Implementierung effektiver Kennzahlensysteme im Controlling von SaaS-Unternehmen PDF Free Download

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Masterlehrgang der FHWien der WKW

MSc Controlling

Implementierung effektiver Kennzahlensysteme im Controlling

von SaaS-Unternehmen

Angestrebter akademischer Grad:

Master of Science | MSc

Verfasst von: Werner Leinwather

Matrikelnummer: 52210928

Abschlussjahr: 2024

Betreut von: Dr. Ulrike Moser

Lehrgangsort: Wien

Lehrgangsstart: 2022

Ich versichere hiermit,

 diese Arbeit selbstständig verfasst, keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel be-

nutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient zu haben,

 diese Arbeit bisher weder im In- noch Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt

zu haben,

 die Übereinstimmung dieser Arbeit mit jener Version, die der Betreuung vorgelegt und zur Plagi-

atsprüfung hochgeladen wurde,

 mit der Veröffentlichung dieser Arbeit durch die Bibliothek der FHWien der WKW einverstanden

zu sein, die auch im Fall einer Sperre nach Ablauf der genehmigten Frist erfolgt.

Wien, 12. Mai 2024

____________________________________________________________________________

Ort, Datum Unterschrift Verfasser

Ich stimme der Veröffentlichung samt Upload der elektronischen Version meiner Masterarbeit durch

die Bibliothek der FHWien der WKW in deren Online-Katalog zu. Im Fall einer Sperre der Masterarbeit

erfolgt die Veröffentlichung samt Upload erst nach Ablauf der genehmigten Sperrfrist. Diese Zustim-

mungserklärung kann ich jederzeit schriftlich widerrufen.

Wien, 12. Mai 2024

____________________________________________________________________________

Ort, Datum Unterschrift Verfasser

Vorwort

Die Softwareindustrie hat die Gesellschaft und die Unternehmen so nachhaltig verändert wie

kaum eine andere Branche. Die Unterstützung durch unterschiedliche Softwareprogramme ist

fixer Bestandteil in den Unternehmen, aber auch bei den zwischenbetrieblichen Prozessen. Ge-

nauso selbstverständlich ist die Informationsbeschaffung via Internet oder die Nutzung von

Apps. Auch die Softwareindustrie muss sich an die laufenden Veränderungen anpassen: Zu-

nehmend wird Software nicht mehr als Lizenz gekauft. Unternehmen wollen in teure Infrastruk-

tur aus Kostengründen nicht mehr investieren und diese betreiben. Der Trend geht seit Jahren

in Richtung Outsourcing in den Bereichen Infrastruktur (Netzwerkumgebung und Server) und

webbasierte Software als Dienstleistung. Die Herausforderungen in dieser Branche erfahre ich

täglich aus erster Hand, da ich selbst Miteigentümer eines Softwareunternehmens bin, das ein

webbasiertes Produkt auf dem Markt anbietet. Daher sind mir die Schwierigkeiten im operati-

ven Tagesgeschäft nicht unbekannt. Der SaaS-Wirtschaftszweig ist eine vergleichsweise junge

Branche, die eine hohe Abhängigkeit von Banken und InvestorInnen hat, da Fremdkapital in

der Gründungsphase sehr wichtig ist. Die Vorleistungskosten sind relativ hoch, da die Software

im Vorfeld detailliert durchdacht, konzipiert und programmiert werden muss. Hier ist für Ban-

ken und InvestorInnen sowie selbstverständlich für das Unternehmen selbst das unternehmens-

interne Berichtswesen von großer Bedeutung. Dadurch kann die Mittelverwendung und die

Leistung des Unternehmens transparent dargestellt und kommuniziert werden. Kennzahlen und

Kennzahlensystem spielen an dieser Stelle eine wesentliche Rolle.

Durch das MSc-Studium Controlling und Finanzmanagement konnte ich die Synergien meiner

beruflichen Erfahrungen mit der fundierten Ausbildung im betrieblichen Finanzwesen nutzen.

Das gesamte Studium war eine intensive Zeit des Lernens, habe ich doch von jeder einzelnen

Lehreinheit und von allen Vortragenden in Hinblick auf meine berufliche Zukunft profitiert.

Ganz besonders danken möchte ich meiner Frau Monika für die wertvolle Unterstützung.

Werner Leinwather

Wien, Mai 2024

Abstract

Die vorliegende Masterarbeit befasst sich mit der effizienten Gestaltung eines Kennzahlensys-

tems in SaaS-Unternehmen. AnbieterInnen von SaaS-Dienstleistungen vermarkten webbasierte

Softwareprodukte. SaaS-Modelle sind ein vergleichsweise neues Phänomen am Software-

Markt, haben sich jedoch bereits etabliert und sind mittlerweile ein viel genutztes Outsourcing

Tool. SaaS-Unternehmen stehen zu Beginn ihres Wirkens vor erheblichem Kapitalbedarf, da

das angebotene Softwareprodukt im Voraus entwickelt werden muss. Zudem zeichnen sich

SaaS-Unternehmen durch hohe Fixkosten aus. Die Kostenstruktur setzt sich im Wesentlichen

aus Personal-, Vertriebs- und Marketingkosten zusammen. Gut durchdachte Kennzahlensys-

teme können an dieser Stelle einen wertvollen Beitrag leisten.

Im Folgenden wird analysiert, welche Kennzahlen auf Basis der Literatur relevant sind. Die

empirische Erhebung erfolgt mittels leitfadengestützte ExpertInneninterviews, die Auswertung

erfolgt mit Hilfe der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring. Die Ergebnisse zeigen den prak-

tischen Nutzen und welche Kennzahlen für die AdressatInnen relevant sind, um Entscheidun-

gen treffen zu können. Ebenfalls wird untersucht, welche Kennzahlen tatsächlich in SaaS-Un-

ternehmen Verwendung finden.

Die zentrale Forschungsfrage wird beantwortet, indem gezeigt wird, dass Kennzahlen und

Kennzahlensysteme im SaaS-Umfeld eine hohe Aussagekraft haben und eine wesentliche Rolle

bei der Entscheidungfindung spielen. Dies lässt sich aus verschiedenen Aspekten belegen. Zum

einen erfolgt die Einführung ein klares strategisches Konzept und festgelegten Zielen. Zum

anderen unterstützt die gezielte Auswahl der Kennzahlen die Entscheidungsfndung und fördert

die Einbindung der MitarbeiterInnen im Implementierungsprozess sowie die kontinuierliche

Information über den Verlauf des SaaS-Unternehmen.

 
I 
Inhaltsverzeichnis 
Einleitung ................................................................................................................................ 1 
1 Problemstellung ................................................................................................................ 1 
2 Zielsetzung ....................................................................................................................... 3 
3 Forschungsfragen ............................................................................................................. 3 
4 Methodologie, Erhebungs- und Auswertungsmethode .................................................... 4 
5 Aufbau der Arbeit ............................................................................................................. 5 
Begriffsabgrenzung und -definition......................................................................................... 6 
1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme ............................................................................... 6 
2 Software-as-a-Service (SaaS) ........................................................................................... 8 
3 Controlling ........................................................................................................................ 9 
Dienstleistungen und DienstleisterInnen in der SaaS-Branche ............................................. 12 
1 Entstehung und Bedeutung von Software-as-a-Service ................................................. 12 
2 Wirtschaftliche Bedeutung der SaaS-Branche ............................................................... 16 
3 Wirtschaftliche Bedeutung der SaaS-Branche in Österreich .......................................... 18 
4 Aktuelle Trends bei IT-Dienstleistungen ....................................................................... 19 
Kennzahlencontrolling in IT-Dienstleistungsunternehmen ................................................... 21 
1 Kennzahlen als Controllinginstrument ........................................................................... 21 
1.1 Anforderungen an Kennzahlen ................................................................................ 24 
1.2 Vor- und Nachteile von Kennzahlen ....................................................................... 25 
1.3 Arten und Funktion von Kennzahlen ...................................................................... 26 
1.4 Kriterien zur Auswahl von Kennzahlen .................................................................. 28 
1.5 Kennzahlenanalyse als Grundlage des Jahresabschlusses ....................................... 31 
1.6 Vergleichsmaßstäbe in der Kennzahlenanalyse ...................................................... 31 
2 Besonderheiten im Kennzahlencontrolling von SaaS-Unternehmen ............................. 33 
2.1 Relevante Kennzahlen in SaaS-Unternehmen ......................................................... 34 
2.1.1 Kennzahlen zur Vermögensstruktur ................................................................. 34 

 
II 
2.1.2 Kennzahlen zur Kapitalstruktur ....................................................................... 35 
2.1.3 Kennzahlen zur Finanzlage .............................................................................. 36 
2.1.4 Kennzahlen zur Liquiditätslage ....................................................................... 38 
2.1.5 Cashflow-Kennzahlen ...................................................................................... 39 
2.1.6 Kennzahlen zur Ertragslage ............................................................................. 40 
2.1.7 Rentabilitätskennzahlen ................................................................................... 41 
2.1.8 Kennzahlen zur Aufwands- und Ertragsstruktur .............................................. 42 
2.1.9 Operative Kennzahlen der SaaS-Branche ........................................................ 43 
3 Ausgewählte Kennzahlensysteme .................................................................................. 46 
3.1 Tableau de Bord ...................................................................................................... 47 
3.2 Balanced Scorecard ................................................................................................. 48 
3.3 Herausforderungen bei der Implementierung von Kennzahlensystemen ............... 51 
Risikomanagement im Controlling in IT-Dienstleistungsunternehmen ............................... 53 
1 Unternehmensreorganisationsgesetz .............................................................................. 54 
2 Frühwarnsystem und Unternehmenskrise ...................................................................... 55 
2.1 Quicktest als Frühwarnsystem ................................................................................ 57 
2.2 Best Practice: Benchmarking .................................................................................. 59 
Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen ......................................................... 60 
1 Beantwortung der ersten theoretischen Subforschungsfrage ......................................... 60 
2 Beantwortung der zweiten theoretischen Subforschungsfrage ...................................... 62 
Erhebung und Darstellung der empirischen Ergebnisse ....................................................... 64 
1 Methodik der Empirie .................................................................................................... 64 
1.1 Forschungsdesign .................................................................................................... 64 
1.2 Methodik der Erhebung .......................................................................................... 64 
1.3 Methodik des Samplings ......................................................................................... 65 
1.4 Interviewleitfaden ................................................................................................... 66 
1.5 Methodik der Auswertung ...................................................................................... 67 

 
III 
1.6 Qualitätssicherung ................................................................................................... 67 
2 Auswertung und Darstellung der empirischen Ergebnisse ............................................. 68 
2.1 Controlling in SaaS-Unternehmen .......................................................................... 68 
2.1.1 Controllingverständnis ..................................................................................... 69 
2.1.2 Einführung ins Controlling und in Controllingaufgaben .................................. 69 
2.1.3 Kennzahlen als Bestandteil von Berichten ....................................................... 71 
2.1.4 Controllinginstrumente in SaaS-Unternehmen ................................................. 72 
2.1.5 Stellenwert von Controlling im SaaS-Unternehmen ........................................ 73 
2.2 Kennzahlen in SaaS-Unternehmen .......................................................................... 75 
2.2.1 Kennzahlen im Kontext der Leistungsmessung ............................................... 75 
2.2.2 Aussagekraft von Kennzahlen .......................................................................... 75 
2.2.3 Kriterien bei der Auswahl von Kennzahlen ..................................................... 77 
2.2.4 SaaS-Kennzahlen in der Praxis ........................................................................ 78 
2.2.5 Kennzahlen als Führungsinstrument ................................................................ 80 
2.2.6 Einsatz von Kennzahlen zur Entscheidungsfindung ........................................ 81 
2.2.7 Kennzahlensystem als Mehrwert ...................................................................... 81 
2.3 Risikomanagement und Frühwarnsysteme in SaaS-Unternehmen .......................... 82 
2.3.1 Risikomanagement in SaaS-Unternehmen ....................................................... 82 
2.3.2 Risikofelder in SaaS-Unternehmen .................................................................. 83 
2.3.3 Frühwarnsystem in SaaS-Unternehmen ........................................................... 84 
2.4 FremdkapitalgeberInnen in SaaS-Unternehmen ...................................................... 85 
2.4.1 InvestorInnen und Controlling in SaaS-Unternehmen ..................................... 85 
Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen ........................................................... 87 
1 Beantwortung der ersten empirischen Subforschungsfrage: .......................................... 87 
2 Beantwortung der zweiten empirischen Subforschungsfrage: ....................................... 90 
Conclusio und Ausblick ........................................................................................................ 92 
1 Beantwortung der Hauptforschungsfrage ....................................................................... 92 

9.2 Limitationen ................................................................................................................... 95

9.3 Diskussion und Ausblick ............................................................................................... 96

10 Literaturverzeichnis ............................................................................................................ 98

Anhang A Interviewleitfaden ..................................................................................................... 1

Anhang B: Kategoriensystem .................................................................................................... 9

Anhang C: Auswertungsbeispiel ExpertInneninterview .......................................................... 10

 
V 
Abbildungsverzeichnis 
Abbildung 1: Einordnung des Controllings ................................................................................ 9 
Abbildung 2: Aufgabenfelder im Controlling .......................................................................... 10 
Abbildung 3: Angebotsspektrum Cloud-Computing ................................................................ 14 
Abbildung 4: Einstellung zum Cloud-Computing nach Unternehmensgröße .......................... 16 
Abbildung 5: Umsatz des Cloud-Computings weltweit ........................................................... 17 
Abbildung 6: Cloud-Computing, Anteil von SaaS ................................................................... 17 
Abbildung 7: Umsatz von SaaS-Unternehmen in Österreich ................................................... 18 
Abbildung 8: Nutzung von Cloud-Services in Österreich ........................................................ 19 
Abbildung 9: Datenmigration in eine SaaS-Lösung ................................................................. 20 
Abbildung 10: Entwicklung des Controllings .......................................................................... 22 
Abbildung 11: Intensität und Nutzung der Kennzahlen ........................................................... 23 
Abbildung 12: Zur Verfügung gestellte Kennzahlen inkl. des Zyklus ..................................... 25 
Abbildung 13: Funktionsweise des Früherkennungssystems ................................................... 56 
 
 
Tabellenverzeichnis 
Tabelle 1: Beispiel für absolute Zahlen .................................................................................... 27 
Tabelle 2: Beispiel für Veränderungszahlen ............................................................................ 27 
Tabelle 3: Risikobewertung ...................................................................................................... 53 
Tabelle 4: Beurteilungsschema Quicktest ................................................................................ 58 
Tabelle 5: Übersicht der InterviewpartnerInnen ....................................................................... 66 
Tabelle 6: Kategoriensystem .................................................................................................... 67 
Tabelle 7: Für SaaS-Unternehmen zentrale Kennzahlen .......................................................... 89 
Tabelle 8: Kennzahlenset für SaaS-Unternehmen .................................................................... 93 
 
 
Formelverzeichnis 
Formel 1: Kennzahlen des Unternehmensreorganisationsgesetzes .......................................... 54 
Formel 2: Quicktest der Kennzahlen für finanzielle Stabilität ................................................. 57 
Formel 3: Quicktest der Kennzahlen für wirtschaftlichen Erfolg ............................................ 58 
 
   

Abkürzungsverzeichnis

ASP Application-Service-Providing

ARR Annual Recurring Revenue

B2B Business-to-Business

B2C Business-to-Customer

BSC Balanced Scorecard

bzw. beziehungsweise

CAC Customer-Acquisition-Cost

CIO Chief-Information-Officer

GuV Gewinn-und-Verlust-Rechnung

IaaS Infrastructure-as-a-Service

IKT Informations- und Kommunikationstechnologie

IT Informationstechnologie

inkl. inklusive

LuL Lieferung und Leistung

MRR Monthly Recurring Revenue

NPS Net Promoter Score

PaaS Platform-as-a-Service

PMM Performance-Management-System

% Prozent

SaaS Software-as-a-Service

SWOT Stengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

u.a. unter anderen

UGB Unternehmensgesetzbuch

Ust Umsatzsteuer

usw. und so weiter

vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

1 Einleitung

Die zunehmende Globalisierung und der technische Fortschritt verändern den Aufgabenbereich

der IT(Informationstechnologie)-AnbieterInnen in Österreich bereits seit geraumer Zeit. Für die

nahe Zukunft erwarten Unternehmensleitungen eine wesentliche Erhöhung der Komplexität,

der Dynamik und der Ungewissheit im Wirtschaftsumfeld. Zusätzlich nehmen technologische

Faktoren wie die künstliche Intelligenz kontinuierlich an Einfluss zu (Weiner, 2015, S. 24). Die

vorliegende Master-Thesis wird der SaaS(Software-as-a-Service)-Branche gewidmet, wobei

der praktische Nutzen von Kennzahlen und der Einfluss des Kennzahlencontrollings auf die

Leistung des Unternehmens sowie deren Verbesserung kritisch betrachtet werden.

1.1 Problemstellung

Im aktuellen, dynamischen Geschäftsumfeld und stetig steigenden Wettbewerb stehen Unter-

nehmensleitungen aller Branchen unter Druck, ihre Kosten laufend zu senken (Kleindienst,

2017, S. 1). Die Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) befindet sich seit Jahren

im Wandel und hat einen außergewöhnlichen Einfluss auf die Gesellschaft genommen. So ist

zu beobachten, dass eine zunehmende Anzahl von Unternehmen und Privatpersonen ihre Akti-

vitäten in die digitale Welt verlagert (Weiner, 2015, S. 29). Mit dieser stark steigenden Digita-

lisierung im Alltag steigen die Anforderungen an die entsprechenden Systeme und somit ist ein

permanenter Bedarf an wachsender Rechenleistung und Speicherkapazität gegeben (Anding,

2010, S. 48). Im Cloud-Computing besteht ein möglicher Lösungsansatz hierzu. Unter diesem

Begriff wird im Allgemeinen die Bereitstellung von IT-Ressourcen über das Internet verstanden

(Buxmann, Diefenbach & Hess, 2015, S. 221). Genauer kann es sich um eine Software- oder

eine Hardwarebereitstellung handeln. Das Entscheidende ist, dass die Dienstleistungen auf Ab-

ruf zur Verfügung stehen und Kapazitäten bei Bedarf flexibel angepasst werden können (Szer,

2014, S. 46). Der Begriff des Cloud-Computings kann in eine technische und eine wirtschaftli-

che Perspektive unterteilt werden: Cloud-Computing steht technisch im Allgemeinen mit der

Zurverfügungstellung von Hardware oder Software sowie den drei Serviceebenen SaaS, Plat-

form-as-a-Service (PaaS) und Infrastructure-as-a-Service (IaaS) in Verbindung (Schopka,

2021, S. 112). Aus wirtschaftlicher Sicht handelt es sich um eine Outsourcing-Methode. Bei

dieser Form der Anmietung sind ServiceanbieterInnen für die Bereitstellung, den fehlerfreien

Betrieb und die Wartung zuständig (Henschel & Leyh, 2018, S. 5).

Diese Forschungsarbeit bezieht sich im Wesentlichen auf SaaS-Unternehmen. Diese Organisa-

tionen weisen zu Beginn ihres wirtschaftlichen Wirkens einen hohen Kapitalbedarf auf

(Schopka, 2021, S. 116): Die angebotene Dienstleistung, z.B. eine Software, muss entwickelt

werden. Im nächsten Schritt muss die Software auf dem Markt angeboten werden (Anding,

2010, S. 52). Essenziell ist hierfür der Aufbau funktionierender Vertriebs- und Absatzkanäle,

die laufend evaluiert und gegebenenfalls angepasst werden müssen (Buxmann et al., 2015,

S. 86). Nicht minder erfolgsrelevant ist der reibungslose Aufbau eines Supportprozesses für die

gewonnenen KundInnen (Schopka, 2021, S. 114). Dieser stellt eine wesentliche Kostenposition

dar, ist aber notwendig, um den Kontakt zu den KundInnen nicht zu verlieren. Diesbezüglich

kann das Controlling mit einem fundierten Kennzahlen-System eine entscheidende Rolle ein-

nehmen und das Management unterstützen (Zunk, Grbenic, Bauer & Baumüller, 2017, S. 52).

Viele Softwareunternehmen, die SaaS-Dienstleistung anbieten, werden durch externe Kapital-

geberInnen finanziert (Schopka, 2021, S. 216). Das SaaS-Servicemodell ist ferner vergleichs-

weise neu auf dem Markt und somit treten kontinuierlich neue MitbewerberInnen in den Markt

ein. Ebenfalls als charakteristisch gilt es, dass SaaS-Unternehmen hohe Fixkosten verursachen.

Die Kostenstruktur setzt sich aus der Entwicklung und der Pflege der Software (inkl. laufender

Weiterentwicklungen der Applikation oder der Servicedienstleistungen), Ausgaben für Infra-

struktur (Serverlandschaft) sowie Personal-, Marketing- und Vertriebskosten zusammen

(Schopka, 2021, S. 114–116). Diesen branchenspezifischen Schwächen können die Manager-

Innen von SaaS-Unternehmen mit einem etablierten Kennzahlensystem, z.B. bei Kreditver-

handlungen zur Fremdfinanzierung, sowie mit guten Kennzahlenwerten zur Risikobeurteilung

entgegentreten (Steger, 2017, S. 1). Das Controlling kann im Bereich des Risikomanagements

einen maßgeblichen Beitrag zur Erstellung eines Frühwarnsystems leisten. Der starke Wettbe-

werb am Softwaremarkt schafft die Notwendigkeit eindeutiger Entscheidungsgrundlagen. Um

wirkungsreiche Entscheidungen zu treffen, müssen ManagerInnen und EigentümerInnen ihre

Kennzahlen somit fortlaufend erfassen, auswerten und analysieren (Buxmann et al., 2015,

S. 93–95). Die größte Herausforderung in der Kennzahlenanalyse besteht in der Einfachheit,

denn es gilt, das System auf das Wesentliche zu reduzieren (Ewert, Wagenhofer & Rohlfing-

Bastian, 2023, S. 471). Die Sammlung und Bereitstellung von branchenspezifisch relevanten

und aktuellen Kennzahlen für SaaS-Softwareunternehmen bilden eine der Grundlagen für die

Forschungsfragen der vorliegenden Arbeit. Ebenfalls wird untersucht, wie ein branchenspezi-

fisches Kennzahlensystem für Unternehmen der SaaS-Branche gestaltet werden sollte (Weber

& Schäffer, 2022, S. 193). Die Frage nach dem Nutzen eines kennzahlengestützten Frühwarn-

systems wird weiterführend analysiert. Darauf aufbauend wird als Teilbereich der Arbeit ge-

prüft, ob mit einem Controllingsystem Risiken für SaaS-Unternehmen frühzeitig identifiziert

werden können (Kleindienst, 2017, S. 49).

1.2 Zielsetzung

Das übergeordnete Ziel dieser Arbeit bildet das Aufzeigen der Möglichkeiten eines Kennzah-

lencontrollings für SaaS-Softwareunternehmen. Der angestrebte wissenschaftliche Nutzen be-

steht darin, für IT-Unternehmen branchenrelevante Kennzahlen aufzuzeigen und einer Priori-

sierung sowie einer Interpretation zu unterziehen.

Es wird analysiert, welche Kennzahlen allgemein in Softwareunternehmen auf Basis der Lite-

ratur derzeit angewandt werden. Durch die empirische Erhebung soll sich der praktische Nutzen

zeigen, welche Kennzahlen für die strategische Entwicklung und im operativen Management

relevant sind, um Entscheidungen treffen zu können. Ebenfalls wird untersucht, welche Kenn-

zahlen derzeit bereits in SaaS-Unternehmen verwendet werden.

Die Master-Thesis richtet sich an alle SaaS-Unternehmen, vorrangig an Führungskräfte sowie

an EigentümerInnen von SaaS-Unternehmen. Kennzahlen stellen für alle Unternehmensberei-

che ein wertvolles Werkzeug dar, denn mit durchdacht implementierten Kennzahlensystemen

entstehen in Unternehmen fundierte Kenntnisse, die als Basis für zukünftige Entscheidungen

dienen und mehr Transparenz für Share- sowie StakeholderInnen schaffen. Darüber hinaus wird

durch die auf Basis dieser Kennwerte eingeleiteten Maßnahmen die Rentabilität erhöht. In Un-

ternehmen soll anhand der Erkenntnisse der Analyse das Potenzial der relevanten Kennzahlen

erkannt werden, um in der täglichen Arbeit einen Mehrwert zu erhalten.

1.3 Forschungsfragen

Auf Basis der geschilderten Problemstellung und der aus dieser abgeleiteten Zielsetzung erge-

ben sich folgende Forschungsfragen:

Hauptforschungsfrage:

Wie kann ein effektives Kennzahlensystem für das Controlling eines SaaS-Unternehmens ge-

staltet werden?

Theoretische Subforschungsfragen:

SFF1: Welche Kennzahlen sind am aussagekräftigsten hinsichtlich der Bewertung der Leistung

von SaaS-Unternehmen?

SFF2: Wie können SaaS-Unternehmen ihr Controllingsystem als Frühwarnsystem einsetzen?

Empirische Subforschungsfragen:

SFF1: Welche Kennzahlen werden in der SaaS-Softwarebranche verwendet?

SFF2: Welche Rolle spielen Kennzahlen bei der Entscheidungsfindung in SaaS-Unternehmen?

1.4 Methodologie, Erhebungs- und Auswertungsmethode

Diese Forschungsarbeit wird in einen theoretischen und einen empirischen Teil gegliedert

(Heidler et al., 2021, S. 75–76). Der theoretische Teil ist zuerst angeordnet und basiert auf einer

Literaturanalyse. Hier soll die Relevanz der Forschungsfrage überprüft werden. Die relevante

wissenschaftliche Literatur, bestehend aus Fachbüchern, Journals, Dissertationen und anderen

Quellen, wurde gezielt dafür ausgewählt, die Forschungsfragen und das Forschungsgebiet der

Kennzahlen sowie der Kennzahlensysteme zu untersuchen. Mit dieser Vorgangsweise soll die

Aktualität der Literaturquellen sichergestellt werden (Ebster & Stalzer, 2017, S. 42–43) (Gläser

& Laudel, 2010, S. 74–75).

Die leitfadengestützten ExpertInneninterviews stellen die Grundlage der Datenerhebung dar.

Durch diese sollte ein systematisches und regelgeleitetes Vorgehen gesichert werden. Die Ex-

pertInneninterviews verliefen leitfadengestützt und werden in der Analyse auf die wesentlichen

Aussagen gefiltert (Mayring, 2022a, S. 468–469). Für die Interviews wurden ExpertInnen ge-

sucht, die im jeweiligen spezifischen Kontext, z.B. Kennzahlen, des Controllings oder der

Kennzahlensysteme bei SaaS-Unternehmen, über Praxiserfahrung und Fachwissen verfügen

(Gläser & Laudel, 2010, S. 11–13). Die Form der Leitfadeninterviews sollte es ermöglichen,

die Befragung entlang der theoretischen Vorüberlegungen zu führen (Gläser & Laudel, 2010,

S. 115). Die ExpertInneninterviews wurden mit der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring

ausgewertet. Bei der Auswertung der qualitativen Interviews wurden erhebliche Datenmengen

produziert, die sehr gut mit der regelgeleiteten, systematischen Vorgangsweise bearbeitet wer-

den können (Mayring, 2022b, S. 42). Die Interviews wurden theoriegeleitet nach Mayring ana-

lysiert, wobei die Erkenntnisse ausgewertet und kategorisiert wurden. Durch diesen Prozess

sollten die Vergleichbarkeit der Auswertung und die Nachvollziehbarkeit für Außenstehende

ermöglicht werden (Mayring, 2022b, S. 49–52).

1.5 Aufbau der Arbeit

Im theoretischen Teil dieser Master-Thesis wird ein umfassender Überblick bereits veröffent-

lichter wissenschaftlicher Fachliteratur angestrebt. Zunächst wird die wirtschaftliche Bedeu-

tung der SaaS-Branche analysiert. In der finanzwirtschaftlichen Betrachtung wird deutlich, dass

SaaS-Unternehmen in besonderem Maße einen Bedarf an Fremdkapital aufweisen. Das nächste

Kapitel beschäftigt sich mit dem Kennzahlencontrolling, im Detail mit der Auswahl von Kenn-

zahlen und den Besonderheiten in SaaS-Unternehmen. Es werden ausgewählte Kennzahlen für

SaaS-Unternehmen in den unterschiedlichen Entwicklungsstufen beschrieben sowie darge-

stellt. Um ein vollständiges Bild zu erhalten, werden ausgewählte Kennzahlensysteme für die

IT-Branche beschrieben. Im letzten Abschnitt des Theorieteils der Master-Thesis wird das Ri-

sikomanagement und der Quicktest als Möglichkeit eines Frühwarnsystems dargestellt. Im em-

pirischen Teil werden ExpertInnenmeinungen wiedergegeben. In den Interviews wurde erho-

ben, welche Erfahrungen mit Kennzahlen gesammelt wurden sowie welche Kennzahlen rele-

vant sind und in der Praxis Verwendung finden. Ebenfalls wird die Sinnhaftigkeit der Imple-

mentierung des Risikomanagements kritisch betrachtet. Anhand der gesammelten Daten wer-

den die empirischen Subforschungsfragen beantwortet und ein etwaiger weiterer Forschungs-

bedarf definiert. Im Conclusio befindet sich eine Zusammenfassung der Erkenntnisse dieser

Master-Thesis mit einem Ausblick auf die Zukunft des Kennzahlencontrollings in SaaS-Unter-

nehmen.

2 Begriffsabgrenzung und -definition

In diesem Kapitel werden die für diese Master-Thesis grundlegenden Fachbegriffe und ihre

Definitionen vorgestellt.

2.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

In der Fachliteratur sind viele Definitionen für den Begriff der Kennzahlen (auch: Kennwerte)

bekannt. Zusammengefasst besteht folgende Gemeinsamkeit: „Eine Kennzahl ist eine reprodu-

zierbare Maßzahl, die zur Bewertung/Beurteilung eines Sachverhaltes oder Prozesses dient und

sich anhand einer Vorschrift herleiten lässt.“ (Rödler, 2022, S. 20)

Das Ergebnis der quantitativen Messung von Sachverhalten in aussagekräftiger, komprimierter

Form wird durch Kennzahlen wiedergegeben (Wöhe, Döring & Brösel, 2020, S. 201).

Subsumiert besteht in der Literatur bezüglich folgenden Wissens Einigkeit: Es handelt sich bei

Kennzahlen um eine Zusammenfassung von Informationen, die in Zahlen ausgedrückt werden.

Kennzahlen werden in unterschiedlichen Bereichen und Ebenen einer Organisation angewen-

det. Durch diese Größen können Ergebnisse klar messbar gemacht werden, weshalb sie sich

besonders gut für eine eindeutige Kontrolle der Zielverwirklichung eignen (Ossola-Haring,

Schlageter & Schöning, 2016, S. 64–65). Kennzahlen kommen nicht nur im unternehmerischen

Kontext zur Anwendung, sondern auch in gesellschaftlichen Bereichen des Lebens. Im Zuge

der COVID-19-Pandemie im Jahr 2020 wurden Kennzahlen wie die Inzidenz oder die Hospi-

talisierungsrate laufend ermittelt, um die Ausbreitung der Pandemie zu beurteilen. In dieser

Masterarbeit steht allerdings das wirtschaftliche und unternehmerische Handeln im Vorder-

grund (Rödler, 2022, S. 20).

Die klassischen Anwendungsbereiche von Kennzahlen sind Unternehmensbereiche und -pro-

zesse, die durch Zahlenwerte dargestellt und analysiert werden, sowie kritische Erfolgsfaktoren,

die eine laufende Beobachtung und Bewertung erfordern. Für Controlling- und Finanzabteilun-

gen bilden Kennzahlen ein aussagekräftiges und hilfreiches Instrument. Durch den kontinuier-

lichen Einsatz von Kennzahlen können Unternehmen im Ganzen beurteilt werden. Darüber hin-

aus finden Kennzahlen auch in speziellen Bereichen eines Betriebs Anwendung, z.B. für die

Bewertung von Wertpapieren oder für Marktforschungszwecke (Ewert et al., 2023, S. 471). Im

unternehmerischen Kontext werden nicht nur Finanzkennzahlen beschrieben, sondern auch so-

genannte weiche Kennzahlen (Softfacts) wie die Zufriedenheit von KundInnen oder die Zufrie-

denheit der MitarbeiterInnen dargestellt und beurteilt (Rödler, 2022, S. 21–22).

Die Ermittlung der weichen Kennzahlen ist oft schwierig. Rohdaten können durch eine Um-

frage gewonnen werden, auf deren Basis die KundInnen- und MitarbeiterInnenzufriedenheit

eingeordnet wird (Ossola-Haring et al., 2016, S. 188).

Ein Kennzahlensystem entspricht einer Zusammenfassung von Kennzahlen, die in einer sach-

lichen und sinnvollen Beziehung zueinanderstehen. Als System sind die Kennwerte auf ein ge-

meinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet (Buxmann et al., 2015, S. 93).

Allgemein werden Kennzahlensysteme in eindimensionale und mehrdimensionale Ansätze

bzw. Partialansätze unterschieden.

 Eindimensionale Systeme beinhalten ausschließlich finanzorientierte Kennziffern,

d. h. klar messbare Kennzahlen. Diese Systeme finden in Start-ups Verwendung, aber

auch in Krisensituationen vor oder bei der Gewinnung von neuen GesellschafterInnen

(EigenkapitalgeberInnen). Bei der Akquisition von Venture Capital spielen entspre-

chende Kennzahlensysteme eine wesentliche Rolle, wenn es gilt, Veränderungen regel-

mäßig zu kommunizieren (Steger, 2017, S. 127).

 Eine Kombination von Finanzkennzahlen und nicht monetären Kennwerten wird als

mehrdimensionales Kennzahlensystem bezeichnet. Als Beispiel kann an dieser Stelle

die Balanced Scorecard oder das Tableau de Bord (Cockpit) genannt werden. Diese

Kennzahlensysteme kommen überwiegend in etablierten Unternehmen zum Einsatz, wo

die Geschäftsprozesse komplex ausfallen und die Erfolgsmessung auch von nicht mo-

netären Kennzahlen abhängig ist (Ossola-Haring et al., 2016, S. 101).

 Durch den Partialansatz wird ein Blickwinkel geschaffen, aus dem das Unternehmen

von außen bewertet wird. Durch Zielkostenrechnungsarten wie das Target-Costing oder

durch Benchmarking wird der Vergleich mit anderen Organisationen am Kennzahlen-

system ausgerichtet (Ossola-Haring et al., 2016, S. 101).

Bezugnehmend auf die Zusammensetzung eines Kennzahlensystems hinsichtlich der Gewich-

tung von finanziellen oder nicht finanziellen Kennzahlen wird entschieden, welcher Bereich im

Fokus stehen soll. Mit Kennzahlensystemen kann versucht werden, einen breiten und mehrere

Bereiche umfassenden Eindruck wiederzugeben (Weber & Schäffer, 2022, S. 193).

Eine weitere Unterscheidung ergibt sich aus dem Zusammenhang der dargestellten Kennzahlen,

da die unterschiedlichen Sachverhalte aus mehreren Blickwinkeln betrachtet werden sollten

(Ossola-Haring et al., 2016, S. 100). Angesprochen wird in der Literatur in diesem Zusammen-

hang die mathematische Verknüpfung mit dem Kennzahlensystem. Mit einer Stamm-Kennzahl

werden von dieser ausgehend, weitere Kennzahlen mathematisch und sachlogisch in Verbin-

dung gebracht (Steger, 2017, S. 126).

2.2 Software-as-a-Service (SaaS)

Über viele Jahrzehnte hinweg wurde Anwendungssoftware bei Softwareherstellern erworben

bzw. lizensiert. Die gekaufte Software wurde auf der Netzwerkumgebung der KundInnen in-

stalliert und in deren IT-Umgebung integriert. Das Unternehmen stellte seinen AnwenderInnen

die neue Software zur Verfügung. Der Softwarehersteller bot als Dienstleistung gelegentlich

die Schulung der AnwenderInnen und eine Service-Hotline zur Unterstützung bei Anwen-

dungsproblemen an. Den UserInnen stand die interne IT-Abteilung grundsätzlich bei Proble-

men mit der Anwendungssoftware zur Verfügung (Schopka, 2021, S. 113).

Die sich kontinuierlich ändernden Anforderungen und die schnelle Weiterentwicklung der An-

wendungssoftware hatten zur Folge, dass sich das Geschäftsmodell des Vertriebs von Anwen-

dungssoftware wandelte. Mit dem Geschäftsmodell SaaS wird nicht nur das Produkt, sondern

auch die Dienstleistung von der IT-DienstleisterIn angeboten. Die IT-DienstleisterIn über-

nimmt die Instandhaltung, Updates und die laufende Weiterentwicklung. Die benötigte Rechen-

leistung und die Daten werden ferner nicht lokal beim Unternehmen gespeichert, sondern bei

der SaaS-AnbieterIn (Buxmann et al., 2015, S. 231).

Die KundInnen benötigen für die Nutzung der Software lediglich einen Internetzugang und ein

Gerät inklusive eines Webbrowsers. Somit stehen die Anwendung und die Daten den Anwen-

derInnen ortsunabhängig zur Verfügung. Die KundInnen zahlen die Web-Software solange, bis

diese im Unternehmen nicht mehr benötigt wird. Bei Nutzung dieses Geschäftsmodells fallen

im Unternehmen keine hohen Investitions- und Lizenzkosten an (Weiner, 2015, S. 34–35).

Der Grundansatz von Software-as-a-Service kann mit dem Konzept eines Stromanbieters ver-

glichen werden: KundInnen im Eigenheim oder im Unternehmen verfügen kaum über einen

Stromgenerator für die tägliche Stromerzeugung, denn diese Geräte sind teuer in der Anschaf-

fung und müssen laufend instandgehalten werden. Somit hat es sich durchgesetzt, den benötig-

ten Strom aus der Steckdose zu beziehen und nach Verbrauch zu bezahlen (Wingen, 2011, S. 3–

4).

2.3 Controlling

Das Controlling gibt keine Entscheidungen und Handlungen vor, kann dem Management aller-

dings als Sparringpartner zur Verfügung stehen. In den verfügbaren wissenschaftlichen Theo-

rien werden wertvolle Handlungsempfehlungen dazu geliefert, was geprüft werden muss, um

gegebenenfalls Gegensteuerungsmaßnahmen einzuleiten (Mehrmann, 2004, S. 9). Aufgrund

der Begriffs- und Konzeptvielfalt sind eine klare Definition und Einordung des Controllings bis

heute nur schwer möglich (Weber & Schäffer, 2022, S. 3). Dieser Tatsache ungeachtet werden

im deutschsprachigen Raum seit mehr als fünfzig Jahren Stellenbeschreibungen genutzt und

MitarbeiterInnen im Bereich des Controllings beschäftigt (Klett & Pivernetz, 2021, S. 1).

Die optimale Koordination von Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Infor-

mationsbeschaffung, um die Unternehmensziele zu erreichen, gilt als Kernaufgabe des Con-

trollings. Dies wird in Abbildung 1 dargestellt, um die zentrale Rolle des Controllings hervor-

zuheben (Wöhe et al., 2020, S. 178).

Abbildung 1: Einordnung des Controllings (eigene Darstellung in Anlehnung an Wöhe et al, 2020, S. 179)

Das Controlling leistet als Sparringspartner einen Beitrag zum nachhaltigen Unternehmenser-

folg. MitarbeiterInnen des Controllings beschäftigen sich mit der Zukunft und stellen Chancen

sowie Risiken transparent dar. Durch die aktive Gestaltung der Strategie können Ziele definiert

und im weiteren Verlauf die Planung sowie die Steuerung zielorientiert eingesetzt werden (Sil-

ler, 2014, S. 1–2). Eine entsprechend abgestimmte Organisation kann bei der Einbindung aller

Beteiligten in Zielvorgaben und Planungen maßgeblich zum Erfolg beitragen. Ein Controlling-

system, das auf die Strategie und die kritischen Erfolgsfaktoren zugeschnitten ist, ist ebenso

erfolgsrelevant, wie es die Sicherung der Datenqualität sowie die Aufbereitung der durch das

Management benötigten Informationen sind. Die langfristige Sicherung des Unternehmens und

somit das Wohl der Organisation gelten als Grundlage der erfolgreichen Controllingphilosophie

(Klett & Pivernetz, 2021, S. 1), wobei die vielschichtigen Aufgaben des Bereichs eine Abgren-

zung zu anderen Finanzfunktionen notwendig machen. Um ein Gesamtbild des Aufgabenspek-

trums zu erhalten, wurde Abbildung 2 erstellt. In dieser wird deutlich, dass die laufenden Con-

trollingtätigkeiten von drei Bereichen dominiert werden: erstens dem Berichtswesen und der

Informationsversorgung, zweitens der Planung und der Kontrolle sowie drittens der projektbe-

zogenen Tätigkeit und Beratung. Mit 23 % der Arbeitszeit von ControllerInnen wird wesentlich

in das laufende Berichtswesen investiert. Für die Projektarbeit und die Beratung des Manage-

ments wenden ControllerInnen in Summe im Durchschnitt 30 % ihrer Zeit auf. Noch deutlicher

werden die MitarbeiterInnen durch die Planung und die Kontrolle mit insgesamt 31 % bean-

sprucht (Weber & Schäffer, 2022, S. 13–14).

Abbildung 2: Aufgabenfelder im Controlling (eigene Darstellung in Anlehnung an Weber & Schäffer, 2022, S.

