Diseño de un plan de marketing centrado en promover el consumo de café de especialidad de la marca BITÁCORA en Lima Metropolitana PDF Free Download
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE COMUNICACIONES
PROGRAMA ACADÉMICO DE COMUNICACIÓN Y MARKETING
Diseño de un plan de marketing centrado en promover el consumo de café de
especialidad de la marca BITÁCORA en Lima Metropolitana
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
Para optar el título profesional de Licenciado en Comunicación y Marketing
AUTOR(ES)
Cisneros Fuentes Andrés José (0000-0002-2753-4470)
Mendoza Policarpio Karla Marybel (0000-0002-9825-1320)
ASESOR(ES)
Monge Vargas, Mariana (0000-0003-2425-5019)
Lima, 8 de junio de 2024
ii
Dedicatoria
Dedico este trabajo a mis padres por su apoyo incondicional que me han brindado a lo
largo de mi vida. Desde el primer momento siempre han creído en mí. Su confianza ha
sido fundamental para superar cada obstáculo. También, le dedico a mi abuelita que ya
no está, pero sé que está muy orgullosa de mi crecimiento. Cada logro mío, es suyo
también.
Karla Marybel Mendoza Policarpio
Dedico esta tesis a mi querida madre y hermana, quienes han sido mi mayor apoyo
durante todo este arduo proceso. Su amor incondicional, aliento constante y
comprensión han sido pilares fundamentales en mi camino hacia la culminación de este
proyecto. Y también a mi por las ganas de superarme y convertirme en un profesional
destacado en el campo del marketing. Cada paso dado en este camino ha sido una
demostración de mi compromiso y determinación.
Andrés José Cisneros Fuentes.
iii
Agradecimientos
Agradecemos a nuestra asesora Mariana Monge, por su guía experta y apoyo
inquebrantable durante la elaboración de nuestro trabajo de suficiencia profesional.
También, queremos agradecer a nuestros familiares quiénes han sido un gran soporte
durante este trayecto y pieza fundamental para continuar con nuestras metas trazadas.
Finalmente, a nosotros por nuestra dedicación, compromiso y empeño de seguir creciendo
tanto a nivel personal como profesional, somos conscientes que con nuestro esfuerzo y
determinación, seremos parte del cambio que nuestra sociedad necesita.
iv
Resumen
En el presente documento se ha elaborado el plan de marketing realizado para Cate
Tasting Room, una empresa peruana con el compromiso de llevar el sabor y la excelencia
del café de especialidad bajo su marca Bitácora en Lima Metropolitana. En primer lugar,
se realiza el análisis de la situación general de la empresa con la finalidad, de comprender
su modelo de negocio y detectar el problema y/o diagnosticar áreas de mejora. En segundo
lugar, se evalúan factores internos y externos, los cuales ayudan al autoconocimiento de
las fortalezas y debilidades de la empresa y del segundo mencionado, ayudan a conocer
las oportunidades y amenazas que existen en el mercado. Posteriormente, se establecen
objetivos vinculados a la implementación de estrategias específicas para reforzar su
presencia en el mercado y generar mayores ingresos. Finalmente, el plan de marketing
está respaldado financieramente con un presupuesto, proyección de ventas y métricas que
facilitan el control y cumplimiento de objetivos.
Palabras clave: Café peruano de alta calidad; Café de especialidad; plan de marketing;
acciones estrategias; análisis financiero
v
Design of a marketing plan focused on promoting the consumption of specialty coffees
of the BITÁCORA Brand in Metropolitan Lima
Abstract
In this document we have prepared the marketing plan for Cate Tasting Room, a Peruvian
company committed to bringing the flavor and excellence of specialty coffee under the
Bitácora brand in Metropolitan Lima. First, an analysis of the general situation of the
company is carried out in order to understand its business model and detect the problem
and/or diagnose areas for improvement. Secondly, internal and external factors are
evaluated, which help the self-knowledge of the strengths and weaknesses of the company
and the second mentioned, help to know the opportunities and threats that exist in the
market. Subsequently, objectives linked to the implementation of specific strategies are
established to reinforce its presence in the market and generate greater income. Finally,
the marketing plan is financially supported with a budget, sales projection and metrics
that facilitate the control and fulfillment of objectives.
Keywords: High quality Peruvian coffee; specialty coffee; marketing plan; strategies
actions; financial analysis
15%
INDICE DE SIMILITUD
15%
FUENTES DE INTERNET
2%
PUBLICACIONES
3%
TRABAJOS DEL
ESTUDIANTE
16%
23%
32%
4<1%
5<1%
6<1%
7<1%
8<1%
DUPLA16_12-06_Cisneros_Mendoza_TSP ENTREGA
FINAL_10pm.docx
INFORME DE ORIGINALIDAD
FUENTES PRIMARIAS
repositorioacademico.upc.edu.pe
Fuente de Internet
upc.aws.openrepository.com
Fuente de Internet
hdl.handle.net
Fuente de Internet
docs.google.com
Fuente de Internet
tesis.pucp.edu.pe
Fuente de Internet
Submitted to Universidad Carlos III de Madrid
- EUR
Trabajo del estudiante
repositorio.usil.edu.pe
Fuente de Internet
Submitted to Pontificia Universidad Catolica
del Peru
Trabajo del estudiante
vi
Tabla de contenido
Capítulo I: Situación General de la empresa ............................................................... 1
1.1 Historia y descripción de la empresa ............................................................................. 1
1.2 Definición y análisis de la industria en la que compite la empresa ............................... 3
1.3 Misión ........................................................................................................................... 6
1.4 Visión ............................................................................................................................ 6
1.5 Valores .......................................................................................................................... 7
1.6 Estructura Organizacional ............................................................................................. 7
1.7 Modelo de negocio (CANVAS) .................................................................................... 8
1.8 Descripción del problema .............................................................................................. 8
Capítulo II: Evaluación externa .................................................................................. 10
2.1 Análisis del Macroentorno (PESTEL): ....................................................................... 10
2.1.1 Político - Legal .................................................................................................... 10
2.1.2 Económico ........................................................................................................... 11
2.1.3 Socio Cultural ...................................................................................................... 11
2.1.4 Tecnológico ......................................................................................................... 12
2.1.5 Ecológico ............................................................................................................. 14
2.2 Análisis del micro entorno (5 fuerzas Porter) ............................................................. 14
2.2.1 Rivalidad entre competidores .............................................................................. 14
2.2.2 Amenaza de nuevos entrantes ............................................................................. 15
2.2.3 Amenaza de productos sustitutos ........................................................................ 16
2.2.4 Poder de los compradores ................................................................................... 16
2.2.5 Poder de los proveedores ..................................................................................... 17
Capítulo III: Evaluación interna ................................................................................. 18
3.1 Análisis de la cadena de valor de la empresa (Porter) ................................................. 18
3.1.1 Cadena de Valor .................................................................................................. 18
3.2 Análisis Funcional ....................................................................................................... 18
3.2.1 Infraestructura de la empresa .............................................................................. 18
3.2.2 Administración y Gerencia .................................................................................. 18
3.2.3 Gestión de recursos humanos .............................................................................. 19
3.2.4 Desarrollo tecnológico ........................................................................................ 19
3.2.5 Compras .............................................................................................................. 19
3.2.6 Logística de entrada ............................................................................................ 19
3.2.7 Operaciones ......................................................................................................... 19
vii
3.2.8 Logística externa ................................................................................................. 20
3.2.9 Marketing y ventas .............................................................................................. 20
3.2.10 Servicio postventa ............................................................................................... 20
3.3 Conocimiento del consumidor .................................................................................... 21
3.3.1 Buyer persona ...................................................................................................... 21
3.3.2 Customer Journey Map ....................................................................................... 21
Capítulo IV: Formulación e implementación estratégica ......................................... 23
4.1 Objetivos de Largo Plazo ............................................................................................ 23
4.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) .................................................. 23
4.3 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ........................................................................... 23
4.4 Matriz de evaluación de Factores Internos (MEFI) ..................................................... 23
4.5 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ................................................................. 24
4.6 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA) .................... 24
4.7 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) ........................................ 24
Capítulo V: Planeamiento estratégico de marketing ................................................ 26
5.1 Objetivos de marketing y comunicación ..................................................................... 26
5.2 Estrategia de crecimiento ............................................................................................ 26
5.3 Estrategia de segmentación de mercado ...................................................................... 27
5.4 Estrategia de posicionamiento ..................................................................................... 27
5.5 5.5 Estrategia competitiva ........................................................................................... 28
5.6 Estrategia de marca ..................................................................................................... 29
5.7 Estrategia de clientes ................................................................................................... 29
Capítulo VI: Enfoque estratégico de mercado ........................................................... 30
6.1 Estrategia de producto - servicio ................................................................................. 30
6.2 Estrategia de precio ..................................................................................................... 30
6.3 Estrategia de distribución y trade ................................................................................ 31
6.4 Estrategia de comunicación y publicidad .................................................................... 32
6.4.1 Anuncios en Meta ................................................................................................ 32
6.4.2 Estrategia de micro influencers ........................................................................... 32
6.4.3 Marketing cruzado ............................................................................................... 33
6.4.4 Catas abiertas y talleres de métodos de preparación ........................................... 33
6.4.5 Activaciones en ferias ......................................................................................... 34
6.4.6 Potenciar presencia en E-commerce .................................................................... 34
6.4.7 Contratación Agencia de Marketing .................................................................... 35
6.4.8 Control constante de las cosechas y trazabilidad del grano ................................ 35
6.5 Estrategia de procesos (servicios) ............................................................................... 35
viii
6.5.1 Programa de capacitaciones ................................................................................ 35
6.5.2 Taller de latte art ................................................................................................. 36
6.5.3 Incentivos y Reconocimientos............................................................................. 36
Capítulo VII: Implementación y control .................................................................... 37
7.1 Presupuesto ................................................................................................................. 37
7.2 Proyección de ventas ................................................................................................... 37
7.3 Marketing ROI, ROMI ................................................................................................ 38
7.4 Simulación ................................................................................................................... 39
7.5 Control (Indicadores) .................................................................................................. 39
7.6 Plan de contingencia .................................................................................................... 40
Conclusiones y recomendaciones ................................................................................ 41
Referencias .................................................................................................................... 42
Anexo(s) ......................................................................................................................... 44
ix
Lista de Tablas
Tabla 1 Segmentación de mercado ............................................................................................. 27
Tabla 2 Detalle del plan de acción y presupuesto anual de la inversión con los micro influencers
Café Lab y Café con moto........................................................................................................... 33
Tabla 3 Presupuesto anual (2025 -2027) .................................................................................... 37
Tabla 4 Proyección de ventas anuales (2025 - 2027) ................................................................. 38
Tabla 5 Marketing ROI, ROMI .................................................................................................. 38
Tabla 6 Simulación ..................................................................................................................... 39
Tabla 7 Control de indicadores .................................................................................................. 39
Tabla 8 Plan de contingencia ...................................................................................................... 40
x
Lista de Figuras
Figura 1 Logo de la empresa Cate Tasting Room ........................................................................ 1
Figura 2 Bitácora .......................................................................................................................... 2
Figura 3 Bitácora Café Orgánico ................................................................................................. 2
Figura 4 Accesorios para métodos ............................................................................................... 3
Figura 5 Producción nacional y consumo interno en miles de sacos de 60kg (20202) .............. 3
Figura 6 Competidores ................................................................................................................. 4
Figura 7 Gráfico de personas que buscan por mes en Perú temas relacionados a café de
especialidad, café gourmet y afines entre 2017 y 2021 ................................................................. 5
Figura 8 Gráfico de principales preguntas que realizan las personas que buscan Café Gourmet,
Café Premium y Café de especialidad buscan Café ...................................................................... 6
Figura 9 Estructura Organizacional ............................................................................................. 7
Figura 10 Modelo de negocio (CANVAS) .................................................................................. 8
Figura 11 Buyer Persona ............................................................................................................ 21
Figura 12 Customer Journey Map consumidor nuevo ............................................................... 21
Figura 13 Customer Journey Map consumidor frecuente .......................................................... 22
Figura 14 Benchmark de precios por el nuevo lanzamiento de Cate Tasting Room ................. 31
Figura 15 Precio de la bebida "Bitácora Cold Brew" de Cate Tasting Room ............................ 31
Figura 16 Costos de producción por unidad para la bebida "Bitácora Cold Brew" ................... 31
Figura 17 Costos fijos de nuevo local ........................................................................................ 31
Figura 18 Costos variables de nuevo local ................................................................................. 32
Figura 19 Costo amueblamiento de local ................................................................................... 32
Figura 20 Presupuesto anual anuncios en Meta ......................................................................... 32
Figura 21 Presupuesto anual para la realización de 2 catas abiertas con 2 talleres de métodos de
preparación .................................................................................................................................. 34
Figura 22 Presupuesto Ferias que participará Cate Tasting Room ............................................ 34
Figura 23 Presupuesto para presencia en E-commerce mediante la participación en ferias
(banners) ...................................................................................................................................... 34
Figura 24 Presupuesto anual contratación Agencia de Marketing ............................................. 35
Figura 25 Presupuesto anual contratación de Agrónomo .......................................................... 35
Figura 26 Programa de capacitaciones para los baristas de Cate Tasting Room ....................... 35
1
Capítulo I: Situación General de la empresa
1.1 Historia y descripción de la empresa
Perú ocupa el noveno lugar a nivel mundial en producción de café y el séptimo en
exportaciones. El café peruano se distribuye en tres segmentos diferentes: el 88.8% es
café convencional, el 9.8% es certificado y el 2.4% restante es la categoría de especialidad
(Cámara Peruana de Café y Cacao, 2017).
