Modelo Prolab: "Healthy Food: Solución digital para combatir la malnutrición y mejorar la salud y bienestar de las personas en Lima Metropolitana y Callao" PDF Free Download
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
Modelo Prolab: “Healthy Food: Solución digital para combatir la
malnutrición y mejorar la salud y bienestar de las personas en Lima
Metropolitana y Callao”
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRA EN
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
QUE PRESENTA:
Laura Diana, Asquiere Gallardo
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
QUE PRESENTA:
Diego Alejandro, Bastidas Chumacero
Paul Carlos Victor, Dietrich Canepa
Jose Arturo, Palomino Higaonna
ASESOR
Pablo Jose Arana Barbier
Surco, junio, 2024
ii
Declaración Jurada de Autenticidad
Yo, Pablo Jose Arana Barbier, docente del Departamento Académico de Posgrado
en Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú, asesor(a) de la tesis/el trabajo
de investigación titulado Modelo Prolab: Healthy Food solución digital para combatir la
malnutrición y mejorar la salud y bienestar de las personas en Lima y Callao, del/de la
autor(a) de los(as) autores(as)
Laura Diana Asquiere Gallardo,
Diego Alejandro Bastidas Chumacero,
Paul Carlos Dietrich Cánepa,
Jose Arturo Palomino Higaonna,
dejo constancia de lo siguiente:
• El mencionado documento tiene un índice de puntuación de similitud de 18%.
Así lo consigna el reporte de similitud emitido por el software Turnitin el
10/07/2024.
• He revisado con detalle dicho reporte y confirmo que cada una de las
coincidencias detectadas no constituyen plagio alguno.
• Las citas a otros autores y sus respectivas referencias cumplen con las
pautas académicas.
Lugar y fecha: Santiago de Surco, 10 de julio del 2024
Apellidos y nombres del asesor / de la asesora: Arana
Barbier Pablo Jose
DNI: 44614140
Firma
ORCID: 0000-0002-4449-0086
iii
Agradecimientos
Agradezco sinceramente el apoyo incondicional de mi familia, la comprensión y
paciencia de mi novio, la inspiración constante de mis amigos, la invaluable guía de los
profesores de Centrum y la colaboración esencial de mis compañeros. Cada uno de ustedes ha
sido relevante en este viaje hacia la culminación de esta tesis.
Laura Asquiere G.
Quiero expresar mi agradecimiento a mi amada esposa Mayra San Martin, por ser mi
fortaleza en este reto académico, a mi familia cuyas enseñanzas me han permitido llegar hasta
este punto, a mis compañeros de grupo con quienes he compartido estos dos años entre tareas
y exámenes, y a CENTRUM PUCP por la calidad de docentes que mantiene en su plana
docente.
Diego Bastidas Ch.
Estoy profundamente agradecido con mi familia por su apoyo inquebrantable durante
la realización de esta tesis. A mi esposa Estefany, mi roca y fuente de inspiración constante.
A mi hija Sofia, cuya presencia llena de alegría motivó cada paso. A los profesores del MBA,
por su orientación valiosa y conocimientos enriquecedores. A amigos y seres queridos,
gracias por su aliento y contribución a este logro.
Paul Dietrich C.
Quiero agradecer a mi familia por su apoyo continuo, a mi grupo de tesis por la
perseverancia, a Centrum y profesores por su conocimiento, experiencia y dedicación para
que logremos este gran reto profesional.
Jose Arturo Palomino H.
iv
Dedicatorias
Esta tesis va dedicada con todo mi cariño y gratitud a mi familia, pilar inquebrantable
de apoyo y amor incondicional a lo largo de esta travesía. A mi novio, por su orientación y
paciencia inagotable. A mis amigos, por su aliento constante y por ser fuente de inspiración
en cada paso dado. Este logro es el fruto del esfuerzo colectivo y el respaldo invaluable de
quienes han sido mi sostén en este emocionante camino.
Laura Asquiere G.
Dedico esta tesis a mi esposa, mi roca y confidente. Gracias por tu amor constante y
apoyo inquebrantable A mis queridos padres y hermanas, cuya confianza y aliento han sido
mi mayor motivación. A mis amigos, quienes han compartido risas y desafíos, su amistad ha
iluminado mi camino. Este logro también es suyo, este trabajo con gratitud a todos ustedes.
Diego Bastidas Ch.
Dedico esta tesis a mis padres, quienes siempre creyeron en mis sueños y me instaron
a alcanzar cada meta. A mi esposa, cuyo amor y apoyo fueron mi inspiración constante. A mi
hija, por ser la luz que iluminó mis días y motivó cada esfuerzo. A mis profesores, cuya
enseñanza dejó una marca imborrable en mi formación académica. Que este trabajo refleje el
agradecimiento y la dedicación a quienes han sido parte fundamental de mi camino.
Paul Dietrich C.
Esta tesis se la dedico a mi familia, quienes han estado conmigo ayudándome y
apoyándome en mi crecimiento profesional y personal. Sus palabras de aliento, su
comprensión, su acompañamiento y también su propio sacrificio, han sido clave para haber
logrado este hito en mi carrera.
Jose Arturo Palomino H.
v
Resumen Ejecutivo
El proyecto Healthy Food surge para abordar el preocupante aumento de la obesidad y
enfermedades en Lima y Callao, destacando la falta de conciencia sobre hábitos alimenticios
saludables. Esta realidad refleja una población afectada por problemas de salud derivados de
una dieta inadecuada, dada las opciones alimenticias saludables y accesibles. A través de un
análisis exhaustivo del mercado, se identifica un público potencial en Lima metropolitana y
se analiza la dinámica competitiva en la industria de restaurantes que ofrecen comida
saludable.
Se diseñó una solución para ofrecer comidas saludables y personalizadas, priorizando
la comodidad y variedad nutricional, según los puntos críticos detectados en el perfil del
usuario y su experiencia. La validación de las hipótesis y del modelo de negocio se realizó
mediante encuestas que confirmaron la deseabilidad, factibilidad y viabilidad del proyecto.
Asimismo, se realizaron experimentos, estrategias de mercadeo, planes operativos y
evaluaciones financieras que demostraron la atracción del producto en el mercado y dieron
como resultado proyecciones financieras positivas con un VAN de S/ 2’509,572 y una TIR
Modificada del 139.99%.
Se destaca la contribución a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)
especialmente en salud y en empleo, con lo cual se evidencia su relevancia social. El Valor
Actual Neto Social (VANS) calculado mostró un impacto positivo en la sociedad,
consolidando así el enfoque sostenible del proyecto, logrando reducir el desplazamiento de
las personas a los establecimientos de comida, contribuyendo con la disminución de las
emisiones de CO2 y beneficiando a la salud pública como el medio ambiente.
vi
Abstract
The Healthy Food project arises to address the worrying increase in obesity and
associated diseases in Lima and Callao, highlighting the lack of awareness about healthy
eating habits. This reality reflects a population affected by health problems derived from an
inadequate diet, underscoring the urgency of healthy and accessible food options. Through an
exhaustive analysis of the market, a potential audience is identified in metropolitan Lima and
an analysis is made of how the competitive dynamics works in the restaurant industry that
offers healthy food.In this sense, a solution application was designed to request offering
healthy and personalized meals, prioritizing comfort and nutritional variety, according to the
critical points detected in the user's profile and their experience. The validation of the
hypotheses and the business model was carried out through surveys that confirmed the
desirability, feasibility and viability of the project. Likewise, experiments, marketing
strategies, operational plans and financial evaluations were carried out that demonstrated the
attractiveness of the product in the market and resulted in positive financial projections. an
NPV of S/ 2’509,572 and a Modified IRR of 139.9%. On the other hand, the contribution to
the Sustainable Development Goals (SDGs ) stands out, especially in health and
employment; Therefore, its social relevance is evident. On the other hand, the calculated
Social Net Present Value (SVA) showed a positive impact on society, thus consolidating the
sustainable approach of the project, managing to reduce the displacement of people to food
establishments, contributing significantly to the reduction of CO2 emissions and benefiting
public health and the environment. In this sense, the Healthy Food project stands out for its
social impact by providing nutritious food options, promoting healthier habits and
contributing to the prevention and control of diseases associated with diet. Additionally, by
eliminating the need to travel to fast food establishments, the project can significantly reduce
CO2 emissions, benefiting both public health and the environment.
vii
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas ......................................................................................................................... x
Lista de Figuras ...................................................................................................................... xii
Capítulo I. Definición del Problema ....................................................................................... 1
1.1 Contexto del Problema a Resolver .................................................................................. 1
1.2 Presentación del Problema a Resolver ............................................................................ 2
1.3 Sustento de la Complejidad y Relevancia del Problema a Resolver ............................... 2
Capítulo II. Análisis del Mercado........................................................................................... 5
2.1 Descripción del Mercado ................................................................................................ 5
2.2 Análisis Competitivo Detallado…………………………………………………………7
Capítulo III. Investigación del Usuario ................................................................................ 13
3.1 Perfil del Usuario .......................................................................................................... 13
3.2 Mapa de Experiencia de Usuario .................................................................................. 16
3.3 Identificación de las Necesidades ................................................................................. 17
Capítulo IV. Diseño del Producto ......................................................................................... 19
4.1 Concepción del Producto .............................................................................................. 19
4.2 Desarrollo de la Narrativa ............................................................................................. 22
4.3 Carácter Innovador del Producto .................................................................................. 22
4.4 Propuesta de Valor ........................................................................................................ 26
4.5 Producto Mínimo Viable (PMV) .................................................................................. 27
Capítulo V. Modelo de Negocio ............................................................................................ 31
5.1 Lienzo del Modelo de Negocio ..................................................................................... 31
5.2 Viabilidad del Modelo de Negocio ............................................................................... 35
5.3 Escalabilidad del Modelo de Negocio ........................................................................... 35
5.4 Sostenibilidad del Modelo de Negocio ......................................................................... 36
viii
Capítulo VI. Solución Deseable, Factible y Viable ............................................................. 39
6.1 Validación de la Deseabilidad de la Solución ............................................................... 39
6.1.1 Hipótesis que validan la Deseabilidad ................................................................... 39
6.1.2 Experimentos Empleados para Validar la Deseabilidad de la Solución ................ 41
6.1.3 Validación de la Factibilidad de la Solución ......................................................... 45
6.2 Plan de Mercadeo .......................................................................................................... 46
6.3. Validación de la Viabilidad de la Solución .................................................................. 54
6.3.1. Presupuesto de Inversión ...................................................................................... 55
6.3.2. Análisis Financiero ............................................................................................... 58
6.3.3. Validadición de Hipótesis bajo Simulaciones ...................................................... 63
Capítulo VII. Solución Sostenible ......................................................................................... 66
7.1. Relevancia Social de la Solución ................................................................................. 66
7.2. Rentabilidad Social de la Solución .............................................................................. 68
Capítulo VIII. Decisión e Implementación .......................................................................... 73
8.1. Plan de Implementación y Equipo de Trabajo ............................................................. 73
8.2. Conclusión .................................................................................................................... 75
8.3. Recomendación ............................................................................................................ 76
Referencias .............................................................................................................................. 77
Apéndices ................................................................................................................................ 83
Apéndice A: Lienzo de Dos Dimensiones ............................................................................... 83
Apéndice B: Maqueta LegoCad ............................................................................................... 83
Apéndice C: Lienzo Blanco de Relevancia ............................................................................. 84
Apéndice D: Lista de Encuestados .......................................................................................... 85
Apéndice E: Tarjetas de Prueba para las Hipótesis del Modelo de Negocio ........................... 86
Apéndice F: Tarjetas de Aprendizaje de la Evidencia Generada por las Hipótesis ................. 96
ix
Apéndice G: Prototipo Diseño Básico del Aplicativo Mobile ............................................... 104
Apéndice H: Resultados de Encuestas al Público .................................................................. 106
Apéndice I: Resultados de Encuestas a Restaurantes ............................................................ 113
x
Lista de Tablas
Tabla 1 Cuadro comparativo de las alternativas existentes en el mercado .............................. 9
Tabla 2 Consolidado de respuestas de la encuesta ................................................................. 13
Tabla 3 Identificación de necesidades ..................................................................................... 18
Tabla 4 Matriz 6x6 ................................................................................................................... 19
Tabla 5 Lienzo 6x6 ................................................................................................................... 20
Tabla 6 Objetivos ODS ............................................................................................................ 36
Tabla 7 Relación de hipótesis para la deseabilidad ................................................................ 55
Tabla 8 Resultados de hipótesis relevantes ............................................................................. 43
Tabla 9 Inversión inicial .......................................................................................................... 55
Tabla 10 Servicios de asesoría nutricional .............................................................................. 55
Tabla 11 Servicios de marketing digital .................................................................................. 56
Tabla 12 Detalle desarrollo de software – App mobile ........................................................... 57
Tabla 13 Estructura de capital ................................................................................................ 57
Tabla 14 Proyección cantidad de clientes ............................................................................... 58
Tabla 15 Proyección de ventas (S/) ......................................................................................... 59
Tabla 16 Estructura de costos de venta (S/) ............................................................................ 60
Tabla 17 Estructura porcentual del capital ............................................................................. 60
Tabla 18 Cálculo de costo de la deuda (Kd)............................................................................ 61
Tabla 19 Cálculo del B ............................................................................................................ 61
Tabla 20 Cálculo del patrimonio (Ks) ..................................................................................... 62
Tabla 21 Cálculo del WACC .................................................................................................... 62
Tabla 22 Flujo de caja financiero ............................................................................................ 63
Tabla 23 Cálculo del CAC ....................................................................................................... 64
Tabla 24 Cálculo del CLV........................................................................................................ 64
xi
Tabla 25 Sensibilidad de escenarios en tasa de conversión .................................................... 65
Tabla 26 ODS que contribuye Healthy Food ........................................................................... 67
Tabla 27 Metas ODS que Healthy Food contribuye ................................................................ 68
Tabla 28 Estimación del flujo de beneficios y costos sociales en soles ................................... 71
Tabla 29 Estimación del flujo de los costos sociales ............................................................... 72
xii
Lista de Figuras
Figura 1. Cantidad de personas hospitalizadas en el Perú entre el año 2013 al 2022 ............... 3
Figura 2. Cantidad de mujeres hospitalizadas por enfermedades digestivas y endocrina ......... 3
Figura 3. Cantidad de hombres hospitalizados por enfermedades digestivas y endocrina ....... 4
Figura 4. Evolución del presupuesto de inversión pública en salud (S/. millones) ................... 6
Figura 5. Evolución de enfermedades no transmisibles y transmisibles (2013 – 2020) ........... 7
Figura 6. Lienzo meta usuario ................................................................................................. 15
Figura 7. Mapa de la experiencia de usuario del producto ...................................................... 17
Figura 8. Matriz costo-impacto ............................................................................................... 21
Figura 9. Lienzo de la propuesta de valor del negocio ............................................................ 27
Figura 10. Business Model Canvas del modelo de negocio Healthy Food ............................. 34
Figura 11. Matriz de priorización y factibilidad de las hipótesis planteadas .......................... 41
Figura 12. Análisis PESTE del modelo de negocio de Healthy Food ..................................... 47
Figura 13. Análisis FODA del modelo de negocio de Healthy Food ..................................... 47
Figura 14. Experiencia del servicio ......................................................................................... 51
Figura 15. Organigrama de Healthy Food ............................................................................... 52
Figura 16. Plan de implementación detallado por actividades y responsables (en semanas) 74
1
Capítulo I. Definición del Problema
El presente capítulo presenta el contexto, el sustento y la argumentación para la
identificación del problema social relevante que tiene como propósito contribuir a los
Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) presentada por la ONU (2015), en específico y con
mayor alcance a los objetivos referidos a Hambre Cero, a Salud y Bienestar y al Trabajo
Decente y Crecimiento Económico.