14)

In der wissenschaftlichen Literatur wird zwischen strategischem und operativem Controlling

unterschieden (Ossola-Haring et al., 2016, S. 210). Strategische Instrumente unterstützen das

Controlling bei der langfristigen Ausrichtung des Unternehmens. Dabei handelt es sich um

Analysetools, mit denen interne und externe Faktoren erhoben werden. Als Beispiel können die

SWOT-Analyse, langfristige Marktbeobachtungen und Konkurrenzanalysen genannt werden.

Operatives Controlling wird durch Instrumente unterstützt, die auf operative Größen wie Kos-

ten sowie Leistung einerseits und Aufwand sowie Ertrag andererseits ausgerichtet sind. In die-

sem Bereich ist das Kennzahlencontrolling verbreitet (Erichsen, 2023, S. 1–6). Das strategische

und das operative Controlling sollten immer gemeinsam betrachtet werden, um alle dargelegten

Controllingfunktionen sicherzustellen (Geyer & Ahrendt, 2019, S. 130–131).

3 Dienstleistungen und DienstleisterInnen in der SaaS-Branche

Das World Wide Web bildet seit einigen Jahren für zahlreiche Branchen und Anwendungsbe-

reiche eine wertvolle Infrastruktur hinsichtlich des Handels mit Produkten und Dienstleistun-

gen. Die laufende Weiterentwicklung des Internets macht neue Anwendungen möglich, wes-

halb immer komplexere Dienstleistungen abgewickelt werden können (Weiner, 2015, S. 28).

Die zunehmende Globalisierung und der technische Fortschritt haben diese vergleichsweise

junge Branche bereits mehrmals zu Veränderungen und Anpassungen gezwungen (Schopka,

2021, S. 16).

3.1 Entstehung und Bedeutung von Software-as-a-Service

In Unternehmen galt es stets als Ziel, die Produktivität laufend zu steigern. Durch die Erfindung

des Personal Computers wurde mit Hilfe von Standardsoftware versucht, die internen Unter-

nehmensprozesse hierfür zu optimieren (Wingen, 2011, S. 4). Da diese Steigerung der Produk-

tivität im betrieblichen Kontext allseits erwünscht war, entstand ein Bedarf an Standardsoft-

ware. Softwareunternehmen, die entsprechende Produkte am Markt entwickelten, wurden be-

sonders erfolgreich, wobei sie ihre Ware ausschließlich über Nutzungslizenzen an Unterneh-

men verkauften. Gleichzeitig musste für die internen IT-Abteilungen über ExpertInnen im Un-

ternehmen Fachwissen aufgebaut werden. Durch die steigenden Anforderungen und die Wei-

terentwicklung der Soft- und Hardware stiegen auch die Komplexität und mit dieser verbunden

die Anschaffungskosten in Betrieben (Buxmann et al., 2015, S. 16).

Die breitbandige Vernetzung der Welt, die laufend zunehmende Digitalisierung und die damit

einhergehende permanent zur Verfügung stehende Internetanbindung bieten die notwendige

Grundlage für ein Geschäftsmodell, mit dem Software als Service zur Verfügung gestellt wird

(Weiner, 2015, S. 24). Das SaaS-Modell entstand um die Jahrtausendwende als Fortsetzung des

‚Application-Service-Provider‘(ASP)-Ansatzes. Das Geschäftsmodell ASP ist dem heutigen

SaaS-Geschäftsmodell ähnlich: Die/der NutzerIn konnte ihre/seine Software über das Internet

abrufen, wobei die Anwendung von einem Provider bereitgestellt wurde (Brassel & Gadatsch,

S. 23). Der Service scheiterte nicht zuletzt an den hohen Kosten. Zudem konnten AnbieterInnen

die notwendigen Internetkapazitäten nicht sicherstellen (Buxmann et al., 2015, S. 231–232).

Die immer stärkere Nutzung von E-Mail-Diensten, Websites und webbasierter Anwendungs-

software erzeugt die Notwendigkeit dessen, die Internetkapazitäten laufend zu erweitern. Zu-

sätzlich nimmt der Einfluss technologischer Faktoren im Wirtschaftsumfeld kontinuierlich zu.

So verbreitet sich die Digitalisierung seit Jahren schnell. In Unternehmen muss dementspre-

chend operative Agilität entwickelt werden, um im internationalen Umfeld flexibel und schnell

agieren zu können (Weiner, 2015, S. 28–29). Die Informationstechnologie hat sich bereits in

vielen Bereichen des täglichen Lebens etabliert: Fahrzeuge werden mit einem immer leistungs-

stärkeren IT-System ausgestattet, moderne Medien sind zur Selbstverständlichkeit geworden

und Arbeitsplätze werden laufend modernisiert sowie zunehmend hochtechnologisch gestaltet

(Schopka, 2021, S. 16). Bereits im Jahr 2010 hat die Firma IBM eine weltweite Studie mit ca.

1500 CEOs (engl. Chief-Executive-Officers – Geschäftsführern) durchgeführt. Diese hat erge-

ben, dass acht von zehn CEOs eine erhebliche Zunahme der Komplexität, der Dynamik und der

Ungewissheit ihres Wirtschaftsumfelds erwarteten. Der steigende Wettbewerb und zuneh-

mende Regulierungen spielen darin eine maßgebliche Rolle. Unternehmensleitungen müssen

im Ergebnis kreativer werden, um technologische Chancen neuer Geschäftsmodelle nutzen zu

können (IBM, 2010, S. 1–3). Vor diesem Hintergrund wird in Organisationen versucht, die

steigende Informationsflut im Internet zu nutzen, um eine neue Qualität und eine langfristige

KundInnenbetreuung sicherzustellen. Das World Wide Web sowie die neu entwickelten Ge-

schäftsmodelle bedeuten innovative Chancen (Weiner, 2015, S. 28). Auf dieser Grundlage ent-

wickelte sich das SaaS-Geschäftsmodell. Sein Grundgedanke besteht darin, Betrieben Stan-

dardsoftware als Dienstleistung digital zur Verfügung zu stellen. Die Nutzung erfolgt denkbar

einfach, nämlich über einen Internetzugang und einen Webbrowser (Henschel & Leyh, 2018,

S. 16). Bei diesem Modell wird keine komplexe Hardware benötigt, und teure Installations-

sowie Wartungskosten entfallen. Der Bedarf an SaaS-Produkten steigt kontinuierlich und An-

bieterInnen verzeichnen hohe KundInnenzuwächse. Parallel sind die Anforderungen an Re-

chenleistung und Speicherkapazität auf AnbieterInnenseite stark gestiegen (Weiner, 2015,

S. 29).

Wie in Unterkapitel 2.5 ausgeführt wird, werden die Ressourcen der IT-Abteilung nicht mehr

an einem Ort gebündelt. Der Trend verläuft vielmehr in die Richtung des Outsourcings, was

bedeutet, dass Softwareanwendungen virtuell in der Cloud angeboten und bereitgestellt werden

(Henschel & Leyh, S. 3). Mit dem Begriff der Wolke (Cloud) wird verdeutlicht, wie unsichtbar

das Benutzen von IT-Leistungen, insbesondere der technischen Infrastruktur (Server und Spei-

cher), geworden ist (Henschel & Leyh, S. 5). Eine weitere neue Möglichkeit der Cloud besteht

in den sogenannten ‚As-a-Service‘-Dienstleistungsangeboten: Software, Infrastruktur und wei-

tere Ressourcen können jederzeit und an jedem Ort über das Internet bezogen sowie verwendet

werden (Schopka, 2021, S. 16).

Es folgt eine Darstellung der drei Serviceebenen, die als IaaS, PaaS und schließlich SaaS be-

zeichnet werden, um in das Geschäftsmodell sowie die Unterscheidung nach Funktionalität ein-

zuführen (Szer, 2014, S. 56).

Abbildung 3: Angebotsspektrum Cloud-Computing (eigene Darstellung in Anlehnung an Buxmann et al., 2015,

S. 222)

Infrastructure-as-a-Service (IaaS)

Bei diesem Geschäftsmodell wird die IT-Basisinfrastruktur als Dienstleistung angeboten und

bereitgestellt, was seinen Namen erklärt. Im Mittelpunkt stehen die Zuweisung und die dyna-

mische Verteilung von IT-Ressourcen. Diese können beispielsweise Speicher-, Prozessor- und

Netzkapazitäten umfassen. Die/der IT-DienstleisterIn bietet seinen KundInnen und NutzerIn-

nen die benötigten Ressourcen auf Abruf an. Unternehmen müssen dementsprechend teures IT-

Equipment nicht selbst erwerben, sondern können dieses von einer/einem IT-DienstleisterIn

anmieten. Als bekannter Vertreter in diesem Bereich können Amazon Web-Services oder T-

System genannt werden. Ein Vorteil aus NutzerInnensicht besteht darin, dass die Ressourcen

uneingeschränkt skaliert werden können. Dadurch wird eine flexible Anpassung der Infrastruk-

tur und der Netzwerkumgebung gewährleistet (Henschel & Leyh, 2018, S. 9–10).

Platform-as-a-Service (PaaS)

Die IT-Dienstleister, die das Geschäftsmodell PaaS anbieten, richten ihre Dienstleistungen

nicht direkt an die EndkundInnen. Im Fokus stehen eher EntwicklerInnen der Softwareunter-

nehmen (Buxmann et al., 2015, S. 221). Typischerweise wird den UserInnen Entwicklungssoft-

ware bereitgestellt, in der spezifische Programmiersprachen genutzt werden. Die Entwicklungs-

umgebungen werden benötigt, um eine eigene und neue Software zu erstellen oder zu verän-

dern. Auch bei PaaS handelt es sich um eine Form der IT-Dienstleistung, bei deren Wahl sich

AnwenderInnen nicht um die Installation, die Wartung und die Weiterentwicklung kümmern

müssen. Die Plattform wird webbasiert zur Verfügung gestellt, viele PaaS-AnbieterInnen über-

nehmen zudem die Datenspeicherung. Dadurch stellt sich bei einem Anbieterwechsel die Frage

nach der Mitnahme der Daten und es entsteht oftmals eine Abhängigkeit vom PaaS-Dienstleis-

tungsunternehmen. Die Abrechnung erfolgt bei diesem Geschäftsmodell nach dem Pay-per-

Use-System, was bedeutet, dass die Gebühr nutzungsabhängig kalkuliert wird (Henschel &

Leyh, 2018, S. 10–11).

Software-as-a-Service (SaaS)

Die dritte Servicedimension aus dem Bereich des Cloud-Computings wird als SaaS bezeichnet.

Wie bereits in Unterkapitel 2.5 ausgeführt wurde, bieten Unternehmen ihrer Zielgruppe auf

dieser Serviceebene vollständige Softwareanwendungen an. Die/der AnwenderIn benötigt für

die Nutzung der Software lediglich einen Computer mit einer stabilen Internetverbindung (Bux-

mann et al., 2015, S. 221). Um Updates sowie Aktualisierungen müssen sich KundInnen nicht

kümmern, denn diese übernimmt der IT-Dienstleister, was als Vorteil angesehen werden kann.

Auch bei dieser IT-Dienstleistung werden die Daten bei der/beim SoftwareanbieterIn gespei-

chert, was im Fall seines Wechsels die Frage ergibt, ob die erstellten Daten problemlos mitge-

nommen werden können oder eine Abhängigkeit entsteht. Wie bei der PaaS-Dienstleistung er-

folgt die Abrechnung nach dem Pay-per-Use-Modell (Buxmann et al., 2015, S. 231–232).

Die weltweit bekanntesten AnbieterInnen auf dem SaaS-Markt bilden Microsoft Office, Micro-

soft Sharepoint, Google mit Anwendungen wie Google Docs und Sales Force oder SAP (Szer,

2014, S. 58). Bei den IT-Dienstleistungsunternehmen liegt der Schwerpunkt nach wie vor im

Business-to-Business(B2B)-Bereich. Der Konsumentenbereich (Business-to-Customer – B2C)

wird eher indirekt durchdrungen. Als Beispiel hierfür kann Microsoft 365 genannt werden, da

die Anwendung beim Kauf eines Laptops bereits vorinstalliert ist. Entsprechende Angebote

sind vielschichtig. Den KäuferInnen werden unterschiedliche Cloud-Anwendungen in Form

von Applikationen angeboten. Diese Masterarbeit wird vorrangig dem B2B-Bereich gewidmet

(Schopka, 2021, S. 17). Historisch wurden die Dienstleistungen von IT-Unternehmen auf die

Verfügbarkeit der Systeme und der Prozesse ausgerichtet, was beim SaaS-Geschäftsmodell

ebenfalls zu beobachten ist (Schopka, 2021, S. 21). Die Nachfrage nach cloudbasierten Produk-

ten wächst stetig, wobei in Abbildung 4 die grundsätzliche Einstellung zum Thema Cloud-

Computing veranschaulicht wird. Große Unternehmen sind cloudbasierten Produkten gegen-

über im Ergebnis besonders aufgeschlossen, aber auch in mittelständischen Betrieben werden

die Vorteile erkannt und hat ein Umdenken eingesetzt. In der untenstehenden Abbildung wer-

den die jeweiligen Einstellungen nach Unternehmensgrößen differenziert zusammengefasst

(Buxmann et al., 2015, S. 223).

Abbildung 4: Einstellung zum Cloud-Computing nach Unternehmensgröße (Buxmann et al., 2015, S. 224)

3.2 Wirtschaftliche Bedeutung der SaaS-Branche

Die Digitalisierung wird als Chance erkannt, einen Wettbewerbsvorteil gegenüber dem Wett-

bewerb zu erhalten (Henschel & Leyh, 2018, S. 15). Cloud-Computing hat in seinen unter-

schiedlichen Ausprägungen in den letzten Jahren weltweit einen positiven Trend gezeigt (Bux-

mann et al., 2015, S. 223). Die Umsatzentwicklung für die nächsten Jahre scheint ungebrochen,

wie in Abbildung 5 im Detail deutlich wird: Im Jahr 2010 betrug das Umsatzvolumen fast 43

Milliarden US-Dollar und im Jahr 2022 wurden bereits 491 Milliarden US-Dollar erwirtschaf-

tet. Für das Jahr 2024 wird eine Steigerung des Umsatzes um zirka 21 % prognostiziert. Dieser

Wert basiert auf dem für das Jahr 2023, der in der Grafik mit ca. 598 Milliarden US-Dollar

angegeben wird. In absoluten Zahlen wird eine Erhöhung um ca. 234 Milliarden US-Dollar

weltweit erwartet (Gartner; 2022; S.5).

Abbildung 5: Umsatz des Cloud-Computings weltweit (Gartner, 2022; S. 5)

Die Dienstleistungsform SaaS hatte am Cloud-Computing-Weltmarkt im Jahr 2023 einen An-

teil von ca. 34 % inne. Entsprechende Zahlen für das Jahr 2023 sind in Abbildung 6 einsehbar.

Das dargestellte Verhältnis entwickelt sich seit dem Jahr 2019 leicht rückläufig, denn es sank

von ca. 43 % auf ca. 33 %. Bei isolierter Betrachtung der absoluten Zahlen war allerdings jedes

Jahr eine Steigerung zu verzeichnen. Die Änderung des Verhältnisses ist darauf zurückzufüh-

ren, dass sich der Bereich IaaS in den letzten Jahren als überdurchschnittlich erfolgreich erwies

(Statista Market Insights, 2023, S. 4).

Abbildung 6: Cloud-Computing, Anteil von SaaS (eigene Darstellung in Anlehnung an Digital & Trends Sta-

tista; 2022, S 4)

3.3 Wirtschaftliche Bedeutung der SaaS-Branche in Österreich

Die Wirtschaftskammer Österreich veröffentlicht regelmäßig Branchendaten der verschiedenen

Fachverbände. Die SaaS-Branche wird im Fachverband Unternehmensberatung, Buchhaltung

und Informationstechnologie dargestellt. Für das Gewinnen grundlegender Daten zur Software-

branche und weiterführender Informationen über die SaaS-Branche sind die Statistiken der

Gruppe Informationstechnologie (IT-Dienstleistung) ausschlaggebend. Die IT-Unternehmen

mit bis zu 50 Beschäftigten machen 98,8 % der entsprechenden Betriebe aus, denn lediglich

1,2 % weisen mehr als 50 MitarbeiterInnen auf. Somit wird deutlich, dass die IT-Branche in

Österreich aus Kleinunternehmen besteht (Oschischnig, 2023, S. 16).

Die österreichischen SaaS-Unternehmen erwirtschafteten im Jahr 2023 einen Umsatz von ca.

1,03 Milliarden Euro. Für die nächsten fünf Jahre wird ein kontinuierlicher Anstieg prognosti-

ziert: Im Jahr 2028 soll der Umsatz bei 1,47 Milliarden Euro liegen. Somit wird eine Steigerung

um 42,7 % für den Zeitraum von 2023 bis 2028 erwartet (Statista Market Insights, 2023).

Abbildung 7: Umsatz von SaaS-Unternehmen in Österreich (eigene Darstellung in Anlehnung an Statista Market

Insights, 2023)

Cloud-Services (IaaS, PaaS und SaaS) bilden auch in Österreich eine gefragte Dienstleistung.

Die Zahl der Unternehmen, die sie nutzen, nimmt kontinuierlich zu. Es ist zu erkennen, dass

auch Leitungen kleiner Unternehmen der Bereitstellungsdienstleistung vertrauen (Schmid,

2020, S. 10–12). In großen Unternehmen ist diese Form der IT-Dienstleistung bereits etabliert,

und sie gilt als fixer Bestandteil der IT-Strategie: In Abbildung 8 wird deutlich, dass in jedem

zweiten Unternehmen dieser Größe SaaS-Produkte genutzt werden (Statista Market Insights,

2023).

Abbildung 8: Nutzung von Cloud-Services in Österreich (Statista Market Insights, 2023)

3.4 Aktuelle Trends bei IT-Dienstleistungen

Über viele Jahre hinweg waren die Globalisierung sowie Infrastrukturservices die leitenden

Trends und Themen in allen Branchen. Einsparungen und Kostenoptimierungen in Verbindung

damit, den Personaleinsatz zu reduzieren, waren ebenfalls kontinuierlich relevant. Derzeit bil-

den Cloud-Computing und künstliche Intelligenz die vorherrschenden Fokusthemen. Dazu kam

es, denn der Fachkräftemangel ist allgegenwärtig und stellt auch die IT-DienstleisterInnen vor

große Herausforderungen (Roth & Heimann, 2023, S. 5). Trotz der schwierigen wirtschaftli-

chen Zeiten planen Unternehmensleitungen steigende Investitionen im Bereich der eigenen IT-

Abteilung: Sie rechnen mit einer Budgeterhöhung von mehr als 10 % pro Wirtschaftsjahr. Mit

dem geplanten IT-Budget wollen Firmenleitungen die Effizienz steigern, die Organisation stär-

ken und sich an den Bedürfnissen ihrer KundInnen ausrichten. Einige Herausforderungen konn-

ten allerdings bis heute nicht gelöst werden, zum Beispiel die mangelnde Zurverfügungstellung

von Daten für interne Projekte (Roth & Heimann, 2023, S. 6–7).

Cloud-Anwendungen

Die Cloud-Nutzung hat jüngst stetig zugenommen, was darauf hindeutet, dass Unternehmens-

leitungen zunehmend Vertrauen in Cloud-Lösungen entwickeln (Schopka, 2021, S. 24). Abbil-

dung 9 ist zu entnehmen, dass mehr als 50 % der Unternehmensleitungen bereit sind, sensible

KundInnendaten oder Finanzdaten des Unternehmens zumindest teilweise in eine SaaS-Lösung

zu verlagern. Ein Anteil von 18 % der befragten TeilnehmerInnen zeigte sich zudem bereit, die

Finanzdaten des Unternehmens zur Gänze in einer Cloud-Lösung abzubilden (Felxera Software

LLC, 2023, S. 26).

Abbildung 9: Datenmigration in eine SaaS-Lösung (Felxera Software LLC, 2023, S. 27)

Künstliche Intelligenz (KI) und Daten

Es wird erwartet, dass die künstliche Intelligenz in den nächsten Jahren in fast jeder Branche

und in unterschiedlichen Ausprägungen zur Anwendung kommen wird. In den letzten Monaten

hat ChatGPT gezeigt, welche Potenziale die Technologie in verschiedenen Anwendungsgebie-

ten aufweist. Die größten Herausforderungen bleiben die Datensilos in den Unternehmen. So

sind große Datenmengen in unterschiedlichen Abteilungen und Programmen verfügbar, die je-

doch abteilungsübergreifend oft nicht ausreichend einsehbar sind. Ein Lösungsansatz könnte in

einer zentralen Cloud-Datenlösung bestehen, mit der die Daten bereitgestellt werden und even-

tuell ihre Qualität den Anforderungen angepasst wird (Roth & Heimann, 2023, S. 31–32).

Alle angeführten IT-Trends dürften die Wirtschaft in den nächsten Jahren prägen, weshalb für

die SaaS-Branche noch ein hohes Potenzial besteht. Sie kann Betriebe im Rahmen der Digita-

lisierung und der Transformation nachhaltig verändern und unterstützen (Felxera Software

LLC, 2023, S. 31–37). In SaaS-Unternehmen sollten entsprechende Entwicklungen genau be-

obachtet werden, wobei erwartet wird, dass von den Cloud-Anwendungen mit dem Ziel der

Effizienzsteigerung sowie Erleichterungen im Tagesgeschäft ausgehen werden. Die IT-Dienst-

leistungsunternehmen müssen auf diese Bedürfnisse eingehen und das Angebot branchenspe-

zifisch adaptieren (Schmid, 2020, S. 12).

4 Kennzahlencontrolling in IT-Dienstleistungsunternehmen

Zu den Hauptaufgaben eines modernen Unternehmens- und Betriebscontrollings zählen die

Planung, die Kontrolle, die Steuerung und die Koordination. Um diese Aufgaben erfolgreich

zu erfüllen, sollte die Informationsbeschaffung auf einer stabilen Grundlage erfolgen (Reich-

mann, Kissler & Baumöl, 2017, S. 2). Insbesondere die Informationsversorgung durch das Con-

trolling ist von Bedeutung. Die InformationsempfängerInnen sind unterschiedliche AdressatIn-

nen, vorranging die Unternehmensleitung, aber grundsätzlich alle MitarbeiterInnen der Orga-

nisation. Kennzahlen und Kennzahlensysteme spielen als Teil des unternehmerischen Berichts-

wesens ebenfalls eine einflussreiche Rolle (Kleindienst, 2017, S. 112).

In diesem Kapitel wird vorrangig das Kennzahlencontrolling in IT-Dienstleistungsunternehmen

behandelt. Im ersten Schritt wird dargelegt, wie das Controlling für IT-DienstleisterInnen ge-

staltet werden kann und welche individuellen Besonderheiten bei der angebotenen Dienstleis-

tung berücksichtigt werden müssen. Auf dieser Basis werden Kennzahlen erhoben, beschrieben

und auf ihre Aussagekraft bewertet. Ebenfalls werden ausgewählte Kennzahlensysteme für IT-

DienstleisterInnen analysiert.

4.1 Kennzahlen als Controllinginstrument

MitarbeiterInnen der Bereiche Controlling und Management benötigen eine Auswahl an Werk-

zeugen, um Planungs-, Kontroll- und Steuerungsaktivitäten erfolgreich umzusetzen. Für eine

optimale Unterstützung des Managements stehen dem Controlling zahlreiche Instrumente zur

Verfügung. Diese können in strategische sowie operative Tools unterteilt werden (Erichsen,

2023, S. 1). In IT-Dienstleistungsunternehmen gilt es ein branchenspezifisches Controlling zu

beachten. Oftmals wird dieses von der Entwicklungsphase, der Größe und dem Geschäftsmo-

dell beeinflusst, aber besondere Vorgaben sowie Anforderungen in einem Unternehmensver-

bund oder der InvestorInnen können ebenfalls vorkommen (Schopka, 2021, S. 28). Die Aus-

prägung und die Rahmenbedingungen sind stark von der Strategie des Unternehmens abhängig.

Die inhaltliche Ausgestaltung der verwendeten Kennzahlen wiederum wird von den Unterneh-

menszielen geprägt und kann sich somit je nach Anwendungsfall unterscheiden. Bei Einfüh-

rung eines Kennzahlensystems sollte das Nutzen-Aufwand-Verhältnis beachtet werden (Klein-

dienst, 2017, S. 112). Besonders relevant ist die Ermittlung der kritischen Erfolgsfaktoren, da

diese einen maßgeblichen Einfluss auf die Zielerreichung und die langfristige Sicherung des

Unternehmenserfolgs ausüben. Dementsprechend fördern die Implementierung und eine lau-

fende Evaluierung der Kernprozesse die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens maßgeblich.

In Abbildung 10 werden die Grundanforderungen für ein IT-Controlling dargestellt. Auf dieser

strategischen Ebene wird das Kennzahlencontrolling aufgebaut und in Schleifen weiterentwi-

ckelt. Die Zwischenebene, dargestellt als temporäres Controlling, soll als Filter dienen. Nur,

was sich als wirksam bewährt hat, soll als fixer Bestandteil des Standard-Controllings aufge-

nommen werden (Schopka, 2021, S. 29).

Abbildung 10: Entwicklung des Controllings (eigene Darstellung in Anlehnung an Schopka, 2021, S 29)

Wie bereits angeführt wurde, hat die Unternehmensleitung laufend Planungs-, Kontroll- und

Steuerungsaktivitäten durchzuführen. Somit können die Tätigkeiten bzw. Aufgaben von Con-

trollerInnen in die drei Bereiche Planungsbezug, Kontrollbezug und Informationsbezug zu-

sammengefasst werden (Weber & Schäffer, 2022, S. 40). Die Aufgaben Planung und Kontrolle

zählen zu den Grundtätigkeiten des Controllings. Insbesondere die Ableitung von Plänen und

die Überprüfung ihrer Einhaltung bilden eine Notwendigkeit. Jede Unternehmensleitung, die

mit Zielen führen möchte, muss einen Planungs- und Kontrollbezug herstellen. Bleibt dieser

Schritt aus, ist eine erfolgsbezogene Steuerung nur schwer möglich. Die Beschaffung von In-

formationen und die laufende Informationsversorgung stellen ebenfalls eine primäre Aufgabe

im Controlling dar (Reichmann et al., 2017, S. 4). Ohne diese wären die Planung und die Kon-

trolle nur eingeschränkt möglich bzw. nicht sinnvoll durchführbar (Weber & Schäffer, 2022,

S. 40). Die Qualität von Entscheidungen des Managements hängt entscheidend von der Güte

der bereitgestellten Informationen ab. Damit kann erklärt werden, dass Unternehmensleitungen

viele Ressourcen in den Aufbau und die Pflege eines effektiven Berichtwesens investieren

(Reichmann et al., 2017, S. 4). Der Berichtszweck stellt die Basis für die Überlegungen und die

Gestaltung von Berichten dar. In diesem Zusammenhang entsteht wieder der Bedarf an Doku-

mentation/Information, am Bestimmen des Zwecks der Planung und am Ausüben von Kontrolle

(Weber & Schäffer, 2022, S. 235–236).

Um Berichte wirkungsvoll darzustellen und eine Differenzierung der Information zu gewähr-

leisten, können Kennzahlen sowie Kennzahlensysteme als Unterstützung eingesetzt werden.

Kennwerte können diesen Berichtszweck gut erfüllen und für die BerichtsempfängerInnen Ver-

gangenheitswerte sowie Zukunftswerte darstellen. Wie in Abbildung 11 zusammengefasst

wird, erweist sich eine Unterteilung in Kategorien wie Finanz-, Markt-, KundInnen- oder Mit-

arbeiterInnenkennzahlen als sinnvoll. Ebenfalls kann eine Trennung in monetäre Kennzahlen

(Finanzkennzahlen) und nicht monetäre Kennzahlen (die übrigen Kategorien) erfolgen. Insbe-

sondere letztere Kategorie erhält im Controlling eine hohe Aussagekraft, monetäre Informatio-

nen dominieren jedoch die Kennzahlenboards im Fachbereich. Finanzkennzahlen bilden dem-

entsprechend weiterhin die vorherrschenden Kennzahlen in Unternehmen (Weber & Schäffer,

2022, S. 238).

Abbildung 11: Intensität und Nutzung der Kennzahlen (eigene Darstellung in Anlehnung an Weber & Schäffer,

2022, S. 239)

4.1.1 Anforderungen an Kennzahlen

Am Anfang ihrer Nutzung wurden Kennzahlen im deutschsprachigen Raum als Hilfsmittel für

Analysen betrachtet. Mit diesen sollte vorrangig die wirtschaftliche und finanzielle Situation

des Unternehmens analytisch dargestellt werden (Reichmann et al., 2017, S. 38).

Kennzahlen sind jedoch ein sinnvolles Tool zur Planung und zur Steuerung. Sie sollten somit

zur Anwendung kommen, bevor UnternehmerInnen wirkungsreiche Entscheidungen treffen.

Mit richtig gewählten individuellen Kennwerten können Sachverhalte deutlich sichtbarer ge-

macht werden als bei standardisierten, rein zahlenbasierten Berichten. In Letzteren werden die

notwendigen Informationen oft nicht unmittelbar dargestellt (Ossola-Haring et al., 2016, S. 65).

 Mit Kennziffern soll die wirtschaftliche Lage des Unternehmens zu einem gewählten

Zeitpunkt und über einen ausgedehnten Zeitraum analysiert werden (Steger, 2017, S. 2).

 Kennwerte sollten die Stärken und müssen die Schwachstellen im Unternehmen wider-

spiegeln (Ossola-Haring et al., 2016, S. 65).

 Anhand Kennzahlen sollten Entwicklungen beobachtbar und brauchbare Interpretatio-

nen ermöglicht werden (Ossola-Haring et al., 2016, S. 65).

 Kennzahlen sollten eine klare Struktur und eine gewisse Einfachheit aufweisen.

 Die Summe aller Kennzahlen soll einen Gesamtüberblick des Unternehmens ergeben.

 Die Ermittlung der Kennzahlen sollte die Kriterien der Wirtschaftlichkeit erfüllen: Der

Aufwand der Erstellung sollte nicht größer sein als der Nutzen.

 Durch eine Bedarfsanalyse sollte ermittelt werden, welche Kennzahlen tatsächlich be-

nötigt werden.

Wie viele Kennzahlen genutzt werden und mit welchem Detaillierungsgrad diese dargestellt

werden, hängt von der strategischen Ausrichtung, den Unternehmenszielen und der Unterneh-

mensgröße ab. Grundsätzlich gilt, dass Kennzahlen laufend der Unternehmensstruktur ange-

passt werden müssen (Steger, 2017, S. 2). Die Praxis zeigt, dass in Unternehmen Finanzkenn-

zahlen häufig regelmäßig erhoben werden, nicht finanzielle Kennzahlen aber viel seltener oder

nur unregelmäßig. Prozesskennzahlen werden öfter als einmal im Monat kalkuliert, gefolgt von

KundInnenkennzahlen. Beide Kennzahlarten weisen einen stark operativen Charakter auf. Ihr

Einsatzzyklus wird in Abbildung 12 im Detail dargestellt (Weber & Schäffer, 2022, S. 180).

Abbildung 12: Zur Verfügung gestellte Kennzahlen inkl. des Zyklus (eigene Darstellung in Anlehnung an Weber

& Schäffer, 2022, S. 180)

4.1.2 Vor- und Nachteile von Kennzahlen

In der Wirtschaft, der Forschung und der Statistik werden Kennzahlen in unterschiedlichen

Kontexten angewendet, wobei sie jeweils sowohl Vor- als auch Nachteile aufweisen können

(Heesen & Gruber, 2016, S. 121).

Vorteile von Kennzahlen

Objektivität: Kennzahlen basieren im Regelfall auf messbaren Daten und Fakten, was sie zu

objektiven, unvoreingenommenen Werten macht. Somit tragen sie zur Transparenz sowie zur

Glaubwürdigkeit von Entscheidungsprozessen bei (Steger, 2017, S. 2).

Effizienz: Mit Kennzahlen können komplexe Informationen und Sachverhalte komprimiert so-

wie leicht verständlich dargestellt werden. Dies erleichtert die Kommunikation und den Infor-

mationsaustausch zwischen verschiedenen Interessengruppen (Bertl, Deutsch-Goldoni &

Hirschler, 2022, S. 662–663).

Vergleichbarkeit: Kennzahlen ermöglichen den Vergleich von verschiedenen Entitäten: Mit

ihnen können einander Unternehmen, Länder, Produkte oder Begriffe sachlich und neutral ge-

genübergestellt werden. Dies hilft bei der Identifizierung von Trends, Best Practices und

Schwachstellen (Bertl et al., 2022, S. 663).

Entscheidungsfindung: Kennzahlen können als Entscheidungsgrundlage dienen. ManagerIn-

nen und EntscheidungsträgerInnen können sie verwenden, um fundierte Entscheidungen zu

treffen, Leistungsziele zu setzen sowie ihre Ziele zu verfolgen (Bertl et al., 2022, S. 662–663).

Messbarkeit von Fortschritt: Kennzahlen ermöglichen die Messung des Fortschritts und die

Verfolgung von Zielen. Sie gelten somit in der Forschung, im Projektmanagement und in der

Unternehmensführung als wertvolles Instrument (Steger, 2017, S. 2).

Nachteile von Kennzahlen

Manipulation: In einigen Fällen können Kennzahlen manipuliert werden, um bestimmte Ziele

zu erreichen oder einen falschen positiven Eindruck zu vermitteln. Dies kann vorkommen,

wenn Unternehmensleitungen ein bestimmtes Ziel verfolgen oder InvestorInnen suchen, wes-

halb sie negativ ausgefallene Kennzahlen oft nicht kommunizieren (Steger, 2017, S. 2).

Begrenzte Abbildung: Mit Kennzahlen können nicht immer alle relevanten Aspekte einer Si-

tuation erfasst werden. Eine einseitige Auswahl und Fokussierung können allerdings dazu füh-

ren, dass relevante qualitative Informationen übersehen werden (Heesen & Gruber, 2016,

S. 122).

Abhängigkeit von der Datenqualität: Die Qualität der Kennzahlen hängt von der Qualität der

ihnen zugrundeliegenden Daten ab. Wenn diese Basis fehlerhaft oder unvollständig ist, können

die Kennzahlen irreführende Entscheidungsgrundlagen darstellen (Rachfall & Rachfall, 2013,

S. 61–62).

Zusammengefasst bilden Kennzahlen ein wertvolles Instrument in der Wissenschaft und im

Management, solange sie sorgfältig ausgewählt, interpretiert und verwendet werden. Es ist ent-

scheidend, ihre Vor- und Nachteile zu erkennen sowie sie als Teil eines umfassenderen Ana-

lyse- und Entscheidungsprozesses zu betrachten (Weber & Schäffer, 2022, S. 214–215).

4.1.3 Arten und Funktion von Kennzahlen

Zur Auswertung von Unternehmensdaten werden unter anderem Kennzahlen verwendet. Die-

ses Kerninstrument ist in der Jahresabschlussanalyse besonders verbreitet (Bertl et al., 2022,

S. 661). Nachfolgend werden Arten von Kennzahlen differenziert, die im Wirtschaftsleben An-

wendung finden.

Aus statistischer Perspektive wird zwischen relativen und absoluten Kennzahlen unterschie-

den. Eine absolute Kennzahl kann z.B. der Gewinn oder das Eigenkapital sein und als einfache

Zahl dargestellt werden. Eine Verhältniszahl – hierbei werden zwei absolute Zahlen zueinander

in Beziehung gebracht – bietet eine einfache Erklärung für eine relative Kennzahl (Weber &

Schäffer, 2022, S. 180).

Relative Kennzahlen werden in Form von Gliederungszahlen (Verhältnis von Teilgrößen zu

Gesamtgrößen), Beziehungszahlen (Verhältnis verursachter Größen zu verursachter Größe) o-

der Veränderungszahlen (Verhältnis gleicher Positionen aus verschiedenen Zeiträumen) in

Berichten dargestellt (Bertl et al., 2022, S. 661).

Beispiel für absolute Zahlen:

Jahr 1

Jahr 2

Veränderung

Fremdkapital

300

400

+100

Eigenkapital

100

-10

Tabelle 1: Beispiel für absolute Zahlen (eigene Darstellung in Anlehnung an Bertl et al, 2022, S. 661)

Beispiel für relative Zahlen:

Gliederungszahlen: Beziehungszahlen:

Veränderungszahlen (Index):

Jahr 1

Jahr 2

Veränderung

Erlöse

200.000

220.000

+ 20.000

Eigenkapital

100 %

110 %

+ 10 %

Tabelle 2: Beispiel für Veränderungszahlen (eigene Darstellung in Anlehnung an Bertl et al, 2022, S. 661)

In der anerkannten wissenschaftlichen Literatur wird Kennzahlen eine Vielzahl an Funktionen

zugeschrieben. Folgende grundlegende Zwecke sollten durch sie erfüllt werden:

Informationsfunktion: Daten zur Festigung von Entscheidungen werden mit Kennzahlen als

Information bereitgestellt (Wöhe et al., 2020, S. 202).

Entscheidungsfunktion: ManagerInnen benötigen Kennzahlen, um getroffene Entscheidun-

gen und die Abschätzung der Folgen zu kontrollieren. Dadurch werden Probleme sowie Muster

rechtzeitig erkannt, und eine Gegensteuerung ist jederzeit möglich (Ewert et al., 2023, S. 471).

Operationalisierungsfunktion: Um Ziele messbar und transparent zu machen, werden Kenn-

zahlen gebildet. In der Praxis findet diese Funktion häufig Anwendung (Weber & Schäffer,

2022, S. 181).

Auslandsumsatz

Gesamtumsatz

Gewinn

Gesamtkapital

Vorgabefunktion: Kennzahlen werden angewendet, um kritische Ziele als Vorgabe für Berei-

che (z.B. Abteilungen) zu liefern (Weber & Schäffer, 2022, S. 181).

Verhaltenssteuerungsfunktion: Kennzahlen werden zur Kontrolle und zur Steuerung von de-

zentral organisierten Unternehmen eingesetzt. Dadurch wird die Steuerungs- und Kontroll-

funktion von Kennzahlen ebenfalls unterstützt. Sie können die Basis für Beurteilungsgrößen

bilden, wodurch Aktivitäten messbar werden, die an die Strategie des Unternehmens angelehnt

sind (Steger, 2017, S. 2). In diesem Zusammenhang kann Kennzahlen eine Anreizfunktion

zugeschrieben werden (Ewert et al., 2023, S. 471).

4.1.4 Kriterien zur Auswahl von Kennzahlen

Wenn die Forderung nach Kennzahlen und Kennzahlensystemen im Unternehmen aufkommt,

steht die Frage zur Diskussion, welche Kennzahlen geeignet wären. Die betriebswissenschaft-

liche Literatur hat zu diesem Thema viele Ergebnisse hervorgebracht, doch in der Praxis zeigt

sich, dass es eine Herausforderung bedeutet, die optimalen Kennzahlen auszuwählen (Gadatsch

& Mayer, 2016, S. 39).

Im ersten Schritt des Entscheidungsprozesses werden Kriterien dargelegt, die wichtig bei der

Auswahl sind. Dieser Vorgang gestaltet sich herausfordernd, weil Kennwerte einen doppelten

Charakter haben: einerseits einen naturwissenschaftlichen und andererseits einen sozialwissen-

schaftlichen. Aus naturwissenschaftlicher Perspektive sollten Kennwerte die Realität präzise

widerspiegeln, da dies der Messung des Erfolgs dient. Im sozialwissenschaftlichen Kontext

dienen Kennzahlen als ein Instrument zur Beeinflussung des Verhaltens von AkteurInnen im

Unternehmen. Für diesen Aspekt ist es relevant, dass die gewählten Kennzahlen die (richtige)

Wirkung erzielen (Weber & Schäffer, 2022, S. 207–208).

Hervorzuheben ist der Strategiebezug. Über Ursache-Wirkungs-Ketten werden die übergeord-

neten Ziele eines Unternehmens oder einer Organisation mit der Strategie und den gewählten

Kennzahlen verbunden. Dieser Grundgedanke wurde bereits 1996 von Kaplan und Norton dar-

gestellt (Weber & Schäffer, 2022, S. 208). Die Balanced Scorecard könnte dementsprechend

als wertvolle Hilfestellung bei der Auswahl der richtigen Kennzahlen dienen. Essenziell ist eine

gute Mischung aus Leistungstreibern und Ergebniskennzahlen. Ebenfalls sollten die zentralen

Stellschrauben, das Geschäftsmodell und die kritischen Erfolgsfaktoren erfasst werden

(Schopka, 2021, S. 28). Es braucht einerseits Kennzahlen, mit denen die finanzielle Perfor-

mance (Jahresüberschuss, Betriebsergebnis) verlässlich dargestellt wird und andererseits wel-

che, mit denen im Bedarfsfall ein frühzeitiges Gegensteuern initiiert wird. Dementsprechend

werden Leistungstreiber als Kennzahlen benötigt, die frühzeitig indizieren, falls eine Entwick-

lung ein potenzielles Risiko für das Unternehmen darstellt (Weber & Schäffer, 2022, S. 208–

209).

In einem dynamischen Umfeld und einer Geschäftsstrategie, die auf Wachstum ausgerichtet ist,

gilt der Fokus eher Leistungstreibern als Kennzahlen. In einem stabilen Wirtschaftsumfeld und

bei Verfolgen einer kostenorientierten Strategie sind hingegen Ergebniskennzahlen relevanter.

Mit Sicherheit braucht es stets eine ausgewogene Kombination aus leistungstreibenden und fi-

nanziellen Aspekten (Schäffer & Weber, 2015b, S. 36).

