocket-PCs.
Produktinnovationen
Bestehende Lösungen in bestehenden Märkten werden so weiterentwickelt, dass der
Markt vergrößert wird. Klassisch sind etwa der Volkscomputer „VC20“ und das Nach-
folgemodell „C64“ von Commodore.
Prozessinnovationen
Sie führen üblicherweise zu sinkenden Preisen oder besserem Service, weil sie Efzienzen
heben; Beispiele sind die Discount-Broker, die Wertpapieraufträge mit Hilfe des Internets
automatisiert verarbeiten.
Empirische Innovationen
Sie werten die Anmutung von Produkten oder Dienstleistungen auf. Man denke etwa an
das Online-Tracking-System von FedEx oder der E-Mail-Alert von AOL: You got mail.
Marketinginnovationen
Sie vereinfachen beispielsweise die Prozesse beim Kunden, etwa das Multi-Channel-
Banking von Kreditinstituten.
Geschäftsmodellinnovationen
Innovation im Geschäftsmodell ist eine Alternative, um dem Niedergang der Technologie
zu begegnen. Angebot und Preis werden neu deniert, etwa durch Share- und Freeware-
Vertriebssysteme im Softwaremarkt.
Strukturelle Innovationen
Diese Form protiert von nicht direkt beeinussbaren Entwicklungen im Umfeld, bei-
spielsweise die Deregulierung im Telefonmarkt.
Das Modell der Marktakzeptanz verdeutlicht, dass Unternehmungen ihre Kernkompeten-
zen mit der Zeit anpassen müssen, wenn sie weiterhin attraktive Renditen erzielen wollen.
Produktinnovationen sind im Frühstadium eines Marktes außerordentlich wichtig, später
werden aber ein neuartiges Prozessmanagement- und Marketinginnovationen notwendig
oder der Mut, ein andersartiges Geschäftsmodell umzusetzen. Je weiter die Unternehmung
358 8 Unternehmensentwicklung: Innovation– Wandel– Revolution
im Marktzyklus ist und je erfolgreicher sie war, desto schwieriger wird es sein, neue Inno-
vationsformen zu entwickeln und gleichzeitig die alten Prozesse und Strukturen aufzulösen.
Geschäftsmodelle sind bei der Bewertung von Unternehmensentscheidungen von ent-
scheidender Bedeutung, und sie sind sogar noch hilfreicher angesichts der zunehmen-
den Komplexität, in der Unternehmen mit einer Vielzahl von strategischen Optionen
und operativen Entscheidungen konfrontiert sind. Mit einem Geschäftsmodell können
verschiedene Annahmen und Szenarien getestet werden, und der Modellierungsprozess
trägt dazu bei, ein klareres Verständnis der Beziehungen zwischen den Variablen und den
wahrscheinlichen Ergebnissen zu entwickeln (Tennent/Friend 2011). Eine besondere Art,
eine Geschäftsidee zu entwickeln und zu bewerten, ist der Business Model Canvas (Os-
terwalder/Pigneur 2010). Auf der Grundlage eines Design-Ansatzes zeigen sie, dass die
Modellierung und Abbildung von Wertvorstellungen dazu beitragen, den Wert, den ein
Unternehmen seinen Kunden bieten möchte, besser zu verstehen und ihn zwischen den
verschiedenen Interessengruppen kommunizierbar zu machen. Die Verwendung einer ge-
meinsamen Sprache bei der Denition des Angebots eines Unternehmens bringt die men-
talen Modelle der Manager in eine gemeinsame Form. Darüber hinaus sind konzeptionell
erfasste Wertversprechen mit den Wertversprechen der Konkurrenten eines Unternehmens
vergleichbar, da sie einem festen Rahmen folgen und es ermöglichen, die Wettbewerbs-
position des Wertversprechens eines Unternehmens zu ermitteln.
Das Lean-Canvas-Modell ist eine weitere Möglichkeit, den Rahmen für ein neues Un-
ternehmen zu entwerfen. Das Lean Canvas ist ein von Ash Maurya (2012) entwickeltes
Instrument, das eine Anpassung des Business Model Canvas darstellt. Es handelt sich
um eine prägnante, einseitige visuelle Darstellung des Geschäftsmodells. Es ermöglicht
ein Brainstorming möglicher Geschäftsmodelle, die Festlegung erster Prioritäten und die
Überwachung des laufenden Lernens während des gesamten unternehmerischen Prozes-
ses. Die Dekonstruktion der Idee auf einer Seite zeigt auch, wo die Risiken liegen. Das
Lean-Canvas-Modell wird bei der Markteinführung eines neuen Produkts oder einer neuen
Dienstleistung eingesetzt. Das Ziel besteht darin, Annahmen schnell zu testen, Feedback
von echten Kunden einzuholen und Tests mit einem „Minimum Viable Product“ (MVP)
durchzuführen. Darüber hinaus versucht das Unternehmen, die Ergebnisse zu messen, sie
mit der ursprünglichen Hypothese zu vergleichen und auf der Grundlage der gewonne-
nen Erkenntnisse Anpassungen vorzunehmen. Die validierte Lernschleife, die auch als
Build-Measure-Learn-Schleife bekannt ist, wurde von Eric Ries (2011) formalisiert und
umreisst den iterativen Prozess der Erfassung von Kundenfeedback, der das Lernen voran-
treibt. Der Zyklus beginnt in der Build-Phase, in der Ideen oder Hypothesen in ein Arte-
fakt (Code, Landing Page, Mock-ups usw.) umgesetzt werden, das für Hypothesentests
konzipiert ist. Dieses Artefakt wird den Kunden präsentiert, und ihre Reaktion wird durch
eine Mischung aus qualitativen und quantitativen Daten bewertet. Die gewonnenen Daten
liefern spezische Erkenntnisse, die eine Hypothese entweder bestätigen oder widerlegen,
was wiederum die nächsten Maßnahmen nach sich zieht.
Die Lean-Startup-Philosophie kombiniert Kundenentwicklung, agile Softwareentwick-
lungsmethoden und schlanke Praktiken. Die Essenz des „Lean-Seins“ liegt in der Minimie-
rung von Verschwendung und der Optimierung der Ressourcenefzienz. Das Hauptaugen-
merk liegt auf der efzienten Nutzung der begrenztesten Ressource, nämlich der Zeit. Das
3598.4 Innovation — Planung des Unplanbaren
spezische Ziel besteht darin, den Erwerb von Wissen, insbesondere über Kunden, innerhalb
eines bestimmten Zeitrahmens zu verbessern: Lernen (über Kunden) pro Zeiteinheit. Eric
Ries erklärt, dass erfolgreiche Startups diejenigen sind, die in der Lage sind, eine ausrei-
chende Anzahl von Iterationen durchzuführen, bevor ihre Ressourcen erschöpft sind. Unter-
nehmerische Grundsätze können von Organisationen jeder Größe, etablierten Unternehmen,
KMU oder Start-ups in der Frühphase genutzt werden, um Innovationen zu fördern, den
Umsatz zu steigern und sie in moderne Organisationen zu verwandeln (Ries 2017).
Open Innovation
Die Vielfalt an Innovationsarten akzentuiert die Komplexität des Managements von In-
novationen für eine Unternehmung im Zeitablauf. Damit das Management der Innova-
tionsfähigkeit wirkungsvoll unterstützt kann, wurden in den letzten Jahren in Theorie und
Praxis etliche Konzepte entwickelt, unter anderem der so genannte Innovationstrichter
(„Innovation Funnel“) oder der Open-Innovation-Ansatz.