El origen de los granos de café es crucial para los conocedores de café de especialidad.
La importancia reside en diversos aspectos como el tipo de suelo, el clima, las condiciones
de cultivo y la altitud. En contraste, el café comercial proviene de múltiples orígenes, lo
que puede reducir los costos de producción, pero también diluir el perfil de sabor (Chueca,
s.f).
Los cafés de especialidad se caracterizan por la ausencia de defectos y se definen
por su trazabilidad. Sabes exactamente de dónde viene cada uno, a diferencia de
los cafés comerciales de los que como mucho sabes su país de procedencia
(Caballero, como se cita en Poncini, 2023, párr. 3).
A pesar de la amplia variedad de tipos de café disponibles, el mercado se divide
principalmente en dos categorías: Arábica y Robusta. El café Arábica, que representa
aproximadamente el 60% del mercado, se caracteriza por ser menos amargo, con un sabor
más refinado y delicado, lo que le otorga un mayor valor. Por otro lado, los granos de
café Robusta son más robustos en términos de resistencia, pero también tienden a ser más
amargos en cuanto a sabor. El café de especialidad se elabora exclusivamente con granos
de café Arábica, mientras que una parte significativa del café comercial se produce con
granos de café Robusta o una combinación de ambos (Mani, 2020).
Figura 1 Logo de la empresa Cate Tasting Room
Logo de la empresa Cate Tasting Room
Nota. De “Manual de identidad de marca”, por Cate Tasting Room, s.f.
(https://www.cateperu.com/)
2
Cate Tasting Room es una empresa de capitales peruanos comprometida con la misión de
llevar el sabor y la excelencia del café peruano de alta calidad a cada rincón del mundo.
Con pasión y dedicación, seleccionan cuidadosamente los granos de café cultivados con
esmero en diversas regiones de nuestro país, escogiendo los mejores para cada tipo de
tostado, método de preparación y destino global (Cate Tasting Room, información
privada, 2020). Cabe mencionar que la empresa exporta, vende a oficinas (estudios de
abogados, concesionarias automotrices) y posee 2 cafeterías en Lima en los distritos de
Surquillo y La Molina.
Los ingresos por ventas de café de especialidad en grano o molido y accesorios de Cate
Tasting Room fueron de S/212,819 en el 2021, S/494,044 en el 2022 y con la apertura de
un segundo local donde se incorpora la venta de postres y panes en 2023 obtuvo ingresos
por S/.760,067.
• Productos: Café de especialidad y accesorios para métodos
• Productos complementarios: panes y postres
Cuenta con el siguiente portafolio:
Figura 2 Bitácora
Bitácora
Nota. Adaptado de “Productos - café tostado”, por Cate Tasting Room, s.f.
(https://www.cateperu.com/)
Mediante la marca BITÁCORA se comercializa 7 variedades de café de especialidad de
taza +85 puntos de cata
Figura 3 Bitácora Café Orgánico
Bitácora Café Orgánico
Nota. Adaptado de “Productos - café tostado”, por Cate Tasting Room, s.f.
(https://www.cateperu.com/)
3
Figura 4 Accesorios para métodos
Accesorios para métodos
Nota. Adaptado de “Productos - cafetera y accesorios”, por Cate Tasting Room, s.f.
(https://www.cateperu.com/)
Público objetivo:
Según lo mencionado por Natividad & Tucto (2019), hay una tendencia entre los
consumidores de 25 años en adelante hacia la elección de un servicio exclusivo que
ofrezca productos de alta calidad, especialmente café de especialidad. Esto sugiere que
este grupo de edad es considerado como el público objetivo para aquellos negocios que
buscan satisfacer estas preferencias, por ello Cate Tasting Room va dirigido a Hombres
y mujeres entre los 25 a 40 años pertenecientes al NSE B que viven en Lima
Metropolitana. Son personas metódicas, analíticas e introvertidas
Tamaño de la empresa: La empresa cuenta con 20 trabajadores.
1.2 Definición y análisis de la industria en la que compite la empresa
Figura 5 Producción nacional y consumo interno en miles de sacos de 60kg (20202)
Producción nacional y consumo interno en miles de sacos de 60kg (20202)
Nota. De “Experiencia de promoción de consumo de café en América Latina”, por
Cámara del Café y Cacao, s.f. (https://camcafeperu.com.pe/ES/articulo.php?id=99)
4
Respecto al gráfico anterior, en América Latina, el Perú en cuanto a cantidad de
producción está posicionado en penúltimo lugar siendo superado por Costa Rica y
respecto a consumo en la tabla se encuentra ocupando el último lugar (Cámara peruana
de café y cacao, 2021). Lo mencionado anteriormente, nos brinda un panorama positivo
ante la adversidad, ya que representa una oportunidad para el conocimiento del grano
peruano arábica el cuál se cultiva en 11 regiones de nuestro país y se caracteriza por ser
más aromático, equilibrado y con una acidez placentera.
Por otro lado, el consumidor actual está experimentando constantes cambios en los
patrones de consumo impulsados por el impacto de las plataformas sociales, el aumento
de ingresos (especialmente entre los jóvenes) y la creciente conciencia ambiental, lo cual
ha propiciado tendencias de consumo que influyen en las decisiones de compra de los
clientes, quienes buscan productos exclusivos con historias inspiradoras (Coral et al.,
2023). En este contexto, ha surgido un auge de "cafeterías de especialidad", como parte
de la tercera ola mundial de cafeterías, que responden a la demanda actual de calidad por
parte de las nuevas generaciones de consumidores (Samoggia & Riedel, 2018).
Esta tendencia ha sido impulsada por pequeños tostadores que promocionan diferentes
perfiles de tueste, diversos orígenes de café y nuevos métodos de filtrado. El foco de esta
tercera ola de cafeterías es el café de especialidad, que se produce en condiciones ideales
para la cosecha del café, como climas adecuados, humedad y altitudes óptimas, lo que
garantiza que los granos lleguen a las cafeterías sin defectos físicos que afecten su calidad
al ser servidos en la taza (Samoggia & Riedel, 2018).No obstante, a pesar de los esfuerzos
por posicionar el café peruano, en especial el de tipo comercial o convencional, en
mercados relevantes como el americano, se ha observado que aún queda trabajo por hacer
en esta área (Estela & Fiestas, 2021).
Figura 6 Competidores
Competidores
5
Ciclo de vida de la industria: Crecimiento
El ciclo de vida de la industria del café de especialidad se encuentra en una fase de
crecimiento. Actualmente, impulsado por una creciente demanda de consumidores que
buscan experiencias únicas y productos de buena calidad.
La creciente demanda mundial de café y la liberalización de las exportaciones han
convertido a América Latina en un importante centro de exportación de granos de café.
La región latinoamericana ofrece condiciones ideales para el cultivo y cosecha de café.
En Perú, el café se encuentra entre los diez productos de exportación más importantes y
el primero en el sector agrícola, lo que lo convierte en el séptimo exportador más grande
del mundo (Ministerio de Desarrollo Agrario & Riego, s.f).
Las exportaciones de café peruano en 2022 alcanzaron US $1.234 millones, un aumento
del 60,1% en comparación con 2021 y un aumento del 94% en comparación con 2019
(Comex, 2023).
Figura 7 Gráfico de personas que buscan por mes en Perú temas relacionados a café de especialidad, café
gourmet y afines entre 2017 y 2021
Gráfico de personas que buscan por mes en Perú temas relacionados a café de especialidad, café
gourmet y afines entre 2017 y 2021
Nota. La información fue extraída de una fuente privada, la misma que es consecuencia
de la recopilación y análisis de la empresa de estudio. De “Las personas buscando por
mes en Perú temas relacionados a café de especialidad, café gourmet y afines han
aumentado en un 42.6% entre 2017 y 2021”, por Agencia Impulso unidad interna de
datos, 2022.
Respecto al gráfico anterior, se puede observar que con el transcurso de los años se ha
incremento la demanda de búsqueda en el país en un 42.5% entre los años 2017 y 2021
sobre los temas relacionados a café de especialidad, café gourmet y afines, lo cual es
positivo, ya que las personas muestran un mayor interés en conocer sobre los nichos
especializados y el grano de café. También, son conscientes de lo que consumen debido
6
a que valoran las experiencias y procesos (Estudio interno realizado por la Agencia
Impulso unidad interna de datos). Cabe recalcar que el aumento de conocimiento ayuda
a la industria cafetera a seguir creciendo respecto a ventas.