Ein weiterer wesentlicher Aspekt besteht in der korrekten Anzahl der Kennzahlen. Häufig wird

in Unternehmen eine Vielzahl an Kennzahlen aus verschiedenen Abteilungen genutzt, um die

komplexen Geschäftsmodelle abzubilden und den Erfolg möglichst objektiv zu messen. Selek-

tivität muss in diesem Zusammenhang bewusst eingesetzt werden, denn Informationen sind

eine wertvolle Ressource im wirtschaftlichen Handeln und vermitteln zudem ein Gefühl von

Sicherheit (Schäffer & Weber, 2015b, S. 37). Gleichzeitig kann die Informationsverarbeitungs-

fähigkeit der AdressatInnen im Management überfordert werden, was dazu führt, dass die be-

reitgestellten Informationen nur ausschnitthaft verwendet werden (Ossola-Haring et al., 2016,

S. 90). Um den Fokus des Managements auf die essenziellen Aspekte zu lenken, ist der Einsatz

einer limitierten Anzahl an Kennwerten vorteilhaft. Zudem kann insbesondere mit einer gerin-

gen Anzahl an Kennzahlen aufgezeigt werden, was aus Sicht der Unternehmensführung zentral

ist. (Zurawski, Neumann-Giesen & Rauh, 2021, S. 35) Aus der verhaltensorientierten Perspek-

tive ergibt sich, dass eine geringe Anzahl an Kennzahlen besser in die Breite kommuniziert

werden kann als eine höhere. Eine bereits im Jahr 1956 durchgeführte Studie von George A.

Miller hat ergeben, dass die menschlichen Kapazitäten für die aktive Unterscheidung, Auf-

nahme und Verarbeitung gleichzeitig eintreffender Daten auf sieben (plus oder minus zwei)

Messgrößen (Einheiten) begrenzt sind. Später durchgeführte Studien haben die Ergebnisse aus

dem Jahr 1956 im Wesentlichen bestätigt (Schäffer & Weber, 2015b, S. 38).

Die ausgewählten Kennzahlen sollen im Rahmen der Unternehmenssteuerung handlungsleitend

sein und die internen EntscheiderInnen unterstützen. Dies gelingt, wenn die Datenbasis von

allen AdressatInnen akzeptiert wird und die Datenqualität nicht laufend in Frage gestellt wird.

Wenn der Verdacht besteht, dass die ausgewerteten Daten fehlerhaft sein könnten, werden Be-

sprechungen schnell unproduktiv. Gefährlich kann es auch sein, im Betrieb nur das zu messen,

was unumstritten und akzeptiert ist (Schäffer & Weber, 2015a, S. 54). Dementsprechend sollten

die Strategie und die finanziellen Ziele des Unternehmens stets beachtet werden. Ebenfalls es-

senziell sind Informationen bezüglich der Aktualität, der Genauigkeitsgrade und der Organisa-

tion der Datenaufbereitung. Im Zuge der Analyse könnte festgestellt werden, dass bereits viele

Grunddaten für die zu erhebenden Kennzahlen im Unternehmen vorhanden sind, diese aller-

dings oftmals in verschiedenen Systemen auffindbar sind. Eine Überprüfung dessen, ob Daten

bereits vorhanden sind, kann sich als sinnvoll erweisen, denn unter Umständen muss die bishe-

rige Datenerfassung nur leicht modifiziert werden (Weber & Schäffer, 2022, S. 211–212).

Es gibt in der Praxis viele Beispiele von Kennzahlen, in denen die Wirkung ins Gegenteil um-

schlägt und der beabsichtigte Steuerungseffekt nicht erzielt wird. Diese Wirkung sollte auf je-

den Fall vermieden werden. Ein Ansatz dazu besteht darin, dass die AkteurInnen verantwortlich

gemacht werden, die von den Werten maßgeblich beeinflusst werden. Somit könnten die Fair-

ness und die Motivation gesteigert werden (Ossola-Haring et al., 2016, S. 94).

In der Literatur ist ein weiterer Ansatz auffindbar: Wer UnternehmerInnen im Betrieb haben

möchte, sollte ManagerInnen für Dinge verantwortlich machen, die in ihrem Aufgabenbereich

nur eingeschränkt beeinflussbar sind. Durch diese Vorgehensweise könnte unternehmerisches

Denken gefördert werden, denn ManagerInnen versuchen aktiv, kreative und eventuell neue

Ansätze zu finden, um die Ergebnisse zu beeinflussen (Schäffer & Weber, 2015a, S. 55–56)

(Kuckertz & Röhm, 2015, S. 35) .

Sollen mit Kennzahlen hingegen die Standardisierung und die Regeleinhaltung gefördert wer-

den, sind diese so zu wählen, dass sie von den AdressatInnen in vollem Umfang beeinflussbar

sind (Schäffer & Weber, 2015a, S. 56). Um den erfolgreichen Einsatz von Kennzahlen zu etab-

lieren, sollten diese im Unternehmen akzeptiert sein. Dafür ist es von Relevanz, dass die ver-

wendeten Daten nachvollziehbar und einfach zu verstehen sind. Komplexität wirkt auf dieser

Ebene kontraproduktiv, und in der Praxis hat sich gezeigt, dass komplexe Kennzahlen auf

Dauer nicht angenommen werden. Bei der Auswahl ist es unerlässlich, die Verantwortlichen in

den Prozess einzubinden. (Wouters & Groen, 2023, S. 61) Das oberste Ziel bildet es, Kenn-

zahlen zu definierten, operationalisierten und verankerten Daten zu formen. Das Controlling

entwickelt Kennzahlen gemeinsam mit dem Management, um die Akzeptanz der Kenngrößen

und die Identifikation mit diesen sicherzustellen. Eine regelmäßige Evaluierung des Kennzah-

lenportfolios wird ebenfalls benötigt, um Ergebnisse und ihre Zusammenhänge zu verbessern

(Schäffer & Weber, 2015a, S. 57–59).

4.1.5 Kennzahlenanalyse als Grundlage des Jahresabschlusses

Im verpflichtend zu veröffentlichenden Jahresabschluss wird externen und internen Adressa-

tInnen eine Vielzahl von Informationen zur Verfügung gestellt. Diese Daten sind auf den Zeit-

punkt (Bilanzstichtag) und den Zeitraum (Gewinn- und Verlustrechnung) bezogen. Insbeson-

dere die Datenlage der Bilanz, die Gewinn- und Verlustrechnung sowie die Heranziehung von

zusätzlichen Daten (z.B. im Anhang) können an dieser Stelle wertvolle Informationen liefern.

Die Gliederungs- und Bewertungsvorschriften des Unternehmensgesetzbuches (UGB) sind so

gestaltet, dass die Ergebnisse im Normalfall unverändert entnommen werden können. Grund-

sätzlich kann festgehalten werden, dass der Aufwand der Vorbereitungs- und Aufbereitungsar-

beiten unter anderen von der Zielsetzung abhängt, an der die Kennzahlenanalyse ausgerichtet

wird (Egger, Samer & Bertl, 2019, S. 15).

Die Jahresabschlussanalyse wird im Allgemeinen als Bilanzanalyse bezeichnet, wobei es in ihr

als Ziel gilt, entscheidungsrelevante Informationen über die derzeitige wirtschaftliche Lage und

über zukünftige Entwicklungen des Unternehmens zu gewinnen (Egger et al., 2019, S. 1).

Kennzahlen können bei dieser Analyse, d.h. bei der Jahresabschlussanalyse und der Unterneh-

menssteuerung, als ein wertvolles Hilfsmittel dienen (Ossola-Haring et al., 2016, S. 70). Eben-

falls können Kennzahlen bei der Ermittlung der Zielgrößen unterstützen und zur Unterneh-

mensplanung beitragen. Mit der Kennzahlenanalyse erfolgt eine kritische Einschätzung der

qualitativen und quantitativen Informationen (Ossola-Haring et al., 2016, S. 75). Durch interne

sowie externe Vergleiche werden die verarbeiteten Kennzahlen:

 mit Daten aus vergangenen Perioden verglichen (Periodenvergleich),

 mit denen anderer Unternehmen verglichen (Fremdvergleich) sowie

 mit Normwerten und Planwerten verglichen.

Normwerte sind allgemein anerkannte Werte von Unternehmen ausgewählter Branchen.

Planwerte stellen die Sollwerte aus der Unternehmensplanung dar.

Aus Kennzahlenanalysen und -vergleichen können Rückschlüsse und notwendige Maßnahmen

abgeleitet werden (Egger et al., 2019, S. 5–6). In der praxisorientierten Kennzahlenanalyse ist

die Gliederung nach Gewinn-, Rentabilitäts- und Risikokennzahlen verbreitet (Egger et al.,

2019, S. 28).

4.1.6 Vergleichsmaßstäbe in der Kennzahlenanalyse

Eine einzige Kennzahl oder ihr Wert erhöht den Informationsgehalt im Unternehmen in der

Regel nicht. Somit ist bei der Kennzahlenanalyse ein Vergleichsmaßstab notwendig, der dem

Kennwert seine Aussagekraft verleiht. In der betriebswirtschaftlichen Praxis kommen der Ent-

wicklungsvergleich, der Normenvergleich und der Betriebsvergleich zur Anwendung (Klett &

Pivernetz, 2021, S. 35).

Entwicklungsvergleich

Mit diesem Instrument der Kennzahlenanalyse werden Ergebnisse zu einem bestimmten Zeit-

punkt (z. B. Bilanzstichtag) oder in einem bestimmten Zeitraum (z.B. Geschäftsjahr) analysiert.

Ohne diesen Vergleichsmaßstab bleibt die Aussagekraft der Ergebnisse überschaubar (Heesen

& Gruber, 2016, S. 122).

Im Entwicklungsvergleich werden aktuelle Ergebnisse welchen aus früheren Perioden (Jahres-

oder Monatsabschluss) gegenübergestellt. Dadurch wird eine Übersicht der Geschäftsentwick-

lung im betrachteten Zeitraum geschaffen. Weitere relevante Informationen werden vermittelt,

wenn die Ist-Zahlen von Monaten/Jahren mit den Plandaten verbunden werden. Dadurch wer-

den die Controllinginstrumente Planung, Steuerung und Kontrolle sinnvoll angewendet (Klett

& Pivernetz, 2021, S. 35–36).

Normenvergleich

Mit dem Normenvergleich besteht die Möglichkeit, vordefinierte Soll-Größen als Richtwerte

in die Bewertung von Unternehmen einfließen zu lassen. Diese objektiven Werte sollten aner-

kannt und durch wissenschaftliche Verfahren ermittelt werden (Klett & Pivernetz, 2021, S. 36).

Zudem besteht die Möglichkeit, auch subjektive Größen darzustellen, um die hauseigene Ziel-

vorgabe zu kontrollieren. Entsprechende Größen finden in der Soll-Ist-Analyse Anwendung

(Bertl et al., 2022, S. 662).

Betriebsvergleich

Durch den Betriebsvergleich werden die eigenen, im Unternehmen ermittelten Kennzahlen mit

denen anderer Firmen verglichen. Im Zuge des Vergleichs wird dargestellt, wie das eigene Un-

ternehmen im Vergleich zu anderen aufgestellt ist (Rödler, 2022, S. 29). Bei dieser Art von

Vergleich sollten folgende Parameter beachtet werden:

• Branche

• Betriebsgröße

• Rechtsform des Unternehmens

• Einordnung als Produktions- oder Handelsunternehmen

Die am meisten verwendeten Branchendurchschnittswerte weisen den Nachteil auf, dass ein

Mittelwert genutzt wird. Ideal- oder Bestwerte werden somit nicht angezeigt. Um die wirt-

schaftliche Situation des eigenen Unternehmens einzuordnen, bildet der Betriebsvergleich eine

aufschlussreiche – wenn auch nur grobe – Analysemöglichkeit (Klett & Pivernetz, 2021, S. 36–

38).

4.2 Besonderheiten im Kennzahlencontrolling von SaaS-Unternehmen

Das Controlling von Dienstleistungsunternehmen weist starke Überschneidungen mit dem von

SaaS-Unternehmen auf. Bei genauerer Betrachtung ergeben sich allerdings leichte Unter-

schiede – auch für das Kennzahlencontrolling (Henschel & Leyh, 2018, S. 16): Beim SaaS-

Geschäftsmodell bestimmt der Kunde, wie lange die Applikation genutzt wird, und diese Ent-

scheidung nimmt Einfluss auf den Zahlungsstrom (Schopka, 2021, S. 30).

Als Startpunkte dienen die strategischen Ziele des Unternehmens, das Geschäftsmodell und die

kritischen Erfolgsfaktoren (Könsgen & Schaarschmidt, 2018, S. 32). Ein weiterer für die Aus-

gestaltung des Controllings relevanter Aspekt besteht in der Phase der Unternehmensentwick-

lung. Mehrheitlich sind IT-Dienstleistungsunternehmen kleine bis mittlere Firmen. Somit sind

die Ressourcen entsprechend knapp, und sie müssen zielgerichtet eingesetzt werden. Neuge-

gründete SaaS-Firmen weisen speziellere Anforderungen an das Controlling auf. Befindet sich

das Unternehmen in der Wachstums- oder Etablierungsphase, gilt es, die Leistungsanforderun-

gen differenziert zu betrachten (Schopka, 2021, S. 213–214). Einen weiteren Aspekt beim

Kennzahlencontrolling in SaaS-Unternehmen können Schlüsselkennzahlen ausmachen. Diese

sind notwendig, um den Fortschritt zu analysieren und um zu überprüfen, ob im Geschäftsmo-

dell Schwachstellen zum Vorschein kommen. In der Literatur sind Outcome- bzw. Output-

Kennzahlen bekannt. Der Fokus liegt bei diesen darauf, wie viele AnwenderInnen das Produkt

nutzen, und nicht darauf, wie viele Produkte hergestellt wurden. Bei SaaS-Unternehmen gilt

der Schwerpunkt der Skalierung der Softwareanwendung, weshalb die Ausgaben für Vertriebs-

und Marketingaktivitäten als wesentliche Kostenposition fungieren. Umsatz und Gewinn sind

dementsprechend relevant und müssen auf jeden Fall im Kennzahlensystem dargestellt werden.

Diese bilden die Vergangenheit ab und können nicht als aktuelle oder zukünftige Indikation

gewertet werden. Mit ergänzenden Kennzahlen wie der Anzahl der Leads im Vertriebsprozess,

der Anzahl der heruntergeladenen Demo-Versionen oder auch der KundInnenabwanderungs-

rate (Churn-Rate) könnte dieser Nachteil kompensiert und weitere benötigte Informationen ge-

wonnen werden (Maurya, 2023, S. 70–71).

4.2.1 Relevante Kennzahlen in SaaS-Unternehmen

In diesem Themenblock werden für die SaaS-Branche relevante Kennzahlen dargestellt. Bei

der Auswahl des Kennzahlensets wurden die unterschiedlichen AdressatInnen berücksichtigt.

Für SaaS-Unternehmen sind InvestorInnen sowie FremdkapitalgeberInnen wie Banken von In-

teresse (Schopka, 2021, S. 216). Ebenfalls wurde bei der Selektion der Kennwerte auf die Pha-

sen der Unternehmensentwicklung (Gründungs-, Wachstums- und Etablierungsphase) Rück-

sicht genommen. Ein weiteres Kriterium bildet die Anzahl der Kennzahlen: Wie in Abschnitt

4.1.4 beschrieben sollte das Kennzahlenset auf das Unternehmen abgestimmt und auf das We-

sentliche beschränkt werden. Somit werden nachfolgend Kennzahlen mit unterschiedlichen Er-

mittlungsintervallen (z.B. monatlich, jährlich) beschrieben (Schäffer & Weber, 2015a, S. 55).

4.2.1.1 Kennzahlen zur Vermögensstruktur

Forderungsintensität

Ermittlungsintensität: z.B. jährlich

Mit der Forderungsintensität wird der Anteil der Forderungen aus Lieferung und Leistung am

Gesamtvermögen angegeben. Das Verhältnis sollte möglichst gering ausfallen, um ein über-

schaubares Risiko von Forderungsausfällen zu erhalten. Dieser Kennwert ist für SaaS-Unter-

nehmen relevant, denn mit ihm wird die finanzwirtschaftliche Stabilität der Firma beurteilt. Ein

erhöhter Anteil kann als Indikator für Wachstum gelten, weshalb in diesem Fall eine weitere

Analyse der Forderungen empfohlen wird (Egger et al., 2019, S. 39–40).

Forderungen L. u. L.

Gesamtvermögen

x100

Forderungsintensität

Umschlagshäufigkeit der Forderungen

Ermittlungsintensität: z.B. monatlich

Mit dieser Kennzahl wird deutlich, wie oft Forderungsbestände innerhalb eines Jahres umge-

schlagen werden. Das Ergebnis wird als Dezimalzahl (Umschlagszahl) kommuniziert. Je nied-

riger dieser Wert ausfällt, umso mehr Risiko birgt er für das Unternehmen. Wenn KundInnen

zahlungsunfähig werden, kann dies zu Liquiditätsengpässen führen. Auch die absolute Anzahl

der Debitoren gilt es zu berücksichtigen (Egger et al., 2019, S. 274–275; Steger, 2017, S. 32).

4.2.1.2 Kennzahlen zur Kapitalstruktur

Kapitalintensität

Ermittlungsintensität: jährlich

Die Kapitalintensität entspricht dem Verhältnis von Eigenkapital zu Fremdkapital. Mit ihr wird

die wirtschaftliche Stabilität dargestellt. Ferner wird mit ihr angegeben, in welchem Verhältnis

das Unternehmen aus Eigen- bzw. Fremdkapital finanziert wird. Kennzahlen der Kapitalstruk-

tur, auch die Kapitalintensität, dienen als Grundlage der Beurteilung des Unternehmens, wenn

Fremdkapital benötigt wird (Steger, 2017, S. 33–34).

Eigenkapitalquote

Ermittlungsintensität: jährlich

Umsatzerlöse inkl. Ust

Ø Forderung aus L. u. L. inkl. WB

Forderungshäufigkeit

Eigenkapital

Fremdkapital

x100

Kapitalintensität

Eigenkapital

Gesamtkapital

x100

Eigenkapitalquote

Fremdkapitalquote

Ermittlungsintensität: jährlich

Beide Kennzahlen (sowohl die Eigenkapital- als auch die Fremdkapitalquote) dienen bei der

Analyse dazu, eine statische Perspektive wiederzugeben. Zum gewählten Zeitpunkt wird mit

ihnen ermittelt, inwieweit das Unternehmen in der Lage ist, Verluste abzufangen. Bei Firmen

mit einer hohen Eigenkapitalquote kann eine solide Finanzierung angenommen werden. Dieses

Eigenkapital steht den GläubigerInnen im Insolvenzfall als Haftungsmasse zur Verfügung, was

für eine möglichst hohe Eigenkapitalquote spricht. Eigenkapital ist zudem nicht als Betriebs-

ausgabe absetzbar, weshalb es keine Auswirkungen auf die Einkommen- und Körperschafts-

steuer hat. Die Eigenkapital- und die Fremdkapitalquote bilden die Grundlage für die Einschät-

zung des Risikos für die KapitalgeberInnen. Somit sind beide Kennwerte in der wirtschaftlichen

Praxis verbreitet (Egger et al., 2019, S. 44–45).

4.2.1.3 Kennzahlen zur Finanzlage

Um die finanzielle Lage eines Unternehmens zu beurteilen, können Finanzkennzahlen zur Un-

terstützung der Analyse hinzugezogen werden. In diesem Rahmen werden finanzwirtschaftli-

che Risiken analysiert, insbesondere die Verschuldung (Ossola-Haring et al., 2016, S. 111).

Selbstfinanzierungsgrad

Ermittlungsintensität: jährlich

Anhand des Selbstfinanzierungsgrades wird deutlich, wie hoch die Gewinnrücklage im Ver-

hältnis zum Gesamtkapital ausfällt. Ebenfalls wird mit ihm dargestellt, in welchem Umfang das

Unternehmen durch selbsterwirtschaftete Gewinne (Thesaurierung) zur Finanzierung beiträgt.

Fremdkapital

Gesamtkapital

x100

Fremdkapitalquote

Gewinnrücklagen

Gesamtkapital

x100

Selbstfinanzierungsgrad

Diese Kennzahl wird bei internationalen Unternehmensvergleichen herangezogen, die wiede-

rum erfolgen, wenn InvestorInnen für SaaS-Betriebe im Ausland gesucht werden (Egger et al.,

2019, S. 59–60).

Dynamischer Verschuldungsgrad

Ermittlungsintensität: jährlich

Das Resultat bezieht sich darauf, wie lange es (in Jahren) dauert, bis das Unternehmen seine

gesamten Verbindlichkeiten zurückgezahlt hat. Je kleiner der Wert ausfällt, desto schneller wer-

den die Schulden mit den vorhandenen Mitteln getilgt. Durch diese Kennzahl entsteht ein Ge-

fühl dafür, wie abhängig das Unternehmen von seinen GläubigerInnen ist (Heesen & Gruber,

2016, S. 174–175). In der Industriebranche gilt ein Wert von drei bis fünf Jahren als gut. Werte

über zehn Jahren können hingegen eine Insolvenzgefahr bedeuten. Für die SaaS-Branche sind

keine Richtwerte bekannt (Steger, 2017, S. 61).

Ermittlung des Cashflows (indirekte Methode, Kurzform)

Der Cashflow soll in diesem Fall das Potenzial der Innenfinanzierung darstellen (z.B. Schul-

dentilgung, Investitionen). Je höher der Cashflow liegt, umso positiver kann das Unternehmen

beurteilt werden (Bertl et al., 2022, S. 681).

Dynamische Schuldentilgungsfähigkeit

Ermittlungsintensität: z.B. monatlich

gesamte Verbindlichkeiten

Cashflow

Dynamischer Verschuldungsgrad

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

+ nicht zahlungswirksame Aufwendungen

- nicht zahlungswirksame Ertäge

= Cashflow

Cashflow

gesamte Verbindlichkeiten

Dynamische Schuldentilgungsfähigkeit

x100

Diese Kennzahl liefert eine Indikation für die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens in Bezug

auf den aus der laufenden Geschäftstätigkeit erwirtschafteten Cashflow. In der Praxis wird ein

Wert von 40 % gefordert. Für SaaS-Unternehmen sind keine Richtwerte bekannt (Steger, 2017,

S. 61).

4.2.1.4 Kennzahlen zur Liquiditätslage

Durch Liquiditätskennzahlen wird die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens untersucht.

Liquidität ersten Grades (Cash-Ratio)

Ermittlungsintensität: z.B. monatlich

Mit dieser Kennzahl werden die Barmittel (Barliquidität) und das kurzfristige Fremdkapital in

ein Verhältnis zueinander gestellt, um die aktuelle Zahlungsfähigkeit des Unternehmens darzu-

stellen. Zu den Barmitteln zählen der Kassenbestand, Guthaben bei Bankinstituten und sonstige

Wertpapiere. Die Gegenseite mit den kurzfristigen Verbindlichkeiten ergibt sich aus den Ver-

bindlichkeiten mit einer Restlaufzeit von bis zu einem Jahr bzw. aus KundInnenanzahlungen,

Steuerrückstellungen, sonstigen Rückstellungen und Auszahlungen von Dividenden.

Wird die Barliquidität mit 100 % dargestellt, kann zum Stichtag der Betrachtung das gesamte

kurzfristige Fremdkapital mit den liquiden Mitteln gedeckt werden.

Als Richtwert wird in der wissenschaftlichen Literatur angegeben, dass ein Wert zwischen

110 % und 130 % erreicht werden sollte.

Alle angeführten Liquiditätskennzahlen sind stichtagsbezogen, und zukünftige Zahlungsströme

werden in ihnen nicht berücksichtigt. Es wird empfohlen, alle drei Kennzahlen (Liquidität eins

bis drei) stets zusammen zu betrachten (Steger, 2017, S. 62).

Liquidität zweiten Grades (Quick Ratio)

Ermittlungsintensität: z.B. monatlich

liquide Mittel

kurzfristiges Fremdkapital

x100

Liquidität 1. Grades

liquide Mittel + kurzfristige Forderungen

kurzfristiges Fremdkapital

x100

Liquidität 2. Grades

In dieser Darstellung werden die liquiden Mittel um kurzfristige Forderungen ergänzt. In der

Literatur wird ein Ergebnis auf der Skala von 100 % bis 120 % dafür vorgeschlagen, eine gesi-

cherte Zahlungsfähigkeit zu garantieren (Steger, 2017, S. 62–63).

Liquidität dritten Grades (Current Ratio)

Ermittlungsintensität: z.B. monatlich

An der Liquidität dritten Grades zeigt sich, ob die liquiden Mittel, kurzfristigen Forderungen

und Vorräte ausreichen, um die Verbindlichkeiten abzusichern. Die Kennzahl sollte im Bereich

von 120 % bis 150 % liegen. Liegt sie unter diesem Bereich, könnte den Grund ein Problem in

der Preisgestaltung bilden. Reicht der Wert über die genannte Bandbreite hinaus, sind die La-

gerbestände hoch, was auf eine hohe Kapitalbindung schließen lässt. Viele Unternehmenskrisen

werden durch fehlende Liquidität ausgelöst, was auch auf SaaS-Unternehmen zutreffen kann

(Steger, 2017, S. 63).

4.2.1.5 Cashflow-Kennzahlen

Cashflow-Kennzahlen zählen zur Liquiditätsanalyse, denn mit ihnen wird der Zusammenhang

zwischen Investition und Finanzierung untersucht. Im Zuge ihrer Berechnung wird die Zah-

lungsfähigkeit des Unternehmens analysiert. Diese Kennzahlen werden häufig in SaaS-Unter-

nehmen verwendet, die sich in der Wachstumsphase befinden. Das Umsatzwachstum muss ge-

steuert werden, um erforderliche Investitionen tätigen und technische Ressourcen aufbauen zu

können (Schopka, 2021, S. 214). Ein entscheidendes Instrument bildet die Erstellung einer

Geldflussrechnung (z.B. indirekte Cashflow-Rechnung). Für die Bildungdas Bilden zahlreicher

Kennzahlen entspricht diese einer Notwendigkeit (Bertl et al., 2022, S. 680).

Cashflow-Umsatzrate

Ermittlungsintensität: z.B. jährlich

liquide Mittel + kurzf. Forderungen + Vorräte

kurzfristiges Fremdkapital

x100

Liquidität 3. Grades

Nettogeldfluss aus der laufenden Geschäftstätigkeit

Umsatzerlöse

Cashflow-Umsatzrate x100

An dieser Kennzahl wird deutlich, wie viel Prozent der Umsatzerlöse in Form liquider Mittel

zur Verfügung stehen. Sie wird häufig als Gradmesser zur Beurteilung der Kreditwürdigkeit

angewendet. FremdkapitalgeberInnen haben ein Interesse an diesem Kennwert, weshalb er in

der SaaS-Branche ebenfalls kalkuliert wird (Steger, 2017, S. 82).

4.2.1.6 Kennzahlen zur Ertragslage

Ergebniskennzahlen

Zu Analysezwecken kann es sinnvoll erscheinen, weitere Zwischenergebnisse darzustellen.

Diese Resultate sind nicht im Gewinn-und-Verlust(GuV)-Schema ersichtlich, weshalb sie als

Pro-Forma-Ergebnisse bezeichnet werden. Die bekannten ‚Earnings-before‘-Kennzahlen sind

in der internationalen Analysepraxis verbreitet und bekannt. Alle drei Kennzahlen sollten über

mehrere Jahre hinweg kontinuierlich ermittelt werden. Diese Kennwerte werden von Investor-

Innen und FremdkapitalgeberInnen verwendet und zur Bewertung herangezogen (Egger et al.,

2019, S. 90).

Earnings before Taxes (EBT)

Ermittlungsintensität: z.B. jährlich

Die Basis für die Ermittlung besteht im Jahresüberschuss bzw. -fehlbetrag der GuV-Rechnung.

Dieses Ergebnis wird um die Steuerzahlung korrigiert.

Mit der entstehenden Kennzahl wird die rechtsform- und steuersystemübergreifende Vergleich-

barkeit der Unternehmen sichergestellt (Steger, 2017, S. 41).

Earnings before Interest and Taxes (EBIT)

Ermittlungsintensität: z.B. jährlich

Das EBIT bildet die am häufigsten berichtete Zwischenergebniskennzahl. Dieses Ergebnis wird

in der Praxis auch als operatives Ergebnis bezeichnet (Egger et al., 2019, S. 92–93).

Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag

+ Steuern vom Einkommen und Ertrag / (- Steuererstattung)

= EBT (Earnings Before Taxes)

Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA)

Ermittlungsintensität: z.B. jährlich

Mit dem EBITDA wird die operative Leistungsfähigkeit eines Unternehmens beurteilt. Das

EBITDA entspricht in der Regel dem Geldfluss, der aus dem Betriebsergebnis stammt. Somit

wird dieser Wert auch als Cashflow-Kennzahl verwendet (Egger et al., 2019, S. 91).

4.2.1.7 Rentabilitätskennzahlen

Gesamtkapitalrentabilität (Return on Assets)

Ermittlungsintensität: z.B. jährlich

Das Verhältnis zwischen EBIT und Gesamtkapital verdeutlicht, wie rentabel die Investition in

das Unternehmen aus Sicht der EigentümerInnen und der KapitalgeberInnen ausfällt (Egger et

al., 2019, S. 267).

Eigenkapitalrentabilität (Return on Equity)

Ermittlungsintensität: z.B. jährlich

Betriebserfolg gem § 231 Abs.2 Z 8

+/- Erträge/Aufwendungen aus Finanzinvestionen gem. Z 10-14

= EBIT (Earnings Before Interest and Taxes)

EBIT

+ Jahresabschreibungen vom Anlagevermögen inkl. Amortisation des Firmenwertes

EBITDA

EBIT

Gesamtkapital

x100

Gesamtkapitalrentabilität

Jahresüberschuss

Eigenkapital

x100

Eigenkapitalrentabilität

Das Ergebnis spiegelt die Verzinsung des eingesetzten Eigenkapitals wider. Es wird gebildet,

um die Ertragskraft des Unternehmens zu beurteilen. Dadurch ist auch ein Vergleich mit ande-

ren Branchen zulässig. FremdkapitalgeberInnen verwenden diese Kennzahl häufig, weshalb sie

auch in der SaaS-Branche verbreitet ist. Die Eigenkapitalrentabilität sollte langfristig über dem

Zinssatz von festverzinslichen Wertpapieren am Kapitalmarkt liegen (Steger, 2017, S. 48).

4.2.1.8 Kennzahlen zur Aufwands- und Ertragsstruktur

Bei dieser Art der Analyse werden die Teilergebnisse der unterschiedlichen Aufwands- und

Ertragsposten berücksichtigt. Hierzu haben die Theorie und die Praxis eine Vielzahl an Kenn-

zahlen hervorgebracht.

Relationswerte zur Aufwands- und Ertragsstruktur können in Aufwand-Aufwand-Relation,

Aufwand-Ertrag-Relation oder Ertrag-Ertrag-Relation dargestellt werden (Steger, 2017, S. 44).

Personalintensität

Ermittlungsintensität: z.B. monatlich

Das Ergebnis gibt Aufschluss über die Wirtschaftlichkeit des Personaleinsatzes. Je niedriger es

liegt, desto rentabler wird mit dem Personal gewirtschaftet. Personalkosten haben einen Fixkos-

tencharakter, weshalb dieser Kostenblock bei Rückgang des Umsatzes nicht kurzfristig abbau-

bar bleibt (Steger, 2017, S. 44).

Die verschiedenen Aufwandspositionen, hier als Personalkosten dargestellt, können ebenfalls

als Aufwand-Ertrags-Relation errechnet werden. Durch diese Gegenüberstellung wird die Wirt-

schaftlichkeit deutlich. Entsprechende Werte geben Erkenntnisse über den Anteil am Umsatz

und werden überwiegend für einen Branchenvergleich angewendet (Steger, 2017, S. 46). Diese

Analysen sind sehr verbeitet und werden auch in der SaaS-Branche angewendet.

Personalaufwand

Gesamtaufwand

x100

Personalintensität

4.2.1.9 Operative Kennzahlen der SaaS-Branche

KundInnenakquisitionskosten (Customer-Acquisition-Cost, CAC)

Ermittlungsintensität: z.B. monatlich

Über diese Kennzahlen werden die Akquisitionskosten der NeukundInnen dargestellt. Sie ge-

ben Aufschluss über die Bemühungen eines SaaS-Unternehmens in der KundInnenakquise.

Über entsprechende Maßnahmen werden KundInnen gewonnen, womit der KundInnenstamm

vergrößert wird. Gleichzeitig werden die Marketing- und Vertriebsstrategie überwacht sowie

optimiert (Maurya, 2023, S. 71).

Jährlich wiederkehrender Umsatz (Annual Recurring Revenue, ARR)

Monatlich wiederkehrender Umsatz (Monthly Recurring Revenue, MRR)

Ermittlungsintensität: z.B. monatlich

Die Kennzahl wiederkehrender Umsatz zählt zu den Wachstumskennzahlen und stellt den Wert

dar, den ein SaaS-Unternehmen in den verschiedenen Perioden einnimmt. Über den jährlichen

Umsatz (ARR) kann eine Wachstumsrate errechnet werden, die eine vorlaufende Prognose er-

möglicht. Beide Kennzahlen sollten regelmäßig gemeinsam betrachtet werden.

Mit dem MRR (Monthly Recurring Revenue) wird der Betrag kalkuliert, der voraussichtlich

pro Monat mit BestandskundInnen abgerechnet wird. Somit erhält diese Kennzahl einen Ist-

und einen Planungscharakter (Maurya, 2023, S. 71).

Monate bis zur CAC-Deckung

Kosten Marketing, Vertrieb

Anzahl der NeukundenInnen

Kundenaquisitionskosten (CAC)

= Monatlicher wiederkehrender Umsatz * 12 Monate

Jährlich wiederkehrender Umsatz (ARR)

Customer Acquisition Cost (CAC)

monatlicher Wert der NeukundInnen

Monate zur CAC-Deckung

Ermittlungsintensität: z.B. monatlich

Durch diese Kennzahl wird deutlich, wie lange es dauert, die KundInnenakquisitionskosten zu

erwirtschaften. Die Kennzahl kann auch als Liquiditätsindikator oder als Kennwert für die Kun-

dInnenrentabilität herangezogen werden. In der SaaS-Branche wird die Kennzahl häufig von

InvestorInnen gefordert und beobachtet (Könsgen & Schaarschmidt, 2018, S. 36).

KundInnenlaufzeitwert (Customer-Lifetime-Value, CLV)

Ermittlungsintensität: z.B. monatlich

Mit dem Lifetime-Value wird der zukünftige Gesamtwert von KundInnen über die Laufzeit der

Nutzung des Produktes durch sie gemessen. Diese Kennzahl ist für ein SaaS-Unternehmen aus-

schlaggebend dafür, einen langfristigen Einblick in den KundInnenwert zu erhalten. Zudem

können mit dieser Maßgröße die rentabelsten KundInnensegmente ermittelt werden. Das Er-

gebnis wird in Monaten oder Jahren dargestellt (Ditz, 2023, S. 1).

CAC-/CLV-Verhältnis

Ermittlungsintensität: z.B. monatlich

Das CAC/CLV-Verhältnis (Verhältnis zwischen KundInnenakquisitionskosten und KundIn-

nenlaufzeitwert) entspricht der Relation zwischen den Kosten für die Gewinnung neuer Kun-

dInnen und dem Gesamtumsatz, den diese voraussichtlich über die gesamte Laufzeit generie-

ren. Dieses Verhältnis ist für SaaS-Unternehmen genauso relevant wie die separate Berechnung

von CAC und CLV: Mit dem Ergebnis werden die rentabelsten KundInnensegmente darge-

stellt. So können fundierte Entscheidungen zum Einsatz von Marketing- und Vertriebsstrate-

gien abgeleitet werden (Könsgen & Schaarschmidt, 2018, S. 36).

= Ø Umsatz pro KundInnen * Ø Kundenlaufzeit

Kunden-Laufzeitwert (CLV)

Customer Acquisition Cost (CAC)

Customer Lifetime Value (CLV)

CAC/CLV-Verhältnis x 100

Täglich aktive NutzerInnen (Daily Active Users, DAU)

Monatlich aktive NutzerInnen (Monthly Active Users, MAU)

Ermittlungsintensität: z.B. monatlich

Mit den Kennzahlen DAU, MAU wird die Anzahl der NutzerInnen dargestellt, die im gegebe-

nen Zeitraum mit dem SaaS-Produkt interagieren. Mit dem DAU wird die Anzahl pro Tag wie-

dergegeben. Das MAU hingegen dient dazu, die Gesamtreichweite und die KundInnenbindung

des Produktes darzustellen. Diese Kennzahlen werden in absoluten Zahlen dargestellt (Maurya,

2023, S. 71).

NeukundInnenwachstumsrate

Ermittlungsintensität: z.B. monatlich

Die Kennzahl zeigt die Wachstumsentwicklung und stellt dar, wie erfolgreich Marketing- sowie

Vertriebsaktivitäten wirken. Der Kennwert ‚Wachstumsrate‘ beeinflusst durch die Anzahl der

NeukundInnen den Umsatz des Unternehmens. Die Kennzahl wird von Banken, InvestorInnen

und EigentümerInnen häufig angewendet sowie verlangt (Könsgen & Schaarschmidt, 2018,

S. 38–39).

Konversionsrate (Conversion-Rate, CVR)

Ermittlungsintensität: z.B. monatlich

= Tägliche/Monatliche NutzerInnen

Tägliche/Monatliche NutzerInnen

BestandskundInnen + Neukunden - verlorene Kunden

Summe der BestandskundInnen

Kundenwachstumsrate - 1

Abschluss Produkt/Erwerb Testversion

BesucherInnen Website

Konversionsrate, CVR x 100

Mit der ‚Konversionsrate‘ (Conversion-Rate) wird das Verhältnis der definierten gewünschten

Handlungen in Relation zur Gesamtzahl der BesucherInnen einer Website gemessen. Als ge-

wünschte Handlung wird der Kauf eines Produktes oder der Erwerb einer Testversion bezeich-

net (Maurya, 2023, S. 71).

Burn-Multiple-Wert

Ermittlungsintensität: z.B. monatlich

Diese Kennzahl wird in der Regel in neugegründeten SaaS-Unternehmen genutzt, um ihre Fi-

nanzlage zu bewerten und zu bestimmen. Mit ihr wird berechnet, wie viel Zeit noch vorhanden

ist, bis neues Kapital notwendig wird. In diesem Zusammenhang ist ein hoher Burn-Multiple-

Wert einem niedrigen Ergebnis vorzuziehen, da das Unternehmen bei einem hohen Wert länger

betriebsfähig bleibt. Die Kennzahl hat sich in der SaaS-Branche verbreitet, da Firmen in der

Startphase Verluste produzieren (Maurya, 2023, S. 71).

4.3 Ausgewählte Kennzahlensysteme

In diesem Unterkapitel werden ausgewählte Kennzahlensysteme für SaaS-Unternehmen analy-

siert. Mit modernen Kennzahlensystemen sollten die Schwachstellen überwunden werden, die

traditionelle Systeme mitbringen. Das Streben nach einer ausgewogenen Mischung aus finan-

ziellen und nicht monetären Kennzahlen bildet die zentrale Anforderung an ein Kennzahlen-

system (Reichmann et al., 2017, S. 41). Dieser Mix ist notwendig, um Probleme frühzeitig zu

erkennen und um ihnen mit geeigneten Maßnahmen gegenzusteuern. Somit kann das Kennzah-

lensystem mit den dargestellten Kennzahlen auch als Frühwarnsystem dienen. Moderne Sys-

teme bilden eine Kombination aus vergangenheits- und zukunftsorientierten Kennzahlen, um

das Analysepotenzial vollkommen auszuschöpfen (Kleindienst, 2017, S. 49). Ein modernes

Kennzahlensystem sollte die definierten Ziele erfüllen und erstreckt sich über alle Bereiche des

Unternehmens. (Gleich, Wald & Kowatz, 2023, S. 54) Die Unternehmensleitung steht hinter

dem System und stellt die Ressourcen im notwendigen Ausmaß zur Verfügung. Das Kennzah-

Bankguthaben Stichtag

Ausgaben Monat/Jahr

Burn Multiple-Wert

lenset sollte aus finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen zusammengesetzt, auf die Be-

dürfnisse der StakeholderInnen ausgerichtet und bezüglich strategischer Ziele ausbalanciert

sein. In der Organisation soll ein allgemeines Verständnis dessen vorherrschen, welche Stoß-

richtungen optimiert werden, um die Ergebnisse zu verbessern. Die Basis dafür bildet die aner-

kannte Datenqualität (Rödler, 2022, S. 26). Der Impulsgeber für die angewandten Kennzahlen

sind die strategischen Ziele. Sie liefern Informationen mit Frühwarncharakter. Die regelmäßige

Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung der Kennzahlen sind unerlässlich. Arbeitserleich-

ternd wirkt es, die Daten automatisch zu generieren, wobei spezielle Softwarelösungen unter-

stützen können. Die gewonnenen Erkenntnisse fließen in die zukünftige Ressourcenverteilung

ein und dienen als Grundlage weiterer Maßnahmen (Kleindienst, 2017, S. 51–52).