Bei der Idee des Innovationstrichters durchlaufen alle Innovationsvorhaben klar de-
nierte Projektstadien, in denen sie einer möglichst exakten Bewertung unterliegen. Mit-
arbeiter und regelmäßig auch Kunden reichen in den Innovationstrichter Ideen ein. In der
Folge werden diese Ideen geltert: Trägt die Idee zur Efzienzsteigerung bei? Erhöht sie
den Kundennutzen und/oder erfüllt sie Aspekte wie Umweltschutz oder Nachhaltigkeit
(Chesbrough 2007, 25 ff.)?
Im Innovationstrichter wird unter anderem das Lead-User-Konzept angewandt. Das
Ziel der Lead-User-Methode besteht darin, zusammen mit Lead-Usern neue Produktideen
zu generieren. Um Kunden zu nden, die einen bedeutenden Beitrag zur Entwicklung neu-
er Produkte zu leisten vermögen, müssen Lead-User identiziert werden, die zukünftige
Bedürfnisse, Markttrends oder Entwicklungen vor anderen Kunden wahrnehmen und/oder
von der Innovation besonders protieren. Diese Lead-User sollten integrativ am Entwick-
lungsprozess beteiligt werden.
Im Open-Innovation-Ansatz wird der Innovationsprozess zur Außenwelt hin geöffnet,
insofern Kunden oder Lieferanten gezielt einbezogen werden. Dieses Prozedere impliziert
die Auffassung, dass Erndung und Innovation nicht notwendigerweise am Ort stattnden
müssen, wo sie genutzt und in neue Produkte umgesetzt werden. Unternehmungen können
von einer systematischen Öffnung des Innovationsprozesses („open-market innovation“)
zu Händlern, Kunden, aber auch Wettbewerbern protieren. Dank des Handels von Ideen
können Unternehmungen den Wert eigener Ideen besser einschätzen, realistischere Markt-
prognosen erstellen und das Kerngeschäft denieren. Insbesondere der Import neuer Ideen
ist geeignet, um eigene Aktivitäten gezielt zu verstärken. Mit einem Export von eigenen
Ideen können diese verwertet werden, ohne eigene Talente zu verlieren. Eine Unterneh-
mung, die eine neue Technologie entwickelt erfolgreich, ist nicht zwangsläug am besten
für die Kommerzialisierung geeignet.
Eine Logik der „Open-Innovation“ besteht darin, die externen Ideen und externes
Wissen mit dem internen Innovationsprozess zu verbinden, um den Eintritt in noch uner-
schlossene Märkte zu erleichtern. Statt einer Orientierung auf ausschließlich interne F&E-
Aktivitäten ist eine Öffnung der Unternehmungsgrenze notwendig. Damit können einer-
seits externe Ideen in den eigenen Prozess integriert werden, andererseits können neue
360 8 Unternehmensentwicklung: Innovation– Wandel– Revolution
Wege außerhalb des etablierten Geschäfts eingeschlagen werden. Drei Kernprozesse sind
folglich konstitutiv für die Open Innovation (Chesbrough 2002, Gassmann/Enkel 2006):
Outside-in-Prozess. Die Generierung von Wissen und Ideen außerhalb der Unterneh-
mung durch Integration von Kunden und Lieferanten sowie externes Technologiesourcing.
Inside-out-Prozess: Die Unternehmung bemüht sich, die Fixkosten für F&E zu redu-
zieren oder sucht einen Partner für die Markenbildung. Merkpunkte: Multiplikation von
Technologien, Lizenzierung von Intellectuel Property (IP), Cross Industry Innovation.
Coupled-Prozess: Die Unternehmung konzentriert sich darauf, Standards zu setzen
oder ein dominantes Design für die Produkte festzulegen. Strategische Allianzen mit
komplementären Partnern werden eingegangen und/oder Innovationsnetzwerke aufgebaut
(Thompson et al. 2020, 56).
Beispiel:
Open Innovation bei Procter & Gamble
Jahrhundertelang war P & G stolz auf seine Forschung und Entwicklung. Offensicht-
lich waren neue Eigenentwicklungen die Grundlage für die Wachstumsraten des Unter-
nehmens. Doch je mehr das Unternehmen wuchs, desto geringer wurde die Erfolgsquo-
te der Innovationen. Das globale Umfeld hatte sich auch für P & G stark verändert, aber
das Innovationsmodell war seit Ende der 80er Jahre nicht mehr weiterentwickelt wor-
den. Im Jahr 2000 war die F&E-Produktivität denitiv zu niedrig, und die Kosten für
Innovationen stiegen schneller als das Umsatzwachstum. Der neue CEO, A.G. Laey,
war davon überzeugt, dass die Öffnung gegenüber dem externen Umfeld der Schlüssel
zu künftigem Wachstum war. Er verlangte ein Innovationsmodell, bei dem die Hälfte
aller neuen Entwicklungen aus den Forschungslabors anderer Unternehmen stammen
sollte, indem man mit Innovatoren aus aller Welt zusammenarbeitete.
Die 7500 Wissenschaftler und ihre Assistenten, die für P & G arbeiteten, sollten als
Initiatoren für die Hälfte der neuen Produkte und als Vermittler für die andere Hälfte
fungieren. Das Unternehmen rechnete vor, dass auf jeden Forscher bei P & G 200 ex-
terne, kompetente Wissenschaftler und Ingenieure kämen. Dies würde bedeuten, dass
das Unternehmen von der Kreativität von bis zu 1,5 Millionen Menschen protieren
könnte (Huston/Sakkab 2006, 24). Das neue Modell wurde dann unter dem Namen
„Connect & Develop“ realisiert. In den ersten fünf Jahren stieg der Prozentsatz der
Produkte, die durch die Nutzung extern entwickelter Innovationswerte entstanden, von
15 auf 35. Das Ziel besteht darin, Annahmen schnell zu testen, Feedback von echten
Kunden einzuholen und Tests mit einem Minimum Viable Product (MVP) durchzu-
führen.
Die Innovationsfähigkeit zu entwickeln und aufrechtzuerhalten, erweist sich in der Praxis
als ausgenommen schwierig. Einerseits ist partiell ein Mangel an schöpferischen Ideen zu
diagnostizieren, obwohl dies nicht die Hauptherausforderung ist, andererseits zeigt sich
Widerstand in den Unternehmungen gegen Innovationen, weil neue Verhaltensweisen
erforderlich sind, folglich gewohnte aufgegeben werden müssen (Drucker 1985, 136ff.,
3618.5 Ganzheitliches, integriertes Management als Lösung
Hauschildt 2006, 177f.). Die Mentalität nach dem Motto „Not Invented Here“ versucht,
bisherige Verhaltensweisen zu wahren und zu verteidigen.
Eine Untersuchung von Harvard Business Review Analytic Services (2024) zeigte,
dass Kreativität für den künftigen Erfolg eines Unternehmens wichtig ist und dass eine
kreative Kultur einen wesentlichen Beitrag zum strategischen Wachstum leistet. 96 % der
Umfrageteilnehmer sind der Meinung, dass kreative Ideen für den langfristigen Erfolg und
die Leistung eines Unternehmens unerlässlich sind. 94 % stimmen zu, dass Unternehmen,
die in kreative Tools und Technologien investieren, in Zukunft erfolgreicher sein werden.
