Anwendung und Implementierungshürden des Lean Startup Ansatzes bei Schweizer Medtech Startups PDF Free Download
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Bachelorarbeit
Anwendung und Implementierungshürden
des Lean Startup Ansatzes bei
Schweizer Medtech Startups
ZHAW School of Management and Law
Autor
Peyer, Daniel. 17-661-216
Betreuer
Dr. Jens Haarman
Programme Director, CAS Swiss Biodesign for MedTech Innovators
& CAS Health Care Marketing
Winterthur, 6. Juni 2021
Anwendung und Implementierungshürden
des Lean Startup Ansatzes bei Schweizer Medtech Startups
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
II
Management Summary
Die Medtechbranche trägt einen wesentlichen Teil zum Schweizer Bruttoinlandsprodukt
bei. Als Innovations- und Wachstumstreiber haben Startups einen erheblichen Einfluss
auf die Entwicklung dieser Branche. Obwohl die unternehmerischen
Rahmenbedingungen in der Schweiz günstig sind, gibt es dennoch eine grosse Anzahl
von Startups, die nicht überleben. Zur Optimierung der Erfolgsquote von Startups wurde
der Lean-Startup-Ansatz geschaffen, doch über dessen Verbreitung in der
Medtechbranche ist nichts bekannt.
In dieser Bachelorarbeit ermittelt der Autor daher Verbreitung und Akzeptanz des Lean-
Startup-Ansatzes in Schweizer Medtech-Startups. Im Speziellen werden die darin
verankerten Markttests und deren Anwendung untersucht sowie damit verbundene
Hürden eruiert. Zur Ergründung dieser Thematiken werden eine Literaturrecherche und
sechs Experteninterviews mit fachkundigen Personen aus Schweizer Medtech-Startups
verwendet.
Die Interviews zeigen, dass alle Startups den Lean-Startup-Ansatz und die damit
verbundenen Markttest kennen, sich jedoch nur in geringem Masse an der in der Literatur
vorgegebenen Vorgehensweise orientieren. Die Markttests werden ohne einen
übergeordneten Plan durchgeführt und die Ergebnisse werden unstrukturiert ausgewertet.
Überdies ist häufig nur eine geringe Anzahl von Markttest bekannt, wodurch die Frage,
welcher Markttest für welche Hypothese zu verwenden ist, nicht gestellt wird. Zudem
wird die Hypothese meist nicht detailliert ausgeführt, wodurch eine objektive Bewertung
dieser erschwert wird. Ergänzend werden, bedingt durch ein unstrukturiertes Vorgehen
und eine nicht durchgeführte Auflistung, Hypothesen vergessen, was später zu
zusätzlichen Kosten führt.
Diese Anwendungsfehler werden unter anderem wegen des herausfordernden Medtech-
Umfelds begangen. Infolge der erschwerten Identifizierung der Early Adpoters und deren
oftmals geringer Anzahl können Entscheidungen trotz Markttests nur auf einer geringen
Zahl von Personen abgestützt sein. Daneben ist häufig unklar, welche Stakeholder von
einer Lösung profitieren oder Nachteile daraus ziehen. Erschwerend kommt hinzu, dass
im regulierten Medtechbereich nicht unmittelbar Markttests durchgeführt werden
können, sondern zuerst klinische Studien nach klaren gesetzlichen Vorgaben umgesetzt
werden müssen. Diese klinischen Studien bedürfen Zeit und Geld, die beide knappe
Ressourcen in einem Startup sind.
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des Lean Startup Ansatzes bei Schweizer Medtech Startups
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III
Dennoch können die Hürden bei der Umsetzung des Lean-Startup-Ansatzes durch ein
klares Bekenntnis zur Umsetzung gemindert werden. Ein Bekenntnis ermöglicht die
Schaffung von Regeln und Prozessen zur Umsetzung, wodurch die Wiederholbarkeit
sichergestellt wird. So wird ein Umfeld geschaffen, in dem alle relevanten Hypothesen
systematisch getestet werden. Mit einer Definition sowie einer Klassifizierung der zu
verwendenden Markttest können deren Auswahl und Durchführung beschleunigt werden.
Dazu sollten in einer früheren Phase die relevanten Stakeholder ermittelt und beurteilt
werden.
Anwendung und Implementierungshürden
des Lean Startup Ansatzes bei Schweizer Medtech Startups
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
IV
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis .............................................................................................................. VI
Tabellenverzeichnis ................................................................................................................. VII
Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................................... VIII
1 Einleitung ............................................................................................................................ 1
1.1 Ausgangslage und Problemstellung........................................................................................... 1
1.2 Fragestellung ............................................................................................................................. 3
1.3 Abgrenzung ............................................................................................................................... 4
1.4 Methode und Vorgehen ............................................................................................................. 4
2 Theoretische Grundlagen .................................................................................................. 6
2.1 Definition Startup ...................................................................................................................... 6
2.2 Lean Startup .............................................................................................................................. 6
2.3 Entwicklungs- & Innovationsmodelle im Zusammenhang mit Lean Startup ............................ 9
2.3.1 Customer Development ....................................................................................................... 10
2.3.2 Lean Manufacturing ........................................................................................................... 11
2.3.3 Agile Development .............................................................................................................. 11
2.3.4 Design Thinking .................................................................................................................. 13
2.3.5 VFUD Framework .............................................................................................................. 15
2.4 Experimente und Markttests .................................................................................................... 16
2.4.1 Storyboard .......................................................................................................................... 17
2.4.2 Interviews ........................................................................................................................... 18
2.4.3 Ein Tag im Leben ................................................................................................................ 19
2.4.4 Einfache Landingpage ........................................................................................................ 19
2.4.5 Einzelmerkmal-MVP ........................................................................................................... 19
2.5 Medizintechnik ........................................................................................................................ 20
3 Empirische Studie ............................................................................................................. 24
3.1 Forschungsmethodik ............................................................................................................... 24
3.2 Erhebung der Daten ................................................................................................................. 25
3.3 Vorgehensweise bei der Interviewanalyse .............................................................................. 26
3.4 Forschungsergebnisse .............................................................................................................. 27
3.4.1 Anfänge der Startups .......................................................................................................... 29
3.4.2 Markttests und Experimente ............................................................................................... 31
3.4.3 Modelle & Frameworks ...................................................................................................... 36
3.4.4 Medtech-spezifische Einflüsse ............................................................................................ 37
3.4.5 Ergänzende Erkenntnisse.................................................................................................... 43
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V
4 Kritische Würdigung und Diskussion............................................................................. 44
4.1 Diskussion ............................................................................................................................... 44
4.1.1 Anwendung des Lean-Startup-Ansatzes .............................................................................. 44
4.1.2 Hürden des Lean-Startup-Ansatzes .................................................................................... 45
4.1.3 Einsatz von Hypothesen ...................................................................................................... 45
4.1.4 Einsatz von Markttests ........................................................................................................ 46
4.1.5 Einsatz von Modellen .......................................................................................................... 46
4.2 Handlungsempfehlungen ......................................................................................................... 47
4.2.1 Entscheidung für Lean Startup ........................................................................................... 47
4.2.2 Strukturierung der Anwendung ........................................................................................... 47
4.2.3 Analyse der Markttests ....................................................................................................... 48
4.2.4 Evaluierung der Stakeholder .............................................................................................. 48
5 Schlussbetrachtung ........................................................................................................... 49
5.1 Beantwortung der Forschungsfragen ....................................................................................... 49
5.2 Kritische Würdigung ............................................................................................................... 50
5.3 Ausblick .................................................................................................................................. 51
6 Literaturverzeichnis ......................................................................................................... 53
7 Anhang .............................................................................................................................. 61
7.1 Interview 1............................................................................................................................... 61
7.2 Interview 2............................................................................................................................... 76
7.3 Interview 3............................................................................................................................... 89
7.4 Interview 4............................................................................................................................. 104
7.5 Interview 5............................................................................................................................. 115
7.6 Interview 6............................................................................................................................. 129
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VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Medtech Stakeholder (angelehnt an: Traub et al., S. 97) ........................... 3
Abbildung 2: Customer-Development (Cooper & Vlaskovits, 2010, S.18) ................... 11
Abbildung 3: Sprints (Brinker, 2016, S. 72)................................................................... 13
Abbildung 4: A Framework for Design Thinking (Luchs, 2015, S.4) ........................... 14
Abbildung 5: VFUD Framework – from MVP to PMF (Dennehy, Kasraian,
O'Raghallaigh & Conboy, 2016) .................................................................................... 15
Abbildung 6: Die Medtechbranche als Teil der Volkswirtschaft (Rütter et al., 2010) ... 21
Abbildung 7: Focused Analysis of Interviews in Six Steps (Kuckartz & Rädiker, 2016)
........................................................................................................................................ 27
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VII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Most Influential Applied Models of Design Thinking (Micheli, Wilner, Bhatti,
Mura & Beverland, 2019) ............................................................................................... 13
Tabelle 2: Medtech-Produktbereiche (angelehnt an: Rütter et al., 2010) ....................... 21
Tabelle 3: Stanford-Biodesign-Prozess (angelehnt an: Yock et al., 2015) ..................... 23
Tabelle 4: Der Interviewleitfaden (eigene Darstellung) ................................................. 25
Tabelle 5: Experteninterviews (eigene Darstellung) ...................................................... 26
Tabelle 6: Interview-Codierung (eigene Darstellung) .................................................... 28
Tabelle 7: Informationen zur Gründung (eigene Darstellung) ....................................... 30
Tabelle 8: Bekannte Markttests & Experimente (eigene Darstellung) ........................... 31
Tabelle 9: Angewendete Markttests & Experimente (eigene Darstellung) .................... 34
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VIII
Abkürzungsverzeichnis
BAG Bundesamt für Gesundheit
BFS Bundesamt für Statistik
BIP Bruttoinlandprodukt
BVers Bundesversammlung der Schweizerischen Eidgenossenschaft
B2B Business-to-Business
CEO Chief Executive Officer
CIO Chief Innovation Officer
COO Chief Operating Officer
CTO Chief Technical Officer
EU Europäische Union
FDR Food and Drug Regulations
FF Forschungsfragen
MDR Medical Device Regulation
Medtech Medizintechnik
MRA Mutual Recognition Agreement
MVP Minimum Viable Product
R&D Research and Development
TARMED Tarifstruktur fr ärztliche Leistungen (tarif médical)
USA Vereinigte Staaten von Amerika (United States of America)
VFUD Viability, Feasibility, Usability, Desirability
Einleitung
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1
1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
Das Gesundheitswesen ist einer der grössten Wirtschaftszweige der Schweiz und
beherbergt hochinnovative Branchen (Bundesamt für Gesundheit [BAG], 2019). Eine
dieser Branchen ist die Medizintechnik (Medtech), in welcher weltweit ein hohes
ökonomisches Wachstum erwartet wird (Dispan, 2020). Letzteres ist durch das stetige
Bevölkerungswachstum und die erhöhte Lebenserwartung getrieben (Dispan, 2020).
Bezogen auf die Schweiz trug die Medtechbranche 2019 mit rund 63'000 Mitarbeitenden
2.6 % zum BIP bei – und Umsatz- sowie Mitarbeitendenwachstum waren
überdurchschnittlich (Wettstein, Frey, Rothen & Biedermann, 2020). Infolge der
Bedeutung von Medtech für die Schweizer Wirtschaft ist eine positive Entwicklung
dieser Branche entscheidend. Um die Innovationskraft und das Wachstum dieser Branche
aufrechtzuerhalten, sind Startups ein wesentlicher Treiber. Sie haben
überdurchschnittlichen Einfluss auf die Innovationsbildung und tragen zu nachhaltigem
Wachstum bei (Olschewski, 2015).
Die allgemeinen unternehmerischen Rahmenbedingungen zur Gründung von Startups in
der Schweiz sind im Vergleich zu anderen Volkswirtschaften mit hohen Einkommen
hervorragend (Baldegger, Gaudart & Wild, 2020). Diese Konstellation beeinflusst die
Startup-Entwicklung positiv. Die Anzahl jährlicher Neugründungen von Startup-
Unternehmen ist in den letzten zehn Jahren stetig gewachsen (Kyora, Rockinger &
Jondeau, 2018). Dennoch muss jedes zweite Schweizer Unternehmen fünf Jahre nach der
Gründung schliessen (Bundesamt für Statistik [BFS], 2020, S. 8). Bedingt durch die hohe
Rate der Geschäftsschliessungen werden erhebliche Ressourcen der Schweizer
Wirtschaft verwendet, ohne dass daraus ein effektiver Mehrwert generiert wird. Die
investierten finanziellen und humanen Ressourcen für die nicht zielführende Idee sind zu
einem grossen Teil verloren (Ries & Bischoff, 2017, S. 24). Zur Optimierung des
Gründungsprozesses wurde der Lean-Startup-Ansatz geschaffen (Ries & Bischoff, 2017,
S. 24). Lean Startup stützt sich zu grossen Teilen auf die Methodik des Customer-
Developments, bei welcher das Kreieren und Testen von Annahmen in Bezug auf
Geschäftsmodelle und Produkte im Mittelpunkt stehen (York & Danes, 2014). Diese
Vorgehensweise ist mit dem Ziel verbunden, ein neues Businessmodell oder Produkt mit
Markterfolg zu entwickeln. Aus diesem Grund wird Customer-Development als Teil der
Einleitung
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
2
Produktentwicklung gesehen (York & Danes, 2014). In dieser Arbeit wird unter dem
Begriff Lean Startup auch immer das integrierte Modell Customer-Development
verstanden.
Der Prozess des Lean Startups spielt sich grösstenteils ausserhalb der eigenen
Unternehmung ab und unterscheidet sich dadurch von klassischen
Produktentwicklungsprozessen (Blank & Dorf, 2012, S. 66–70). Kundinnen und Kunden
sowie andere geschäftsrelevanten Anspruchsgruppen werden genutzt, um sich Wissen
anzueignen und aufgestellte Hypothesen zu testen (Cooper & Vlaskovits, 2010, S. 75–
76). Die vier Schritte des Lean-Startup-Ansatzes sind 'Customer-Discovery', 'Customer-
Validation', 'Company-Creation' und 'Company-Building' (Blank, 2013a, S. 25–31). Der
erste Schritt dient dazu, die grundlegenden Annahmen zu überprüfen und aus den
Antworten schnellstmöglich ein erstes minimal funktionsfähiges Produkt, auf Englisch
Minimal-Viable-Product (MVP), zu erstellen. Im zweiten Schritt wird dieses MVP auf
dem Markt geprüft (Blank, 2013a, S. 25–31). Die gewonnenen Erkenntnisse werden
wieder in den ersten Schritt zurückgespielt, um die Hypothesen entsprechend anzupassen.
Der Vorgang wird so lange wiederholt, bis ein entsprechender Market-Fit erreicht wird
(Blank, 2013a, S. 29). Dieser Prozess einer widerlegten Hypothese und Anpassung eines
Elementes wird Pivoting genannt (Cooper & Vlaskovits, 2010, S. 44).
Im Bereich Medtech bestehen im Vergleich zu in geringerem Masse regulierten Branchen
zusätzliche Herausforderungen. Ein Produkt kann nicht unmittelbar erstellt oder getestet
werden, sondern für eine Marktzulassung müssen Machbarkeitsstudien erstellt werden
und die Wirksamkeit an Tier und Mensch muss bewiesen werden (Schreiber &
Kreymann, 2018, S. 74–80; Traub, Ostler, Koller & Feußner, 2018, S. 95), weshalb
Medtech-Startups häufig aus wissenschaftlichen Projekten als sogenannte Spin-offs
entstehen, bei denen der eigentliche Produktentwicklungsprozess zu grossen Teilen
bereits abgeschlossen ist (Singh & Capanni, 2018, S. 54–55). Des Weiteren ist es wegen
der unterschiedlichen Gesundheitssysteme kompliziert, die weltweite Marktgrösse
abzuschätzen (Bergsland, Elle & Fosse, 2014). Erschwerend kommt hinzu, dass oftmals
nicht die Patientin oder der Patient selbst über das Produkt entscheidet, sondern die Ärztin
oder der Arzt, und die Finanzierung erst durch Kostenbeteiligung der Krankenkassen oder
Versicherungen möglich ist (Bergsland et al., 2014). Dieser Umstand führt dazu, dass zur
Bestätigung einer 'Product-Market-Fit'-These auch zu klären ist, ob bereits eine
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3
Tarifposition in der Tarifstruktur für ärztliche Leistungen (TARMED) besteht und die
zuständigen Ärztinnen und Ärzte einen Einsatz des neuen Produktes in Erwägung ziehen.
Die komplexe Marktdynamik der Medtechbranche wird zum Verständnis in Abbildung 1
übersichtlich dargestellt.
Obwohl bereits zahlreiche Forschungen und Belege über die Wirksamkeit des Lean-
Startup-Ansatzes existieren, kann nach sorgfältiger Literaturrecherche festgehalten
werden, dass über deren Anwendung im regulierten Medtech-Umfeld kaum etwas bis
nichts bekannt ist. Mittels dieser Arbeit soll erforscht werden, ob und wie die Schritte von
'Customer-Discovery' und 'Customer-Validation' aus dem Lean-Startup-Ansatz bei
Schweizer Medtech-Startups angewendet werden können.
1.2 Fragestellung
Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, den Lean-Startup-Ansatz sowie dessen inkludierte
Modelle zu erläutern und die Anwendung bei Schweizer Medtech-Startups zu ergründen.
Explizit werden die Massnahmen der Startups in den Bereichen 'Customer-Discovery'
und 'Customer-Validation' sowie die damit verbundenen Produkt- und
Hypothesentestung analysiert. Dazu werden folgende Forschungsfragen (FF)
beantwortet.
Abbildung 1: Medtech Stakeholder (angelehnt an: Traub et al., S. 97)
Einleitung
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4
FF1: Welche Formen von Markttests sind bei Schweizer Medtech-Startups zur
Evaluation des Marktpotenzials bekannt?
FF2: Welche Markttests im Bereich Lean Startup werden von Schweizer Medtech-
Startups angewendet?
FF3: Welches sind die Gründe für die Verwendung oder Nichtverwendung der
genannten Markttests?
FF4: Wie können vorhandene Implementierungshürden von Markttest beseitigt
werden?
Die Forschungsfragen 1 bis 3 dienen dazu, Forschungsfrage 4 zu beantworten und
dadurch eine Handlungsempfehlung zu ermöglichen. Letztere wird Medtech-Startups
eine Orientierung zu Vorgehen und Wahl von Markttests geben, wodurch der Prozess der
Marktpotenzialevaluierung erleichtert wird. Dies erfolgt auf Basis von
Anwendungsbeispielen der interviewten Medtech-Startups.