1.1 Contexto del Problema a Resolver
En los últimos años se ha incrementado la cantidad de personas que sufren de
sobrepeso y obesidad, lo cual trae como consecuencia el aumento de enfermedades como
hipertensión, diabetes y enfermedades cardiovasculares. De acuerdo con cifras del ENDES
(2021), el 57.6% de la población en el Perú mantiene obesidad y sobrepeso, lo cual implica
un problema social en salud pública. Asimismo, de acuerdo con las cifras del Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI) en su Encuesta Nacional de Salud (ENSANUT)
realizada en el 2021, en el Perú en promedio un total de seis mil mujeres mayores de
veinticinco años son hospitalizadas por enfermedades endocrinas, nutricionales y metabólicas
cada año. En el caso de los hombres mayores de veinticinco años un promedio total de cuatro
mil doscientos hospitalizados anualmente (INEI, 2021). Por otro lado, de acuerdo con la
Encuesta Demográfica y de Salud Familiar (ENDES) realizada por el INEI (2021) las
prevalencias de las tres principales enfermedades en adultos en relación con el sobrepeso y la
obesidad son la enfermedad de Diabetes Tipo2 (DM2), la Presión Arterial Alta (HTA) y la
Osteoartritis. La DM2 representa el 8.1% de mujeres y el 7.2% en hombres, la HTA
representa el 19.6% en mujeres y el 23.7% en hombres, y la Osteoartritis representa el 10%
en mujeres y el 7.4% en hombres.
2
1.2 Presentación del Problema a Resolver
El problema identificado se caracteriza por el poco o mínimo cuidado que las
personas tienen en su alimentación, específicamente en alimentos que les proporcionan
nutrientes esenciales, minerales, proteínas y vitaminas para mantener una buena salud y
prevenir enfermedades. Asimismo, la falta de conciencia de los adultos por una comida sana
conlleva a un impacto directo en la alimentación de sus hijos, siendo los niños menores de
cinco años los más agraviados y perjudicados. Otro factor relevante es la falta de acceso a
opciones de comida saludable y asequible, donde, el aumento en demanda de servicios de
comida rápida ha llevado en aumento contar con menos opciones saludables (Revista
Española de Nutrición Comunitaria, 2022).
El reducido tiempo y conocimiento para la preparación de platos de comidas
saludables, sumado a la poca educación en nutrición con hábitos de bienestar en salud y
alimentación dificultan en las personas lograr desarrollar y mantener un régimen regular,
periódico y sostenible en su alimentación diaria (FAO, 2023). Por tanto, los problemas que se
buscan resolver están relacionados a la salud y nutrición de adultos y niños logrando un
balance entre una alimentación saludable y el de cuidado físico. Entre los cuales se considera
el sobrepeso y obesidad, debido a la poca alimentación saludable y rutina de ejercicios para
mantener un peso adecuado; los desórdenes alimenticios, como anorexia y/o bulimia y luchar
contra esos trastornos alimenticios; las enfermedades crónicas, como la diabetes y
enfermedades cardiacas que bajo un plan alimenticio saludable se pueda controlar la
enfermedad; la malnutrición, bajo una dieta equilibrada mantener una buena salud, y el estilo
de vida, mejorando su salud y bienestar bajo hábitos positivos de alimentación.
1.3 Sustento de la Complejidad y Relevancia del Problema a Resolver
Según el INEI (2023), alrededor de 440,000 personas son hospitalizadas anualmente
en el Perú, excluyendo casos por embarazo y parto. Las enfermedades del sistema digestivo,
3
endocrino, nutricional y metabólico son las más frecuentes, con un 34% del total. De este
porcentaje, 46,300 hospitalizaciones corresponden a hombres y niños, mientras que 57,800
corresponden a mujeres y niñas.
Figura 1
Cantidad de personas hospitalizadas en el Perú entre el año 2013 al 2022
Nota. Adaptado de Instituto Nacional de Estadística (https://m.inei.gob.pe/estadisticas/indice-
tematico/health/)
Figura 2
Cantidad de mujeres hospitalizadas por enfermedades digestivas, endocrina, metabólicas y
nutrición
Nota. Adaptado de Instituto Nacional de Estadística (https://m.inei.gob.pe/estadisticas/indice-
tematico/health/)
4
Figura 3
Cantidad de hombres hospitalizados por enfermedades digestivas, endocrina, metabólicas y
nutrición.
Nota. Adaptado de Instituto Nacional de Estadística (https://m.inei.gob.pe/estadisticas/indice-
tematico/health/)
5
Capítulo II. Análisis del Mercado
Habiéndose comprendido la importancia de la problemática, es preciso analizar la
situación actual del sector salud en el país, ámbito donde se busca implementar una solución.
El análisis permitirá identificar las necesidades y los desafíos específicos, así como las
oportunidades para la intervención y el desarrollo de estrategias efectivas.
2.1 Descripción del Mercado
La pandemia ha puesto de manifiesto las limitaciones del sistema de salud para
satisfacer la demanda de atención ciudadana. Aproximadamente siete de cada diez peruanos
que experimentan síntomas de enfermedad enfrentan dificultades para acceder a atención
médica, lo cual se atribuye en gran medida a una brecha significativa en la disponibilidad de
profesionales de la salud. En Perú, esta brecha se traduce en la existencia de apenas nueve
médicos por cada 10,000 habitantes.
Para la Organización Panamericana de la Salud (OPS), uno de los principales retos que
tiene el sector salud es la falta de servicios de calidad en las áreas rurales. Sumándole a esto,
que según un estudio elaborado por Videnza Consultores en el 2022 a nivel nacional, el Perú
cuenta con 1.1 camas hospitalarias por cada 1,000 habitantes, mientras que en promedio para
América Latina es de 1.9. Según cifras del Ministerio de Economía y Finanzas, el presupuesto
institucional modificado (PIM) para los proyectos de inversión en salud pública, en los tres
niveles de gobierno, se incrementó en un 194% desde el 2013 hasta el 2022 con un crecimiento
promedio de +12.7% (ver Figura 4).
6
Figura 4
Evolución del presupuesto de inversión pública en salud (S/. millones)
Nota. Adaptado del MEF Presupuesto Institucional Modificado (PIM).
De toda la inversión realizada durante el año 2022, el 42% de la inversión se dio a través
de Gobiernos Regionales. Sin embargo, el nivel de ejecución es demasiado bajo, solo el 37.5%
de los 48 departamentos a nivel nacional tiene un nivel de ejecución del presupuesto por debajo
del 50% y esto resulta ser un problema crítico para el sector salud a nivel nacional. Según el
INEI (2023) en su informe titulado "Perú: Enfermedades No Transmisibles y Transmisibles"
correspondiente al año 2020, se observó que el exceso de peso afectó al 63.5% de la población
de 15 años o más en el área urbana y al 45.9% en el área rural.
1,972 2,238 2,223 2,066 2,540 3,061 3,385 3,223 4,625 5,800
24%
13%
-1%
-7%
23% 21%
11%
-5%
43%
25%
-10.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
PIM Var
7
Figura 5
Evolución de enfermedades no transmisibles y transmisibles (2013 – 2020).
Nota. Adaptado del informe titulado "Perú: Enfermedades No Transmisibles y
Transmisibles" INEI (2023).
2.2 Análisis Competitivo Detallado
El análisis competitivo es fundamental para las empresas, ya que les permite trazar
estrategias de comercialización más eficaces. Además, este análisis facilita la realización de
pronósticos de la demanda, la planificación de exportaciones e importaciones, la
segmentación de mercado; así como, el análisis de la competencia y su posicionamiento
(Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, 2010). Estos factores son importantes para
determinar la elección del consumidor, las características de diferenciación, estrategias de
captación y plan de marketing.
El mercado en temas de nutrición se encuentra en constante crecimiento impulsado
por la creciente preocupación por la salud y el bienestar. Este mercado se caracteriza por una
alta competencia con una amplia gama de empresas que ofrecen diversos servicios, desde
asesorías nutricionales personalizadas hasta planes de alimentación preestablecidos. Por otro
lado, los competidores directos se dividen en cuatro categorías principales, clínicas privadas,
8
nutricionistas independientes, plataformas digitales y empresas de planes alimenticios. Cada
uno de estos grupos tiene sus propias ventajas y desventajas que deben ser consideradas por
los consumidores al elegir un servicio de nutrición.
Las clínicas privadas ofrecen un servicio profesional y con reconocimiento de marca
pero a un costo elevado y con poca flexibilidad en cuanto a horarios. Los nutricionistas
independientes son más accesibles y ofrecen una atención más personalizada pero pueden
tener limitaciones en cuanto a infraestructura y experiencia. Las plataformas digitales son una
opción flexible y económica pero la atención puede ser impersonal y la información no
siempre es confiable. Las empresas de planes alimenticios son convenientes y prácticas pero
pueden ser costosas y tener una logística compleja.
Los competidores indirectos, como los gimnasios y las empresas de suplementos
vitamínicos también pueden influir en el mercado de servicios de nutrición. Es importante
que las empresas que deseen tener éxito en este mercado consideren las tendencias del
mercado, las necesidades del público objetivo y las estrategias de diferenciación para poder
competir de forma efectiva. En ese sentido, se analizan en profundidad los competidores
directos e indirectos destacando sus características, ventajas y desventajas (ver Tabla1).
9
Tabla 1
Cuadro comparativo de las alternativas existentes en el mercado
Alternativas en el
mercado
Giro de negocio
Productos - Servicios
Ventajas
Desventajas
Clínicas privadas
Nutrición clínica.
Consultas nutricionales, planes de alimentación
personalizados, seguimiento de pacientes.
Profesionalismo.
Infraestructura.
Reconocimiento de marca.
Costo elevado.
Poca flexibilidad.
Menor personalización.
Nutricionistas
independientes
Asesoría nutricional
individualizada.
Consultas nutricionales, planes de alimentación
personalizados, seguimiento de pacientes.
Atención personalizada.
Costo accesible.
Mayor conexión con el cliente.
Falta de infraestructura propia
Menor reconocimiento de marca.
Dificultad para encontrar profesionales
con experiencia.
Plataformas
digitales
Nutrición online.
Planes de alimentación personalizados, recetas,
herramientas de seguimiento, comunidades
online.
Accesibilidad 24/7.
Variedad de servicios y precios.
Recursos adicionales.
Impersonalidad.
Menor confiabilidad.
Requiere alto compromiso del cliente
Empresas de
planes alimenticios
Entrega de comidas a
domicilio.
Planes de alimentación personalizados, entrega
de comidas a domicilio.
Comodidad.
Ahorro de tiempo y dinero.
Personalización.
Costo elevado.
Posibles problemas de logística.
Menor control sobre la selección de
alimentos.
Gimnasios y
centros de
entrenamiento
Entrenamiento físico.
Clases de fitness, entrenamiento personal,
planes de entrenamiento.
Posibilidad de ofrecer servicios de
nutrición complementarios, creando
paquetes integrales de salud y bienestar.
Competencia potencial con empresas de
nutrición si se ofrecen planes de
alimentación.
Empresas de
suplementos
vitamínicos
Venta de suplementos.
Suplementos vitamínicos, minerales y otros
productos para la salud.
Posibilidad de colaborar con empresas
de nutrición para ofrecer un servicio
integral.
Ventaja: Desarrollo de marca propia de
suplementos.
Competencia directa al ofrecer planes de
alimentación y asesoramiento nutricional.
Percepción del consumidor que los
suplementos son una alternativa a una
dieta saludable.
Aplicaciones de
salud y bienestar
Seguimiento de la salud y el
bienestar.
Registro de actividad física, alimentación, sueño
y otros indicadores de salud.
Posibilidad de colaborar con empresas
de nutrición para ofrecer contenido y
herramientas exclusivas.
Integración con servicios de nutrición
para facilitar el seguimiento de la dieta y
el ejercicio.
Competencia directa al ofrecer planes de
alimentación y seguimiento de actividad
física.
Acceso a la información sobre nutrición
que reduce la necesidad de consultar a un
profesional.
10
En cuanto a las líneas estratégicas de los competidores se observa que utilizan en gran
medida el marketing digital. Según Núñez y Miranda (2020), el marketing digital se
posiciona como un elemento crucial de apoyo estratégico para las organizaciones. En ese
sentido, gestionan su publicidad e interacción a través de herramientas online como son las
redes sociales (Instagram, Tiktok y Facebook), página web, aplicación móvil, página de
YouTube, WhatsApp, entre otros. No suelen utilizar los medios de comunicación
tradicionales como radio, televisión o periódico, ya que incrementarían los costos de
inversión. Según Díaz (2000), la publicidad en medios digitales se destaca por su bajo costo,
generalmente fijo, lo que contrasta con los gastos considerablemente más altos asociados a
los medios convencionales.
Adicionalmente se realiza el análisis competitivo del mercado utilizando la técnica de
las cinco fuerzas de Porter. El modelo analiza el poder de negociación con los clientes, el
poder de negociación con los proveedores, la amenaza de productos sustitutos, la amenaza de
nuevos competidores y la competencia actual. Conocido como "Modelo de Competitividad
Ampliada de Porter" el modelo ofrece herramientas de gestión para analizar externamente
empresas mediante su industria (Morales & Villarreal-Gómez, 2020).
Poder negociación de los clientes
Los clientes del mercado de servicios de nutrición tienen un alto poder de negociación
debido a la amplia variedad de opciones disponibles. Existen clínicas privadas, nutricionistas
independientes, plataformas digitales, empresas de planes de alimentación, gimnasios,
aplicaciones de salud y bienestar, entre otros. Esta variedad permite a los clientes comparar
precios, servicios y características, y elegir la opción que mejor se adapte a sus necesidades y
presupuesto. En ese sentido, un cliente puede comparar precios entre diferentes clínicas
privadas antes de elegir una, puede elegir entre un plan de alimentación personalizado o una
suscripción a una plataforma digital de nutrición, puede optar por un gimnasio que ofrece
11
servicios de nutrición complementarios; por último, un cliente puede elegir tomar algún
producto o complemento nutricional que garantice el objetivo que busca.
Poder de negociación de los proveedores.
El poder de negociación de los proveedores varía según el tipo de proveedor. Los
proveedores de insumos especializados como suplementos vitamínicos o productos
alimenticios específicos pueden tener un alto poder de negociación debido a la exclusividad
de sus productos. Por su lado, los proveedores de productos básicos como frutas y verduras
tienen un menor poder de negociación debido a la competencia en el mercado. Un proveedor
de suplementos vitamínicos patentados puede tener un alto poder de negociación con las
empresas de nutrición. Un proveedor de frutas y verduras frescas tiene un menor poder de
negociación debido a la competencia con otros proveedores.
Amenaza de entrada de nuevos competidores.
La amenaza de entrada de nuevos competidores al mercado de servicios de nutrición
es moderada. Si bien existen barreras de entrada como la necesidad de formación
especializada o licencias, estas no son insuperables. El crecimiento del mercado y la
disponibilidad de recursos y tecnología facilitan la entrada de nuevos competidores. Por
ejemplo, un nuevo nutricionista independiente puede entrar al mercado con una inversión
relativamente baja, mientras una nueva plataforma digital de nutrición puede ser desarrollada
con relativa facilidad.
Amenaza de productos sustitutos.
Existe una alta amenaza de productos sustitutos en el mercado de servicios de
nutrición. Estos productos y servicios pueden ser gratuitos o de bajo costo y pueden ofrecer
información y herramientas para que las personas gestionen su alimentación y mejoren su
salud sin necesidad de un profesional. Por ejemplo, las aplicaciones móviles gratuitas para el
12
seguimiento de la salud y el bienestar, los programas de entrenamiento físico y alimentación
online, libros y revistas sobre nutrición.
Rivalidad entre los competidores.
La rivalidad entre los competidores en el mercado de servicios de nutrición es alta.
Esto se debe a la fragmentación del mercado, la competencia por precio, la diferenciación y
el marketing, y el crecimiento lento del mercado. Por ejemplo, las clínicas privadas compiten
entre sí por ofrecer los mejores servicios a precios competitivos, las plataformas digitales de
nutrición compiten por ofrecer la mejor experiencia de usuario y la mayor variedad de
contenido, los gimnasios compiten por ofrecer planes de entrenamiento y alimentación
personalizados.
13
Capítulo III. Investigación del Usuario
En este capítulo se describe el proceso para comprender al usuario, abarcando la
descripción de su perfil, experiencias y necesidades. Este proceso se llevó a cabo utilizando
diversas herramientas incluyendo entrevistas, lienzos y mapas, las cuales permitieron capturar
una visión integral del usuario y sentar las bases para el desarrollo de un servicio que
satisfaga plenamente sus expectativas.