4.3.1 Tableau de Bord

Das Kennzahlensystem Tableau de Bord ist in Frankreich verbreitet und zählt weiterhin zur

wirtschaftlichen Grundausbildung an französischen Universitäten. Seine Ursprünge gehen auf

den Beginn des 20. Jahrhunderts zurück: ProzessingenieurInnen in Frankreich wollten die Kau-

salität zwischen Handlungen und Performance nachvollziehen. Die Erkenntnisse flossen in Pro-

duktionsprozesse ein, um diese zu optimieren. Das gleiche Ziel wurde später verfolgt, um Un-

ternehmensprozesse zu verbessern (Kleindienst, 2017, S. 53). Das Tableau de Bord soll der

Unternehmensleitung einen vordefinierten Überblick der effektivsten Stellschrauben im Unter-

nehmen verschaffen. In der Literatur wird dieses Kennzahlensystem mit dem Cockpit eines

Flugzeuges verglichen. Dies gilt, denn die Kennzahlen werden hier in komprimierter Form dar-

gestellt, um über den Stand kritischer Erfolgsfaktoren, über relevante erreichte Zwischenergeb-

nisse und über den Grad der Zielerreichung zu informieren. Ebenfalls werden Informationen

zum Umfeld geliefert, um rechtzeitig auf Veränderungen reagieren zu können. Die Grundlage

für das System bilden die Ziele und die Strategien des Unternehmens. Da es keinen allgemein-

gültigen Aufbau des Kennzahlensystems gibt, wird für jeden Geschäftsbereich ein eigenes Bord

erstellt, um auf unterschiedliche Anforderungen und Strategien einzugehen. Die Umsetzung

erfolgt nach dem Verschachtelungsprinzip, ähnlich dem Top-down-Prinzip (Kleindienst, 2017,

S. 54).

Abbildung 13: Verschachtelungsprinzip Tableau de Bord (in Anlehnung an Kleindienst, 2017, S. 54)

Im Zuge der Implementierung des Tableaus de Bord werden die Mission, die Vision und die

Unternehmenswerte ermittelt sowie im Anschluss daran nach Ebenen heruntergebrochen. Mit

dieser Vorgangsweise werden die kritischen Erfolgsfaktoren und die notwendigen Kennzahlen

ermittelt sowie dem Unternehmensbereich angepasst. Um die Übersicht zu behalten, werden

die KPIs (Key-Performance-Indicators) folgenden Informationsclustern zugeordnet:

 Steuerungscluster: ausgewählte operative Stellhebel

 Ergebniscluster: Status der Erfolgsfaktoren und der Zwischenergebnisse

 Koordinationscluster: Kommunikation und Koordination

In den letzten Jahren wurde das System zu einem ausgereiften Führungsinstrument und Con-

trollingtool weiterentwickelt (Kleindienst, 2017, S. 54–55).

4.3.2 Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) gilt als ein strategisches Managementsystem, das nicht für das

Top-Management vorgesehen ist, sondern an alle Unternehmensbereiche gerichtet wird. Somit

sind alle MitarbeiterInnen betroffen, und sie müssen zwangsläufig über die strategische Aus-

richtung des Unternehmens informiert werden, um sich in weiterer Folge verpflichtet zu fühlen,

die Strategie umzusetzen (Ossola-Haring et al., 2016, S. 200). Die BSC im klassischen Konzept

wird mit finanziellen Kennzahlen dargestellt und durch weitere Perspektiven ergänzt. In dieser

angesprochenen Form wird die BSC durch eine KundInnen-, eine interne Prozess- und eine

Lern- sowie Entwicklungsperspektive erweitert. Durch diesen Ansatz wird ein ganzheitliches

Zielsystem mit unterschiedlichen Ausrichtungen dargestellt, um die langfristige Zielausrich-

tung des Unternehmens gemäß der Strategie und der Vision zu bestimmen (Rödler, 2022,

S. 99).

Norton und Kaplan haben die BSC erstmals im Jahr 1992 publiziert. Die Autoren waren der

Ansicht, dass die Scorecard trotz unterschiedlicher Geschäftsbereiche sowie steigender Kom-

plexität und Dynamik einen schnellen und umfassenden Überblick gibt (Kleindienst, 2017,

S. 58). Das Kennzahlensystem wird als Grundstruktur zur Verfügung gestellt, und Unterneh-

men können die Details selbstständig gestalten. Die BSC bildet ein Instrument zum Verfolgen

der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Dieses Gesamtziel sollte auf strategische und

operative Pläne abgestimmt werden.

Vor diesem Hintergrund werden in der BSC standardmäßig die vier nachfolgenden Leistungs-

bereiche betrachtet (Ewert et al., 2023, S. 514):

 Finanzperspektive

Durch die Erweiterung der nicht finanziellen Perspektiven in der BSC verliert die finan-

zielle Dimension nicht an Bedeutung. Anhand der Finanzkennzahlen werden der Erfolg

von umgesetzten Maßnahmen und die Entwicklung der langfristigen Ziele sichtbar

(Reichmann et al., 2017, S. 623). Die Finanzperspektive reflektiert die Sicht der An-

teilseignerInnen und der AktionärInnen.

Es erfolgt eine Darstellung der langfristigen Ziele und Rahmenbedingungen. Diese Aus-

richtung wird in die folgenden drei Stadien unterscheiden: starkes Wachstum, Erhalten

und Ernten (Ewert et al., 2023, S. 514–515).

Für ein SaaS-Unternehmen erscheinen folgende Kennzahlen hinsichtlich der Finanzper-

spektive relevant: die Kapitalintensität, die ‚Earings before‘-Kennzahlen, die Gesamt-

kapitalrentabilität und der Burn-Multiple-Wert.

 KundInnenperspektive

In diesem Bereich werden die strategischen Ziele des Unternehmens in Bezug auf die

KundInnen und den Markt betrachtet. Die Zielgruppe besteht aus den KundInnen, der

Öffentlichkeit und dem Staat (Weber & Schäffer, 2022, S. 198). In einem SaaS-Unter-

nehmen könnten für den Bereich der KundInnen folgende Kennzahlen zur Anwendung

kommen: KundInnenakquisitionskosten (CAC), Monate bis zur Deckung der KundIn-

nenakquisitionskosten, wiederkehrender Umsatz (monatlich oder jährlich), KundInnen-

laufzeitwert (CLV) und Conversion-Rate.

Im Cluster ‚Öffentlichkeit‘ könnten Kennzahlen mit einem Bezug zum Umweltschutz

oder zur Nachhaltigkeit relevant sein (Rödler, 2022, S. 100). Für ein SaaS-Unternehmen

können folgende Kennzahlen bespielhaft genannt werden: CO2-Ausstoß, Müllredukti-

onsrate und Energieverbrauch (Ewert et al., 2023, S. 519).

 Prozessperspektive

Diese Innenperspektive wird auf die Organisation und die kritischen Prozesse gerichtet.

Aus ihr könnten für ein SaaS-Unternehmen Kennzahlen aus dem Bereich der Software-

entwicklung dargestellt werden, z.B. die Verfügbarkeit des SaaS-Produktes oder die

Anzahl von fehlerhaften Codezeilen. Da der Vertriebsbereich in einem SaaS-Unterneh-

men ausschlaggebend ist, könnte die Anzahl der Reklamationen eine Prozessverbesse-

rung ergeben (Ewert et al., 2023, S. 514).

 Lern- und Wachstumsperspektive

Diese Perspektive baut auf den MitarbeiterInnen auf, um immaterielle Werte und den

Wertschöpfungsprozess zu verbessern (Rödler, 2022, S. 101). Mögliche Maßnahmen

für SaaS-Unternehmen basieren auf Kennwerten, wie z.B. der Abwanderungsrate

(Employee-Churn-Rate) oder der Weiterbildungsrate (Training-Return-on-Investment)

(Ewert et al., 2023, S. 519).

Bei der Auswahl der Kennzahlen für die BSC sollten zwei Bedingungen erfüllt sein: Zum einen

sollte jeder selektierte Kennwert einen Strategiebezug aufweisen und somit Einfluss auf den

Unternehmenserfolg nehmen. Zum anderen sollten die ManagerInnen die Kennzahlen beein-

flussen können. Dieser Punkt wurde bereits in Abschnitt 4.1.4 ausführlich beschrieben (Weber

& Schäffer, 2022, S. 199–200). Die Gesamtheit aller Kennzahlen sollte mit allen Perspektiven

in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung stehen, wie an folgendem Beispiel deutlich wird: Wenn

in einem SaaS-Unternehmen gut geschulte MitarbeiterInnen (Lern- und Entwicklungsperspek-

tive) KundInnen bedienen, wird dieser Prozess effektiv abgewickelt. Eine schnelle Bedienung

führt zu kurzen Wartezeiten (Prozessperspektive). KundInnen, die nur kurz warten müssen,

dürften das Unternehmen wiederum weiterempfehlen (KundInnenperspektive). Schlussendlich

führt dies zu neuen KundInnen und zu mehr Umsatz (Finanzperspektive) (Reichmann et al.,

2017, S. 630).

Durch die BSC werden Unternehmensleitungen gezwungen, sich auf wesentliche Kennzahlen

zu konzentrieren. Häufig werden andere Kennzahlensysteme laufend erweitert, ohne zu hinter-

fragen, ob ein Bedarf an weiteren Kennzahlen besteht. Kaplan und Norton empfehlen vier bis

sieben Kennzahlen pro Perspektive und in Summe maximal 25 Kennzahlen (Kleindienst, 2017,

S. 58–60).

4.3.3 Herausforderungen bei der Implementierung von Kennzahlensystemen

Der Erfolg in der Implementierung eines Kennzahlensystems hängt von vielen Faktoren ab: Die

Einführung eines Systems ist aufwendig und mit erheblichen Kosten verbunden. Wie bei jedem

strategischen Projekt konkurriert auch dieses Vorhaben mit anderen Projekten und dem Tages-

geschäft um die erforderlichen Ressourcen. Somit ist ein gut durchdachter Entwicklungs- und

Implementierungsprozess für die erfolgreiche, einen langfristigen Nutzen generierende Umset-

zung erforderlich (Feldmann & Weller, 2021, S. 14–15)

In vielen Unternehmen bedeutet es eine Herausforderung, die geeigneten Kennzahlen zu iden-

tifizieren. Deshalb werden oft bestehende Kennzahlen neu dargestellt oder gruppiert. Die rich-

tige Auswahl der Kennzahlen ist allerdings entscheidend, wie in Abschnitt 4.1.4 ausgeführt

wurde. Mindestens genauso erfolgsrelevant ist die fehlerfreie Implementierung des Systems

(Kleindienst, 2017, S. 73).

Auf die innerbetrieblichen Prozesse ist unbedingt zu achten, wobei in diesem Kontext die Kom-

munikation im Unternehmen als entscheidender Faktor genannt werden kann. Für ihre erfolg-

reiche Einführung werden ein offener Umgang mit kritischen Themen sowie bei Bedarf das

Führen eines regelmäßigen Austauschs – von Gruppen- und Einzelgesprächen bis hin zu Fir-

men-Events – benötigt. Das Ziel besteht darin, alle MitarbeiterInnen auf die geplante Umset-

zung vorzubereiten (Grünbichler & Klucka Jozef, 2020, S. 44–45). Ein nicht zu unterschätzen-

der Faktor besteht in der Unternehmens- und Führungskultur der Organisation. Wird diese von

Schuldzuweisung beherrscht, könnten die MitarbeiterInnen Ängste und somit Abwehrhaltun-

gen entwickeln. Auch in diesem Fall sollten Zeitressourcen in eine gute Kommunikation inves-

tiert werden. Eventuell ist es zudem notwendig, bestehende Machtstrukturen zu verändern

(Sagadin & Hirsch, 2016, S. 56)

Erfolgsrelevant wirkt sich das Commitment des gesamten Top-Managements aus. Die oberste

Führungsebene muss die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellen und davon überzeugt

sein, dass die Einführung eines Kennzahlensystems die strategische Zielsetzung erfüllt sowie

das Unternehmen in seiner Gesamtheit voranbringt. Das Kennzahlensystem sollte auch die Be-

dürfnisse der StakeholderInnen erfüllen. Durch Druck und Aufmerksamkeit seitens des Top-

Managements können Widerstände abgebaut und Etappen mit wenigen Zwischenerfolgen über-

wunden werden. Eine aktive Beteiligung der gesamten Führungsmannschaft ist erforderlich,

um die Implementierung des Kennzahlensystems bis in die unteren Ebenen zu gewährleisten

(Kleindienst, 2017, S. 75–76).

Ein gut durchdachter und geplanter Implementierungsprozess ist notwendig, um eine effiziente

Vorgangsweise zu gewährleisten und unnötige Opportunitätskosten zu vermeiden. Eine realis-

tische Abschätzung der Ressourcen für die Implementierungs- sowie die Nutzungsphase sollte

vorab durchgeführt werden und bekannt sein. Um die Notwendigkeit des Kennzahlensystems

zu verdeutlichen, sollten ebenso die zu ergreifenden Maßnahmen festgelegt werden, die auf den

ermittelten Kennzahlen basieren. Die laufende Wartung und Anpassung werden nötig, wenn

eine Veränderung der Rahmenbedingungen erkennbar ist (Kleindienst, 2017, S. 76–77).

5 Risikomanagement im Controlling in IT-Dienstleistungsunternehmen

Jede unternehmerische Entscheidung und die aus ihr resultierende Umsetzung von Maßnahmen

sind mit verschiedenen Risiken verbunden. Diese Risiken erwachsen, weil die Vorhersehbar-

keit der Auswirkungen nicht zur Gänze gegeben ist. Die Ursachen für diese fehlende Vorher-

sehbarkeit liegen häufig in externen Faktoren bzw. darin, dass sich die Auswirkungen aufgrund

verschiedener Parameter im Zeitablauf verändern oder dass sie nicht berücksichtigt wurden.

Dies stellt die Basis für das Risikomanagement und -controlling dar (Reichmann et al., 2017,

S. 639), womit es sich um eine substanzielle Komponente des Controllings handelt. Das Ma-

nagement erhält die Aufgabe, vor dem Einleiten eines Managementprozesses Bewusstsein für

das Risiko im Unternehmen zu schaffen und eine Risikostreuung gemäß dem Kenntnisstand

der Risikolage umzusetzen. Parallel hilft das Risikocontrolling methodisch bei der Umsetzung

eines belastbaren Risikomanagements, unter anderem hinsichtlich der Bereitstellung und der

Aufbereitung der notwendigen Informationen (Reichmann et al., 2017, S. 641–642). Als

Risikomanagement werden alle Maßnahmen bezeichnet, mit denen Risiken erkannt und best-

möglich beherrscht werden sollen (Wöhe et al., 2020, S. 191). Es handelt sich um einen perma-

nenten Teil der Unternehmensführung. Die hohe Anzahl an Insolvenzen hat den Gesetzgeber

dazu veranlasst, ein gesetzliches Überwachungssystem zu fordern (Gladen, 2014, S. 317).

In der Betriebswirtschaftslehre wird eine Grundstruktur für die Umsetzung eines Risikomana-

gements in Kapitalgesellschaften definiert: Im ersten Schritt werden die Risikofelder in den

Geschäftsbereichen identifiziert und aufgelistet (Wöhe et al., 2020, S. 191). Darauf folgt eine

Kategorisierung nach der Herkunft (z.B. Marktrisiko, betriebliches Risiko, Kreditrisiko) als

Vorbereitung der anschließenden Bewertung (Gladen, 2014, S. 321). Ist die Analysephase ab-

geschlossen, werden die Risikofelder, die aus vielen Einzelrisiken bestehen können, einer Be-

wertung unterzogen. In der Praxis wird zur Bewertung von Risiken häufig die Eintrittswahr-

scheinlichkeit eines Schadensfalls berechnet und mit der Schadenshöhe gewichtet. Dazu wird

die Klassifizierung in einem Risikoportfolio empfohlen (Wöhe et al., 2020, S. 192).

Tabelle 3: Risikobewertung (eigene Darstellung in Anlehnung an Wöhe et al., 2020, S. 192)

Risikofall

Schadenhöhe (SH)

(EUR)

Eintrittswahr-

scheinlichkeit

Erwartungswert

(EUR)

(a) 150 000,00€ 0,01 1 500,00€

(b) 40 000,00€ 0,1 4 000,00€

Risikobewertung

Im nächsten Schritt geht es um die Steuerung des Risikos. Tritt ein Ereignisfall ein, entstehen

für das Unternehmen Kosten und es können in weiterer Folge Verluste auftreten. Diese Verluste

reduzieren das Eigenkapital. Somit kann festgehalten werden, dass die Summe aller Erwar-

tungswerte die Eigenkapitalausstattung nicht übersteigen sollte. Die Kennzahl Risikofähigkeit

schafft Transparenz und sollte mitgeführt werden, denn sie stellt das Unternehmensrisiko in

Relation zum Eigenkapital dar (Wöhe et al., 2020, S. 193).

Risikotragfähigkeit

Ein SaaS-Unternehmen sollte auf Basis seiner kritischen Erfolgsfaktoren und der SWOT-Ana-

lyse die Risiken laufend erheben und bewerten. Wie bereits angeführt, sollten die Risiken das

Eigenkapital nicht übersteigen. Die strategische Ausrichtung und die Unternehmensphase sind

für die Ausgestaltung eines Risikomanagements richtungsweisend (Schopka, 2021, S. 115–

116).

5.1 Unternehmensreorganisationsgesetz

Die Insolvenzvermeidung steht im Zentrum des Unternehmensreorganisationsgesetzes (URG).

Es ist ein Instrument, um frühzeitig betriebswirtschaftliche Reorganisationsmaßnahmen zu er-

kennen und entsprechende Maßnahmen zu setzen, die das Überleben eines Unternehmens si-

cherstellen sollen. Gerät ein SaaS-Unternehmen in Schwierigkeiten, kann mit zwei Verhältnis-

kennzahlen feststellt werden, ob ein Reorganisationsbedarf besteht (Egger et al., 2019, S. 161–

162).

Formel 1: Kennzahlen des Unternehmensreorganisationsgesetzes (eigene Darstellung in Anlehnung an Egger et

al. 2019, S. 162-163)

Erwartungswert Risiken

Eigenkapital

x100

Risikotragfähigkeit

Werden die ermittelten gesetzlichen Grenzwerte über- bzw. unterschritten, besteht Handlungs-

bedarf in Form eines Reorganisationsverfahrens. Falls durch die Organe der Gesellschaft nicht

unverzüglich ein entsprechendes Verfahren eingeleitet wird, ergibt sich unter bestimmten Vo-

raussetzungen eine Haftung der verantwortlichen Personen. Als kritisch werden eine fiktive

Schuldentilgungsdauer von mehr als 15 Jahren und eine Eigenkapitalquote von weniger als 8 %

angesehen (Egger et al., 2019, S. 161–162). Insbesondere Start-ups in der SaaS-Branche sind

einem erhöhten Risiko ausgesetzt, denn in jungen Unternehmen mit neuen Geschäftsfeldern

wird die Produktentwicklung häufig fremdfinanziert, weshalb sie mit einer höheren Schulden-

tilgungsdauer konfrontiert werden (Schopka, 2021, S. 116). Die Branchengegebenheiten für IT-

Dienstleistungsunternehmen finden im gesetzlichen Unternehmensreorganisationsgesetz keine

Berücksichtigung. Eine weiterführende Analyse alternativer Kennzahlen mit angepassten Wer-

ten ist somit anzuraten. Letztendlich zählen jedoch die gesetzlichen Werte des Unternehmens-

reorganisationsgesetzes (Egger et al., 2019, S. 161–162).

5.2 Frühwarnsystem und Unternehmenskrise

Ein betriebliches Frühwarnsystem soll mögliche Gefährdungen erkennen lassen und rechtzeitig

auf diese aufmerksam machen, um eine frühzeitige Bekämpfung der lokalisierten Gefahr mit

den richtigen Maßnahmen zu ermöglichen. Somit bildet die Kernaufgabe eines Frühwarnsys-

tems die reine Informationsfunktion (Reichmann et al., 2017, S. 54). Durch diese Wissensbe-

reitstellung sollen die AdressatInnen des Systems Risiken, aber auch Chancen frühzeitig erken-

nen. Kennzahlen können durch ihre Eigenschaft eine Indikation und bei Abweichung von der

Norm ein Frühsignal abgeben. Im nächsten Schritt werden aufgrund der Kennzahlen die not-

wendigen Maßnahmen eingeleitet und umgesetzt.

In Abbildung 13 wird der beschriebene Prozess grafisch dargestellt (Schneider, 2011, S. 37).

Abbildung 13: Funktionsweise des Früherkennungssystems (eigene Darstellung in Anlehnung an Schneider,

2011, S. 37)

Alle faktischen Gründe, die eine substanzielle Gefahr darstellen und somit das Unternehmen

gefährden, können als krisenhafte Entwicklung bezeichnet werden. Diese Risiken können

plötzlich und unerwartet, d.h. ohne erkennbare Warnsignale, eintreten. (Köstens, 2020, S. 118)

Eine Krise wird überwiegend nicht durch einen einzelnen Fehler hergerufen, in den häufigsten

Fällen durchlaufen Unternehmen jedoch verschiedene Eskalationsstufen (Ossola-Haring et al.,

2016, S. 175). Ausgehend von einer strategischen Krise führt der Prozess in eine Ertragskrise

und eine akute Liquiditätskrise. Weitere eindeutige Krisensymptome umfassen rückläufige

Umsätze und eine mit dieser einhergehenden Verschlechterung der Kostenstruktur. In dieser

Situation ist das Management verpflichtet, einzugreifen und Gegenmaßnahmen einzuleiten.

Wird nicht rechtzeitig gehandelt, kommt es zur laufenden Verzehrung von Eigenkapital und in

weiterer Folge zur Überschuldung (Egger et al., 2019, S. 147–149). Kennzahlen können auf

latente Krisen im Unternehmen hinweisen, weshalb sie auch als Frühwarnindikatoren bezeich-

net werden. Für Frühwarnsysteme können Kennwerte herangezogen werden, um einen Prob-

lemherd zu identifizieren. In diesem Zusammenhang werden die gewählten Kennzahlen häufig

als Soll-Ist-Vergleiche und/oder zeitlicher Verlauf dargestellt (Reichmann et al., 2017, S. 54–

55). Die Veränderung der KundInnenstruktur und der NeukundInnengewinne hat Auswirkun-

gen auf den Umsatz. Der Anstieg an Forderungen kann ebenfalls negative Effekte auf den Er-

folg des Unternehmens aufweisen. Mit Qualitätskennzahlen können die produzierte Güte der

Produkte überwacht und Abweichungen zeitnah dokumentiert werden (Rödler, 2022, S. 122).

Die Aggregation der Kennzahlen in einem Kennzahlensystem kann für die Früherkennung

problematisch sein: Es besteht die Gefahr, dass relevante Informationen verloren gehen, wes-

halb die Früherkennungsqualität von Kennzahlen begrenzt ausfällt. Gemeinsam mit anderen

Berichtsarten, z.B. der Cashflow-Rechnung, kann sich der Einsatz von KPIs allerdings als sinn-

voll erweisen. Auf das Instrument der Kennzahlen sollte nicht verzichtet werden, da diese in

Unternehmen häufig bereits im Einsatz sind (Schneider, 2011, S. 49–51).

5.2.1 Quicktest als Frühwarnsystem

Die alleinige Bildung von vielen Kennzahlen schafft noch keinen Mehrwert im Unternehmen

– im Gegenteil erschwert es eine zu große Anzahl an Kennzahlen, das Wesentliche abzuleiten.

Der optimale Kennzahlenbericht soll einen Mehrwert bieten und an den EmpfängerInnen ori-

entiert gestaltet sein. Zu viele Kennzahlen entfalten in der Praxis eine abschreckende Wirkung,

denn eine übertriebene Informationsfülle ist genauso schädlich wie eine Wissenslücke. Im

schlimmsten Fall kommt es bei zu vielen Kennzahlen dazu, dass die EmpfängerInnen die Be-

richte ignorieren und ein Kennzahlencontrolling zur Gänze ablehnen (Baumüller & Kreuzer,

2014, S. 112).

Der Quicktest bildet eine gute Alternative, wenn eine rasche Einschätzung der finanziellen Sta-

bilität und des wirtschaftlichen Erfolgs erwünscht ist. Dieses Mittel kann auch als Frühwarn-

system angewendet werden. Im Zuge der Analyse werden vier Kennzahlen aus den Basisdaten

der unbereinigten Bilanz herangezogen (Baumüller & Kreuzer, 2014, S. 245).

Formel 2: Quicktest der Kennzahlen für finanzielle Stabilität (eigene Darstellung in Anlehnung an Baumüller &

Kreuzer, 2014, S. 245)

Mit den Kennzahlen ‚Eigenkapitalquote‘ und ‚Schuldentilgungsdauer‘ wird die finanzielle Sta-

bilität des Unternehmens analysiert und dargestellt, mit den Kennzahlen ‚Gesamtkapitalrenta-

bilität‘ und ‚Cashflow‘ als Prozentsatz der Betriebsleistung der wirtschaftliche Erfolg (Baumül-

ler & Kreuzer, 2014, S. 245).

Formel 3: Quicktest der Kennzahlen für wirtschaftlichen Erfolg (eigene Darstellung in Anlehnung an Baumüller

& Kreuzer, 2014, S. 245)

Alle vier Kennzahlen erreichen einen hohen Informationsgehalt und sind nicht störungsanfällig.

Für die Beurteilung der Kennzahlen als erste Orientierung wurde eine Übersichtsmatrix mit

einem Schulnotensystem entwickelt (Baumüller & Kreuzer, 2014, S. 246).

Tabelle 4: Beurteilungsschema Quicktest (eigene Darstellung in Anlehnung an Baumüller & Kreuzer, 2014, S.

246)

Um die Analyse sinnvoll nutzen zu können, müssen Durchschnittsnoten für die finanzielle Sta-

bilität und die Ertragskraft ermittelt werden. Somit ist auch eine Nutzung als Frühwarnsystem

im Unternehmen möglich, wobei dieses der groben Indikation dient. Die Beurteilungsskala gilt

es branchenunabhängig einzusetzen (Baumüller & Kreuzer, 2014, S. 246–247).

5.2.2 Best Practice: Benchmarking

Die Berechnung von Kennzahlen allein lässt noch kein Urteil bezüglich der betrieblichen Lage

zu. Es fehlt unter anderem der Vergleich mit anderen Unternehmen. Betriebsvergleiche haben

eine lange Tradition, denn bereits im Jahr 1920 wurden sie im Zuge der externen Bilanzanalyse

durchgeführt (Reichmann et al., 2017, S. 39).

Mit dem Einsatz dieses Instruments sinkt das Risiko von Fehleinschätzungen: Durch die Bil-

dung von betrieblichen Kennzahlen und das Best-Practice-Benchmarking wird ein Vergleich

mit dem Wettbewerb möglich. Im Idealfall erfolgt dieser Vergleich mit den ‚besten‘ Unterneh-

men einer Gruppe. Valide Daten einer Branche bzw. Durchschnittswerte bilden Voraussetzun-

gen für einen direkten Vergleich. Die notwendigen Größen und Zahlen werden von mehreren

Institutionen in Österreich zur Verfügung gestellt. Datenquellen für Kennzahlen können z. B.

bei der KMU Forschung Austria oder der Wirtschaftskammer Österreich abgerufen werden.

Häufig werden die Kennzahlen nach Brachen und Bundesländern unterteilt dargestellt (Egger

et al., 2019, S. 144–145).

6 Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen

Mit der Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen wird der theoretische Teil der

Master-Thesis abgeschlossen.

6.1 Beantwortung der ersten theoretischen Subforschungsfrage

Welche Kennzahlen sind am aussagekräftigsten hinsichtlich der Bewertung der Leistung von

SaaS-Unternehmen?

Kennzahlen spielen in der Softwarebranche und in der SaaS-Branche eine entscheidende Rolle,

da sie eine objektive Möglichkeit darstellen, die Leistung und den erreichten Betriebserfolg des

Unternehmens zu messen, zu analysieren sowie zu kategorisieren. Charakteristisch für SaaS-

Unternehmen ist eine relativ hohe Fremdverschuldung, da die auf dem Markt angebotene Soft-

ware im Vorfeld von den SaaS-AnbieterInnen hergestellt werden muss. Die Banken bewerten

mit Hilfe von Ratings das Unternehmen, um das Ausfallsrisiko einzuschätzen. Um im Gespräch

mit den Banken mit positiv wirkenden und aussagekräftigen Zahlen überzeugen zu können, ist

es notwendig, von Beginn an mit Kennzahlen zu arbeiten. So entsteht im Unternehmen Wissen

bezüglich dessen, wie Kennzahlen interpretiert und anwendet werden sollten. Im Weiteren

muss das Kennzahlencontrolling den unterschiedlichen Unternehmensphasen angepasst wer-

den, denn in einem Start-up gelten andere Anforderungen als in einem Unternehmen in der

Wachstums- oder Etablierungsphase. An dieser Stelle sollten auch die Vorgaben der Anteils-

eignerInnen genannt werden: Insbesondere junge SaaS-Unternehmen befinden sich zumeist in

der Abhängigkeit von KapitalgeberInnen und InvestorInnen, weshalb ihr Controlling und ihre

Kennzahlen die Anforderungen der beherrschenden ShareholderInnen erfüllen müssen. Das

Kennzahlenset sollte langfristig die Strategie des Unternehmens abbilden und mit operativen

Kennzahlen muss das laufende Betriebsgeschehen dargestellt sowie analysiert werden.

Um die Erreichung der strategischen Ziele zu messen, sollten wenig störanfällige Kennzahlen

gewählt werden – z.B. die Eigenkapitalquote und die Gesamtkapitalrentabilität. Für den opera-

tiven Bereich sind in der gesichteten Literatur speziell für SaaS-Unternehmen unter anderem

Akquise- oder KundInnenbindungskennzahlen wie die Customer Acquisition Cost (CAC), der

Customer Lifetime Value (CLV) oder die KundInnenabwanderungsquote zu finden. Als ent-

scheidend dafür, die Vertriebsleistung zu überwachen und zu optimieren, gelten Kennzahlen

aus dem Bereich der KundInnenakquisition. Es herrscht in der wissenschaftlichen Literatur

Übereinstimmung bezüglich dessen vor, dass ein Kennzahlencontrolling vor allem in kleinen

und mittelständischen IT-Dienstleistungsunternehmen als Notwendigkeit anzusehen ist und

Kennzahlen bei ihrem richtigen Einsatz eine wertvolle Unterstützung bieten können. Die Aus-

sagekraft von Kennzahlen, speziell für die SaaS-Branche, als Informationsspender für das Un-

ternehmen und auch für die FremdkapitalgeberInnen kann als hoch eingestuft werden.

Die Menge an möglichen Kennzahlen ist groß, weshalb es in Unternehmen eine Herausforde-

rung bedeuten kann, die passenden Kennzahlen auszuwählen. In der verwendeten Literatur wird

der unterschiedliche Charakter von Kennzahlen dargestellt, und es wird ausgeführt, dass die

Strategie die fundierte Basis für die Auswahl der Kennzahlen darstellen soll. Somit müssen die

Auswahlkriterien auf Basis der strategischen Zielausrichtung festgelegt werden. Ein Fragenka-

talog kann bei der Selektion unterstützen. Mit einer limitierten Anzahl an Kennzahlen wird

verdeutlicht, was im Unternehmen als Ziel gilt. Dieses kleine Set an sorgfältig ausgewählten

Kennwerten kann EmpfängerInnen auf allen Unternehmensebenen zudem effektiv kommuni-

ziert werden. Das Set an operativen Kennzahlen, die näher am Tagesgeschäft ausgerichtet sind,

wird häufiger genutzt, um die Leistung zu messen. Bezugnehmend auf die SaaS-Branche wer-

den Kennzahlen im Bereich der KundInnenakquise, der KundInnenbindung und des Wachs-

tums empfohlen, um die Leistung sowie die Entwicklung zu analysieren und laufend neue Maß-

nahmen abzuleiten. In der wissenschaftlichen Literatur werden die folgenden vier Kennzahlen

für SaaS-Unternehmen als dafür geeignet genannt, die Leistung zu messen:

Der monatlich wiederkehrende Umsatz (Monthly Recurring Revenue, MRR) bezieht sich auf

die monatlichen Abonnementeinnahmen und ist somit ein zentraler Indikator für die finanzielle

Stabilität und das Wachstumspotenzial eines SaaS-Unternehmens.

Customer Acquisition Cost (CAC): Durch diesen Kennwert werden die Akquisitionskosten der

NeukundInnen dargestellt, um Marketing- und Vertriebsmaßnahmen zu überwachen sowie zu

optimieren.

Monate bis zur CAC-Deckung: An dieser Kennzahl wird deutlich, wie lange es dauert, die

KundInnenakquisitionskosten wieder einzunehmen. Dieser Kennwert kann als Liquiditätsindi-

kator oder als Kennwert für KundInnenrentabilität herangezogen werden.

Die letzte Kennzahl bildet der Customer Lifetime Value (CLV): Gemeint ist der Gesamtwert,

den ein/-e KundIn während ihrer/seiner gesamten Beziehung zum Unternehmen generieren

wird. Die Nutzung der Kennzahl ist für ein SaaS-Unternehmen erforderlich, um einen langfris-

tigen Einblick in den KundInnenwert zu erhalten.

Durch die Kombination dieser Kennzahlen wird ein umfassendes Bild der Leistungsfähigkeit

eines SaaS-Unternehmens gewährleistet. Mit diesem Vorgehen können sowohl betriebliche als

auch finanzielle Aspekte bewertet werden. Im Ergebnis erhalten UnternehmerInnen eine solide

Grundlage für Entscheidungen, aus der sie betriebliche Maßnahmen ableiten können. Eine lau-

fende Messung der Leistungsfähigkeit der Firma mittels unterschiedlicher Kennzahlen in defi-

nierten Wiederholungsintervallen erweist sich als sinnvoll, denn durch dieses Vorgehen können

positive und negative Trends abgebildet werden. Aus einer laufenden Analyse können ferner

Trends für die Zukunft abgeleitet werden. Welche Kennzahlen in der Praxis Verwendung fin-

den, um die Leistung eines SaaS-Unternehmens zu messen, wird im nachfolgenden, empiri-

schen Teil der Master-Thesis detailiert untersucht.

6.2 Beantwortung der zweiten theoretischen Subforschungsfrage

Wie können SaaS-Unternehmen ihr Controllingsystem als Frühwarnsystem einsetzen?

In der wissenschaftlichen Literatur wird die Bedeutung eines effektiven Controllingsystems für

SaaS-Unternehmen betont: Es hilft dabei, potenzielle Risiken zu identifizieren. Die SaaS-Un-

ternehmen operieren in einem dynamischen Umfeld, das durch rasche technologische Verän-

derungen und schnelle Änderungen der KundInnenanforderungen gekennzeichnet ist. Auch die

wachsende Anzahl der MarktbegleiterInnen stellt ein Risiko dar. Somit gilt ein effektives Con-

trollingsystem als entscheidend dafür, mögliche Risiken frühzeitig zu erkennen und angemes-

sene Maßnahmen zur Risikominimierung zu ergreifen. Die laufende und gründliche Analyse

mittels finanzieller Kennzahlen – als Beispiel können hier die Kennzahlen Cash-Ratio und

Quick Ratio genannt werden – sowie ein Mangel an Liquidität stellen ein großes Risiko für die

Firma dar. Auch die laufende Beobachtung der Umsatzentwicklung mit der Kennzahl MRR

(monatlich wiederkehrender Umsatz) und die Entwicklung der KundInnenakquisitionskosten

können allerdings auf Veränderungen hinweisen. Eine Differenz zu den erwarteten Werten in

diesen Bereichen kann auf KundInnenabwanderungen, Mängel in der Marketingstrategie und

eine ineffiziente Marktdurchdringung hinweisen. Das Controllingsystem kann auch genutzt

werden, um operative Risiken im SaaS-Unternehmen zu identifizieren. Leistungsindikatoren,

z.B. im Bereich der Softwareentwicklung oder des KundInnensupports können potenzielle

Schwachstellen frühzeitig erkennen lassen, die mittels Maßnahmen behoben werden können.

Ein weiterer zentraler Aspekt des Controllingsystems besteht in der Überwachung des Marktes

und der MitbewerberInnen. Hierfür notwendige Instrumente bilden die Marktanalyse und die

Wettbewerbsbeobachtung. Mit diesen können in SaaS-Unternehmen Trends und Veränderun-

gen am Markt frühzeitig erkannt sowie die Strategie bei Bedarf angepasst werden.

Insgesamt ist ein schlagkräftiges Controllingsystem für SaaS-Unternehmen unerlässlich, um

potenzielle Risiken zu identifizieren und aktiv auf diese zu reagieren. Das Risikomanagement

als wirkungsvoller Bestandteil des Controllings hilft den SaaS-Unternehmen dabei: Ein effizi-

entes Risikomanagement kann Chancen und Risiken aufdecken sowie aus diesen Maßnahmen

ableiten. In der wissenschaftlichen Literatur befinden sich Hinweise darauf, dass eine Bewusst-

seinsbildung im Hinblick auf Risiken erfolgen sollte. Somit wird eine objektive Sichtweise im

Unternehmen geschaffen. Durch die Überwachung finanzieller, operativer und marktbezogener

Kennzahlen kann sichergestellt werden, dass SaaS-Unternehmen agil und langfristig erfolg-

reich bleiben.

Um vorhandene Risikopotenziale aufzudecken und einer Unternehmenskrise wirkungsvoll vor-

zubeugen, wird in der wissenschaftlichen Fachliteratur klar die Implementierung eines Früh-

warnsystems empfohlen. Vor allem in Start-ups sowie kleinen und mittelständischen Unterneh-

men können risikohafte Entwicklungen mit diesem im Vorfeld früh erkannt, analysiert sowie

gesteuert werden. Im Controlling von SaaS-Unternehmen stellt das Frühwarnsystem einen Teil-

bereich dar, der für die Bewusstseinsbildung im Hinblick auf Risiken sorgt. In der Literatur

wird erkannt, dass ein Frühwarnsystem einen Teil des Kennzahlencontrollings ausmacht. Kenn-

werte aus den Bereichen der finanziellen Stabilität und der Ertragskraft eignen sich besonders

gut für ein Frühwarnsystem. Explizit können Kennzahlen wie Liquiditätsgrade, Verschuldungs-

grade, die Eigenkapitalrendite und der operative Cashflow genannt werden. Abweichungen von

Planwerten oder branchenüblichen Standards können auf finanzielle Instabilität hinweisen und

sollten als Warnsignal dienen. Ergänzend stehen Kennzahlen und Informationen aus allen Be-

reichen des Unternehmens zur Verfügung. Für einen ersten Überblick steht dem SaaS-Unter-

nehmen der Quicktest zur Verfügung. Durch die Anwendung von nur vier Kennzahlen können

die finanzielle Stabilität sowie Ertragskraft ermittelt werden. Über diese reduzierte Anwendung

können mitunter bestehende Hemmschwellen und Ängste im Hinblick auf das neue Instrument

im Unternehmen abgebaut werden. Neben finanziellen Kennzahlen erhalten nicht finanzielle

Kennzahlen in einem Frühwarnsystem ebenfalls eine entscheidende Rolle. Operative Kenn-

werte wie KundInnenbindung, Marktdurchdringung und Produktqualität können auf Probleme

im operativen Bereich hinweisen, die langfristige finanzielle Auswirkungen aufweisen können.

Bei der Implementierung eines Frühwarnsystems sind eine regelmäßige Überwachung und

Analyse der Kennwerte notwendig, wobei klare Prozesse sowie die Festlegung von Schwellen-

werten für Frühwarnindikatoren über den Erfolg der Einführung entscheiden. In welchem Aus-

maß diese bestehen, spiegelt die empirische Recherchearbeit der Master-Thesis wider.

7 Erhebung und Darstellung der empirischen Ergebnisse

7.1 Methodik der Empirie

Der empirische Teil der Masterarbeit basiert auf leitfadenorientierten und problemzentrierten

ExpertInneninterviews (Heidler, Krczal & Krczal, 2021, S. 75–76). Diese qualitative Untersu-

chung sollte die unterschiedlichen Erfahrungswerte des Kennzahlencontrollings in SaaS-Un-

ternehmen aufzeigen (Gläser & Laudel, 2010, S. 11–13). Die Befragungen wurden einer Tran-

skription unterzogen (Gläser & Laudel, 2010, S. 193), um die erhaltenen Aussagen in mehrere

Hauptkategorien sowie in ausdifferenzierte Unterkategorien einzuteilen (Gläser & Laudel,

2010, S. 201–206). Der Ablauf erfolgte regelgeleitet, inhaltlich strukturiert und einem System

folgend. Die qualitative Inhaltsanalyse ermöglichte somit Rückschlüsse auf bestimmte Aspekte

in den einzelnen Interviews (Mayring, 2022, S. 42).

7.1.1 Forschungsdesign

Es wurde ein qualitatives Forschungsdesign verwendet, um die Forschungsfragen dieser Mas-

terarbeit zu beantworten. Durch dieses Vorgehen können komplexe Sachverhalte untersucht

werden, die mit einem standardisierten Vorgehen nicht ausgewertet werden können. Im ent-

sprechenden Prozess erhalten ForscherInnen ein umfassendes Verständnis des Zusammenhangs

zwischen Ursache und Problemstellung. Ein wesentlicher Vorteil des qualitativen Forschungs-

designs besteht in der Offenheit, die vorliegend durch die Fragestellung und die Durchführung

der ExpertInneninterviews ermöglicht wurde. Mit diesem gezielten Vorgehen konnte auf die

speziellen Aspekte des Forschungsgegenstandes eingegangen werden (Gläser & Laudel, 2010,

S. 30–31). Das qualitative Forschungsdesign wird als seriöse und methodisch korrekte Methode

angesehen, die einen transparenten, nachvollziehbaren Prozess bietet. Dieser Vorgang folgt ei-

nem Grundmodell aus verschiedenen Schritten. Als Beispiel dieser Etappen können die Defi-

nition des Forschungsziels, die Auswahl der InterviewpartnerInnen, die Durchführung der In-

terviews, die ordnungsgemäße Auswertung der Daten und die Interpretation der Ergebnisse ge-

nannt werden (Heidler, Krczal & Krczal, 2021, S. 85).