1.3 Abgrenzung
Das prägende Modell im Bereich der Produktentwicklung war von 1990 bis 2010 das
Stage-Gate-Model von Cooper (1990; York & Danes, 2014). Dieses weist mit seinem
linearen Vorgehen Schwächen bei der Entwicklung distributiver Produkte und
Technologien auf (York & Danes, 2014). Aus diesem Grund findet keine
Auseinandersetzung oder Analyse des Modells statt.
Aufgrund der starken regionalen Fragmentierung der Medtechbranche bezüglich
Regularien und Gesetzen (Bergsland et al., 2014) wird diese Arbeit auf Startups aus der
Schweiz begrenzt.
1.4 Methode und Vorgehen
Im ersten Teil der Arbeit wird in Kapitel 2 der aktuelle Wissensstand im Bereich Lean
Startup mit Sekundärforschung wiedergegeben. Relevante Begriffe und Bereiche werden
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anhand der Literaturrecherche erhoben, erläutert und beschrieben. Anschliessend wird
die Schweizer Medtechbranche mit ihren Besonderheiten dargestellt.
In einem zweiten Teil wird unter Kapitel 3 auf Basis der erlangten Informationen eine
empirische Erhebung anhand von Experteninterviews durchgeführt. Mit einem
semistrukturierten Interviewleitfaden wird die Verwendung von Businessexperimenten
und Markttests abgefragt. Die Experteninterviews ergründen die Kenntnis, Anwendung
und Umsetzung von Markttests in Verbindung mit Lean Startup. Ergänzend wird geklärt,
wie diese Methoden angewendet werden, wo Schwierigkeiten auftreten und wie
zukünftig mit diesen Methoden gearbeitet werden könnte. Das Interviewmaterial wird
danach transkribiert und kodiert. Die entstandenen Daten werden systematisch
ausgewertet und dann zusammengefasst wiedergegeben. Die codierten transkribierten
Interviews werden im Anhang aufgeführt.
Im dritten Teil werden in Kapitel 4 die Informationen der Interviews mit vorhandenem
Wissen aus der Primärerhebung verglichen und daraus gewonnene Erkenntnisse
abgeleitet. Tendenzen werden interpretiert sowie kritisch hinterfragt und anschliessend
entsprechende Handlungsempfehlungen für die Anwendung des Lean-Startup-Ansatzes
in der Medtechbranche definiert.
Im 5. und letzten Kapitel werden – ausgehend von Kapitel 4– die Forschungsfragen
zusammengefasst beantwortet. Zuletzt wird eine kritische Reflexion der Arbeit und der
Arbeitsprozesse durchgeführt sowie ein Ausblick auf mögliche anschliessende Forschung
gegeben.
Theoretische Grundlagen
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2 Theoretische Grundlagen
Im theoretischen Teil dieser Arbeit wird auf die relevanten Begrifflichkeiten und Modelle
im Kontext von Lean Startup eingegangen. Nach der Definition von Startup und Lean
Startup werden weitere bedeutende Entwicklungs- und Innovationsmodelle beschrieben
und deren Inhalte thematisiert. Darauffolgend werden Markttests, welche zur Umsetzung
der unterschiedlichen Modelle nötig sind und im Zusammenhang mit Medtech als
relevant erachtet werden, dargestellt. Im Anschluss wird der Begriff Medtech
thematisiert. Dieser Abschnitt beinhaltet eine Definition der darin enthaltenen
Geschäftsfelder und eine Erläuterung aktueller Herausforderungen in der Branche.
2.1 Definition Startup
Zur Definition des Begriffes Startup stützt sich diese Arbeit auf die Interpretation von
Olschewski (2015), welche auf vier Elementen basiert. Erstens: Ein Startup ist eine
Neugründung eines Unternehmens, dessen Organisation von den Gründenden neu
aufgebaut wird. Zweitens: Ein Startup nutzt blinde Flecken im Markt, um innovative
Geschäftsideen und Technologien einzuführen. Drittens: Beim Produkt eines Startups
besteht ein Skalierungspotenzial, wenn die Idee erfolgreich am Markt eingeführt wird.
Viertens: Es besteht ein Bedarf an informellem und formellem Beteiligungskapital, damit
bei Nachfrage schnelles Wachstum möglich ist.
2.2 Lean Startup
Der Begriff und das Modell von Lean Startup wurden 2011 im gleichnamigen Buch von
Eric Ries (2017) erschaffen. Dieser kritisierte, dass zahlreiche Startups mit einer
Produktidee starten sowie diese verbessern und verfeinern, ohne jemals geklärt zu haben,
ob ein genügend grosser Markt dafür besteht (Ries & Bischoff, 2017, S. 11–14). Er
empfahl, dass Unternehmerinnen und Unternehmer frühzeitig eine nach aussen gerichtete
Sicht entwickeln, welche ihnen erlaubt, die eigenen Ideen mit der Wirklichkeit
abzugleichen, um einen Lernprozess anzustossen (Ries & Bischoff, 2017, S. 11–14). Die
darin besprochenen Management-Techniken der Evaluation und Testung von
Geschäftsideen wurden vor ihm von anderen Forschenden wie Blank (2013a) oder
Mullins und Komisar (2009) aufgegriffen und thematisiert. Schon Mullins und Komisar
hatten in 'Getting to Plan B' ein Prozess-Framework erschaffen, das es ermöglicht, die
Hauptannahmen zur Business-Idee von Gründenden zu testen und zu verbessern (Mullins
Theoretische Grundlagen
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& Komisar, 2009). Doch die Schwierigkeiten von neuen Unternehmen werden in der
wissenschaftlichen Literatur schon länger behandelt, denn bereits 1985 hatte Drucker
(1985, S. 185) erkannt, dass neue Unternehmen häufig in anderen Märkten und
Geschäftsbereichen erfolgreich sind, als sie geplant hatten.
Das Modell von Ries (2017, S. 12–14) baut deshalb auf bereits vorhandenen
Management- und Produktentwicklungstheorien auf. Die prägendsten von diesen, das
heisst 'Lean Production', 'Design-Thinking', 'Customer-Development' und 'Agile
Software-Development', werden für ein tieferes Verständnis unter Punkt 2.3 beschrieben.
Die genannten Frameworks haben die kontinuierliche Wiederholung, das heisst die
Iteration, als zentrales Merkmal gemein. Die Iteration bildet auch einen Hauptbestanteil
von Lean Startup und ermöglicht, nichtlineares Vorgehen als Chance an Stelle von
Misserfolg oder Rückschritt zu sehen (Ries & Bischoff, 2017, S. 73). Nichtlineares
Vorgehen als Chance zu sehen steht entgegengesetzt zum traditionell linearen New-
Product-Development-Modell von Cooper (1990), welches 'Looping Back' zu einer
früheren Phase als Gating-Fehler in der Entwicklung sieht (York & Danes, 2014).
Die 'Business-Model-Canvas' von Osterwalder und Pigneur (2010, S. 19–46) ist
gegenwärtig ebenfalls ein Bestandteil des Lean-Startup-Frameworks (Blank, 2013b). Die
'Business-Model-Canvas' fördert die Entwicklung der Geschäftsidee und bildet
Hilfestellung bei der Entwicklung von Hypothesen sowie deren Testung (Shepherd &
Gruber, 2020).
Die aus der 'Business-Model-Canvas' abgeleiteten Hypothesen werden bei Lean Startup
mit qualitativen und quantitativen empirischen Marktforschungen überprüft (Harms &
Schwery, 2020). Dieser unabhängige, datengetriebene Prozess ist nötig, um eine
umfassende Kenntnis des Marktes sowie dessen Bereitschaft für Innovation zu erlangen
und hilft aus neutraler Sicht, Unsicherheit zu klären und zu beseitigen (Carroll &
Casselman, 2019). Die aus den Daten gewonnenen Erkenntnisse entscheiden auch
darüber, wie der flexible Prozess beim Lean-Startup-Ansatz weiterläuft (Carroll &
Casselman, 2019). Dies geschieht gleichermassen mit Businessmodell-, Produkt- und
Kundengewinnungshypothesen (Blank, 2013b). Nachfolgend wird für das evaluierte
Business-Case ein erster Prototyp, ein sogenanntes MVP erstellt, welches anhand agiler
Entwicklungsmethoden gemeinsam mit Kundinnen und Kunden und involvierten
Stakeholdern bis zur Marktreife optimiert wird (Blank, 2013b). Das MVP ist das kleinste
Set von Funktionen, das gebraucht wird, um das Konzept zu validieren (Dennehy,
Theoretische Grundlagen
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Kasraian, O'Raghallaigh & Conboy, 2016). Dieses ermöglicht es, zu klären, welche
Aktivitäten oder Funktionen wertschaffend beziehungsweise überflüssig sind (Ries &
Bischoff, 2017, S. 49). Diese Einordnung und Fokussierung auf wertschaffende Elemente
bilden auch den Kern des Lean Manufacturings und haben Unternehmen wie Toyota zum
Branchenleader gemacht (Pettersen, 2009; Ries & Bischoff, 2017, S. 49). Der Prozess
von Bauen, Messen und Lernen, der sogenannte 'Build-Measure-Learn-Loop', sowie die
Reduzierung seiner Gesamtdurchlaufzeit bilden das Kernstück des Lean-Startup-
Ansatzes und lassen während jeder Phase des Prozesses Richtungsänderungen zu (Ries
& Bischoff, 2017, S. 73–75). Die Fähigkeit, sich weiterhin anzupassen und, wenn nötig,
die Richtung zu wechseln, ist oftmals der Schlüssel zum Erfolg bei Startups (Carroll &
Casselman, 2019).
Um die unterschiedlichen Testphasen von dem anfänglichen Problem der Kundschaft bis
zum 'Product-Market-Fit' zu bestimmen, stützt sich diese Arbeit auf die Definition von
Watt und Abrams (2019) aus dem Buch 'Lean Entrepreneurship'. In Phase 1, der Klärung
des 'Customer-Problem-Fits', wird überprüft, ob das in der ersten Hypothese genannte
Problem der Kundschaft existiert (Watt & Abrams, 2019, S. 74). Das heisst, dass das
Zielsegment bestimmt wird, inklusive der dazugehörenden 'Early Adopters', und geklärt
wird, ob genügend Bereitschaft vorhanden ist, für eine Lösung des Problems zu bezahlen,
so dass ein zum Wachstum ausreichender Zielmarkt vorhanden ist (Watt & Abrams,
2019, S. 74). Phase 2, der 'Problem-Solution-Fit', verwendet die weiterentwickelte Idee
aus Phase 1 und klärt, ob diese die definierten 'Early Adopters' zufriedenstellt (Watt &
Abrams, 2019, S. 74). Diese beiden Phasen können auch als Hypothesentest-Phasen
bezeichnet werden. Implizite Annahmen werden in explizite Aussagen umgewandelt,
welche empirisch getestet werden, um Erkenntnisse über den Markt zu gewinnen (Harms
& Schwery, 2020). Wenn die Hypothesen bestätigt werden konnten, werden das Team
zur Erstellung des MVP und die weitere Planung definiert (Watt & Abrams, 2019, S. 74).
In der 'Solution-Product-Fit'-Phase wird der erste MVP erstellt und getestet. Mit der
Auslieferung an die 'Early Adopter' kann die Zugkraft des Produktes getestet werden
(Watt & Abrams, 2019, S. 75). Ein bedeutender Faktor dazu ist, ob die Nutzenden so
begeistert sind, dass sie die Begeisterung mit ihrem Umfeld teilen. Zusätzlich kann
geklärt werden, welche Produkteigenschaften speziell geschätzt werden und welche
weggelassen werden können (Watt & Abrams, 2019, S. 75). Dieser Vorgang beinhaltet
meist mehrere MVP-Anpassungen und -Entwicklungen. Diese Phase kann auch als die
iterative Experimente-Phase bezeichnet werden, wo Anpassungen in kurzen Abständen
Theoretische Grundlagen
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implementiert und getestet werden (Harms & Schwery, 2020). In der letzten Phase, der
'Product-Market-Fit'-Phase, werden die breite Akzeptanz des Produktes sowie die
Wirtschaftlichkeit geklärt. Wenn die Marktnachfrage zunimmt sowie das Verhältnis der
Kundschaftgewinnungs- und Aufwandkosten stimmt, kann skaliert werden (Watt &
Abrams, 2019, S. 75).
Die aktuelle Kritik am Lean-Startup-Ansatz formulieren Felin, Gambardella, Stern und
Zenger (2020) in drei präzisen Kritikpunkten und hegt damit Zweifel am Erfolg des
Frameworks für disruptive Innovation. Felin et al. (2020) kritisieren, dass Lean
Manufacturing für die kontinuierliche Produktion sowie die darin enthaltene
inkrementelle Verbesserung von Produkten und Prozessen entwickelt wurde und nicht
für die Innovation von neuen Technologien und Anwendung geeignet ist. Doch der
Kritikpunkt, dass Startups nicht mit Inkrementalismus in Verbindung gebracht werden,
trifft nicht überall zu. Startups können inkrementell oder disruptiv sein (Bocken & Snihur,
2020). Zusätzlich steht der Grundgedanke des Lean Manufacturings, d. h. das
Maximieren des Kundennutzens bei Minimierung von Verschwendung (Silva, Ghezzi,
De Aguiar, Cortimiglia & Ten Caten, 2020), nicht im Gegensatz zu distributiver
Innovation (Bocken & Snihur, 2020). Auch die Kritik, dass die Vorstellungskraft der
Kundschaft nicht über schon Bestehendes hinausreicht, wodurch Experiment und
Validierung durch die Zielgruppe nicht zielführend sind, kann widerlegt werden (Bocken
& Snihur, 2020), denn die Vorstellungskraft der Zielgruppe kann begrenzt sein, da für
den 'Build-Measure-Learn-Loop' ein MVP vorgelegt und daher keine grosse
Vorstellungskraft gebraucht wird (Ries & Bischoff, 2017, S. 74). Zusätzlich wird die
'Business-Model-Canvas' als nicht geeignet für den Ideenentwicklungsprozess
beschrieben (Felin et al., 2020). Die Kritik von Felin et al. (2020) ist korrekt, jedoch ist
Lean Startup nicht als Framework zur Entwicklung der Grundidee gedacht, sondern ein
Werkzeug, um diese Ausgangsidee zu testen sowie weiterzuentwickeln und somit die
eigene Markttauglichkeit sicherzustellen (Bocken & Snihur, 2020). Der vorgelagerte
Prozess der Ideenentwicklung kann möglicherweise durch den 'Market-Opportunity-
Navigator' von Gruber und Tal (2017) ergänzt werden (Shepherd & Gruber, 2020).
2.3 Entwicklungs- & Innovationsmodelle im Zusammenhang mit Lean Startup
Die Modelle und Frameworks, welche Lean Startup beeinflussen oder darin enthalten
sind, werden in folgendem Abschnitt kurz beschrieben. Es handelt sich nicht um eine
Theoretische Grundlagen
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
10
allumfassende Auflistung, sondern es werden nur jene erwähnt, welche im
Zusammenhang mit Markttests als zentral erachtet werden.
2.3.1 Customer Development
Das von Steve Blank entwickelt 'Customer-Development'-Framework besteht aus vier
Schritten, die zum Ziel haben, den richtigen Markt für ein Produkt zu finden, diesen
entsprechend einer Validierung zu bestätigen, ein Produkt für das nicht befriedigte
Bedürfnis der Kundschaft zu entwickeln und danach eine funktionierende Akquise von
Kundinnen und Kunden aufzubauen (Cooper & Vlaskovits, 2010, S. 17). Ein
entscheidender Faktor dabei ist die Produkteinfachheit des MVP, das darauf abzielt, ein
Produkt mit den geringstmöglichen Funktionen, die für einen Verkaufserfolg nötig sind,
zu entwickeln (Cooper & Vlaskovits, 2010, S. 39). Der Fokus während der Entwicklung
liegt auf dem intensiven Austausch zwischen allen involvierten Mitarbeitenden, dem
Klientel sowie anderen relevanten Stakeholdern (York & Danes, 2014). Dieser Austausch
findet in allen Stufen des in Abbildung 2 gezeigten Modelles statt. Die vier iterativen
Stufen beinhalten gemäss York und Danes (2014) Folgendes:
'Customer-Discovery': In dieser Stufe geht es darum, die Kundinnen und Kunden zu
identifizieren und ihre Probleme sowie Bedürfnisse zu verstehen.
'Customer-Validation': In dieser Stufe wird validiert, ob eine genügend grosse
Skalierbarkeit besteht.
'Customer-Creation': In dieser Stufe werden Massnahmen getroffen, um
Produktnachfrage zu generieren.
'Company-Building': In der letzten Stufe geht es darum, die Unternehmung zu einer
effizienten ausführenden Organisation zu wandeln.
'Customer-Discovery' und 'Customer-Validation' sind die beiden Phasen, welche mit
Markttests in Verbindung stehen und in dieser Arbeit grössere Aufmerksamkeit erhalten.
Theoretische Grundlagen
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
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2.3.2 Lean Manufacturing
'Lean Manufacturing', manchmal auch 'Lean Production' genannt, ist Teil der
Namensgebung von Lean Startup und hat im Modell einen entsprechend grossen Einfluss.
'The Machine that changed the World' von Womack, Jones und Ross (1990) war das
Buch, durch das die von Toyota angewendeten Produktionsprozesse als 'Lean
Manufacturing' definiert wurden. Eine eindeutige Definition von 'Lean Manufacturing'
existiert jedoch weder unter Nutzenden noch in der wissenschaftlichen Literatur
(Pettersen, 2009). Doch alle Ausprägungen von 'Lean Manufacturing' beinhalten die
'Reduzierung der Rüstzeit' und die 'kontinuierliche Verbesserung'(Pettersen, 2009).
Daraus kann abgeleitet werden, dass die Reduktion des Zeitaufwandes für Tätigkeiten
sowie ein Prozess der ständigen Verbesserung im Mittelpunkt aller Leanausprägungen in
Wissenschaft und Anwendung stehen. Bedeutende Elemente in Lean Manufacturing, die
diese zwei Ziele unterstützen, sind 'Kaizen' (kontinuierliche Verbesserung), 'Poka Yoke'
(keine Fehler), 'Heijunka' (Produktionsnivellierung) und 'Kanban' (das Pullsystem)
(Pettersen, 2009). Diese Elemente werden abgewandelt auch im Lean-Startup-Ansatz von
Ries (2017) gefunden.