3.1 Perfil del Usuario
Para conocer el perfil de usuario, sus problemas y sus principales dolencias; lo cual
será fundamental para el éxito del negocio en el tiempo identificando su modo de vida (Parra,
2023), se optó por diseñar una entrevista de 22 preguntas que permitió clasificar las
respuestas en seis categorías, bio, familia, actividades, círculo social, problemas y creencias.
La muestra llegó a 30 entrevistados obteniéndose el punto de saturación, que de acuerdo con
Hernández (2014) este tamaño de muestra puede brindar información significativa. Los
entrevistados se componen de 60% varones y 40% mujeres, con un promedio de edad de 35
años y residentes de distritos de clase A, B y C.
A partir de los datos recopilados se reconocieron los siguientes comportamientos del
usuario (ver Tabla 2).
Tabla 2
Consolidado de respuestas de la encuesta
Ítem
Área
Pregunta
Patrón
1
Bio
Sexo
60% son hombres
40% son mujeres
2
Bio
Edad
Edad promedio 35 años
3
Bio
Distrito
Lima metropolitana NSE A, B y C
4
Bio
¿Qué grado de estudios tiene?
73% carrera universitaria completa
14% carrera técnica
13% secundaria completa
14
5
Bio
¿Tipo de empleo tiene?
73% son dependientes
27% son independientes
6
Actividades
¿Realiza algún deporte?
47% realiza deporte
53% no realiza deporte
7
Actividades
¿Tiene algún régimen alimenticio permanente?
73% no tiene régimen alimenticio
27% tiene régimen alimenticio estable
8
Problemas
¿Ha recibido alguna vez una dieta medicada debido
a alguna enfermedad y/o hospitalización?
100% han recibido una dieta recetada a lo largo
de su vida
9
Problemas
¿Pudiste seguir las indicaciones?
60% no siguió con las indicaciones
40% si pudo seguir la dieta
10
Problemas
¿Qué obstáculos encontraste para poder seguirla?
26% no tiene tiempo para prepararse o comprar
comida especializada
16% no le gusta el sabor de la comida
16% no tuvo disciplina para cumplir el régimen
11% considera que los precios son altos
10% no sabe cocinar
21% no tuvo obstáculos para seguirla
11
Creencia
¿Consideras que la dieta que tomaste influyo en tu
recuperación?
100% considera que su dieta influyo
12
BIO
¿Cuántas horas al día trabajas?
9.5 horas es el promedio de trabajo
13
Actividades
¿Qué haces en tu tiempo libre?
57% realiza actividades sedentarias
43% realiza actividad física
14
Familia
¿Vives solo o acompañado?
53% vive acompañado
47% vive solo
15
Familia
¿Con quién vives?
47% vive solo
33% vive con pareja e hijos
20% vive con sus padres
16
Familia
¿Algún miembro de tu familia requiere algún
régimen alimenticio especial?
53% refiere que algún familiar tiene una dieta
especial
47% refiere que algún familiar no tiene una dieta
especial
15
17
Circulo social
¿Con qué frecuencia te reúnes con tus amigos?
72% frecuenta regularmente amigos
14% frecuenta ocasionalmente amigos
14% no frecuenta amigos
18
Circulo social
¿Qué actividades realizas con tus amigos?
50% asiste a reuniones sociales
30% realiza deporte con amigos
20% realiza otras actividades
19
Circulo social
¿Eres miembro de algún club?
73% no es miembro de algún club
27% es miembro de un club
20
Bio
¿Bebes o fumas?
87% bebe licor socialmente
13% no bebe ni fuma
21
Creencia
¿Consideras que es importante alimentarse sano?
100% está de acuerdo que es importante
alimentarse sano
22
Creencia
¿Consideras que los precios de las dietas preparadas
(restaurantes o delivery) son costosas?
100% considera que las dietas ofrecidas son
costosas
Con esta información se identificaron puntos esenciales y se desarrolló el lienzo meta
usuario.
Figura 6
Lienzo Meta Usuario
16
3.2 Mapa de Experiencia del Usuario
Siguiendo la perspectiva de Prim (2015), esta herramienta posibilita visualizar de
manera gráfica las interacciones, canales y elementos a los cuales se expone el cliente.
Nuestro usuario es un profesional ocupado que siempre está corriendo de reunión en reunión.
En medio de su ajetreada jornada laboral suele recurrir a la comida rápida para sus almuerzos,
tentado por la conveniencia y el sabor satisfactorio pero poco saludable. Con el tiempo
comenzó a notar cambios preocupantes en su cuerpo, su ropa ya no le queda como solía
hacerlo y su peso en la balanza ha aumentado notablemente. Asimismo, no solo lucha contra
los números en la balanza sino también contra las miradas y los comentarios de sus colegas y
amigos, quienes no tardaron en notar su cambio de aspecto. Se siente incómodo y juzgado
socialmente, lo que aumenta su frustración y su deseo de hacer algo al respecto.
Decide investigar en internet en busca de soluciones pero la abrumadora cantidad de
información sobre dietas y planes de ejercicios lo deja aún más confundido, con una mezcla
de confusión y determinación decide acudir al médico nutricionista y profesional de la salud,
quien le confirma que padece de sobrepeso y esta situación podrá traerle complicaciones
serias a su cuerpo en el corto plazo. El nutricionista le receta una dieta estricta y de esta
forma nuestro usuario acepta dar un giro radical a su alimentación. Inicia una dieta saludable
basada en frutas, verduras y proteínas magras. Acepta que el cambio implica modificaciones
en sus hábitos alimenticios y en su presupuesto, él está dispuesto a invertir en su salud y
bienestar.
Sin embargo, conforme pasan las semanas comienza a sentirse frustrado. La
preparación de comidas saludables le lleva más tiempo del que había planificado, tiempo que
prefiere y decide dedicarlo a otras actividades. Además, a pesar de sus esfuerzos y la
inversión adicional en alimentos frescos y nutritivos no ve los resultados que espera en su
cuerpo. En adición, la monotonía del sabor de las comidas y la presentación poco atractiva lo
17
desalienta a continuar consumiéndolas, esto le afecta considerablemente a su estado de
ánimo.
Finalmente, agotado y desilusionado ante la situación cede a la tentación de la comida
rápida una vez más. Vuelve a sus antiguos hábitos alimenticios, resignado a aceptar que
quizás la transformación que buscaba no era tan alcanzable como él esperaba. Las emociones
de tristeza, frustración y resignación lo llevan a aceptar que un cambio saludable no funciona
para él y que el haberlo intentado es el mayor consuelo para su condición.
Figura 7
Mapa de la experiencia de usuario del producto
3.3 Identificación de las Necesidades
Después de examinar los momentos positivos y negativos experimentados por el
usuario se logra reconocer las siguientes necesidades a lo largo de su experiencia (ver Tabla
3).
18
Tabla 3
Identificación de necesidades
Ítem
Descripción
Necesidad
1
El 100% de los encuestados refieren que es necesario para ellos consumir
alimentos en calidad de nutrientes con los macros necesarios.
Comida de calidad
2
El 36% de encuestados indican que no tienen tiempo y/o no saben cocinar;
por lo que, no consumen alimentos sanos preparados por ellos mismos.
Plato de Comida (entrega) a tiempo
3
El 16% de los encuestados confiesan que no pueden seguir las dietas
saludables debido a que son muy pocos y de sabor monótono.
Personalización de comida
4
Corroborar que los platos de comida que va a ingerir realmente sean
saludables para su bienestar y en qué periodo de tiempo tendrá un efecto.
Dieta avalada por un profesional
5
Dentro de la experiencia de nuestro usuario, el 100% de encuestados
indican que mantener una dieta saludable es costos y este fue un factor
importante para dejarla.
Precio accesible
6
El usuario desea sentirse bien al ver un cambio en su condición, aspecto
físico y evitar enfermedades que pueda ser propenso a contraer. El 53% de
los encuestados tienen familiares con enfermedades crónicas.
Mejorar la condición física
19
Capítulo IV. Diseño del producto
Se presenta la solución óptima para abordar el problema social identificado,
fundamentada en la metodología del design thinking. Esta metodología permitió comprender
profundamente las necesidades de los usuarios y diseñar un producto que les satisfaga de
manera efectiva. Asimismo, se espera que la solución propuesta tenga un impacto positivo y
duradero en la sociedad.
4.1 Concepción del Producto
El proceso de conceptualización del diseño del producto se inicia a partir de las
necesidades identificadas en el mapa de experiencia del usuario. Con el propósito de guiar
este proceso, se recurre a la utilización de la Matriz 6x6. En esta matriz, se establece el
objetivo principal que el producto busca ofrecer a los usuarios. En nuestro caso, el objetivo
definido es "contribuir a la salud y bienestar de las personas a través de programas de
alimentación personalizados al alcance de los beneficiarios".
Para lograr definir los requisitos que la solución deberá contemplar, se presentan seis
preguntas, cada una alineada con una de las seis principales necesidades identificadas en el
mapa de experiencia del usuario. Estas preguntas sirven como guía para asegurar que el
diseño del producto responda de manera efectiva a las necesidades y expectativas de los
usuarios. A continuación, se presenta el detalle de las preguntas y su correspondencia con las
necesidades identificadas, como se muestra en la Tabla 4.
Tabla 4
Matriz 6x6
Objetivo
Necesidades
Contribuir a la salud y bienestar de las personas a través de
programas de alimentación personalizados al alcance de los
beneficiarios
1. Comida de calidad.
2. Entrega a tiempo.
3. Personalización de comida.
4. Dieta avalada por un profesional
20
5. Precio accesible
6. Mejorar la condición física
1
2
3
4
5
6
¿Cómo mejoramos
la calidad en nuestro
producto?
¿Cómo
aseguramos la
entrega tiempo
pactado?
¿Cómo
garantizamos las
preferencias de
los clientes?
¿Cómo
definiremos el
régimen
alimenticio?
¿Cómo
garantizamos
un precio
competitivo en
el mercado?
¿Cómo
mejoraremos su
calidad de vida a
través de nuestro
servicio?
Socios estratégicos
que cumplan
requisitos mínimos.
(HACCP)
Horarios de
entrega
personalizado.
Platos
personalizados.
Control
nutricional.
Modelo de
negocio 100%
digital.
Seguimiento de
uso del servicio
por parte del
usuario.
Feedback de los
usuarios.
Tracking de
pedido.
Entrevistas de
preferencias
alimentarias.
Opción
proporcionada por
cliente.
Socios
estratégicos.
Productos e
insumos de
calidad.
Auditorías de
calidad a los
restaurantes.
Cobertura del
servicio.
Portal de
sugerencias y
recomendaciones.
Evaluación de la
condición médica
del usuario.
Convenios de
delivery.
Entregas
oportunas.
Contrato de
prestación de
servicios.
Feedback diario
por parte del
cliente.
Creación de
nuevos platos de
comida.
Comparación de
casos similares
atendidos.
Modalidad de
suscripción.
Control
nutricional
periódico.
Feedback de los
usuarios.
Tracking de
pedido.
Platos
personalizados
Evaluación de la
condición médica
del usuario.
Socios
estratégicos.
Control
nutricional
periódico
A continuación, se tomó las mejores respuestas de cada pregunta del lienzo 6x6 y se
les dio una valoración con respecto al costo e impacto de la implementación según lo
mostrado en la Tabla 5.
Tabla 5
Lienzo 6x6
Acciones Propuestas
Costo
Impacto
Bajo
Medio
Alto
Bajo
Medio
Alto
A1
Feedback de los usuarios.
X
X
21
A2
Tracking de pedido
X
X
A3
Platos personalizados
X
X
A4
Evaluación de la condición médica del
usuario.
X
X
A5
Socios estratégicos.
X
X
A6
Control nutricional periódico
X
X
Al representar visualmente las estrategias de rápido impacto en la matriz de
Costo/Impacto (ver Figura 8), se logró identificar las acciones con un costo relativamente
bajo que poseen el potencial de generar un impacto significativo en la resolución ofrecida al
usuario. Esta matriz ofrece una perspectiva clara de las estrategias que pueden implementarse
de manera eficiente para mejorar la experiencia del usuario sin incurrir en costos excesivos.
Por ende, nuestro servicio se enfoca en analizar detalladamente las preferencias y
hábitos alimentarios del beneficiario, asegurándose de que la solución propuesta sea no solo
efectiva en términos de impacto, sino también económicamente viable. Esta orientación
estratégica garantiza que nuestras acciones estén alineadas con los recursos disponibles y
optimicen el valor ofrecido al usuario.
Figura 8
Matriz Costo-Impacto
22
4.2 Desarrollo de la Narrativa
Se llevaron a cabo entrevistas virtuales con el propósito de conocer a los usuarios, y
los resultados obtenidos se presentan en la Tabla 2. Este proceso de recopilación de
información fue fundamental para definir el perfil del usuario meta. Según los hallazgos,
nuestro usuario es una persona con un círculo social moderadamente activo, pero que tiende a
realizar actividades sedentarias como ver televisión, jugar videojuegos y utilizar la
computadora, entre otras. Además, se observó que en diversas ocasiones ha seguido un
régimen alimenticio prescrito debido a alguna enfermedad o dolencia.
Por otro lado, se identificó que el usuario enfrenta limitaciones de tiempo para
dedicarse a cocinar alimentos saludables, a pesar de reconocer la importancia de mantener
una dieta adecuada. Basándonos en este perfil, respaldado por las conclusiones obtenidas de
la Matriz 6x6 y la Matriz Costo/Impacto, se propone desarrollar una plataforma que permita
al usuario solicitar comidas que se ajusten a su régimen alimenticio específico, sin sacrificar
la variedad de sabores y platos para evitar el aburrimiento del paladar. Este enfoque garantiza
que la experiencia del usuario sea lo más placentera posible durante todo el proceso.
4.3 Carácter Innovador del Producto
La propuesta de solución se distingue por su enfoque innovador, diferenciándose de la
competencia y brindando una experiencia única al usuario. Esta innovación se traduce en
características y beneficios únicos en el producto, métodos de producción novedosos que
garantizan calidad y frescura, y estrategias disruptivas en el modelo de negocio que lo hacen
accesible a un público más amplio. En conjunto, estas características convierten a este
producto en una propuesta única y atractiva en el mercado de la alimentación saludable.
Alianza con restaurantes estratégicos
Con el objetivo de impulsar el crecimiento y satisfacer las demandas de un
público más amplio, la empresa se embarcará en una ambiciosa expansión culinaria que
23
abarcará una mayor variedad de platos y sabores. A la par, se optimizará la eficiencia
para reducir costos y maximizar beneficios. En este camino, se forjarán alianzas
estratégicas con restaurantes que comparten la misma pasión por la salud y el bienestar
del público objetivo. De esta manera, se crearán sinergias que permitirán ofrecer una
experiencia gastronómica única y de alto valor.
Análisis de datos y personalización
Para brindar una experiencia personalizada y efectiva, la plataforma
implementará un sistema de recomendaciones de platos basado en las necesidades
nutricionales de cada usuario. Este sistema se valdrá de inteligencia artificial y análisis
de datos para ofrecer sugerencias óptimas en cada caso. Además, se realizará un
seguimiento del progreso de cada usuario y se ajustarán las recomendaciones en
función de los resultados obtenidos, garantizando así una experiencia nutricionalmente
adecuada y satisfactoria.
Transparencia de la información
Con el objetivo de brindar a los usuarios con información nutricional precisa y
relevante, la plataforma proporcionará información completa y detallada sobre cada
plato, incluyendo macronutrientes, calorías, vitaminas y minerales. Además, se
implementará un sistema de etiquetado claro y fácil de entender para identificar
alérgenos, intolerancias y preferencias dietéticas, facilitando así la elección de platos
que se ajusten a las necesidades individuales de cada usuario.
Comodidad y rapidez
La plataforma ofrecerá un servicio de entrega a domicilio bajo una
programación previa de fecha y hora, asegurando puntualidad y rapidez en la entrega.