8.5 Ganzheitliches, integriertes Management als Lösung
“What we need is an entrepreneurial society in which innovation and entrepreneurship
are normal, steady and continuous.“
Peter F. Drucker
Innovationen verdeutlichen die Herausforderungen, denen sich die Unternehmung stellen
muss. Je nach Phase der Entwicklung sind unterschiedliche strategische Schwerpunkte,
angepasste organisatorische Lösungen und kreative sozio-kulturelle Maßnahmen notwen-
dig. Um den idealen Zustand dynamischer Stabilität zu erreichen, sind integrierende Ma-
nagementkonzepte zu verwenden, die das System „Unternehmung“ steuer- und gestaltbar
machen, aber dennoch nicht einengen.
Eine agierende Unternehmungsentwicklung bedingt sicherlich, das Management auf
verschiedenen Ebenen zu analysieren und die Interdependenzen zu durchleuchten. Viel-
schichtige Herausforderungen wie beispielsweise das Innovationsmanagement sind ein-
zig, falls überhaupt, mit integrierten Vorgehensweisen beherrschbar.
Beispiel:
HILTI– Integration von Disziplin und Kreativität
Die weltweit führende Unternehmung in Entwicklung, Herstellung und Vertrieb qua-
litativ hochwertiger Produkte und Systeme für den Baupro erzielt ein Viertel des
Jahresumsatzes mit Produkten und Systemen, die nicht länger als drei Jahre auf dem
Markt sind. Hiltis Innovationsmanagement umfasst Elemente aller Dimensionen und
Führungsebenen eines integrierten Managements. Die Grundlage bildet die Unterneh-
mungskultur, und zwar einerseits mit dem CEO in einer gestaltenden und integrieren-
den Funktion, andererseits mit der Unternehmungskultur-Reise „Our Culture Journey“,
bei der alle 30 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter teilnehmen.
Bei dieser Gelegenheit werden die Werte Integrität, Mut, Teamarbeit, das Verlassen
von Gewohnheiten und hohes Engagement vermittelt. Die wichtigste Auszeichnung bei
Hilti stellt der Innovationspreis dar, der nicht nur technische, sondern auch kommerzi-
elle Neuerungen belohnt. Die Innovationsstrategie wird im intensiven Dialog zwischen
technisch-wissenschaftlich orientierten Mitarbeitern und betriebswirtschaftlich-kom-
merziell orientierten Marketingexperten und Managern entwickelt. Die Aktivitäten in
362 8 Unternehmensentwicklung: Innovation– Wandel– Revolution
der Technologie, der Produktentwicklung, im Marketing und im Verkauf werden ko-
ordiniert, die technischen, vertrieblichen und nanziellen Ressourcen werden integral
eingesetzt Forschungsprojekte, Technologieprojekte und Produktentwicklungsprojekte
operationalisieren die Innovationsstrategie. Die drei Innovationsprozesse sind standar-
disiert und folgen dem „Stage-Gate“-Prinzip. Auf der Suche nach innovativen Lösun-
gen bindet Hilti unter anderem die Kunden systematisch in die Innovationsaktivitäten
mittels „Lead-User“ Workshops und Arbeitszeit-Studien ein.
„Wir begeistern unsere Kunden und bauen eine bessere Zukun!“
Zufriedene Kunden, Mitarbeiter und Partner
Profitables Wachstum
Innovaonsfördernde
Unternehmenswerte (Integrität,
Teamarbeit, Engagement, Mut)
Company-Innovaonspreis
Controlling miels
Outside-Innovaon
(z.B. Lead-Users Ansatz)
Der Widerspruch als
Innovaonsmovaon
Verhalten
Innovaonskennzahlen
Pflege von Innovaonsnetzwerken
(Communies of Pracce)
Champion 3C
Konzernstrategie
Innovaonsführerscha
Forschungs-, Technologie- und
Produktentwicklungs-Projekte
Akvitäten
Integrierte Bereichsstrategien
(Technologien, Produkte,
Kunden, Verkaufskanäle)
New-Business-Programm
Verankerung von Innovaons-
kompetenz im Top-Management
(VR, CEO, GL)
Strukturen
Zentrale Forschung und dezentrale
(Vor-)Entwicklung
Dezentrale Innovaons-finanzierung/
-steuerung
Stage-Gate Innovaonsprozesse
Innovaons-Datenmanagement
(SAP Systeme)
Normaves Innovaonsmanagement
Strategisches Innovaonsmanagement
Operaves Management
Abbildung 8.5 Ganzheitliches Management in Praxis
Die vertikale Integration der Managementaufgaben erfolgt zum einen mittels der drei Ge-
staltungsebenen des normativen, strategischen und operativen Managements. Zum ande-
ren werden die Dimensionen Strukturen, Aktivitäten und Verhalten horizontal integriert.
Das normative Management befasst sich mit der nachhaltigen Lebens- und Entwick-
lungsfähigkeit, mit generellen Zielen, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln. Die nor-
mativen Orientierungsprozesse verleihen der Unternehmung eine eindeutige Grundaus-
richtung. Visionäres Management mit allen damit verbundenen Ansprüchen ist verlangt.
Es soll der Unternehmung über die normativen Orientierungsprozesse hinausführen. Vi-
sionen können neue Technologien propagieren, neue Märkte und die Nutzung neuer Dis-
tributionskanäle anpeilen, Eroberungen anstreben, die Führerschaft bei Qualität, Service
8.5 Ganzheitliches, integriertes Management als Lösung 363
oder Kosten intendieren, mit Nachdruck den Mitarbeiter in den Fokus stellen oder simpel
die Konkurrenten zu überholen oder einzuholen suchen.
Die normative Ebene ist die Basis für die strategischen Entwicklungsprozesse, welche die
Erfolgs- potenziale der Unternehmung aufbaut, evaluiert und nutzt sowie die Allokation der
Ressourcen führt. Die Marketingkonzeption wird in den strategischen Entscheiden berück-
sichtigt und ndet nachfolgend ihre operativen Elemente in den verschiedenen Geschäftspro-
zessen der Unternehmung. Die Abbildung zeigt die Parallelität und Integration verschiedener
Elemente; Parallelität insofern, als innerhalb der Marketingkonzeption ebenfalls eine SWOT-
Analyse erstellt wird, je- doch mit Fokus auf den für die Unternehmung relevanten Markt.
Die Interdependenz zwischen strategischem Prozess und operativen Führungsprozes-
sen zeigt sich in Planung, Gestaltung und Implementierung der Geschäftsprozesse (Bur-
gelmann 2018). Die Kunden-, Leistungserstellungs- und Innovationsprozesse werden stra-
tegiekonform ausgestaltet und fokussiert, indem beispielsweise die Innovationsprozesse
im Vordergrund stehen und als Treiber für die Geschäftsprozesse funktionieren, ohne dass
die Kunden- und Leistungserstellungsprozesse vernachlässigt würden. Ist die langfristige
Neuausrichtung deutlich, werden die internen Umsetzungsvoraussetzungen geschaffen.
Die bestehenden Ressourcen und Fähigkeiten werden auf zünftige Märkte, Kunden und
Produkte ausgerichtet, die Organisationsstrukturen und -systeme angepasst.