2.3.3 Agile Development
'Agile Development', oftmals auch nur 'Agile' genannt, ist eine Entwicklungsphilosophie,
unter welche zahlreiche Methoden und Ansätze fallen (Abrahamsson, Salo, Ronkainen &
Warsta, 2002; Badakhshan et al., 2019). Das Wort Agilität wird im Wirtschaftslexikon
von Gabler (2019) als "Gewandtheit, Wendigkeit oder Beweglichkeit von Organisationen
Abbildung 2: Customer-Development (Cooper & Vlaskovits, 2010, S.18)
Theoretische Grundlagen
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und Personen bzw. in Strukturen und Prozessen" beschrieben. 'Agile' wurde entwickelt,
um der zunehmende Geschwindigkeit in der Geschäftswelt sowie der schnell wachsenden
Internet-Software-Entwicklung nachzukommen (Abrahamsson et al., 2002). Der
entstandenen Unsicherheit durch Veränderung musste mit flexiblen, adaptiven Methoden
begegnet werden, welche gegenüber den klassisch-linearen Methoden eine späten
Wechsel bei den Spezifikationen zuliessen (Abrahamsson et al., 2002). Im 'Agile
Manifesto' von Fowler und Highsmith (2001) wurden die vier Werte von 'Agile' definiert:
1. Individuen und Interaktionen vor Prozessen und Tools
2. Funktionierende Software über umfassende Dokumentation
3. Zusammenarbeit mit dem Kunden statt Vertragsverhandlungen
4. Reagieren auf Änderungen statt Befolgen eines Plans
Diese Werte beschreiben, dass bei dieser Methode der Fokus auf die Kundschaft und das
Produkt gesetzt wird. Zudem wird der Freiraum gelassen, von Plänen abzuweichen.
'Agile' beinhaltet, dem Auftraggebenden frühestmöglich ein funktionierendes Produkt zur
Verfügung zu stellen, statt erst am Ende des Entwicklungsprojektes (Badakhshan,
Conboy, Grisold & vom Brocke, 2019; Misra, Kumar, Kumar, Fantazy & Akhter et al.,
2012). Um die Volatilität des Marktes zu adaptieren, werden kontinuierliche
Anpassungen der Anforderungen akzeptiert (Misra et al., 2012). Für die Kommunikation
soll nicht die ausführliche Dokumentation der Projekte sorgen, sondern ein regelmässiger
Austausch von Angesicht zu Angesicht. Dieser beinhaltet die interne sowie die externe
Kommunikation mit Kundinnen und Kunden, Auftraggebenden und anderen
Stakeholdern (Misra et al., 2012). Die Vorgehensweise von 'Agile' mit den
charakteristischen Sprints ist in Abbildung 3 dargestellt. Jeder Sprint ermöglicht es, ein
neues Produkt, Feature oder Update auf dem Markt zu platzieren, wodurch Feedback für
den nächsten Sprint gegeben wird (Brinker, 2016). Dieses Umfeld soll die Motivation der
Ingenieurinnen und Ingenieuren steigern und deren Fähigkeiten fördern, über
konventionelle Möglichkeiten hinaus zu denken, um neue Lösungen zu entwickeln
(Misra et al., 2012). Alle diese Aspekte fokussieren sich darauf, das bestmögliche Produkt
für die Kundschaft zu erstellen (Misra et al., 2012).
Theoretische Grundlagen
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2.3.4 Design Thinking
'Design-Thinking' will die Bedürfnisse des Menschen mit technologisch machbaren
Lösungen befriedigen, welche der Zielgruppe einen Mehrwert bringen und in einem
erfolgreichen Geschäftsmodell umgesetzt werden können (Brown, 2008). Das Modell
besteht aus zwei Hauptphasen – der Problemidentifizierung und der Problemlösung
(Luchs, 2015, S. 3–6). Beide Phasen sind ein kritisches Element im Entstehungsprozess
von innovativen Lösungen (Luchs, 2015, S. 3–6). In der Praxis wird jedoch oftmals nur
auf die Problemlösung geachtet (Luchs, 2015, S. 3–6). Die Kerncharakteristika von
'Design-Thinking' sind Problemlösung, Kreativität und Innovation, Benutzerzentriertheit
sowie interdisziplinäre Kollaboration (Micheli, Wilner, Bhatti, Mura & Beverland, 2019).
Für den Prozess des 'Design-Thinkings' bestehen mehrere Modelle, von denen die drei
einflussreichsten in Tabelle 1 inklusive ihrer Phasen dargestellt sind (Micheli et al.,
2019).
Most Influential Applied Models of Design Thinking
Proponent
Main Stages of Design Thinking
IDEO
Inspiration, ideation, implementation
Stanford Design School
Empathy, define, ideate, prototype and
test
IBM
Understand, explore, prototype,
evaluate
Tabelle 1: Most Influential Applied Models of Design Thinking (Micheli et al., 2019)
Abbildung 3: Sprints (Brinker, 2016, S. 72)
Theoretische Grundlagen
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Alle Modelle haben gemein, dass es in einem ersten Schritt darum geht, das Problem bzw.
die Kundschaft zu verstehen (Micheli et al., 2019). Dann wird eine Ideenphase eingeleitet,
in welcher mögliche Alternativen entworfen werden (Micheli et al., 2019). Anschliessend
wird ein Prototyp implementiert und in der letzten Phase wird dieser getestet (Micheli et
al., 2019). Der gesamte Prozess wird als iterativ angesehen (Micheli et al., 2019). Diese
Arbeit stützt sich für die Definition auf das Framework für 'Design-Thinking' von Luchs,
Swan und Griffin, welches in Abbildung 4 zu betrachten ist und sich an das 'Stanford-
Design-School'-Modell anlehnt (Geissdoerfer, Bocken & Hultink, 2016; Luchs, 2015, S.
4).
Dieses besteht aus den schon erwähnten Phasen Problemidentifizierung und
Problemlösung, wobei erstere die Prozessschritte 'Discovery' und 'Define' und die zweite
'Create' und 'Evaluate' enthält (Luchs, 2015, S. 4–10). Bei 'Discovery' werden mit
qualitativen Methoden neue Einblicke in die Zielgruppe erlangt, wobei Synthese und
Datensammlung iterativ ausgeführt werden (Luchs, 2015, S. 4–10). Unter 'Define' werden
aus den gewonnenen Informationen lösbare Probleme identifiziert und die
vielversprechendsten in den nächsten Schritt 'Create' übernommen (Luchs, 2015, S. 4–
10). Diese Probleme sind der Ausgangspunkt für die Kreation von Ideen, welche in
Prototypen iterativ mit der Zielgruppe getestet und optimiert werden (Luchs, 2015, S. 4–
10). In der Phase 'Evaluate' wird der finale Prototyp am Klientel geprüft und die
Rückmeldungen werden wie unter 'Discorvery' synthetisiert (Luchs, 2015, S. 4–10). Der
wesentliche Fokus liegt auf dem Lernprozess und den Erkenntnissen, um die nächste
Schlaufe zu starten (Luchs, 2015, S. 4–10). Falls das ultimative Produkt entstanden ist,
wird dieses auf den Markt gebracht und ein neues Konzept anhand des 'Design-Thinkings'
begonnen (Luchs, 2015, S. 4–10). Die Prozessschritte sind aber mehr als Modi zu
verstehen, welche nicht immer in linearer Reihenfolge ablaufen (Luchs, 2015, S. 4–10).
Abbildung 4: A Framework for Design Thinking (Luchs, 2015, S.4)
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2.3.5 VFUD Framework
Das Viability-Feasibility-Usability-Desirability(VFUD)-Framework wurde von
Dennehy, Kasraian, O’Raghallaigh und Conboy (Dennehy et al., 2016) entwickelt, um
Anwendende des Lean-Startup-Frameworks dabei zu unterstützen, Prototypen in
Produkte zu verwandeln, die am Markt erfolgreich sind. Das in Abbildung 5 gezeigte
VFUD-Framework stellt die drei Faktoren, welche gleichzeitig erfüllt sein müssen, um
Markterfolg zu erreichen, übersichtlich dar. Bei 'Viability' wird geklärt, welche Idee das
grösste Potenzial hat, ein nachhaltiges Geschäftsmodell zu werden (Dennehy et al., 2016).
Dies beinhaltet die aktuelle Vision des Unternehmens sowie die Ansätze für die
Produktentwicklung und die Marktforschung (Dennehy et al., 2016). 'Feasability'
betrachtet die technische und organisatorische Machbarkeit und ergründet die
technologischen Grundlagen und Anforderungen (Dennehy et al., 2016). Bei 'Usability
and Desirability' wird eruiert, was sich das Klientel wünscht und wie es auf Prototypen
reagiert (Dennehy et al., 2016). Dieser auf Menschen bezogene Punkt steht, wie beim
Lean-Startup-Framework, im Mittelpunkt des Prozesses. In weiterer Forschung konnte
nachgewiesen werden, dass das VFUD-Framework durch seine klare Struktur die
mentalen Prozesse im Unternehmen stärkt, welche entscheiden, wie mit
Lernmöglichkeiten aus Prototypen vorgegangen wird (Dennehy et al., 2019).
Abbildung 5: VFUD Framework – from MVP to PMF (Dennehy, Kasraian, O'Raghallaigh & Conboy, 2016)
Theoretische Grundlagen
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2.4 Experimente und Markttests
Qualitative und quantitative Methoden sind ein unverzichtbarer Bestandteil der
empirischen Forschung (Baur & Blasius, 2014b, S. 41). Primär geht es in der
Wissenschaft darum, Fragestellung zu beantworten – und dies mit den für die jeweilige
Fragestellung und den Gegenstandsbereich bestmöglich geeigneten Methoden (Baur &
Blasius, 2014b, S. 42). Bei Lean Startup ist es massgeblich, eine Hypothese zu definieren
und diese mit Hypothesentest wie in einem Forschungsexperiment zu widerlegen
(Spence, 2014). So können die erwähnten Aussagen von Baur und Blasius (2014b, S. 41–
42) entsprechend für den Testprozess in einem Startup übernommen werden. Hypothesen
sind Erklärungsversuche von ungeklärten und unklaren Zusammenhängen, welche die zu
untersuchenden Merkmale sowie die Relationen zwischen ihnen beschreiben (Raithel,
2008, S. 33). In der wissenschaftlichen Forschung ist eine Literaturanalyse die Grundlage
der Hypothesenbildung (Raithel, 2008, S. 33), wobei dies beim Lean-Startup-Ansatz
standartmässig die erstellte 'Business-Model-Canvas' von Osterwalder und Pigneur
(2010) ist (Spence, 2014). Das Testen von Hypothesen wird als quantitative Forschung
klassifiziert und bedeutet, Zusammenhänge verschiedener Variablen in der Realität zu
überprüfen (Raithel, 2008, S. 8). Dagegen will qualitative Forschung nicht messen,
sondern erklären und verstehen, was im untersuchten Bereich geschieht (Raithel, 2008,
S. 8). Somit kann beim Lean-Startup-Ansatz auch im Rahmen von Hypothesentests
qualitative Marktforschung stattfinden. Die Methodenwahl hängt dabei von den
Eigenheiten des Gegenstandbereichs und den vorhandenen Daten ab (Baur & Blasius,
2014a, S. 38). Aufgrund dieser Gegebenheit besteht eine Fülle von Methoden (Baur &
Blasius, 2014a, S. 38), welche hier nicht umfassend wiedergegeben werden können.
Daher beschränkt sich diese Arbeit auf eine selbstdefinierte Auswahl von Experimenten
des Buches 'Testing Business Ideas' von Bland und Osterwalder (2019). Die Wahl wurde
auf Basis der Angaben von Bland und Osterwalder (2019, S. 92–99) – kombiniert mit
Annahmen des Autors – getroffen, verbunden mit dem Ziel, die Experimente zu
beschreiben, welche für die Medtechbranche am geeignetsten sind.
Bei der Experimentauswahl sind die drei Faktoren Hypothesenart, Grad der Ungewissheit
und Dringlichkeit entscheidend (Bland & Osterwalder, 2019, S. 92). Im Bereich des
Testens von Geschäftsmodellen gibt es drei Hypothesenarten. Die erste zielt auf die
Erwünschtheit, die zweite auf die Machbarkeit und die dritte auf die Rentabilität einer
angestrebten Lösung (Bland & Osterwalder, 2019, S. 92). Der Grad der Ungewissheit
bestimmt den Umfang des Experimentes. Je weniger eine Person weiss, desto geringere
Theoretische Grundlagen
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
17
Ressourcen wie Zeit, Energie und Geld sollte sie für einen ersten Test aufwenden (Bland
& Osterwalder, 2019, S. 92) – und je mehr sie weiss, desto zeitintensivere und
kostspieligere Experimenten werden nötig, um stärkere neu gewonnene Beweise zu
ermöglichen (Bland & Osterwalder, 2019, S. 92). Die Dringlichkeit wird bestimmt von
der Zeit sowie dem Geld, welches noch zur Verfügung steht (Bland & Osterwalder, 2019,
S. 92). Bei kleineren finanziellen Ressourcen müssen diejenigen Experimente
durchgeführt werden, durch welche Kapitalgebende von einem neuen Investment
überzeugt werden (Bland & Osterwalder, 2019, S. 92). Eine erfolgsversprechende
Vorgehensweise ist mit kurzen, preisgünstigen Experimenten zu starten und dann sind
mehrere Experimente zur Stützung der erstbestätigten Hypothese durchzuführen (Bland
& Osterwalder, 2019, S. 93). Dabei sollten immer die Experimente gewählt werden,
welche erwartend für die entsprechende Ausgangslage die stärksten Beweise liefern
(Bland & Osterwalder, 2019, S. 93). Je höher die Kosten zur Herstellung eines Prototypen
sind, desto mehr und stärkere Beweise sollten vor der Herstellung vorliegen (Bland &
Osterwalder, 2019, S. 93). Auch ohne ein funktionierendes MVP können erste
Experimente durchgeführt werden (Bland & Osterwalder, 2019, S. 93). Sogenannte
Entdeckungsexperimente sind ausreichend, um die allgemein eingeschlagene Richtung
zu testen (Bland & Osterwalder, 2019, S. 93). Validierungsexperimente liefern dann
stärkere Beweise, um schon gewonnene Kenntnisse zu bestätigen (Bland & Osterwalder,
2019, S. 93). Bei allen Markttests sollten die zu überprüfenden Hypothesen, inklusive den
nötigen Erfolgskriterien, im Vorab definiert werden (Bland & Osterwalder, 2019, S. 44–
47). Die Ausformulierung sollte gemäss Bland & Osterwalder (2019, S. 44–45) die vier
Punkten, "Wir glauben, dass …", "Um das zu verifizieren, wird …", "Gemessen wird ..."
und "Eine Bestätigung erfolgt, wenn …", beinhalten. Dies, um sicherzustellen, dass der
richtige Markttest ausgewählt wurde, um die entscheidenden Fakten zu prüfen und dass
das Ergebnis bei der Auswertung nicht von subjektiven Kriterien verfälscht wird (Bland
& Osterwalder, 2019, S. 44–53).
2.4.1 Storyboard
Ein 'Storyboard'-Experiment kann das angedachte Werteangebot eines Startups
überprüfen sowie neue Erkenntnisse über Erwünschtheit und Rentabilität des Produktes
und dessen Wertangebot liefern (Bland & Osterwalder, 2019, S. 186–189). Dazu werden
das definierte Werteangebot, das bestimmte Zielsegment und eine entsprechende
Räumlichkeit für die eingeladenen Personen benötigt (Bland & Osterwalder, 2019, S.
Theoretische Grundlagen
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
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186–189). Mit den der Zielgruppe entsprechenden Teilnehmenden werden im
Brainstorming-Verfahren neue mögliche Werteangebote ausgearbeitet, welche danach in
einzelnen Erlebnisszenarios als eigene Storyboards visualisiert werden (Bland &
Osterwalder, 2019, S. 186–189). Das Startup wertet diese aus und aktualisiert – basierend
auf diesen Ergebnissen – ihr eigenes Werteangebot (Bland & Osterwalder, 2019, S. 186–
189). Die entstandenen Visualisierungen können in zukünftigen Interviews
wiederverwendet werden (Bland & Osterwalder, 2019, S. 186–189). 'Storyboard'-
Experimente sind Entdeckungsexperimente mit geringem Kosten- und Zeitaufwand, die
Ergebnisse von kleiner Beweisstärke liefern (Bland & Osterwalder, 2019, S. 186–189).
Sie liegen tendenziell in der Startphase eines Startups und können beispielsweise durch
Papierprototypen, Erläuterungsvideos und Interviews weiter validiert werden (Bland &
Osterwalder, 2019, S. 186–189).
2.4.2 Interviews
Bei Interviews kann zwischen den drei Typen Kundeninterview, Lieferanten- und
Partnerinterview sowie Experten-Stakeholder-Interview unterschieden werden (Bland &
Osterwalder, 2019, S. 106–115). Die grundsätzliche Vorgehensweise ist dieselbe, jedoch
gibt es Unterschiede bei den Hypothesenarten und der Beweisstärke (Bland &
Osterwalder, 2019, S. 106–115). Bei allen Interviews wird ein Interviewskript erstellt
sowie eine Vorsondierung der Interviewpartner durch disqualifizierende Fragen
durchgeführt (Bland & Osterwalder, 2019, S. 110–111). Die Interviews sollten zu zweit
durchgeführt oder aufgezeichnet werden, um alle relevanten Aspekte des Austausches
einzufangen (Bland & Osterwalder, 2019, S. 111). Anschliessend an das Interview wird
eine Nachbesprechung durchgeführt, um sich über die Körpersprache des
Interviewpartners, eine eventuelle Beeinflussung von Seiten der Interviewer und ein
mögliches Verbesserungspotenzial auszutauschen (Bland & Osterwalder, 2019, S. 112–
113).
Das Kundeninterview kann Aufschluss über Erwünschtheit und mögliche Rentabilität
geben, wenn es sich auf Aufgaben, Probleme und Gewinne der Zielgruppe sowie derer
Zahlungsbereitschaft konzentriert (Bland & Osterwalder, 2019, S. 106–107). Das
Partner- und Zuliefererinterview hingegen liefert Erkenntnisse zu Machbarkeit und
Rentabilität (Bland & Osterwalder, 2019, S. 114). Es gewinnt an Beweisstärke, wenn
durch das Interview konkrete Partnerangebote generiert werden können (Bland &
Osterwalder, 2019, S. 114). Experten-Stakeholder-Interviews liefern Ergebnisse darüber,
Theoretische Grundlagen
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was sich strategisch bedeutende Stellen wünschen (Bland & Osterwalder, 2019, S. 115).
Wie Kundeninterviews generieren sie Antworten zur Erwünschtheit und zur Rentabilität
(Bland & Osterwalder, 2019, S. 115). Interviews sind nicht kostenintensiv, bringen aber
einen erheblichen zeitlichen Aufwand mit sich (Bland & Osterwalder, 2019, S. 106–115).