Además, se brindarán opciones de comida lista para consumir, permitiendo al usuario
ahorrar tiempo y disfrutar de sus platos sin necesidad de preparación. Por último, se
24
implementará una aplicación móvil intuitiva y fácil de usar, la cual permitirá realizar
pedidos, gestionar suscripciones y acceder a toda la información de la plataforma de
manera simplificada.
Innovación culinaria
Para ir más allá de la idea tradicional de la comida saludable como algo simple
y sin sabor, la plataforma se enfocará en ofrecer recetas creativas y deliciosas que
sorprendan al paladar de los usuarios. Se utilizarán combinaciones innovadoras de
sabores y texturas para crear experiencias culinarias únicas y memorables. Además, se
priorizará el uso de ingredientes frescos y de temporada de la más alta calidad,
garantizando no solo un sabor excepcional sino también un mayor valor nutritivo en
cada plato.
Flexibilidad y variedad
Con el objetivo de combatir la monotonía y ofrecer una experiencia
gastronómica dinámica, la plataforma implementará menús rotativos que presentarán
una amplia variedad de platos, renovándose periódicamente para mantener el interés de
los usuarios. Además, se brindará la posibilidad de personalizar los platos a gusto de
cada usuario, permitiendo ajustar ingredientes, porciones y otros aspectos para
satisfacer preferencias individuales. Por último, se ofrecerán opciones para diferentes
necesidades alimentarias, incluyendo menús vegetarianos, veganos, aptos para personas
con alergias e intolerancias, y otras opciones especiales, con el fin de abarcar un
público más amplio y diverso.
Asesoramiento personalizado
En aras de propiciar un enfoque holístico en el ámbito de la salud y el bienestar,
la plataforma contará con un equipo de nutricionistas altamente capacitados, quienes
estarán disponibles para ofrecer consultas y asesoramiento individualizado a los
25
usuarios. Estos profesionales, mediante una evaluación exhaustiva de las necesidades,
objetivos y estilo de vida de cada individuo, elaborarán planes de alimentación
personalizados que se ajusten a sus requerimientos específicos. De esta forma, se
brindará un servicio integral que supera con creces la información general disponible en
línea. Adicionalmente, se realizará un seguimiento minucioso del progreso de cada
usuario y se efectuarán los ajustes necesarios en los planes de alimentación,
garantizando así el logro óptimo de los objetivos individuales y una experiencia
nutricionalmente adecuada y satisfactoria.
Precios competitivos y control de gastos
Se propone la implementación de un sistema alimentario accesible e inclusivo.
Este sistema se caracterizará por ofrecer precios accesibles que eliminen las barreras
económicas y permitan a todos acceder a una dieta balanceada. Además, se
implementarán planes de suscripción con descuentos y beneficios, como entregas
gratuitas o acceso a recetas exclusivas, para motivar el compromiso a largo plazo con
una alimentación saludable. Por último, se ofrecerán promociones especiales y ofertas
puntuales que generen interés en nuevos clientes y fidelicen a los existentes,
impulsando la demanda de alimentos nutritivos. De esta manera, se pretende garantizar
que todos tengan la oportunidad de acceder a opciones de alimentación saludable que se
adapten a sus necesidades y presupuesto.
Motivación y apoyo
Con el objetivo de crear una comunidad vibrante y conectada, Healthy Food
propone la creación de una plataforma online de libre acceso exclusiva para sus
miembros. En este espacio virtual, los usuarios podrán compartir sus experiencias de
éxito, incluyendo recetas, consejos y estrategias que les hayan ayudado a alcanzar sus
metas de salud y bienestar. Al fomentar el intercambio de conocimientos y
26
experiencias, se creará un ambiente de apoyo mutuo y se inspirará a otros miembros a
adoptar hábitos alimenticios más saludables, contribuyendo al crecimiento y
fortalecimiento de la comunidad Healthy Food.
4.4 Propuesta de Valor
A partir de la experiencia del usuario, se han identificado tanto las satisfacciones
como las frustraciones experimentadas por los usuarios de Healthy Food. Además, se ha
visualizado cómo ciertas actividades contribuyen a generar o mitigar estas emociones, dando
lugar a lo que se conoce como "encaje", es decir, la conexión entre los beneficios que ofrece
Healthy Food y las necesidades y deseos de los usuarios. Este encaje se establece
considerando los siguientes aspectos.
Customer Job: Se refiere a las tareas que los usuarios de Healthy Food buscan resolver
en su vida diaria, tanto a nivel personal como laboral. Por ejemplo, buscan solucionar
problemas de salud o aspecto físico debido a su estilo de vida acelerado, lo cual incluye la
búsqueda de soluciones en la web, la consulta con nutricionistas recomendados por amigos, y
la elección de opciones saludables en restaurantes.
Gains: Representa los resultados deseados por los usuarios de Healthy Food, como el
acceso a seguimiento nutricional, la seguridad de comer saludablemente a un precio justo con
descuentos por fidelidad, y la puntualidad en la entrega de sus pedidos.
Pains: Los usuarios de Healthy Food a menudo experimentan frustración debido a la
falta de conocimientos para crear una dieta balanceada, así como la escasez de tiempo para
cocinar. Además, se sienten molestos por la inversión adicional que implica comprar comida
por falta de tiempo.
Gain creators: Healthy Food ofrece a sus usuarios la posibilidad de acceder a precios
diferenciados mediante la suscripción a membresías, junto con una amplia variedad de
opciones saludables asesoradas por nutricionistas, con entrega a domicilio.
27
Pain Relievers: La plataforma ofrece dietas elaboradas por profesionales, con
cobertura en toda Lima metropolitana.
En este contexto, Healthy Food emerge como una plataforma integral para mejorar la
salud y el bienestar. Conecta a los usuarios con una extensa red de restaurantes que ofrecen
opciones saludables, proporciona acceso a nutricionistas profesionales para una atención
personalizada, y permite programar la entrega de pedidos según la conveniencia de cada
usuario. De esta manera, Healthy Food facilita el logro de objetivos de forma cómoda y
efectiva, ofreciendo todo lo necesario para una vida más saludable.
Figura 9
Lienzo de la propuesta de valor del negocio
4.5 Producto Mínimo Viable (PMV)
El Producto Mínimo Viable (PMV) es una versión inicial de un producto que se
desarrolla con el objetivo de validar la idea de negocio. El PMV se caracteriza por ser lo más
simple posible, con las funcionalidades básicas para satisfacer las necesidades de los
primeros clientes y obtener retroalimentación sobre su potencial. De este modo, se reduce el
riesgo de invertir tiempo y recursos en un producto que no tiene mercado (Ries, 2011).
Iteración 1. Durante la primera iteración se analizó cubrir la necesidad identificada en
la que el usuario desea consumir platos de comida saludables que no sean repetitivos en
28
materia de los insumos y el sabor. Durante la exploración y descubrimiento de la necesidad se
identificó que la mayoría de las personas tienen la creencia que los platos de comida
saludable son elaborados en base a los mismos insumos repitiéndose éstos en cada plato
preparado, así como la creencia que tienen un mal sabor o no tan agradables, que son de poca
proporción (cantidad) y que no existen nombres de platos de comida como si los tiene la
comida tradicional.
Como resultado del análisis se decidió definir que los platos de comida saludables
serán platos de comida variados y personalizados. Vale decir, que el usuario podrá elegir su
plato de comida bajo el nombre de un plato tradicional y personalizarlo a su elección en el
tipo de insumo y en la cantidad, así como adicionar otros complementos que se ofrezca en la
carta. Dado que cada plato mostraría la cantidad de macronutrientes que en él se contiene, los
cambios durante la personalización alertarán al usuario cuando el plato de comida estaría
saliendo del rango adecuado de valor nutricional que se esperaría el consumidor obtenga.
Iteración 2. En la segunda iteración se analizó cubrir la necesidad de la calidad de los
platos de comida y en la reducción del tiempo en su preparación. Durante la etapa de
exploración y descubrimiento se identificó que la calidad esperada de las personas se traduce
en el sabor que debe ser agradable o gustoso, en los nutrientes que les permitirá saber que
comen sano y en el menor tiempo que les permita tener listo el plato de comida para poderlo
comer. Asimismo, se identificó que las personas tienen interés de preparar sus propios
alimentos por temor de consumir platos de comidas preparados por terceros. No obstante, el
tiempo invertido en la preparación de cada plato de comida sería la prioridad por la que
decidieran comprar y no el prepararlo por su cuenta.
Como resultado del análisis se definió que la preparación de los platos de comida
saludables será realizado por terceros, siendo éstos los restaurantes tradicionales y los
servicios del tipo dark kitchen, donde, a fin de garantizar la calidad esperada de las personas
29
en términos de sabor, nutrientes y tiempo de preparación, los usuarios tengan canales de
comunicación directa para manifestar su opinión, sus quejas, su valoración y cualquier otro
comentario que contribuya a mejorar la expectativa de calidad esperada. Asimismo, en
relación con el tiempo de preparación, al ser elaborado por terceros implica una preparación
adecuada cumpliendo todos los protocolos basados en las normas del Ministerio de Salud
(MINSA) y de la Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA). Adicionalmente, como
parte del acuerdo contractual legal con los restaurantes se definirán los términos y
condiciones sobre la planificación de la demanda de platos de comida que podrán ofrecerse
de manera diaria para atender los pedidos generados.
Iteración 3. En la tercera iteración se analizó cubrir la necesidad del precio que las
personas están dispuestas a pagar y que buscan no escape de su presupuesto regular de
alimentación; así como, la necesidad de obtener el resultado en su condición física y bienestar
de comer saludable. Durante la etapa de exploración y descubrimiento se identificó que las
personas están en capacidad de pagar y no exceder en promedio a S/ 25.00 por plato de
comida saludable. No obstante, la real motivación de seguir un plan nutricional o mantener
una dieta saludable es lograr sentirse bien bajo una condición física y anímica que le asegure
que la inversión pagada cumple la promesa prometida.
Como resultado del análisis se definió que para garantizar un resultado esperado por
parte de las personas en su calidad de vida bajo alimentación saludable era necesario contar
con un seguimiento y control sobre su alimentación diaria, las opciones que seleccionan en la
personalización de cada plato de comida, su rutina física y sus hábitos en general. Para ello la
incorporación de un especialista en nutrición que asesore y guíe a las personas interesadas en
controlar y mejorar sus hábitos de alimentación bajo el servicio ofrecido. En consecuencia,
mantener un precio competitivo implicó definir una tipología de servicios basados en la
elaboración del plato de comida, en el servicio de asesoramiento nutricional, y en el servicio
30
de seguimiento y control. Esto llevado a ofrecer desde pedidos únicos de platos de comida
saludables, programas de alimentación saludable, y membresías para acceder a una
comunidad de personas con similares necesidades y objetivos relacionados a la salud y
bienestar.
Iteración 4. En la cuarta iteración se desarrolló el prototipo del diseño de solución
considerando las necesidades principales identificadas del meta usuario. Por otro lado, se
definió como estrategia digital el desarrollo de una aplicación para dispositivos móviles que
permitiera presentar de manera intuitiva, amigable y confiable el servicio definido en las
iteraciones anteriores.
De acuerdo con el Estudio de Mercado de Aplicaciones Móviles en el Perú (App
Annie, 2022), las aplicaciones móviles pueden proporcionar a los clientes una forma más
conveniente de interactuar con los productos de una empresa. El mismo estudio indica que en
el Perú, el uso de aplicaciones móviles está en constante crecimiento, afirmando que el 97%
de los peruanos tiene acceso a un smartphone y el 84% de ellos utiliza aplicaciones móviles.
En consecuencia, el medio para llegar a las personas calificadas como meta usuario a través
de una aplicación móvil es adecuada para el modelo de negocio que se va a desarrollar para la
interacción entre el usuario, el beneficiario y los socios estratégicos (proveedores) definidos.
31
Capítulo V. Modelo de Negocio
El presente capítulo describe las características del modelo de negocio en el que se
busca mejorar la condición física y de salud en las personas a través de una alimentación de
platos de comida saludable. Asimismo, buscará satisfacer las principales necesidades
identificadas para su consumo. Se describe los grupos de interés, la viabilidad financiera, la
escalabilidad del modelo y su contribución en responsabilidad social y en sostenibilidad.
5.1 Lienzo del Modelo de Negocio
Bajo el modelo de Healthy Food la propuesta diferencial de valor es ofrecer a sus
usuarios y beneficiarios una mejor calidad de vida a través de la preparación y la entrega de
platos de comida saludables personalizadas, acompañadas de una orientación y asesoría de
expertos en nutrición, permitiendo conseguir los resultados esperados sin frustraciones ni altos
sacrificios, rompiendo paradigmas bajo la disciplina de hábitos alimentarios y de cuidado
físico. Asimismo, el modelo de negocio de Healthy Food tiene como segmento de clientes a
las personas entre 25 y 40 años de un NSE A, B y C que buscan mejorar su salud y/o aspecto
físico a través de una alimentación saludable con platos de comida que contengan los nutrientes
necesarios para fortalecer su sistema inmunológico evitando así enfermedades digestivas o
relacionadas a la mal nutrición. Por otro lado, incluye a toda persona que tenga la necesidad de
una alimentación que le ayude no solo a comer saludablemente, sino que adicional busque
complementarla con una orientación y seguimiento a través de asesorías por expertos
nutricionistas que garanticen un proceso adecuado en la correcta selección de los platos de
comida y estableciendo rutinas diarias para su cuidado físico y de alimentación
El principal canal de interacción con los usuarios es el aplicativo móvil que será
desarrollado a medida bajo los requerimientos y necesidades identificadas. Adicionalmente, se
tendrán canales secundarios de interacción como las comunidades en redes sociales,
principalmente en Facebook, Instagram y TikTok, el correo electrónico para el envío de
32
publicidad y recepción de mensajes; y, finalmente, la colaboración con influencers que
compartan el propósito del producto para masificar la comunicación de la marca institucional
causando gran impacto entre posibles usuarios.
El relacionamiento con los clientes se dará principalmente en la asistencia oportuna y
personalizada desde el aplicativo móvil. Se considera además un canal de atención al cliente a
través de las redes sociales, un programa de fidelización desde el aplicativo para usuarios
miembros con beneficios adicionales; y por último, lanzamiento de campañas y promociones
desde el aplicativo en colaboración con empresas relacionadas al cuidado físico y salud que
colaborarán bajo un modelo de partnership con Healthy Food. Por otro lado, la actividad clave
principal en el modelo de negocio es el constante relacionamiento con los restaurantes, de un
modelo Dark Kitchen en su mayoría, quienes deberán mantener la calidad esperada en cada
plato de comida a preparar, siendo regulados desde Healthy Food para el cumplimiento de los
compromisos y acuerdos contractuales al ser proveedores estratégicos en la etapa inicial de la
cadena de valor del servicio. Adicionalmente, otras actividades claves serán la actualización
constante del diseño de la interfaz de la aplicación para hacerla más intuitiva y de fácil uso, la
adición de nuevas funcionalidades manteniendo un carácter innovador en la aplicación, la
creación de comunidades y su crecimiento en miembros activos, el desarrollo de programas de
fidelización para la captación de nuevos miembros y el fortalecimiento de los miembros activos
bajo servicios y promociones diferenciadas.
Los recursos claves necesarios en el modelo de negocio son la aplicación móvil, el cual
será desarrollada a medida por una empresa tercera experta en software, el personal
administrativo y personal técnico informático para la operación y regulación del servicio, los
nutricionistas como servicio complementario en asesoría nutricional y hábitos saludables; y
por último, el equipamiento tecnológico como hardware y software que mantendrá la
33
aplicación móvil en funcionamiento permanente, salvo espacios de mantenimiento planificados
de la infraestructura tecnológica.
El modelo de negocio tiene como principal fuente de ingreso el 35% del margen por
cada plato vendido a través de la aplicación. Adicionalmente, se obtendrán ingresos variables
por la publicidad de otras marcas relacionadas al propósito de Healthy Food que utilizarán la
aplicación para promocionar sus propios productos y servicios como parte de un convenio o
alianza por un periodo temporal y bajo premisas previamente establecidas.