Komplex ganzheitliche Ansätze eignen sich dazu, eine dynamische Stabilität zu si-
chern, und sie erlauben, Analogiebeschlüsse und das vernetzte Denken und Handeln zu
fördern. Darüber hinaus bilden sie nachgerade eine ideale Grundlage für die systemeige-
ne Innovationskompetenz und nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Aufgrund der Dynamik
der Märkte ist hingegen nicht absehbar, wie lange die nachhaltigen Wettbewerbsvorteile
bestehen. Die Unternehmung muss eine nachhaltige Strategie verfolgen, um langfristig
erfolgreich am Markt bestehen zu können. Die Dynamik des Marktumfeldes muss mit den
Kompetenzen der Unternehmung in Übereinstimmung gebracht werden.
Eine Konzentration auf das Kerngeschäft ist mit Risiken verbunden, was langfristig
eine nachhaltige Entwicklung der Unternehmung hemmen kann. Einerseits werden neue,
zusätzliche Wachstumschancen, die eine Weiterentwicklung der Unternehmung ermögli-
chen, nicht genutzt. Andererseits besteht die Gefahr, dass etablierte Unternehmungen von
neuen Unternehmungen, die bahnbrechende Innovationen einsetzen, vom Markt verdrängt
werden. Diesen Veränderungen kann mit einer Konzentration auf das Kerngeschäft und
einer Verbesserung der bestehenden Produktpalette nur beschränkt begegnet werden. Die
dynamische Veränderungsfähigkeit der Unternehmung erfordert von der Unternehmungs-
führung paralleles Handeln, so dass die Ressourcen aus überkommenen Prozessen gelöst
werden müssen und gleichzeitig, wo immer möglich, zu Innovation genutzt werden.
Neue Innovationsformen, intern und extern, sind zu entwickeln und gleichzeitig die
alten Prozesse und Strukturen außer Kraft zu setzen. Es wäre ein Fehler, traditionelle
Strukturen unangetastet zu lassen, auch wenn dies in der Hoffnung geschieht, dass der
Erfolg der Neuerungen die Ressourcen des Alten mobilisiert und auf diese Weise orga-
nischen und schmerzlosen Wandel ermöglicht. Die beschriebenen Herausforderungen
hegen dem Management gegenüber dem Anspruch, Unvereinbares zu vereinbaren, kon-
tradiktorische Sachverhalte zu managen und überdies verschiedene Fragen zu beantwor-
ten: Ist revolutionärer oder evolutionärer Wandel erstrebenswert? Sind die Aufgaben der
Eigenschaften bestimmen.
Invention und Imitation aufzeigen.
• Die der Innovation zugrundeliegenden unterschiedlichen Dimensionen verstehen.
die Akzeptanzebenen dieser Innovationen auf dem Markt aufzeigen.
364 8 Unternehmensentwicklung: Innovation– Wandel– Revolution
Unternehmung eher zentral oder dezentral zu organisieren? Verspricht eher die Markt-
oder die Technikorientierung den gewünschten Erfolg? Soll den Mitarbeitern viel oder
eher weniger Autonomie zugebilligt werden?
Solche oder ähnliche Widersprüche erklären den Wunsch von Führungskräften nach
einfachen und präzisen Rezepten, die in der Form des ausschließenden Entweder-Oder
auftreten. Entweder Efzienz oder Effektivität, entweder Preis oder Qualität, entweder
Top-down oder Bottum-up, entweder Sach- oder Personenorientierung.
Selten ist dahingegen die Orientierung an einem Pol optimal, weil beide Pole zumeist Vor-
und Nachteile haben. Eher zentralistische Organisationsstrukturen besitzen beispielsweise
den Vorteil, dass eine gemeinsame Vision, die Realisierung von Synergien und die klügere
Nutzung von Ressourcen besser resp. schneller umgesetzt werden können. Nachteile können
in der ungebremsten Ausgestaltung bürokratischer Wasserköpfe, in der Inexibilität und in
der Kundenferne liegen. Mit einer Dezentralisierung wird versucht, die Nachteile abzubauen,
weil die Vorteile dezentraler Strukturen in der Kundennähe, der Motivation der Mitarbeiter
und im Unternehmertum liegen. Aus einem zu stark dezentralen Aufbau resultieren aber in
der Folge Koordinationsmängel, mithin Chaos, Widersprüche und egoistisches Verhalten der
dezentralen Einheiten. Die Reaktion auf diese Nachteile wäre folglich wiederum eine Zen-
tralisierung. Die Organisationsform pendelt ständig zwischen den beiden Polen. Ähnliches
kann beobachtet werden hinsichtlich der dualistischen Konzepte Technik- versus Marktori-
entierung, autoritäre versus partizipative Führung, oder Sach- versus Menschenorientierung.
Die Lösung des Dilemmas kann nur darin liegen, die Gegensätze anders zu interpretieren.
Diese nur vordergründig dialektischen Ideen widersprechen sich nicht, sondern ergänzen
sich gegenseitig; sie sind nicht kontradiktorisch, sondern vielmehr komplementär zu verste-
hen. Sind beispielsweise Marktorientierung und Technikorientierung wirklich Gegensätze
oder nicht eher zwei sich ergänzende Dimensionen? Zweiterer Auffassung ist Simon (1997,
2004), der mit den „Hidden Champions“ Unternehmen bezeichnet, die zum größten Teil
sowohl technik- als auch marktorientiert sind. Ähnliche Überlegungen lassen sich beispiels-
weise für die Führung und die Wahl von Veränderungsstrategien anstellen. So ist nicht ein-
fach zwischen Top-down oder Bottum-up auszuwählen. Die ideale Vorgehensweise ist fol-
gendermaßen zu umschreiben: „Top- down for targets– Bottom-up for how to do it“ liegen.
Kapitalanhang
Lernziele
• Die Notwendigkeit einer globalen Unternehmensentwicklung verstehen und deren
• Mit Hilfe konkreter Beispiele die Unterschiede zwischen Innovation, Entdeckung,
• Die unterschiedlichen Arten von Innovation erläutern und mittels konkreter Beispiele
• Die Vor- und Nachteile der offenen Innovation (Open Innovation) verdeutlichen
Struktur und die Kultur dynamisch aufeinander abzustimmen.
und Schwächen proaktiv zu analysieren.
absichtigt sind, mitunter lange unbemerkt ablaufen.
Wandels und eine große Interdependenz ist vorhanden.
ohne die aktuellen Herausforderungen zu vernachlässigen.
Managements?
Kapitalanhang 365
Merkpunkte
• Das Topmanagement hat sich mit den Anforderungen der Umwelt aktiv auseinander-
zusetzen. Die internen Prozesse sind anzupassen, um die Veränderung der Konkurrenz-
situation, den technologischen Wandel und/oder den Wertewandel aktiv gestalten und
lenken zu können. Die hauptsächliche Herausforderung besteht darin, die Strategie, die
• Das Konzept der Unternehmensentwicklung ist als evolutives System aufzufassen. Das
System hat sowohl prioritäre Konikte als auch Opportunitäten, Risiken sowie Stärken
• Das Hauptziel der Unternehmensentwicklung besteht darin, innovative und exible
Lösungen zu nden. Die Art der Integration der Veränderung ist ebenso entscheidend,
wie die damit verbundenen Ziele. Dies ist umso wichtiger, als sich das Unternehmen
im permanenten Evolutionsprozess bendet und zahlreiche Wandelprozesse nicht be-
• Die Nachhaltigkeit eines Unternehmens hängt von ihrer Fähigkeit ab, sich durch In-
novationen zu verändern. Der Erfolg von Innovationen resultiert aus der Natur des
• Um den Idealzustand einer dynamischen Stabilität zu erreichen, ist ein integrierter,
ganzheitlicher Managementansatz anzuwenden, das vorausschauende Handeln erlaubt,
• Aktive und agile Unternehmungsentwicklung bedingt, das Management auf verschie-
denen Ebenen zu analysieren und die Interdependenzen zu durchleuchten.