2.4.3 Ein Tag im Leben
Bei 'Ein Tag im Leben' wird eine Kundin oder ein Kunde einen Tag oder einige Stunden
beobachtet (Bland & Osterwalder, 2019, S. 116–121). Es wird nicht mit dem
Beobachteten interagiert, sondern es werden nur Verhaltensweisen, Tätigkeiten und
Interaktionen notiert (Bland & Osterwalder, 2019, S. 116–121). Das Experiment prüft die
Hypothesen über die Erwünschtheit und kann dabei helfen, Aufgabe sowie Probleme des
Zielsegmentes zu verstehen (Bland & Osterwalder, 2019, S. 116–121). Die
Durchführungszeit kann länger dauern als bei anderen Entdeckungsexperimenten, dafür
kann mit einer höheren Beweisstärke der Ergebnisse im Vergleich zu Kundeninterviews
oder 'Storyboard'-Experimenten gerechnet werden (Bland & Osterwalder, 2019, S. 116).
2.4.4 Einfache Landingpage
Das 'Einfache-Landingpage'-Experiment ermöglicht es, Erwünschtheit, Machbarkeit und
Rentabilität zu prüfen (Bland & Osterwalder, 2019, S. 260). Es beinhaltet eine
unkomplizierte digitale Website, welche das Werteangebot des Startups vermittelt und
eine klare Handlungsaufforderung illustriert (Bland & Osterwalder, 2019, S. 260). Die
Durchführungszeit variiert stark und ist abhängig von der Anzahl der Websiteaufrufe,
welche jedoch durch Massnahmen wie Werbung, Mundpropaganda oder
Diskussionsforen beeinflusst werden können (Bland & Osterwalder, 2019, S. 262).
Laufzeit und Massnahmen sind somit auch entscheidend für das Kostenvolumen, wobei
eine einfache Landingpage preiswert zu erstellen ist (Bland & Osterwalder, 2019, S. 260–
262). Mögliche Messkriterien sind Einzelaufrufe, auf der Website verbrachte Zeit und
Anzahl der Anmeldungen für den Newsletter (Bland & Osterwalder, 2019, S. 262).
2.4.5 Einzelmerkmal-MVP
Das Einzelmerkmal-MVP gehört zu den Validierungsexperimenten und setzt voraus, dass
vorangegangene Experimente den Aufwand der Produkterstellung rechtfertigen (Bland
& Osterwalder, 2019, S. 92–97). Kosten sowie Vorbereitungs- und Durchführungszeit
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liegen höher als bei den vorangegangenen Entdeckungsexperimente (Bland &
Osterwalder, 2019, S. 240). Ein Einzelmerkmal-MVP ist die kleinste Version eines
Merkmals, welches ein bedeutendes Bedürfnis der Kundschaft löst (Osterwalder &
Pigneur, 2010, S. 241–242). Zur Erstellung werden breite Ressourcen sowie
umfangreiches Knowhow der Technologie benötigt (Bland & Osterwalder, 2019, S. 241–
242). Das Experiment sollte mehrere Wochen oder Monate dauern, um qualitatives und
quantitatives Feedback für eine Analyse zu erhalten (Bland & Osterwalder, 2019, S. 242).
Das Experiment kann mit oder ohne Bezahlung vorgenommen werden, jedoch ist die
Beweisstärk bei einer Durchführung mit Bezahlung grösser (Bland & Osterwalder, 2019,
S. 240–243). Das Experiment liefert starke Anhaltspunkte zur Rentabilität wegen der
effektiv vorhandenen Erstellungs- und Unterhaltskosten (Bland & Osterwalder, 2019, S.
242).
2.5 Medizintechnik
Medtech beinhaltet eine grosse Spannbreite von Produkten und Lösungen, welche Leben
von Patientinnen und Patienten retten, der Gesundheit dienen und die Lebensqualität
verbessern (Dispan, 2020). Die Definition für Medtech gemäss dem Schweizer
Bundesgesetz über Arzneimittel und Medizinprodukte (2000) lautet wie folgt: "Produkte,
einschliesslich Instrumente, Apparate, In-vitro-Diagnostika, Software und andere
Gegenstände oder Stoffe, die für die medizinische Verwendung bestimmt sind oder
angepriesen werden und deren Hauptwirkung nicht durch ein Arzneimittel erreicht wird."
Für ein präzisere Definition bezieht sich diese Arbeit auf die Aufzählung in Tabelle 2,
welche die Medtech in 15 Produktbereiche einteilt (Rütter, Nathani, Popp & Holzhey,
2010). Zum Verständnis des komplexen Marktumfeldes der Branche wurde die
Visualisierung 'Die Medtech-Branche als Teil der Volkswirtschaft' von Rütter et al.
(2010) in Abbildung 6 eingefügt. Sie zeigt die Vernetzung mit Unternehmen im In- und
Ausland sowie Zulieferer und Distributoren in und ausserhalb der Medtech.
Theoretische Grundlagen
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Produktbereich
Beispiele
Technische Hilfe im und am Körper
01
Implantate
Herzschrittmacher, künstliche
Gelenke, Dentalimplantate
02
Hörgeräte und audiologische Hilfen
03
Prothesen, Orthesen und andere technische Hilfen am Körper
Beinprothesen, orthopädische Schuhe,
Kontaktlinsen
Geräte, Apparate, Instrumente
04
Bildgebende Diagnostik, Bestrahlungsgeräte
CT, MRI, Röntgen
05
Elektromedizinische Geräte
EKG, EEG
06
In-Vitro-Diagnostik: Geräte und Zubehör
07
Dentaltechnik: Geräte, Apparate und Instrumente
Dentalbohrer
08
Andere medizintechnische Instrumente, Apparate und Geräte
Skalpelle, Stethoskope,
Blutdruckmessgeräte, PENs
09
Sonstige technische Hilfen und Produkte für Rehabilitation
und Physiotherapie
Gehhilfen, Rollstühle, techn.
Alltagshilfen
10
Spezielle Einrichtungsgegenstände für Spitäler und Praxen
Ge- und Verbrauchsgüter
11
In-Vitro-Diagnostik: Reagenzien etc.
12
Ge- und Verbrauchsgüter Dentaltechnik
Dentalzement, Dentalwachs
13
Andere medizintechnische Ge- und Verbrauchsgüter
Spritzen, Verbandsmaterial, OP-
Abdecktücher
14
Medizintechnische Dienstleistungen und Software
Geräteservice, Engineering, Medtech-
Software (z. B. PACS/RIS)
15
Andere medizintechnische Produkte
Tabelle 2: Medtech-Produktbereiche (angelehnt an: Rütter et al., 2010)
Abbildung 6: Die Medtechbranche als Teil der Volkswirtschaft (Rütter et al., 2010)
Die Schweizer Medtechbranche wies seit 2012 ein deutlich stärkeres Wachstum als das
BIP aus (Wettstein et al., 2020). Die stabilen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie
hohe öffentliche Investitionen in Forschung und Entwicklung unterstützten diese
Theoretische Grundlagen
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22
Entwicklung (Wettstein et al., 2020). Herausforderungen für die Branche bestehen in der
Regulierungsumstellung auf die neue Medical Device Regulation (MDR) sowie der
zunehmenden Rechtunsicherheit zwischen der Schweiz und der Europäischen Union
(EU) (Wettstein et al., 2020). Zusätzlich wird weltweit eine starke Bewegung des
Gesundheitsmarktes zur Digitalisierung beobachtet (Dispan, 2020). Diese Entwicklung
ist herausfordernd und bringt neue strategische Geschäftsmodelle sowie Innovationen mit
sich, wodurch auch branchenfremde Unternehmen auf den Markt drängen (Wettstein et
al., 2020). In der Schweiz ist die Digitalisierung im konservativen Gesundheitsumfeld
noch nicht weit fortgeschritten (Deimel et al., 2018). Bei einem Vergleich zur
Digitalisierung in der Gesundheitsbranche erreichte die Schweiz lediglich Rang 14 von
17 Nationen (Deimel et al., 2018). Oftmals wird noch immer per Fax kommuniziert
(Debatin, 2021). Diese Herausforderungen und der damit verbundene Wandel bedeuten
aber auch Chancen für neue aufstrebende Startups.
Aber Startups werden durch die Medtechbranche auch vor zusätzliche
Herausforderungen gestellt. Häufig sind technische Lösungen kapitalintensiv und es sind
nicht für alle Phasen der Gründung Investorinnen oder Investoren vorhanden (Schreiber
& Kreymann, 2018, S. 68). Erschwerend werden Preise nicht immer von Angebot und
Nachfrage bestimmt, sondern staatliche Organisatoren können Erstattungsfähigkeit und -
erträge festlegen (Schreiber & Kreymann, 2018, S. 68). Gleichzeitig müssen bei
Produkteinführungen in Spitälern unterschiedliche Stakeholder überzeugt werden,
weshalb eine Kenntnis der Spitalstruktur und Fingerspitzengefühl erforderlich sind
(Schreiber & Kreymann, 2018, S. 68). Auch reichen reine technische Erneuerungen
häufiger nicht mehr aus, um eine Neuanschaffung zu rechtfertigen, weil der Mehrwert für
Leistungserbringer zu gering ist und die relevanten medizinischen Anforderungen schon
abgedeckt werden (Schmid & Demuth, 2018, S. 4). So erschliesst sich der Nutzen einer
neuen Lösung oftmals erst durch neue effizientere Prozesse, was aber wiederum
Prozessanpassungen beim Auftraggebenden als Voraussetzung einschliesst (Schmid &
Demuth, 2018, S. 4). Dies führt dazu, dass moderne Medtech-Lösungen neben der
Hardware häufig auch Software einschliessen (Schmid & Demuth, 2018, S. 8). Diese
ermöglicht Analysen des Workflows, die Planung und Steuerung sowie die Reduktion
von Fehlern im Behandlungsprozess (Schmid & Demuth, 2018, S. 8). Medtech-Produkte
können aber ebenso reine Softwarelösungen sein, welche in der konservativen Welt der
Medtech vermehrt Auftrieb erlangen (Zauner, Ring & Böhler, 2018, S. 21–22). Auch für
Softwareprodukte bestehen regulierte Vorgaben, welche die Produktsicherheit und die
Theoretische Grundlagen
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
23
-wirksamkeit sicherstellen (Zauner et al., 2018, S. 22). Aus diesem Grund sind zur
Softwareherstellung Kenntnisse der Informatik und der Medtechbranche nötig (Zauner et
al., 2018, S. 22–23), schon aus dem Grund, abgrenzen zu können, ob das Unternehmen
überhaupt ein Medizinprodukt herstellt (Zauner et al., 2018, S. 22–23). Anders als im
nicht regulierten Umfeld beginnt der Prozess der Evaluierung von nicht gestillten
Bedürfnissen der Kundschaft oftmals im klinischen Umfeld (Schwartz, Kumar, Azagury,
Brinton & Yock, 2016). In einem zweiten Schritt werden die Produktideen neben
klassischen Kriterien, wie technischer Machbarkeit und Tragfähigkeit des
Geschäftsmodelles, zusätzlich auf Medtech-spezifische Anforderungen wie Patent- oder
Eigentumsrechte, regulatorische Begebenheiten und mögliches Erstattungspotenzial
geprüft (Schwartz et al., 2016). Bei weiterhin positiven Anzeichen für ein Geschäftserfolg
müssen meist zusätzlich präklinische und klinische Studien sowie ein
Qualitätsmanagementprotokoll geplant werden (Schwartz et al., 2016). Um die
zusätzlichen Herausforderungen in der Medtech zu identifizieren, helfen die in Tabelle 3
gezeigten Aktivitäten aus dem 'Stanford-Biodesign-Prozess' von Yock, Zenios, Brinton,
Kumar und Watkins (2015). Wissenschaftliche Studien zur Verbindung des 'Stanford-
Biodesign-Prozesses' mit dem Lean-Startup-Ansatz konnten auch nach ausführlicher
Literaturrecherche nicht gefunden werden. Dennoch bilden die aufgeführten Aktivitäten
die Herausforderungen des regulierten Medtech-Umfelds übersichtlich ab.
Phases
Identify
Invent
Implement
Stages
1. Needs Finding
2. Needs Screening
3. Concep Generation
4. Concept Screening
5. Strategy
Development
6. Business Planning
Activities
1.1 Strategic Focus
2.1 Disease State
Fundamentals
3.1 Ideation
4.1 Intellectual
Property Basics
5.1 IP Strategy
6.1 Operating Plan &
Financial Model
1.2 Needs Exploration
2.2 Existing Solutions
3.2 Initial Concept
Selection
4.2 Regulatory Basics
5.2 R&D Strategy
6.2 Strategy Integration
& Communication
1.3 Needs Statement
Development
2.3 Stakeholder
Analysis
4.3 Reimbursement
Basics
5.3 Clinical Strategy
6.3 Funding
Approaches
2.4 Market Analysis
4.4 Business Model
5.4 Regulatory
Strategy
6.4 Alternate Pathways
2.5 Needs Selection
4.5 Concept
Exploration & Testing
5.5 Quality
Management
4.6 Final Concept
Selection
5.6 Reimbursement
Strategy
5.7 Marketing &
Stakeholder Strategy
5.8 Sales &
Distribution Strategy
5.9 Competitive
Advantage & Business
Strategy
Tabelle 3: Stanford-Biodesign-Prozess (angelehnt an: Yock et al., 2015)
Empirische Studie
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
24
3 Empirische Studie
Der empirische Teil dieser Arbeit basiert auf sechs durchgeführten Interviews mit
Experten aus dem Schweizer Medtech-Startup-Umfeld. Ziel dieser Interviews ist es, mehr
über die Anwendung von Markttests zur Klärung des Product-Market-Fits zu erfahren
und den Kenntnisstand über Lean-Startup-Modelle sowie Lean-Startup-nahe Modelle zu
klären. Als Erstes werden die Forschungsmethodik, das Auswahlverfahren und das
Analysevorgehen beschrieben. Anschliessend werden die Forschungsergebnisse anhand
von fünf Kategorien dokumentiert.
3.1 Forschungsmethodik
Die eingesetzte Forschungsmethodik des Experteninterviews erlaubt es, Betriebs- sowie
Kontextwissen zu Lean-Startup-Modellen und Lean-Startup-nahen Modellen zu erfassen
(Kaiser, 2014, S. 5). Die Experten wurden in der durchgeführten Befragung mit an den
Wirkungskontext angepassten Fragen konfrontiert, welche nicht direkt die
Forschungsfragen 1 bis 4 wiedergeben. Die Fragen wurden in einem in vier Bereiche
strukturierten Interviewleitfaden festgehalten. Diese Bereiche sind 'Anfänge des
Startups', 'Markttests', 'Modelle und Frameworks' sowie 'Medtech Spezifisch'. Diese
Vorgehensweise ermöglichte, die Interviews entsprechend zu steuern, um der Befragung
die nötige Struktur zu verleihen (Kaiser, 2014, S. 5). Die Fragen des Interview-Leitfadens
sind in Tabelle 4 dargestellt. Die aus den Interviews gewonnenen Informationen geben
Auskunft über die subjektive Wahrnehmung und Einstellung der befragten Experten
(Kaiser, 2014, S. 5). Die erfassten Interviews wurden vollständig anhand einer
systematischen Analyse ausgewertet. Dies bedeutet Folgendes: Alle Interviews wurden
beachtet und auf dieselbe Weise analysiert, der Analyse-Prozess wird im Anschluss
nachvollziehbar offengelegt und es wurden intersubjektive Standards verwendet
(Kuckartz & Rädiker, 2020, S. 11).
Empirische Studie
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
25
Der Interviewleitfaden
Thema
Fragen
Anfänge des Startups
Wie ist die Idee zu ihrem Produkt genau entstanden?
Ab wann waren Sie beim Unternehmen und welche Verantwortlichkeiten hatten Sie über diese Zeit?
Welche Art von Produkt wurde genau entwickelt?
Wenn Sie zurückblicken, was waren die Herausforderungen beim Aufbau ihres Startups bezogen auf das Produktkonzept?
Welche Produkt- oder Branchen-spezifischen Eigenheiten haben die Entwicklung des Produktes erschwert?
Welche grösseren Anpassungen oder Richtungsänderungen wurden während des Produktentwicklungsprozesses
vorgenommen?
Welche Entscheidungsgrundlagen oder welche Gründe waren für diese Anpassungen auschlaggebend?
Markttests
Welche Befragungen von Kunden, Partnern, Experten wurden durchgeführt, um Marktpotenzial und den Product-Market-Fit
zu klären?
Welche MVPs wurden für diese Befragungen verwendet?
Welche Onlinedatenanalysen zur Marktrelevanz wurden durchgeführt?
Welche Werbekanäle wurden verwendet, um Produkt- oder Bedürfnis-Nachfrage vorab zu klären?
Mit welchen Tests wurden zu Beginn die Hypothesen und das geplante Businessmodel getestet, bzw. welche Gründe gibt es,
dass die Hypothese nicht getestet wurde?
Stellten sich gewisse Tests als geeigneter heraus als andere und wurden diese danach wiederholt verwendet?
Welche Kriterien haben den Ausschlag für die verwendeten Tests gegeben? Warum denken sie, waren die verwendeten Tests
am geeignetsten?
Welche Hindernisse traten bei Markt- und Hypothesentests auf?
Modelle und Frameworks
Welche Frameworks und Modelle wie Customer-Development, Business-Model-Canvas, VFUD-Framework wurden
verwendet?
Welche Modelle sind ihnen sonst noch bekannt?
Was ist aus ihrer Sicht der wichtigste Faktor, der bei solchen Modellen vergessen wird?
Medtech Spezifisch
Welche Hürden bei Markttests sind ihrer Meinung nach Eigenheiten der Medtechbranche geschuldet?
Was könnte den iterativen Testprozess in der Medtechbranche erleichtern?
Wie sehen sie die Anwendung von Lean Modellen im Medtechbereich?
Wurden Tests mit allen Entscheidergruppen durchgeführt
(Patienten, Ärzte, Krankenkassen, Kliniken)?
Welche Gründe gab es, dass einzelne Einflussgruppen nicht beachtet wurden?
Existierte für das Produkt bereits ein Vergütungscode/eine Tarifposition in der TARMED?
Wird die neue EU Medical Device Regulation einen Einfluss nehmen auf die Businessmodell-Entwicklung bei Schweizer
Medtech-Unternehmen (Schweiz neu als Drittstaat behandelt), bzw. werden heute schon länderspezifische Eigenheiten
bezüglich Zulassung und evtl. auch Kostenerstatter bei Markttests beachtet?
Tabelle 4: Der Interviewleitfaden (eigene Darstellung)
3.2 Erhebung der Daten
Die definierten Selektionskriterien für Interviewpartner waren, dass sie in Schweizer
Medtech-Startups tätig sind, in ihrem Unternehmen Einblick und Einfluss in Bezug auf
die Bereiche Produkt- respektive Businessmodellentwicklung haben und der erste
Produktlaunch des Startups nicht länger als fünf Jahre zurückliegt. Relevante
Unternehmen wurden anhand der Datenbank der Plattform 'Startup.ch' selektiert, auf
welcher mit den Suchkriterien 'Medtech' und 'Gründungsjahr nicht früher als 2016
gefiltert wurde. Über die Netzwerke 'Xing.com' und 'Linkedin.com' wurden
anschliessend Kontaktmöglichkeiten von relevanten Personen im Unternehmen eruiert.