Figura 8 Gráfico de principales preguntas que realizan las personas que buscan Café Gourmet, Café
Premium y Café de especialidad buscan Café
Gráfico de principales preguntas que realizan las personas que buscan Café Gourmet, Café Premium y
Café de especialidad buscan Café
Nota. La información fue extraída de una fuente privada, la misma que es consecuencia
de la recopilación y análisis de la empresa de estudio. De “Principales preguntas que
realizan las personas que buscan café gourmet, café Premium y café de especialidad”, por
Agencia Impulso unidad interna de datos, 2022.
En el gráfico anterior, en el estudio realizado por la Agencia Impulso, se visualiza que los
consumidores suelen tener diversas interrogantes sobre qué tipo de café comprar, esto se
debe a que no cuentan con la información y/o conocimiento necesario es por ello, que su
aliado para informarse es Google con un 97%. En segundo lugar, están las búsquedas en
medios y blogs con un 44% y, en tercer lugar, búsqueda en Facebook e Instagram con un
31%. Lo mencionado, nos ayuda a comprender que hay una creciente demanda por el
interés de conocer sobre qué trata café de especialidad.
1.3 Misión
Promover y garantizar café de alta calidad de manera saludable y accesible. Esto no solo
fortalece nuestra identidad cultural y herencia, sino que se convierte en una necesidad
esencial para el bienestar del consumidor (Cate Tasting Room, información privada,
2020).
1.4 Visión
Ser líderes en la comercialización y distribución de café de especialidad tostado en grano
y molido en el mercado nacional (Cate Tasting Room, información privada, 2020).
7
1.5 Valores
• Integridad: Franqueza y honestidad, por ende, no debe estar subordinada a la
ganancia y ventaja personal.
• Objetividad: Velar por la imparcialidad y honestidad intelectual.
• Competencia: Cuando se ha alcanzado y mantenido un nivel adecuado de
conocimientos y habilidades, y se aplica ese conocimiento de manera efectiva en
la prestación de servicios.
• Equidad: Tratar a los demás de la misma manera que usted quiere ser tratado.
Siendo un rasgo esencial de cualquier profesional.
• Confidencialidad: La información compartida es solamente para uso exclusivo
del personal con fines empresariales.
• Profesionalidad: Los servicios profesionales prestados implican
responsabilidades, y en mérito a ellas debe comportarse con dignidad, puntualidad
y de fiel cumplimiento.
• Diligencia: La prestación de los servicios de una manera razonablemente rápida
y completa (Cate Tasting Room, información privada, 2020).
1.6 Estructura Organizacional
Figura 9 Estructura Organizacional
Estructura Organizacional
8
1.7 Modelo de negocio (CANVAS)
Figura 10 Modelo de negocio (CANVAS)
Modelo de negocio (CANVAS)
1.8 Descripción del problema
En Perú se produce una gran cantidad de café, es uno de los principales productos
agrícolas de exportación, pero su consumo interno es muy bajo en comparación con otros
países, tanto productores como no productores. Es importante destacar que el 70% del
café consumido en Perú es instantáneo, el cual se considera de baja calidad en el mercado
(Díaz & Carmen, 2017).
La mayoría de las cafeterías priorizan ofrecer una carta gastronómica sobre el café,
dejando de lado la calidad del grano. Como resultado, han surgido cafeterías de
especialidad que centran sus propuestas en el café como un componente fundamental y
esencial de su negocio especializado y una variedad de técnicas para prepararlo. Estas
cafeterías se dedican específicamente a ofrecer café de especialidad y prepararlo con
distintos métodos.
Bajo estas características se encuentra Cate Tasting Room, una tostaduría de café de
especialidad que hace unos años comenzó a vender café localmente en Lima.
Anteriormente se centraba exclusivamente en exportar grandes cantidades a otros países,
pero ahora apunta a ampliar su mercado en Lima. Esto se debe a la falta de cafeterías
locales que promocionen su marca y su oferta.
Los ingresos por ventas de café de especialidad en grano o molido y accesorios (B2C) de
Cate Tasting Room fueron de S/212,819 en el 2021, S/.494,044 en el 2022 y con la
apertura de un segundo local donde se incorpora la venta de postres y panes en 2023
obtuvo ingresos por S/.760,067; mientras que las ventas de exportaciones (B2B)
9
ascienden a S/.676,800 en 2021, S/.845,760 en 2022, y S/.1,316,000 en 2023
respectivamente.
El café es parte de nosotros, somos un país productor con café de altísima calidad, pero
no hemos desarrollado la cultura de consumirlo por ello Cate Tasting Room quiere
promover el consumo de café de especialidad bajo su marca Bitácora en Lima
Metropolitana mediante la ejecución de un plan de marketing a través de acciones
estratégicas y planificadas para una gestión y control efectiva.
10
Capítulo II: Evaluación externa
2.1 Análisis del macro entorno (PESTEL):
2.1.1 Político - Legal
En el ámbito político, el país experimenta un ambiente de inestabilidad, ya que el
Gobierno está confrontando por segunda vez, durante el mandato de la presidenta Dina
Boluarte, una moción de vacancia parlamentaria a causa de la no declaración de relojes
de alta gama Rolex (Redacción Gestión, 2024), el cual representa una amenaza
significativa para la continuidad de los comercios debido a la incertidumbre.
El Gobierno Peruano ha implementado importantes iniciativas en el sector del café
orgánico y de especialidad. Una de las más destacadas es el desarrollo de un plan nacional
de acción para el café peruano, que se prolongará hasta el año 2030. (Ministerio de
desarrollo agrario y riego, 2019). Este plan tiene como objetivo aumentar la
productividad del país, mejorar la calidad y el posicionamiento de las exportaciones de
café peruano, y fortalecer las actividades de coordinación para la inversión junto con
entidades estatales como el Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego, así como con los
gobiernos regionales y locales. Además, busca incrementar el consumo interno y
fortalecer la economía de los pequeños caficultores (Agencia Peruana de noticia Andina,
2021), por ello es importante cumplir de forma efectiva los objetivos propuestos en el
plan, ya que de esta manera el café obtendrá un nicho posicionado e importante en el
mercado.
Decreto Supremo que impulsa el consumo de “Café de especialidad” en las actividades
oficiales Nº 010-2022-MINCETUR. Con la finalidad, de impulsar el consumo del "Café
de especialidad" en eventos oficiales a nivel nacional e internacional. Para llevar a cabo
esta propuesta, el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, por medio de
PROMPERÚ, será el responsable de realizar las coordinaciones con las entidades
oportunas para elaborar todas las acciones relacionadas con los objetivos establecidos
(Decreto Supremo Nº 010-2022-MINCETUR, 2022). Lo mencionado anteriormente,
representa una oportunidad para promover el mercado cafetalero peruano y reforzar su
posicionamiento a nivel mundial.
La Ley 31460 favorece en la mejora de la productividad, competitividad y sostenibilidad
de las cadenas productivas del café y el cacao, admitido a través del Decreto Supremo
010-2019-MINAGRI (La ley 31460, 2022) el cual representa una oportunidad en el café
de especialidad debido a que los estándares de calidad serán más altos.
11
2.1.2 Económico
Se estima que el PIB de Perú en el primer trimestre de este año tendrá un potencial de
crecimiento de 1,9% según el IEDEP de la Cámara de Comercio de Lima. Cabe
mencionar que este aumento se debe principalmente al sector terciario, con crecimientos
en el sector Comercio y Servicios del 2,7% y 2,9% (Redacción El Comercio, 2024), el
cual representa una oportunidad para el crecimiento económico del país, siendo
beneficioso para los comercios debido a que los consumidores incrementan su ticket de
compra.
Se mantuvo el crecimiento económico proyectado del 3% en 2024 y 2025, destacando la
posibilidad de una recuperación de la inversión y el consumo privados según el Banco
Central de Reserva (BCR). Asimismo, lo anterior se estima con proyecciones optimistas
para los siguientes años (Agencia Peruana de Noticias Andina, 2024), el cual representa
una oportunidad para las cafeterías de especialidad, ya que pueden beneficiarse del
aumento de la demanda y del gasto de los consumidores.
Según información proporcionada por Statistics.org, la producción mundial de café
produce más de 167,5 millones de sacos por año. Del dato anterior, cerca del 4% es
cultivado a nivel nacional, el cual equivale a más de 6 millones de sacos de 60 kilogramos
(Lozano, 2022) lo que representa una oportunidad para las cafeterías de especialidad, ya
que pueden capitalizar la creciente demanda de café y enfocarse en la diferenciación y
alta calidad que ofrece.
2.1.3 Socio Cultural
El consumo promedio de café en Perú es de 1.4 kilos, con 900 gramos correspondientes
a café nacional y 500 gramos el café importado, especialmente en manera soluble por
persona al año. Según lo mencionado por, Tomás Córdova, presidente de la Junta
Nacional del Café (JNC), pese al significativo incremento en el consumo, aún se estima
escaso por tal motivo, se estableció como meta alcanzar un consumo per cápita de 2 kilos
para el año 2030 (Junta Nacional del Café [JNC], 2022), el cual representa una
oportunidad, ya que se busca promover en los establecimientos la venta de café y con
ello, que conozcan el café de especialidad.
Los consumidores de hoy continúan buscando experiencias sensoriales, por lo que se
interesan por conocer los métodos de producción del café. También les interesa aprender
técnicas convencionales como el espresso o el americano y métodos alternativos como
12
Chemex, V60, Aeropress o Toddy, que aportan una experiencia visual y sensorial
distintiva (Redacción Gestión, 2018), el cual representa una oportunidad para las
cafeterías de especialidad permitiéndoles diversificar su oferta y atraer un público
interesado en experimentar, explorar, aprender sobre nuevos sabores y técnicas de
preparación.
Según la Organización Internacional del Café (ICO), el café es la segunda bebida más
consumida a nivel mundial, después del agua. Asimismo, Brasil encabeza la lista como
gran exportador y productor del mundo, mientras que países como Finlandia, Dinamarca
y Noruega destacan por su alto consumo de café per cápita (Sanchez,2024), el cual
representa una oportunidad para las cafeterías de especialidad, ya que podrán inspirarse
en las tendencias internacionales y adaptarlas al mercado nacional.
En los últimos años se ha evidenciado un creciente interés de las personas por conocer
más sobre el trabajo del barista y lo que implica convertirse en uno de ellos, por tal
motivo, están optando por la especialización. Cabe mencionar, que se le considera el
“protagonista”, ya que la actual ola no es la taza de café sino quién lo prepara de manera
correcta y a gusto del cliente, para ello esta persona debe poseer estudios y mucha
práctica, expandir su conocimiento respecto a la complejidad en la preparación y
experiencias lograr cumplir la función de compartir la historia detrás de cada
taza (Cámara Peruana de Café y Cacao, 2024), el cual representa una oportunidad para
crecer como nicho, ya que más personas están interesadas en aprender y conocer más
sobre el trabajo del barista.