Diskussionsfrage:
Roche– Innovationsinitiierung
Die Sonntag Zeitung veröffentlichte am 11. August 2024 den folgenden Artikel von
Guido Schlätti.
Konzernchef Thomas Schinecker glaubt, einen Weg gefunden zu haben, die Inno-
vation in der Forschung zu fördern. Er führt im Sommer 2024 Sofortboni von bis zu
250‘000 Franken ein. Die Mitarbeitenden müssen dann nicht mehr bis zum Jahresende
auf besondere Leistungen warten, sondern bekommen sie sofort ausbezahlt. In der Ver-
gangenheit lebte das Basler Unternehmen von den Medikamenten seiner amerikani-
schen Tochter Genentech. Die Patente sind ausgelaufen, und trotz Rekordmitteln ndet
die Forschungsabteilung keinen Ersatz. Daran werden auch die Blitzprämien nichts
ändern. Sie werden die falschen Leute anziehen, den Neid schüren und die Unterneh-
menskultur untergraben. Offenbar muss die Krise noch tiefer gehen, bevor die Zeit für
echte Innovationen gekommen ist.
• Wie analysieren Sie den Artikel unter dem Gesichtspunkt eines ganzheitlichen
• Bitte beschreiben Sie einige kurz- und langfristige Auswirkungen der Entschei-
dung.
366 8 Unternehmensentwicklung: Innovation– Wandel– Revolution
Fallstudie 1: Dyson — Innovation and Technologie
Die Geschichte von Dyson begann 1978 mit einem rudimentären Zyklon aus Pappe, der
anstelle des Beutels auf einen Staubsauger geschnallt wurde. Vier Jahre und 5.127 Proto-
typen später war der erste Zyklonstaubsauger serienreif. Aber erst 1993 wurde der erste in
Serie gefertigte Staubsauger– der DC01– auf den Markt gebracht und Dyson war im Ge-
schäft. Unter der Leitung von Sir James Dyson wurde das Unternehmen zum Synonym für
revolutionäre Innovation und technologischen Fortschritt in der Haushaltsgeräteindustrie.
Bei seiner Gründung markierte Dyson einen Paradigmenwechsel auf dem Staubsau-
germarkt, indem es die beutellose Technologie einführte. Damit wurden nicht nur die In-
efzienzen herkömmlicher beutelloser Systeme beseitigt und die Reinigungsleistung ver-
bessert, sondern auch das Problem der allmählich nachlassenden Saugkraft angegangen,
ein Problem, das in der Branche schon lange besteht. Weitere Innovationen, die folgten,
waren die Kugeltechnik für bessere Manövrierbarkeit und die HEPA-Filter für bessere
Luftqualität. Diese Fortschritte machten Dyson zu einem Vorreiter bei der Umgestaltung
der Verbrauchererwartungen an Haushaltsgeräte.
Im Laufe der Zeit führte die Vielseitigkeit von Dyson bei der Befriedigung unterschied-
licher Verbraucherbedürfnisse zu einem strategisch diversizierten Portfolio, das messer-
lose Ventilatoren, Händetrockner, Luftreiniger und Haarpegeprodukte umfasste. Der
Dyson Airblade Händetrockner zum Beispiel brachte das Händetrocknen in gewerblichen
Toiletten dank seines hygienischen und energieefzienten Designs auf ein völlig neues
Niveau. Diese Erndung entspringt dem Wunsch von Dyson, Lösungen zu entwickeln, die
sein Engagement für Nachhaltigkeit und Efzienz unterstreichen.
Die Tatsache, dass das Unternehmen einen großen Teil seines Umsatzes in Forschung
und Entwicklung steckt, ist zweifellos der Schlüssel zu seinem Erfolg. Der Technologie-
campus in Wiltshire, England, fördert eine Kultur des Experimentierens und Erforschens
und fungiert als zentraler Knotenpunkt, an dem Ingenieure und Wissenschaftler an hoch-
modernen Projekten zusammenarbeiten können. Dank umfangreicher Investitionen in
Forschung und Entwicklung ist Dyson ein Vorreiter bei neuen Technologien wie künst-
licher Intelligenz, Robotik und dem Internet der Dinge.
Bei der Expansion in internationale Märkte legte das Unternehmen den Schwerpunkt
auf Nachhaltigkeit und fortschrittliche Technologie, um seine Position zu festigen. Ver-
braucher auf der ganzen Welt haben sich für Dyson Produkte aufgrund ihrer Leistung,
ihres schönen und praktischen Designs und ihres Umweltbewusstseins entschieden. Die
makellose Verbindung von fortschrittlicher Technologie mit Produkten des täglichen Le-
bens hat ein sehr unterschiedliches Publikum angesprochen und so zu seiner großen Ak-
zeptanz beigetragen.
Obwohl Dyson einen bemerkenswerten Erfolg erzielt hat, steht das Unternehmen vor
Herausforderungen wie dem starken Wettbewerb auf dem Markt, einer möglichen Sätti-
gung und der Kompensation der Produktionskosten durch wettbewerbsfähige Preise. Ähn-
lich wie seine zahlreichen Konkurrenten ist das Unternehmen auch anfällig für Störungen
in der Lieferkette, für rechtliche Probleme in verschiedenen Märkten und für weltweite
Konjunkturschwankungen. Die Berücksichtigung von Umweltbelangen und die Anpas-
sung an sich ändernde Verbraucherpräferenzen verursachen zusätzliche Komplikationen.
Kapitalanhang 367
Dyson muss sich auch mit den Diversizierungsrisiken auseinandersetzen, die mit dem
Eintritt in neue Produktkategorien verbunden sind, sowie mit den technologischen Risi-
ken, die mit einer frühen Einführung verbunden sind. Die erfolgreiche Bewältigung die-
ser Herausforderungen erfordert kontinuierliche Innovation, Anpassungsfähigkeit und ein
subtiles Verständnis der globalen Marktdynamik.
Der Weg von Dyson macht deutlich, wie sehr Innovationen Branchen verändern und
eine dauerhafte Bindung zu den Verbrauchern schaffen können. Von seinem Einuss auf
die Staubsaugerindustrie bis hin zu seiner strategischen Diversizierung hat Dyson kon-
tinuierlich die Grenzen des konservativen Denkens herausgefordert, neue Standards ge-
setzt und Märkte neugestaltet. Während das Unternehmen Herausforderungen meistert
und neue Grenzen auslotet, verdeutlicht sein Vermächtnis den ungebrochenen Einuss
der Technologie auf unser tägliches Leben. Das Engagement von Dyson für Innovation ist
auch weiterhin eine treibende Kraft, die zukünftige Fortschritte inspiriert und die Position
des Unterneh
Fallstudie 2: Patagonia– eine außergewöhnliche Reise
Yvon Chouinard begann im Alter von 14 Jahren mit dem Klettern und brachte sich selbst
das Schmieden bei, um seine eigenen Kletterhaken herzustellen, die er an andere Kletterer
verkaufte.1965 gründeten Yvon und sein Kletterkollege Tom Frost die Firma Chouinard
Equipment, die sich auf die Entwicklung besserer Werkzeuge für Kletterer konzentrierte.