Wegen der tiefen Antwortraten wurde zusätzlich bei Venture Investoren, im Netzwerk
des Autors und bei schon durchgeführten Interviews Kontakte von Experten gewonnen.
Auch diese Experten erfüllen die oben genannten Kriterien. Zusätzlich wurde darauf
geachtet, Hardware, Software und Mixed Unternehmen in die Forschung einzubinden.
Total wurden 26 Personen angeschrieben, von welchen sechs zu einem Interview bereit
waren. Dies ergibt eine Teilnahmequote von 23 %. Die Detaildaten zu den einzelnen
Empirische Studie
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
26
Interviewpartnern und Startups sind in Tabelle 5 aufgeführt. Bedingt durch die von
einzelnen Teilnehmern gewünschten Anonymisierung werden keine Angaben zu Namen
der Interviewpartner und Startups gemacht. Alle Interviews wurden über
Videokonferenz-Tools durchgeführt und für die Auswertung aufgezeichnet.
Experteninterviews
Interviewpartner
Funktion
Unternehmen
Gründungsjahr
Produktart
Datum
Dauer
Partner 1
CTO, CIO, Co-Founder
Unternehmen 1
2018
Software
12.05.2021
00:46:39
Partner 2
Senior Design Engineer
Unternehmen 2
2016
Hardware
19.04.2021
00:40:00
Partner 3
CEO, Founder
Unternehmen 3
2020
Software
10.05.2021
00:41:20
Partner 4
COO
Unternehmen 4
2016
Mixed
04.05.2021
00:29:36
Partner 5
CEO
Unternehmen 5
2017
Mixed
27.04.2021
00:43:09
Partner 6
CIO
Unternehmen 6
2018
Hardware
21.04.2021
01:25:52
Tabelle 5: Experteninterviews (eigene Darstellung)
3.3 Vorgehensweise bei der Interviewanalyse
Die Analyse und Codierung der Interviews wurden anhand der Software 'MAXQDA'
analog des Vorgehens von Kuckartz und Rädiker (2020) vorgenommen. Im ersten Schritt
wurden die aufgenommenen Interviews gleichartig wortwörtlich transkribiert. Dialekte
wurden, wenn für das Verständnis nötig, in die deutsche Standardform gesetzt und leicht
vereinheitlicht. Die Zeichensetzung wurde angepasst, jedoch wurden Wortfolge sowie
bestimmte und unbestimmte Artikel bei Fehlern nicht verändert. Die Interviews erhielten
die Struktur 'ein Absatz gleich eine Aussage', bei jedem Wechsel des Sprechers wurde
ein neuer Absatz inklusive Nummerierung gebildet. Danach wurden die vier Bereiche des
Interviewleitfadens als Oberkategorien festgelegt und die Aussagen der Interviews diesen
entsprechend codiert. In einem weiteren Schritt wurden aus der Basiscodierung
gewonnene Erkenntnisse verwendet, um das Kategoriensystem weiter zu spezialisieren.
Die Interviews wurden anschliessend nochmals nach dem neuen zwei- und dreistufigen
Kategorienaufbau codiert, wobei jeder Code anhand eines Memos weiter definiert wurde,
so dass die Wahrscheinlichkeit für Codierungsfehler verringert werden konnte.
Anschliessend wurden die codierten Stellen mit Kommentaren und Notizen versehen.
Aufgrund dieser Vorarbeit konnte nachfolgend die Auswertung vorgenommen werden.
Die Abbildung 7 veranschaulicht das beschriebene Vorgehen in sechs Schritten.
Empirische Studie
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
27
Abbildung 7: Focused Analysis of Interviews in Six Steps (Kuckartz & Rädiker, 2016)
3.4 Forschungsergebnisse
Die gestellten Fragen des Interviewleitfadens waren darauf ausgelegt, spezifische
Antworten zu generieren, die dazu beitragen, die vier formulierten Forschungsfragen zu
beantworten. Dadurch, dass die Interviews semistrukturiert geführt wurden, wurden nicht
in jedem Interview die identischen Fragen gestellt. Oftmals wurden Fragen umformuliert,
weggelassen oder ergänzt, um dem Kontext des Interviews gerecht zu werden. Dieser
Umstand hat dazu geführt, dass sich Aussagen zu spezifischen Themen nicht nur in einer
Frage finden lassen, sondern häufig aus mehreren Absätzen stammen. Die relevanten
Informationen aus den Interviews sind in diesem Abschnitt nach der Struktur des
Leitfades sowie der Codierung geordnet wiedergegeben und jeweils nach
Interviewpartner getrennt. Um die Übersicht zu waren, sind die Fokuspunkte der
Ergebnisse am Start jedes Abschnittes kursiv und unterstrichen dargestellt. Die Struktur
der vorgenommenen Codierung ist in Tabelle 6 ersichtlich.
Empirische Studie
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
28
Interview-Codierung
Codes
Bedeutung
Häufigkeit
Oberkategorie
Unterkategorie 1
Unterkategorie 2
399
Anfänge der Startups
Alle Aussagen stehen in Verbindung mit der Entstehung des Startups, oder
informieren über die Hintergründe von Gründern, Gründungsidee oder
Gründungszeitpunkt.
0
Entstehungs-Informationen
Alle Aussagen sind Detailinformationen zur Gründungsphase.
20
Meinungen zur Gründung
Implizite Aussagen über Einflüssen auf die Gründungsphase bzw. zu
Tätigkeiten, die empfohlen werden oder von denen abgeraten wird.
2
Produktkategorie
Aussagen, die bei der Beschreibung des Produktes helfen, bzw. die Art des
Produktes beschreiben.
17
Richtungswechsel, Pivots
Aussagen, welche Informationen zu vorgenommenen
Richtungsänderungen in der Produkt- oder Geschäftsmodellentwicklung
beinhalten.
18
Markttests
Diese Kategorie wird bei allen Aussagen verwendet, die im
Zusammenhang mit Markttests stehen.
0
Markttests Bekanntheit
Aussagen zu Markttests und Experimenten, welche zeigen, dass die
entsprechende Form beim Interviewpartner bekannt ist.
50
Markttests Anwendung
Alle Textzeilen, die Aussagen zu der eigenen Umsetzung von Markttests
machen.
0
Testarten
Alle Aussagen, die Hinweise auf die Art der angewendeten Markttests
geben.
62
Hypothesen
Alle Aussagen, die Hinweise auf spezifische Hypothesentests geben.
11
Anwendungsfehler
Aussagen zu Markttests, die nicht korrekt durchgeführt wurden, zu
Entscheidungen, die nicht auf Testdaten basieren, und gegen Markttests.
14
Hürden & Hindernisse
Aussagen, die Hürden und Hindernisse von Markttest betreffen.
21
Meinungen zu Markttests
Aussagen, die die Meinung des Interviewpartners zu Markttests
wiedergeben.
25
Modelle & Frameworks
Alle Aussagen im Zusammenhang mit Modellen und Frameworks mit
einem Bezug zum Lean-Startup-Ansatz.
0
Modell Bekanntheit
Alle Aussagen, die klären, ob der Interviewte ein beliebiges Modell im
Zusammenhang mit Markttests kennt.
21
Modell Anwendung
Aussagen zur Anwendung und Implementierung von Modellen
13
Hürden & Hindernisse
Aussagen zu Hindernissen und Hürden im Zusammenhang mit Modellen
und Frameworks
1
Meinungen zu Modellen
Aussagen, die die Meinung des Interviewpartners zu Modellen
wiedergeben.
9
Medtech Spezifisch
Alle Aussagen, die im Zusammenhang mit der Medtechbranche stehen.
0
Stakeholder
Aussagen zu den unterschiedlichen Stakeholdern in Medtech.
37
Digitalisierung
Aussagen zur Digitalisierung im Gesundheitsumfeld.
3
Regulatorische Einflüsse
Aussagen zu Regularien.
0
MDR
Aussagen im Zusammenhang mit MDR.
10
Regulatorische Einflüsse
Aussagen zu Regularien.
6
Medizinische Studien
Aussagen zu Studien im Medtechbereich.
23
Geschäftsmodelle
Alle Aussagen zu Geschäftsmodellen.
0
Geographische Märkte
Aussagen über geographische Gegebenheiten und Unterschiede in der
Medtechbranche.
14
Business-Modell
Spezifische Aussagen zu Geschäftsmodellen.
7
TARMED
Aussagen im Zusammenhang mit finanziellen Vergütungen.
3
Others
Andere aussagekräftig Aussagen.
6
COVID-19
Aussagen im Zusammenhang mit COVID-19.
4
Direktzitate
Aussagen, die als Direktzitate verwendet werden könnten.
2
Tabelle 6: Interview-Codierung (eigene Darstellung)
Empirische Studie
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
29
3.4.1 Anfänge der Startups
Gibt Auskunft über die Gründungsphase und darüber, ob die Startups aus einer
technischen Lösung oder aus einem Bedürfnis entstanden sind und als Spin-off einer
Universität oder als Idee einer in der Branche tätigen Person gestartet wurden.
Unternehmen 1 wurde durch einen in der Medtechbranche tätigen Gründer gestartet,
welcher ein Marktbedürfnis erkannte und sich dieses Bedürfnis vom Markt bestätigen
liess (Partner 1, Absatz 2 & 4). Ein Jahr nach der Gründung wurden zwei weitere
Mitgründer in das Unternehmen geholt, welche beide auch Branchenkenntnisse besassen
(Parnter 1, Absatz 2, 4, 6).
Die Gründerin von Unternehmen 2 ging von einer technischen Lösung aus und versuchte,
deren Vorteile für eine neue Diagnose zu nutzen (Partner 2, Absatz 2). Der Nutzen
bestätigte sich durch ihre Doktorarbeit, und das Startup entstand danach als Spin-off
daraus (Partner 2, Absatz 2, 12).
Unternehmen 3 resultierte aus einem erkannten Bedürfnis im Umfeld des Gründers
(Partner 3, Absatz 10). Dieser führte zuerst Gespräche mit Personen aus dem
Gesundheitssektor, um Branchenkenntnisse und das nötige Wissen zu erlangen
(Partner 3, Absatz 44).
Die Idee zu Unternehmen 4 entstand durch das Wissen und den Zugriff auf die
Technologie im familiären Umfeld, in Verbindung mit der zufälligen Erkennung eines
Patientenbedürfnisses (Partner 4, Absatz 2).
Partner 5 (Absatz 4) erklärt, dass Unternehmen 5 entstand, als genügend Kapital für eine
Neugründung zur Verfügung war und deswegen nach einem nicht abgedeckten Bedürfnis
in der bekannten Branche gesucht wurde.
Das Bedürfnis, welches für die Entstehung des Unternehmens 6 verantwortlich ist, wurde
vom Partner der Gründerin erkannt (Partner 6, Absatz 2). Beide arbeiteten vor der
Gründung in einem branchennahen Umfeld (Partner 6, Absatz 2). Aus Erfahrung von
Partner 6 hat es auf den Erfolg des Startups keinen Einfluss, ob dieses aus einem
Bedürfnis oder einer technologischen Lösung entstanden ist. Tabelle 7 zeigt die
beschriebenen Fakten aller Interviewpartner in tabellarischer Form.
Empirische Studie
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
30
Informationen zur Gründung
Entstehungsart
Richtungswechsel/Pivot
Technische
Lösung
Kunden-
bedürfnis
Spin off
Produkt
Kunden-
segment
Unternehmen 1
X
X
Unternehmen 2
X
X
X
Unternehmen 3
X
Unternehmen 4
X
X
Unternehmen 5
X
X
X
Unternehmen 6
X
Tabelle 7: Informationen zur Gründung (eigene Darstellung)
Gibt Antwort darüber, ob die Startups während ihres Entstehungsprozesses bis zum
Interview Richtungswechsel – sogenannte Pivots – vorgenommen haben.
Unternehmen 1 hat sein Softwareprodukt in zwei Punkten angepasst. Erstens wurde
erkannt, dass das geplante Expertensystem nicht geeignet ist und das Userinterface von
jedem leicht zu bedienen sein sollte. Zweitens muss den Nutzenden kein breites Angebot
gemacht werden, sondern gezeigt werden, wie er das eine gewünschte Produkt bestellen
kann (Partner 1, Absatz 12, 16). An der Vision einer Plattform, die den Bestellprozess der
Spitäler vereinfacht, wurde festgehalten (Partner 1, Absatz 2, 4).
Das Produktekonzept von Unternehmen 2 wurde für eine bessere Handhabung und
Marktfähigkeit von einem Mehrweg- in ein Einwegprodukt umgewandelt (Partner 2,
Absatz 4). Zusätzlich wurde erkannt, dass durch eine sterile Lösung mehr
Marktteilnehmer erreicht werden können (Partner 2, 16).
Gemäss Partner 3 (Absatz 30) wurde bei seinem Startup kein Pivot gemacht. Jedoch muss
eine Optimierung in der Usability vorgenommen werden, welche in der technischen
Umsetzung noch Probleme bereitet (Partner 3, Absatz 38, 58).
Bei Unternehmen 4 wurden keine Richtungsänderungen vorgenommen, was gemäss
Partner 4 (Absatz 18, 64) dem Glück geschuldet ist.
Gemäss Partner 5 hat das Unternehmen 5 einige Veränderungen hinter sich – vom
Hardware- zum Softwarehersteller, welcher wiederum zum Datenanbieter wurde
(Partner 5, Absatz 10). Als Weiterentwicklung wird nun aus den Daten noch eine
Entscheidungsempfehlung abgeleitet, so dass der Kunde nur noch die Entscheidung
überprüfen muss, statt diese selbst herzuleiten (Partner 5, Absatz 12). Ergänzend wurde
bezüglich der Hauptzielgruppe für das Produkt vom Augenarzt auf den Optiker
gewechselt (Partner 5, Absatz 30, 64, 76).
Empirische Studie
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
31
Von Partner 6 wurden keine Angaben zu Richtungswechseln gemacht.
3.4.2 Markttests und Experimente
Gibt Antwort, welche Formen von Markttests zur Marktpotenzial-Evaluierung bei den
Interviewpartnern bekannt sind.
Interviews, Gespräche und Prototyptests sind bei allen Interviewpartnern bekannt.
Weitere Topnennungen sind MVP-Tests, Workshops, Foren, Datenblatt, Factsheets,
Broschüren und Suchtrendanalysen. Eine komplette Übersicht der erwähnten Markttests
ist in Tabelle 8 ersichtlich.
Bekannte Markttests & Experimente
Markttests & Experimente
Partner 1
Partner 2
Partner 3
Partner 4
Partner 5
Partner 6
Anzahl
Normales Gespräch
X
X
X
X
X
X
6
Interviews (Kunden, Zulieferer, Experten, KOL)
X
X
X
X
X
X
6
MVP-Test (Einzelmerkmal, Mash-up)
X
X
X
X
X
X
6
Mockup, Wireframing, Prototyp (Karton, Papier,
klickbar)
X
X
X
X
X
X
6
Datenblatt, Broschüre, Factsheet
X
X
X
X
4
Diskussionsforen, Workshops, Storyboard
X
X
X
X
X
5
Erläuterungsvideo
X
1
Szenario
X
1
Wizard of Oz
X
1
A/B-Test, Split-Test
X
1
Entdeckungsumfragen, Surveys
X
X
X
X
4
Suchtrendanalysen
X
X
X
X
X
5
Webtraffic-Analyse
X
X
X
X
4
Kundendienstanalyse
X
X
2
Ein Tag im Leben, Beobachtung
X
X
2
Absatz der Nennung
4, 6, 12,
18, 24, 28,
30
2, 4, 14,
16, 20, 24,
30, 32
26, 30, 36,
38, 44, 50
4, 12, 18,
22, 24, 30
32, 36, 66
20, 24, 26,
28, 34, 52,
54, 56
14, 24, 26,
28, 34, 36,
42
Tabelle 8: Bekannte Markttests & Experimente (eigene Darstellung)
Zeigt, welche Markttests im Bereich des Lean-Startup-Ansatzes verwendet wurden, um
den Product-Market-Fit zu klären.
Bereits vor der Gründung wurde über zwei, drei Jahre hinweg die zukünftige Zielgruppe
des Unternehmens 1 – das heisst die Spitäler – befragt (Partner 1, Absatz 4). Die
Befragung klärte, ob die angedachte Lösung genutzt würde und wie die entsprechenden
Ansichten dazu sind (Partner 1, Absatz 4). Es wurde versucht, schnellstmöglich einen
MVP zu bauen, doch der erste Versuch scheiterte (Partner 1, Absatz 6). Durch
'PowerPoint'-Präsentation sowie analoge und digitale Mockups wurden die
Anforderungen der Klientel an das MVP eruiert (Partner 1, Absatz 18, 24, 26). Nach der
Erweiterung des Gründungsteams konnte ein erster MVP erstellt und getestet werden,
Empirische Studie
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
32
wodurch weiteres Verbesserungspotenzial eruiert wurde (Partner 1, Absatz 6, 12). In
einer zweiten Phase sind, im Rahmen einer Masterarbeit, mit Skizzen nochmals
Kundenmotivationstests bezüglich der Marktplatzlösung durchgeführt worden (Partner 1,
28). Bei Erweiterungen und neue Designoptionen wird jeweils vor Beginn der
Programmierung Feedback der Kundschaft durch 'Wireframing' eingeholt (Partner 1, 28).
Um die Wünsche und Meinungen der Lieferanten zu erfassen, wurde ein Workshop
durchgeführt, bei welchem mehrere Befragungen stattfanden – inklusive der Gewichtung
von Wünschen und Szenario-Beispielen mit fiktiver Finanzierung (Partner 1, 28).
Unternehmen 2 hat bereits während der Doktorarbeit der Gründerin Prototypen gebaut
und damit eine klinische Studie durchgeführt, welche massgeblich zur Produkt- und
Geschäftsmodellentwicklung beitrug (Partner 2, Absatz 2, 4). Nach dem Pivot vom
Mehrweg- zum Einwegprodukt wurde eine Mehrzahl von Prototypen teils mit Karton,
teils aus 3D-Druck erstellt und getestet (Partner 2, Absatz 4, 14, 20). Beim
erfolgversprechendsten wurde dann nochmals alles nicht Zwingende gestrichen, um das
MVP für die Produktion zu erhalten (Partner 2, Absatz 4, 14). Während der gesamten
Entwicklungsphase wurde sich immer wieder mit Produktanwendern aus dem
Spitalbereich ausgetauscht (Partner 2, Absatz 16). Durch Gespräche und Diskussionen
mit Distributoren an Messen, teils mit Vorführung des MVP, wurde eine weitere
Stakeholdergruppe auf ihre Anliegen getestet (Partner 2, Absatz 16). Alle Umfragen und
Interviews wurden in Persona durchgeführt; digitale Tests und Befragungen gab es wegen
der tendenziell analog orientierten Zielgruppe keine (Partner 2, Absatz 24, 30).