Para expandir la cultura cafetera el Perú realiza eventos de gran magnitud que reúne
empresas comercializadoras y de servicios, instituciones, especialistas, profesionales, y
apasionados consumidores de café de especialidad donde realizan demostraciones de
barismo y métodos de preparación. Reúne una audiencia global mayor a 10,000 personas,
entre asistentes presenciales y virtuales; además de un alcance de 800,000 usuarios en
redes sociales e internet (Cámara Peruana del Café y Cacao, 2023), el cual representa una
oportunidad para la categoría ya que los eventos visibilizan al nicho.
2.1.4 Tecnológico
Países como Brasil y Colombia destinan más recursos a la investigación y desarrollo de
tecnología con el objetivo de mejorar sus sistemas productivos de café. Estas inversiones
13
abarcan diversas áreas, incluyendo la adquisición de equipamiento avanzado para el
procesamiento del café, y la realización de capacitaciones orientadas al desarrollo de
nuevos productos. Además, se enfocan en la contratación de personal altamente
especializado y en la creación de laboratorios de análisis tanto a nivel físico como
microbiológico. A pesar de enfrentarse a desafíos como la falta de presupuesto y la
escasez de personal calificado, estos países continúan avanzando en sus esfuerzos por
innovar y optimizar la producción de café Pajuelo y Huerta (2021). Frente al impacto
climático que genera el procesamiento de este producto, el gobierno peruano, a través del
Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego, está promoviendo estándares para garantizar
la sostenibilidad ambiental en el cultivo de café en respuesta a los efectos climáticos del
procesamiento de este producto (Ministerio de Desarrollo Agrario & Riego, 2019),
representando una oportunidad, al afirmar la disponibilidad de café de alta calidad y
sostenible que logre satisfacer, a un consumidor cada vez más consciente y exigente.
En Perú, el Instituto Nacional de Investigación Agraria (INIA) y los Centros de
Innovación Productiva y Tecnológica CITES cumplen un papel fundamental en la
tecnología, ofreciendo servicios como equipamiento especializado, laboratorios de alto
nivel, capacitaciones y personal calificado sin embargo, aún se busca desarrollar un
paquete tecnológico integral, calidad y conjunto de conocimientos para generar productos
y servicios, para agregar valor en la agroindustria cafetalera ( Pajuelo & Huerta, 2021) el
cual representa una oportunidad para el crecimiento en el sector cafetero.
El avance tecnológico, globalización y transformación digital ha permitido el libre acceso
a la información y herramientas digitales, incluyendo al sector cafetalero. Lo cual ha
permitido el intercambio de conocimientos, mayores oportunidades de negocios entre
diversos actores de la cadena productiva y en la toma de decisiones. Por medio de su
plataforma digital, fomenta la cultura cafetera, brinda información de valor, ofrece
capacitaciones y asesoramiento para el sector (Ballesteros, 2021), el cual representa una
oportunidad para el crecimiento del sector cafetero y del café de especialidad debido a la
información oportuna que ofrecen a través de su plataforma digital permite conocer y/o
conectarte en cualquier parte del mundo.
14
2.1.5 Ecológico
Es importante destacar que la producción de café, como todo producto, requiere de
energía, genera residuos y, por lo tanto, genera una huella de carbono, es decir, genera
gases de efecto invernadero, que son dañinos para el medio ambiente Castellano y
Calderón (2021). Un estudio ha revelado que algunas cooperativas están adoptando la
estrategia de alcanzar la "carbono neutral," que consiste en no generar emisiones de
carbono durante el procesamiento del café. Este enfoque tiene un doble beneficio: por un
lado, protege el medio ambiente al reducir las emisiones de gases de efecto invernadero,
y por otro lado, resulta económicamente ventajoso para los productores. Esto se debe a
que el café que se produce de manera ambientalmente sostenible puede venderse a un
precio más alto en el mercado, en comparación con el café comercial que no cumple con
estos criterios de sostenibilidad. Así, los productores no solo contribuyen a la protección
del entorno natural, sino que también pueden mejorar sus ingresos gracias a la demanda
creciente de productos ecológicos. (Wensma, 2023).
El proyecto "Alianza para el café sostenible y competitivo" busca reforzar la
sostenibilidad de los sistemas agroforestales y los modelos productivos del sector
cafetalero. Con la finalidad de impulsar las prácticas sostenibles, centradas en la
agricultura climática y el empleo de tecnología por medio de capacitaciones y
certificaciones (Canales, 2022) el cual representa una oportunidad para crecer en el
mercado con una visión sostenible velando por el medio ambiente.
En América latina, la producción de café de especialidad se caracteriza por su
responsabilidad con la sostenibilidad. Lo mencionado anteriormente, ha contribuido a
realizar diversas acciones para cuidar el medio ambiente como el uso de materiales
biodegradables y sostenibles para el empaquetado y distribución del café, llevando a la
creciente demanda de productos ecológicos (The Food Tech, 2024), el cual representa
una oportunidad para la toma de conciencia de los consumidores sobre el consumo
sostenible y responsable.
2.2 Análisis del micro entorno (5 fuerzas Porter)
2.2.1 Rivalidad entre competidores
Debido a la tendencia actual hacia la apertura y expansión de nuevas ubicaciones, la
competencia en el sector del café de especialidad se considera moderada. Según la
Cámara Peruana del Café y Cacao (2021), hay aproximadamente 180 cafeterías de
15
especialidades en Lima. Es importante tener en cuenta que cada distrito tiene al menos
una cafetería.
En los últimos dos años, la industria ha experimentado un rápido crecimiento, con un
notable auge en las cafeterías especializadas en Lima. El aumento se debe a una
concentración anterior de estas cafeterías en barrios tradicionales como Miraflores,
Barranco y San Isidro. (Cámara Peruana del Café y Cacao, 2019).
Si un competidor actual en la industria decide abandonar el mercado, encontrará que las
barreras son muy altas porque perdería una gran parte de la inversión mobiliaria. Sin
embargo, las máquinas podrían trasladarse más fácilmente para que los nuevos
empresarios u otros actores del mercado las utilicen. Las empresas finalmente utilizan
estrategias de diferenciación moderadas porque pueden ver lo que hace la competencia,
pero no pueden identificar sus movimientos de manera efectiva. Por ejemplo, en el caso
del café, es posible obtener información sobre los caficultores con los que trabajamos, ya
que a veces hay competidores que trabajan con los mismos proveedores. Sin embargo,
cuando se trata de aspectos operativos como mobiliaria, proveedores de otros insumos,
maquinaria, entre otros, los dueños de cafeterías tienden a ocultar cierta información (Ver
en anexo 1.5 Fuerzas de Porter).
2.2.2 Amenaza de nuevos entrantes
Dado que las barreras que podrían limitar este fenómeno no son fuertes, la probabilidad
de aparición de nuevos competidores en el ámbito de las cafeterías especiales se considera
ALTA. Por un lado, la oferta de café todavía carece de economías de escala porque se
considera un producto básico con un precio estandarizado. Además, el nivel de consumo
aún limitado impide reducir costos mediante el aumento de la producción, lo que resulta
en una caída del precio.
Existe una alta barrera de entrada en cuanto a los requisitos de capital. Esto se debe a que
las máquinas especializadas, como las cafeteras espresso y los molinillos, son costosas,
además de los gastos relacionados con el mobiliario, el alquiler del espacio y otros gastos.
Además, la falta de información adecuada sobre el mercado y las inversiones necesarias
para un nuevo negocio con frecuencia conduce a un gasto excesivo además de la
estacionalidad del sector, ya que en verano se tiene menos demanda de consumo de café.
Esto se debe a que la gente no sabe mucho sobre este sector en crecimiento.
Debido a que se vende en puntos físicos: tiendas y ferias cafeteras, puntos digitales: E-
comerce, Marketplace, apps de delivery, redes sociales (Instagram) y página web, no hay
diferencia en el acceso en los canales de distribución. Por último, pero no menos
16
importante, el gobierno no ha establecido regulaciones estrictas para este tipo de
cafeterías porque el mercado es pequeño. Las únicas reglas son sobre cómo obtener la
autorización para abrir una cafetería. (Ver en anexo 1.5 Fuerzas de Porter).
2.2.3 Amenaza de productos sustitutos
Según Francisco para el blog MKD Consulting (2020), si un producto satisface las
mismas necesidades a un precio menor y ofrece un servicio superior, los sustitutos son
una amenaza.
Las cafeterías y restaurantes convencionales, que también tienen mejor posicionamiento
y cuota de mercado, ofrecen una variedad de productos alternativos al café en el mercado.
El precio del producto ofertado en comparación con sus sustitutos es comparable o
inferior al de las cafeterías especiales.
La calidad de las cafeterías especiales es superior en comparación con las cafeterías o
restaurantes porque la calidad del insumo (café de especialidad) utilizado en su
fabricación no constituye una amenaza para este sector. Costos de cambio para los
clientes: Estos costos son mínimos, ya que pueden consumir fácilmente servicios
sustitutos, lo que indica que esto es una amenaza para las cafeterías especializadas. (Ver
en anexo 1. 5 Fuerzas de Porter)
2.2.4 Poder de los compradores
El número de clientes en Lima que prefieren tomar café y frecuentar cafeterías de
especialidad sigue creciendo, aunque aún es menor en comparación con el mercado de
cafeterías o restaurantes convencionales. Dependiendo del tipo de negocio, los clientes
pueden hacer pequeñas compras, lo que significa poco poder de negociación, a menos
que sean dueños de una cafetería y necesiten mucho café para abastecer su negocio.
Los clientes están dispuestos a ir a varias cafeterías especializadas y el único costo que
puede incurrir es el costo de cambiar de una cafetería a otra, lo que significa que cambiar
de proveedor es menos costoso.
Los clientes pueden encontrar productos similares con café de especialidad como
producto principal en diferentes cafeterías, lo que demuestra una cierta estandarización
en los productos de esta línea industrial (Ver en anexo 1.5 Fuerzas de Porter).
17
2.2.5 Poder de los proveedores
La competencia entre proveedores es alta, lo que favorece a las cafeterías en términos de
costos y opciones disponibles. La industria de cafeterías en Perú se caracteriza por tener
una amplia variedad de proveedores de equipos e insumos lo que permite a las cafeterías
cambiar de proveedor sin incurrir en costos significativos, por lo que se considera que la
fuerza de negociación de los proveedores es baja, lo que la hace atractiva. Además, Perú
se beneficia de su rica producción de café, lo que le proporciona abundantes recursos
naturales para esta industria.
Además, el impacto en los costos relacionados con la rotación de clientes se considera
moderado. Esta evaluación tiene en cuenta el papel de las cafeterías de especialidad como
consumidores y los caficultores como proveedores. Si se da el caso que una cafetería
decide cambiar de proveedor, enfrenta el riesgo de que la calidad del café varíe respecto
a la que están acostumbrados a ofrecer a sus clientes. Este riesgo es particularmente alto
si la cafetería no tiene una relación establecida con un proveedor reconocido o de
confianza.
Aunque cambiar de proveedor no conlleva costos económicos directos significativos, los
riesgos asociados a la calidad del café pueden tener un impacto considerable en la
reputación y satisfacción del cliente. La calidad del café es un aspecto crucial para las
cafeterías de especialidad, y cualquier variación puede afectar la percepción del cliente y
su lealtad hacia la cafetería. Por lo tanto, a pesar de la facilidad de cambiar de proveedor
desde una perspectiva económica, las cafeterías deben considerar cuidadosamente las
implicaciones en la calidad del producto final y la experiencia del cliente al tomar esta
decisión (Ver en anexo 1. 5 Fuerzas de Porter).