El modelo de negocio tendrá una estructura de costos que estará compuesta por los
gastos administrativos del personal y de los asesores nutricionistas, los gastos de ventas por
publicidad y marketing, los gastos de servicios de tecnología de información para el hosting y
funcionamiento de la aplicación, los gastos por servicios contables y legales; y finalmente, los
costos de los restaurantes y del servicio de delivery que representan un porcentaje del precio
de venta de un plato de comida, siendo para los restaurantes del 55% y del servicio de delivery
del 10%.
34
Figura 10
Business Model Canvas del modelo de negocio Healthy Food
35
5.2 Viabilidad del Modelo de Negocio
Se realizó el análisis financiero con una proyección a cinco años. La inversión inicial
es de S/280,000, donde, la estructura de capital será mixta (MEF, 2022) compuesta por el
aporte de capital de S/ 80,000 que representa el 28.57% de patrimonio (Ws) y por los
préstamos personales de los accionistas a razón de inversionista deuda por la suma de S/
200,000. Con un costo de la deuda (Kd) del 34% y un costo del patrimonio (Ks) del 21.60%
se obtendrá un WACC del 23.29%. Se trajeron los flujos futuros a valor presente neto se
obtiene un VAN de S/2’509,572 confirmándose de esta manera la viabilidad del modelo de
negocio.
5.3 Escalabilidad del Modelo de Negocio
El modelo de negocio de Healthy Food es altamente escalable gracias a su amplio
mercado objetivo. Abarca tanto a personas que requieren una alimentación específica para
mejorar o mantener su salud, como a cualquier individuo que busca mejorar su bienestar
físico, mental y emocional a través de una alimentación sana y saludable. La flexibilidad de
la plataforma para adaptarse a las necesidades y preferencias de cada usuario, sumado a la
creciente demanda por opciones saludables, la convierten en una propuesta con un gran
potencial de crecimiento.
De acuerdo con los informes estadísticos del INEI (2023) las enfermedades del
sistema digestivo, endocrinas, nutricional y metabólico representan el 34% del total de
enfermedades que han hospitalizado a hombres, mujeres y niños. Asimismo, entre el año
2013 al 2022 la tendencia de incremento de este porcentaje tiende al alza, esto debido al
incremento porcentual de la población que presenta sobrepeso y obesidad a causa también del
COVID en el año 2019 como se menciona en el Plan Nacional de prevención y control del
sobrepeso y obesidad en el contexto de la COVID-19, MINSA (2022). Asimismo, teniendo
en cuenta que el producto será ofrecido a través de una aplicación móvil , es importante el
36
análisis de la demanda a través del comercio online en el Perú. Según Reporte Oficial de la
Industria Ecommerce en el Perú realizado por CAPECE (2021), señala que el Perú tiene 13.9
millones de compradores online de los cuales el 70% se encuentran en Lima y Callao. En
adición, según datos de Niubiz Intelligence (2021), las categorías que más crecieron luego de
la reactivación económica, fue el sector gastronómico y consumo online de alimentos
(restaurantes), el cual tuvo un crecimiento de 10,190%. Asimismo, según PayU Perú (2021)
la adquisición de servicios mediante aplicación de delivery ha crecido en un 233%.
Por otro lado, el consumo de productos saludables está en auge en Perú. El reporte del
Kantar Worldpanel (2019), menciona que la tendencia del consumo de productos saludables
sigue en incremento, obteniéndose que el 54% de los hogares peruanos consideran que llevan
una alimentación saludable o muy saludable, sea por preparación en casa o por consumo
externo. En consecuencia, las personas tienden a buscar o llevar un equilibrio en su
alimentación y procuran que esta comida sea realmente saludable y balanceada.
5.4 Sostenibilidad del Modelo de Negocio
El modelo de negocio se alinea a tres objetivos ODS:
Tabla 6
Objetivos ODS
N°2 - Hambre Cero
N°3 - Salud y Bienestar
N°8 - Trabajo decente y
crecimiento económico
El modelo de negocio contribuye a la
disminución de la malnutrición y al
fortalecimiento de la seguridad
alimentaria promoviendo el consumo de
alimentos saludables ricos en nutrientes
y a llevar una vida más saludable y
equilibrada.
El modelo de negocio contribuye a comer
saludable y a llevar hábitos para el cuidado
físico y alimenticio. Como consecuencia la
reducción de hospitalizaciones por
enfermedades del sistema digestivo,
endocrino, nutricional y metabólico.
El modelo de negocio contribuye
a incrementar la demanda de
platos de comida saludable lo que
implica mayor participación de
restaurantes para satisfacerla y, en
consecuencia, el crecimiento
económico del sector comida y
alimentos.
Asimismo, se realiza el análisis de las dimensiones económica, social y ambiental, a
fin de evaluar la sostenibilidad del modelo de negocio. Este estudio meticuloso revela las
37
estrategias, acciones y resultados esperados que sustentan la sostenibilidad del modelo y su
potencial para generar un impacto positivo en la sociedad, la economía y el medio ambiente.
En resumen, este análisis permite determinar si el modelo de negocio es viable a largo plazo
y si contribuye al bienestar social y ambiental.
Dimensión económica:
Viabilidad financiera:
Viabilidad
Financiera
• En el modelo de negocio se establece que los restaurantes asociados
obtendrán un 55% de las ganancias por plato. En ese sentido,
mientras se genere la búsqueda de mayor cantidad de ventas, esto
permitirá el beneficio de ambas partes.
• Se Implementa un sistema de precios competitivos que atrae a
mayores clientes y asegura la rentabilidad del proyecto.
• Se ofrecen promociones y descuentos para aumentar la demanda y
fidelizar a los clientes.
Eficiencia en
el uso
de recursos
• Minimizar el desperdicio de alimentos mediante la planificación y
gestión eficiente de pedidos.
Creación de
empleo
• Se promueve el crecimiento de los restaurantes asociados, lo que
genera empleos en el sector gastronómico.
• Se prioriza la contratación de personal local en la medida de lo
posible.
Dimensión social:
Mejora de la
calidad de vida
• Se ofrece una amplia variedad de opciones de comida saludable y
nutritiva para todos los gustos y necesidades.
• Se brinda información nutricional clara y precisa sobre cada plato
del menú.
• Se promueve estilos de vida saludables a través de la app, blog o
redes sociales.
38
Equidad Social
• Se ofrecen opciones de menú para personas con necesidades
nutricionales especiales (vegetarianos, veganos, alérgicos, etc.).
• Se implementa un sistema de atención al cliente inclusivo y
accesible.
Participación
de la
comunidad
• Organización de eventos en colaboración con los restaurantes
afiliados con el propósito de fomentar una dieta saludable.
• Colaborar con organizaciones locales para ofrecer programas de
educación nutricional a la comunidad.
Dimensión ambiental:
Protección
del
medio
ambiente
• Establecer criterios de sostenibilidad para la selección de restaurantes
asociados, priorizando aquellos que utilizan prácticas ambientalmente
responsables.
• Fomentar el uso de envases ecológicos y biodegradables por parte de
los restaurantes asociados.
• Ofrecer a los clientes la opción de elegir una entrega sin emisiones de
carbono, a través de recojo en local.
Eficiencia
energética
• Optimizar las rutas de entrega para minimizar el consumo de
combustible.
• Utilizar vehículos de bajo consumo para la entrega de pedidos.
39
Capítulo VI. Solución Deseable, Factible y Viable
Este capítulo presenta una evaluación profunda del modelo de negocio de Healthy
Food, abarcando su deseabilidad, viabilidad y factibilidad. Mediante experimentos y pruebas
de aceptación, se analiza la receptividad del mercado objetivo hacia la propuesta de valor de
la empresa y complementando esto, se realizan simulaciones detalladas del plan operativo, de
marketing y financiero, evaluando la viabilidad y factibilidad del negocio desde una
perspectiva cuantitativa. En conjunto, este análisis proporciona una validación integral del
modelo de negocio, evidenciando su potencial para alcanzar el éxito en el mercado.
6.1 Validación de la Deseabilidad de la Solución
El Business Model Canvas (BMC) es una herramienta que permite esbozar en líneas
generales las ideas de la propuesta empresarial (UNIR, 2021). Mediante el empleo de los datos
recopilados, con un enfoque particular en la propuesta de valor, se lleva a cabo una evaluación
para confirmar la atractividad de nuestro producto. Este proceso de validación se basa en la
información detallada en el lienzo de modelo de negocio y se centra en verificar si nuestro
producto es realmente deseable para el mercado.
6.1.1 Hipótesis que validan la Deseabilidad
Para validar la viabilidad de la solución propuesta, se establecen diversas hipótesis que
abarcan dimensiones cruciales para el éxito del modelo de negocio. Estas dimensiones abarcan
a los beneficiarios, considerando sus necesidades y preferencias; a los restaurantes, evaluando
su disposición a participar en la iniciativa; y al producto en sí, analizando su atractivo y
potencial en el mercado. A través de la evaluación de estas hipótesis, se busca confirmar la
deseabilidad de la solución y sentar las bases para una implementación exitosa (ver Tabla 7).
40
Tabla 7
Relación de hipótesis para la deseabilidad
Dimensión
Hipótesis
Detalle
Beneficiario
1. El beneficiario está dispuesto a pagar entre S/20.00 a
S/30.00 por la preparación de platos de comida
saludables que pueda personalizar los insumos que lo
componen.
2. Al beneficiario le agrega valor un servicio adicional de
un nutricionista para que lo asesore y acompañe en su
programa de alimentación saludable.
3. El usuario preferirá elegir un plato de comida
saludable por aplicativo y/o delivery que ir
presencialmente al restaurante.
Restaurantes
4. Los restaurantes dark kitchen están interesados en
trabajar con una marca de comida que les genere
mayor cantidad de ventas con base a preparación de
platos saludables personalizados con un margen entre
20% y 25%.
5. Los restaurantes dark kitchen están dispuestos a
adaptar sus cocinas para satisfacer ciertos estándares
de calidad para trabajar con una marca que les genere
tráfico de clientes.
Producto
6. Las personas consumen platos de comida saludable
para cuidar su salud y evitar enfermedades digestivas.
7. Las personas no tienen el tiempo ni el conocimiento
para preparar platos de comida saludables ricos en
proteínas y de agradable sabor.
Todas las hipótesis se discutieron para identificar su importancia e impacto en el
modelo de negocio y de esta manera priorizar las evaluaciones posteriores de cada una de
ellas y empezar a recolectar aprendizajes de cada test de prueba (ver Figura 11).
41
Figura 11
Matriz de priorización y factibilidad de las hipótesis planteadas para el modelo de negocio
de Healthy Food
Tras la priorización, se determinó que todas las hipótesis poseen un alto grado de
relevancia para el proyecto. En consecuencia, se procede a su validación mediante la
realización de encuestas a dos grupos específicos: Early Adopters y restaurantes. Esta acción
permitirá obtener información precisa y valiosa sobre las diferentes hipótesis planteadas,
fortaleciendo el proceso de toma de decisiones y asegurando el éxito del proyecto.
6.1.2 Experimentos Empleados para Validar la Deseabilidad de la Solución
Para validar la hipótesis número uno referente al precio dispuesto a pagar, la hipótesis
dos que hace referencia al servicio especializado de un nutricionista, la hipótesis tres
relacionado a la preferencia de pedir los platos de comida por aplicativo, la hipótesis seis
42
asociada a la alimentación saludable para cuidar la salud y la hipótesis siete en relación a que
las personas desconocen cómo preparar una comida saludable y completa en macronutrientes
es que se realizó una encuesta a 302 personas con características similares a al público
objetivo. De éstas, más del 50% tienen más de 35 años y más del 60% han seguido una dieta
en los últimos 5 años. Las tarjetas de prueba elaboradas (ver Apéndice D) definieron las
hipótesis, pruebas, métricas y criterios para la evaluación.
43
Tabla 8
Resultados de hipótesis relevantes
Publico
Hipótesis
Test
Métrica
Criterio
Resultados
Aprendizaje
Decisiones
302
encuestados
H1: El beneficiario está dispuesto a
pagar más de 20 soles por la
preparación de platos de comida
saludable que pueda personalizar
los insumos que lo componen.
Encuestas
¿Qué porcentaje de
encuestados está
dispuesto a pagar más
de 20 soles por plato?.
Por lo menos el
50%
Por lo menos el 50% de
los entrevistados está
dispuesto a pagar más de
20 soles.
Se puede ir variando el
precio en función de la
calidad o distancia.
Vender nuestro plato de
comida en 28 soles si es
un pedido regular y 20
soles si es un en el
programa VIP.
302
encuestados
H2: Al beneficiario le agrega valor
un servicio adicional de un
nutricionista para que lo asesore y
acompañe en su programa de
alimentación saludable.
Encuestas
¿Qué porcentaje de
encuestados valora el
tener un asesoramiento
nutricional y un plan
de salud?.
Por lo menos el
60%
Por lo menos el 67.9%
de los entrevistados
considera que
asesoramiento
nutricional (40.4%) y
programa de
seguimiento de salud
(27.5%) son servicios
adicionales que
valorarían mucho.
Los beneficiarios tienen
un GAP de educación
nutricional que buscan
cubrir pagando un poco
más por el servicio
adicional.
Se colocará un servicio
complementario de
asesoramiento y
seguimiento de un
nutricionista.
302
encuestados
H3: El usuario preferirá elegir un
plato de comida saludable por
aplicativo y/o delivery que ir
presencialmente al restaurante.
Encuestas
¿Qué porcentaje de
encuestados dispuestos
a comprar comida
saludable, prefiere
recibir su pedido por
delivery?.
Por lo menos el
50%
El 67.2% de los
encuestados está
interesado en tener
entregas flexibles según
su elección.
El beneficiario valora
mucho el hecho del
delivery dado el escaso
tiempo con el que
cuentan.
El precio que pagará el
beneficiario tendrá
siempre incluido el valor
del delivery.
44
Publico
Hipótesis
Test
Métrica
Criterio
Resultados
Aprendizaje
Decisiones
302
encuestados
H6: Las personas consumen platos
de comida saludable para cuidar su
salud y evitar enfermedades
digestivas.
Encuestas
¿Qué porcentaje de
encuestados sigue una
dieta esperando
mejorar su salud?
Por lo menos el
60%
El 69.4% sigue una dieta
esperando controlar su
peso por salud e
inclusive un 28.5% lo
hace por alguna
enfermedad
diagnosticada.
Realmente es la salud un
driver que hace que los
usuarios coman de
manera saludable
Healthy Food debe
comunicar los beneficios
de sus distintos platos
como saludables.
302
encuestados
H7: Las personas no tienen el
tiempo ni el conocimiento para
preparar platos de comida
saludables ricos en proteínas y de
agradable sabor.
Encuestas
¿Qué porcentaje de
encuestados empezó
una dieta debido a la
falta de tiempo o
conocimiento?
Por lo menos el
50%
Por lo menos el 58.6%
de los entrevistados ha
frenado una dieta debido
a la falta de tiempo o
poca información que
encuentra.
Existe un pain muy
grande en los
beneficiarios con
respecto al tiempo en su
día a día.
Healthy Food
comunicará siempre
rapidez y salud en sus
publicidades.
Restaurantes
H4: Los restaurantes dark kitchen
están interesados en trabajar con
una marca de comida que les genere
mayor cantidad de ventas con base
a preparación de platos saludables
personalizados con un margen entre
20% y 25%.
Encuestas
¿Qué porcentaje de los
restaurantes está dentro
del rango de 25% de
margen de ganancia
según la encuesta?
Por lo menos el
60%
El 66.7% de los
restaurantes encuestados
tiene un margen de
ganancia entre 25% y
35%
La mayor cantidad de
restaurantes tiene un
margen en promedio de
30%
El margen que le
estaríamos dando a los
restaurantes es cercano
al 25%. Esto es aceptado
por los restaurantes dado
que estamos
generándoles tráfico de
pedidos.
Restaurantes
H5: Los restaurantes dark kitchen
están dispuestos a adaptar sus
cocinas para satisfacer ciertos
estándares de calidad para trabajar
con una marca que les genere
tráfico de clientes.
Encuestas
¿Qué porcentaje de
restaurantes dark
kitchen está dispuesto
a adaptar sus cocinas?
Por lo menos el
50%
El 50% de los
restaurantes está
dispuesto a hacer
modificaciones y un
16.7% adicional
considera que podría
hacerlo.