7.1.2 Methodik der Erhebung

Als Datengrundlage wurden leitfadengestützte ExpertInneninterviews herangezogen. Das

Fachwissen der ExpertInnen stellt somit die Basis des empirischen Teils der Arbeit dar. Die

Interviews wurden offen gestaltet und geführt, wobei die erstellten Interviewleitfäden als fle-

xible Richtlinie für den Gesprächsverlauf dienten. Die Formulierungen wurden bei Bedarf den

InterwiewpartnerInnen angepasst. Die Interviewleitfäden dienten als Orientierung, wobei indi-

viduelle Themen konkretisiert wurden. Durch dieses Vorgehen konnten für die jeweilige Person

relevante Themenpunkte stets präzisiert werden, wodurch das Leitfadeninterview zu einem sys-

tematischen und flexiblen Instrument wurde (Gläser & Laudel, 2010, S. 112).

7.1.3 Methodik des Samplings

Um den empirischen Teil der Forschungsfragen ausführlich beantworten zu können, wurden

Leitfadeninterviews mit zehn ExpertInnen geführt. Das geschah mit dem Ziel, aussagekräftige

Daten und somit eine „theoretische Sättigung“ zu erreichen (Akremi, 2019, S. 325–326).

Dem erstellten Zeitplan folgend wurden zehn Interviews im Zeitraum von Anfang Jänner 2024

bis Ende März 2024 mit einer Gesamtdauer von 601 Minuten geführt. Die ExpertInnen wurden

auf Basis der theoretischen Vorüberlegungen ausgesucht.

Bei der Selektion der ExpertInnen wurde auf Heterogenität geachtet, um vielschichtige Sicht-

weisen zu erhalten (Mayring, 2022b, S. 105). Mit dem Ziel der maximalen Variabilität wurden

InterviewpartnerInnen mit großem Fachwissen und viel Berufserfahrung ausgewählt. Insbeson-

dere wurde versucht, GeschäftsführerInnen, EigentümerInnen und ControllerInnen zu befragen,

die sich mit Kennzahlen und Kennzahlensystemen beschäftigen (Froschauer & Lueger, 2020,

S. 67–68). Im Zuge der Interviews kam es zur Anwendung des Schneeballverfahrens, um die

Auswahl der InterviewpartnerInnen zu erweitern (Akremi, 2019, S. 320).

Die ExpertInneninterviews wurden in den Unternehmen vor Ort geführt, sofern das möglich

war. Ansonsten wurden die Gespräche über andere Kommunikationskanäle wie Zoom, Skype

oder Microsoft Teams geleitet. Eine anonymisierte Übersicht aller befragten ExpertInnen in-

klusive ihrer Branchen und Positionen wird in Tabelle 5 dargestellt.

Tabelle 5: Übersicht der InterviewpartnerInnen (eigene Darstellung)

7.1.4 Interviewleitfaden

Erstellt wurde jeweils ein Interviewleitfaden für externe BeraterInnen und für SaaS-Unterneh-

merInnen. Der Leitfaden wurde in mehrere Abschnitte gegliedert, um eine erfolgreiche Aus-

wertung des Datenmaterials zu gewährleisten. Die Basis der Gliederung stellten die theoreti-

schen Vorannahmen dar. Die Fragen der beiden Interviewleitfäden wurden in der Formulierung

den Befragten angepasst, inhaltlich jedoch nicht (Gläser & Laudel, 2010, S. 151). Während der

Gespräche wurden neben den Hauptfragen situationsbezogen weitere Ad-hoc-Fragestellungen

gestellt, um das jeweilige Thema in der notwendigen Tiefe zu behandeln (Gläser & Laudel,

2010, S. 112). Erkenntnisgewinne vorangegangener Interviews wurden nach Möglichkeit be-

rücksichtigt und in den weiteren Befragungen verwertet. Durch diese Vorgehensweise erhöhte

sich wiederum die Vergleichbarkeit der einzelnen Gespräche untereinander (Gläser & Laudel,

2010, S. 114–115). Um die Erhebungs- und Auswertungsmethoden vorab untersuchen zu kön-

nen, wurden Probeinterviews durchgeführt, deren Erkenntnisse eingearbeitet wurden und an-

hand deren der Leitfaden angepasst wurde (Gläser & Laudel, 2010, S. 107). Durch die geführ-

ten Gespräche konnte Datenmaterial mit einer Länge von insgesamt 601 Minuten generiert wer-

den. Der Umfang der einzelnen Interviews war unterschiedlich, jedoch kein Indikator dafür,

wie versiert sich die einzelnen GesprächspartnerInnen zeigten (Froschauer & Lueger, 2020,

S. 44). Alle InterviewpartnerInnen waren mit der Aufzeichnung mittels Tonträger einverstan-

den. Somit war gewährleistet, dass die erhobenen Daten zur wissenschaftlichen Auswertung

verwendet werden durften.

IP Branche Position Datum Dauer

IP1 SaaS-Softwareunternehmen Geschäftsführende GesellschafterIn 10.01.2024 59:43:00

IP2 InovationsberaterIn in der Softwarebranche EigentümerIn 19.02.2024 53:01:00

IP3 SaaS-Plattformunternehmen Business Development ManagerIn 23.02.2024 59:27:00

IP4 BeraterIn EigentümerIn 22.01.2024 48:25:00

IP5 SaaS-Plattformunternehmen GeschäftsführerIn d. Landesgesellschaft 29.01.2024 48:38:00

IP6 SaaS-Softwareunternehmen (KI) GeschäftsführerIn 11.03.2024 67:05:00

IP7 SaaS-Softwareunternehmen Geschäftsführende GesellschafterIn 01.03.2024 61:00:00

IP8 SaaS-Softwareentwicklung Geschäftsführende GesellschafterIn 05.03.2024 76:11:00

IP9 SaaS-Softwareunternehmen Geschäftsführende GesellschafterIn 04.03.2024 65:20:00

IP10 SaaS-Softwareunternehmen Geschäftsführende GesellschafterIn 27.02.2024 62:00:00

Summe 600:50:00

7.1.5 Methodik der Auswertung

Die Interviewdaten wurden mittels der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet.

Mit dieser Methodik können große Textmengen strukturiert und systematisch analysiert wer-

den, um die Kernaussagen zu identifizieren (Mayring, 2022, S. 471–472). Mit Hilfe von Micro-

soft Excel wurden den Transkripten der InterviewpartnerInnen die relevanten Aussagen unter

Berücksichtigung der Subforschungsfragen entnommen. In einem weiteren Schritt wurden die

Aussagen einer Generalisierung und einer Reduzierung unterzogen, um Kernaussagen zu for-

mulieren. Mit dem Ziel der Datenvergleichbarkeit wurden inhaltsgleiche Elemente entfernt

(Schmidt, 2022, S. 448). Im nächsten Schritt wurde ein Kategoriensystem gebildet, um die er-

hobenen Daten auszuwerten. Daraus ergab sich, dass die Unterkategorien einer Hauptkategorie

zugeordnet wurden. Die Aussagen der InterviewpartnerInnen wurden wiederum den ausge-

wählten Kategorien zugeordnet und die jeweiligen Haupt- sowie Unterkategorien wurden für

eine hohe Nachvollziehbarkeit im Microsoft Excel beschrieben. Die untenstehende Tabelle 6

enthält das Kategoriensystem. Die empirischen Ergebnisse der Masterarbeit werden in den Ab-

schnitten 7.2.1 bis 7.2.4 beschrieben.

Tabelle 6: Kategoriensystem (eigene Darstellung)

7.1.6 Qualitätssicherung

Um wissenschaftliche Qualität sicherstellen zu können, kommen die drei Güterkriterien Objek-

tivität, Validität und Reliabilität zur Anwendung. Sie bilden die grundlegenden Anforderungen

an einen Forschungsprozess (Steinke, 2022, S. 319). Die mit diesen Gütekriterien geschaffenen

Nr. Hauptkategorie

Kat. Nr.

Unterkategorie

K1-1 Controllingverständnis

K1-2 Einführung Controlling und Controllingaufgaben

K1-3 Kennzahlen als Bestandteil von Berichten

K1-4 Controllinginstrumente in SaaS-Unternehmen

K1-5 Stellenwert Controlling im SaaS-Unternehmen

K2-1 Kennzahlen im Kontext der Leistungsmessung

K2-2 Aussagekraft von Kennzahlen

K2-3 Kriterien bei der Auswahl von Kennzahlen

K2-4 SaaS-Kennzahlen in der Praxis

K2-5 Kennzahlen als Führungsinstrument

K2-6 Kennzahlensystem als Mehrwert

K2-7 Kennzahlen zur Entscheidungsfindung

K3-1 Risikomanagement in SaaS-Unternehmen

K3-2 Risikofelder in SaaS-Unternehmen

K3-3 Frühwarnsystem im SaaS-Unternehmen

FremdkapitalgeberInnen in

SaaS-Unternehmen

K4-1 InvestorenInnen & Controlling in SaaS-Unternehmen

Controlling im SaaS-

Unternehmen

Kennzahlen in SaaS-

Unternehmen

Risikomanagement und

Frühwarnsystem in

Kennzahlen

Voraussetzungen treffen in der quantitativen Forschung zu, in der qualitativen Forschung wei-

sen sie jedoch Defizite auf. Um diesem Zustand entgegenzuwirken, müssen weitere Maßnah-

men zur Sicherung der Forschungsqualität bestimmt werden (Mayring, 2022, S. 49–52).

Um die Qualitätssicherung der Masterarbeit sicherzustellen, wurden die Informationen, die

durch die ExpertInneninterviews gesammelt wurden, systematisch dokumentiert. Auf Grund-

lage dieses Prozesses können ForschungskollegInnen nachvollziehen, wie sich die Resultate

ergaben. Die intersubjektive Nachvollziehbarkeit kann somit gewährleistet werden. Ebenfalls

ist das Kriterium der Reliabilität erfüllt (Lüders, 2022, S. 633–634). Um dem Gütekriterium der

Stichprobengültigkeit zu genügen, wurden die Informationen aus den ExpertInneninterviews

akribisch und systematisch dokumentiert. Die sorgfältige Auswahl der InterviewpartnerInnen

stellt ebenfalls ein Qualitätskriterium dar (Mayring, 2022b, S. 121). Eine möglichst neutrale,

unvoreingenommene Haltung des Forschenden bei der Interviewführung wurde für die Objek-

tivität der Forschungsarbeit sichergestellt. Ein Hauptaugenmerk lag darauf, die Fragen wertfrei

und sachlich zu stellen. Es wurde bei der Auswertung der Daten ferner darauf geachtet, den

individuellen, subjektiven Spielraum gering zu halten (Schmidt, 2022, S. 447–456). Ein regel-

geleitetes Vorgehen wurde durch die Verwendung der qualitativen Inhaltsanalyse sicherge-

stellt, wobei in dieser klare Regeln dafür vorgegeben werden, wie bei der Auswertung von Ex-

pertInneninterviews vorzugehen ist (Mayring, 2022b, S. 49).

7.2 Auswertung und Darstellung der empirischen Ergebnisse

In diesem Unterkapitel werden die empirischen Forschungsergebnisse erfasst, die aus den Ex-

pertInneninterviews gewonnen wurden. Diese Resultate wurden in Kategorien unterteilt, wes-

halb das Kategorienschema die Basis für den nachfolgenden Text bildet.

7.2.1 Controlling in SaaS-Unternehmen

In dieser Hauptkategorie sollen die Informationen summiert werden, die von den Interviewpart-

nerInnen im Hinblick auf ihr Controllingverständnis, die Controllingaufgaben und den Stellen-

wert des Controllings in SaaS-Unternehmen erhalten wurden. Ebenfalls wird in den Unterkate-

gorien analysiert, wann mit dem Controlling begonnen wurde und welche Controllinginstru-

mente zur Anwendung kommen.

7.2.1.1 Controllingverständnis

Um ein SaaS-Unternehmen erfolgreich und nachhaltig zu führen, gilt die Unternehmenssteue-

rung als zentrale betriebswirtschaftliche Aufgabe. Das Controlling leistet hierzu einen wesent-

lichen Beitrag, da die notwendigen Instrumente und Informationen die Basis für strategische

und operative Entscheidungen bilden.

Der Autor konnte im Zuge der Interviews feststellen, dass grundsätzlich ein ausgeprägtes Con-

trollingverständnis vorhanden ist. Den ExpertInnen kann eine hohe Zahlenaffinität zugespro-

chen werden. Auf die Frage, was die InterviewpartnerInnen unter Controlling im Allgemeinen

verstehen, antworteten alle ExpertInnen bis auf Interviewpartner 9, Controlling sei ein nützli-

ches Steuerungsinstrument und könne bei der Entscheidungsfindung unterstützen (IP 9, 2024,

S. 3, Z. 96-106). Basierend auf diesen Aussagen der InterviewpartnerInnen kann festgehalten

werden, dass Controlling mehr ist als komplexe Abrechnungsvorgänge und aufwendige Kenn-

zahlensysteme. Die Unternehmen der Befragten befinden sich in unterschiedlichen Unterneh-

mensphasen. Die ExpertInnen berichteten dementsprechend von einer Implementierung diver-

gierender Berichtswesen in mannigfaltigen Ausprägungen. In der Gründungsphase wird das

Controlling häufig von GeschäftsführerInnen oder GesellschafterInnen mitbetreut. Wie im

Zuge der Interviews erkannt wurde, fällt das Controlling in der Anfangsphase einfach aus, da

Einnahmen und Ausgaben des Unternehmens analysiert sowie einfache Kennzahlen verwendet

werden. Nach der Gründungsphase wird das Controlling häufig durch die interne Buchhal-

tungsabteilung mitbetreut. Befindet sich das Unternehmen auf Wachstumskurs, werden das

Controllingsystem und das Berichtswesen laufend verbessert, wie die ExpertInnen hervorho-

ben. Es wurde angemerkt, dass in der Wachstumsphase erkannt wurde, wie wesentlich ein aus-

gewogenes und schlagkräftiges Kennzahlencontrolling sein kann.

7.2.1.2 Einführung ins Controlling und in Controllingaufgaben

Im Zuge der ExpertInneninterviews wurde analysiert, in welcher Unternehmensphase mit dem

Kennzahlencontrolling begonnen worden war. In der Literatur wird im Allgemeinen von drei

Phasen der Unternehmensentwicklung ausgegangen, nämlich der Gründungs-, der Wachstums-

und der Etablierungsphase. Jede Phase ergibt unterschiedliche Fokusthemen für das Control-

ling, wie in Unterkapitel 4.1 erläutert wurde.

Alle befragten ExpertInnen haben mit dem Kennzahlencontrolling in der Gründungsphase be-

gonnen. Diese Meinung deckt sich mit der analysierten Fachliteratur. In dieser Unternehmens-

phase erhält die Liquidität höchste Priorität. Ein weiteres Kernthema bildet die Steuerung des

Unternehmens mit Rücksicht auf die vorhandenen liquiden Mittel. Einige InterviewpartnerIn-

nen äußerten, dass mit dem Kennzahlencontrolling in der Gründungsphase mit einfachen Kenn-

zahlen auf Basis der Saldenliste aus der unternehmensinternen Buchhaltung begonnen wurde.

Darüber hinaus wurde ergänzt, dass eine regelmäßige wöchentliche Abstimmung in der Grün-

dungsphase ausschlaggebend sei, um strategische und operative Themen laufend im Grün-

dungsteam abzustimmen. In dieser Phase wurde mit Hilfe von Finanzkennzahlen mit der Fo-

kussierung auf Liquidität begonnen. Die Ausprägung des Controllings hängt vordergründig von

der Unternehmensentwicklung ab. Ein komplexes Berichtswesen erscheint für kleine Unter-

nehmen in der Gründungsphase nicht sinnvoll, das Kennzahlencontrolling bietet aber grund-

sätzlich in jeder Unternehmensphase der Organisation einen Mehrwert. Die Aufgaben des Con-

trollings, d.h. die Sicherstellung der Liquidität, die Datensammlung und die Entwicklung des

Berichtswesens inklusive der Implementierung eines Kennzahlensystems, unterstützen bei der

Entscheidungsfindung.

In der nächsten Phase steht überwiegend das Wachstum im Vordergrund: Nach erfolgreicher

Absolvierung der Gründungsphase kommt dem Ausbau der KundInnenbasis die größte Bedeu-

tung zu. Mit diesem Wachstum steigen die finanziellen Ressourcen, damit sich das Unterneh-

men gemäß der strategischen Ausrichtung weiterentwickeln kann. Auch im Kennzahlencon-

trolling müssen in dieser Phase einige Anpassungen vorgenommen werden. In diesem Rahmen

kommen unterschiedliche Kennzahlen und Berichte zur Anwendung. Eine Evaluierung der

Controllingschwerpunkte und -aufgaben wird in dieser Phase notwendig. Die Auswertung der

Controllingschwerpunkte, die einmal jährlich im Zuge des Strategieprozesses durchgeführt

wird, halten die ExpertInnen für notwendig und sinnvoll.

Von den befragten ExpertInnen befindet sich ein Unternehmen in der Etablierungsphase: Inter-

viewpartner 5 betonte, dass die Konzernmutter die Wachstumsphase überwunden hatte und sich

die Gesellschaften in den Wachstumsländern in der Expansionsphase befinden. Die Controllin-

gabteilung ist für die Datenaufbereitung und -analyse zuständig. Zu ihren Aufgaben zählen die

Darstellung und die Aufbereitung der Kennzahlen sowie das gesamte Berichtswesen für die

KapitalgeberInnen, die Geschäftsführung der Leitgesellschaften und die operativen Länderge-

sellschaften (IP5, 2023, S. 3, Z. 73-80).

Basierend auf den Aussagen der InterviewpartnerInnen sind Kennzahlen in der SaaS-Branche

bereits in der Vorgründungsphase erfolgsrelevant und sinnvoll. Kennzahlen können im Rahmen

der Datendarstellung und -analyse die SaaS-Unternehmen bei der Validierung des Geschäfts-

modells unterstützen. In dieser Phase muss im Unternehmen ermittelt werden, ob das Produkt

am Markt angenommen wird. Kennzahlen können einen wertvollen Beitrag zur Marktanalyse

und zur Datenaufbereitung leisten. Die ersten Daten werden anhand der Website erhoben, wo-

bei Kennzahlen zu diesem Zeitpunkt eine wesentliche Rolle einnehmen. Wenn ein SaaS-Un-

ternehmen Förderungen erhält, sind zudem Planrechnungen über mehrere Jahre und Kennzah-

len aus den verschiedenen Bereichen des Unternehmens erforderlich. Auch für InvestorInnen

sind gewisse SaaS-Kennzahlen bei der Entscheidungsfindung relevant, weshalb es von Vorteil

sein kann, die Daten bereits in der Vorgründungsphase zu erheben und laufend darzustellen.

Die Datenerfassung und -darstellung mittels Kennzahlen erscheinen in der Vorgründungsphase

sinnvoll – und zwar bereits zum Zeitpunkt der Ideenfindung. Im Zuge der Interviews wurde

deutlich, dass die Datenerhebung im Unternehmen viel früher, schneller und akribischer voran-

getrieben werden sollte als aktuell und dass es keinen Zeitpunkt gibt, der als zu früh gilt. Zu

einem späteren Zeitpunkt mit dem Nutzen von Kennwerten zu beginnen, sei wesentlich risiko-

reicher.

7.2.1.3 Kennzahlen als Bestandteil von Berichten

In dieser Unterkategorie wird behandelt, von welchen Berichten Kennzahlen ein Bestandteil

sind und wo sie bei der Entscheidungsfindung in SaaS-Unternehmen helfen.

In diesem Kontext wurde von den ExpertInnen betont, dass Kennzahlen in vielen verschiedenen

Berichten und Analysen zur Anwendung kommen. In SaaS-Unternehmen können Kennzahlen

in den Bereichen Vertrieb oder Online-Marketing, in der Softwareentwicklung und auch im

Finanzbereich eingesetzt werden. In der Gründungsphase werden mit Daten aus der Buchhal-

tung auf Grundlage der Saldenliste verschiedene Kennzahlen erstellt. Die laufende Analyse der

Buchhaltungsdaten ist erforderlich, da mit der ergänzenden Anwendung von Kennzahlen un-

terschiedliche, auch neue Perspektiven möglich sind. Einige ExpertInnen erzählten, dass die

Daten aus der laufenden Buchhaltung in der Praxis monatlich analysiert werden, wobei im An-

lassfall Kennzahlen erstellt werden. Kennzahlen kommen ebenfalls in Vertriebsberichten zur

Anwendung. Die Berichte und die gewählten Kennzahlen sollten so dargestellt werden, dass

der Wachstumspfad des SaaS-Unternehmens eindeutig sichtbar ist. Kennzahlenberichte sollen

einen starken Fokus auf Wachstumsmärkten aufweisen und eine nach unterschiedlichen Seg-

menten und Ländern gegliederte Darstellung der Veränderungen enthalten.

Produktkalkulationen wurden von einigen befragten ExpertInnen als weiteres Anwendungsbei-

spiel der Kennzahlen genannt. Die verwendeten Berichte und Kennzahlen werden laufend an-

gepasst und mit regionalen Unterschieden dargestellt. Kennwerte dienen als ein Teil des Be-

richtswesens und als Grundlage für sämtliche Entscheidungen in SaaS-Unternehmen.

Aus der strategischen Perspektive betrachtet kommen Kennzahlen ebenfalls als Bestandteil von

Berichten zur Anwendung. Bei der Erstellung der Budgetplanung werden Kennzahlen einge-

setzt, um die Werte auf ihre Plausibilität zu prüfen. Diese Meinung teilten einige Interviewpart-

nerInnen. In diesem Fall sind Kennwerte in unterschiedlichen Ausprägungen nützlich. Die

Budgetierung verläuft ergebnisorientiert, weshalb mit Kennzahlen in der Abweichungsanalyse

als Fortsetzung bei Soll-Ist-Vergleichen der Zielerreichungsgrad dargestellt werden kann.

Im Zuge der jährlichen Bilanzanalyse werden die bekannten ‚Earnings-before‘-Kennzahlen er-

mittelt. Diese werden in der internationalen Analysepraxis angewendet und kommen in der

SaaS-Branche ebenfalls zum Einsatz. In InvestorInnenberichten spielen Kennzahlen eine maß-

gebliche Rolle, da neben klassischen SaaS-Kennzahlen auch Kennzahlen in Szenarienberech-

nungen skizziert werden.

7.2.1.4 Controllinginstrumente in SaaS-Unternehmen

Die SaaS-Unternehmen befinden sich in einem dynamischen Umfeld, weshalb ihr Management

zielgerichtete Informationen benötigt, um Steuerungsaktivitäten erfolgreich einsetzen zu kön-

nen. Für eine optimale Unterstützung des Managements stehen dem Controlling zahlreiche In-

strumente zur Verfügung. Die adäquaten Werkzeuge werden in strategische und operative Aus-

prägungen unterteilt.

Alle ExpertInnen haben bestätigt, dass unterschiedliche Controllinginstrumente in ihren Arbeit-

geberunternehmen Anwendung finden. Einige InterviewpartnerInnen attestierten die Relevanz

strategischer Controllinginstrumente in SaaS-Unternehmen. Die Anwendung dieser Instru-

mente, in Gestalt von Markt- und Konkurrenzanalysen, sei unabdinglich, da das Produkt im

Vorfeld produziert werden muss und somit hohe Entwicklungskosten anfallen. Für die strate-

gische Ausrichtung des Unternehmens und die Ermittlung der kritischen Erfolgsfaktoren sei

eine SWOT-Analyse durchzuführen. Ausführliche Daten und die Analyse der MitbewerberIn-

nen unterstützen die ManagerInnen bei der Erstellung der strategischen Ausrichtung. Sollte ein

SaaS-Unternehmen auf InvestorInnensuche sein, werde ein Pitch-Deck in Form einer kurzen

Präsentation der Firma nötig. Dafür werde den potenziellen InvestorInnen ein schneller Über-

blick des Geschäftsmodells, des Softwareprodukts sowie der angebotenen Dienstleistungen in-

klusive der Wachstumsaussichten präsentiert. In entsprechenden Berichten und Präsentationen

sei ein Konvolut an Markt- und MitbewerberInnenanalysen, Marktbefragungen sowie Preisan-

alysen als Bestandteil der Entscheidungsgrundlage für InvestorInnen essenziell. Für ein schlag-

kräftiges Controlling und für zielgerichtete Kennzahlen sei die strategische Ausrichtung des

SaaS-Unternehmens entscheidend. Einige ExpertInnen wiesen darauf hin, dass eine strategi-

sche Ausrichtung auf zirka zehn Jahre sinnvoll sei, da diese Zeitspanne den Unternehmen als

Richtschnur dient.

Die InterviewpartnerInnen zeigten sich darin einig, dass die strategische Ausrichtung des SaaS-

Unternehmens in einer langfristigen Budgetplanung darzustellen ist, um in regelmäßigen Ab-

ständen eine Abweichungsanalyse durchführen zu können. Des Weiteren sei es so möglich, die

Informationen aus der langfristigen Planung mit den operativen Kennzahlen in Bezug zur kurz-

fristigen Jahresplanung zu setzen.

Auch die operativen Controllinginstrumente kommen gemäß den Aussagen der ExpertInnen

zur Anwendung, unter anderem das laufende Berichtswesen mit operativen Kennzahlen. Un-

terschiedliche Kalkulationen werden auf Basis der Buchhaltung in Microsoft Excel erstellt. Fi-

nanzkennzahlen wirken sich ebenso im Verkaufsprozess wie im Online-Marketing und im

Technikbereich als Bestandteil des operativen Berichtswesens aus.

7.2.1.5 Stellenwert von Controlling im SaaS-Unternehmen

Alle ExpertInnen räumten dem Controlling im SaaS-Unternehmen grundsätzlich einen hohen

Stellwert ein. IP6 fügte hinzu, dass der Stellenwert im Unternehmen im Laufe der Unterneh-

mensgeschichte ein steigendes Niveau erreicht habe (IP6, 2024, S. 9, Z. 299-303). Diese Mei-

nung deckt sich mit der wissenschaftlichen Fachliteratur, in der vermehrt auf die Notwendigkeit

eines Controllingsystems hingewiesen wird (vgl. Kapitel 4).

Viele ExpertInnen haben im Zuge der Interviews betont, dass das Controlling in ihrem Unter-

nehmen eine hohe bzw. sehr hohe Relevanz einnehme. Im Zuge der Gespräche wurde eine

Selbsteinschätzung abgefragt, in der die ExpertInnen den Stellenwert des Controllings im

Durchschnitt mit der Note zwei beurteilt haben.

Charakteristisch für SaaS-Unternehmen ist eine relativ hohe Fremdverschuldung aufgrund der

Tatsache, dass die Software im Vorfeld produziert werden muss – lange bevor sie auf dem

Markt verkauft werden kann. Banken und InvestorInnen bewerten das Unternehmen mit Hilfe

von Ratings, um das Ausfallsrisiko und das Potenzial einzuschätzen. Somit ist es bereits in der

Vorgründungsphase erforderlich, Daten zu erheben, um die Produktidee zu validieren. Diese

Grundlage soll Auskunft darüber geben, ob die Software ein Bedürfnis am Markt deckt und ob

tatsächlich ein Markt vorhanden ist. In Technologieunternehmen sowie SaaS-Unternehmen

werden Daten aus verschiedenen Quellen ermittelt. Diese Informationen sind in der Vorgrün-

dungsphase von besonderer Importanz, da sie eine fundierte Marktanalyse ermöglichen. Einen

ebenso zentralen Stellenwert erhält in diesem Zusammenhang die Budgetplanung über mehrere

Jahre. Das Controlling und die Kennzahlen sollten von Beginn an eine zentrale Rolle im Un-

ternehmen einnehmen. Diese Meinung deckt sich mit der in Unterkapitel 4.1 gesichteten Fach-

literatur.

In der Praxis ist in Übereinstimmung mit der Meinung der konsultierten ExpertInnen (IP5,

2024, S. 2, Z. 33-47; IP8, 2024, S. 21, Z. 695-715; IP6, 2024, S. 9, Z. 299-303) zu beobachten,

dass ein SaaS-Unternehmen umso erfolgreicher wirtschaftet, je mehr sich die Verantwortlichen

im Regelfall mit Kennzahlencontrolling beschäftigen und im logischen Schluss auch deren Nut-

zen erkennen. Es zeigt sich in der Praxis, dass ein SaaS-Unternehmen umso erfolgloser geführt

wird, je weniger Zahlenaffinität im Hintergrund vorhanden ist. Interviewpartner 10 hat ange-

merkt, dass das Kennzahlencontrolling in seinem Unternehmen einen geringen Stellwert ein-

genommen hat und dadurch Markt- und Trendverschiebungen zu spät erkannt wurden. In der

Selbsteinschätzung wurde dies mit der Schulnote vier beurteilt (IP10, 2024, S. 10, Z. 283-293).

Selbst wenn der Stellenwert des Controllings im SaaS-Unternehmen relativ hoch liegt, existiert

in der Gründungsphase kein systematisches Controllingsystem. An seiner Stelle werden unter-

nehmensspezifische Parameter mittels Zahlenreihen für einfache Analysen herangezogen. Die

ExpertInnen zeigten sich darin einig, dass mit fortschreitender Unternehmensentwicklung auch

das Berichtswesen laufend den Bedürfnissen angepasst werden muss. Sobald eine Controlling-

position im Unternehmen implementiert wird, werden Berichte umfangreicher und effizienter.

In dieser Phase werden datenbasierte Entscheidungen getroffen, und der Stellenwert des Con-

trollings könnte weiter steigen. Interviewpartner 8 hob hervor, dass die GeschäftspartnerInnen

des Arbeitgeberunternehmens im Zeitverlauf erkannt hatten, dass ein effizientes Controlling

mit sinnvollen Kennzahlen praktisch ist, wenn eine effiziente Entscheidungsfindung herbeige-

führt werden soll (IP8, 2024, S. 21, Z. 695-715). Weisen große SaaS-Unternehmen mehrere

Standorte oder Niederlassungen auf, wird das Controlling in der Regel zentral gesteuert, wobei

es operative Ländergesellschaften unterstützt. Das Controlling bildet ein zentrales Steuerungs-

instrument für alle MitarbeiterInnen, mit dem sie den Wachstumskurs sicherstellen können.

Summierend kann eindeutig festgehalten werden, dass Kennzahlencontrolling in jeder Ent-

wicklungsphase der SaaS-Branche einen hohen Stellenwert einnimmt und als wertvolles Steu-

erungsinstrument wahrgenommen sowie eingesetzt wird.

7.2.2 Kennzahlen in SaaS-Unternehmen

Die SaaS-Unternehmer sind in einer angespannten Markt- und Wettbewerbssituation sowie

durch einen hohen Qualitätsstandard gefordert, die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage mit

Kennzahlen zu steuern. Wie einige InterviewpartnerInnen übereinstimmend feststellten, wird

mit Kennzahlen die Realität transparent kommuniziert und in allen Unternehmensbereichen ein

Mehrwert geboten.

7.2.2.1 Kennzahlen im Kontext der Leistungsmessung

Das Controlling weist in der SaaS-Branche einen starken Liquiditätsfokus auf, und insbeson-

dere in der Gründungsphase wird intensiv auf die Mittelverwendung geachtet. Einzahlungen

und Auszahlungen werden genau sowie laufend analysiert. Eine regelmäßige Darstellung des

Cash-Flows ist immanent. Somit sind Finanzkennzahlen für die Leistungsmessung eines SaaS-

Unternehmens wesentlich, da sie es ermöglichen, das Wachstum darzustellen. Im SaaS-Umfeld

dominieren Kennzahlen aus den Bereichen Vertrieb und Online-Marketing im operativen Ge-

schäftsbereich. Die Kennzahlen Customer Acquistition Cost und Customer Lifetime Value kön-

nen an dieser Stelle hervorgehoben werden. Die Ermittlung dieser Kennzahlen sollte monatlich

durchgeführt werden, und bei starker Veränderung wird zu kürzeren Intervallen geraten. Ein

vorherrschendes subjektives Gefühl kann durch die Verwendung von Kennzahlen verifiziert

werden. Einige InterviewpartnerInnen betonten die Wichtigkeit der Kennwerte Conversion-

Rate, Churn-Rate sowie wiederkehrender Umsatz. Es muss beachtet werden, dass viele Leis-

tungskennzahlen nur einen Teilbereich abdecken. Durch die kontinuierliche Überwachung und

Analyse der Kennzahlen können in SaaS-Unternehmen die Leistung optimiert und der Erfolg

langfristig sichergestellt werden.

7.2.2.2 Aussagekraft von Kennzahlen

Bis auf InterviewpartnerIn 9 bestätigten alle Befragten, dass Kennzahlen in SaaS-Unternehmen

eine hohe Aussagekraft einnehmen. Der Autor erkennt, dass die Aussagekraft und die Vorteile

von Kennzahlen nicht wahrgenommen werden: Sollte es zu einer Neugründung kommen,

würde InterviewpartnerIn 9 auch in diesem Fall keine Kennzahlen anwenden. In den letzten

sechs Jahren sei das Unternehmen gut gewachsen und ein stärkeres Wachstum erscheint aus

Sicht von IP9 nicht notwendig (IP9, 2024, S. 13, Z. 429-440); (IP9, 2024, S. 14, Z. 449-464).

Kennwerte bringen auf plakative Weise die Kernaussage auf den Punkt, und somit werden Ver-

änderungen transparent dargestellt. Durch Kennziffern können Sachverhalte aus einem neuen

Blickwinkel betrachtet werden. So entsteht eine quantitative Grundlage für die Leistungsbeur-

teilung und die Entscheidungsfindung, weshalb Kennzahlen eine hohe Aussagekraft zuge-

schrieben wird. Kennzahlen können dazu dienen, einen subjektiven Eindruck zu analysieren

und zu bewerten. Dadurch werden Zahlen und Fakten einfach darstellbar. Mit Kennwerten ist

es möglich, den Grad der Zielerreichung zu visualisieren, da mit ihnen Sachverhalte sinnvoll

und nachvollziehbar gemessen werden. Wird eine ausgereifte Strategie notwendig, steigt

dadurch die Aussagekraft von Kennzahlen. Diese finden auch in unterschiedlichen InvestorIn-

nenberichten und im strategischen Bereich Anwendung. Grundsätzlich muss kontinuierlich an

der Datenqualität gearbeitet werden. Wenn Kennzahlen in Echtzeit und vollautomatisch erstellt

werden, sollte die Datenbasis ausgeprägt sein, denn sonst können sich Fehler ergeben. Eine

mangelnde Datendichte in der (Vor-)Gründungsphase kann dazu führen, dass die Aussagekraft

von Kennzahlen überschaubar bleibt. Die Nutzung mehrerer Kennzahlen kann bei Entschei-

dungen verstärkte Orientierung bieten. Außerordentlich ist es erforderlich, dass die Kennwerte,

die im Unternehmen vorliegen, anerkannt und korrekt dargestellt werden. In der SaaS-Branche

sind viele Kennziffern in Verwendung, die in dieser jungen Branche der Orientierung dienen

und einen gewissen Standard gewährleisten. Durch die Aussagekraft von Kennzahlen ist es

möglich, in der Firma den Überblick zu behalten. Ferner steigt mit der Anwendung von Kenn-

zahlen die Objektivität. Allerdings gilt es zu betonen, dass Kennwerte ihre Aussage verlieren

können, wenn nicht ausreichend interpretiert wird. Eine isolierte Betrachtung kann zu verzerr-

ten und irreführenden Ergebnissen führen. Basieren einige Kennzahlen auf Hypothesen, müs-

sen in den Berechnungen Annahmen getroffen werden – z.B. im Fall der Kennzahl Lifetime-

Value. Diese angewendeten Hypothesen müssen transparent kommuniziert werden. Die Ergeb-

nisse von Kennwerten gilt es stets genau zu analysieren. Grundsätzlich geben Kennzahlen die

Realität ohne Emotionen wieder. Wie einige ExpertInnen einfließen ließen, hängt die Aussage-

kraft von Kennzahlen von ihrer Verwendung und ihrer Interpretation ab. Dementsprechend

kann die Aussagekraft anhand der Angemessenheit der Auswahl und der externen Faktoren

abgeleitet werden, deren Einfluss sich auf die Leistung des Unternehmens auswirkt.

7.2.2.3 Kriterien bei der Auswahl von Kennzahlen

Alle InterviewpartnerInnen erwähnten, dass die Kriterien bei der Auswahl von Kennzahlen er-

folgsrelevant sind. Die Kennwerte sollten die Realität widerspiegeln und müssen einen be-

stimmten Zweck erfüllen. Mit den ausgewählten Kennzahlen wird versucht, im Unternehmen

eine Veränderung zu erreichen. Die verwendeten Kennzahlen bilden ein Mittel zum Zweck, mit

dem im Unternehmen die notwendige Entscheidungsfindung unterstützt werden soll. Ein wei-

teres Kriterium besteht darin, dass die gewählten Kennwerte vorhandene Wissenslücken schlie-

ßen sollen. Bei der Selektion von Kennzahlen ist der Bezug zur Strategie essenziell. Über Ur-

sache-Wirkungs-Ketten werden die übergeordneten Ziele einer Organisation mit der Strategie

und den gewählten Kennzahlen verbunden. Dieser Grundgedanke wurde bereits in der Balan-

ced Scorecard in Abschnitt 4.3.2 dargestellt. Wie einige ExpertInnen ergänzten, ergeben sich

die Kriterien für die Auswahl der Kennwerte aus den Entwicklungs- und Problemfeldern im

Unternehmen. Eine gute Mischung aus Leistungstreibern und Ergebniskennziffern ist essenzi-

ell. Finanzkennzahlen sind ferner relevant, um festzustellen, ob im Unternehmen ein Gewinn

erzielt wird und ausreichend liquide Mittel zur Verfügung stehen. Ein weiterer wesentlicher

Aspekt besteht in der geeigneten Anzahl der Kennzahlen: Zu viele Kennzahlen können die Ad-

ressatInnen überfordern. Es sei daher angebracht, nur Kennzahlen auszuwählen, die verstanden

werden. In der Einführungsphase gibt es laut den ExpertInnen im Allgemeinen viele gute Ideen

dazu, welche Kennwerte für das Unternehmen relevant sind. Hier wird versucht, die komplexen

Geschäftsmodelle abzubilden, um den Erfolg zu messen. Allerdings sei eine limitierte Anzahl

an Kennzahlen sinnvoll, wobei sich ExpertIn 2 für zehn Stück aussprach (IP2, 2024, S. 14, Z.

384-400). Diese Größenordnung wird auch in der in Abschnitt 4.1.4 gesichteten wissenschaft-

lichen Literatur als sinnvoll erachtet. Für die Erstellung der Kennzahlen sollte die benötigte

Datenbasis im Unternehmen vorhanden sein. Die Datenerhebung und die Aufbereitung der

Kennzahlen sollten im Idealfall automatisch erfolgen, um zu gewährleisten, dass die Kennzah-

len immer zum vereinbarten Zeitpunkt zur Verfügung stehen und dass keine Personalressourcen

für die Datenerhebung und -aufbereitung genutzt werden müssen. Die gewählten Kennzahlen

sollten allen AkteurInnen bekannt sein, denn durch eine offene Kommunikation wird es den

MitarbeiterInnen bekannt, welche Kennzahlen im Unternehmen entscheidend sind. Fehlt das

gemeinsame Verständnis, schlägt der beabsichtige Steuerungseffekt laut den ExpertInnen ins

Gegenteil um, und die Ziele können nicht erreicht werden. Um Kennzahlen erfolgreich im Un-

ternehmen zu etablieren, sollte die Akzeptanz intern vorhanden sein. Bei der Auswahl von

Kennzahlen erscheint es den Befragten unerlässlich, die Verantwortlichen in den Prozess ein-

zubeziehen. Eine regelmäßige Evaluierung des Kennzahlenportfolios sei ebenfalls ein erforder-

licher Schritt dazu, die Ergebnisse und ihre Zusammenhänge zu verbessern.

7.2.2.4 SaaS-Kennzahlen in der Praxis

In dieser Unterkategorie werden die Kennzahlen aufgeführt, die von den ExpertInnen genannt

wurden und in der Praxis Anwendung finden. Die SaaS-Kennzahlen, die in der gesichteten

wissenschaftlichen Fachliteratur gefunden wurden, werden in Abschnitt 4.2.9 im Detail wie-

dergegeben.

Viele InterviewpartnerInnen zeigten sich darin einig, dass die Kennzahl Conversion-Rate für

das Unternehmen relevante Informationen liefert. Mit ihr wird die Anzahl der KundInnen ge-

messen, die das Produkt kaufen oder eine Testversion erwerben, im Verhältnis zur Gesamtzahl

der BesucherInnen der Website. Durch diese Kennzahl wird deutlich, wie attraktiv das Soft-

wareprodukt ist, das auf dem Markt angeboten wird. Diese Kennzahl wird auch in der Vorgrün-

dungsphase verwendet, um zu messen, welche Bedürfnisse am Markt das Softwareprodukt ab-

deckt.

Wie der überwiegende Teil der ExpertInnen betonte, ist die Customer Acquisition Cost (CAC)

eine Kennzahl, die häufig in SaaS-Unternehmen zur Anwendung kommt. Durch den Wert wer-

den die Akquisitionskosten der NeukundInnen dargestellt. Gleichzeitig werden die Marketing-

und die Vertriebsstrategie überwacht sowie optimiert. Der Kennwert wird häufig von Investo-

rInnen gefordert.

Einige ExpertInnen aus der Praxis stimmten darin überein, dass in der Gründungsphase die

Burn-Rate als maßgeblicher Kennwert dazu verhilft, die Finanzlage zu bestimmen und zu er-

mitteln, wie viel Zeit noch vorhanden ist, bis neues Kapital notwendig wird. Diese Zeitspanne

wird im SaaS-Umfeld als Runway bezeichnet.