Bis 1970 war das Unternehmen zum größten Kletterausrüster in den Vereinigten Staa-
ten aufgestiegen, war sich aber der dauerhaften Schäden bewusst, die seine Haken an
den Felsen anrichteten, und beschloss daher, sich aus dieser Branche zurückzuziehen und
sich stattdessen auf die Herstellung von Outdoor-Bekleidung zu konzentrieren. Die Mar-
ke Patagonia war ofziell geboren, als sie den Namen für ihre Outdoor-Bekleidungslinie
Annahmen und 1973 ein Geschäft in der Nähe von Chouinards Schmiede in Ventura,
Kalifornien, eröffneten.
Von Anfang an legte Patagonia großen Wert auf den Schutz der Umwelt, was die Werte
der Gründer widerspiegelt. Im Jahr 1986 verpichtete sich das Unternehmen, 10 % seines
Gewinns an Umweltgruppen zu spenden. Später führte das Unternehmen die Politik ein,
nicht mit Fabriken zusammenzuarbeiten, die nicht persönlich besucht werden konnten, um
die Arbeitsbedingungen zu überprüfen. Das Unternehmen stellte auf 100 % organische
Baumwolle um und verzichtete 1996 auf Chlor in Wollprodukten. 1998 eröffnete es ein
Vertriebszentrum, das den Energieverbrauch durch solarbetriebene Oberlichter und eine
Strahlungsheizung um 60 % senkte. 2002 stellte es einen Manager für soziale Verantwor-
tung ein und prüft seither potenzielle Produktionspartner auf die Qualität der hergestellten
Produkte und die Arbeitsbedingungen in den Fabriken.
Im Laufe der Zeit führte die Vielseitigkeit von Dyson bei der Befriedigung unterschied-
licher Verbraucherbedürfnisse zu einem strategisch diversizierten Portfolio, das messer-
lose Ventilatoren, Händetrockner, Luftreiniger und Haarpegeprodukte umfasste. Der
Dyson Airblade Händetrockner zum Beispiel brachte das Händetrocknen in gewerblichen
Toiletten dank seines hygienischen und energieefzienten Designs auf ein völlig neues
8 Unternehmensentwicklung: Innovation– Wandel– Revolution368
Niveau. Diese Erndung entspringt dem Wunsch von Dyson, Lösungen zu entwickeln, die
sein Engagement für Nachhaltigkeit und Efzienz unterstreichen. Die Tatsache, dass das
Unternehmen einen großen Teil seines Umsatzes in Forschung und Entwicklung steckt, ist
zweifellos der Schlüssel zu seinem Erfolg.
Der Technologiecampus in Wiltshire, England, fördert eine Kultur des Experimentie-
rens und Erforschens und fungiert als zentraler Knotenpunkt, an dem Ingenieure und Wis-
senschaftler an hochmodernen Projekten zusammenarbeiten können. Dank umfangreicher
Investitionen in Forschung und Entwicklung ist Dyson ein Vorreiter bei neuen Technolo-
gien wie künstlicher Intelligenz, Robotik und dem Internet der Dinge. Bei der Expansion
in internationale Märkte legte das Unternehmen den Schwerpunkt auf Nachhaltigkeit und
fortschrittliche Technologie, um seine Position zu festigen. Verbraucher auf der ganzen
Welt haben sich für Dyson Produkte aufgrund ihrer Leistung, ihres schönen und prak-
tischen Designs und ihres Umweltbewusstseins entschieden. Die makellose Verbindung
von fortschrittlicher Technologie mit Produkten des täglichen Lebens hat ein sehr unter-
schiedliches Publikum angesprochen und so zu seiner großen Akzeptanz beigetragen.
Obwohl Dyson einen bemerkenswerten Erfolg erzielt hat, steht das Unternehmen vor
Herausforderungen wie dem starken Wettbewerb auf dem Markt, einer möglichen Sätti-
gung und der Kompensation der Produktionskosten durch wettbewerbsfähige Preise. Ähn-
lich wie seine zahlreichen Konkurrenten ist das Unternehmen auch anfällig für Störungen
in der Lieferkette, für rechtliche Probleme in verschiedenen Märkten und für weltweite
Konjunkturschwankungen. Die Berücksichtigung von Umweltbelangen und die Anpas-
sung an sich ändernde Verbraucherpräferenzen verursachen zusätzliche Komplikationen.
Aufgaben:
1. Beschreiben Sie die Kernkompetenz von Dyson und wie diese umgesetzt wird.
2. Welche Gemeinsamkeiten von Dysons‘ Erfolg und demjenigen von Apple können
Sie beschreiben?
Medienbericht und Fallstudie 3: Nike’s new chief runs into trouble as
turnaround eorts falter
The world’s largest sportswear maker is in crisis as its sneakers lose some of their cultural
cachet
Financial Times, July 9, 2024, by Sara Germano
One of the most covetable sneakers ever made is a pair of black and yellow basketball
high-tops, the Wu Tang Dunks, released by Nike in 1999. Legend has it that just 36 pairs
were ever produced and given to friends and family of the Staten Island hip hop group.
But when the world’s largest sportswear maker teased a commercial release of the shoes
last week, posting a photo of the kicks to the Nike Sportswear account on Instagram, some
collectors baulked. “It’s hard not to think this is unconnected to Thursday’s disastrous
earnings call,” wrote Mike Sykes, author of the sneakerhead newsletter, The Kicks You
Kapitalanhang 369
Wear. By taking a special collector’s item and putting it for sale to the general public, he
said, “it feels like Nike is just buttering us up and hoping we forget how stale things are”.