18
Capítulo III: Evaluación interna
3.1 Análisis de la cadena de valor de la empresa (Porter)
3.1.1 Cadena de Valor
Se ha diseñado la cadena de valor de Cate Tasting Room para identificar cómo se
desarrolla cada área de trabajo. Es esencial destacar la importancia del área de logística
in-bound en el proceso operativo, ya que tiene la tarea crucial de transportar los lotes de
café especialidad desde su origen hasta los almacenes de la cafetería. Una vez que el café
llega a estos almacenes, se somete a un proceso de tostado, que es una etapa vital para
preparar el producto final destinado a la venta. Este proceso de logística in-bound es
fundamental porque garantiza un suministro constante de café en oro verde necesario para
la producción, lo cual es el núcleo del negocio. Por otro lado, el área de gestión comercial
y marketing tiene la tarea de mantener activa el portafolio de clientes, brindando soporte
técnico desde el inicio del servicio hasta la posventa (Ver en anexo 2. Cadena de valor)
3.2 Análisis Funcional
3.2.1 Infraestructura de la empresa
Cuentan con una infraestructura moderna diseñada con ductos de aire para el tostado del
café, sistema de riego para las plantas decorativas del local, laboratorio de cata con los
implementos necesarios, sistema de vigilancia.
• Sede principal Av. Mariscal Cáceres 667, Surquillo. / Sucursal: Av. La Molina
5595, La Molina
• Emplea a 20 personas, su estructura organizacional le permite controlar el 100%
de la trazabilidad del grano.
• Cuenta con un Coffee Truck con el cuál se pretende movilizarse en puntos
estratégicos cercanos a oficinas o centros financieros en horas pico.
3.2.2 Administración y Gerencia
Enfoque estratégico en el desarrollo de café peruano y el pago justo a productores. La
toma de decisiones está orientada a la experiencia del cliente. La empresa tiene como
gerente a María Luz Beingolea Robles quien tiene años de experiencia en el mercado de
café, y posee otras empresas que respaldan a Cate Tasting Room. En el área de producción
se tiene a un gerente que es catador Q-grader con certificación SCA a nivel internacional
y es conocido por los productores de café en Cusco, ya que proviene de una familia de
caficultores.
19
3.2.3 Gestión de recursos humanos
Posee un área de RR. HH el cual determina los roles y funciones del personal, frecuencia
de procesos, determinación de funciones de producción. Existe una formación continua
del personal de la empresa.
Los baristas, al igual que los tostadores, reciben una formación continua. Todos los
empleados se encuentran en planilla, seguro médico y tienen buenas condiciones
laborales. Los contratos se renuevan cada 6 meses y existe una línea de desarrollo
profesional, sin embargo, existe mucha rotación de personal que atiende el público, pero
a nivel de gerencias si existen trabajadores con años de continuidad. Los trabajadores
tienen descuentos en consumo y línea de crédito.
3.2.4 Desarrollo tecnológico
La empresa posee equipos necesarios para la producción y control de trazabilidad de
granos en los cultivos, tales como: Máquina de sellado al vacío, máquina piladora,
controlador de humedad del grano. Utiliza tecnología también para procesos relacionados
con el tueste del café tales como: máquina tostadora, empacadora y selladora. Y para la
preparación del café cuenta con maquina espresso, molinos y accesorios (métodos de
preparación para garantizar la consistencia del sabor y la calidad, así como ahorro de
costos. También, cuenta con programas de gestión de inventarios, facturación y
almacenes y usan softwares CRM (base de datos).
3.2.5 Compras
Micro lotes de café especial de alta calidad, con grano seleccionados que pasan por un
control perimetral y son traídos directamente desde Cusco por el Comité Incahuasi para
luego ser almacenados en bolsas Gainpro para garantizar su adecuada conservación. Dado
que estos recursos están destinados a producir bienes de consumo, es importante
considerar su vida útil. Por ello, se recomienda no almacenarlos por mucho tiempo para
evitar pérdidas o daños.
3.2.6 Logística de entrada
Recepción, almacenamiento y control de inventarios de materias primas Cate Tasting
Room. También, buenas relaciones con proveedores (caficultores) y representantes de
comités. Control de inventarios, devoluciones.
3.2.7 Operaciones
El departamento de operaciones y gestión se encarga de negociar con los productores y
caficultores la compra de cosechas con una política de pagos justa, así como de coordinar
la logística de entrada de los sacos de café a los almacenes de Lima. Por el contrario, se
20
invierte en equipamiento para que pueda mantenerse al día con sus habilidades
tecnológicas. Finalmente, existe una regulación que garantice un pago justo a los
productores. En cuanto a la distribución, el producto se envía de acuerdo con las órdenes
de compra; en algunos casos, el producto llega directamente al cliente, mientras que en
otros casos el cliente lo recoge.
3.2.8 Logística externa
Existen políticas de almacenamiento y despacho para garantizar que se mantengan los
valores de puntualidad y cumplimiento. Además, monitorean las temperaturas en toda la
cadena de suministro y la trazabilidad de los granos de café. Finalmente, la calidad de los
granos se evalúa mediante catas constantes.
3.2.9 Marketing y ventas
Cate Tasting Room implementa su plan de marketing a través de su división comercial,
la cual es responsable de ejecutar el plan de marketing trimestral, administrar cuentas de
redes sociales y desarrollar contenido y publicidad gráfica. Las estrategias de campaña se
basan en la experiencia que tiene una persona al disfrutar de un café de calidad.
Comprender los aromas y sabores es fundamental para el lanzamiento exitoso de un nuevo
perfil de café al mercado. Por ello, las principales inversiones se centran en garantizar la
calidad del grano, lo que se refleja en la calidad del servicio, la cordial atención y el diseño
del local. El presupuesto de marketing en 2021 fue de S/5,929, en 2022 fue S/14,821 y en
2023 S/22,802.
Una de las estrategias con mayor relevancia fue la de incorporar nuevos canales de ventas
online como: E-commerce (página web, WhatsApp business), Marketplace (Rappi,
Pedidos Ya, Ripley.com, Olva, Uber y pasarelas de pago como Mercadopago, Izi pay,
Yape).
3.2.10 Servicio postventa
Con respecto a los servicios post venta se realizan un seguimiento para conocer la
satisfacción a las 48 horas de haberse realizado la compra, envío de muestras sin costo
adicional de nuevos orígenes como forma de programa de lealtad y obsequio Gift Card
para consumo en las cafeterías de 10% (un solo uso).
21
3.3 Conocimiento del consumidor
3.3.1 Buyer persona
Figura 11 Buyer Persona
Buyer Persona
3.3.2 Customer Journey Map
• Consumidor nuevo
El consumidor no tiene conocimiento alguno de la empresa. A continuación, se mostrará
el recorrido que realizará desde su necesidad/deseo de tomar alguna bebida de café, hasta
descubrir el café de especialidad e investigando llegue a la cafetería Cate Tasting Room.
Figura 12 Customer Journey Map consumidor nuevo
Customer Journey Map consumidor nuevo
22
• Consumidor frecuente
El consumidor ya probó anteriormente el café de especialidad de Cate Tasting Room y
fue de su agrado, por ende, volverá a realizar la compra. Cabe mencionar, que es un
consumidor mayor informado y con ganas de volverse un experto en el transcurso del
tiempo es por ello, que está dispuesto a comprar accesorios para aprender a preparar café
de especialidad en su casa.
Figura 13 Customer Journey Map consumidor frecuente
Customer Journey Map consumidor frecuente
23
Capítulo IV: Formulación e implementación estratégica
4.1 Objetivos de Largo Plazo
• Incrementar las ventas del portafolio pasando de facturar S/1,085,810 a S/2,
800,000 para finales del 2027.
• Aumentar la producción en un 15% para finales del año 2027.
• Ganar conocimiento de marca en un 20%, entre el público objetivo para finales
del 2027.
• Reducir la rotación de personal en un 30% para finales del año 2026.
4.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Para desarrollar la matriz EFE, se elaboró el análisis de los factores externos del sector, y
para llevarlo a cabo, se eligieron las oportunidades y amenazas que pueden impactar en
el sector cafetero realizando énfasis en las cafeterías de especialidad. El resultado que se
obtuvo es de 2.55, lo que significa que nos encontramos encima del mínimo promedio,
por ende, la cafetería podrá inclinarse a realizar las estratégicas obteniendo óptimos
resultados. (Ver en anexo 3. Matriz MEFE)
4.3 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Respecto a la Matriz de Perfil Competitivo, se seleccionaron los principales competidores
de Cate Tasting Room los cuales son: Artidoro Café y Orígenes Tostadores, y con ello,
se realizó la comparación con los factores claves obteniendo en primer lugar, Orígenes
Tostadores con 2,70, en segundo lugar está Cate Tasting Room con 2,40 y tercer lugar,
Artidoro Café con 2,30. Con lo mencionado, se podría concluir que Cate debería mejorar
en publicidad, Competitividad de precios, Expansión Global y Participación de mercado
para poder posicionarse de manera más competitiva. (Ver en anexo 4. Matriz MPC)
4.4 Matriz de evaluación de Factores Internos (MEFI)
Para desarrollar la matriz EFI, se elaboró el análisis de los factores internos considerando
la información que obtuvimos de Cate Tasting Room, en donde se seleccionaron las
fortalezas y debilidades que atraviesan como cafetería de especialidad. El resultado que
se obtuvo es de 2.75, lo cual cumple con el mínimo esperado y nos brinda un panorama
alentador de crecimiento y reconocimiento, ya que la empresa puede proyectar a
24
consolidarse de manera sólida en el nicho de especialidad. (Ver en anexo 5. Matriz
MEFI).
4.5 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
Para el desarrollo de la Matriz BCG se realizó un análisis de los factores que determinan
en qué cuadrante se encuentra la marca. En este caso la marca de café Bitácora se
encuentra en el cuadrante de interrogante ya que tiene una participación baja en el
mercado actual, pero opera en un mercado en crecimiento rápido de la industria, esto
indica que hay potencial de crecimiento para la marca, pero se necesitan inversiones
considerables para aumentar su participación en el mercado y transformarla en una marca
destacada a futuro (Ver en anexo 6. Matriz BCG). Cabe mencionar que la tasa de
crecimiento de la empresa en el año 2023 de 54% y se estima que al cierre del 2024 un
crecimiento de 43%.
4.6 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA)
Para elaborar la matriz foda cruzada, se colocaron las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas halladas en el trabajo realizado. Una vez distribuidas se comenzó
a unificarlas con la finalidad de crear estrategias que nos aporten a contrarrestar
problemáticas y nos ayuden a encontrar soluciones. En conclusión, las estrategias
elaboradas están inclinadas en expansión, plan de branding, alianzas estratégicas, plan de
capacitación y retención, conocimiento de marca, entre otros. (Ver en anexo 7. Matriz
FODA).