Der Customer Lifetime Value (CLV) bezieht sich auf den zukünftigen Gesamtwert von Kun-

dInnen über die Gesamtzeit der Produktnutzung. Diese Kennzahl ist notwendig, um einen lang-

fristigen Einblick in den KundInnenwert zu erhalten, wie einige InterviewpartnerInnen mein-

ten.

Der Großteil der ExpertInnen ist sich einig, dass die Anzahl der zahlenden Pro-KundInnen als

Indikator relevant ist, da sie als motivierender Faktor für die AkteurInnen und als einfache Dar-

stellung des Wachstums fungieren.

Durch den Kennwert NPS (Net-Promoter-Score), der die Wiederempfehlungsrate des SaaS-

Softwareproduktes darstellt, werden die Qualität des Produktes und der Dienstleistungen ge-

messen. Die Schaffung der Datengrundlage zur Erhebung des NPS ist relativ aufwendig, da

zum Beispiel Daten aus einer qualitativen Befragung benötigt werden.

Allerdings betonten einige ExpertInnen, dass der Kennwert Churn-Rate eine hohe Aussagekraft

besitze. Diese Kennzahl steht für die Anzahl der KundInnen, die ein SaaS-Unternehmen über

einen definierten Zeitraum verliert. Das Ergebnis zeigt die Qualität des Produktes und der an-

gebotenen Dienstleistungen. In diesem Zusammenhang sollte ebenfalls die NeukundInnen-

wachstumsrate betrachtet werden, um eine qualitative Aussage zu erhalten.

Eine regelmäßige Erhebung der Produktnutzung ist für ein SaaS-Unternehmen notwendig, um

zu analysieren, wie intensiv die NutzerInnen mit dem Produkt interagieren. Diese Meinung

vertraten einige ExpertInnen im Zuge der Interviews.

Viele InterviewpartnerInnen waren sich darin einig, dass der wiederkehrende Umsatz in einem

SaaS-Unternehmen erfolgsentscheidend ist, da dieser Kennwert zu den Wachstumskennzahlen

zählt und den Wert darstellt, den ein SaaS-Unternehmen in den unterschiedlichen Perioden ein-

nimmt. Der durchschnittliche Umsatz pro zahlender/-m KundIn sollte ebenfalls bestimmt wer-

den. Dieser Kennwert ist einfach zu erstellen und hat eine hohe Aussagekraft für das SaaS-

Unternehmen.

Im Zuge der Interviews wurde deutlich, dass eine laufende Beobachtung des Cashflows erfol-

gen sollte, um festzustellen, wie viele liquide Mittel dem Unternehmen im Verhältnis zum Um-

satz zur Verfügung stehen. Diese Kennzahl dient der Beurteilung der Kreditwürdigkeit.

Viele ExpertInnen wiesen darauf hin, dass die Sicherstellung der Liquidität in einem SaaS-

Unternehmen priorisiert werden sollte. Anhand der Kennzahlen Cash-Ratio, Quick Ratio, und

Current Ratio kann ein guter Überblick der Liquiditätssituation gewonnen werden. Allerdings

muss erwähnt werden, dass die Ergebnisse stichtagsbezogen ausfallen, wobei zukünftige Zah-

lungsströme nicht in ihnen berücksichtigt werden.

Dass Ergebniskennzahlen in SaaS-Unternehmen zur Anwendung kommen, kristallisierte sich

für einige InterviewpartnerInnen heraus. Die bekannten ‚Earnings-before‘-Kennzahlen sind in

der internationalen Analysepraxis verbreitet. Diese Kennwerte werden von InvestorInnen und

FremdkapitalgeberInnen zur Bewertung herangezogen. Die Kennzahl Eigenkapitalrentabilität

(Return on Equity) sollte ebenfalls nicht außer Acht gelassen werden.

Operative Kennzahlen, mit denen die Aufwands- und Ertragsstruktur dargestellt sowie gemes-

sen wird, sind für viele InterviewpartnerInnen zentral. Hierzu haben Praxis und Theorie eine

Vielzahl an Kennzahlen hervorgebracht. Die Ergebnisse der Kennzahlen geben Aufschluss über

die Wirtschaftlichkeit des eingesetzten Aufwandes.

Der Bereich des Online-Marketings gilt für einige befragte ManagerInnen als tonangebend.

Durch die regelmäßige Erhebung von Kennzahlen können derzeitige Marketingaufwände be-

wertet werden und kann über zukünftige Aktivitäten entschieden werden. Die Anzahl der Be-

sucherInnen auf der Website und die besuchten Seiten der Website können an dieser Stelle als

bedeutend hervorgehoben werden.

7.2.2.5 Kennzahlen als Führungsinstrument

Alle ExpertInnen außer IP6 stellten fest, dass die erhobenen Kennwerte an die MitarbeiterInnen

kommuniziert werden. IP6 erwähnte basierend aus der Praxis, dass derzeit keine Kennzahlen

bekanntgegeben werden. Im Laufe des Interviews wurde bekannt, dass es bei der/beim Arbeit-

geberIn angedacht wird, einfache Kennziffern den MitarbeiterInnen mitzuteilen (IP6, 2024, S.

25, Z. 817-820). Ein/-e InterviewpartnerIn hat derzeit keine MitarbeiterInnen und würde keine

Kennzahlen und Unternehmensberichte aktiv bekanntgeben. Einige ExpertInnen betonten,

Kennzahlen könnten als Führungs- und Bewertungsinstrument angesehen werden, mit dem

Zweck, das Unternehmen positiv zu entwickeln. Mit strategischen und operativen Kennwerten

sowie einer offenen Kommunikation erkennen die MitarbeiterInnen, was der Unternehmenslei-

tung ein großes Anliegen ist. Alle Beschäftigten der Firma müssten wissen, an welchen Kenn-

werten und Zielen im Unternehmen derzeit gearbeitet wird. Ob laufend Informationen an die

MitarbeiterInnen weitergegeben werden, ist eine Frage des Führungsstils: Ein eigenverantwort-

liches Team benötigt regelmäßig Informationen, um erfolgreich vorzugehen. Einige ExpertIn-

nen gaben bekannt, dass fünf bis max. acht Kennzahlen an die MitarbeiterInnen kommuniziert

werden, damit die Ergebnisse langfristig im Gedächtnis bleiben. Grundsätzlich zeigten sich die

ExpertInnen darin einig, dass kein aufwendiges Kennzahlenboard notwendig ist, denn die Be-

schäftigten benötigen die Ziele und die Kommunikation hinsichtlich der Entwicklung der stra-

tegischen Ausrichtung in simpler Form. Kennzahlen gelten als eine wertvolle Basis für die Be-

stimmung eines variablen Entgelts, wobei sie die Beschäftigten motivieren und langfristig ans

Unternehmen binden können.

7.2.2.6 Einsatz von Kennzahlen zur Entscheidungsfindung

Viele InterviewpartnerInnen sind sich darin einig, dass das Kennzahlencontrolling einen posi-

tiven Beitrag zur Entscheidungsfindung in einem SaaS-Unternehmen leisten kann. Die Adres-

satInnen in der SaaS-Branche setzen sich unterschiedliche Ziele in der Entscheidungsfindung.

EigentümerInnen oder InvestorInnen dürfte die langfristige Ausrichtung ein Anliegen sein.

Dem operativen Management erscheinen hingegen z.B. Make-or-Buy-Entscheidungen rele-

vant, aber auch kurzfristige Finanzentscheidungen müssen laufend getroffen werden. Das

Kennzahlencontrolling dient als ein Steuerungs- sowie Informationsinstrument im Unterneh-

men und bildet die Basis für alle langfristigen Entscheidungen hinsichtlich der strategischen

Ausrichtung.

Kennzahlen können nur bei der Entscheidung unterstützen, wenn sie korrekt ausgewählt und

erstellt wurden. In diesem Zusammenhang wird auch ihre Aussagekraft zur Unterstützung der

Entscheidungsfindung benötigt. Der Großteil der InterviewpartnerInnen hat folgendes Kenn-

zahlenset für besonders relevant befunden: Conversion-Rate, Customer Lifetime Value (CLV),

Burn-Rate, NPS (Net Promoter Score), wiederkehrender Umsatz nach Perioden, Anzahl der

zahlenden KundInnen und Churn-Rate. Ebenfalls waren die ExpertInnen der Meinung, dass

Ergebniskennzahlen, Liquiditätskennzahlen und Rentabilitätskennzahlen für die langfristige

Zielerreichung und somit für die Entscheidungsfindung erforderlich sind. Ein SaaS-Unterneh-

men müsse flexibel und agil bleiben. Daher sollten die Kennzahlen und das Controlling konti-

nuierlich angepasst werden, um das Management bei der Entscheidungsfindung zu unterstüt-

zen.

7.2.2.7 Kennzahlensystem als Mehrwert

Kennzahlensysteme sollen im Unternehmen einen Mehrwert bieten, wofür ihre Gestaltung

grundlegend ist. Wie in der Theorie in Unterkapitel 4.3 erscheint auch den ExpertInnen ein

ausgewogener Mix aus finanziellen und nicht monetären Kennwerten erforderlich. Die Aussa-

gen der InterviewpartnerInnen subsumierend sind einfache Kennzahlen, die für alle Mitarbei-

terInnen im Unternehmen von Interesse sind, substanziell. In der Organisation sollte ein allge-

meines Verständnis dessen vorherrschen, dass die Bereiche der Organisation mit Kennzahlen

optimiert werden. Ein ausgewogenes Kennzahlensystem sollte nach Bereichen unterteilt sein.

Als Kategorien können organisatorische Einheiten wie Vertrieb oder Technik, aber auch klei-

nere Einheiten im Produktionsbereich dienen. Die erhobenen Daten seien eindeutig, und die

Datenqualität werde im Unternehmen anerkannt. Wenn die Daten und die Grafiken für das

Kennzahlenboard automatisch erstellt werden, entstehe ein Mehrwert für das gesamte Unter-

nehmen. Auf die innerbetrieblichen Prozesse und Abläufe sollte Rücksicht genommen werden.

Als zentraler Faktor kann laut den ExpertInnen in diesem Zusammenhang die Kommunikation

im Unternehmen genannt werden. Es sei sinnvoll, alle beteiligten MitarbeiterInnen in den Im-

plementierungsprozess zu involvieren. Insbesondere gelte es sicherzustellen, dass alle Kenn-

zahlen im Kennzahlenbord dargestellt werden, damit alle MitarbeiterInnen erfahren, was der

Unternehmensleitung ein Anliegen ist. Die Darstellung der Kennzahlen müsse nicht aufwendig

sein, die Veränderung der Kennwerte sollte aber eindeutig sichtbar gemacht werden. Die Ex-

pertInnen ergänzten, dass die Visualisierung mit Grafiken und die mehrdimensionale Darstel-

lung der Berichte (nach Produkten, Ländern usw.) die Transparenz fördern sowie den Mitar-

beiterInnen zeigen, welche Schwerpunkte im Unternehmen derzeit verfolgt werden. Auf diese

Weise könne ein Kennzahlensystem zum Führungsinstrument werden.

Anhand der Aussagen der InterviewpartnerInnen konnte festgestellt werden, dass die BSC be-

kannt ist, jedoch nur teilweise genutzt wird. Ansatzweise kommt die BSC als Vorlage zum

Einsatz, die den Bedürfnissen im Unternehmen angepasst wird. Einige ExpertInnen haben be-

kanntgegeben, dass alle Kennzahlen zum Beispiel in Google Looker Studio zur Verfügung ge-

stellt werden. Auf dieser Plattform werden die Daten verarbeitet, und jede/-r MitarbeiterIn kann

die freigegebenen Berichte nach den persönlichen Bedürfnissen filtern bzw. verschiedene Dar-

stellungen wählen.

Damit ein Kennzahlensystem für alle Beteiligten einen Mehrwert aufweist, sollten alle Mitar-

beiterInnen in den Prozess eingebunden sein. Die Mehrheit der ExpertInnen vertrat die Mei-

nung, dass es von Vorteil wäre, Kennzahlenboards sichtbar im Unternehmen darzustellen. Hier-

mit werde die Veränderung deutlich gemacht, und die Informationen stehen den MitarbeiterIn-

nen unbegrenzt zur Verfügung.

7.2.3 Risikomanagement und Frühwarnsysteme in SaaS-Unternehmen

In dieser Hauptkategorie wird dargestellt, in welchem Ausmaß das Risikomanagement in der

SaaS-Branche angewendet wird. Hierfür werden die Risikofelder und die Anwendung eines

Frühwarnsystems analysiert.

7.2.3.1 Risikomanagement in SaaS-Unternehmen

Der überwiegende Teil der InterviewpartnerInnen zeigte sich darin einig, dass im SaaS-Unter-

nehmen kein aktives Risikomanagement betrieben wird. Im Zuge der Interviews fiel dem Autor

auf, dass den befragten ExpertInnen die unternehmerischen Risiken in der SaaS-Branche be-

wusst sind, wobei diese dennoch in keinem Teilbereich des Controllings aktiv bearbeitet wer-

den. In etablierten SaaS-Unternehmen wird bereits ein aktives Risikomanagement betrieben, in

Start-ups hingegen kommen diese Systeme nicht zur Anwendung. Auch InvestorInnen und

FremdkapitalgeberInnen fordern kein aktives Risikomanagement, sondern nur Kennzahlen und

Berichte zu unterschiedlichen Risikofeldern im SaaS-Unternehmen, z.B. zu Liquiditätsrisiken

sowie Produkt- und Marktrisiken. In den SaaS-Unternehmen der Befragten wird kein aktives

Risikomanagement betrieben, wobei dennoch regelmäßig Finanz- sowie Liquiditätskennzahlen

im Zuge des operativen Berichtswesens berechnet und analysiert werden. Das größte Risiko,

dem SaaS-Unternehmen unterliegen, bildet das Marktrisiko, dass das angebotene Produkt nicht

oder nur schwer verkauft werden kann. Daraus resultierend entsteht ein Liquiditätsrisiko, das

dazu führt, dass das Unternehmenskapital erschöpft wird, bevor die Gewinnzone erreicht wird.

Im Zuge der Interviews wurde hinterfragt, wo das Risikomanagement im Unternehmen ange-

siedelt werden sollte. Für die Mehrheit der ExpertInnen ist es klar, dass ein aktives Risikoma-

nagement als Stabstelle der Geschäftsführung oder als Teilbereich des Controllings fundieren

sollte. Ein Teil der InterviewpartnerInnen war der gleichen Meinung, fügte aber hinzu, dass alle

Bereiche des Unternehmens analysiert werden sollten. Ein effizientes Risikomanagementteam

sollte Risiken erkennen und gut auf die Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmt sein. Die

Aussagen der InterviewpartnerInnen subsumierend können im Zuge des Strategieprozesses die

Risiken im Unternehmen erhoben werden. Im Bedarfsfall sollten diese wiederholt evaluiert

werden. Im Zuge der Interviews mit den ExpertInnen wurden folgende Kennwerte genannt, mit

denen Risiken in SaaS-Unternehmen identifiziert werden sollten: die Conversion-Rate, der

Lifetime-Value und die Burn-Rate. Ebenfalls erscheinen den Befragten die Anzahl der Monate,

bis das Kapital aufgebraucht ist, die Kennzahlenquote der Zahlungsausfälle, die Umlaufge-

schwindigkeit des Kapitals und die langfristige Betrachtung des NPS relevant. Ferner dient die

Churn-Rate als relevanter Kennwert in der SaaS-Branche, der als Risikoindikator im Unterneh-

men Anwendung findet.

7.2.3.2 Risikofelder in SaaS-Unternehmen

Die SaaS-Unternehmen befinden sich in einem volatilen Umfeld, aus dem sich einige Risiko-

felder der Geschäftstätigkeit ergeben. Durch die ExpertInnen wurden die Risikofelder Liquidi-

tät, Marktumfeld, UnternehmerInnenrisiko und MitarbeiterInnenrisiko genannt. Einige Inter-

viewpartnerInnen haben betont, dass SaaS-Unternehmen ein hohes Liquiditätsrisiko aufweisen,

zumal das notwendige Kapital nur begrenzt verfügbar ist. Somit müssen der Umsatz und der

Cashflow regelmäßig überprüft werden. In den SaaS-Unternehmen, die mit externen Kapital-

geberInnen zusammenarbeiten, müssen der Kapitalstand und die Monate, die das Kapital noch

zur Verfügung steht, mittels Kennzahlen ermittelt werden.

Ein weiteres Risikofeld stellt das Marktumfeld dar, denn in der SaaS-Branche ist das Konkur-

renzrisiko hoch. Somit besteht die Gefahr, dass ein neues Unternehmen das gleiche Produkt zu

einem geringeren Preis anbietet. Ebenfalls bedeutet es ein Problem, falls die neuen AnbieterIn-

nen das Softwareprodukt auf einer neueren technologischen Basis aufbauen und somit einen

Vorteil am Markt erhalten. Aus diesem Grund gilt es, das NutzerInnenverhalten systematisch

auszuwerten, um zu erkennen, welche Aktivitäten in der Applikation erfolgen. Entsprechende

Daten liefern für das Unternehmen zentrale Informationen.

Zumal SaaS-Unternehmen mehrheitlich Kleinunternehmen entsprechen, besteht ein immanen-

tes UnternehmerInnenrisiko. Einige ExpertInnen betonten, dass viele Kleinunternehmen eine

hohe Abhängigkeit von den GesellschafterInnen und den GeschäftsführerInnen aufweisen. Ein

Risiko, das als hoch eingeschätzt wird, bildet der Busfaktor. Dieser Kennwert gibt an, wie über-

lebensfähig das SaaS-Unternehmen ist, wenn die GesellschafterInnen oder die Geschäftsführe-

rInnen unerwartet und plötzlich ausscheiden.

Ebenfalls wurde das MitarbeiterInnenrisiko von den ExpertInnen genannt, wobei es auftritt,

wenn Schlüsselpersonen das Unternehmen verlassen. In kleinen SaaS-Unternehmen kann die-

ser Fall ein immanentes Risiko darstellen.

7.2.3.3 Frühwarnsystem in SaaS-Unternehmen

Das Frühwarnsystem soll die Leitung des SaaS-Unternehmens alarmieren und ihr aufzeigen,

dass das Einleiten von Maßnahmen und ein frühzeitiges Gegensteuern notwendig sind. Mit dem

Frühwarnsystem beschäftigen sich Betriebsleitungen erst ab einer gewissen Unternehmens-

größe. In etablierten Firmen können die Frühwarnindikatoren situationselastisch, z. B. länder-

spezifisch, dargestellt werden. Unter den ArbeitgeberInnen der befragten InterviewpartnerIn-

nen wird nur in einem Unternehmen aktiv ein Frühwarnsystem betrieben. Die Instrumente dafür

sind verschieden ausgeprägt und reichen von einfachen täglichen Messgrößen, z.B. davon, wie

das SaaS-Produkt verwendet wird, bis hin zu unterschiedlichen Finanzberichten. Die Leitung

der mehrheitlich kleinstrukturierten SaaS-Unternehmen erkennt den Vorteil eines gesonderten

Frühwarnsystems laut den Befragten nicht. In den Gesprächen wurde wiederholt auf die opera-

tiven Kennzahlen, das bestehende Berichtswesen und die technischen Kennzahlen verwiesen,

die laufend erhoben und analysiert werden, um mögliche Bedrohungen sowie Krisen frühzeitig

zu erkennen.

Die Wichtigkeit eines Frühwarnsystems wurde von allen ExpertInnen erkannt, das System

selbst laufe aber nicht immer geordnet ab. Beim Aufbau des Berichtswesens inkl. der Kennzah-

len sollten bereits in der Gründungsphase Frühwarnindikatoren implementiert werden – somit

könnte auch das laufende Berichtswesen diese Frühwarnsystemfunktion übernehmen. Opera-

tive Kennzahlen werden von fast allen ExpertInnen bevorzugt, da diese Messgrößen greifbar

und leicht verständlich sind. Ein verlässlicher Frühwarnindikator besteht z. B. darin, wenn die

BesucherInnenzahlen der Website und die Anzahl der Demolösungen systematisch sinken.

Frühwarnindikatoren sind zu berücksichtigen, da mit ihnen negative Trends am Markt frühzei-

tig erkenntlich werden. Der Aspekt ist besonders relevant, weil die SaaS-Branche volatil ist und

sich Bedürfnisse sowie somit Softwareprodukte schnell ändern können. Ein großer Teil der

InterviewpartnerInnen zeigte sich darin einig, dass eine regelmäßige Analyse der Produktnut-

zung erfolgen muss. Sollte die Applikation über einen ausgedehnten Zeitraum nicht genutzt

werden, sei das Risiko hoch, dass die NutzerInnen kündigen. In diesem Zusammenhang wurde

immer wieder darauf hingewiesen, dass für die laufende Analyse Kennzahlen geeignet seien.

Für einige ExpertInnen erscheinen Finanzkennzahlen in einem Frühwarnsystem ausschlagge-

bend. Genannt werden Liquiditätskennzahlen und die laufende Kontrolle der Forderungen. Ein-

fache Cashflowkennzahlen wurden in diesem Zusammenhang ebenfalls angeführt.

7.2.4 FremdkapitalgeberInnen in SaaS-Unternehmen

Diese Kategorie wurde in den Interviewleitfäden nicht aktiv berücksichtigt. Im Zuge der Inter-

views mit den ExpertInnen wurde allerdings deutlich, dass beim Kennzahlencontrolling für

Zwecke des SaaS-Unternehmens Überschneidungen mit den von FremdkapitalgeberInnen ge-

forderten Daten gegeben sind. In der theoretischen Literatur wird angeführt, dass SaaS-Unter-

nehmen häufig fremdfinanziert werden. Die zentrale Stellung des Controllings im Fall einer

FremdkapitalgeberInnenfinanzierung wurde für den Autor allerdings erst in den Interviews mit

den ExpertInnen deutlich.

7.2.4.1 InvestorInnen und Controlling in SaaS-Unternehmen

Es kann unterschiedliche Anlässe geben, aus denen eine SaaS-Unternehmensleitung auf der

Suche nach InvestorInnen ist. Ideen zu realisieren oder rasches Wachstum zu generieren – das

könnten Gründe sein, weswegen ein/-e UnternehmerIn zusätzliches Kapital aufnehmen muss.

Ein weiterer Impuls für die Führungsebene eines SaaS-Unternehmens, einen Teil der Ge-

schäftsanteile an InvestorInnen zu verkaufen, kann darin bestehen, mittelfristig den Exit zu re-

alisieren.

InvestorInnen liefern SaaS-Unternehmen neben dem zur Verfügung gestellten Kapital auch

durch die Einbringung von Know-how einen großen Mehrwert. Mit regelmäßigem Feedback

und dem Anbieten gut implementierter Strukturen, etwa von Back-Office-Leistungen oder dem

Rechnungswesen, unterstützen InvestorInnen SaaS-Unternehmen. Der Umfang des Control-

lings ist davon abhängig, ob InvestorInnen am Unternehmen beteiligt sind. Für die laufende

Berichterstattung an die EigentümerInnen gilt das Controlling als unverzichtbar. Befindet sich

die Leitung eines SaaS-Unternehmens auf der Suche nach InvestorInnen, nimmt das Control-

ling einen großen Einfluss darauf, wie das Unternehmen wahrgenommen wird: Das Vorlegen

der Controllingberichte ist beim Pitch-Deck für die InvestorInnen unabdingbar dafür, dass diese

eine Investitionsentscheidung treffen können. Das Controlling und die notwendigen SaaS-

Kennzahlen müssen sorgfältig erfasst sowie vorbereitet werden. Von Vorteil ist es, wenn die

Kennzahlen bereits in der Vorgründungsphase aufgezeichnet werden. Die InvestorInnen geben

das Berichtswesen und die benötigten Kennzahlen vor, die in regelmäßigen Abständen geliefert

werden müssen. Insbesondere in der Gründungsphase gilt es als maßgeblich, auf die Liquidität

zu achten. Die InvestorInnen sollten regelmäßig informiert werden, bevor das Kapital im Un-

ternehmen zu Ende geht. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das Kennzahlen-

controlling im Kontext der InvestorInnen in SaaS-Unternehmen eine maßgebliche Rolle ein-

nimmt.

8 Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen

8.1 Beantwortung der ersten empirischen Subforschungsfrage:

Welche Kennzahlen werden in der SaaS-Branche verwendet?

Um eine optimale Unterstützung des Managements zu gewährleisten, stehen dem Controlling

zahlreiche Werkzeuge zur Verfügung. Kennzahlen sind ein Teil der Controllinginstrumente,

der sich für die Informationsversorgung eines SaaS-Unternehmens eignet. Im Zuge der Inter-

views wurden die ExpertInnen dazu befragt, welche Kennzahlen in der täglichen Praxis der

SaaS-Branche Anwendung finden.

Unter den befragten ExpertInnen herrscht ein hohes Controllingverständnis vor. Auf die Frage,

was sie unter Controlling im Allgemeinen verstehen, antworteten sie zusammenfassend, dass

Controlling ein nützliches Steuerungsinstrument ist und das Unternehmen bei der Entschei-

dungsfindung unterstützen kann. Die überwiegende Anzahl der ExpertInnen hat im Zuge der

Interviews betont, dass Controlling in ihren Unternehmen einen hohen bzw. sehr hohen Stell-

wert einnimmt. Dieser Konsens zeigt, dass unter den konsultierten ExpertInnen eine hohe Zah-

lenaffinität vorherrscht. Durch die angeführten Kennzahlen in der SaaS-Branche können Sach-

verhalte deutlich sichtbarer gemacht werden als in standardisierten Berichten.

Im Rahmen der Interviews wurden von den ExpertInnen in Summe neun Branchenkennzahlen

für SaaS-Unternehmen angegeben. Diese Auswahl stellt ein aussagekräftiges Kennzahlenset

dar: In der gesichteten wissenschaftlichen Fachliteratur werden maximal zehn Kennwerte emp-

fohlen.

Mehr als die Hälfte der befragten ExpertInnen hat die Conversion-Rate (Konversionsrate) als

maßgebliche Kennzahl genannt. Mit diesem Kennwert wird die Anzahl der KundInnen gemes-

sen, die das SaaS-Produkt kaufen oder eine Testversion erwerben – im Verhältnis zur Gesamt-

zahl der BesucherInnen der Website. Das Ergebnis macht deutlich, wie attraktiv das Software-

produkt wahrgenommen wird. Diese Kennzahl kommt bereits in der Vorgründungsphase zur

Anwendung, nämlich als Bestandteil der Marktanalyse. Durch den Kennwert CAC werden die

Akquisitionskosten der NeukundInnen dargestellt. Gleichzeitig werden die Marketing- und die

Vertriebsstrategie überwacht sowie optimiert. Dieser Kennwert wird häufig von InvestorInnen

gefordert. Eine Kennzahl, die in der Gründungsphase eine wesentliche Rolle spielt, bildet die

Burn-Rate, auch bekannt als Burn-Multiple (Verbrennungsrate). Das Ergebnis bestimmt die

Finanzlage des SaaS-Unternehmens und wie viel Zeit noch vorhanden ist, bis neues Kapital

notwendig wird. Diese Laufzeit wird als Runway bezeichnet. Um den Gesamtwert der KundIn-

nen über die Gesamtzeit der Produktnutzung zu messen, wird der Customer Lifetime Value

(KundInnenlebenszyklus) angewendet. Diese Kennzahl gewährt einen langfristigen Einblick in

den KundInnenwert. Das Ergebnis wird in Monaten oder Jahren dargestellt. Mehr als die Hälfte

der ExpertInnen hat die Anzahl der zahlenden KundInnen als relevante Kennzahl genannt.

Diese wird als reine Zahlenreihe dargestellt und weise einen motivierenden Effekt für die Mit-

arbeiterInnen im Unternehmen auf. Durch ihre Darstellung wird Wachstum eindeutig gezeigt.

Der Net Promoter Score (NPS) bildet die Wiederempfehlungsrate des Softwareproduktes.

Durch regelmäßige qualitative Befragungen wird die Zufriedenheit der KundInnen bezüglich

des Softwareproduktes und der angebotenen Dienstleistungen erhoben. Die konsultierten Ex-

pertInnen sehen die Kennzahlen NeukundInnenwachstumsrate und Churn-Rate (Abwande-

rungsquote) nicht isoliert, um eine qualitativ hochwertige Aussage zu erhalten. Die Neukun-

dInnenwachstumsrate stellt die KundInnengewinne und die Abwanderungsquote die KundIn-

nenverluste im Berechnungszeitraum dar. Eine regelmäßige Erhebung der Produktnutzung

wurde mehrheitlich als maßgeblich definiert, um festzustellen, wie intensiv die NutzerInnen

mit dem Produkt interagieren. Der wiederkehrende Umsatz bildet die in der SaaS-Branche am

häufigsten genannte Kennzahl. Sie zählt zu den Wachstumskennzahlen und stellt den Wert dar,

der im Unternehmen in den unterschiedlichen Perioden eingenommen wird. In diesem Zusam-

menhang muss auch der durchschnittliche Umsatz pro zahlender/-m KundIn genannt werden,

denn eine gemeinsame Betrachtung dieser beiden Kennwerte ergibt qualitativ höherwertige

Aussagen. Die klassischen operativen Branchenkennzahlen für SaaS-Unternehmen wurden be-

reits beschrieben, die von den ExperInnen genannten Finanzkennzahlen werden im Folgenden

der Vollständigkeit halber allerdings ebenfalls angeführt: Die laufende Betrachtung des Cash-

flows ist notwendig, um festzustellen, wie viele liquide Mittel im Verhältnis zum Umsatz dem

SaaS-Unternehmen zur Verfügung stehen. Diese Kennzahl wird als Cashflowumsatzrate be-

zeichnet und ist ein Gradmesser zur Beurteilung der Kreditwürdigkeit. Die befragten ExpertIn-

nen betonten, dass die Sicherstellung der Liquidität in einem SaaS-Unternehmen bedeutungs-

voll ist. Die Kennzahlen Cash-Ratio, Quick Ratio und Current Ratio können einen guten Über-

blick der Liquiditätssituation geben. Allerdings muss erwähnt werden, dass ihre Ergebnisse

stichtagsbezogen sind, wobei zukünftige Zahlungsströme nicht berücksichtigt werden. Die be-

kannten ‚Earings-before‘-Kennzahlen sind in der internationalen Analysepraxis verbreitet,

denn sie werden von InvestorInnen und FremdkapitalgeberInnen zur Bewertung herangezogen.

Kennzahlen zur Beurteilung der Aufwands- und Ertragsstruktur sind relevant, weshalb die Pra-

xis und die Theorie eine Vielzahl an ihnen hervorgebracht haben. Entsprechende Ergebnisse

geben Aufschluss über die Wirtschaftlichkeit des eingesetzten Aufwandes. In Tabelle 7 werden

die aussagestärksten SaaS-Kennzahlen zusammengefasst:

Tabelle 7: Für SaaS-Unternehmen zentrale Kennzahlen (eigene Darstellung)

Wie einige ExpertInnen angemerkt haben, bieten die ausgewählten Kennzahlen dem Manage-

ment einen guten Überblick. Durch ihre Anwendung steigt die Objektivität der Entscheidungen

im Unternehmen. Allerdings gilt es zu betonen, dass Kennzahlen ihre Aussagekraft verlieren,

wenn sie nicht ausreichend interpretiert werden. Ihre isolierte Betrachtung kann zu verzerrten

und irreführenden Ergebnissen bzw. falschen Entscheidungen führen. Einige Kennzahlen ba-

sieren – insbesondere in der jüngeren Unternehmensgeschichte – auf Hypothesen, da in den

Berechnungen Annahmen getroffen werden müssen, weil noch keine Daten zur Verfügung ste-

hen. Diese Annahmen müssen für die korrekte Interpretation ausreichend kommuniziert wer-

den. Eine vollautomatische Erstellung der Kennziffern reduziert den Aufwand im Unternehmen

deutlich, und das Kennzahlenset steht im Ergebnis den EmpfängerInnen zum vereinbarten Zeit-

punkt strukturiert zur Verfügung. Durch die Anwendung der ausgewählten Kennzahlen wird

laut den befragten ExpertInnen gewährleistet, dass die SaaS-Unternehmen agil und flexibel

bleiben sowie die langfristige strategische Ausrichtung erfolgreich umsetzen.

Unternehmensbereich Kennzahlen

Conversion Rate

Customer Acquisition Cost (CAC)

Monate bis zur Deckung der CAC

Verhältnis Customer Acquisition Cost - (CAC)/Lifetime Value (LTV)

Kennzahlenset für SaaS-Unternehmen

Burn Multiple Wert inkl. Runway

Wiederkehrender Umsatz (MRR, ARR)

Lifetime Value (LTV)

Neukundenrate & Kundenverlustrate (Churn Rate)

Net Promoter Score (NPS)

KundInnen-Akquise

KundInnen-Bindung

Wachstumskennzahlen

Wirtschaftlichkeitskennzahlen

8.2 Beantwortung der zweiten empirischen Subforschungsfrage:

Welche Rolle spielen Kennzahlen in der Entscheidungsfindung in SaaS-Unternehmen?

Kennzahlen spielen für die Entscheidungsfindung in der SaaS-Branche eine wesentliche Rolle

– diese Meinung teilte der überwiegende Teil der konsultierten ExpertInnen. Das Unterneh-

mens- und Betriebscontrolling ist für die Informationsversorgung zuständig. Zu seinen Haupt-

aufgaben zählen Planung, Steuerung und Koordination. Um diese zu erfüllen, sollte die Be-

schaffung der Informationen auf einer validen Grundlage erfolgen. Die Informationsempfänge-

rInnen sind unterschiedliche AdressatInnen – vorrangig das Management, aber grundsätzlich

alle MitarbeiterInnen der Organisation. Kennzahlen sowie Kennzahlensysteme fungieren als

Teil des unternehmerischen Berichtswesens und weisen an dieser Stelle Einfluss auf. Kennzah-

len sind Instrumente, die dem Controlling zur Verfügung stehen. Ihre Anwendung wird zur

Beantwortung der empirischen Subforschungsfrage im Weiteren genauer untersucht.

In SaaS-Unternehmen muss ein branchenspezifisches Controlling genutzt werden, wobei seine

Gestaltung oft von der Entwicklungsphase, der Größe und dem Geschäftsmodell beeinflusst

wird. Besondere Vorgaben sowie Anforderungen im Unternehmensverbund oder von Investo-

rInnen wurden von einigen ExpertInnen in den Interviews genannt. Damit Kennzahlen das Ma-

nagement bei Entscheidungen unterstützen können, ist die Ausgestaltung der Strategie bewusst

vorzunehmen. Ohne eine definierte strategische Ausrichtung kann das Kennzahlencontrolling

die für langfristige Entscheidungen adäquate Informationsversorgung nicht sicherstellen. Die

konsultierten ExpertInnen sind mehrheitlich der Meinung, dass die Ziele des SaaS-Unterneh-

mens großen Einfluss auf Entscheidungen ausüben. Um die langfristige Strategie- und Zielaus-

richtung sicherzustellen, sollten die gewählten Kennzahlen die Anforderungen erfüllen. Mit den

korrekt gewählten individuellen Werten können Sachverhalte deutlich sichtbarer gemacht wer-

den als mit standardisierten, rein zahlenbasierten Unternehmensberichten. Die Auswahl der

Kennzahlen sollte von der strategischen Ausrichtung, den Unternehmenszielen und der Ent-

wicklungsphase abhängen. Diese Meinung teilen alle konsultierten ExpertInnen.

Ein weiterer relevanter Aspekt besteht darin, dass die ausgewählten Kennzahlen die Entschei-

derInnen im Rahmen der Unternehmenssteuerung unterstützen sollen. Eine funktionierende so-

wie korrekte Datenbasis ist notwendig und sollte von allen AdressatInnen akzeptiert werden.

Einige ExpertInnen haben angemerkt, dass der Beginn der Datenerfassung bereits in der Vor-

gründungsphase erfolgen sollte. Hier kann ein subjektives Gefühl anhand im Unternehmen vor-

handener Daten und Kennzahlen objektiv hinterfragt werden. Falsch und gefährlich kann es

sich allerdings auswirken, im Betrieb nur das zu messen, was unumstritten und akzeptiert ist.

Der Blick zurück zur Strategie und auf die finanziellen Ziele des Unternehmens kann die Aus-

wahl der Kennzahlen eventuell verändern. Ebenfalls essenziell sind Festlegungen bezüglich der

Aktualität, der Genauigkeit und der Organisation der Datenaufbereitung.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Kennzahlen ein effektives Werkzeug sind,

das dem Controlling zur Verfügung steht. Damit dieses Instrument zielorientiert eingesetzt wer-

den kann, benötigt das SaaS-Unternehmen eine strategische Ausrichtung mit Zielen, die eine

Weiterentwicklung darstellen, und Kennzahlen, die diese Ausrichtung wiedergeben. Adressa-

tInnen müssen den Kennzahlen vertrauen und regelmäßig eine Evaluierung des Kennzahlen-

portfolios vornehmen, um Ergebnisse sowie deren Zusammenhänge zu verbessern.

9 Conclusio und Ausblick

9.1 Beantwortung der Hauptforschungsfrage

Wie kann ein effektives Kennzahlensystem für das Controlling eines SaaS-Unternehmens ge-

staltet werden?

Ein effektives Kennzahlensystem in einem SaaS-Unternehmen kann dazu beitragen, dass die

strategischen und operativen Ziele des Unternehmens erreicht werden. Das Controlling gibt

zwar keine Entscheidungen und Handlungen vor, kann dem Management durchaus aber als

Sparringspartner zur Verfügung stehen. Zu den Hauptaufgaben eines modernen Unternehmens-

und Betriebscontrollings zählen die Planung, die Kontrolle, die Steuerung und die Koordina-

tion. Diese Funktionen können nur erfolgreich erfüllt werden, wenn die Informationsbeschaf-

fung auf einem stabilen Fundament basiert. Die Informationsversorgung des Managements

durch das Controlling ist von essenzieller Bedeutung. Kennzahlen und Kennzahlensysteme als

Teil des unternehmerischen Berichtswesens spielen an dieser Stelle eine relevante Rolle.

Die Ausprägung und die Rahmenbedingungen des Kennzahlensets sind stark von der Strategie

des Unternehmens abhängig. Die inhaltliche Ausgestaltung – insbesondere die verwendeten

Kennzahlen – wird von den Unternehmenszielen bestimmt und kann sich somit je nach Anwen-

dungsfall unterscheiden. Entscheidend ist die Ermittlung der kritischen Erfolgsfaktoren, denn

diese nehmen maßgeblichen Einfluss auf die Zielerreichung und auf die langfristige Sicherung

des Unternehmens. Die Auswahl der geeigneten Kennzahlen bildet einen zentralen Schritt der

Implementierung eines Kennzahlensystems. Die gesichtete Fachliteratur und die geführten Ex-

pertInneninterviews haben gezeigt, dass die Anforderungen und die Kriterien bei der Auswahl

der Kennzahlen eine maßgebliche Rolle spielen. Nachfolgend werden Beispiele angeführt:

Kennwerte sollen die Stärken und müssen die Schwachstellen im Unternehmen widerspiegeln.

Kennzahlen sollen Entwicklungen beobachtbar machen und brauchbare Interpretationen er-

möglichen. Die Ermittlung der Kennzahlen sollte die Kriterien der Wirtschaftlichkeit erfüllen,

was bedeutet, dass der Aufwand zur Erstellung nicht größer ausfallen sollte als der Nutzen. Die

Summe aller Kennzahlen soll einen Gesamtüberblick des SaaS-Unternehmens verschaffen. Die

Kriterien zur Auswahl der Kennzahlen sind relevant, denn Kennzahlen weisen einen doppelten

Charakter auf. Naturwissenschaftlich betrachtet sollten Kennzahlen die Realität präzise wieder-

geben, da dies der Messung des Erfolgs dient. Aus sozialwissenschaftlicher Perspektive dienen

Kennwerte als ein Instrument zur Beeinflussung des Verhaltens von AkteurInnen im Unterneh-

men. Jede erstellte Kennzahl im Unternehmen soll ihrem spezifischen Charakter entsprechend

eine wertvolle Aussage ergeben, um zur Entscheidungsfindung beizutragen. Ein ausgewogener

Kennzahlenmix, bestehend aus Leistungstreibern und Ergebniskennzahlen, ist essenziell für

den Erfolg des Kennzahlensystems. In einem volatilen Umfeld und bei einer Strategie, die auf

Wachstum ausgerichtet ist, dürfte der Fokus allerdings eher auf Leistungstreibern als auf Kenn-

zahlen liegen. Bei einem stabilen Wirtschaftsumfeld und bei Verfolgen einer kostenorientierten

Strategie erscheint hingegen das Priorisieren der Ergebniskennzahlen sinnvoll. Beachtet wer-

den sollte die Datenqualität: Diese sollte im Unternehmen akzeptiert sein und nicht laufend in

Frage gestellt werden. Die Daten für das Kennzahlensystem sollen vollautomatisch erstellt wer-

den, was den Vorteil aufweist, dass die gewählten Kennzahlen zum vereinbarten Zeitpunkt zur

Verfügung stehen und nicht kontinuierlich Personalressourcen bereitgestellt werden müssen.

Wie in der gesichteten wissenschaftlichen Fachliteratur empfohlen und durch die ExpertInnen-

interviews bestätigt wurde, soll ein Kennzahlenset sieben Kennzahlen (plus/minus zwei Stück)

nicht überschreiten. In Tabelle 8 wird ein Vorschlag zu den relevantesten Kennzahlen für ein

SaaS-Unternehmen dargestellt.