Nike is in a crisis. On June 28, the day after executives issued a dim forecast for the year
ahead, its shares plummeted 20 per cent in the single-worst day for the swoosh since its
1980 initial public offering. Consumers are not as fond of the brand’s classic shoes, such
as the Air Force 1s, Air Jordan 1s and Dunks, as they used to be. Wall Street, disappointed
with Nike stock that has fallen 30 per cent since the start of the year, is openly calling
for “regime change” in upper management. “Having a tech executive who came in to run
a consumer product company and introduce a strategy shift, it’s proven to be the wrong
approach,” said Jim Duffy, managing director at Stifel. That tech executive would be John
Donahoe, Nike’s chief executive since January 2020, who previously served as the head
of eBay and ServiceNow. In his time at the sneaker giant, Donahoe has overseen two
massive restructurings leading to hundreds of lay-offs and reorganising Nike into men’s,
women’s and kids’ categories instead of divisions devoted to individual sports. For the
quarter ended in May, revenues at Nike sank 2 per cent to $12.6bn, compared with the year
prior, while sales directly to consumers fell 8 per cent over the same period. The company
said it now expects revenues to fall “mid-single digits” for Nike’s scal 2025, compared
with its prior forecast of incremental growth. In a statement issued the day of Nike’s stock
plunge, the company’s cofounder and largest shareholder, Phil Knight, said: “I have seen
Nike’s plans for the future and wholeheartedly believe in them. I am optimistic in Nike’s
future and John Donahoe has my unwavering condence and full support.” Initially in his
tenure, Donahoe was perceived as both a breath of fresh air at Nike — embracing change
and keen to address demographic inequalities within headquarters — as well as someo-
ne who had Knight’s ear. The onset of the coronavirus pandemic accelerated an existing
plan to focus on higher-margin sales directly to consumers, especially on Nike’s website
and apps. But as the world emerged from Covid-19 lockdowns, Nike “took its eye off the
ball”, Duffy said. A black eye came this spring, when the Major League Baseball season
began. Uniforms supplied by Nike were see-through and lettering appeared small and
cheap, prompting complaints from players and scorn from fans on social media. In May,
MLB commissioner Rob Manfred issued a statement saying the league “listened to our
players” and was working with Nike to correct problems, including discolouration from
perspiration and adjustments to lettering and uniform colours. One longtime employee,
who left the company voluntarily during Donahoe’s tenure, said the MLB asco “would
never have happened” when Nike’s internal structure had focused teams for each sport,
including baseball. Successive rounds of lay-offs — some 1,940 jobs have been eliminated
at Nike since 2020, according to paperwork led with Oregon’s ofce for dislocated wor-
kers — coupled with the reorganisation from sport categories to men’s, women’s and kids’
silos has disrupted the focus. Recommended FT News Brieng Nike’s new game plan
Furthermore, by eschewing longtime wholesale partners, competing brands such as Hoka,
On and New Balance took up Nike’s market share at chains including Foot Locker. In its
semi-annual survey of teen shoppers, Piper Sandler observed in April that Nike’s hold on
the top spot of preferred footwear brands was beginning to slip, declining more than 2 per
cent over six months while New Balance was the largest gainer. Martin Hoffmann, co-
chief executive of On, told investors on a conference call in March that the brand’s share of
8 Unternehmensentwicklung: Innovation– Wandel– Revolution370
direct-to-consumer customers under the age of 30 is now 29 per cent, compared with just
24 per cent in 2021. The company has more than doubled revenues during that time. Duffy,
the Stifel managing director, said those metrics underscored not only that On was catching
on with younger consumers now, but that a large segment of the wider growth in athletic
brands has been older adults — a trend that Nike has missed. “Traditionally that sweet spot
was the 15- to 35-year-old age bracket,” he said. “But a lot of older adults are now wearing
sneakers to work, sneakers travelling, embracing that smart-casual look.” Matthew Friend,
Nike’s chief nancial ofcer, said some of the company’s recent initiatives are starting to
bear fruit. Bookings by retail partners for Nike’s shoes this coming autumn are up “dou-
ble digits” from the year prior, led by the June release of the Pegasus 41, a performance
running shoe. Recommended LexNike Inc Nike faces uphill climb in sneaker wars Pre-
miumcontent On the ip side, younger consumers do not have the same sense of attach-
ment to some of Nike’s staples, such as its Jordan sneakers, according to Sykes, author of
the sneakerhead newsletter. “It’s been decades since Jordan played basketball, and Gen Z
don’t have any connection to this guy,” he said. “You used to see people wear Air Force 1s
or Dunks or Jordans on special occasions. Today you’ve got people wearing different pairs
of Asics or even Crocs.” On a conference call with analysts, Donahoe said the company is
planning “reductions” in its three largest sneaker franchises, which includes the Jordan 1.
Nike and its chief competitor Adidas often release and restrict certain bestsellers, like the
Air Forces and the Superstars, respectively, in order to manage demand. “It’s a great time
in footwear, but not necessarily the best time for Nike, because they’ve been so dominant
for the past 20, 30 years,” said Sykes.
https://www.ft.com/content/4fdc1b22-246c-402b-abaf-f56e5d591cdc
Medienbricht und Fallstudie 4: Apple revenues rise on strong services
business and iPad sales
Company bullish on iPhone upgrades from AI products even as it confronts China slow-
down and fall in smartphone purchases
Financial Times, August 1, 2024, by Stephen Morris and Michael Acton
Apple’s revenue increased 5 per cent in the three months to the end of June, as earnings
from its services business and a surge in iPad purchases offset a decline in iPhone sales
and a continued slowdown in China. Total net sales rose to $85.8bn from $81.8bn in the
second quarter of 2023, beating analysts’ expectations for $84.5bn. Net income rose 8 per
cent to $21.4bn from $19.9bn, while earnings per share were up 11 per cent year on year
to $1.40 versus the consensus estimate for $1.35. Shares ipped between small gains and
losses in after-hours trading on Thursday. Apple has risen 18 per cent this year and is the
most valuable company in the world with a market capitalisation of $3.3tn. Blemishing the
quarter, revenue for the closely watched greater China region declined again, falling 7 per
cent to $14.7bn from $15.8bn a year earlier, as Apple continues to face competitive pres-
sure from local handset makers and a ban from governmental use. While acknowledging
the challenges faced in the country amid US-China geopolitical tensions, chief nancial
Kapitalanhang 371
ofcer Luca Maestri said that on a constant currency basis the fall in sales was only 3 per
cent and the rate of decline was slowing.
More encouraging was Apple’s services business — which includes the App Store,
Apple Pay and the TV+ streaming platform — which continued to accelerate, rising to
$24.2bn from $21.bn a year ago. Revenue from its agship iPhone was $39.3bn, down
slightly from $39.7bn a year ago. This was offset by a 24 per cent jump in iPad sales to
$7.2bn, driven by the release in May of a series of new models with more powerful chips
and larger screens. “[The] focus will be on underlying demand across various product ca-
tegories, especially iPhones given concerns around overall smartphone market and China
competition,” said Citigroup analyst Atif Malik. Apple is bullish at the prospect of many
customers upgrading to the newest iPhone models to gain access to new articial intelli-
gence features. With the iPhone 16 expected to launch in September, investors are wat-
ching closely for signs of how quickly the anticipated AI boost will start to show. Apple
announced the new features, known as “Apple Intelligence”, at its developer conference in
June. A beta version of the AI-enhanced iPhone operating system, iOS 18.1, became avai-
lable to developers this week. A deal with OpenAI will also give Apple users free access
to ChatGPT, and Apple has explored partnerships with other big model providers such as
Google. “The Apple intelligence rollout will provide something that we think is relevant
for users and another compelling reason to upgrade,” Maestri said. Recommended Richard
Waters Even Apple cannot explain why we need AI in our lives Research and development
expenses rose 8 per cent to $8bn in the quarter. Maestri declined to comment on how much
of this was spent on AI, including the infrastructure needed to train and run its own large
language models. Apple plans to run those models on-device and in its own data centres,
which it says will better protect users’ privacy and data. “We have signicantly increased
our level of effort on AI over the course of the year,” Maestri said. “We redeployed engi-
neering resources from other programmes to AI because we recognised the need and im-
portance of this new tech.” Last month Apple’s new mixed reality headset, the Vision Pro,
launched for consumers in Europe, China, Hong Kong, Singapore, Japan and Australia.
Apple announced a dividend of 25 cents a share worth $3.7bn for the quarter, with total
shareholder returns rising to $32bn when buybacks were included.
https://www.ft.com/content/db0b3798-5c5d-4279-9f26-38b0e23136b1
Fallstudie 5: Nespresso — Geburt einer Marketinginnovation
Hintergrund
Anfang der 1990er-Jahre hatte Nestlé dank der Markteinführung vom Instantkaffee Nes-
café im Jahr 1938 eine dominante Position auf dem weltweiten Markt für Pulverkaffee.