4.7 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
Para elaborar la matriz MCPE, se eligieron las estrategias más destacadas del foda
cruzado y se les colocó un puntaje en calificación de atractivo. Cabe mencionar que en
esta evaluación se han tomado 6 estrategias más importantes para Cate Tasting Room. La
primera, apertura de un nuevo local en las zonas estratégicas en donde se encuentra
nuestro público objetivo no atendido, ya que se busca la expansión e incremento de las
ventas. En segundo lugar, se optó por las alianzas estratégicas con micro influencers para
introducir la marca e inducir a la audiencia a visitar los locales, promocionar lanzamiento
del "Bitacora Cold Brew" y contenido de valor, ya que se busca llegar a más personas
interesadas sobre el café de especialidad. En tercer lugar, exposición en ferias locales de
la cuidad utilizando stands decorados con banners y un QR que lleve a la web en donde
los interesados tengan un descuento por su primera compra, ya que se quiere incrementar
el ticket de compra mediante el e-commerce de la marca y también, posicionarla como el
25
principal canal de venta online. En cuarto lugar, lanzamiento de un nuevo producto ready
to drink “Bitácora Cold Brew” para el verano debido a que se quiere frenar la
estacionalidad y se quiere mantener las ventas obtenidas durante el transcurso del año. En
quinto lugar, implementación de programas para la retención de talento (Baristas), ya que
la alta rotación de baristas está perjudicando el negocio (inestabilidad y corta duración
del personal contratado) por ello, será importante brindar capacitaciones e incentivos.
Finalmente, los controles constantes a las cosechas para verificar la trazabilidad del grano
durante todo el proceso (Ver en anexo 8. Matriz CPE).
26
Capítulo V: Planeamiento estratégico de marketing
5.1 Objetivos de marketing y comunicación
• Incrementar los ingresos totales de Cate Tasting Room en un 75% a finales del
año 2025 pasando de facturar S/1,085,810 a S/1,9000,000 en segmento B2C.
• Lograr awareness en un 10% por la marca en los consumidores de café de
especialidad a través de un plan de acción en Marketplace para mejorar la
visibilidad y preferencia de marca para finales del 2025.
• Reducir la tasa de rotación en un 20% mediante el desarrollo de un plan de
capacitación y retención para los colaboradores con la finalidad de mejorar la
experiencia de los clientes para finales de 2025.
• Incrementar el E-commerce en un 30% mediante promociones exclusivas con la
finalidad de obtener una mayor cantidad de ventas por este medio para el año
2025.
5.2 Estrategia de crecimiento
Según los estudios realizados hasta ahora, se ha identificado que Cate Tasting Room es
una cafetería especializada con una limitada inversión en estrategias de marketing,
publicidad y alcance, lo cual constituye uno de sus principales obstáculos que impactan
negativamente el crecimiento de sus ventas en los últimos semestres. Esta situación deriva
en problemas de expansión para la compañía, ya que hasta el momento no han apostado
por estrategias de penetración de mercado ni de desarrollo del mercado de café
especialidad en Lima.
El presente plan trabajará la estrategia de penetración de mercado y de crecimiento
diversificado relacionado
Penetración de mercado:
• Aumento de la cuota de mercado: Cate Tasting Room participará en ferias en
temporadas específicas con la finalidad de captar potenciales clientes. Asimismo,
ofrece a sus clientes frecuentes descuentos exclusivos a los cuales pueden acceder
por ser parte de la cartera de clientes de la empresa.
• Apertura de nuevo local: Con la finalidad de captar nuevos clientes se apertura
un nuevo local en una zona estratégica.
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Crecimiento diversificado relacionado
• Desarrollo de nuevos productos: La estrategia de crecimiento es lanzar al
mercado una bebida ready to drink “bitácora Cold Brew” en verano
5.3 Estrategia de segmentación de mercado
En lo que respecta a las estrategias de segmentación de Cate Tasting Room, al desarrollar
sus productos, utilizará una segmentación basada en las características del cliente, que
son:
Tabla 1 Segmentación de mercado
Segmentación de mercado
Variable
Descripción
Demográfica
Edad: 25-40 años, NSE B
Conductual
Personas que buscan una cafetería de especialidad cerca de su lugar de
trabajo para disfrutar de bebidas a base de café, panes y postres de alta
calidad, acompañados de un servicio especializado. Prefieren hacerlo en
un ambiente acogedor, ideal para compartir con amigos, familiares o
colegas. Estas personas consumen café en momentos específicos del día,
como durante el desayuno, después del almuerzo, antes de hacer ejercicio
o al llegar a casa después del trabajo.
Psicográfica
Sofisticados
Geográfica
Residen y/o trabajan en la zona 7 de lima metropolitana
Es una empresa pequeña especialista con recursos limitados, por ende, la estrategia que
más se adecua al mercado es la de concentración.
5.4 Estrategia de posicionamiento
Cate Tasting Room busca posicionarse como una de las principales cafeterías de
especialidad de Lima y ser vista como un referente en el sector, especialmente en lo que
respecta a la calidad de los productos ofrecidos en relación al precio.
Asimismo, Cate Tasting Room quiere destacarse por la trazabilidad de sus cafés y por
ello se realizará control constante a la cosecha para cuidar la calidad de su producto.
Propuesta de marca:
En la actualidad, Cate Tasting Room, a través de su marca Bitácora, está enfocada en el
café de especialidad y busca establecer un posicionamiento que resalte las siguientes
características:
• Se trata de una cafetería especializada en café de alta calidad con
acompañamientos de panes y postres.
• Ofrece un ambiente sofisticado, acogedor y cálido para sus clientes.
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• Está dirigida a personas apasionadas por el café y amantes de las experiencias
únicas.
• Es tanto para conocedores del café como para aquellos que buscan explorar
nuevas sensaciones.
Puntos de paridad:
Frente a otras propuestas de negocios en la industria de cafeterías, tienen como puntos de
paridad los siguientes:
• Venta de bebidas en base a café de especialidad
• Espacio e instalaciones decorativas
• Servicios de conexión a Internet
• Máquina espresso y molinos
Puntos de diferenciación
En contraste con otras cafeterías, Cate se destaca por:
• Su estratégica ubicación cerca de la zona financiera de Lima, lo que la hace
accesible para los profesionales y trabajadores de la zona.
• Su compromiso con el valor compartido, involucrando a los productores en un
modelo de responsabilidad social. Esto se evidencia en la trazabilidad del
producto, que se controla y garantiza desde las cosechas en Quillabamba (Cuzco).
• La presencia de un laboratorio de cata y maridaje en su local de surquillo donde
se ofrece a los clientes la oportunidad de explorar y apreciar diferentes perfiles de
sabor del café en combinación con diversos alimentos.
Propuesta de posicionamiento:
“Cate Tasting Room eleva tu experiencia sensorial del café de especialidad
comercializado bajo la marca Bitácora, descubriendo el placer en cada grano y
cuidando la trazabilidad del origen.”
5.5 5.5 Estrategia competitiva
Cate Tasting Room al ser una empresa pequeña con proyección a crecimiento es
considerado especialista. La marca vende café para un nicho específico y se centra en
brindar la mejor calidad y experiencia a sus clientes. Asimismo, por medio de las redes
29
sociales busca publicar contenido de calidad e informativo y también, mediante micro
influencers buscan promocionar la marca y con ello, generar confianza a sus clientes.
5.6 Estrategia de marca
Para el plan de lanzamiento de la bebida “Bitácora Cold Brew” se aplicará la estrategia
de extensión de línea, ya que se lanzará bajo el mismo nombre: Bitácora Cold Brew.
5.7 Estrategia de clientes
Cate Tasting Room por un lado, busca crear una relación sólida y duradera con los clientes
mediante contenido de valor educativo, que incluye información introductoria y
curiosidades sobre el café de especialidad, nuevos lanzamientos y métodos de
preparación. Además, busca proporcionar contenido de entretenimiento mediante
dinámicas e interacciones con el público, incentivando las visitas a las cafeterías. Para
ejecutarlo, se contratan micro influencers del rubro especializados en el nicho de café
para crear contenido atractivo. Por otro lado, para potenciar esta acción, se contrata una
agencia de marketing encargada de gestionar la base de datos de la empresa para captar
clientes de mayor y menor ticket y con ello, realizar acciones promocionales en ambos
segmentos de clientes.
30
Capítulo VI: Enfoque estratégico de mercado
6.1 Estrategia de producto - servicio
Producto Café Bitácora
• El nivel básico es el disfrute de una buena taza de café.
• Respecto al nivel real del producto, Cate Tasting Room ofrece atención
personalizada, establecimientos modernos, granos de alta calidad, asesoramiento
en la elección del perfil.
• Por último, el nivel aumentado del producto añadiendo valor, ofrece catas abiertas
para el público, talleres sobre aprendizajes de métodos de preparación,
invitaciones exclusivas a ferias a nuestros clientes frecuentes.
Lanzamiento del Producto “Bitácora Cold Brew”
• El nivel básico es el disfrute de una extracción fría de café.
• Nivel real del producto es el disfrute de una extracción adecuada de café en frío
• Nivel aumentado es la preparación de un Cold Brew de café de especialidad de
una variedad geisha con notas dulces y tropicales.
Se lanzará el primer mes al mercado 3,000 unidades asignando a cada cafetería
1,000 unidades para la venta. Asimismo, se está considerando incrementar en un
30% las unidades en el mes de febrero y 20% más en el mes de marzo. Cabe
mencionar que para los meses posteriores las unidades de Cold Brew por sede se
considerarán variable dependiendo la demanda.
• Nuestro costo de venta Cold Brew es 33%
Respecto a servicio:
• Cate Tasting Room ofrece un servicio de asesoría, ya que los clientes no conocen
a profundidad sobre el café de especialidad, por ende, constantemente tienen
dudas sobre qué perfil escoger y sobre qué métodos usar.
6.2 Estrategia de precio
Estrategia basada en el mercado - competidores
Debido a que estamos introduciendo al mercado una nueva bebida ready to drink bajo la
marca “Bitácora Cold Brew” para contrarrestar la estacionalidad del café de especialidad
temporada de verano, se optará por la estrategia basada en el mercado - competidores, ya
que se colocará un precio menor al mercado, con la finalidad de atraer a una mayor
cantidad de clientes y con ello, ampliar la cuota de mercado del producto.
31
Figura 14 Benchmark de precios por el nuevo lanzamiento de Cate Tasting Room
Benchmark de precios por el nuevo lanzamiento de Cate Tasting Room
Figura 15 Precio de la bebida "Bitácora Cold Brew" de Cate Tasting Room
Precio de la bebida "Bitácora Cold Brew" de Cate Tasting Room
El precio está 12% por debajo del promedio
Figura 16 Costos de producción por unidad para la bebida "Bitácora Cold Brew"
Costos de producción por unidad para la bebida "Bitácora Cold Brew"
6.3 Estrategia de distribución y trade
Se optará por abrir un nuevo local en el distrito de Surco, ya que es una zona estratégica
para nuestro público objetivo. Asimismo, al ser en una avenida principal más personas
interesadas podrán llegar con mayor facilidad y también, les brindará seguridad.