Tabelle 8: Kennzahlenset für SaaS-Unternehmen (eigene Darstellung)

Unternehmensbereich Kennzahlen

Conversion Rate

Customer Acquisition Cost (CAC)

Monate bis zur Deckung der CAC

Verhältnis Customer Acquisition Cost - (CAC)/Lifetime Value (LTV)

Kennzahlenset für SaaS-Unternehmen

Burn Multiple Wert inkl. Runway

Wiederkehrender Umsatz (MRR, ARR)

Lifetime Value (LTV)

Neukundenrate & Kundenverlustrate (Churn Rate)

Net Promoter Score (NPS)

KundInnen-Akquise

KundInnen-Bindung

Wachstumskennzahlen

Wirtschaftlichkeitskennzahlen

Unter den dargelegten theoretischen und empirischen Gesichtspunkten hat der Autor ein Set

erstellt, das aus dem Bereich KundInnenakquise, KundInnenbindung, Wachstum und Wirt-

schaftlichkeit besteht.

In der Rubrik für KundInnenakquise sind folgende Kennzahlen enthalten: die Conversion-Rate,

die Höhe der Customer Acquisition Cost (CAC) und die Monate bis zur Deckung der CAC.

Akquisekennzahlen geben Aufschluss über die Bemühungen um die KundInnenakquise in ei-

nem SaaS-Unternehmen. Diese Bemühungen zeigen sich in der Vergrößerung des KundInnen-

stammes und der Fähigkeit, Umsatz zu generieren. Mit diesem Bündel an Kennzahlen kann die

Marketing- und Vertriebsstrategie optimiert werden.

Im Bereich der KundInnenbindungskennzahlen werden folgende Kennwerte inkludiert: Neu-

kundInnenwachstumsrate/KundInnenabwanderungsrate (Churn-Rate) und der Net Promoter

Score (NPS). Durch diese Rubrik wird aufgezeigt, wie stark das SaaS-Unternehmen seine

KundInnen binden kann. Die Ergebnisse geben Aufschluss über die Zufriedenheit sowie die

Treue der BestandskundInnen.

Der dritte Bereich liefert die Wachstumskennzahlen und umfasst den wiederkehrenden Umsatz

sowie den Lifetime-Value. Die angeführten Wachstumskennwerte geben Aufschluss über die

Fähigkeit, den Umsatz zu erhöhen und für laufende Cashflows zu sorgen. Anhand dieser Kenn-

werte können im Unternehmen die Marketing- und Sales-Strategien verbessert sowie KundIn-

nenakquise- und KundInnenbindungsansätze verfeinert werden.

Der letzte Bereich bezieht sich auf die wirtschaftlichen Kennzahlen. Zu diesen zählen das Ver-

hältnis von Customer Acquisition Cost zu Customer Lifetime Value (CAC/CLV) und das Burn-

Multiple. Mit dem laufenden Monitoring dieser Kennwerte kann die finanzstrategische Aus-

richtung von SaaS-Unternehmen verfeinert werden. Eventuell können Erkenntnisse zum Preis-

modell, zum Kostenmanagement und zu den Vertriebstaktiken abgeleitet werden.

Dieses Kennzahlenset bietet aus der Sicht des Autors einen guten Überblick des Unternehmens.

Je nach individuellem Bedarf sind weitere Kennwerte als Ergänzung zu ermitteln, um mehr

Informationen als Entscheidungsgrundlage zu erhalten.

Der Erfolg in der Implementierung eines Kennzahlensystems hängt von vielen Faktoren ab. Als

entscheidender Parameter kann in diesem Zusammenhang die Kommunikation im Unterneh-

men genannt werden. Es soll ferner auf die innerbetrieblichen Prozesse Rücksicht genommen

werden. Für eine erfolgreiche Einführung sind ein offener Umgang mit kritischen Themen so-

wie anlassbezogene regelmäßige Gruppen- und Einzelgespräche notwendig, um alle Mitarbei-

terInnen auf die geplante Umsetzung vorzubereiten. Ebenfalls erforderlich ist das Commitment

des gesamten Topmanagements. Eine geschlossene und aktive Beteiligung der Führungsmann-

schaft ist erforderlich, um eine erfolgreiche Implementierung des Kennzahlensystems auf allen

Ebenen des Unternehmens zu gewährleisten. Die laufende Wartung und Anpassung werden

notwendig, wenn eine Veränderung der Rahmenbedingungen erkennbar ist.

Zusammenfassend kann ein effektives Kennzahlensystem ein SaaS-Unternehmen in jeder Un-

ternehmensphase unterstützen. Die ExpertInnen haben in den Interviews auf zwei Aspekte

deutlich hingewiesen: einerseits darauf, dass Kennzahlen und Kennzahlensysteme für ein SaaS-

Unternehmen bereits in der Vorgrünungsphase einen entscheidenden Mehrwert bieten, und an-

derseits darauf, dass das Kennzahlencontrolling die Informationsbereitstellung gewährleiten

kann, wenn die SaaS-Unternehmensleitung auf der Suche nach FremdkapitalgeberInnen ist, da

InvestorInnen das nötige Kapital zur Verfügung stellen.

9.2 Limitationen

In der vorliegenden Masterarbeit wurden verschiedene Kennzahlen und Kennzahlensysteme

analysiert, die für SaaS-Unternehmen relevant sind. Die Recherche wurde auf die deutschspra-

chige Forschungsliteratur gestützt. Die eigenen empirischen Forschungsergebnisse wurden aus-

schließlich in Österreich und Deutschland gewonnen. Für die empirische Erhebung wurden ins-

gesamt zehn ExpertInnen befragt, von denen acht in SaaS-Unternehmen tätig sind und zwei als

BeraterInnen Softwareunternehmen kontinuierlich unterstützen. Die ExpertInnen nehmen un-

terschiedliche Positionen in ihren Unternehmen ein, was dazu beitrug, verschiedene Perspekti-

ven zu erhalten. Da es unmöglich ist, das gesamte Spektrum der SaaS-Branche mit einer stich-

probenartigen Erhebung abzudecken, wurden in der Masterarbeit nur spezifische Bereiche der

SaaS-Branche erfasst.

Die geführten Interviews gewährten Einblicke in den aktuellen Stand des Kennzahlencontrol-

lings, der für die Implementierung eines Kennzahlensystems in einem SaaS-Unternehmen re-

levant ist. Aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit wurden nur die Kennwerte erwähnt,

die empirisch gezielt untersucht wurden. Es gilt jedoch anzumerken, dass die Erkenntnisse aus

der qualitativen Befragung bei Wiederholung der Untersuchung mit anderen Interviewpartne-

rInnen abweichen könnten.

9.3 Diskussion und Ausblick

In dieser Masterarbeit wurde dargelegt, wie ein Kennzahlensystem in einem SaaS-Unterneh-

men gestaltet werden kann, wobei diese Unternehmen ein vergleichsweises neues Servicemo-

dell am Markt repräsentieren. Durch die empirische Erhebung wurde deutlich, dass in den SaaS-

Unternehmen bereits ein fundamentales Controllingverständnis besteht. In der IT-Branche ist

eine hohe Zahlenaffinität grundsätzlich vorhanden. Insbesondere wurde festgestellt, dass das

Kennzahlencontrolling einen hohen Stellenwert einnimmt, wie von den befragten ExpertInnen

bestätigt wurde. Diese Grundeinstellung bildet eine gute Basis für die erfolgreiche Einführung

von Kennzahlen und Kennzahlensystemen in SaaS-Unternehmen. Die Erkenntnisse decken

sich deutlich mit der gesichteten Literatur. Die Implementierung eines Kennzahlensystems be-

wirkt eine höhere Effizienz und Effektivität in SaaS-Unternehmen. Dies kann aus drei Gesichts-

punkten bestätigt werden: Erstens erfordert die Einführung eine klare strategische Ausrichtung

und Zielsetzung. Zweitens unterstützt die Auswahl von Kennzahlen mit strategischem Bezug

das Unternehmen bei Entscheidungsprozessen. Drittens kommt es bei einem erfolgreichen Im-

plementierungsprozess des Kennzahlensystems zur Einbindung der MitarbeiterInnen, wodurch

alle betroffenen StakeholderInnen über die relevanten Ziele und Unternehmensstrategien infor-

miert werden.

Die Leitung der SaaS-Unternehmen ist bereits in der Gründungsphase gefordert, eine umfang-

reiche Markt- und Mitbewerberanalyse durchzuführen, weil das Softwareprodukt im Vorfeld

produziert werden muss und somit ein hoher Kapitalbedarf entsteht. Diese Vorgehensweise

wird durch einschlägige wissenschaftliche Theorien gestützt und wurde von den im Rahmen

der Interviews konsultierten ExpertInnen bestätigt. So wurde deutlich, dass eine durchdachte

und intensive Analyse des Marktes, der Preisgestaltung und der MitbewerberInnen bereits in

einer frühen Phase (vor der Gründung) erfolgen sollte, um zu verhindern, dass ein Software-

produkt hergestellt wird, wofür es am Markt keine Nachfrage gibt. Des Weiteren wurde von

den ExpertInnen dargelegt, dass das Kennzahlencontrolling in der Validierungsphase eine we-

sentliche Rolle spielt. Mit Kennwerten können die Ergebnisse objektiv dargestellt werden, und

sie können bei der Entscheidungsfindung unterstützen.

In der zugrundeliegenden wissenschaftlichen Theorie werden die Phasen des Unternehmens in

die Gründungs-, die Wachstums- und die Etablierungsphase differenziert. Insbesondere in der

SaaS-Branche ist die Vorgründungsphase von Relevanz dafür, das Geschäftsmodell und die

kritischen Erfolgsfaktoren zu validieren. An dieser Stelle ist ein Unterschied zwischen der wis-

senschaftlichen Theorie und den Ergebnissen der ExpertInneninterviews zu erkennen.

Ein weiterer relevanter Aspekt, der in den ExpertInneninterviews hervorgehoben wurde, be-

steht darin, dass die Anforderungen von InvestorInnen, SaaS-Unternehmen und Controlling ei-

nige Gemeinsamkeiten aufweisen. Da SaaS-Unternehmen oft von externen KapitalgeberInnen

finanziert werden, können das Controlling und Kennzahlen bei der Suche nach InvestorInnen

wesentliche Unterstützung bieten. Das Berichtswesen und die Kennzahlen spielen eine ent-

scheidende Rolle, da InvestorInnen kontinuierlich Analysen sowie Berichte fordern.

Um die genannten Ergebnisse zu bestätigen, sind weitere Studien erforderlich, zumal nicht aus-

reichend erarbeitet werden konnte, wie das Controlling mit den verfügbaren Instrumenten die

SaaS-Branche bereits in der Vorgründungsphase unterstützen kann. Es wird eine größer ange-

legte qualitative Befragung empfohlen – mit dem Schwerpunkt auf SaaS-Unternehmen, die am

Markt gescheitert sind. Mit einer entsprechenden Stichprobe gilt es zu erforschen, welche

Gründe zur Insolvenz geführt haben. Ferner könnte untersucht werden, welches Berichtswesen

von InvestorInnen gefordert wird, um ein SaaS-Unternehmen im Wachstumsprozess zu unter-

stützen. Durch eine umfangreiche quantitative Erhebung auf europäischer Ebene, im Umfeld

der InvestorInnen und in der SaaS-Branche könnten die Erkenntnisse dieser Masterarbeit vali-

diert werden. Weiterer Forschungsbedarf ergibt sich aus der Sicht des Autors bezüglich dessen,

wie der Einsatz von künstlicher Intelligenz die Implementierung eines Kennzahlensystems in

der SaaS-Branche optimieren könnte.

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Anhang A Interviewleitfaden

Interviewleitfaden für UnternehmerInnen

„Wie kann ein effektives Kennzahlensystem für das Controlling eines SaaS-Unternehmens ge-

staltet werden“

InterviewpartnerInnen:

Interviewnummer:

Datum:

Einleitung:

Ich möchte mich bei Ihnen bedanken, dass Sie sich Zeit für dieses Interview nehmen, welches

circa 60 Minuten in Anspruch nehmen wird. Meine Masterarbeit trägt den Titel „Wie kann ein

effektives Kennzahlensystem für das Controlling eines SaaS-Unternehmens gestaltet werden?“

und hat das Ziel, wie können Kennzahlen und Kennzahlensysteme die SaaS-Unternehmen bei

der Entscheidungsfindung mit dem Schwerpunkt auf Leistungsmessung und Risiken unterstüt-

zen. Um meinen Verpflichtungen zur Dokumentation und der Auswertung dieses Gespräches

nachkommen zu können, möchte ich nachfragen, ob ich dieses aufzeichnen dürfte.

Bevor wir mit dem Interview starten, würde ich Sie um Ihren Namen, den Namen des Unter-

nehmens, für das Sie beschäftigt sind und Ihren Tätigkeitsbereich bitten.

FRAGEBOGEN

I. Controlling in Software-/SaaS-Unternehmen:

Wie wird Controlling in Ihren Unternehmen verstanden oder umgesetzt?

Welche Aufgaben werden vom Controlling im Unternehmen übernommen?

Wie werden die Controlling Schwerpunkte (gemeinsames Verständnis der Strategie, Aufga-

ben, Verantwortlichkeiten und Bereitstellung der benötigten Daten und Information) erarbeitet

und definiert?

In welcher Unternehmensphase (Gründungphase, Wachstumsphase, Etabliertphase) befindet

sich Ihr Unternehmen zum jetzigen Zeitpunkt?

Wie werden die Controlling Schwerpunkte/ - Projekte/-Aufgaben evaluiert und ggf. ange-

passt?

Welche Controlling Instrumente kommen in Ihrem Unternehmen zur Anwendung?

Gibt es noch andere Controlling Instrumente, die aus Ihrer Sicht verwendet werden sollten?

Sind Kennzahlen ein Bestandteil des regelmäßigen Berichtswesens in Ihren Unternehmen?

In welchen Berichten kommen Kennzahlen als Bestandteil zum Einsatz?

Welche Vorteile und Möglichkeiten ergeben sich durch den Einsatz von Kennzahlen im Unter-

nehmenscontrolling?

Welchen Stellwert hat Kennzahlencontrolling im Unternehmen?

Auf einer Beurteilungsskala von Notensystem 1 bis 5

(1= hoher Stellenwert, 5= niedriger Stellenwert)

Hoher Stellenwert im Unternehmen: Woran wird dieser Stellwert gemessen?

Niedriger Stellenwert im Unternehmen: Woher kommt diese niedrige Stellenwert?

In welchen Bereichen kann ein effektives (Kennzahlen)Controlling das Softwareunterneh-

men/SaaS-Unternehmen unterstützen erfolgreich zu sein?

II. Kennzahlen in Software- & SaaS-Unternehmen

Welche Aussagekraft haben Ihrer Meinung nach Kennzahlen in der Softwarebrache?

Welche operativen und strategischen Kennzahlen werden regelmäßig in Ihren Unternehmen

errechnet?

Welche Kennzahlen sollte ein SaaS-Unternehmen auf jeden Fall regelmäßig ermitteln?

Welche Kennzahlen werden in regelmäßigen Abständen bereitgestellt und kommuniziert?

In welchen Entwicklungsstadium Ihres Unternehmens wurde mit dem Kennzahlencontrolling

begonnen?

Nach welchen Kriterien wurden die Kennzahlen in Ihren Unternehmen ausgewählt?

Welche Ziele wurden bei der Auswahl der Kennzahlen berücksichtigt?

Welche operativen und strategischen Kennzahlen eigenen sich am besten die Leistung eines

Softwarebusiness zu messen?

Welche Kennzahlen würden Sie als Entscheidungsgrundlage in Ihren Unternehmen heranzie-

hen?

Welchen Unternehmensbereichen wird das Kennzahlen Board regelmäßig zur Verfügung ge-

stellt?

Welche Kennzahlen werden ALLEN MitarbeiterInnen zur Verfügung gestellt?

Wenn Sie an Zielverfolgung und Zielbewertung denken, welche Kennzahlen werden dafür

herangezogen?

Welche Vorteile ergeben sich, wenn Kennzahlen bei der Zielverfolgung und Zielbewertung

eingesetzt werden?

Welche der ausgewählten Kennzahlen in Ihren Unternehmen werden in einem Kennzahlen-

system zusammengefasst und dargestellt?

Wenn Sie an den Einführungsprozess denken, welche Schritte sind für eine erfolgreiche Im-

plementierung unerlässlich?

Wie müsste das Kennzahlensystem gestaltet sein, um in Ihren Unternehmen einen Mehrwert

zu generieren?

III. Risikomanagement in SaaS-Unternehmen:

Wie wird Risikomanagement in Ihren Unternehmen ganz allgemein definiert?

Können Sie mir kurz Ihr aktives Risikomanagement im Unternehmen beschreiben?

Wo ist das Risikomanagement organisatorisch in Ihren Unternehmen angesiedelt?

Welche Unternehmensbereiche sind vom aktiven Risikomanagement umfasst?

Welche Risikofelder werden in Ihren Unternehmen erhoben und analysiert?

In welchen Zeitabständen werden die Risikofelder durch Ihr aktives Risikomanagement ana-

lysiert?

Mit welchen Bewertungsmethoden werden die ermittelten Risiken im Detail analysiert?

Welche Maßnahmen können nach der Risikobewertung abgeleitet werden?

Welche Risiko-Kennzahlen werden standardisiert in Ihren Unternehmen angewendet?

Welche Kennzahlen könnten bei der Entscheidungsfindung einen wertvollen Beitrag leisten

und eine Unterstützung darstellen?

Frühwarnindikatoren können Risiken, Bedrohungen aber Chancen darlegen und Krisen vom

Unternehmen fernhalten. Welche Kennzahlen können als Frühwarnindikatoren fungieren?

Welches aktive Frühwarnsystem wird in Ihren Unternehmen genutzt, um negative Entwick-

lungen frühzeitig zu erkennen?

Hätten Sie abschließend noch Anmerkungen bzw. Ergänzungen zum Thema Kennzahlencon-

trolling und SaaS-Unternehmen, die aus Ihrer Sicht nicht angesprochen wurden?

Ich möchte mich für Ihre aufgebrachte Zeit bedanken und beende hiermit die Aufzeichnungen

dieses Interviews.

Interviewleitfaden für BeraterInnen & ForscherInnen

„Wie kann ein effektives Kennzahlensystem für das Controlling eines SaaS-Unternehmens ge-

staltet werden“

InterviewpartnerInnen:

Interviewnummer:

Datum:

Einleitung:

Ich möchte mich bei Ihnen bedanken, dass Sie sich Zeit für dieses Interview nehmen, welches

circa 60 Minuten in Anspruch nehmen wird. Meine Masterarbeit trägt den Titel „Wie kann ein

effektives Kennzahlensystem für das Controlling eines SaaS-Unternehmens gestaltet werden?“

und hat das Ziel, wie können Kennzahlen und Kennzahlensysteme die SaaS-Unternehmen bei

der Entscheidungsfindung im dem Schwerpunkt auf Leistungsmessung, Risiken unterstützen.

Um meinen Verpflichtungen zur Dokumentation und der Auswertung dieses Gespräches nach-

kommen zu können, möchte ich nachfragen, ob ich dieses aufzeichnen dürfte.

Bevor wir mit dem Interview starten, würde ich Sie um Ihren Namen, den Namen des Unter-

nehmens, für das Sie beschäftigt sind und Ihren Tätigkeitsbereich bitten.

FRAGEBOGEN

I. Controlling in Software-/SaaS-Unternehmen:

Wie könnte Controlling in einem SaaS-Unternehmen ganz allgemein verstanden oder umge-

setzt werden?

Welche Aufgaben übernimmt das Controlling in der SaaS-Branche üblicher Weise?

Welche Controlling Instrumente werden Ihrer Erfahrung nach bereits bei SaaS-Unternehmen

genutzt?

Welche Controlling Instrumente könnten Unternehmen der SaaS-Branche von Nutzen sein?

Wie können Controlling Schwerpunkte (gemeinsames Verständnis der Strategie, Aufgaben,

Verantwortlichkeiten und Bereitstellung der benötigten Daten und Information) in einem

SaaS-Unternehmen erarbeitet werden?

Die angesprochenen Controlling Schwerpunkte, wie können diese an die Unternehmensphase

( Gründung, Wachstum, Etabliert,) angepasst werden?

Aus ihrer Sicht, in welchen Zeitabstand sollten die Controlling Schwerpunkte evaluiert wer-

den?

Wie könnte so ein Evaluierungsprozess Ihrer Erfahrung nach aussehen?

Sollten Kennzahlen ein Teil des regelmäßigen Berichtswesens sein?

In welchen Unternehmensberichten sollten Kennzahlen eine Anwendung finden?

Welche Vorteile und Möglichkeiten ergeben sich daraus, wenn Kennzahlen regelmäßig einge-

setzt werden?

Welchen Stellenwert hat Kennzahlencontrolling Ihrer Erfahrung nach in Software- & SaaS-

Unternehmen?

In welchen Bereichen kann ein effektives (Kennzahlen)Controlling das Softwareunterneh-

men/SaaS-Unternehmen unterstützen erfolgreich zu sein?

II. Kennzahlen in Software- & SaaS-Unternehmen

Welche Aussagekraft haben Ihrer Meinung nach Kennzahlen in der Softwarebrache?

Welche operativen und strategischen Kennzahlen sollten regelmäßig Ihrer Erfahrung nach in

Software- und SaaS-Unternehmen erhoben werden?

Welche Kennzahlen sollten in regelmäßigen Abständen kommuniziert und analysiert wer-

den?)

In welchen Entwicklungsstadium eines Unternehmens sollte mit dem Kennzahlencontrolling

gestartet werden?

Welche Kriterien sind bei der Auswahl der Kennzahlen Ihrer Erfahrung zu berücksichtigen?

Welche Ziele sollten bei der Auswahl der Kennzahlen berücksichtigt werden?

Welche operativen und strategischen Kennzahlen eignen sich am besten die Leistung eines

Softwareunternehmens & SaaS-Unternehmen zu messen?

Welche Kennzahlen ein SaaS-Unternehmen auf jeden Fall regemäßig ermitteln?

Welche Kennzahlen von SaaS-Unternehmen können als Entscheidungsgrundlage Ihrer Erfah-

rung nach herangezogen werden?

Welchen Unternehmensbereichen soll das Kennzahlentool Ihrer Meinung nach zur Verfügung

gestellt werden?

Welche Kennzahlen sollten ALLEN MitarbeiterInnen zur Verfügung gestellt werden?

Ist es Ihrer Meinung nach sinnvoll, Kennzahlen zur Zielverfolgung und Zielbewertung zu ver-

wenden?

Wie können Kennzahlen bei der Zielverfolgung und Zielbewertung unterstützen?

Wie könnte ein Kennzahlensystem in einem SaaS-Unternehmen gestaltet sein?

III. Risikomanagement in SaaS-Unternehmen:

Wie würden Sie Risikomanagement ganz allgemein in Unternehmen definieren?

Wie könnte ein Risikomanagement in einem SaaS-Unternehmen gestaltet werden?

Wo sollte das Risikomanagement im Unternehmen angesiedelt sein?

Welche Risikofelder sollten auf jeden Fall analysiert werden?

In welchen Zeitabständen, Ihrer Erfahrung nach, sollten Unternehmen die Risiken ermitteln?

Welche Bewertungsmethoden würden Sie einen SaaS-Unternehmen empfehlen?

Welche Maßnahmen würden Sie einen SaaS-Unternehmen aufgrund der Bewertung empfeh-

len?

Welche Kennzahlen würden Sie einen SaaS-Unternehmen für ein aktives Risikomanagement

empfehlen?

Welche Kennzahlen könnten ein SaaS-Unternehmen bei der Entscheidungsfindung unterstüt-

zen?

Frühwarnindikatoren können Risiken, Bedrohungen aber auch Chancen darstellen und Krisen

vom Unternehmen fernhalten.

Welche Kennzahlen würden Sie, Ihrer Erfahrung nach einen SaaS-Unternehmen empfehlen?

Wie könnte ein Frühwarnsystem in einem SaaS-Unternehmen gestaltet werden, um negative

Entwicklungen frühzeitig zu erkennen?)

Hätten Sie abschließend noch Anmerkungen bzw. Ergänzungen zum Thema Kennzahlencon-

trolling und SaaS-Unternehmen, die aus Ihrer Sicht nicht angesprochen wurden?

Ich möchte mich für Ihre aufgebrachte Zeit bedanken und beende hiermit die Aufzeichnungen

dieses Interviews.

Anhang B: Kategoriensystem

In der Tabelle wird das finale Kategoriensystem dargestellt.

Nr. Hauptkategorie

Kat. Nr.

Unterkategorie

K1-1 Controllingverständnis

K1-2 Einführung Controlling und Controllingaufgaben

K1-3 Kennzahlen als Bestandteil von Berichten

K1-4 Controllinginstrumente in SaaS-Unternehmen

K1-5 Stellenwert Controlling im SaaS-Unternehmen

K2-1 Kennzahlen im Kontext der Leistungsmessung

K2-2 Aussagekraft von Kennzahlen

K2-3 Kriterien bei der Auswahl von Kennzahlen

K2-4 SaaS-Kennzahlen in der Praxis

K2-5 Kennzahlen als Führungsinstrument

K2-6 Kennzahlensystem als Mehrwert

K2-7 Kennzahlen zur Entscheidungsfindung

K3-1 Risikomanagement in SaaS-Unternehmen

K3-2 Risikofelder in SaaS-Unternehmen

K3-3 Frühwarnsystem im SaaS-Unternehmen

FremdkapitalgeberInnen in

SaaS-Unternehmen

K4-1 InvestorenInnen & Controlling in SaaS-Unternehmen

Controlling im SaaS-

Unternehmen

Kennzahlen in SaaS-

Unternehmen

Risikomanagement und

Frühwarnsystem in

Kennzahlen

Anhang C: Auswertungsbeispiel ExpertInneninterview

Interview Nr.

Zeilenangabe -Transkript

Fragestellung

Paraphrasierung

Generalisierung

Reduktion

Kategorie

Kategorienbeschreibung

IP7

82-89

Sehr interessant. Ähm, also

das Unternehmen wurde in

der Pandemie gegründet,

ähm das heißt, ihr befindet

es euch in welchem Ent-

wicklungsstadium?

Also das das Produkt an und für sich ähm

funktioniert ähm. Wird aber also wird

trotzdem laufend einfach ausgebaut, also

es kommen immer wieder neue Spiele

dazu und neue Features dazu, ähm aber

das Produkt an und für sich funktioniert

ähm und ist auch im im Kleinen auch

schon im Einsatz bei diversen Bogen

Sportvereinen, ähm auch in in verschiede-

nen ähm europäischen Ländern schon im

Einsatz. Also ja, wir haben schon ein Pro-

dukt, das tatsächlich funktioniert, wir ha-

ben diesen diesen Proof of Market, haben

wir auch schon ähm quasi geschafft. Ähm,

jetzt, wie gesagt, jetzt geht es halt drum

tatsächlich ein ein funktionierendes Ge-

schäftsmodell auf diesem Produkt aufzu-

bauen.

Das Produkt funtio-

niert, wird laufend wei-

ter ausgebaut, also es

kommen immer wieder

neue Spiele dazu und

neue Features. Es funk-

tioniert im Kleinen auch

schon im Einsatz bei

div. Bogen Sportverei-

nen. Ebenfalls ist das

Produkt bereits in ver-

schiedenen europäi-

schen Ländern im Ein-

satz. Das Unternehmen

hat den Poof of Market

geschafft. Im nächsten

Schritt geht es darum,

ein funktionierendes

Geschäftsmodell auf

diesem Produkt aufzu-

bauen.

R4: Unternehmen

hat Proof of Market

geschafft, Ge-

schäftsmodell und

Berichtswesen samt

Kennzahlen auf-

bauen.

K1-2 Einfüh-

rung Con-

trolling und

Controlling-

aufgaben

K1-2 Einführung Controlling

und Controllingaufgaben R4:

Unternehmen hat Proof of

Market geschafft, Geschäfts-

modell und Berichtswesen

samt Kennzahlen aufbauen.

IP7

121-125

Ok. Ähm Tja ähm, wie kann

ich mir denn jetzt derzeit

das Controlling vorstellen?

In der Gründungsphase bei

Toxevo?

Ähm, ich würde sagen, sehr rudimentär

wahrscheinlich, ja ähm weil ja weil es

wahrscheinlich in in vielen Gründungspha-

sen halt noch etwas chaotisch, einfach zu-

geht. Ja, und und sich manche Dinge ein-

fach noch nicht, nur nicht etabliert oder

auch noch nicht bewiesen haben, ja. Also

es gibt es gibt einige Kennzahlen auf die

wir schauen, aber das das erfolgt eigent-

lich noch nicht in in einer strukturierten

Weise oder in in strukturiertem Reporting.

Würde sagen Berichts-

wesen sehr rudimentär.

Wie in vielen Unterneh-

men in Gründungs-

phase noch etwas cha-

otisch und sich manche

Dinge noch nicht etab-

liert haben. Es gibt ei-

nige Kennzahlen die re-

gelmäßig verfolgt wer-

den aber noch nicht in

einer strukturierten

Weise oder in einen

strukturierten Report-

ing.

R7: Berichtswesen

sehr rudimentär, es

gibt einige Kennzah-

len die regelmäßig

verfolgt werden.

K1-3 Kenn-

zahlen als

Bestandteil

von Berich-

ten

K1-3 Kennzahlen als Bestand-

teil von Berichten R7: Berichts-

wesen sehr rudimentär, es gibt

einige Kennzahlen die regelmä-

ßig verfolgt werden.

Interview Nr.

Zeilenangabe -Transkript

Fragestellung

Paraphrasierung

Generalisierung

Reduktion

Kategorie

Kategorienbeschreibung

IP7

131-143

Toxevo ist Eigentümer ge-

führt? Das heißt derzeit, ist

das Controlling aufgebaut

auf Basis der Buchhaltung.

Die die Saldenliste wird re-

gelmäßig herangezogen und

analysiert. Wird schon eine

Planung gemacht?

Wir haben, wir haben einen groben Busi-

nessplan im Kopf. Allerdings sind wir der-

zeit noch beim auch ein bisschen beim

beim Austesten von verschiedenen Ge-

schäftsmodellen, also auch im Sinne von

welche Zielgruppe funktioniert tatsächlich

am Besten. Also ja, wir sind, wir sind noch

am am Austesten von von Geschäftsmo-

dell nach, wer eigentlich die optimale Ziel-

gruppe ist, ob das Privatpersonen sind, ob

das Bogensportvereine sind. Ob das kom-

merzielle Anbieter sind, die quasi das Sys-

tem dann stundenweise weitervermieten,

weil es doch eben mit mit bisschen Inves-

titionskosten halt verbunden ist so ein Sys-

tem ans Laufen zu bekommen. Aber wir

sind auch am überlegen, ob es sich lohnt,

ein bisschen aus dieser SaaS-Nische noch

was dazu zu nehmen und zum Beispiel

Schaumstoffwände und so weiter auch als

als physische Produkte zu verkaufen. Also

deswegen, deswegen ist da noch viel auch

noch im Fluss und deswegen ist auch der

der Businessplan, den wir haben, noch

sehr, sehr grob und und jetzt mal nur in

der Phase halt das evaluieren von den Hy-

pothesen an an der Tagesordnung.

Es ist ein Businessplan

im Kopf der Eigentü-

mer. Allerdings sind

derzeit noch ein biss-

chen beim Austesten

von verschiedenen Ge-

schäftsmodellen, also

auch im Sinne welche

Zielgruppe funktioniert

am Besten. Sind es die

Privatpersonen oder

die Bogensportvereine.

Oder sind es Anbieter,

die das System stun-

denweise vermieten,

weil doch ein bisschen

Investkosten anfallen

um ein System zum

Laufen zu bekommen.

Es wird auch überlegt,

ein bisschen aus der

SaaS-Nische noch etwas

dazu zu nehmen, zum

Beispiel Schaumstoff-

wände. Es ist noch viel

im Fluss und auch der

Businessplan. In dieser

Phase geht es um die

Evaluierung von Hypo-

thesen.

R9: Businessplan im

Aufbau. Zielgruppe

und Geschäftsmo-

dell im Testmodus.

K1-2 Einfüh-

rung Con-

trolling und

Controlling-

aufgaben

K1-2 Einführung Controlling

und Controllingaufgaben R9:

Businessplan im Aufbau. Ziel-

gruppe und Geschäftsmodell

im Testmodus.

R10: Produkt wird

als SaaS-Produkt an-

geboten.

R11: Unternehmen

befindet sich im

Evaluierungsprozess

von Hypotesen.

K1-2 Einfüh-

rung Con-

trolling und

Controlling-

aufgaben

K1-2 Einführung Controlling

und Controllingaufgaben R11:

Unternehmen befindet sich im

Evaluierungsprozess von Hypo-

tesen.

Interview Nr.Zeilenangabe -Tran-

skript

Fragestellung

Paraphrasierung

Generalisierung

Reduktion

Kategorie

Kategorienbeschreibung

IP7

148-155

Mhm, also man kann auch

sagen, dass die, dass der

Strategieprozess auch noch

ein bisschen im Fluss ist,

dass man schaut, wo, wo,

gibt es, wo könnten

Schwachstellen halt sein,

aber auch wo, ergeben sich

Chancen und Möglichkei-

ten.

Genau. Und wo wird das genau, wo wird

das Produkt angenommen. Genau also da

wir wir versuchen halt schon auch da, da

sind wir halt dann wieder bei Kennzahlen

einfach festzustellen welche von unseren

Experimenten dann tatsächlich aufgehen,

ja. Und und wo man wirklich was errei-

chen und da halt wegzukommen auch von

von einem Bauchgefühl und zu sagen, nur

weil das Halt jetzt weiß ich nicht einmal ir-

gendwas gutes funktioniert hat, ist es ja

trotzdem nicht tragfähig, sondern da ja

auf auf Statistiken und auf Daten zurück-

greifen zu können dafür.

Wo wird das Produkt

angenommen, und dort

wird versucht, Kenn-

zahlen festzulegen und

in weiterer Folge fest-

zustellen welches der

Experimente haben

funktioniert. Um das

Bauchgefühl zu über-

prüfen und auf Daten

und Statistiken zurück-

greifen zu können.

R12: Unternehmen

ist im Strategiepro-

zess, Kennzahlen

werden dabei schon

eingesetzt um Hypo-

thesen zu validie-

ren.

K1-3 Kenn-

zahlen als

Bestandteil

von Berich-

ten

K1-3 Kennzahlen als Bestand-

teil von Berichten R12: Unter-

nehmen ist im Strategiepro-

zess, Kennzahlen werden dabei

schon eingesetzt um Hypothe-

sen zu validieren.

R13: Die bereits vor-

handenen Daten

werden verwendet

um Bauchgefühl zu

überprüfen.

K2-1 Kenn-

zahlen im

Kontext d.

Leistungs-

messung

K2-1 Kennzahlen im Kontext d.

Leistungsmessung R13: Die be-

reits vorhandenen Daten wer-

den verwendet um Bauchge-

fühl zu überprüfen.

IP7

162-169

Bleiben wir noch ein biss-

chen in diesem strategi-

schen Bereich. Welche Con-

trolling Instrumente werdet

ihr da noch anwenden, um

in der Strategie einen

Schritt weiter zu kommen?

Solche Controlling Instru-

mente, die ich anspreche,

wäre jetzt eine SWOT-Ana-

lyse, eine Konkurrenzana-

lyse, eine Stärken-Schwä-

chen-Analyse. Habt ihr da

schon welche ausprobiert?

Also eine Konkurrenzanalyse haben wir

haben wir gemacht. Der Markt ist sehr

„nischig“ und und demnach auch sehr

sehr überschaubar. Es gibt aber also, und

das das geht auch, also in in Richtung, in

Richtung Konkurrenzrisiko. Es gibt schon

einige ähnliche Produkte, die aber zumin-

dest sehen wir, dass so alle ihre signifikan-

ten Schwächen haben. Das sonst ja sonst

sonst würden wir den den Schritt nicht ge-

hen. Wir haben uns im Team ein bisschen

angeschaut wie wie sind denn unsere un-

sere Persönlichkeiten, quasi welche, wel-

che blinden Flecken haben wir als als

Team jetzt von unseren Soft Skills her. Ja,

das haben wir gemacht.

eine Konkurrenzanalyse

wurde gemacht. Der

Markt ist klein und so-

mit auch überschaubar.

Es gibt schon sehr ähn-

liche Produkte, die alle

Schwächen haben, so-

mit gibt es auch ein

Konkurrenzrisiko. Es

wurden auch im Team

die blinden Schwächen

analysiert um die blin-

den Flecken (Soft Skills)

im Team zu analysie-

ren.

R14: Für Strategie,

wurde Konkur-

renzanalyse und

Stärken/Schwächen

- Analyse durchge-

führt.

K1-4 Con-

trolling In-

strumente

in SaaS-Un-

ternehmen

K1-4 Controlling Instrumente

in SaaS-Unternehmen R14: Für

Strategie, wurde Konkur-

renzanalyse und Stär-

ken/Schwächen - Analyse

durchgeführt.

Interview Nr.Zeilenangabe -Tran-

skript

Fragestellung

Paraphrasierung

Generalisierung

Reduktion

Kategorie

Kategorienbeschreibung

IP7

174-181

Ja, da sind wir gleich in der

Stärken Schwächen Analyse

drinnen ja. Produktanalyse

wird wahrscheinlich auch

noch machen, wenn es noch

nicht ganz klar ist, welche

Produkte.

Genau also bei der bei der Produktana-

lyse. Wir haben uns die Konkurrenz natür-

lich genauer angeschaut, aber wir versu-

chen auch von von unserem Produkt sel-

ber möglichst viele Daten zu generieren.

Oder die die Daten nicht nur generieren,

sondern auch auszuwerten. Jetzt also bei

Toxevo, gibt es eine eine Reihe von ver-

schiedenen Spielen, die man spielen kann

und das ermöglicht uns natürlich auch

Auswertungen, was was ist denn tatsäch-

lich beliebt, was machen die Leute einmal

und dann nie wieder und zu was kommen

sie wieder zurück, was sind denn zum Bei-

spiel Game Design Elemente die gut funk-

tionieren, also so in die Richtung.

Die Konkurrenz wurde

genau angeschaut und

es wird versucht, vom

Produkt möglichst viele

Daten zu generieren

und diese auch auszu-

werten. Toxevo hat

eine Reihe von Spielen,

die angeboten werden

und somit können ver-

schiedene Auswertun-

gen erstellt werden.

R15: Daten von Kon-

kurrenz und Produkt

bereits vorhanden,

wichtig für Strate-

gie.

K1-4 Con-

trolling In-

strumente

in SaaS-Un-

ternehmen

K1-4 Controlling Instrumente

in SaaS-Unternehmen R15: Da-

ten von Konkurrenz und Pro-

dukt bereits vorhanden, wich-

tig für Strategie.

R16: Daten aus den

Spielen werden ver-

wendet und Aus-

wertungen und

Kennzahlen erstellt.

K2-1 Kenn-

zahlen im

Kontext d.

Leistungs-

messung

K2-1 Kennzahlen im Kontext d.

Leistungsmessung R16: Daten

aus den Spielen werden ver-

wendet und Auswertungen

und Kennzahlen erstellt.

IP7

185-197

Die nächste Frage passt

dann echt gut, sind Kenn-

zahlen jetzt schon im Unter-

nehmen ein Bestandteil? In

dieser Phase.

Ja, ja, schon würde ich schon sagen. Also

bis bis vor kurzem ging es, ging es eben

hauptsächlich darum, ein möglichst gutes

Produkt zu machen. Ja, natürlich eine ge-

wisse Reichweite zu generieren. Das heißt,

wir haben, wir haben schon Daten, auf die

man zurückgreifen, wo man wo man se-

hen können, eben, also zum Beispiel ja

was wie, wie wächst das Produkt, wie ent-

wickeln sich die Benutzer aber auch wie-

viel wieviel interagiert ein User denn tat-

sächlich? Ja, wie viele, wie viele Pfeile

schießt er tatsächlich ab, wie viele Spiele

startet er, wie oft kommt er wieder? Ja.

Probiert es das nur einmal aus oder ist er

am nächsten Tag dann wieder da? Und

auch im Sinne von von einer Preisfindung,

Kennzahlen werden an-

gewendet auch schon

seit der Gründung. Bis

jetzt ging es darum, ein

möglichst gutes Pro-

dukt anbieten zu kön-

nen und eine Reich-

weite zu generieren.

Derzeit sind schon Da-

ten vorhanden, wie das

Produkt wächst, die An-

zahl der Nutzer und

wieviel interagiert ein

User. Die Anzahl der

Pfeile und wieviele

Spiele werden gestartet

und wie oft kommt der

R17: Kennzahlen

werden seit der

Gründung angewen-

det.

K1-2 Einfüh-

rung Con-

trolling und

Controlling-

aufgaben

K1-2 Einführung Controlling

und Controllingaufgaben R17:

Kennzahlen werden seit der

Gründung angewendet.

R18: Kennzahlen,

wieviele Kunden,

Anzahl d. Nutzer,

Anzahl der Pfeile,

wieviele Spiele ge-

startet. Wie lange

wird das Spiel ge-

spielt.

K2-4 SaaS-

Kennzahlen

in der Pra-

xis

K2-4 SaaS-Kennzahlen in der

Praxis R18: Kennzahlen, wie-

viele Kunden, Anzahl d. Nutzer,

Anzahl der Pfeile, wieviele

Spiele gestartet. Wie lange

wird das Spiel gespielt.

wie lange ist denn das Produkt spannend?

Ja, weil man, also auch von uns selber

merken, es ist, wenn jemand gerne Bogen

schießt, ist es sehr einfach die Leute für

das Produkt zu begeistern. Ja, aber wie

lang kann man diese Begeisterung auf-

rechterhalten, ist zum Beispiel auch ein ja

weist du, dass wir halt versuchen, aus den

aus den Daten rauszulesen und dement-

sprechend auch das Pricing anzupassen.