Beim Unternehmen 3 wurden vor der Produktentwicklung über sechs Monate hinweg im
In- und Ausland 200 Personen aus dem Gesundheitsbereich interviewt sowie Suchtrend-
und Keywordanalysen durchgeführt, um einen Marküberblick zu erhalten (Partner 3,
Absatz 44). Der erste erstellte Prototyp wurde dann an 100 über Facebook akquirierten
Nutzenden über zehn Monate hinweg getestet, bevor das MVP auf den Markt gebracht
wurde (Partner 3, Absatz 26, 50). Die Weiterentwicklung des Produkts basiert zu 80 %
auf Kundenrückmeldungen (Partner 3, Absatz 30). Die daraus entstehenden Anpassungen
werden in einer Testphase gemeinsam mit den Kundinnen und Kunden, die die
Rückmeldung gaben, getestet (Partner 3, Absatz 50). Durchgeführte Tests mit Nutzenden
und Fragebogen, Mockup oder klickbaren Prototypen wurden gemeinsam mit einem auf
Befragungen und Experimente spezialisierten Drittunternehmen realisiert (Partner 3,
Absatz 36, 38). Explizit formulierte Thesen wurden bei Eins-zu-eins-Gesprächen sowie
mittels Off- und Onlinegruppenbefragungen getestet (Partner 3, Absatz 38).
Empirische Studie
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
33
Unternehmen 4 konnte mit einem ersten Prototyp die Funktionalität der Technologie
bestätigen, wodurch Kapital für die Produktentwicklung bis zur Marktzulassung
beschafft werden konnte (Partner 4, Absatz 4). Der Prototyp, welcher noch ein grosser
Kasten war, wurde dann verkleinert, um einen funktionsfähigen MVP zu erhalten (Partner
4, Absatz 12). Durch Interviews sowie Treffen mit Key-Opinion-Leadern wurden die
Anforderungen des Marktes abgefragt (Partner 4, Absatz 18, 22). Einige dieser Interviews
wurden entsprechend dokumentiert (Partner 4, Absatz 24). Das Unternehmen 4
berücksichtigte unterschiedliche Stakeholdergruppen in seinen Marktanalysen (Partner 4,
Absatz 62). Für das Produktverständnis wurden vereinzelt Storyboards sowie
funktionsfähige und nicht funktionsfähige Prototypen verwendet (Partner 4, Absatz 24,
30). Durch Beobachtungen in Wundambulatorien konnte das Produkt optimal auf den
Standardablauf in der Pflege angepasst werden (Partner 4, Absatz 22). Um in kurzer Zeit
zahlreiche Rückmeldungen zu erhalten, wurden Gruppenbefragungen in
Wundfachschulungen durchgeführt (Partner 4, Absatz 24). Aus Zeitgründen wurden die
qualitativen Ergebnisse nicht anhand quantitativer Untersuchungen über den Product-
Market-Fit bestätigt (Partner 4, Absatz 66).
Durch Befragungen von ärztlichen Fachpersonen überprüfte Unternehmen 5, welches
Ertragsmodell bei der Produktfinanzierung am besten abschneiden würde (Partner 5,
Absatz 20). In einem nächsten Schritt wurden mit einem Prototyp Befragungen und
Studien durchgeführt, um die Mindestanforderungen an das Produkt zu klären (Partner 5,
Absatz 24). Das bereits vorhandene Netzwerk der Gründer erlaubte zu jedem Zeitpunkt
Zugriff auf relevante Key-Opinion-Leader. Diese Konstellation ermöglichte zahlreiche
Befragungen zur Prüfung aufgestellter Hypothesen, wodurch auf zusätzliche
Onlineanalysen verzichtet wurde (Partner 5, Absatz 26, 28). Ergänzend wurde das
Produktverständnis durch Videos und Storyboards gefördert, welche es erlaubten, die
Abläufe der Nutzerinnen und Nutzer vollständig abzubilden (Partner 5, Absatz 56). Für
die Produktweiterentwicklung wird mit rund 100 Nutzenden zusammengearbeitet,
welche neue Anwendungen testen und entsprechend Rückmeldung geben (Partner 5,
Absatz 34).
Bei Unternehmen 6 wurden zu Beginn Spitäler besucht und es wurde mit ärztlichem
Fachpersonal gesprochen, um Feedback zur Therapieidee zu erhalten (Partner 6, Absatz
14). Es wurde abgeklärt, wie ein System aussehen muss, so dass es in den Arbeitsablauf
und den Vergütungsprozess passt (Partner 6, Absatz 14). Unbewusst wurden in
Interviews meist mehrere Thesen geprüft, was Zeit erspart hat (Partner 6, Absatz 24). Die
Empirische Studie
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
34
Befragungen wurden ohne Datenblätter oder Broschüren durchgeführt (Partner 6,
Absatz 26). Durch ein Mockup mit Puppen und 3D-Druck-Elementen konnte den
Ärztinnen und Ärzten in einer frühen Phase die Anwendung der Therapie vermittelt
werden (Partner 6, Absatz 26, 28). Weger den Voraussetzungen im Medtech-Umfeld
fanden keine Onlineanalysen und -befragungen statt, sondern es wurde mehrheitlich auf
Eins-zu-eins-Austausch gesetzt (Partner 6, Absatz 34, 36). Es wurde möglichst früh
versucht, mit Meinungsbildnern in Kontakt zu treten (Partner 6, Absatz 42). Bei einem
solchen Austausch konnte einer dieser Meinungsbildner zusätzlich als Investor gewonnen
werden (Partner 6, Absatz 42). Eine komplette Übersicht der angewendeten Markttests
ist in Tabelle 9 ersichtlich.
Angewendete Markttests & Experimente
Markttests & Experimente
Partner 1
Partner 2
Partner 3
Partner 4
Partner 5
Partner 6
Anzahl
Normales Gespräch
X
X
X
X
X
X
6
Interviews (Kunden, Zulieferer, Experten, KOL)
X
X
X
X
X
X
6
MVP Test (Einzelmerkmal, Mash-up)
X
X
X
X
4
Mockup, Wireframing, Prototyp (Karton, Papier,
klickbar)
X
X
X
X
X
X
6
Datenblatt, Broschüre, Factsheet
X
X
2
Diskussionsforen, Workshops, Storyboard
X
X
X
X
X
5
Erläuterungsvideo
X
1
Szenario
X
1
Wizard of Oz
A/B-Test, Split-Test
Entdeckungsumfragen, Surveys
X
1
Suchtrendanalysen
X
1
Webtraffic-Analyse
X
1
Kundendienstanalyse
X
X
2
Ein Tag im Leben, Beobachtung
X
1
Absatz der Nennung
4, 6, 12,
18, 24, 26,
28
2, 4, 14,
16, 20, 24,
30
26, 30, 36,
38, 44, 50
4, 12, 18,
22, 24, 30,
66
20, 24 ,26,
28, 34, 56
14, 24, 26,
28, 34, 36,
42
Tabelle 9: Angewendete Markttests & Experimente (eigene Darstellung)
Beschreibt, welche Hindernisse und Probleme in Verbindung mit Markttests bestehen
oder entstanden sind, ferner, welche eigenen Versäumnisse oder Fehler schon erkannt
wurden.
Obwohl das gewünschte Nutzerverhalten von Kundinnen und Kunden in Befragungen
bestätigt wurde, hat sich bei Unternehmen 1 herausgestellt, dass die Realität von diesen
Aussagen abweicht (Partner 1, Absatz 12). Nutzende, die gefragt wurden, ob sie
zusätzliche Funktionen wollen, haben immer mit Ja geantwortet (Partner 1, Absatz 20).
Es ist zu klären, was Auftraggebende kaufen oder benutzen würden – und nicht, was sie
wollen (Partner 1, Absatz 14). A/B-Tests sind wegen der geringen Anzahl der Nutzenden
Empirische Studie
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
35
nur bedingt aussagekräftig und werden deswegen nicht angewendet (Partner 1, Absatz
34, 36).
Unternehmen 2 hatte manchmal Mühe, geeignete Versuchspersonen für Befragungen und
Tests zu finden (Partner 2, Absatz 36). Als Lösung wurde die Kriterien für die Auswahl
gelockert, so dass auch der Zielgruppen nahe Ausbildungen und nicht direkt Nutzende
des Produktes in Befragungen eingebunden wurden (Partner 2, Absatz 36).
Unternehmen 3 übersah eine nötige Funktion bei seinen Markttests, so dass die
Anpassung nun nachträglich Probleme bereitet (Partner 3, Absatz 58, 116). Zusätzlich
wurde eine Stakeholdergruppe nicht beachtet, mit welcher jetzt nachträglich
Informationsaustausch stattfindet (Partner 3, Absatz 118).
Partner 4 (Absatz 12, 14) erwähnte, dass durch die bevorstehende Umstellung auf MDR
Zeitdruck entstand, wodurch der Entwicklungs- und Testprozess beschleunigt wurde, um
noch vor der Umstellung eine Zulassung zu erhalten. Wegen dieser Umstände wurde auf
Markttests verzichtet (Partner 4, Absatz 66).
Das Unternehmen 5 hat zu Beginn bedeutende Stakeholdergruppen für Markttests nicht
beachtet (Partner 5, Absatz 30). Zudem hat es nicht den ganzen Ablaufprozess, der mit
der Einführung des Produktes auf Kundenseite entsteht, in die Marktanalyse einbezogen
(Partner 5, Absatz 30). Im Nachgang wurde festgestellt, dass der Bereitschaft für
Veränderung bei den unterschiedlichen Kundengruppen zu geringe Aufmerksamkeit
beigemessen wurde. Dies hatte zur Folge, dass die positive Marktdynamik bei Optikern
zu Beginn nicht erkannt wurde (Partner 5, Absatz 76).
Partner 6 erklärte, dass die Verifizierung von Medtech-Produkten schwierig ist, weil aus
ethischen Gründen nicht problemlos Tests mit Versuchsperson durchgeführt werden
können (Partner 6, Absatz 14). Eine Studie muss immer unter wissenschaftlichen
Qualitätsbedingungen vorgenommen werden (Partner 6, Absatz 14) und bevor ein
Unternehmen mit dem Bau eines Produkts beginnen kann, müssen die Fragen der
Zulassung geklärt sein (Partner 6, Absatz 16). Zusätzlich ist es von Land zu Land
unterschiedlich, welche Stakeholder am meisten von einer neuen Lösung profitieren.
Dadurch wird es erschwert, die relevanten Personen zu bestimmen (Partner 6, Absatz 14).
Ergänzend kommt hinzu, dass die am meisten profitierende Anspruchsgruppe nicht
zwingend die ist, die für das Produkt finanziell aufkommt (Partner 6, Absatz 48). Dies
bedeutet, dass derjenige, der die Markteinführung des Produktes fördert, nicht derjenige
ist, der es auch bezahlt (Partner 6, Absatz 80).
Empirische Studie
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
36
3.4.3 Modelle & Frameworks
Zeigt, welche Modelle und Frameworks im Bereich Lean Startup bei den
Interviewpartnern bekannt sind, und ob bzw. wie diese angewendet wurden. Zusätzlich
wird die Meinung der Interviewpartner zu den Modellen wiedergegeben.
Bei Unternehmen 1 werden Lean-Startup-Praktiken angewendet. Zu Beginn wurde mit
Praktika gearbeitet, wodurch die Unternehmensorganisation bewusst klein gehalten
werden konnte (Partner 1, Absatz 2). In der Softwareentwicklung wird nach agilen
Prinzipien gearbeitet – inklusive der Anwendung von 'Continuous Delivery' (Partner 1,
Absatz 48, 50). Die klassische Entwicklungsmethode des Wasserfall-Modells und seine
Schwachpunkte sind bekannt (Partner 1, Absatz 50).
Partner 2 (Absatz 10) hat Kenntnisse von 'Business-Model-Canvas', Lean Startup und
dem Produktentwicklungsmodell der ETH Zürich mit Iteration und Loops, welche alle
beim Aufbau des Startups eingesetzt wurden. Der 'Build-Measure-Learn-Loop' von Lean
Startup wurde nicht explizit verfolgt, aber unbewusst meist eingehalten (Partner 2,
Absatz 30, 32).
Unternehmen 3 wendet die 'Scrum'-Methodologie zur Softwareentwicklung an und hat
den Lean-Startup-Ansatz als Kernkonzept seines Startups etabliert (Partner 3, Absatz 40,
42). Dennoch wird die 'Business-Model-Canvas' nicht eingesetzt, weil Partner 3 sie
aufgrund ihrer klaren Vorgaben nicht mag (Partner 3, Absatz 74, 76, 78). Die darin
enthaltenen Punkte werden aber eigenständig hinterfragt (Partner 3, Absatz 78). Das
'Customer-Development' und das VFUD-Modell sind unbekannt, nicht jedoch die darin
enthaltenen Vorgehensweisen (Partner 3, Absatz 86, 90). Die Produktentwicklung wurde
und wird grösstenteils analog des VFUD-Modells umgesetzt (Partner 3, Absatz 92, 96).
Die Organisation von Unternehmen 3 besteht nur aus 1.2 Vollzeitäquivalent. Alle anderen
nötigen Ressourcen werden auftragsbezogen beschafft (Partner 3, Absatz 122, 124, 126).
Partner 3 (Absatz 40, 42) ist der Überzeugung, dass sein Startup eines der schlankesten
in ganz Europa ist und den Lean-Startup-Ansatz radikal umsetzt.
Partner 4 (Absatz 46, 48) sind, obwohl schon einmal gehört, die 'Business-Model-Canvas'
und das 'Customer-Development'-Modell unbekannt. Partner 4 (Absatz 50) vertritt die
Meinung, dass das 'Customer-Development'-Modell nur begrenzt in der Medtechbranche
anwendbar ist, weil der Fokus von Medtech-Startups auf dem medizinischen Nutzen des
Produktes liegt, und nicht – wie beim 'Customer-Development' – auf dem Nutzenden oder
der zu behandelnden Person (Partner 4, Absatz 50). Auch andere Modelle wie der Lean-
Empirische Studie
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
37
Startup-Ansatz sind gemäss Partner 4 (Absatz 50) wegen der Einzigartigkeit der Branche
nur beschränkt anwendbar.
Gemäss Partner 5 (Absatz 34) ist Lean Startup bekannt und wird in unterschiedlichen
Ausprägungen umgesetzt. Der iterative 'Build-Measure-Learn-Loop' wird angewendet.
ohne sich bewusst auf den Lean-Startup-Ansatz zu stützen (Partner 5, Absatz 34). Die
'Business-Model-Canvas' ist bekannt, wurde aber im Zusammenhang mit diesem Startup
nicht angewendet. Partner 5 (Absatz 36, 40) vertritt die Meinung, dass die 'Business-
Model-Canvas' besser zur Analyse bereits bestehender Geschäftsmodelle geeignet ist als
zum Aufbau eines neuen Geschäftsmodelles. Das 'Customer-Development' sowie das
VFUD Framework sind unbekannt (Partner 5, Absatz 42, 46). Jedoch gefällt Partner 5
(Absatz 44, 48) der iterative Ansatz des 'Customer-Developments' sowie des VFUD-
Frameworks und er hält deren Anwendung bei einem Startup für sinnvoller als die der
'Business-Model-Canvas'.
Partner 6 (Absatz 74) hat die 'Business-Modell-Canvas' schon gesehen. Das 'Customer-
Development'-Modell ist unbekannt, doch die darin enthaltenen Fragen werden vom
Team des Unternehmens 6 thematisiert (Partner 6, Absatz 46). Das VFUD-Modell, wenn
auch unbekannt, gefällt Partner 6 (Absatz 96) sehr gut und wird in der vom Modell
gegebenen Dreieinigkeit auch umgesetzt. Es sollte jedoch darauf geachtet werden, dass
Usability in der Medtech schon eine regulatorische Bedeutung hat (Partner 6,
Absatz 100). Partner 6 (Absatz 26, 98, 100) ist der Meinung, dass ein Prototyp
beziehungsweise MVP zwingend ist, um das Produkt bei einer Befragung verständlich
darzustellen.
3.4.4 Medtech-spezifische Einflüsse
Erklärt, welche die zu beachtenden Medtech-spezifischen Stakeholder und deren
Eigenheiten sind, und gibt Auskunft über den Status ihrer Digitalisierung.
Unternehmen 1 hat mit zwei Stakeholdergruppen zu tun – den Spitälern und den
Lieferanten (Partner 1, Absatz 2). Die Angestellten welche in den Spitäler die
Bestellungen ausführen, verfügen aber nicht über Entscheidungskraft, sondern bestellen,
was ihnen vorgegeben wird (Partner 1, Absatz 12). In den meisten Fällen ist dies dasselbe,
das schon über die letzten fünf Jahre oder länger bestellt wurde, da die Bereitschaft zu
Änderungen im Spitalumfeld klein ist (Partner 1, Absatz 40). In der Branche ist zwar
immer wieder von Kostendruck die Rede, aber am Verhalten der Marktteilnehmenden ist
Empirische Studie
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
38
dies nicht zu erkennen (Partner 1, Absatz 40). Partner 1 (Absatz 40) geht von der
Annahme aus, dass die Margen für alle zufriedenstellend sind, wodurch kein Druck für
Veränderungen entsteht. Ergänzend ist das digitale Wissen in den Spitäler klein (Partner
1, Absatz 42). Obwohl diesen bewusst ist, dass die Digitalisierung kommen wird, werden
keine Anpassungen vorgenommen (Partner 1, Absatz 40), weil der zusätzliche direkte
individuelle Nutzen bei etablierten Lieferanten wie Spitälern noch zu gering ist
(Partner 1, Absatz 40).
Die bedeutendsten Stakeholder im Marktumfeld von Unternehmen 2 sind Gynäkologen,
Hebammen, Key-Opinion-Leader in Spitälern und Distributoren (Partner 2, Absatz 16,
18, 24). Es ist entscheidend, mit den richtigen regionalen Key-Opinion-Leadern der
Spitäler im Austausch zu stehen (Partner 2, Absatz 24). Dieser findet kaum digital statt,
weil Hebammen und Gynäkologen meist den analogen Weg bevorzugen (Partner 2,
Absatz 24).
Unternehmen 3 hat nach der Marktanalyse nur noch die Patientinnen und Patienten als
bedeutende Stakeholder betrachtet (Partner 3, Absatz 26, 66). Erst gegenwärtig – in einer
zweiten Phase – werden ärztliches Fachpersonal, Apotheken und Krankenkassen als
relevant eingestuft und befragt (Partner 3, Absatz 66). Im Fokus stehen aber weiterhin die
Kundinnen und Kunden, welche als die entscheidenden Stakeholder gesehen werden
(Partner 3, Absatz 68).