Respecto al volumen estimado que nos traería el nuevo local se aproxima un incremento
mínimo de un 60% de volumen en ventas en el primer año.
Figura 17 Costos fijos de nuevo local
Costos fijos de nuevo local
32
Figura 18 Costos variables de nuevo local
Costos variables de nuevo local
Debido a que son gastos variables se está colocando un costo referencial
Figura 19 Costo amueblamiento de local
Costos amueblamiento de local
Canales de venta online tenemos e-commerce (página web, WhatsApp business),
Marketplace (Rappi, Pedidos Ya, Ripley.com, Olva, Uber y pasarelas de pago como
Mercado pago, Izi pay, Yape) y canales de venta offline a Ferias (Cafesazo, Campo de
Marte, feria de Barranco, Expo café) las cuales se buscará potenciar estos canales
mediante diversas acciones de promociones.
6.4 Estrategia de comunicación y publicidad
Estrategias Pull
6.4.1 Anuncios en Meta
Compra de anuncios en la plataforma de meta (Facebook e Instagram), TikTok Ads, y
Whatsapp business con el objetivo de interacción y ventas. Para llevarlo a cabo, se
utilizará artes visuales llamativas que generen valor en la audiencia de café de
especialidad.
Figura 20 Presupuesto anual anuncios en Meta
Presupuesto anual anuncios en Meta
6.4.2 Estrategia de micro influencers
Alianzas estratégicas con la finalidad de introducir a los potenciales consumidores en el
mundo del café de especialidad y que los incentiven a visitar los locales. Cada mes se
lanzará contenido con cada uno de los micro influencers seleccionados.
33
Tabla 2 Detalle del plan de acción y presupuesto anual de la inversión con los micro influencers Café
Lab y Café con moto
Detalle del plan de acción y presupuesto anual de la inversión con los micro influencers Café Lab y Café
con moto
Micro
influencers
Número de
contenido por
año Detalle Presupuesto
anual
Café Lab 12
6 (reels) y 6 post para ig/fb
-2 reels con información introductoria sobre el café de especialidad
-1 reel promocionando el nuevo lanzamiento bebida "Bitácora Cold
Brew"
-3 reels con información que agregue valor y curiosidades sobre
el café de especialidad
- 2 post para ig/fb relacionados con aprender sobre métodos
de preparación del café de especialidad
- 2 post para ig/fb relacionado al lanzamiento de “Bitácora – Cold
Brew"
-2 post para ig/fb incentivando a visitar los locales de la empresa y
promocionando
la apertura de un nuevo local
S/.2.400
Café con moto 12
6 (tikloks) y 6 reels
- 2 Videos (1 tik tok y 1 reel) recorriendo algunos distritos de Lima,
que interactúe con el público y los invite/incentive a visitar los locales
de Cate Tasting Room
- 4 Videos (2 tik toks y 2 reels) en donde las personas participen en
dinámicas (por ejemplo: preguntas y respuestas) y se puedan llevar
grandes premios (café de especialidad, métodos)
- 2 video (1 tiktok y 1 reel) en donde se promocione el lanzamiento de
la
bebida “Bitácora Cold Brew”
- 4 Videos (2 tik tok y 2 reels) con información introductoria sobre
el café de especialidad visitando los locales con su moto
S/.3.000
Presupuesto anual
S/.5.400
6.4.3 Marketing cruzado
Actualmente Bitácora está en el e-commerce de Falabella, Ripley y Uber en la categoría
de “Despensa” (café e infusiones). También, en apps de delivery: Pedidos Ya y Rappi
con la finalidad de aplicar venta cruzada de café con métodos de preparación (V60,
chemex, prensa francesa, moka italiano, cliver, espresso, aeropress, gota a gota).
Plan de acción: Se mostrará recomendaciones cruzadas al momento de realizar el pedido.
Cuando agregue café Bitácora al carrito, se sugerirá automáticamente agregar un método
de preparación compatible.
6.4.4 Catas abiertas y talleres de métodos de preparación
Durante el año se realizarán 2 catas abiertas de 1h de duración por cada una
complementado con 2 talleres de método de preparación de 1h de duración
Meses: abril y agosto
Motivo: Ofrecer propuesta de valor compartido con la finalidad de mantener a los clientes
leales
34
Figura 21 Presupuesto anual para la realización de 2 catas abiertas con 2 talleres de métodos de preparación
Presupuesto anual para la realización de 2 catas abiertas con 2 talleres de métodos de preparación
6.4.5 Activaciones en ferias
Se planificará activaciones en ferias, para lograr conocimiento de marca, asimismo, para
introducir la nueva bebida “Bitácora Cold Brew” con la finalidad que los clientes puedan
probarla. Estos eventos serán organizados por su personal quienes llevarán a cabo
actividades como degustaciones, proporcionará información sobre la procedencia de los
productos y ofrecerá descuentos para las primeras compras en línea.
Figura 22 Presupuesto Ferias que participará Cate Tasting Room
Presupuesto Ferias que participará Cate Tasting Room
Esperamos tener un incremento de 10% en presencia de cuota de mercado, lo cual nos
ayudará a cumplir nuestro objetivo de awareness.
6.4.6 Potenciar presencia en E-commerce
Con la finalidad de incrementar las ventas mediante su canal digital (página web), en las
ferias y/o festivales se colocarán banners que los direccionen hacia la web y les otorgue
descuentos exclusivos para realizar la compra.
• Vales de descuentos exclusivos: Hasta 15% comprando a través de la web en tus
primeras 3 compras.
• Durante el año se asistirán a 4 ferias
Figura 23 Presupuesto para presencia en E-commerce mediante la participación en ferias (banners)
Presupuesto para presencia en E-commerce mediante la participación en ferias (banners)
35
6.4.7 Contratación Agencia de Marketing
Figura 24 Presupuesto anual contratación Agencia de Marketing
Presupuesto anual contratación Agencia de Marketing
Encargados de las pautas digitales en Meta Ads, edición y publicación de contenido de
valor en redes sociales y gestión de las estrategias de clientes.
6.4.8 Control constante de las cosechas y trazabilidad del grano
Se contratará a un agrónomo que viva en Quillabamba - Cuzco que se encargue del control
durante todo el año de la cosecha verificando la trazabilidad del grano durante todo el
proceso. Cabe mencionar que el presupuesto está considerado en “otros gastos” y
mediante recibo de honorarios.
Figura 25 Presupuesto anual contratación de Agrónomo
Presupuesto anual contratación de Agrónomo
6.5 Estrategia de procesos (servicios)
Con la finalidad de reducir la rotación de los baristas se realizarán las siguientes acciones:
6.5.1 Programa de capacitaciones
Durante el año se realizan capacitaciones con la finalidad de reforzar los puntos débiles
y que faltan refuerzo.
A continuación, el desglose de las capacitaciones:
Figura 26 Programa de capacitaciones para los baristas de Cate Tasting Room
Programa de capacitaciones para los baristas de Cate Tasting Room
36
6.5.2 Taller de latte art
Duración del taller: 1 mes (4 sesiones los días sábados)
Dirigido: Baristas
Entrenamiento en la presentación visual de las bebidas, incluyendo la creación de
diseños atractivos.
6.5.3 Incentivos y Reconocimientos
• Bonificaciones económicas por permanencia en la empresa: Los requisitos
son: Mínimo 2 años laborando en la empresa, cumplir con los objetivos trazados,
ser puntual y mostrar compromiso con sus funciones. El bono que recibirán será
la mitad de su sueldo.
• Reconocer el esfuerzo y dedicación de los colaboradores por su buen
desempeño: En base a su esfuerzo durante el mes se elegirán a los que destacaron
y se les hará una celebración de manera pública a través de nuestras RRSS.
Asimismo, debido a que tenemos 2 cafeterías en donde nuestros colaboradores atienden
al público y estamos proyectando en abrir una nueva se ha realizado una guía referencial
de procesos (servicios) que deben seguir (Ver en anexo 9. Cuadro de procesos -
servicios).
37
Capítulo VII: Implementación y control
7.1 Presupuesto
El presupuesto para la gestión del periodo 2025 - 2027, abarca los gastos relacionados a
las acciones realizadas para generar incrementos en las ventas. A continuación, se
visualiza el resumen del presupuesto anual estimado con los gastos administrativos,
gastos relacionados a las acciones de marketing y/o ventas que aporten a los objetivos.
Se realizó un primer presupuesto para el año 2025, el cual se detalla en el Anexo 10.
Tabla 3 Presupuesto anual (2025 -2027)
Presupuesto anual (2025 -2027)
PRESUPUESTO ANUAL (2025 - 2027)
2025
2026
2027
Gastos Administrativos
s/284.556
s/284.556
s/284.556
Servicios
s/14.400
s/14.400
s/14.400
Seguros ESSALUD
s/14.256
s/14.256
s/14.256
Prosegur
s/16.200
s/16.200
s/16.200
RRHH (planilla)
s/205.200
s/205.200
s/205.200
Alquiler máquina espresso
s/12.000
s/12.000
s/12.000
otros
s/18.000
s/18.000
s/18.000
Gastos de marketing total
s/326.271
s/301.653
s/322.052
Anuncios en meta Ads
s/8.500
s/9.350
s/9.818
Micro influencers
s/5.400
s/5.940
s/6.237
Agencia MKT Freelance
s/18.000
s/18.000
s/18.000
Publicidad digital (Catas)
s/400
s/400
s/400
Participación en ferias
s/12.000
s/14.000
s/16.000
Banners
s/800
s/1.000
s/1.200
Lanzamiento Cold Brew
s/87.171
s/108.963
s/126.397
Gastos de trade
Alquiler de local
s/144.000
S/.144.000
S/.144.000
Mobiliario, mesas y sillas
s/30.000
S/.0
S/.0
Diseño interior
s/20.000
S/.0
S/.0
Total
s/610.827
s/586.209
s/606.608
7.2 Proyección de ventas
Se elaboró una proyección de ventas para el primer año de gestión, el cual se detalla en
el Anexo 11.
38
Tabla 4 Proyección de ventas anuales (2025 - 2027)
Proyección de ventas anuales (2025 - 2027)
PROYECCIÓN DE VENTAS ANUALES
2024
2025
2026
2027
Productos
Unid vendidas
P. Unidades
%
P. ventas
P. Unidades
%
P. ventas
P. Unidades
%
P. ventas
# Tazas de café (cafetería)
36440
52057
43%
S/.416.459
65072
25%
S/.520.574
74833
15%
S/.598.660
# Bolsas de café (cafetería)
5900
8428
43%
S/.252.850
10535
25%
S/.316.063
12116
15%
S/.363.472
# Panes delivery
3867
5949
54%
S/.74.368
6842
15%
S/.85.523
8005
17%
S/.100.062
# Postres delivery
10709
17848
67%
S/.267.724
21953
23%
S/.329.300
25466
16%
S/.381.988
# Panes cafetería
7734
11899
54%
S/.118.988
13684
15%
S/.136.837
15873
16%
S/.158.730
# Postres cafetería
21418
35697
67%
S/.428.358
43907
23%
S/.526.880
55322
26%
S/.663.869
# Ventas de café en ferias
963
1750
82%
S/.52.500
2275
30%
S/.68.250
3071
35%
S/.92.138
E-commerce
206
295
43%
S/.8.845
354
20%
S/.10.614
453
28%
S/.13.586
Cold Brew
23948
100%
S/.263.428
29935
25%
S/.329.284
34725
16%
S/.381.970
Métodos
648
831
28%
S/.49.867
931
12%
S/.55.851
1136
22%
S/.68.139
Total
87885
158703
S/.1.933.387
195487
S/.2.379.177
230999
S/.2.822.614
La proyección de ventas refleja el cumplimiento del primer objetivo de largo plazo,
pasando de facturar S/1,085,810 a S/2,822,614 en el segmento B2C
Asimismo, cumpliendo con el objetivo de marketing, se estaría incrementando los
ingresos del año 2025, pasando de S/1,085,810 a S/1,933,387.