Die Marke Nescafé war das Resultat der von Nestlé zu Beginn des letzten Jahrhunderts
verfolgten Expansions- und der Diversikationsstrategie. Diese Strategie basierte einer-
seits auf der Erndung von löslichem Milchpulver des Chemikers Herni Nestlé von 1866;
andererseits war der Entscheid essenziell, Produkte nicht nur auf der Grundlage von
Milch, Käse und Schokolade herzustellen, sondern auch von Kaffee. Nach sieben Jah-
372 8 Unternehmensentwicklung: Innovation– Wandel– Revolution
ren Forschung konnte ein entsprechendes Produkt angeboten werden. Nach dem zweiten
Weltkrieg gelang der weltweite Durchbruch der Marke Nescafé. Seit den 1970er-Jahren
stagnierte die Nachfrage, obwohl die Kultur des Kaffeetrinkens immer mehr zum Trend
wurde. Der weltweite Marktanteil pendelte sich auf 30% ein. Nestlé war sich der Schwä-
che bewusst, nur auf dem Markt des Pulverkaffees präsent zu sein. Der Markt für gemah-
lenen Röstkaffee versprach hingegen enormes Wachstumspotenzial.
Erste Misserfolge von Nespresso
Das System Nespresso ist eine Kombination zweier Hauptelemente, um einen perfekten
Nespresso anzubieten: eine Aluminiumkapsel mit einer Dosis geröstetem und gemahle-
nem Kaffee sowie einer spezisch darauf abgestimmten Maschine.
Das System Nespresso konnte nur aufgrund der Forschungs- und Entwicklungskompe-
tenzen von Nestlé sowie ihrer Marktkenntnisse des Kaffeemarktes entwickelt werden. Die
„Kinderkrankheiten“ des Systems waren zu hohe Produktionskosten, die zeitlich limitierte
Frische und inkonstante Qualität von Kaffee. Trotz dieser Probleme haben die Verant-
wortlichen der F&E immer an das Potenzial des Systems geglaubt und es bis heute stän-
dig verbessert. Die Innovation von Kaffeekapseln hatte bis zum weltweiten Durchbruch
verschiedene Entwicklungsphasen erfahren. 1982 wurde Nespresso auf dem Schweizer
Gastronomie-Markt mit der Unterstützung der Division „Food“ von Nestlé lanciert. Nach
einem negativen Marktfeedback seitens dieses Testmarktes wurde Nespresso auf eine
neue Zielgruppe ausgerichtet: Bürobetriebe und andere Institutionen.
Erste Schritte zum Erfolg
Zuerst konzentrierte sich Nespresso auf Italien, notabene das Land mit dem größten Kaf-
feekonsum, anschließend wurde das Produkt in der Schweiz und Japan eingeführt. Japan
wurde gewählt, weil dieser Markt die größten Wachstumsaussichten versprach.
Um das System Nespresso effektiver und efzienter zu entwickeln, zu produzieren und
zu verkaufen, wurde 1986 eine eigenständige Unternehmung namens Nespresso gegrün-
det, die zu 100% Nestlé gehört.
Ende 1987 musste festgestellt werden, dass nur die Hälfte aller produzierten Maschi-
nen verkauft, werden konnten. Bedingt durch die Geschlossenheit des Nespresso-Systems
litt folgerichtig ebenso der Kapselumsatz. Im Weiteren mussten verschiedene Produkti-
onsfehler bei den Kaffeemaschinen festgestellt werden.
1988 stellte Nespresso eine externe Person an, um die Werbung des neuen Produkts
neu zu lancieren. Dieser neue Unternehmer denierte eine neue Vision und Nespresso
fokussierte sich auf private Haushalte und auf 30- bis 45-Jährige. Diese Zielgruppe besitzt
erhöhte Kaufkraft und ist äußerst empfänglich für einen Espresso mit hoher Qualität.
Die neue Strategie verlangte eine neue Positionierung der Nespresso-Kaffeemaschinen.
Zum einen wurden die in der Schweiz produzierten Kaffeemaschinen mit Exklusivverträ-
gen über ein Netzwerk von klar denierten Elektromaschinengeschäften und Warenhäu-
sern vertrieben; zum anderen etablierten die Partner mit verschiedenen Produzenten und
internationalen Wiederverkäufern wie Philips, Alessi oder Jura die internationale Positio-
nierung.
• Best Service
• Smart machines
• Variety/Choice
• Best In-Cup Quality
Kapitalanhang 373
Positionierung von Nespresso
• Nespresso deliver the ulitmative coffee experience
• Nespresso is not just a coffee.
• It is another dimension in the world of coffee.
• It is a genuine experience that combines perfection and pleasure, simplicity and aest-
heticism.
Nespresso Benet Pyramid: 5 Key Competitive Advantages:
• Optimum Convenience
Gleichzeit wurde die Vertriebsstrategie geändert, insofern der Direktverkauf forciert wur-
de. Der Aufbau des Nespresso Clubs bezweckte, um den Konsumenten während 24 Stun-
den Bestellungen zu ermöglichen und Lieferungen innert 48 Stunden zu gewährleisten.
Fernerhin wurden weitere personalisierte Dienstleistungen angeboten. Beim Kauf einer
Kaffeemaschine wird jeder Käufer automatisch Mitglied des Nespresso Club.
Der Erfolg stellte sich unmittelbar ein. Von 1990 bis 1996 waren die Verkaufszah-
len und die Anzahl der Klubmitglieder wachsend. Nespresso setzte sich nicht nur in der
Schweiz, sondern auch in Frankreich, Deutschland, Spanien, Österreich, England, den
Benelux-Staaten, Japan, den Vereinigten Staaten sowie im mittleren Osten, in Ostasien
und in Australien durch.
Um die Internationalisierungsstrategie und Positionierung des Nespresso-Systems als
hochqualitatives Produkt zu bestätigen, suchte das Unternehmen die Partnerschaft mit
Fluggesellschaften. Nespresso wurde nunmehr in der 1. Klasse serviert. Hochklassige
Restaurants wurden ebenfalls kontaktiert.
Nach Jahren der Konzentration auf die Verbesserung der Qualität des Systems Nes-
presso realisierte das Unternehmen die Notwendigkeit von tiefgreifenden Änderungen im
Innovationsprozess, um die Kosten zu reduzieren und die Dienstleistungen des Nespresso
Clubs zu verbessern. Überdies wurden die Gewohnheiten der Mitglieder analysiert, neu
segmentiert, um die Kommunikation zielgruppenorientiert zu gestalten.
Marketinginnovation als Durchbruch
Anfang der 2000er-Jahr entwickelte Nespresso die Idee, mit einer Kette von exklusiven
Boutiquen (Nespresso Lounge) die Nähe zum Konsumenten zu akzentuieren. Die erste
Boutique wurde 2004 in Paris eröffnet, die zweite in München.
Vor 2006 hatte Nespresso nicht speziell in die Werbung investiert. Die „Mund-zu-
Mund“-Werbung war das bevorzugte Mittel, um vom Kundenservice zu überzeugen. Den-
noch entschied ein Berater innerhalb des Nespresso Clubs, George Clooney als Ikone zu
engagieren. Der amerikanische Filmschauspieler wurde ofziell Botschafter und mittels
verschiedener Werbespots breit vermarktet.
den.
2. Erklären Sie am Beispiel Nespresso die Begriffe Prozess- und Produktinnovation.
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374 8 Unternehmensentwicklung: Innovation– Wandel– Revolution
In Anbetracht ökologischer Überlegungen wurde „Ecolaboration“ eingeführt, um nach-
haltige Ziele zu verfolgen. Man engagierte sich damit für nachhaltige Ziele. Ein Recy-
cling-System wurde integriert und Mike Horn als Botschafter für ökologische Anliegen
ausgewählt.
Diskussionsfragen:
1. Beschreiben Sie die verschiedenen Innovationen, die von Nespresso entwickelt wur-
3. Worin sehen Sie die Auswirkungen der Innovationsorientierung von Nespresso im
Vergleich zur Konkurrenz?
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