Partner 4 (Absatz 38) sagt, dass Spitäler nur geringes Interesse am Produkt von
Unternehmen 4 haben, denn es wird grösstenteils ambulant eingesetzt. Bedeutender sind
die Stakeholdergruppen der Wundambulatorien, der zu behandelnde Personen sowie
deren behandelndes ärztliches Fachpersonal und die Spitex (Partner 4, Absatz 38).
Ebenfalls Einfluss hat das Bundesamt für Gesundheit (BAG), welches die Mittel- und
Gegenständeliste führt, welche bestimmt, was von der obligatorischen
Krankenpflegeversicherung übernommen wird (Partner 4, Absatz 50). Dieser
Anpassungsprozess mit dem BAG ist langsam und es kann bis zu fünf Jahre dauern, bis
die Liste angepasst wird (Partner 4, Absatz 50).
Für Unternehmen 5 sind die Augenärzte, die Optiker und die Patientinnen und Patienten
die entscheidenden Stakeholder (Partner 5, Absatz 10, 18, 34). Den Optikern wurde zu
Beginn nicht genügend Aufmerksamkeit gewidmet (Partner 5, Absatz 30). Es wurde
festgestellt, dass bei den erst priorisierten Augenarztpraxen kein finanzieller Druck
besteht, das Produkt einzuführen. Bei den Optikern hingegen besteht infolge der
Empirische Studie
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
39
Bedrohung durch den Onlinehandel Bewegung im Markt, wodurch die Offenheit für neue
Möglichkeiten erhöht wird (Partner 5, Absatz 76).
Gemäss Partner 6 (Absatz 56) sind die entscheidenden Stakeholder in der
Medtechbranche Patient, Arzt, Krankenkasse, Auditier- und Zertifizierstellen inklusive
Behörden, Industrievertreter und die Konkurrenz. Obwohl Krankenkassen und Spitäler
die finanziellen Vorteile des Produktes von Unternehmen 6 geniessen, ist es das ärztliche
Fachpersonal, welches für einen Produkterfolg überzeugt werden muss (Partner 6, Absatz
80). Die Vernetzung im Spitalumfeld ist komplex. Es wurden schon Produkte abgelehnt,
obwohl Chirurginnen und Chirurgen davon überzeugt waren, weil das behandelnde
ärztliche Fachpersonal keinen Mehrwert davon hatte (Partner 6, Absatz 80, 86). "Wer
bekommt Geld?" und "Wer bekommt Arbeit?" sind die zwei entscheidenden Fragen
(Partner 6, Absatz 80). Um die entscheidenden Stakeholder für das eigene Produkt zu
finden, muss die Patientenreise zurückverfolgt werden (Partner 6, Absatz 88). Dies ist nur
durch Kontakt mit dem Spitalumfeld möglich, welches weiterhin auf analoge
Kommunikationskanäle setzt (Partner 6, Absatz 34). Direktkontakt von Angesicht zu
Angesicht, Telefon und Papier sind die bevorzugten Mittel (Partner 6, Absatz 34).
Onlineauftritt und entsprechende digitale Tools sind im Gesundheitsumfeld kaum
erfolgsversprechend (Partner 6, Absatz 34).
Zeigt, welche Regularien den Startup-Aufbau und den Produktentwicklungsprozess der
interviewten Startups beeinflussen.
Partner 1 hat keine Regularien oder Bestimmungen erwähnt, die das Startup, welches
einen Marktplatz für Medtech-Produkte betreibt, betreffen.
Partner 2 (Absatz 36) sagte aus, dass bei Unternehmen 2 die Regularien in der
Medtechbranche zu den grössten Herausforderungen beim Unternehmensaufbau zählen.
Beispielsweise mussten ohne Kenntnisse ein Qualitätsmanagementsystem aufgebaut und
zahlreiche Normen studiert werden (Partner 2, Absatz 36). Unternehmen 2 konnte zwar
früh eine erste Studie durchführen und sich auf schon bestehende Studien stützen, eine
eigene Folgestudie für die gewünschte Produktklassifizierung ist aber immer noch in
Arbeit (Partner 2, Absatz 2, 20). Bedingt durch eine möglicherweise falsche
Herangehensweise sowie Probleme bei der Rekrutierung von Teilnehmenden konnte die
Studie nicht wie gewünscht abgeschlossen werden (Partner 2, Absatz 44, 46).
Grundsätzlich sind klinische Studien aufwändig und teuer (Partner 2, Absatz 49, 52). Erst
wurde angenommen, dass ohne die Studie keine Produktverkäufe möglich wären, doch
Empirische Studie
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
40
durch die Klassifizierung als Messgerät konnte ein Ausweg gefunden werden (Partner 2,
Absatz 30). Auch wird, obwohl von Gesetzes wegen nicht verlangt, ein steriles Produkt
angeboten, weil die Regularien einiger Spitäler sterile Produkte vorschreiben (Partner 2,
Absatz 14, 16). Eine zusätzliche Herausforderung stellt das Mutual Recognition
Agreement (MRA) bzw. die MDR der EU dar (Partner 2, Absatz 36). Bedingt durch die
neue MDR-Einführung besteht Unsicherheit, weil nicht klar ist, wie sich diese genau
auswirken wird und welche Handelshemmnisse entstehen werden (Partner 2, Absatz 40).
Unternehmen 3 achtet wegen der regulatorischen Herausforderungen darauf, dass das
Produkt noch nicht als medizinisches Produkt klassifiziert wird (Partner 3, Absatz 102).
Aus diesem Grund wurde beispielsweise eine Allergie-Prüffunktion vorerst nicht
eingeführt, weil die Applikation dadurch als Klasse-1-Produkt, nach MDR sogar Klasse
2a, eingestuft worden wäre (Partner 3, Absatz 102). Mit der geplanten Weiterentwicklung
sollte die Applikation aber spätestens 2023 als medizinisches Produkt klassifiziert werden
(Partner 3, Absatz 104).
Partner 4 (Absatz 32) sagte, dass durch die Tests, welche für die entsprechenden Normen
nötig sind, ein guter Kontakt zu den Anwendenden und ein Verständnis ihrer Anliegen
entstanden sind. Am bedeutendsten für Unternehmen 4 war es, in der klinischen Studie
zu beweisen, dass das Produkt Wunden heilen kann (Partner 4, Absatz36). Bedingt durch
die Einführung der MDR musste der Zeitplan der Produktentwicklung verkürzt werden,
was zu den grössten Herausforderungen in diesem Bereich zählte (Partner 4, Absatz36).
Unternehmen 5 nutzte die durchgeführte klinische Studie, eine Art Machbarkeitsstudie,
zur Bestimmung des MVP (Partner 5, Absatz 24, 64). Die Einführung von MRA und
MDR erhöht jedoch die Kosten von Unternehmen 5 für den zukünftigen Vertrieb in die
EU. Zusätzlich wird durch die Verschärfungen im Bereich der medizinischen Software
das eigene Produkt von Klasse 1 in Klasse 2 hinaufgestuft (Partner 5, Absatz 68). Neu
sind infolgedessen ein zertifiziertes Qualitätssystem sowie die Zulassung durch eine
benannte Stelle gefordert, wodurch wiederum Kosten generiert werden (Partner 5,
Absatz 68).
Unternehmen 6 hat die 'First-in-Man'-Studie an gesunden Personen durchgeführt, die für
die Zulassung des Geräts benötigt wird (Partner 6, Absatz 8). Partner 6 machte darauf
aufmerksam, dass dies den Unterschied von Medtech zu Standardprodukten ausmacht
(Partner 6, Absatz 14). Die Idee kann nicht problemlos schnell getestet werden, sondern
es wird jemand gebraucht, der die Studie unter wissenschaftlichen Qualitätsbedingungen
Empirische Studie
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
41
durchführt (Partner 6, Absatz 14). Es muss geklärt werden, welche Nachweise für eine
Zulassung erbracht werden müssen (Partner 6, Absatz 14). Diese Rahmenbedingungen
muss das Unternehmen kennen und schon bei der Definition, beim Entwickeln sowie
beim Bauen des Produktes beachten (Partner 6, Absatz 14, 16). Bei elektromagnetischen
Stimulatoren, Teil der Therapie von Unternehmen 6, wurden die Anforderungen in der
neuen MDR erweitert, so dass neu auch nachgewiesen werden muss, dass die Personen
in der nahen Umgebung nicht unnötiger Strahlung ausgesetzt werden (Partner 6,
Absatz 14). Überdies entstand zusätzlicher Zeitdruck, da die Einreichung der Zulassung
vor der Umstellung auf MDR erfolgen sollte, um nicht zusätzlich Zeit zu verlieren und
die Investoren zufriedenzustellen (Partner 6, Absatz 14). Aus diesem Grund wurde auch
in Deutschland eine andere Teststrategie, eine sogenannte 'Post-Market'-Studie, gewählt
(Partner 6, Absatz 14). Ergänzend muss noch ein Usability-Test vorgenommen werden,
das heisst eine klinische Studie, die ausschliesst, dass durch Fehlbedienung eine
Gefährdungssituation entsteht (Partner 6, Absatz 102, 104).
Erklärt, welche Einflüsse die Medtechbranche auf die Geschäftsmodellentwicklung, die
Einnahmequellen sowie die geographische Skalierung der Unternehmen hat.
Unternehmen 2 hat sich in der ersten Phase auf den Schweizer Markt fokussiert, da dieser
einheitliche Regeln hat und die Behandlung von der Krankenkasse getragen wird
(Partner 2, Absatz 38). Der europäische Markt und Deutschland werden momentan
evaluiert (Partner 2, Absatz 38).
Die Applikation von Unternehmen 3 ist fünfsprachig und wird international angeboten
(Partner 3, Absatz 26). Partner 3 (Absatz 26) sagt, dass die regulatorischen
Anforderungen nicht harmonisiert sind und in der Schweiz sogar kantonale Unterschiede
bestehen. Grundsätzlich ist Unternehmen 3 in Ländern tätig, wo die Medikament-
Datenbanken zur Verfügung stehen (Partner 3, Absatz 26). Doch letztere sind wie die
Therapien nicht harmonisiert. Beispielsweise wird in Spanien Diabetes Typ 2 anders
gehandhabt als in der Schweiz. Auch sind in Europa die Anforderungen an ein
Medizinprodukt unkomplizierter als in den Vereinigte Staaten von Amerika (USA) oder
Asien (Partner 3, Absatz 108). Aus diesen Gründen versucht das Unternehmen 3,
während der Skalierung eine Klassifizierung der Applikation als Medizinprodukt zur
vermeiden (Partner 3, Absatz 112).
Unternehmen 4 hat sein Produkt stark an der vorhandenen etablierten Vakuumtherapie
und dessen Rückvergütungssystem orientiert (Partner 4, Absatz 38). Der Aufbau mit
Empirische Studie
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
42
Einwegmaterial und wiederverwendbarem Material wurde kopiert, um das
Rückvergütungssystem der Vakuumtherapie verwenden zu können (Partner 4, Absatz 38,
42). Gemäss Partner 4 (Absatz 38, 42) ist eine Rückvergütung schwierig zu erhalten, weil
der Systemnutzen in einer grossen Studie bewiesen werden muss. Durch das Kopieren
der Vakuumtherapie konnte zusätzlich die Problematik der differierenden Systeme – die
Spitex ist anders vergütet als das Wundambulatorium und jedes Land hat ein
unterschiedliches System – umgangen werden, weil überall schon eine Vergütung für die
Vakuumtherapie besteht (Partner 4, Absatz 44). Auch ist es nach Aussage von Partner 4
(Absatz 50) entscheidend, in die Standardbehandlung zu passen, da das System statisch
ist und Veränderungen gemieden werden. Der geographische Fokus von Unternehmen 4
liegt auf dem weltweit grössten Markt, den USA, da dieser nicht so zersplittert ist wie der
europäische (Partner 4, Absatz 58). Deutschland beispielsweise verlangt für eine
Zulassung Studien mit bis zu 1000 Patientinnen und Patienten (Partner 4, Absatz 58). Der
Softlaunch des Produktes fand in der Schweiz statt, um Kapital und Erfahrungen für die
grosse medizinische Studie in den USA zu sammeln (Partner 4, Absatz 60).
Für das Produkt von Unternehmen 5 bestehen keine Tarifposition und kein
Vergütungscode zur Abrechnung in der Schweiz (Partner 5, Absatz 58). In Deutschland
dagegen existieren erste Ansätze für eine Abrechnungsmöglichkeit (Partner 5, Absatz
58). Für Unternehmen 5 stand dieser Aspekt jedoch nicht im Mittelpunkt, weil für das
Produkt keine medizinische Notwendigkeit besteht – und dadurch der Weg zu einer
Aufnahme in die Vergütungsstruktur lang ist (Partner 5, Absatz 62). In den USA ist die
Situation anders, weil die Food and Drug Regulations (FDR) im Softwarebereich nur
geringe Vorschriften macht (Partner 5, Absatz 68). So wird das Produkt von
Unternehmen 5 von der FDR nicht als medizinisches Produkt klassifiziert (Partner 5,
Absatz 68). Für die Auswahl der Märkte ist gemäss Partner 5 (Absatz 74) auch
entscheidend, dass sich ihr Produkt im Premiumbereich befindet und so nur Märkte mit
entsprechend liquiden Betroffenen attraktiv sind (Partner 5, Absatz 74).
Für Unternehmen 6 ist die Ausgangslagen in den USA und Europa wegen der ungleichen
Vergütungssystemen unterschiedlich (Partner 6, Absatz 14). In den USA wird das Spital
pro Lungenpatient vergütet, in Europa hingegen für jeden Tag, den der Betroffene im
Spital verbringt (Partner 6, Absatz 14). In Europa besteht somit im Vergleich zu den USA
kein Anreiz, Erkrankte schnellstmöglich aus dem Spitalbett zu haben (Partner 6,
Absatz 14), weswegen der amerikanische Markt für das Produkt von Unternehmen 6
deutlich attraktiver eingeschätzt wird (Partner 6, Absatz 14, 50).
Empirische Studie
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
43
3.4.5 Ergänzende Erkenntnisse
Beschreibt die Auswirkungen der mehrfach erwähnten COVID-19-Pandemie bei den
interviewten Startups.
Partner 1 (Absatz 42) erklärte, dass während der COVID-19-Pandemie die gesamten
technischen Hemmnisse der Kundschaft verschwanden und auch plötzlich die
Bereitschaft zu neuen Produkten gross war. Von einem Moment auf den anderen wurde
im Gesundheitsbereich ein klassischen Marktverhalten von Angebot und Nachfrage
beobachtet (Partner 1, Absatz 42).
Die COVID-19-Pandemie veränderte den Markt für Unternehmen 4 positiv (Partner 4,
Absatz 64). Es wurden wesentlich mehr erkrankte Personen von zu Hause aus betreut,
wodurch die Absatzzahlen von Produkten für ambulante Behandlungen positiv
beeinflusst wurden (Partner 4, Absatz 64, 66).
Unternehmen 5 hat, um Lockdown-Risiken zu mindern, die Internationalisierung
schneller als geplant vorangetrieben (Partner 5, Absatz 72). Der Hauptfokus vor der
Pandemie lag auf der Schweiz und Deutschland, aber bedingt durch COVID-19 wurde
die weltweite Distribution vorangetrieben und neue Märkte wurden erschlossen
(Partner 5, Absatz 72).
Kritische Würdigung und Diskussion
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
44
4 Kritische Würdigung und Diskussion
In diesem Kapitel werden die Erkenntnisse der Literaturrecherche und der empirischen
Arbeit verglichen. Unterschiede sowie kongruente Elemente werden kritisch betrachtet
und die gewonnenen Einblicke werden in der Diskussion in fünf Punkten wiedergegeben.
Danach werden Handlungsempfehlungen für die Anwendung des Lean-Startup-Ansatzes
bei Medtech-Startups aufgeführt, welche aus den ermittelten Erfahrungen der Diskussion
entstanden sind.
4.1 Diskussion
4.1.1 Anwendung des Lean-Startup-Ansatzes
Der Autor ging in dieser Arbeit von der Grundannahme aus, dass sich Startups bewusst
für ein Modell, welches bei der Geschäftsentwicklung unterstützt, entscheiden und dieses
möglichst gemäss den Vorgaben umsetzen. Allerdings ist es in der Realität so, dass die
Mehrheit der Medtech-Startups ihr breites Wissen aus unterschiedlichen Bereichen und
Modellen vermischt sowie tendenziell unstrukturiert anwendet. Die bekanntesten
Modelle und Frameworks, wie der Lean-Startup-Ansatz, sind mit Namen und enthaltenen
Grundgedanken bekannt, aber Detailwissen zur Anwendung ist selten vorhanden.
Aufgefallen ist, dass Startups, welche ein Softwareprodukt herstellen, tiefere Kenntnisse
des Lean-Startup-Ansatzes aufweisen. Dies wird zum einen auf die verbreitete
Anwendung von agilen Methoden im Softwareentwicklungsumfeld und die daraus
resultierende Nähe zu ähnlichen Modellen zurückgeführt. Zum anderen wird erwartet,
dass aufgrund der Herkunft von Lean Startup aus der Softwareentwicklung die
Verbreitung in diesem Umfeld beschleunigt wurde. Lean Startup wird in der
Medtechbranche vor allem über den 'Build-Measure-Learn-Loop' und die daraus
abgeleiteten Markttests definiert. Daraus resultiert die Annahme, dass durch die
vorgeschriebenen klinischen Studien – und somit Markttests – immer Lean Startup
umgesetzt wird. Eine Abgrenzung von formal nötigen klinischen Studien und Usability-
Test zu Markttests und Experimenten im Zusammenhang mit Lean Startup wird nicht
vorgenommen.
Kritische Würdigung und Diskussion
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
45
4.1.2 Hürden des Lean-Startup-Ansatzes
Die Implementierung des Lean-Startup-Ansatzes ist in der Medtechbranche mit Hürden
verbunden. Meist werden diese durch das regulierte Umfeld und die Tätigkeit im
Business-to-Business(B2B)-Bereich hervorgerufen. Die zur Anwendung von Lean
Startup nötigen 'Early Adopters' sind in der Medtechbranche schwer zu finden. Oftmals
sind es Spezialärztinnen und -ärzte, die im kleinen Schweizer Markt nicht zahlreich
vorhanden sind. Diese Konstellation beschränkt von Beginn an die Anzahl der
Rückmeldungen auf erste Markttests. So müssen in der 'Customer-Problem-Fit'-Phase
manchmal zwei bis drei Meinungen ausreichen, um Entscheidungen zu treffen. Der
Mensch mit einer Erkrankung, welcher vom Produkt profitiert, ist meist nicht als 'Early
Adopter' zu bezeichnen. Sein medizinisches Wissen ist häufig zu gering, um den Umfang
der Lösung zu verstehen, und bei einer zukünftigen Produktauswahl stützt er sich auf die
Empfehlungen des zuständigen ärztlichen Fachpersonals. Dennoch kann die zu
behandelnde Person bei der Suche und Bestätigung des nicht gestillten Bedürfnisses
Hilfestellung leisten. Dies ist ein Wiederspruch zur Fixierung auf die 'Early Adopters' des
Lean-Startup-Ansatz. Die Ausgangslage der schwierig zu identifizierenden relevanten
Personen zieht sich durch alle Phasen der Geschäftsentwicklung. Erschwerend kommt
hinzu, dass spätestens vor dem Testen des 'Solution-Product-Fits' klinische Studien
durchgeführt werden müssen. Für diese ist ein Unternehmen auf die identifizierten 'Early
Adopter', die Ärztinnen und Ärzte sowie entsprechende finanzielle Mittel angewiesen.