Existe un interés desde
el lado de los
restaurantes de asegurar
calidad en sus comidas
Healthy Food trabajará
con restaurantes dark
kitchen asociados para
atender la demanda de
platos saludables
45
Como se ve en la tabla 8, para la validación de las hipótesis 4 y 5, se realizaron
encuestas en Google Forms a 24 restaurantes dark kitchen de Lima metropolitana para
evidenciar que efectivamente están interesados en trabajar con una marca de comida
saludable, manejando un margen de 30% sobre el valor recibido por cada plato de comida, el
cual circula cerca del ticket promedio de 21.5 soles que hoy ya reciben por su venta orgánica.
Como resultado de estas encuestas que se muestran en el apéndice 1, un 67% de los
restaurantes no se encuentra satisfecho con la eficiencia de su cocina durante los periodos de
tiempo que no son tan concurridos, demostrando así una capacidad ociosa que es
aprovechable por Healthy Food. Por otro lado, un 70% de los restaurantes percibe un margen
promedio de ganancia entre 25% y 35% sobre su precio de venta en los platos de venta
orgánica. Esto significa que en búsqueda de mayor tráfico de pedidos que pueden ser
obtenidos por Healthy Food para aprovechar su capacidad ociosa, los restaurantes podrían
sacrificar su margen promedio y percibir menos del 25% que en promedio hoy reciben.
Asimismo, otro dato interesante que se tuvo como resultado de estas encuestas, es
que más de un 80% de los restaurantes encuestados se mostró dispuesto a adaptar su cocina
y/o procesos internos para satisfacer estándares de calidad de cara a los usuarios.
6.1.3 Validación de la Factibilidad de la Solución
Para validar la factibilidad de que Healthy Food es la solución para las necesidades
encontradas en los usuarios, será necesario el desarrollo de los planes de mercadeo y de
operaciones. Para poder comprender con mayor eficacia la viabilidad de las estrategias de
marketing y ventas es fundamental que se realice el análisis del Costo de Adquisición de
Clientes (CAC) y el Valor del Cliente a lo largo del tiempo (CLV por sus siglas en inglés
“Customer Lifetime Value”). Este análisis se revisa en mayor detalle en la validación de
hipótesis para la factibilidad del plan de mercadeo.
46
6.2 Plan de Mercadeo
El plan de mercadeo sigue las pautas estratégicas que tienen como base la declaración
de la misión, visión y propósito en Healthy Food.
a. Misión: La misión de Healthy Food es proporcionar a sus usuarios acceso
conveniente a opciones de comida saludable y personalizable a través de su
aplicación.
b. Visión: La visión de Healthy Food es convertirse en líderes en la industria de la
alimentación saludable a través de sus socios estratégicos, la tecnología y la
orientación nutricional para el año 2025. Buscando crear un impacto positivo en la
salud y el bienestar de las personas, ayudando a que las decisiones de alimentación
saludable sean más accesibles y fáciles de tomar en la vida cotidiana.
c. Propósito: El propósito de Healthy Food es el empoderar a las personas a tomar
decisiones de alimentación más saludables siguiendo regímenes personalizados
con orientación especializada desde un fácil, intuitivo y rápido acceso.
A partir de estas directrices, se realiza un análisis exhaustivo del entorno externo
mediante el análisis PESTE y la matriz FODA. Estos análisis permiten identificar las
oportunidades y amenazas del mercado, así como las fortalezas y debilidades de la empresa.
Con esta información, Healthy Food puede desarrollar estrategias para aprovechar las
oportunidades, mitigar las amenazas y alcanzar sus objetivos.
47
Figura 12
Análisis PESTE del modelo de negocio de Healthy Food
Figura 13
Análisis FODA del modelo de negocio de Healthy Food
6.2.1 Objetivos de Marketing
Con el objetivo de generar un crecimiento sostenido en ventas, Healthy Food
implementa un plan de mercadeo estratégico. La meta es alcanzar un 2% de participación en
48
el mercado durante el primer año de funcionamiento, sentando las bases para un crecimiento
exponencial que se proyecta alcanzará un 12% de participación para el quinto año. Este plan
integral, que se enfoca en estrategias sólidas y una ejecución efectiva, posicionará a Healthy
Food como una marca referente en el sector de la alimentación saludable.
Objetivo 1: Generar un mayor reconocimiento de la marca Healthy Food
consiguiendo como mínimo dos publicaciones al año en revistas especializadas en la industria
de alimentos, cuidado personal y salud. Así como la apertura de cuenta empresarial en Meta e
Instagram y llegar a los 200 mil seguidores al primer año.
Objetivo 2: Para el primer año conseguir 820 compradores, siendo el 2% del mercado
meta total. Donde, mínimo deberán ser 656 clientes regulares y 164 clientes de membresía.
Logrando un crecimiento promedio de compradores del 66% respecto al año anterior desde el
año dos hasta el año cinco, abarcando de este modo como mínimo al 12% del total del
mercado meta.
Objetivo 3: Lograr en el primer año una facturación que asciende a los
S/2´300,000.00 y desde el año dos hasta el año cinco lograr un incremento promedio del 49%
respecto al año anterior consiguiendo al cierre del año cinco una facturación de aproximada a
los S/15’000,000.00.
6.2.2 Marketing Mix
La definición de las cuatro variables de Marketing Mix (producto, precio, plaza y
promoción) en la estrategia del plan de mercadeo, concluirá con el cien por ciento de los
objetivos de marketing cumplidos. Sin embargo, hacia el 2009 fueron presentadas las 4E de
Marketing (Experience, Every Place, Exchange, Evangelism) por el líder y CEO de Ogilvy &
Mather, Brian Fetherstonhaugh, mostrando así la evolución de las 4P a una teoría mejor
adaptada al comercio electrónico.
Producto o Experiencia
49
Según Bitner, Booms y Tetreault (1990) es importante entender cómo interactúa el
cliente o usuario con cada empleado, o en el caso de Healthy Food, con cada interfaz del
aplicativo y como cada una de estas interacciones influye en la experiencia global del servicio
que la empresa entrega. Asimismo, en la actualidad, las personas que desean disfrutar de
desayunos, almuerzos o cenas en la comodidad de su hogar, buscan que sus solicitudes sean
entregadas rápidamente o en el horario acordado, que el sabor sea delicioso, que el embalaje
sea atractivo y que el repartidor siga rigurosamente todas las pautas de higiene y seguridad. Por
esta razón, previo a realizar su pedido, los clientes pueden explorar diversas ofertas disponibles
en aplicaciones móviles o en línea para seleccionar la empresa que les inspire mayor confianza
en términos de la calidad de la comida y las opciones de pago que mejor se ajusten a sus
preferencias. En ese sentido, Healthy Food ofrece el servicio de encontrar una variedad de
platos saludables y nutritivos y para ello cuenta con distintas herramientas que la hacen distinta
al resto de empresas en el mercado.
a. Aplicativo totalmente amigable al usuario.
b. Nutricionistas profesionales asesorando a los usuarios en sus distintas dietas.
c. Variedad de platos y sabores en las ofertas de los platos preparados.
d. Membresías mensuales que permitirán a los usuarios ahorrar tiempo y dinero
programando sus dietas por un tiempo prolongado.
La calidad de la comida es clave para que la experiencia del usuario sea la mejor. En
ese sentido, Healthy Food asegura ello a través de la adecuada selección de los restaurantes
participantes del proyecto, los cuales mantendrán un vínculo contractual para asegurar ello. El
símbolo de Healthy Food pegado en los restaurantes debe ser símbolo de calidad, de insumos
frescos, de comida saludable y deliciosa.
Sobre el contenido nutricional que tendrá cada uno de los platos ofrecidos y que los
restaurantes deberán posibilitar el intercambio se especifican a continuación algunos:
50
• Ensalada de Pollo a la parrilla: 350kcal – 30g Proteína, 15g Carbo., 18g Grasa.
• Ceviche de Pescado: 250k cal -25g Proteína, 10g Carbo, 10g Grasa.
• Tallarines Integrales con Pollo y Verdura: 400kcal, 25g Proteína, 60g Carbo
• Quinua con vegetales Salteados y huevo: 350kcal, 15g Proteína, 50g Carbo.
Precio o Exchange
Healthy Food propone un precio de 28 soles en el mercado por plato, precio promedio
que el Customer Persona está dispuesto a pagar según la encuesta realizada. El precio responde
a ser competitivo en comparación con otras opciones de comida saludable, así como que cubra
el valor de la calidad del producto ofrecido como el valor agregado del servicio nutricional
ofrecido. Asimismo, Healthy Food tiene una segmentación de precios para los usuarios libres
y usuarios premium que se suscriban al plan mensual, logrando con esto un ahorro del 20% al
mes en un total de 22 platos (cinco a la semana). Además de contar con distintos descuentos
para atraer a nuevos clientes a la plataforma o fomentar la lealtad de los clientes ya existentes.
Por otro lado, para que la experiencia al momento de hacer la transacción sea segura hacia el
usuario, la aplicación de Healthy Food contará con pasarelas de pago reconocidas y de
confianza como Niubiz o Izipay.
Plaza o Every Place
La plaza, que constituye otro de los elementos esenciales del marketing mix, ha
experimentado una transformación a lo que podríamos llamar Every Place o cualquier lugar.
En los productos digitales es muy común buscar la omnicanalidad o estar presente en todos los
lugares; por lo que, Healthy Food se asegurará de estar presente en todos los canales de
comunicación disponibles para que puedan ser encontrados por los usuarios. Asimismo, los
usuarios descargarán la aplicación desde la tienda de aplicaciones de sus equipos celulares
(Android o IOS), para que luego de registrarse puedan empezar a hacer los pedidos o suscribirse
a los distintos planes de membresía y disfrutar de la experiencia que Healthy Food ofrece.
51
Promoción o Evangelización
La E de Evangelización busca convertir a los clientes satisfechos con los productos y
servicios de Healthy Food en defensores entusiastas de la marca, compartiendo así sus
experiencias positivas en sus redes sociales promoviendo de esta manera el crecimiento
orgánico del awareness de la marca. Para esto Healthy Food construye la base de su estrategia
de evangelización en ofrecer un producto de alta calidad que cumpla con los estándares de cada
cliente a través de una experiencia de usuario positiva. Por otro lado, la presencia en redes
sociales es muy importante, dado que es aquí donde los clientes pueden compartir sus
experiencias y recomendar Healthy Food a sus seguidores. Para ello, Healthy Food alentará a
sus clientes a siempre compartir sus experiencias en la aplicación y los servicios de orientación
nutricional, complementando con esto un programa de referidos que la marca promueva con
los distintos usuarios satisfechos, llegando así a un grupo mayor de personas y buscando
cumplir el objetivo de 820 usuarios en el año 1 de la empresa.
Figura 14
Experiencia del servicio
52
6.2.3. Plan de Operaciones
El plan de operaciones tendrá una vigencia de cinco años desde la puesta en marcha
del negocio. Healthy Food al ser una empresa totalmente digital no poseerá oficinas físicas,
todas las comunicaciones y transacciones serán 100% on line. Para poder soportar y
garantizar que todos los procesos se desarrollen con normalidad se requiere una estructura
organizacional inicial distribuida de la siguiente manera.
Figura 15
Organigrama de Healthy Food
El liderazgo y la coordinación integral de la empresa recaen en el gerente general,
quien se asegura de que la planificación estratégica se ejecute eficazmente para alcanzar los
objetivos establecidos. Por otro lado, el gerente de Tecnologías de la Información es el
responsable de la implementación y mantenimiento de nuestra plataforma a través de la
provisión de soporte técnico continuo. Asimismo, el gerente de Administración y Finanzas se
encarga de velar por la contabilidad de la empresa, supervisar los aspectos legales, y asegurar
el cumplimiento contractual por parte de los restaurantes y repartidores asociados. Por su
parte, el gerente de Marketing se dedica a la ejecución de estrategias de promoción para dar a
conocer rápidamente nuestra empresa, generando así los ingresos y el crecimiento esperados
53
a través de las ventas. Por último, el gerente de Operaciones garantiza la adhesión a las
políticas y procesos ofrecidos a nuestros clientes, además de abordar y resolver cualquier
reclamo de manera efectiva para mantener la satisfacción del cliente en el centro de nuestras
operaciones.
Entre nuestros recursos críticos, se destacan los restaurantes, los cuales serán
responsables de la elaboración de los alimentos saludables de acuerdo con los rigurosos
estándares establecidos, asegurando la integridad y seguridad del producto. Paralelamente,
los repartidores desempeñan una función crucial al garantizar la entrega oportuna y en
óptimas condiciones de los productos al cliente final. Para ambas partes proveedoras, se
formaliza un contrato de locación de servicios, estableciendo así un compromiso mutuo y
formal con la excelencia en la ejecución de las labores encomendadas.
Con este plan de operaciones se logra la experiencia del producto buscado entre el
usuario y la aplicación. Todo inicia cuando el cliente descarga y accede al app de Healthy
Food, en el caso de ser la primera vez debe registrarse con sus datos personales para poder
almacenar la información del usuario, a continuación la aplicación lo deriva con un
nutricionista altamente calificado que, de aceptar el usuario continuar con el servicio, el
especialista es el encargado de analizar el caso del beneficiario y brindarle opciones de tener
una dieta medicada debido a una condición física y/o de salud, subir o bajar peso o
simplemente mejorar su alimentación. Finalmente le solicita las preferencias alimenticias con
el objetivo de diseñar un plan totalmente personalizado, el mismo que es confirmado por el
usuario de la aplicación.
Posterior a la selección del plato de comida el usuario realiza la transacción de venta a
través del servicio de la pasarela de pago en la aplicación. Toda la información del plan
nutricional del plato de comida seleccionado, se le envía al restaurante afiliado a Healthy
Food, el mismo que se encarga de cumplir con la elaboración del plato de comida y/o del plan
54
diario requerido en caso de membresías. Una vez que el plato de comida es preparado, se
asigna un driver del servicio de delivery, que también es afiliado a Healthy Food para que
lleve y entregue el pedido a la ubicación solicitada por el usuario y/o beneficiario. Cabe
resaltar que, durante todo el proceso el usuario se mantiene informado acerca del estado de su
pedido en tiempo real a través de la aplicación.
6.3. Validación de la Viabilidad de la Solución
De acuerdo con el Manual de Evaluación de Proyectos de Inversión (MEF, 2022), la
duración del período de evaluación es un factor importante por considerar en la evaluación de
proyectos. En general, se recomienda un período de evaluación de al menos cinco años, ya
que este tiempo es suficiente para que el proyecto tenga la oportunidad de alcanzar su plena
madurez. Asimismo, en el caso del Perú, el período de evaluación de cinco años es una
práctica común en la evaluación de proyectos. Esto se debe a que el país tiene un mercado
relativamente joven y en crecimiento, por lo que los proyectos necesitan tiempo para madurar
y generar beneficios.
Para la evaluación de la viabilidad de la solución se ha considerado una inversión
inicial de S/280,000 principalmente para el desarrollo de la aplicación móvil (App. Mobile),
en la publicidad a través de marketing digital, en el servicio de asesoría nutricional, entre
otros. Asimismo, se ha definido el periodo de cinco años para el cálculo de los flujos de caja
proyectados, donde, la proyección de ventas corresponde al porcentaje anual de crecimiento
sobre el mercado meta total que de acuerdo con el plan comercial se espera alcanzar por año.
Se considera un 29.50% de impuesto a la renta, una tasa WACC del 15.74% calculada en
función a la estructura de capital del 71.43% de deuda y 28.57% de patrimonio; y un valor
CAPM del 21.60%.
55
6.3.1. Presupuesto de Inversión
El presupuesto inicial para implementar la solución abarca: la constitución formal de
la empresa, seis meses de asesoría nutricional y marketing digital, el desarrollo del software
para dispositivos móviles y las licencias del programa de ofimática. Estos cinco rubros son
esenciales para el éxito del proyecto y se han calculado cuidadosamente para asegurar un uso
eficiente de los recursos. La inversión inicial permite sentar las bases para el crecimiento
sostenible de la empresa y la satisfacción de los usuarios.