7.3 Marketing ROI, ROMI
Tabla 5 Marketing ROI, ROMI
Marketing ROI, ROMI
KPIS
2025
2026
2027
ROI
368%
464%
500%
ROMI
315%
364%
400%
En conclusión, en 2025 se visualiza un ROI del 368%, lo que sugiere que la inversión
total en el proyecto o empresa está generando un rendimiento significativo. Esto indica
una excelente eficiencia en el uso de los recursos y un retorno sustancial que supera varias
veces la inversión inicial.
En cuanto al ROMI visualizamos un 315% lo cual indica que las campañas de marketing
están siendo efectivas. Cada sol invertido en marketing está generando el triple en
ganancia neta, lo que sugiere que las estrategias de marketing están bien diseñadas y
ejecutadas, sin embargo, se puede mejorar en los siguientes años.
39
7.4 Simulación
A continuación, se presenta un cuadro que compara el escenario actual, el escenario que
se espera con este plan de marketing anual y un escenario pesimista con la finalidad de
comprobar que el negocio continúa siendo rentable en caso no se logre cumplir la
proyección de venta para dicho año. Asimismo, evaluar la viabilidad del negocio bajo
diferentes condiciones.
Tabla 6 Simulación
Simulación
ESCENARIO ACTUAL
ESCENARIO ESPERADO
ESCENARIO - 15%
2024
2025
- 15% DE INGRESO EN VENTA
Ventas
S/ 1.085.810
S/ 1.933.387
S/ 1.643.379
Costo de ventas
S/ 325.743
S/ 580.016
S/ 493.014
Utilidad bruta
S/ 760.067
S/ 1.353.371
S/ 1.150.365
G. de mkt y ventas
S/ 10.200
S/ 326.271
S/ 326.271
Gastos Adm
S/ 178.744
S/ 280.056
S/ 238.048
Uti. operativa
S/ 571.123
S/ 747.044
S/ 586.047
Uti. antes imp.
S/ 571.123
S/ 747.044
S/ 586.047
imp. renta
10%
10%
10%
Utilidad Neta
S/ 514.011
S/ 672.340
S/ 527.442
7.5 Control (Indicadores)
Para llevar a cabo, el plan de marketing de Cate Tasting Room se realizará el seguimiento
de los indicadores propuestos con la finalidad de conocer en qué punto nos encontramos
frente al cumplimiento de los objetivos.
Respecto a las métricas de marca
Se realizó el formulario de lealtad y satisfacción del cliente en escala de Likert, el cual se
detalla en el Anexo 12.
Tabla 7 Control de indicadores
Control de indicadores
Factores
Métrica sobre la
contribución neta de
marketing
Métricas de Marca Métricas de
Producto Métricas de precio
OBJETIVO
Cumplimiento de una
contribución neta
de marketing como mínimo
el 40% o S/800,000 anual
Incrementar la lealtad
de marca en
un 10% durante el
primer año en
las estrategias de
awareness
Generar una ROI
positivos sobre
el lanzamiento de la
bebida "bitácora
Cold Brew"
Estar entre un 12%
a 10% por debajo
del precio promedio
del mercado
MEDICIÓN
Fórmula: Ingreso de
ventas - costo de venta -
gasto de
marketing / Gasto de
marketing
Formularios de lealtad y
satisfacción
del cliente en escala de
Likert/muestreo
Formula: Beneficio
bruto del producto/
Inversión directa
realizada en dicho
producto
Fórmula: (Precio del
producto- precio
promedio mercado)
/precio promedio
del mercado)
INDICADOR
Numerativo
% inicial vs % acciones
post marketing
Porcentaje (%) Porcentaje (%)
40
KPI Mayor a 2 veces de lo
invertido incrementar en 10% vs
el periodo
anterior
Mayor al 100% de lo
invertido
12% por debajo del
precio
promedio del
mercado
RESPONSABLE
Jefe Comercial
Jefe comercial
Jefe Comercial
Jefe comercial
FRECUENCIA
Trimestral
Trimestral
Mensual
Semestral
7.6 Plan de contingencia
El plan de contingencia es vital para garantizar la continuidad de las operaciones del
negocio en caso suceda situaciones inesperadas.
Tabla 8 Plan de contingencia
Plan de contingencia
POSIBLE RIESGO
OBJETIVO
FINANCIERO1
OBJETIVO FINANCIERO 2
Índice de ventas bajas
en los productos
Incrementar las pautas
digitales/
contratar influencers
relacionados al rubro con
la finalidad de llegar a más
personas
Llevar a cabo acciones promocionales y
descuentos, talleres exclusivos por compra de los
productos
41
Conclusiones y recomendaciones
• Cate Tasting Room es una empresa peruana que ha logrado posicionarse en el
mercado por el buen café que posee y actualmente planea expandir su venta local
en Lima mediante la apertura de cafeterías de especialidad estratégicamente
ubicadas.
• Se concluye, que con el plan de marketing implementado las ventas lograron
incrementarse satisfactoriamente en el rubro B2C siendo una gran oportunidad
para el crecimiento de Cate Tasting Room.
• Se concluye, que el lanzamiento de la bebida ready to drink “bitácora Cold Brew”
es una buena estrategia para incrementar nuestros ingresos, asimismo, tener
presencia en temporada de verano donde las ventas de café son bajas.
• Se concluye, que debido a las estrategias ejecutadas la marca de café de
especialidad Bitácora está logrando reconocimiento y posicionarse en el mercado
limeño.
• Se recomienda asistir a la mayor cantidad de ferias de café en el año para poder
dar a conocer la marca en el mercado y que se haga una paridad con los
competidores que lideran la pequeña cuota de mercado de café de especialidad en
Lima.
• Como parte de la estrategia para Cate Tasting Room, se recomienda que la
inversión en publicidad sea constante, ya que se lograría llegar a más personas
interesadas sobre el nicho de café de especialidad mediante la difusión. Asimismo,
se lograría awareness de la empresa.
• Para evitar la rotación de los baristas, se recomienda brindar capacitaciones
constantes, talleres, incentivos y reconocimientos, ya que de esta forma los
baristas se sentirán valorados en el ámbito profesional como personal.
• Como recomendación, considerar la revisión de manera constante de los objetivos
y estrategias propuestas, ya que con el monitoreo se logrará cumplir con lo
establecido en el tiempo estimado para evitar contratiempos.
42
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Anexo(s)
45
Anexo 1
FUERZA
RESULTADOS
ELEMENTO
RIVALIDAD COMPETITIVA
MEDIO
Número de competidores
BAJO
Diversidad del tamaño de los competidores
MODERADO
Tasa de crecimiento de la industria
ALTO
Costos fijos
ALTO
Costos de almacenamiento
MODERADO
Diferenciación de productos
MEDIO
Costos de cambio
ALTO
Barreras de salida
MEDIO
Estrategias
AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES
ALTO
Economía de escala
BAJO
Diferenciación de productos
ALTO
Requisitos de capital
ALTO
Costos de cambio
BAJO
Control de los principales canales de
distribución
MEDIO
Dueño de la propiedad intelectual
ALTO
Dueño de la materia prima
BAJO
Beneficiario de las acciones de subsidio
del gobierno
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
BAJO
Tasa de mejora precio/calidad de los
sustitutos
ALTO
Rentabilidad de la industria de los
sustitutos
BAJO
Costos del cambio para un comprador
46
PODER DE LOS
COMPRADORES
MEDIO
Concentración de los compradores con
relación a los proveedores
ALTO
Volumen de compra
ALTO
Diferenciación de producto de los
proveedores
BAJO
Amenaza de migración hacia atrás de los
compradores
ALTO
Conocimiento del comprador sobre la
estructura de costos del proveedor
ALTO
Extensión de los beneficios del comprador
generado por la entrada proveedores
ALTO
Ahorro de costos en los productos del
proveedor
ALTO
Importancia de la participación del
proveedor en la calidad del producto final
del comprador
BAJO
Porcentaje del coste total del comprador
empleado en los productos de proveedor
PODER DE LOS
PROVEEDORES
BAJO
Concentración de proveedores con relación a
los compradores
BAJO
Disponibilidad de productos sustitutos
ALTO
Importancia del cliente para el proveedor
MEDIO
Diferenciación de los productos y servicios del
proveedor
BAJO
Costo de cambio del comprador
MEDIO
Amenaza de integración hacia adelante por el
proveedor
47
Anexo 2
Cadena de valor
48
Anexo 3
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Anexo 4
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
49
Anexo 5
Matriz de evaluación de Factores Internos (MEFI)
Anexo 6
Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
50
Anexo 7
Matriz Fortalezas, Oportunidades, Amenazas y Debilidades (MFODA)
51
Anexo 8
Matriz cuantitativa de la planificación de estratégica (MCPE)
52
Anexo 9
Cuadro de procesos - servicios para colaboradores Cate Tasting Room
53
Anexo 10
Presupuesto mensual del 2025
54
Anexo 11
Proyección de ventas mensuales del 2025
55
Anexo 12
Formulario de lealtad y satisfacción del cliente en escala de Likert
Satisfacción al cliente
Hola Somos Cate Tasting Room y estamos realizamos esta encuesta con el fin de
obtener mejoras en nuestro servicio de post venta y satisfacción de nuestros clientes
1. Nombre y apellido completo:
Satisfacción Post venta
Por favor indíquenos que tan satisfecho se encuentra con nuestro servicio de atención
donde 1 es nada satisfecho y 5 es muy satisfecho
2. ¿Qué tan satisfecho se encontró con el proceso del pedido de su café por nuestros
canales de venta?
3. ¿Qué tan satisfecho se encuentra con el tiempo de entrega del pedido?
4. ¿Qué tan satisfecho se encuentra con la calidad del café que compró?
5. ¿Qué tan amable le pareció la atención durante su pedido?
56
6. Que tan dispuesto estaría en recomendarnos a sus amigos o familiares
Anexo 13
Mock up Ferias locales
Anexo 14
Mock up local nuevo
57
Anexo 15
Mock up Feria en expo-café
Anexo 16
Mock up Cold brew bebida
58
Anexo 17
Mock up talleres de Latte art y catas