Bedingt durch die starke Präsenz von klinischen Studien und die grossen dafür
verwendeten Ressourcen ist die Trennung von klinischen Studien und Markttests im
Zusammenhang mit Lean Startup nicht zu empfehlen. Stattdessen müssen auch klinische
Studien und alle darin vorhandenen Parteien genutzt werden, um Hypothesen zu testen.
4.1.3 Einsatz von Hypothesen
Obwohl der Vorgang, Hypothesen aufzustellen und dann zu testen, der Mittelpunkt in
jeder der vier Testphasen des Lean-Startup-Ansatzes ist, wird dies von Medtech-Startups
nur selten wie vorgegeben umgesetzt. Meist werden die Hypothesen, welche getestet
werden sollen, nicht genau definiert. Eine schriftliche Ausformulierung mit den vier
Punkten "Wir glauben, dass …", "Um das zu verifizieren, wird …", "Gemessen wird ..."
und "Eine Bestätigung erfolgt, wenn …" findet nur selten statt. Dies hat zur Folge, dass
die Entscheidungen über Bestätigung oder Wiederlegung der These subjektiv getroffen
werden, was dazu führt, dass eigene Überzeugungen schneller bestärkt und nur bei
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Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
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starken Indizien dagegen widerlegt werden. Zusätzlich wird ohne Verschriftlichung die
Wahrscheinlichkeit erhöht, dass Annahmen und Überzeugungen nicht getestet werden,
was dazu führt, dass diese Hypothesen auf einmal als bestätigte Tatsache wahrgenommen
werden. Dadurch können Schritte in die falsche Richtung nicht frühestmöglich erkannt
werden, woraus unnötige Kosten und Zeitverlust in der Entwicklung des Startups
resultieren – wie Partner 6 (Absatz 14) erwähnte: "[…] als Startup ist Zeit wirklich etwas
vom kritischsten."
4.1.4 Einsatz von Markttests
Die angewendeten Markttests von Medtech-Startups sind vielfältig, jedoch kann eine
Häufung bei Interviews und normalen Gesprächen festgestellt werden. Durch die
Einbindung andere Entdeckungsexperimente könnte eine grössere Breite von Hypothesen
getestet werden und es könnten zusätzliche Erkenntnisse gewonnen werden. Allerdings
hat auf Seiten der Startups keine grössere Auseinandersetzung mit möglichen Markttests
stattgefunden und alle digitalen Techniken werden wegen der tendenziell analog
orientierten Gesundheitsbranche abgelehnt. Die fehlende Auseinandersetzung mit
Markttests und Experimenten hat aber auch damit zu tun, dass das Beschaffen von
konkreten Informationen darüber tendenziell mühselig ist. Die einzige in der
Literaturrecherche entdeckte Quelle, welche eine Übersicht sowie eine Art Bewertung
von möglichen Experimente liefert, ist 'Testing Business Ideas' von Bland und
Osterwalder (2019).
4.1.5 Einsatz von Modellen
Einer der bedeutendsten Punkte des Lean-Startup-Ansatzes ist die Iteration. Die
Wiederholung ähnlicher Handlungen wird in den Medtech-Startups aber nur bedingt
umgesetzt. Dadurch, dass die Startups nicht ein Modell als Ausgangslage ihrer Markttests
nutzen, besteht weder ein interner Prozess noch eine Struktur, die sicherstellt, dass eine
Wiederholung vorgenommen wird. Dies hat zur Folge, dass keine regelmässigen Tests
bestehen und der Lerneffekt von einem zum nächsten Test verpufft. Auch bei Markttest
kann erarbeitetes Wissen helfen, diese schneller und effektiver umzusetzen. Dies ist das
entscheidende Kriterium, wenn es darum, geht ein Geschäftsmodell aufzubauen und
nachhaltig erfolgreich zu sein. In den Worten von Eric Ries (2017, S. 102): "Gewinnen
kann man nur, wenn man schneller lernt als der Rest." Dabei muss beachtet werden, dass
Kritische Würdigung und Diskussion
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47
es bei Medtech-Produkten länger dauert, bis ein MVP kreiert werden kann, ebenso, dass
aufgrund der Marktgegebenheiten Produkttests lange Planung erfordern. Doch dieser
Umstand ist für alle Marktteilnehmer gleich, weswegen die Aussage von Ries nicht an
Gültigkeit verliert.
4.2 Handlungsempfehlungen
4.2.1 Entscheidung für Lean Startup
Die offene und klare Fürsprache für eine Umsetzung des Lean-Startup-Ansatzes wird als
entscheidendes Kriterium für dessen Erfolg betrachtet. Dies beinhaltet auch die Auswahl
der darin enthaltenen Unterelemente wie das Modell des 'Customer-Developments', das
'VFUD-Framework' oder das 'Design-Thinking'. Die Auswahl der angewendeten
Methoden bildet die Basis, um weitere Vorgehensweisen zu definieren. Auch ein Startup
muss gemanagt werden, um die unternehmerischen Chancen zu nutzen (Ries & Bischoff,
2017, S. 21). Aus diesen Gründen sollte sich ein Startup klar für den Einsatz eines
Modelles entscheiden und dessen Umsetzung planen. Diese Entscheidung ist – auch dann,
wenn nur Teile von Lean Startup genutzt werden – zum Beispiel der 'Build-Measure-
Learn-Loop', ausschlaggebend, um alle Mitglieder der Organisation erreichen zu können.
Bedingt durch die positiven Feedbacks in den Interviews dieser Arbeit wird
vorgeschlagen, die Struktur des VFUD-Frameworks als Ausgangslage bei der Planung
zu verwenden.
4.2.2 Strukturierung der Anwendung
Nach der Entscheidung, welche Ausprägungen von Lean Startup umgesetzt werden,
sollte definiert werden, in welcher Form dies geschieht. Dies bedeutet, nicht einen
unnötig grossen bürokratischen Aufwand zu generieren, sondern Regeln über
Anwendung, Planung und Umsetzung zu definieren. Dies ermöglicht, Vorgehensrituale
zu entwickeln, die einen wiederholbaren Prozess erlauben (Bland & Osterwalder, 2019,
S. 68). Für die vernachlässigte Hypothesendefinition könnte dies nach dem Modell von
Bland und Osterwalder (2019, S. 30–87) bedeuten, eine Vorlage zu definieren, in welcher
die Hypothesen niedergeschrieben werden. Anschliessend würden letztere nach Priorität
geordnet und eine grobe zeitliche Reihenfolge der Tests würde bestimmt. Das weitere
Handeln könnte an der Vorgehensweise von Scrum orientiert sein. Dies ist ein mögliches
Kritische Würdigung und Diskussion
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48
Beispiel, bedeutend ist, dass die Regeln an die Umstände des jeweiligen Startups
angepasst werden und ohne grossen Aufwand umsetzbar sind.
4.2.3 Analyse der Markttests
Nach der Schaffung der Struktur zur Durchführung der Hypothesentests sollte auch eine
Analyse der möglichen Markttests vorgenommen werden – das heisst, welche
Experimente gibt es, wie können diese bei relevanten 'Early Adopters' angewendet
werden und welche sind Vor- und Nachteile der entsprechenden Tests? Nach der Analyse
sollte eine Liste mit den bevorzugten Markttest und deren Einordnung erstellt werden.
Dieses Dokument kann danach allen Teammitgliedern als Entscheidungsgrundlage
dienen und bei der Suche nach dem passenden Experiment für die aktuelle Hypothese
helfen. Nötige klinische Studien und Usability-Tests sollten, sobald sie bekannt sind,
auch im Dokument mit den Markttests erfasst werden. So kann sichergestellt werden,
dass diese von Gesetzes wegen durchzuführenden Tests gleichzeitig optimal für
Hypothesentests genutzt werden.
4.2.4 Evaluierung der Stakeholder
Es wird empfohlen, schnellstmöglich zu evaluieren, welche Stakeholder entscheidend für
die Stillung des erkannten Bedürfnisses und des späteren Produkts sind. Somit können
erwähnte Schwierigkeiten, im Zusammenhang mit der Stakeholder-Identifizierung, früh
gelöst werden. Fragen wie die folgenden sind zu klären, um Markttests bei den richtigen
Personen durchführen zu können: Wer hat den grössten Kundennutzen? Wer bezahlt für
das Produkt? Wer hat das grösste Interesse, die Einführung des Produkts zu unterstützen?
In einem ersten Schritt müssen auch hier Hypothesen zu möglichen Stakeholdern
aufgestellt werden, um diese dann zu bestätigen. Die Verfolgung der Patienten-Journey,
welche in einigen Interviews erwähnt wurde, ist ein geeignetes Mittel, um die relevanten
Stakeholder zu identifizieren.
Schlussbetrachtung
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5 Schlussbetrachtung
5.1 Beantwortung der Forschungsfragen
Welche Formen von Markttests sind bei Schweizer Medtech-Startups zur Evaluation des
Marktpotenzials bekannt?
Es kann hervorgehoben werden, dass die drei Tests – normales Gespräch, Interview und
Mockup – allen Befragten geläufig sind. MVP-Tests, Workshops und Suchtrendanalysen
haben ebenfalls eine grosse Bekanntheit. Unbekannt sind allen die in Tabelle 8 nicht
aufgeführten Tests. Die Spannweite der Anzahl bekannter Tests bewegt sich zwischen
sieben und elf, was eine ungleiche Verteilung der Kenntnisse zeigt. Sämtliche Nennungen
sind in Tabelle 8 übersichtlich dargestellt, weshalb hier auf eine textliche Aufzählung
verzichtet wird.
Welche Markttests im Bereich Lean Startup werden von Schweizer Medtech-Startups
angewendet?
Die bekanntesten Markttests sind auch die verbreitetsten in der Anwendung. Bei den
analogen Markttests wird die Mehrheit der bekannten Markttests auch eingesetzt,
wogegen dies auf die digitalen Markttests nicht zutrifft. Digitale Markttests werden nur
von Unternehmen 3 angewendet, welches mit seiner Applikation noch nicht als
medizinisches Produkt klassifiziert ist. Eine detaillierte Auflistung der verwendeten
Markttests ist in Tabelle 9 zu finden.
Welche sind die Gründe für die Verwendung oder Nichtverwendung der genannten
Markttests?
Für die breite Ablehnung digitaler Markttests ist zum einen die kaum digitalisierte
Gesundheitsbranche und zum anderen das herausfordernde B2B-Umfeld mit einer
geringen Anzahl von 'Early Adopters' verantwortlich. Analoge, nicht eingesetzte
Markttest sind meist gar nicht bekannt. Hierbei ist auch zu erwähnen, dass bei Medtech-
Startups keine Analysen durchgeführt werden, um die Tests, welche am geeignetsten
sind, zu finden. Entscheidend für die Wahl des Markttests sind meist die Bekanntheit
sowie die Unkompliziertheit der Umsetzung des Tests.
Schlussbetrachtung
Bachelorarbeit, Peyer, Daniel. 17-661-216
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Wie können vorhandene Implementierungshürden von Markttests beseitigt werden?
Startups müssen sich klar zur Anwendung des Lean-Startup-Ansatzes oder zu anderen
Modellen, die das iterative Testen von Hypothesen in den Mittelpunkt stellen, bekennen,
denn nur durch die Anerkennung des Nutzens von Markttests werden auch genügend
Ressourcen dafür eingesetzt. Dadurch kann ein interner Prozess geschaffen werden,
welcher eine Evaluation der geeignetsten Markttests und die optimale Verwendung von
unbedingt durchzuführenden klinischen Studien sichergestellt. Die infolge der Pandemie
beschleunigte Digitalisierung wird auch die konservative Gesundheitsbranche
zunehmend verändernd, wodurch digitale Tests zukünftig erfolgsversprechender werden.
5.2 Kritische Würdigung
Nachfolgend werden Herausforderungen aufgeführt, welche bei der Erstellung dieser
Bachelorarbeit entstanden und möglicherweise die Forschung sowie die daraus
abgeleiteten Erkenntnisse beeinflussten.
Die Erarbeitung des Theorieteils, im Spezifischen die Definition des Lean-Startup-
Ansatzes, war eine Herausforderung. Dadurch, dass der Ansatz selbst auf
unterschiedlichen Management- und Produktentwicklungstheorien aufbaut, sind die
Auslegungen seiner Anwendung breit gefächert. Einige Theorien sind auf das Lean
Manufacturing fokussiert, wo der Hauptfokus darin besteht, die Organisation möglichst
schlank zu halten. Andere beziehen sich verstärkt auf den Kundennutzen und stellen
diesen alleinig in den Mittelpunkt. Auch in der Benennung gibt es zahlreiche
Unterschiede, welche die Recherche und das Verständnis erschwerten. Obwohl Lean
Startup tendenziell eine junge Managementtheorie ist, besteht schon eine grosse Zahl von
Modellen, welche sich häufig nur in Design und Namensgebung unterscheiden.
Zusätzlich wird das Recherchefeld durch die starke Vernetzung zwischen
Produktentwicklung und Lean Startup breit geöffnet. Die Auswahl der vorgestellten
Modelle kann somit nicht als abschliessend betrachtet werden. Es besteht die
Möglichkeit, dass effiziente Modelle und Vorgehensweisen – trotz der sorgfältigen
Literaturrecherche – aufgrund der Breite des Forschungsfeldes übersehen wurden.
Bei der Gewinnung von Interviewpartnern bestand eine weitere Hürde. Startups konnten
durch Startup.ch zwar schnell gefunden werden, doch für die Selektion der relevanten
Personen und die Beschaffung von Kontaktdaten wurde in grossem Umfang Zeit
aufgewendet. Dennoch konnte nur ein Interviewpartner gewonnen werden. Für die
Schlussbetrachtung
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51
Beschaffung weiterer Interviewpartner wurden das eigene Netzwerk, Wagniskapitalgeber
und die Interviewten selbst genutzt. Dies könnte zu einer Verzerrung bei der
Expertenauswahl geführt haben. Zusätzlich – möglicherweise auf die fehlende
Interviewerfahrung des Autors zurückzuführen – konnten nicht bei sämtlichen Interviews
alle gewünschten Antworten beschafft werden. Dieser Umstand könnte bei einigen
Fragen zu einer falschen Wahrnehmung von Tatsachen geführt haben. Auch könnte
bedingt durch die geringe Zahl der Interviewteilnehmer und die selektive Auswahl via
das Netzwerk des Forschenden eine einseitige Anwendung von Lean Startup erfasst
worden sein, welche nicht die Mehrheit der Schweizer Medtech-Startups widerspiegelt.
Ergänzend sind einzelne Expertenmeinungen und daraus resultierende
Handlungsempfehlungen nicht ausserhalb des spezifischen Falls generalisierbar (Kaiser,
2014, S. 71).
Die vorgebrachten Handlungsempfehlungen wurden ohne Einbezug der Grösse der
Startups erstellt, weil in der zur Recherche beigezogenen Literatur keine bis kaum
Aussagen dazu gemacht werden und deswegen keine passenden Daten in der empirischen
Forschung erhoben wurden. Allerdings könnte der Faktor Unternehmensgrösse einen
Einfluss auf die Umsetzung von Lean Startup und die dazugehörenden Markttests haben.
In diesem Zusammenhang kann auch erwähnt werden, dass womöglich mehr Markttests
bekannt sein könnten, als angegeben wurde. Es wurde keine Auflistung von Markttests
und Experimenten gezeigt. Dieser Umstand könnte dazu geführt haben, dass nur die
Markttests genannt wurden, welche im Moment des Interviews 'Top of Mind' waren.
5.3 Ausblick
Obgleich nicht vorausgesagt werden kann, wie sich die Verbreitung von Lean Startup
entwickelt, wird mindestens die Anwendung einzelner Elemente daraus weiterwachsen.
Infolge der immer kürzer werdenden Entwicklungszyklen und Lebenserwartungen von
Produkten werden Methoden, welche die Adaptabilität von Startups und etablierten
Unternehmen fördern, weiter gebraucht werden.
In der vorliegenden Arbeit wurden die Anwendung des Lean-Startup-Ansatzes und der
darin enthaltenen Einsatz von Markttests bei Medtech-Unternehmen untersucht. Um die
gewonnenen Erkenntnisse zu festigen, bedürfte es einer weiteren Bestätigung durch
statistische Repräsentativität. Diese könnte mittels einer standardisierten quantitativen
Schlussbetrachtung
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52
empirischen Umfrage erreicht werden. Zusätzlich beschränkt sich der Autor in dieser
Arbeit darauf, welche Markttests bekannt sind und angewendet werden. Es wird zwar
abgeleitet, dass ein Zusammenhang zwischen Softwareprodukten und digitalen Markttest
besteht, jedoch werden keine anderen Kriterien beigezogen. Eine Studie, die den
Zusammenhang von Elementen, wie Grösse, Struktur, Produkttyp und weiteren Kriterien,
in Verbindung mit der Anwendung von Markttests untersucht, könnte zusätzliche
Einblicke geben. Daraus könnten Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen zu
Markttests in den spezifischen Entwicklungsstufen von Startups entstehen. Auch eine
Evaluation der geeignetsten Markttests für die Medtechbranche könnte hilfreich sein und
eine holistische Aufstellung von Markttests ermöglichen, welche die Anwendung
letzterer erleichtern würde.
Eine umfassendere Studie wäre die Erarbeitung eines auf die Medtechbranche
zugeschnittenen Modelles für die Implementierung des Lean-Startup-Ansatzes. Ein
solches Vorgehen würde umfassende Literaturarbeiten über die bestehenden Modelle
sowie die Eigenheiten der Medtechbranche beinhalten. Es könnte auch Aufschluss über
die Implementierungsmöglichkeiten des 'Stanford-Biodesign-Prozess'-Frameworks
geben. Angesichts des prognostizierten Wachstums der Medtechbranche könnte ein
solches spezifisches Modell einen wesentlichen Beitrag zur besseren Verwendung von
Ressourcen leisten.
Literaturverzeichnis
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