Tabla 9
Inversión Inicial
Inversión Inicial
Concepto
Importe
Constitución de Empresa
S/ 3,305.00
Desarrollo de Software (App. Mobile)
S/ 223,914.24
Licencias Ofimática Cloud
S/ 960.00
Servicio Nutricionista
S/ 24,000.00
Marketing Digital
S/ 18,000.00
Hosting SaaS
S/ 9,820.76
Total
S/ 280,000.00
La inversión que corresponde al servicio de asesoría nutricional durante el periodo de
seis meses con un importe mensual de S/4,000, permite ajustar en la etapa de marcha blanca
del proyecto en realizar ajustes en el alcance del servicio, regular la cantidad de asesorías por
cliente, negociar tarifas de prestación y afianzar la relación de socio estratégico con el
servicio contratado.
56
Tabla 10
Servicios de asesoría nutricional
Servicios de Asesoría Nutricional
Cantidad
Importe Mes
# Meses
Importe Total
1
S/ 4,000
6
S/ 24,000
Correspondiente al servicio de marketing digital, se considera durante la etapa de
marcha blanca una vez concluido con la implementación del aplicativo y publicado en las
tiendas de Play Store y App Store. El servicio tendrá un importe mensual de S/3,000 y cubre
el manejo de las principales redes sociales y la publicación de propaganda pagada o conocida
como ADS (advertising) para Meta e Instagram.
Tabla 11
Servicios de Marketing Digital
Servicios de Marketing Digital
Cantidad
Importe Mes
# Meses
Importe Total
1
S/ 3,000
6
S/ 18,000
La inversión en el desarrollo del aplicativo para dispositivos móviles asciende a los
S/223,914 y será realizado por una empresa de tecnología dedicada al desarrollo de software.
El monto es el resultado del costo del desarrollo del aplicativo en función a la estimación de
tiempo del desarrollo para este tipo de aplicaciones que son alrededor de tres meses (App
Annie, 2022), a los costos por recurso asignado al proyecto de tecnología y al valor de tipo de
cambio a moneda nacional (MEF, 2022). Adicionalmente, el concepto de Hosting SaaS
(software as a service) cuyo costo asciende a los S/9,821, es un costo total que se distribuirá
mensualmente desde el inicio del proyecto hasta su publicación en las tiendas Play Store y
57
App Store en función al aprovisionamiento de los componentes de software y de tecnología
que serán habilitados y consumidos progresivamente hasta el tope del monto establecido.
Tabla 12
Detalle desarrollo de software – App mobile
Roles
Cantidad
Costo x
Hora
(USD)
Cantidad
de Horas
Tipo
Cambio
Duración
(días)
Arquitecto
1
20
160
595.2
S/ 39,283.20
Infraestructura
1
17
136
505.92
S/ 33,390.72
Backend
3
18
144
535.68
S/ 35,354.88
Frontend
1
15
120
446.4
S/ 29,462.40
UX
1
17
136
505.92
S/ 33,390.72
PM
1
27
216
803.52
S/ 53,032.32
Total
S/ 223,914.24
La estructura de capital para financiar el proyecto es mixta (MEF, 2022) y está
compuesta por el aporte de capital por parte de los cuatro accionistas por un importe de
S/20,000 cada uno, haciendo un total de S/80,000. Adicionalmente, los cuatro accionistas
prestan a la empresa a razón de inversionista deuda un importe total de S/200,000; donde,
cada accionista con base a un préstamo personal de una entidad financiera obtiene una
cantidad que asciende a S/50,000.
58
Tabla 13
Estructura de Capital
Estructura de Capital
Deuda
S/ 200,000.00
Patrimonio
S/ 80,000.00
Total, Fondos Obtenidos
S/ 280,000.00
6.3.2. Análisis Financiero
La proyección de las ventas durante el año uno al año cinco están condicionadas a la
cantidad del mercado meta en capacidad de cubrir de acuerdo con el análisis y resultado del
plan de marketing para cada año. Donde, se contempla la clasificación de usuarios únicos o
usuarios sin membresía, y a los usuarios miembros o usuarios con membresía. Por otro lado,
los usuarios con membresía durante el año uno y el año tres representan el 20% de la cantidad
total del mercado meta en capacidad de cubrir por año; eso como resultado del análisis del
plan de marketing. Este valor se incrementa en el tiempo durante los dos años siguientes
como parte de la estrategia operativa de captar, mantener y recuperar clientes.
Tabla 14
Proyección cantidad de clientes
Proyección Cantidad de Clientes
Año1
Año2
Año3
Año4
Año5
Mercado Meta
2%
4%
6%
9%
12%
Mercado Meta (41,000)
820
1,640
2,460
3,690
4,920
Usuarios Únicos %
656.00
1,312.00
1,968.00
2,767.50
3,444.00
Usuarios Membresía %
164.00
328.00
492.00
922.50
1,476.00
59
El precio de venta definido de acuerdo con el plan comercial y plan operativo
considera las premisas del precio esperado por parte de los usuarios como resultado de las
encuestas, el valor de los costos asociados al servicio y el margen esperado de utilidad bruta
para considerar rentable el proyecto. Asimismo, se considera un valor de precio de venta
distinto para un usuario sin membresía, el cual se contabiliza por pedido; y un valor de precio
de un usuario con membresía que se contabiliza por suscripción mensual. Por otro lado, el
valor de precio de venta para un usuario sin membresía es de S/28.00 por plato o pedido que,
de acuerdo con la estimación del plan de marketing, al mes un usuario sin membresía
consumirá un mínimo de ocho pedidos. Para un usuario con membresía, la suscripción
mensual es de S/490.00 lo que le equivale a 22 platos o pedidos en el mes y cuyo valor de
precio de venta unitario sería de S/ 24.50.
Tabla 15
Proyección de ventas (S/)
Proyección de Ventas (S/)
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
PV - Pedido Único
1’494,346
2’988,692
4’483,037
6’304,271
7’845,315
PV - Membresía
817,220
1’634,441
2’451,661
4’596,864
7’354,983
Ingreso Anual
2’311,566
4’623,132
6’934,698
10’901,136
15’200,298
La estructura de costo de venta se distribuye principalmente en el costo del servicio de
los restaurantes por la preparación de los platos de comida, y el costo del servicio de los
proveedores del delivery para el recojo de los pedidos desde el restaurante hasta la entrega en
el domicilio del solicitante. De acuerdo con el plan operativo y plan comercial, el costo de
ambos servicios es un porcentaje del precio de venta y en consecuencia de la utilidad bruta.
Para los restaurantes su costo es del 55%, mientras que el costo del delivery es del 10%.
60
Tabla 16
Estructura de costos de venta (S/)
Estructura de Costos de Venta (S/)
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Restaurantes
1,271,361.36
2,542,722.71
3,814,084.07
5,995,624.58
8,360,164.07
Delivery
231,156.61
462,313.22
693,469.83
1,090,113.56
1,520,029.83
Costo Anual
1,502,517.97
3,005,035.93
4,507,553.90
7,085,738.14
9,880,193.90
Para el cálculo del flujo de caja financiero a cinco años se ha considerado el valor Ks
bajo el modelo CAPM con valor de 21.60%, se consideró el Rendimiento Índice S&P 500
promedio de 20 años, el Rendimiento T-Bond promedio de 20 años y un valor Beta (β)
apalancado calculado bajo la toma del Beta (β) desapalancado de la empresa Food
Wholesalers tomados de la página de Damodaran (2023), y no fue considerado el riesgo país
como lo menciona Arana (2023).
Para el cálculo del WACC con valor de 15.74%, se considera la estructura de capital
dado por la deuda y el patrimonio, la tasa de impuesto del 29.50%, el costo de la deuda (Kd)
consignada por el préstamo bancario de los accionistas y el cálculo del costo del patrimonio
(Ks).
61
Tabla 17
Estructura porcentual del capital
Estructura Porcentual del Capital
Deuda (Wd)
71.43%
Patrimonio (Ws)
28.57%
Total
100.00%
Tabla 18
Cálculo de costo de la deuda (Kd)
Cálculo de Costo de la Deuda (Kd)
Préstamos
Bancarios
Monto (S/)
Peso
Tasa Interés
Anual
Kd
Accionista 1
S/ 50,000
25%
19%
4.75%
Accionista 2
S/ 50,000
25%
19%
4.75%
Accionista 3
S/ 50,000
25%
19%
4.75%
Accionista 4
S/ 50,000
25%
19%
4.75%
Total
S/ 200,000
100%
19%
Tabla 19
Cálculo del β
Cálculo del β
β Desapalancado Food Wholesalers
0.83
β Apalancado = βu * (1 + D/C * (1 - IMP))
2.29
62
Tabla 20
Cálculo del costo del patrimonio (Ks)
Cálculo del Costo del Patrimonio (Ks)
Rendimiento Índice S&P 500 promedio 20 años (Fuente: Damoradan)
KM
11.16%
Rendimiento T-Bond promedio 20 años (Fuente: Damoradan) KLR
3.07%
Beta Apalancado
2.29
Capital Asset Pricing Model (CAPM) = KLR + (KM - KLR) * Beta
21.60%
Tabla 21
Cálculo del WACC
Cálculo del WACC
Wd
71.43%
Kd
19.00%
1-t
70.50%
Ws
28.57%
Ks
21.60%
WACC = Wd (Kd (1-t)) + Ws
Ks
15.50%
El flujo de caja proyectado a cinco años nos brinda un valor positivo VAN (valor
presente neto) de S/2’337,921; un valor TIR (tasa interna de retorno) del 272.61% y un valor
de TIR Modificada de 140.45%. Vale decir que el proyecto de implementar y operar Healthy
Food es rentable y generará valor para los inversionistas.
63
Tabla 22
Flujo de caja financiero
Año 0
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Ventas
S/
2,311,566.10
S/
4,623,132.20
S/
6,934,698.31
S/
10,901,135.59
S/
15,200,298.31
Costo de Ventas
-S/
1,502,517.97
-S/
3,005,035.93
-S/
4,507,553.90
-S/
7,085,738.14
-S/
9,880,193.90
Utilidad Bruta
S/
809,048.14
S/
1,618,096.27
S/
2,427,144.41
S/
3,815,397.46
S/
5,320,104.41
Gastos de Ventas
& Distribución
-S/
162,000.00
-S/
198,000.00
-S/
336,000.00
-S/
360,000.00
-S/
480,000.00
Gastos de
Administración
-S/
431,551.20
-S/
627,391.20
-S/
825,631.20
-S/
1,354,111.20
-S/
1,395,871.20
Utilidad
Operativa (EBIT)
S/
215,496.94
S/
792,705.07
S/
1,265,513.21
S/
2,101,286.26
S/
3,444,233.21
Gastos por
impuestos a las
ganancias
-S/
63,571.60
-S/
233,848.00
-S/
373,326.40
-S/
619,879.45
-S/
1,016,048.80
Utilidad
Operativa Neta
(NOPAT)
S/
151,925.34
S/
558,857.08
S/
892,186.81
S/
1,481,406.81
S/
2,428,184.41
Depreciación &
Amortización
S/
-
S/
-
S/
-
S/
-
S/
-
Cambio en
Capital de
Trabajo
S/
-
S/
-
S/
-
S/
-
S/
-
Inversiones
-S/
280,000.00
Flujo de Caja
Libre
-S/
280,000.00
S/
151,925.34
S/
558,857.08
S/
892,186.81
S/
1,481,406.81
S/
2,428,184.41
Financiamiento
S/
200,000.00
S/
-
S/
-
S/
-
S/
-
S/
-
Amortización
-S/
57,547.97
-S/
68,715.58
-S/
82,051.96
S/
-
S/
-
Gastos
Financieros (1-t)
-S/
22,953.09
-S/
15,079.93
-S/
5,677.78
S/
-
S/
-
Flujo de Caja
Financiero
-S/
80,000.00
S/
71,424.28
S/
475,061.57
S/
804,457.07
S/
1,481,406.81
S/
2,428,184.41
6.3.3. Validación de Hipótesis bajo Simulaciones
Validez de hipótesis para la factibilidad
Buscando la validación del plan de Mercadeo, se calculó los valores de Costo de
Adquisición de un Cliente (CAC) y el Customer Lifetime Value (CLV) para el periodo de cinco
años expuestos en el plan financiero previamente mostrado, ver Tabla 23 y Tabla 24. Como
resultado final de estos cálculos se comprueba que la ratio CLV/CAC tiene una relación de ~3
a 1, lo que significa una potencial rentabilidad sólida en la estrategia de adquisición de clientes.
64
Tabla 23
Cálculo del CAC
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Costo Ventas
S/. 174,600
S/. 198,000
S/. 336,000
S/. 420,000
S/. 504,000
Costos Marketing
S/. 30,600
S/. 72,000
S/. 96,000
S/. 180,000
S/. 180,000
Costo Total
S/. 205,200
S/. 270,000
S/. 432,000
S/. 600,000
S/. 684,000
#Clientes Nuevos
820
1,107
861
1,476
1.968
CAC
S/. 250
S/. 329
S/. 176
S/. 163
S/. 139
Tabla 24
Cálculo del CLV
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Ingresos (‘000)
S/. 2,311
S/. 4,623
S/. 6,934
S/.10,901
S/. 15,200
Margen
12%
12%
12%
12%
12%
Tasa Retención
65%
65%
60%
60%
CLV (‘000)
S/. 835
S/. 1,280
S/. 2,180
S/.3,040
CLV x cliente
S/. 520.4
S/. 520.4
S/. 590.8
S/. 617.9
Buscando además validar el plan de adquisición, en el cual se consideró inicialmente
una tasa de conversión de Leads a Compradores de 5% como factor crítico de éxito para los
ingresos de Healthy Food, se realizó una simulación de Montecarlo tomando como base la tasa
de conversión, ya que de no ser está mayor al 5% esperado, no se tendrían los pedidos
suficientes para poder sostener el flujo financiero.
Se plantearon 8 escenarios (ver Tabla 25), y se realizó la simulación, comprobando
así que hay una probabilidad de 64% de tener una tasa de conversión mayor a 5%, por ende,
se confirma que es viable el plan de conversión de clientes.
65
Tabla 25
Sensibilidad de escenarios en tasa de conversión
Tasa de Conversión
#Clientes Nuevos
Frecuencia
Intervalos
Min
Max
2%
541
5%
0%
5%
3%
812
7%
5%
11%
4%
1,082
9%
11%
20%
5%
1,353
11%
20%
32%
6%
1,624
14%
32%
45%
7%
1,894
16%
45%
61%
8%
2,165
18%
61%
80%
9%
2,435
20%
80%
100%
De igual manera se realizó una simulación de Montecarlo para calcular la ratio
CLV/CAC, y en 1,000 posibles resultados se tomó una ratio de 2.75, con un mínimo de 2.00 y
un máximo de 3.56, esto significa que en cualquiera de los escenarios el modelo es sostenible,
ya que inclusive con el mínimo ratio por cada sol invertido en la adquisición, Healthy Food
espera obtener dos veces ese valor en ingresos a lo largo del ciclo de vida del cliente.
66
Capítulo VII. Solución Sostenible
En este capítulo, se hace mención del modelo de negocio denominado "flourishing
business canvas" (ver Figura 5.1) y se lleva a cabo un análisis de los principales Objetivos de
Desarrollo Sostenible (ODS) con el fin de calcular el Valor Actual Neto Social (VANS). El
propósito principal es ofrecer una evaluación exhaustiva de la rentabilidad social, a través del
análisis de los costos y beneficios sociales. Según la Dirección General de Alianzas Público
Privadas (2020), el VANS es el principal indicador utilizado en el análisis costo beneficio
social y permite transformar los flujos de beneficios netos futuros al presente.
A diferencia del VAN Financiero en el VAN Social la tasa de descuento utilizada es
social. En ese sentido, el análisis revela que Healthy Food es una empresa sostenible que
impulsa la generación de valor compartido mediante un modelo económico eficaz, produciendo
ventajas sociales para aquellos involucrados en ella. Según Bajo et al., (2013) es el proceso a
largo plazo generador de progreso económico, social, cultural, político y medioambiental para
las comunidades humanas.