Spieler wieder. Wie

lange ist das Produkt

spannend und wie

lange kann man die Be-

geisterung aufrecht-

erhalten, diese Daten

sind wichtig um das Pri-

cing dementsprechend

anpassen zu können.

IP7

223-230

In welchen Berichten wür-

den sie Kennzahlen als Be-

standteil dann zukünftig

einsetzen?

Na ja, es ist natürlich, dass das Finanzielle,

also wir, wir sind jetzt genau im Finanzbe-

reich, wir sind jetzt noch eben daran ei-

gentlich unser eigenes Geld halt zu inves-

tieren. Ja, das soll aber nicht ewig so blei-

ben. Wir werden sicher im im Vertrieb und

im also Vertrieb und und online Marketing

hängt bei uns halt sehr sehr eng zusam-

men, weil das da der primäre Kanal ist,

über den wir gehen. Also die typischen

Conversion-Rate Metriken zum Beispiel,

dass das Engagement mit den Newslettern

und so weiter. Und in der in der Technik,

also in der in der Produktweiterentwick-

lung, dort, dort ist es natürlich eben, wie

schon wie schon beschrieben, ganz stark

verankert

Natürlich im Finanzbe-

reich, derzeit wird noch

das eingene Geld in das

Unternehmen inves-

tiert, soll aber nicht

ewig so bleiben. Das

Produkt soll über den

Vertrieb und das online

Marketing als primärer

Vertriebskanal dienen.

Also die typischen Con-

version-Rate Kennzah-

len aber auch das Enga-

gement mit der Webs-

ite und dem Newslet-

ter. Und in der Technik

(Produktentwicklung)

dort sind Kennzahlen

wie bereits beschrieben

ganz stark verankert.

R21: Kennzahlen na-

türlich im Finanzbe-

reich, Salesbereich,

Online Marketing

primärer Vertriebs-

kanal und Technik-

bereich.

K1-4 Con-

trolling In-

strumente

in SaaS-Un-

ternehmen

K1-4 Controlling Instrumente

in SaaS-Unternehmen R21:

Kennzahlen natürlich im Fi-

nanzbereich, Salesbereich, On-

line Marketing primärer Ver-

triebskanal und Technikbe-

reich.

R22: Typische SaaS-

Kennzahl, Conver-

sion-Rate und Enga-

gement mit der

Website und

Newsletter.

K2-4 SaaS-

Kennzahlen

in der Pra-

xis

K2-4 SaaS-Kennzahlen in der

Praxis R22: Typische SaaS-

Kennzahl, Conversion-Rate und

Engagement mit der Website

und Newsletter.

Interview Nr.Zeilenangabe -Tran-

skript

Fragestellung

Paraphrasierung

Generalisierung

Reduktion

Kategorie

Kategorienbeschreibung

IP7

237-240

Das heißt, auch die die Vor-

teile beim Einsatz von Kenn-

zahlen liegt dann auch auf

der Hand und es sind dann

auch in diesen Bereichen

wieder zu finden. Ja, den

Stellenwert des Kennzahlen-

Controlling wo würden Sie

den einordnen bei Ihnen

Unternehmen derzeit und

zukünftig.

Ich, ich würde es eigentlich sehr hoch ein-

ordnen. Ja, weil weil wir schon versuchen,

die Hypothesen, die wir haben, zum Ge-

schäftsmodell und und auch zum Produkt

tatsächlich messbar zu machen, ja und in-

sofern insofern sind die Kennzahlen ei-

gentlich, dass das Fundament von sämtli-

chen Entscheidungen, die wir die wir tref-

fen.

Das Kennzahlencontrol-

ling wird als sehr hoch

eingeordnet. Es wird

versucht die Hypothe-

sen, zum Geschäftsmo-

dell und zum Produkt

messbar zu machen

und Kennzahlen sind

das Fundament für

sämtliche Entscheidun-

gen im Unternehmen.

R23: Kennzahlen-

controlling wird

jetzt schon einge-

setzt.

K1-2 Einfüh-

rung Con-

trolling und

Controlling-

aufgaben

K1-2 Einführung Controlling

und Controllingaufgaben R23:

Kennzahlencontrolling wird

jetzt schon eingesetzt.

R24: Kennzahlen

sollen Hyothesen

untermauern.

K2-7 Kenn-

zahlen im

Kontext d.

Entschei-

dungsfin-

dung

K2-7 Kennzahlen im Kontext d.

Entscheidungsfindung R24:

Kennzahlen sollen Hyothesen

untermauern.

R25: Kennzahlen

Teil v. Berichtswe-

sen, Fudament für

sämtliche Entschei-

dungen.

K1-3 Kenn-

zahlen als

Bestandteil

von Berich-

ten

K1-3 Kennzahlen als Bestand-

teil von Berichten R25: Kenn-

zahlen Teil v. Berichtswesen,

Fudament für sämtliche Ent-

scheidungen.

R26: Controlling hat

einen hohen Stel-

lenwert im Unter-

nehmen

K1-5 Stel-

lenwert

Kennzah-

lencontrol-

ling im

SaaS-Unter-

nehmen

K1-5 Stellenwert Kennzahlen-

controlling im SaaS-Unterneh-

men R26: Controlling hat einen

hohen Stellenwert im Unter-

nehmen

IP7

244-245

Ja. Also Sie würden eine Be-

urteilung abgeben mit einer

Schulnoten Schulnotensystem wäre ja von

der von, von der Wichtigkeit her irgendwo

bei einer bei einer 1 bis 2. Ja würde ich

würde ich schon sagen ja.

Nach Schulnotensystem

wird zwischen 1 und 2

bewertet.

R27: Schulnote 1 bis

K1-5 Stel-

lenwert

Kennzah-

lencontrol-

ling im

SaaS-Unter-

nehmen

K1-5 Stellenwert Kennzahlen-

controlling im SaaS-Unterneh-

men R27: Schulnote 1 bis 2

Interview Nr.Zeilenangabe -Tran-

skript

Fragestellung

Paraphrasierung

Generalisierung

Reduktion

Kategorie

Kategorienbeschreibung

IP7

253-261

Derzeit gibt es ja noch kein

Controlling oder kein Con-

trolling Verantwortlichen.

Das heißt, ihr seid da im

Aufbau. Zu welchem Zeit-

punkt würden Sie dann sa-

gen, OK, da also gibt es jetzt

schon im Unternehmen, im

Gründungsteam, wenn der,

der diese kaufmännischen

Agenten übernehmen könn-

ten oder würde sich dann ir-

gendwann einmal die die

Möglichkeit ergeben ein

Personal für das einzuset-

zen.

Also wenn man, wenn man es tatsächlich

schaffen, so weit zu wachsen und so weit,

dass das Produkt auch auf finanziell stabile

Beine zu stellen. Kann also ich bin jetzt

muss, jetzt muss ich fast noch mal zurück-

rudern ich glaube ich würde es fast eher

so sehen, dass es so wie auch jetzt im im

Gründerteam eigentlich ein ein ein Teil

von fast allen Jobs eigentlich sein sollte.

Ja, also der der Softwareentwickler, auch

wenn er angestellt ist, muss sich Gedan-

ken drübermachen, wie Messe ich denn

den Erfolg von dem Spiel hinter sich, dass

ich neu mach, ja. Die Online Marketing Ab-

teilung muss sich anschauen, wie konver-

tieren die Leute, wie erfolgreich sind un-

sere Newsletter. Also ich sehe das fast so

als als integralen Bestandteil. Zu dem je-

der seinen seinen Schaufel beiträgt, an-

statt eine eine zentrale Instanz, die alle

Daten sammelt.

Wenn dann Produkt

und das Unternehmen

auf finanziell stabile

Beine steht. Controlling

ist ein fester Bestand-

teil im Unternehmen

und wie auch jetzt

schon ein Teil von fast

allen Jobs im Unterneh-

men. Jede Funktion im

Unternehmen (Soft-

wareentwicklung oder

Online Marketing) muss

sich überlegen, wie

kann der Erfolg in sei-

nen Bereich gemessen

werden um das Unter-

nehmen erfolgreicher

zu machen. Controlling

ist ein integraler Be-

standteil. Zu dem jeder

seinen Beitrag leisten

muss, anstatt einer

zentralen Instanz, die

Daten sammelt.

R28: Controlling fi-

xer Bestandteil im

Unternehmen.

K1-5 Stel-

lenwert

Kennzah-

lencontrol-

ling im

SaaS-Unter-

nehmen

K1-5 Stellenwert Kennzahlen-

controlling im SaaS-Unterneh-

men R28: Controlling fixer Be-

standteil im Unternehmen.

R29: Jede Funk-

tion/Abteilung muss

überlegen, wie Er-

folg gemessen wer-

den kann.

K2-2 Aussa-

gekraft v.

Kennzahlen

K2-2 Aussagekraft v. Kennzah-

len R29: Jede Funktion/Abtei-

lung muss überlegen, wie Er-

folg gemessen werden kann.

R30: Controlling in-

tegraler Bestandteil,

jeder muss Beitrag

leisten.

K2-1 Kenn-

zahlen im

Kontext d.

Leistungs-

messung

K2-1 Kennzahlen im Kontext d.

Leistungsmessung R30: Con-

trolling integraler Bestandteil,

jeder muss Beitrag leisten.

R31: Keine eigene

zentrale Instanz, die

Daten zu sammeln.

K1-1 Con-

trolling Ver-

ständnis

K1-1 Controlling Verständnis

R31: Keine eigene zentrale In-

stanz, die Daten zu sammeln.

R33: Kennzahlen oft

Verhandlungsbasis

zwischen Unterneh-

men und Investor.

K4-1 Inves-

torInnen &

Controlling

in SaaS-Un-

ternehmen

K4-1 InvestorInnen & Control-

ling in SaaS-Unternehmen

R33: Kennzahlen oft Verhand-

lungsbasis zwischen Unterneh-

men und Investor.

R34: Kennzahlen

werden verwendet

um in Zukunft zu bli-

cken, was schwierig

ist. Daten kommen

von Unternehmen.

K2-2 Aussa-

gekraft v.

Kennzahlen

K2-2 Aussagekraft v. Kennzah-

len R34: Kennzahlen werden

verwendet um in Zukunft zu

blicken, was schwierig ist. Da-

ten kommen von Unterneh-

men.

R35: Klassischen

SaaS-Kennzahlen

bilden Status-Quo

ab, haben sehr hohe

Aussagekraft.

K2-2 Aussa-

gekraft v.

Kennzahlen

K2-2 Aussagekraft v. Kennzah-

len R35: Klassischen SaaS-

Kennzahlen bilden Status-Quo

ab, haben sehr hohe Aussage-

kraft.

IP7

286-297

So, jetzt kommen wir zu

dem zu den operativen und

strategischen Kennzahlen.

Welche sollte in einem Un-

ternehmen regelmäßig als

als Kennzahlen erhoben und

errechnet werden? Welche

operativen und und strate-

gischen Kennzahlen?

Also die, die die wahrscheinlich auf der

Hand liegen, einfach, weil es ja doch drum

geht, Geld damit zu verdienen, sind natür-

lich die, ja, im einfachsten Fall. Was was

nehme ich ein, was gebe ich aus, jetzt

stark, stark reduziert also aus der Buchhal-

tung. Natürlich spannend auch, wie lange

kann ich denn mit dem Geld das ich hab

noch so weiter agieren. Ja, also jetzt ge-

rade gerade im Wachstum ja ist ja doch,

ist es doch oft einfach auf auf fremdfinan-

ziert oder eben auch durch eigenes Geld,

dass irgendwann halt sein Ende nimmt,

also wann schaffe ich quasi den

Turnaround und bin operativ positiv. Die

liegen denke ich auf der Hand. Auf der an-

deren Seite geht es natürlich schon darum

diesen diesen Weg zum Turnaround oder

diesen Weg zum zum zum Wachstum

dann auch darüber hinaus darstellen und

nachvollziehen zu können. Also da geht es

um Anzahl von von Usern die ich habe ja

wie viele Leute erreiche ich mit mit mei-

nem online Marketing? Ja wie gut konver-

tieren die Anfragen? Das sind, das sind

schon alles Dinge, denke ich, die man, die

man eben auch behalten muss.

Also wahrscheinlich die

auf der Hand liegen,

einfach, weil es doch

drum geht Geld damit

zu verdienen. Was wird

eingenommen und was

wird ausgegeben, stark

reduziert aus der Buch-

haltung. Natürlich auch

spannend, wie lange

komme man mit dem

Geld noch aus, sehr

häufig wird dieses

Wachstum doch fremd-

fianziert. Die Frage ist

wann wird der

Turnaround geschafft

und ist operativ positiv.

Auf der anderen Seite

geht es natürlich darum

diesen Weg zum

Turnaround auch nach-

vollziehen zu können.

Es geht um die Anzahl

der Kunden, wie viele

Leute erreiche ich mit

meinen Online-Marke-

ting und wie gut kon-

vertieren die Anfragen.

R36: Finanzkennzah-

len sind wichtig,

Darstellung der Er-

löse und Kosten aus

Buchhaltung.

K1-3 Kenn-

zahlen als

Bestandteil

von Berich-

ten

K1-3 Kennzahlen als Bestand-

teil von Berichten R36: Finanz-

kennzahlen sind wichtig, Dar-

stellung der Erlöse und Kosten

aus Buchhaltung.

R37: Cashflow-

Kennzahlen und wie

lange reicht das Ka-

pital noch (Liquidi-

tätskennzahlen)

K2-4 SaaS-

Kennzahlen

in der Pra-

xis

K2-4 SaaS-Kennzahlen in der

Praxis R37: Cashflow-Kennzah-

len und wie lange reicht das

Kapital noch (Liquiditätskenn-

zahlen)

R38: Kennzahlen die

Wachstum darstel-

len, Anzahl der Kun-

den, Verlorene Kun-

den und Kennzahlen

im Online Bereich.

K2-1 Kenn-

zahlen im

Kontext d.

Leistungs-

messung

K2-1 Kennzahlen im Kontext d.

Leistungsmessung R38: Kenn-

zahlen die Wachstum darstel-

len, Anzahl der Kunden, Verlo-

rene Kunden und Kennzahlen

im Online Bereich.

Interview Nr.Zeilenangabe -Tran-

skript

Fragestellung

Paraphrasierung

Generalisierung

Reduktion

Kategorie

Kategorienbeschreibung

IP7

301-304

Also die, Akquisitionskenn-

zahlen mit den Customer

Acquisition Cost?

Genau, natürlich, ja genau, natürlich das

was was kostet es mich einen neuen Kun-

den abzuschließen, was was bringt mir der

über seine Lebenszeit gesehen halt an an

Geld rein. Genau, genau das das spielt na-

türlich mit weil, weil ohne ohne dem gibt

es halt kein, kein kein funktionierendes

Unternehmen, dieser sollte positiv sein.

Genau die Acquistion

Cost, was kostet ein

Kunde bis zum Ab-

schluss und was bingt

ein Kunde über seine

Lebenszeit Umsatz ins

Unternehmen -

Lifetime Value. Diese

Kennzahl spielt auch

mit, weil ohne dem gibt

es kein funktionieren-

des Unternehmen, die-

ser sollte positiv sein.

R39: Acquisition

Cost, was kostet ein

Kunde bis zum Ab-

schlauss

K2-4 SaaS-

Kennzahlen

in der Pra-

xis

K2-4 SaaS-Kennzahlen in der

Praxis R39: Acquisition Cost,

was kostet ein Kunde bis zum

Abschlauss

R40: Lifetime Value:

soll positiv sein,

sonst kein funktio-

nierendes Unter-

nehmen

K2-4 SaaS-

Kennzahlen

in der Pra-

xis

K2-4 SaaS-Kennzahlen in der

Praxis R40: Lifetime Value: soll

positiv sein, sonst kein funktio-

nierendes Unternehmen

IP7

309-314

Fallen Ihnen noch explizite,

so klassische SaaS Kennzah-

len ein, die man jetzt da

noch nicht genannt haben.

Die, die ganz branchenspe-

zifisch sind?

Naja ich ich glaub, dass das was dass das

was SaaS-Geschäft halt ausmacht ist, ist

diese dieses Mietmodell. Also das heißt

die die monatliche Miete, die jährliche

Miete. Auch die, auch das das das Verhält-

nis dazwischen kann ganz spannend sein.

Also wieviel wieviel monatliche wie viele

jährliche Zahler hab ich, was einfach auch

was über die eben über dieses den Kun-

den immer wieder überzeugen halt aus-

sagt, ja. Churn-Rate wäre natürlich auch

ein so ein Klassiker, wie viele wie viele ver-

lier ich pro Monat?

Was wichtig ist im SaaS-

Geschäft ist das Miet-

modell. Also die monat-

liche Miete und die jäh-

riliche Miete. Auch das

Verhältnis kann recht

spannend sein. Also

wieviele monatliche

und jährlich Zahler hat

das Unternehmen, die

Churn-Rate wäre auch

ein Klassiker, wieviele

Kunden verliere ich pro

Monat.

R41: Der monatliche

und jährliche Um-

satz im SaaS-Be-

reich.

K2-4 SaaS-

Kennzahlen

in der Pra-

xis

K2-4 SaaS-Kennzahlen in der

Praxis R41: Der monatliche

und jährliche Umsatz im SaaS-

Bereich.

R42: Auch das Ver-

hältnis MRR und

ARR kann spannend

sein.

K2-4 SaaS-

Kennzahlen

in der Pra-

xis

K2-4 SaaS-Kennzahlen in der

Praxis R42: Auch das Verhältnis

MRR und ARR kann spannend

sein.

R43: Churn-Rate

auch ein Klassiker,

wieviele Kunden

verliert das Unter-

nehmen.

K2-4 SaaS-

Kennzahlen

in der Pra-

xis

K2-4 SaaS-Kennzahlen in der

Praxis R43: Churn-Rate auch

ein Klassiker, wieviele Kunden

verliert das Unternehmen.

Interview Nr.Zeilenangabe -Tran-

skript

Fragestellung

Paraphrasierung

Generalisierung

Reduktion

Kategorie

Kategorienbeschreibung

IP7

319-327

Sie haben eingangs gesagt,

Toxevo ist Eigentümerge-

führt. Habt ihr vor, irgend-

wann auch Investoren an

Bord zu holen?

Mhm, es ist eine Möglichkeit. Also wir ha-

ben, wir haben jetzt quasi mit mit unseren

eigenen Mitteln die Kriegskasse ein biss-

chen gefühlt. Diese erste, diese erste

Wachstumsphase mal schaffen zu können.

Wenn, wenn sich tatsächlich abzeichnet,

dass da ein ein Markt ist, und wir sind

schon überzeugt davon, dass das ist, weil

wir es eben weltweit ausrollen können

und somit quasi eine große Bühne haben,

die wir bespielen können. Sind wir durch-

aus offen dafür, dass man, dass man uns

auch Investoren ins Boot holen, ja, um um

diesen Markt eben schnell zu erschließen.

Es ist noch es gibt noch keine großen

Player. Ja, in die die breiter agieren, das

heißt, dieser eine große Anbieter zu wer-

den, der dann halt der der Standard ist, ist

natürlich interessant, ja und das das geht

ohne Investition sich wohl nicht aus.

Wäre eine Möglichkeit,

zur Zeit ist die Kriegs-

kasse mit eigenen Mit-

tel gefüllt, um die erste

Wachstumsphase zu

schaffen. Wenn es sich

abzeichnet, dass da ein

Markt ist und das Ge-

schäftsmodell wird auf

die ganze Welt ausge-

rollt und somit eine

große Bühne haben,

sind die Eigentümer be-

reit Investoren an Bord

zu holen, um diesen

Markt schnell zu er-

schließen.

R44: Investoren ja,

wenn es sich ab-

zeichnet, Geschäfts-

modell auf die

ganze Welt ausrol-

len.

K4-1 Inves-

torInnen &

Controlling

in SaaS-Un-

ternehmen

K4-1 InvestorInnen & Control-

ling in SaaS-Unternehmen

R44: Investoren ja, wenn es

sich abzeichnet, Geschäftsmo-

dell auf die ganze Welt ausrol-

len.

IP7

333-340

Zu den Investorenkennzah-

len fallen ihnen noch noch

Kennzahlen ein, die wir jetzt

noch nicht genannt haben,

die eher Investoren interes-

sieren oder die, die die im-

mer von Investoren gefor-

dert werden.

Also ich denk mal die die wichtigsten ha-

ben wir wahrscheinlich schon schon be-

sprochen. Also natürlich nicht nur punktu-

ell, sondern auch historisch einfach fortge-

führt, also es nicht nur spannend, wieviel

Umsatz mache ich jetzt? Sondern wie

schnell wächst mein mein Umsatz, ja. Ich

glaub da haben wir die wichtigsten haben

wir. Ja, wichtig ist es dann sicher auch

noch genau zu erklären, warum denn

manche Zahlen sich so entwickeln, selbst

wenn sie sich gut entwickeln. Ja denke ich,

muss man schon überzeugend darstellen

können, warum sie sich bis jetzt so entwi-

ckelt haben und warum man davon ausge-

hen kann, dass sie sich auch entsprechend

weiterentwickeln.

Die wichtigsten wurden

bereits besprochen. Es

ist auch spannend den

Umsatz nicht nur punk-

tuell, sondern auch his-

torisch fortzuführen, es

ist wichtig zu wissen

was macht das Unter-

nehmen jetzt für einen

Umsatz, sondern auch

wie schnell wächst

mein Umsatz. Für In-

vestoren ist auch wich-

tig zu erklären warum

sich manche Zahlen so

entwickeln, selbst wenn

die Entwicklung eine

Gute ist.

R45: Kennzahlen

von Ersten Euro

Umsatz, die Ent-

wicklung ist span-

nend. Wie wächst

der Umsatz.

K2-2 Aussa-

gekraft v.

Kennzahlen

K2-2 Aussagekraft v. Kennzah-

len R45: Kennzahlen von Ers-

ten Euro Umsatz, die Entwick-

lung ist spannend. Wie wächst

der Umsatz.

R46: Investoren

wollen immer Erklä-

rungen warum die

Zahlen so sind, auch

wenn diese gut sind.

K4-1 Inves-

torInnen &

Controlling

in SaaS-Un-

ternehmen

K4-1 InvestorInnen & Control-

ling in SaaS-Unternehmen

R46: Investoren wollen immer

Erklärungen warum die Zahlen

so sind, auch wenn diese gut

sind.

IP7

345-350

Ja, OK, das das nicht eine

Eintagsfliege ist. In welchen

Entwicklungsstadion, wür-

den Sie sagen, sollte man

mit dem Kennzahlen-Con-

trolling beginnen?

Also wir haben es, wir haben es eigentlich

von Anfang an mitgedacht und und versu-

chen so zu agieren. Ich glaub, das kann

man, es gibt keinen Zeitpunkt der der zu

früh wäre. Ja mir fällt also es ist es ist we-

sentlich riskanter es zu spät zu starten als

zu früh weil solange man, solange man

nicht zu viel Zeit und Energie reinstecken

muss, um diese Kennzahlen rauszukriegen,

haben die glaube ich schon ab der Stunde

„Null“ einen Wert, gerade um seine seine

Hypothesen einfach mal nur zu überprü-

fen.

Das Unternehmen hat

das Kennzahlcontrolling

von Anfang an mitge-

dacht und versuchen so

zu agieren, eigentlich

gibt es keinen Zeitpunkt

der zu Früh ist. Zu spät

damit zu starten ist we-

sentlich riskanter als zu

früh. Natürlich sollte

man nicht zu viel Zeit in

die Erhebung der Daten

stecken. Daten zu sam-

meln ab der Stunde

"Null" ist sinnvoll, ge-

rade um seine Hypo-

these zu überprüfen.

R47: Kennzahlen-

controlling von An-

fang an mitgedacht.

K1-5 Stel-

lenwert

Kennzah-

lencontrol-

ling im

SaaS-Unter-

nehmen

K1-5 Stellenwert Kennzahlen-

controlling im SaaS-Unterneh-

men R47: Kennzahlencontrol-

ling von Anfang an mitgedacht.

R48: Es gibt keinen

Zeitpunkt der zu

Früh ist. Zu spät zu

starten ist wesent-

lich riskanter als zu

früh.

K1-2 Einfüh-

rung Con-

trolling und

Controlling-

aufgaben

K1-2 Einführung Controlling

und Controllingaufgaben R48:

Es gibt keinen Zeitpunkt der zu

Früh ist. Zu spät zu starten ist

wesentlich riskanter als zu

früh.

R49: Nicht zu viel

Zeit in die Erhebe-

ung der Daten ste-

cken.

K2-3 Krite-

rien bei der

Auswahl v.

Kennzahlen

K2-3 Kriterien bei der Auswahl

v. Kennzahlen R49: Nicht zu

viel Zeit in die Erhebeung der

Daten stecken.

IP7

354-357

Mhm, Ja, also auch, viel-

leicht sogar schon in der

Vorgründungsphase?

Ja, auf jeden Fall. Natürlich, wenn man das

Interesse misst und dann eine Website on-

line hat, ja, muss man schon sehen wie

wie lange schauen sich die Leute das an, ja

schaut sich wer das Video an oder verlässt

er die Website gleich, meldet er sich zum

Newsletter an, das sind alles sind alles

schon Kennzahlen.

Auf jeden Fall in der

Vorgründungsphase.

Wenn die Website on-

line ist, wird das Inte-

resse gemessen, wie

lange sind die Leute auf

der Website, wird das

Video angesehen oder

wird die Website gleich

verlassen. Wer meldet

sich beim Newsletter

an, das sind alles Kenn-

zahlen.

R51: Auf jeden Fall

in der Vorgrün-

dungsphase.

K1-2 Einfüh-

rung Con-

trolling und

Controlling-

aufgaben

K1-2 Einführung Controlling

und Controllingaufgaben R51:

Auf jeden Fall in der Vorgrün-

dungsphase.

R52: Wenn Website

online, Intesesse

messen, so viel Da-

ten wie möglich.

K2-7 Kenn-

zahlen im

Kontext d.

Entschei-

dungsfin-

dung

K2-7 Kennzahlen im Kontext d.

Entscheidungsfindung R52:

Wenn Website online, Inte-

sesse messen, so viel Daten

wie möglich.

IP7

362-372

So, jetzt kommen wir zu den

recht interessanten Bereich

welche Kriterien oder wel-

che Ziele sollten Kennzahlen

erfüllen, wenn man jetzt

neue Kennzahlen im Unter-

nehmen entwickelt.

Ich denk mal es ist es ist wichtig, dass sie

einen bestimmten auch für alle offensicht-

lichen Zweck haben. Ja also weil messen

und und Daten sammeln kann man kann

man unendlich viel, aber sie müssen schon

in irgendeiner Form. Wie soll ich sagen? Es

Es ist von Wichtigkeit,

dass Kennzahlen einen

bestimmenten und für

alle Beteiligten einen

Zweck haben. Daten

sammeln und messen

kann man unendlich

R53: Kennzahlen

müssen bestimmten

Zweck haben.

K2-3 Krite-

rien bei der

Auswahl v.

Kennzahlen

K2-3 Kriterien bei der Auswahl

v. Kennzahlen R53: Kennzahlen

müssen bestimmten Zweck ha-

ben.

muss schon, es muss schon klar sein, wa-

rum man diese Zahlen erfasst. Ja und und

was im Sinne von was was sagt die Zahl

aus? Ja, also ich kann als Beispiel, wenn

ich, wenn ich den die Anzahl an Usern

messe, und sag, ich gehe davon aus, dass

wenn wir unsere User verdreifachen, dann

verdoppelt sich unser Umsatz, ja, also

dann, dann habe ich ja irgendwie eine

Idee dahinter, warum ich die, warum ich

diese Kennzahl erfasse. Also ich will ja, ja

irgendwas, ich will ja die Kennzahlen quasi

in eine bestimmte Richtung verändern.

Und ja, dafür muss ich halt die passenden

Zahlen finden und es müssen denke ich

auch Zahlen sein, die die Halt ganz klar de-

finiert sind und und möglichst einfach und

automatisiert zum erfassen sind.

viel, aber es muss klar

sein warum die Zahl er-

fasst wird und was die

Aussage ist. Die Kenn-

zahlen sollen eine be-

stimmte Richtung ver-

ändern und vorgege-

bene Ziele erreichen.

Dafür müssen die pas-

senden Zahlen gefun-

den werden und es

müssen Zahlen sein, die

eine klare Aussage ha-

ben und möglichst ein-

fach und automatisiert

erfasst werden.

R54: Es muss klar

sein warum die

Kennzahl erfasst

wird.

K2-3 Krite-

rien bei der

Auswahl v.

Kennzahlen

K2-3 Kriterien bei der Auswahl

v. Kennzahlen R54: Es muss

klar sein warum die Kennzahl

erfasst wird.

R55: Kennzahlen

sollen einfach und

automatisiert er-

fasst werden.

K2-3 Krite-

rien bei der

Auswahl v.

Kennzahlen

K2-3 Kriterien bei der Auswahl

v. Kennzahlen R55: Kennzahlen

sollen einfach und automati-

siert erfasst werden.

IP7

377-382

Zu den Zielen gibt es, haben

sie da noch Ergänzungen?

Welche Ziele Kennzahlen er-

reichen sollen?

Na ja, man will ja immer irgendwas, wie

soll ich sagen, irgendwas erreichen, damit

ja mit einer Kennzahl. Also ja ich wenn ich

zum Beispiel sage, mein größtes Ziel ist

jetzt, einfach mal den den Recurring Reve-

nue zu steigern, ja dann, dann also halt,

die muss man die Kennzahl halt in diesen

Status heben zu sagen alles was wir tun,

soll irgendwie auf diese Kennzahl einzah-

len, also es muss schon auch als auch als

Ziel kommuniziert sein. Was man damit

machen will.

Mit einer Kennzahl

möchte man eine Ver-

änderung erreichen.

Wenn das größte Ziel

im Unternehmen ist

den Recurring Revenue

zu steigern, dann muss

die Kennzahl einen ho-

hen Status haben und

man muss alles tun das

diese Kennzahl das Ziel

erreicht, dieses Ziel

muss auch kommuni-

ziert sein.

R56: Mit einer

Kennzahl möchte

man Veränderung

erreichen.

K2-3 Krite-

rien bei der

Auswahl v.

Kennzahlen

K2-3 Kriterien bei der Auswahl

v. Kennzahlen R56: Mit einer

Kennzahl möchte man Verän-

derung erreichen.

R57: Kennzahlen

müssen für Verän-

derung hohen Sta-

tus im Unterneh-

men.

K2-3 Krite-

rien bei der

Auswahl v.

Kennzahlen

K2-3 Kriterien bei der Auswahl

v. Kennzahlen R57: Kennzahlen

müssen für Veränderung ho-

hen Status im Unternehmen.

R58: Die Ziele der

Kennzahl muss be-

kannt und kommu-

niziert werden.

K2-3 Krite-

rien bei der

Auswahl v.

Kennzahlen

K2-3 Kriterien bei der Auswahl

v. Kennzahlen R58: Die Ziele

der Kennzahl muss bekannt

und kommuniziert werden.

R60: Will man Ren-

tabilität sind es Fi-

nanzkennzahlen.

K2-7 Kenn-

zahlen im

Kontext d.

Entschei-

dungsfin-

dung

K2-7 Kennzahlen im Kontext d.

Entscheidungsfindung R60:

Will man Rentabilität sind es

Finanzkennzahlen.

R61: Es sind unter-

schiedliche Kenn-

zahlen und es hängt

von der Unterneh-

mensphase ab.

K1-2 Einfüh-

rung Con-

trolling und

Controlling-

aufgaben

K1-2 Einführung Controlling

und Controllingaufgaben R61:

Es sind unterschiedliche Kenn-

zahlen und es hängt von der

Unternehmensphase ab.

IP7

403-413

Als Entscheidungsgrundlage

jetzt, wären wir da, welche

Kennzahlen würden sich als

als Entscheidungsgrundlage

recht gut hervortun?

Für uns jetzt konkret, ist es ist es Engage-

ment ist es Conversion. Ist es aber auch

jetzt, die die Anzahl an an Kunden und an

Usern, die man in den in den einzelnen

Segmenten ansprechen können. Und und

den auch, natürlich damit dann verbunden

den Umsatz, den wir in den einzelnen Seg-

menten damit generieren können, ja eben

weil, weil wir halt noch in dieser Entschei-

dungsfindung sind, was denn tatsächlich

unser Markt ist. Dass man es da wirklich

auf den auf den ertragreichsten dann fo-

kussieren können. Ja, natürlich also das ist

quasi so die die Produktentwicklungsseite

im Hintergrund spielt natürlich immer die

finanzielle Seite, auch mit, wie wie schnell

wachst man denn überhaupt in Summe?

Ja ist es ist es realistisch und absehbar,

dass man zu einem Recurring-Revenue

Für das Unternehmen

konkret ist die Conver-

tion-Rate und es sind

die Anzahl an Kunden

und Usern, die man in

den einzelnen Segmen-

ten ansprechen kann.

Der damit verbundene

Umsatz in den einzel-

nen Segmenten der ge-

neriert werden kann.

Das Unternehmen be-

findet sich noch in der

Entscheidungsfindung,

was tatsächlich der

Markt ist, der am er-

tragreichsten ist. Das

war die Produktent-

wicklungsseite, im Hin-

R62: Für Toxevo

konkret ist es die

Convertion-Rate

und die Anzahl der

Kunden und User in

den Segementen.

K2-4 SaaS-

Kennzahlen

in der Pra-

xis

K2-4 SaaS-Kennzahlen in der

Praxis R62: Für Toxevo konkret

ist es die Convertion-Rate und

die Anzahl der Kunden und U-

ser in den Segementen.

R63: Der erzielte

Umsatz (monat-

lich/jährlich)

K2-4 SaaS-

Kennzahlen

in der Pra-

xis

K2-4 SaaS-Kennzahlen in der

Praxis R63: Der erzielte Umsatz

(monatlich/jährlich)

R64: Finanzkennzah-

len spielen eine sehr

wichtige Rolle, diese

geben an, wie

schnell man wächst.

K2-1 Kenn-

zahlen im

Kontext d.

Leistungs-

messung

K2-1 Kennzahlen im Kontext d.

Leistungsmessung R64: Finanz-

kennzahlen spielen eine sehr

wichtige Rolle, diese geben an,

wie schnell man wächst.

kommen, der tatsächlich auch unsere Kos-

ten deckt. Also auch das ist natürlich der

Grund einfach immer mit dadurch, dass

das Geld leider nicht endlos vorhanden ist.

Ja.

tergrund spielt natür-

lich immer die finanzi-

elle Seite eine wichtige

Rolle, wie schnell man

wachsen kann in

Summe. Die Frage ist,

wie realistisch und ab-

sehbar ist es, zu einen

Recurring-Revenue zu

kommen, der tatsäch-

lich alle Kosten deckt.

Es ist leider immer der

Grund, dass das Geld

nicht endlos vorhanden

ist.

R65: Alle diese Zah-

len sollen die Ent-

scheidungsgrund-

lage liefern, wieviel

Umsatz muss mach

erziehlen um alle

Kosten zu decken.

K2-7 Kenn-

zahlen im

Kontext d.

Entschei-

dungsfin-

dung

K2-7 Kennzahlen im Kontext d.

Entscheidungsfindung R65:

Alle diese Zahlen sollen die

Entscheidungsgrundlage lie-

fern, wieviel Umsatz muss

mach erziehlen um alle Kosten

zu decken.

R66: Wichtig - Kapi-

tal ist nicht endlos

vorhanden. Burn-

Rate und Liquidität

K2-4 SaaS-

Kennzahlen

in der Pra-

xis

K2-4 SaaS-Kennzahlen in der

Praxis R66: Wichtig - Kapital ist

nicht endlos vorhanden. Burn-

Rate und Liquidität

R68: Je mehr Infos

die MitarbeiterIn-

nen haben, desto

besser können diese

arbeiten.

K2-5 Kenn-

zahlen als

Führungs-

instrument

K2-5 Kennzahlen als Führungs-

instrument R68: Je mehr Infos

die MitarbeiterInnen haben,

desto besser können diese ar-

beiten.

IP7

435-442

Mhm, bleiben wir jetzt noch

ein bisschen beim Kennzah-

len Board. Welche welche

Kennzahlen würden Sie den

Mitarbeitern in den Kenn-

zahlen Board zur Verfügung

stellen?

Ja, das ist dann, das ist die Frage, also dass

man halt nicht zu zu spezifisch wird. Ich

glaube, es gibt zahlen, die die quasi für

alle interessant sind, also die die Entwick-

lung vom Umsatz, die Entwicklung von

quasi vom vom das Gesamtwachstum des

Produkts, das sind so die die sicher alle in-

teressieren, wenn es, wenn es dann da-

rum geht, welche Game Design Elemente

die den meisten Anklang finden und so

weiter da wird es dann schon spezifischer

für die für die Abteilungen ja. Ist aber

auch, also wenn ja ich denk mal wenn

wenn es wenn es wen interessiert soll er

soll er überall Einblick bekommen ja. Mehr

visualisieren oder oder irgendwie mehr in

den Fokus rücken. Es ist abteilungsspezi-

fisch dann ja.

Es sollte nicht zu spezi-

fitsch sein, es gibt Zah-

len, die für alle von In-

teresse sind, Entwick-

lung vom Umsatz, Ge-

samtwachstum des Pro-

duktes, wenn es darum

geht welche Game De-

sign Elemente den

meisten Anlang finden,

dann wird es nur für

eine Abteilung von Inte-

resse sein. Aber wenn

MitarbeiterInnen ein

Interesse zeigen, dann

sollten sie schon einen

Einblick bekommen.

R70: Einfache Kenn-

zahlen, die für alle

von Interesse sind.

K2-6 Kenn-

zahlensys-

tem als

Mehrwert

K2-6 Kennzahlensystem als

Mehrwert R70: Einfache Kenn-

zahlen, die für alle von Inte-

resse sind.

R71: Entwicklung

Umsatz, Anzahl Kun-

den.

K2-5 Kenn-

zahlen als

Führungs-

instrument

K2-5 Kennzahlen als Führungs-

instrument R71: Entwicklung

Umsatz, Anzahl Kunden.

R72: Wenn Mitar-

beiterInnen mehr

Interesse zeigen,

dann Einblick geben.

K2-6 Kenn-

zahlensys-

tem als

Mehrwert

K2-6 Kennzahlensystem als

Mehrwert R72: Wenn Mitar-

beiterInnen mehr Interesse zei-

gen, dann Einblick geben.

Interview Nr.Zeilenangabe -Tran-

skript

Fragestellung

Paraphrasierung

Generalisierung

Reduktion

Kategorie

Kategorienbeschreibung

IP7

446

Die Frage, dass, also sie

würden die Kennzahlen al-

len Mitarbeitern zur Verfü-

gung stellen?

Genau

Es sollten alle Kennzah-

len den MitarbeiterIn-

nen zur Verfügung ge-

stellt werden.

R73: Alle Informa-

tion und Kennzahlen

zur Verfügung stel-

len.

K2-6 Kenn-

zahlensys-

tem als

Mehrwert

K2-6 Kennzahlensystem als

Mehrwert R73: Alle Informa-

tion und Kennzahlen zur Verfü-

gung stellen.

IP7

451-456

Und würden Sie diese auch

für die Zielverfolgung und

Zielbewertung heranzie-

hen?

Ja, das ist halt die die Objektive oder hof-

fentlich objektive Datenbasis. Ja die, die

man hat, ja. Also ich, ich denke schon,

auch auch im Sinne von von von Förde-

rung, von Zusammenarbeit. Ja, wenn man

halt sagt, ein ein bestimmter weiß ich

nicht, ein bestimmter Bonus ist an einem

bestimmten Meilenstein gebunden, ja.

Dann ja, denke ich, ist das ein ein eine

gute Möglichkeit, um um klar und transpa-

rent Zielerreichungen zu zu kommunizie-

ren und auch für die für die Leute, dass sie

es beeinflussen können.

Ja. die Kennzahlen für

die Zielverfolgung soll-

ten eine objektive Da-

tenbasis haben, im

Sinne von Förderung

und Zusammenarbeit

und somit kann man

auch einen Bonus an ei-

nen bestimmten Mei-

lenstein binden. Kenn-

zahlen sind eine gute

Möglichkeit, um klare

und transpartente Ziel-

erreichung zu kommu-

nizieren. Die Mitarbei-

terInnen müssen die

Kennzahlen beeinflus-

sen können.

R74: Kennzahlen

können die Zusam-

menarbeit fördern,

sollte objektive Ba-

sis sein.

K2-2 Aussa-

gekraft v.

Kennzahlen

K2-2 Aussagekraft v. Kennzah-

len R74: Kennzahlen können

die Zusammenarbeit fördern,

sollte objektive Basis sein.

R75: Gute Basis für

die Bestimmung von

var. Entgelt.

K2-5 Kenn-

zahlen als

Führungs-

instrument

K2-5 Kennzahlen als Führungs-

instrument R75: Gute Basis für

die Bestimmung von var. Ent-

gelt.

R76: Kennzahlen

gute Möglichkeit,

um klare und trans-

partente Zielerrei-

chung zu kommuni-

zieren.

K2-5 Kenn-

zahlen als

Führungs-

instrument

K2-5 Kennzahlen als Führungs-

instrument R76: Kennzahlen

gute Möglichkeit, um klare und

transpartente Zielerreichung

zu kommunizieren.

R77: MitarbeiterIn-

nen müssen Kenn-

zahlen beeinflussen

können.

K2-5 Kenn-

zahlen als

Führungs-

instrument

K2-5 Kennzahlen als Führungs-

instrument R77: MitarbeiterIn-

nen müssen Kennzahlen beein-

flussen können.

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Implementierung effektiver Kennzahlensysteme im Controlling von SaaS-Unternehmen PDF Free Download

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