7.1. Relevancia Social de la Solución
Para evaluar la relevancia social de la solución, se requiere en primer lugar reconocer
los Objetivos de Desarrollo Sostenible que esta aborda de manera positiva. Según Cosme
(2018), los Objetivos de Desarrollo Sostenible son un compromiso firmado por todos los
países miembros de las Naciones Unidas (ONU), que contempla diferentes períodos de
ejecución y evaluación. Luego, se debe cuantificar el grado de apoyo que brinda a un ODS
específico, tomando en cuenta todos los objetivos mencionados en el contexto. En un inicio,
se pueden identificar tres Objetivos de Desarrollo Sostenible como punto de partida, los
cuales tienen un impacto positivo por Healthy Food (ver tabla 26).
67
Tabla 26
ODS que contribuye Healthy Food
Objetivo de
Desarrollo
Sostenible
Breve descripción del impacto
2. Hambre Cero
Se promueve la disponibilidad y el acceso a alimentos saludables,
especialmente para aquellos que enfrentan desafíos en cuanto a la
seguridad alimentaria, se contribuye a la reducción de la desnutrición y
la inseguridad alimentaria. Además, al incentivar el consumo de
alimentos equilibrados, se está trabajando en la erradicación del hambre
y la promoción de una dieta adecuada.
3.Salud y
Bienestar
Se proporciona a las personas acceso conveniente a opciones de comida
más saludable, se contribuye a la promoción de dietas equilibradas y
nutrición adecuada, lo que, a su vez, puede ayudar a reducir la
prevalencia de enfermedades relacionadas con la alimentación y
mejorar la calidad de vida de los usuarios. Además, al fomentar la
elección de alimentos más saludables, se está trabajando en la
prevención de enfermedades y la promoción del bienestar general de
las comunidades.
8. Trabajo
Decente y
Crecimiento
Económico
Se contribuye con la creación de mayores puestos laborales, a fin de
atender la nueva demanda, lo cual puede mejorar las oportunidades de
empleo y generar ingresos para las comunidades locales. Además, al
fomentar la demanda de alimentos saludables, el proyecto puede
estimular el crecimiento económico en la cadena de suministro de
alimentos frescos y sostenibles. Esto, a su vez, contribuye al desarrollo
de un mercado laboral más sólido y al progreso económico sostenible.
En un segundo paso, se evalúa la contribución para cada uno de los Objetivos de
Desarrollo Sostenible (ODS). Esto se logra al identificar las metas específicas de cada ODS,
así como sus indicadores y la manera en que se movilizan a través del modelo de negocio,
como se muestra en la Tabla 26. Luego se cuantifica el impacto por cada uno de los ODS
realizando la división del número de metas que se benefician del modelo de negocio entre el
68
total de metas asociadas a cada ODS identificado. El objetivo es calcular el Índice de
Relevancia Social (IRS) de manera precisa y efectiva.
7.2. Rentabilidad Social de la Solución
A fin de determinar la rentabilidad social de la solución, es importante identificar los
beneficios y costos sociales que se obtienen por la implementación de Healthy Food. En ese
sentido, se analizan las metas ODS impactadas por Healthy Food. (Ver tabla 27).
Tabla 27
Metas ODS que Healthy Food contribuye
En relación con el valor porcentual alcanzado para cada IRS, aunque no llega a
cumplirse con el 100% en ningún ODS, es importante señalar que se generan efectos
positivos en tres ODS. Como resultado, la combinación de estos efectos positivos crea
sinergias entre ellos, generando así un impacto más significativo, como se describe a
continuación:
Para la segunda ODS se cubre el 50% de las metas al promover alimentos saludables
para quienes enfrentan desafíos de seguridad alimentaria, al reducir la desnutrición e
inseguridad alimentaria y al fomentar dietas equilibradas que combaten el hambre y
promueven una alimentación adecuada.
Para la tercera ODS se cubre el 46% de las metas al ofrecer acceso fácil a alimentos
más saludables y que promueven dietas equilibradas, al prevenir enfermedades alimentarias y
al mejorar la calidad de vida. Además, al alentar la elección de alimentos saludables, se
trabaja en la prevención de enfermedades y la mejora del bienestar comunitario.
ODS
N° de metas de la
ODS
N° de metas de la
ODS impactadas
IRS
2
8
4
50%
3
13
6
46%
8
12
7
58%
69
Para la octava ODS se cubre el 58% de las metas aportando a la creación de trabajo.
Reduciendo el desempleo, difundiendo la seguridad en el trabajo y educación financiera,
mejorar las condiciones laborales, estimular la innovación y el crecimiento en la industria
alimentaria y de entrega.
Después de recopilar estos datos, se procede a determinar el Valor Actual Neto
(VAN) Social del proyecto empresarial, empleando la siguiente fórmula:
En el cual N representa los años proyectados, en este caso son de cinco años; por otro
lado, t es el periodo considerado para el proyecto y TDS representa la tasa de descuento
social (8%), según el dato proporcionado por el MEF (Ministerio de Economía y Finanzas).
De acuerdo con el modelo del negocio, las ganancias sociales son el costo hora del cliente
ahorrado, ya que recibirá sus alimentos directamente en su domicilio y no tendrá la necesidad
de desplazarse a un lugar en especial para recibirlos. En cuanto al valor social de este tiempo,
se ha calculado el importe de S/3.00 por hora del cliente. Por otro lado, un siguiente beneficio
es el ahorro en las consultas externas con nutricionistas, ya que, dentro del modelo de
negocio, se ofrece la orientación de un nutricionista como parte del servicio. El valor de costo
social sería de S/50 por consulta realizada.
En cuanto a los costos sociales del negocio, se considera el CO2 emitido por el
desplazamiento que utilizarán las motos para realizar el delivery de los pedidos. Asimismo, el
CO2 por el uso de las cocinas al preparar los alimentos. En ese sentido, se toma como base el
precio social del carbono el cual es de $7.71 por tonelada, según dato proporcionado por el
MEF (Ministerio de Economía y Finanzas). Con esta información, se realiza el cálculo del
flujo en soles de Healthy Food (ver tabla 28).
70
Finalmente, se utiliza la fórmula del VAN Social, en el cual se toma como referencia
el flujo de beneficios y costos sociales, y se obtiene el importe de S/ 4’561,720.44 a cinco
años de proyección.
71
Tabla 28
Estimación del flujo de beneficios y costos sociales en soles
CRITERIO
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
Cantidad de clientes
820
1,640
2,460
3,690
4,920
Pedidos por persona
130
130
130
130
130
Total de pedidos
106,272
212,544
318,816
478,224
637,632
Costo hora del cliente ahorrado (desplazamiento)
S/ 3.00
S/ 3.00
S/ 3.00
S/ 3.00
S/ 3.00
Valor del tiempo ahorrado
S/ 318,816.00
S/ 637,632.00
S/ 956,448.00
S/ 1,434,672.00
S/ 1,912,896.00
Cantidad de consultas nutricionista ahorradas
4
4
4
4
4
Valor de la consulta nutricionista
S/ 50.00
S/ 50.00
S/ 50.00
S/ 50.00
S/ 50.00
Valor de las consultas ahorradas x cliente
S/ 200.00
S/ 200.00
S/ 200.00
S/ 200.00
S/ 200.00
Valor total de las consultas ahorradas
S/ 164,000.00
S/ 328,000.00
S/ 492,000.00
S/ 738,000.00
S/ 984,000.00
Valor total de los beneficios sociales
S/ 482,816.00
S/ 965,632.00
S/ 1,448,448.00
S/ 2,172,672.00
S/ 2,896,896.00
72
Tabla 29
Estimación del flujo de los costos sociales
CRITERIO
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
Total de pedidos
106,272
212,544
318,816
478,224
637,632
Valor del gramo de emisión de CO2
($7.17/Ton CO2 = S/.0.03/Kg)
S/
0.03
S/
0.03
S/
0.03
S/
0.03
S/
0.03
Emisiones CO2 (gr/km) por moto x pedido
S/
0.12
0.6
0.6
0.6
0.6
Emisiones CO2 por moto x pedido x año
12,242.53
127,526.40
191,289.60
286,934.40
382,579.20
Valor anual de emisiones CO2 por moto
S/ 12,242.53
S/ 127,526.40
S/ 191,289.60
S/ 143,467.20
S/ 191,289.60
Emisiones CO2 (gr) por cocina x pedido
0.7
0.7
0.7
0.7
0.7
Emisiones CO2 (gr) por cocina x pedido x año
74,390.40
148,780.80
223,171.20
334,756.80
446,342.40
Valor mensual de emisiones CO2 por cocina
S/ 74,390.40
S/ 148,780.80
S/ 223,171.20
S/ 334,756.80
S/ 446,342.40
Valor total de los costos sociales
S/ 86,632.93
S/ 276,307.20
S/ 414,460.80
S/ 478,224.00
S/ 637,632.00
73
Capítulo VIII. Decisión e Implementación
8.1. Plan de Implementación y Equipo de Trabajo
El plan de implementación tiene cuatro hitos:
1. Requisitos previos, donde se llevan a cabo principalmente los procedimientos
para establecer la empresa, tales como los registros en SUNARP y SUNAT.
2. Inicio, en este hito se diseña la plataforma del producto, se elaboran los
procesos y procedimientos a seguir durante las operaciones y también se
realizan las búsquedas de los proveedores afiliados idóneos que nos presenten
los servicios de preparación y distribución de los alimentos con los se cierran
los contratos indicando los SLA’s acordados.
3. Desarrollo, durante esta etapa se procede a desarrollar la plataforma y se
realiza el reclutamiento de los nutricionistas, para que pasen capacitaciones
junto con nuestros proveedores y brinden un producto de calidad siguiendo
nuestras políticas.
4. Operaciones, durante esta etapa se lanzan las campañas publicitarias y se
empieza la marcha blanca de nuestra aplicación, con la finalidad de realizar
ajustes oportunamente a nuestra plataforma.
A continuación, en el Diagrama de Gantt se identifican estos hitos con sus respectivas
actividades, plazos y responsables. Todo el proyecto hasta su salida en vivo se proyecta en 26
semanas. Igualmente, el grupo encargado de llevar a cabo y supervisar las actividades está
compuesto por los fundadores de la empresa, quienes son Laura Asquiere (LA), Diego
Bastidas (DB), Jose Palomino (JP) y Paul Dietrich (PD) (ver Figura 16).
74
Figura 16
Plan de implementación detallado por actividades y responsables (en semanas)
75
8.2. Conclusión
a. El proyecto demuestra que cuenta con impacto social, ya que ofrece opciones
nutritivas de alimentación, lo cual promueve hábitos más saludables para los
ciudadanos, y ello permite ayudar a prevenir y controlar enfermedades que se ven
impactadas por el consumo de alimentos. Además, al eliminar la necesidad de que los
clientes se desplacen a restaurantes o establecimientos de comida rápida, el proyecto
puede reducir las emisiones de CO2 al disminuir el tráfico y el uso de vehículos, lo
que beneficia tanto la salud pública como el medio ambiente.
b. Un pilar importante para el éxito de Healthy Food es la evangelización dentro del
Marketing Mix, el llegar a más usuarios a través de la recomendación de clientes
satisfechos definirá el éxito del proyecto. Se encontró en los resultados de las
encuestas realizadas que hay un 72.4% de personas que consideran sumamente
importante el tener la asesoría de un nutricionista profesional al momento de elegir
sus platos de comida, por ello es importante reforzar esta parte dentro del consumer
journey del usuario.
c. Según los estudios realizados el 100% de nuestros encuestados consideran que llevan
un régimen alimenticio saludable es muy importante para su salud, sin embargo, al
menos el 40% de los encuestados no pueden seguir dietas por dos principales factores,
la primera por falta de tiempo debido al modo de vida que llevan y la segunda por
falta de disciplina en poder continuar con los regímenes alimenticios saludables.
d. El resultado del flujo de caja proyectado a cinco años da como resultado un VAN de
S/2’337,921; un valor TIR del 272.61% y un valor de TIR Modificada de 140.45%.
Por lo que el proyecto de implementar y operar Healthy Food es rentable y generará
valor para los inversionistas.
76
8.3. Recomendación
a. Es recomendable ampliar el sector demográfico; sin bien es cierto el proyecto se
enfoca en primera instancia en Lima Metropolitana, será importancia expandirlo a
nivel nacional, a fin de generar mayor rentabilidad, ya que existen personas que
desean mantener una vida saludable y/o mejorar su alimentación por diversas
enfermedades; por lo cual, sería una muy buena opción realizar un estudio de mercado
e identificar nuevos sectores.
b. En los resultados de la encuesta realizada por Healthy Food hay un 38.7% que
realizaron dieta debido a una enfermedad diagnosticada y un 54.8% que la realizaron
para controlar su peso. Así mismo se encontró que un 90% de las personas encuestadas
que habría realizado dieta en algún momento, lo volvería a realizar, por ello se
recomienda a Healthy Food tener dos segmentos de usuarios bien definidos y ofrecer
un producto distinto para aquellas personas que busquen controlar su peso como
aquellas que busquen controlar alguna enfermedad diagnosticada.
c. Se debe de dar seguimiento a la evolución de los usuarios con la finalidad de hacérseles
ver los avances y mejoras que tienen en su salud debido al tener regímenes alimenticios
saludables y de esta forma ellos puedan ver tangibilidades los resultados y se sientan
impulsados a continuar con las dietas saludables que ofrece Healthy Food.
d. Lograr un incremento de ventas a través de la diversificación de los productos y
servicios actuales y la reducción de costos a través de fortalecer las alianzas estratégicas
con los restaurantes y los deliverys a través de una oferta de compensación diferencial.
77
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83
Apéndices
Apéndice A: Lienzo de Dos Dimensiones
Apéndice B: Maqueta LegoCad
84
Apéndice C: Lienzo Blanco de Relevancia
85
Apéndice D: Lista de Encuestados
Item
Apellido
Nombre
Distrito
Sexo
Edad
1
Paco
Karla
San Isidro
F
45
2
Rebaza
Dennis Heli
Miraflores
M
31
3
Anticona
Esver Rolver
San
Miguel
M
45
4
Santos
Diana Remigia
San Isidro
F
32
5
Rojas
Leidy Francia
Miraflores
F
26
6
Vera
Jhonatan Victor
Surco
M
36
7
Lopez
Tatiana
San Borja
F
33
8
Conga
Luz Amelia
Surco
F
41
9
Leyva
Denis Yvan
Miraflores
M
38
10
Solis
Felix
Surquillo
M
33
11
Vilchez
Miguel Angel
San
Miguel
M
33
12
Paredes
Victor Fernando
La Molina
M
28
13
Benavides
Esther
Miraflores
F
45
14
Ramirez
William Henry
San Borja
M
32
15
Moreno
Julio Alexander
La Molina
M
28
16
Amado
GianPablo
San Isidro
M
45
17
Urquiza
Elias
Surco
M
31
18
Uspino
Karina
San
Miguel
F
45
19
Florez
Angel Cesar Enrique
San Isidro
M
32
20
Gavilan
Johann Paul Stefan
Surco
M
26
21
Herrera
Arturo
Miraflores
M
36
22
Cordova
Ysel Ydalmis
San Borja
F
33
23
Narvaez
Angie Dolly
Miraflores
F
41
24
Fuentes
Jose Luis
Miraflores
M
38
25
Palma
Gremilda
Surquillo
F
33
26
Chuquiruna
Jose David
San
Miguel
M
33
27
Neyra
Talita Estefani
La Molina
F
28
28
Luna
Elvia
Surco
F
45
29
Chero
Jorge Agustin
San Borja
M
32
30
Alva
Mesias
La Molina
M
28
86
Apéndice E: Tarjetas de Prueba para las Hipótesis del Modelo de Negocio
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
Apéndice F: Tarjetas de Aprendizaje de la Evidencia Generada por las Hipótesis
97
98
99
100
101
102
103
104
Apéndice G: Prototipo Diseño Básico del Aplicativo Mobile
Diseño Base Login
Diseño Base Home
Diseño Base Selección de Producto1
Diseño Base del Producto2
105
Diseño Base Servicio Nutricionista1
Diseño Base Servicio Nutricionista2
Diseño Base Delivery
Diseño Base Entrega
106
Apéndice H: Resultados de Encuestas al Público
107
108
109
110
111
112
113
Apéndice I: Resultados de Encuestas a Restaurantes
114
115
116
117
