PLANO DE NEGÓCIO: EMPREENDENDO UMA CAFETERIA NO MUNICÍPIO DE GUARAPARI - ES PDF Free Download
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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO ESPÍRITO
SANTO – CAMPUS GUARAPARI
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
GREYCIELLY SOUSA
PLANO DE NEGÓCIO: EMPREENDENDO UMA CAFETERIA NO MUNICÍPIO DE
GUARAPARI - ES
GUARAPARI
2025
GREYCIELLY SOUSA
PLANO DE NEGÓCIO: EMPREENDENDO UMA CAFETERIA NO MUNICÍPIO DE
GUARAPARI - ES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso
de Bacharelado em Administração, do Instituto Federal
do Espírito Santo - Campus Guarapari, como requisito
para obtenção do título de Bacharel em Administração
Orientadora: Prof. Me. Simone de Souza Christo
Guarapari
2025
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Instituto Federal do Espírito Santo – Campus Guarapari
S725p Sousa, Greycielly.
Plano de negócio: empreendendo uma cafeteria no município de
Guarapari - ES / Greycielly Sousa. – 2025.
86 f. ; il.
Orientador(a): Simone de Souza Christo.
Monografia (Graduação) – Instituto Federal do Espírito Santo, Campus
Guarapari, Bacharelado em Administração, 2025.
1. Negócios. 2. Empreendedorismo. 3. Cafeterias. I. Christo, Simone
de Souza. II. Instituto Federal do Espírito Santo. III. Título.
CDD: 658.2
Elaborado por Júlia Schettino Jacob dos Santos CRB6-ES / 999
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
INSTITUTO FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO
GUA - COORDENADORIA DO CURSO TECNICO EM ADMINISTRAÇÃO
TERMO Nº 16/2025 - GUA-CCTA (11.02.22.01.08.01.05)
23183.001378/2025-91Nº do Protocolo: Guarapari-ES, 08 de julho de 2025.
GREYCIELLY SOUSA
PLANO DE NEGÓCIO: EMPREENDENDO UMA CAFETERIA NO MUNICÍPIO DE GUARAPARI - ES
Trabalho de conclusão de curso apresentado à Coordenação do Curso de Graduação em Administração do IFES
.(Campus Guarapari), como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração
Aprovado em 08 de julho de 2025
COMISSÃO EXAMINADORA
Prof. Me. Simone de Souza Christo
Instituto Federal do Espírito Santo
Orientadora
Prof. Dr. Elisabete Corcetti
Instituto Federal do Espírito Santo
Membro Interno
Prof. Me. Virgínia de Paula Batista Carvalho
Instituto Federal do Esírito Santo
Membro Interno
Assinaturas da Comissão Examinadora
(Assinado digitalmente em 09/07/2025 15:49)
ELISABETE CORCETTI
PROFESSOR DO ENSINO BASICO TECNICO E TECNOLOGICO
GUA-CCTA (11.02.22.01.08.01.05)
Matrícula: 1813660
(Assinado digitalmente em 08/07/2025 18:17)
SIMONE DE SOUZA CHRISTO
PROFESSOR DO ENSINO BASICO TECNICO E TECNOLOGICO
GUA-CCTA (11.02.22.01.08.01.05)
Matrícula: 1808579
(Assinado digitalmente em 10/07/2025 14:35)
VIRGINIA DE PAULA BATISTA CARVALHO
PROFESSOR DO ENSINO BASICO TECNICO E TECNOLOGICO
GUA-DIREN (11.02.22.08)
Matrícula: 1985532
“Porque Deus é quem efetua em vós tanto o
querer como o realizar, segundo a sua boa
vontade.” - Filipenses 2:13
RESUMO
O plano de negócios inclui elementos essenciais para a abertura de um negócio, o que
promove uma maior perspectiva de sua viabilidade e projeção de sucesso. Destarte, o presente
projeto apresenta de forma detalhada o empreendimento de uma cafeteria no município de
Guarapari, incluindo elementos essenciais como sumário executivo, o conceito do negócio,
mercado e competidores, gestão, produtos e serviços, estrutura e operações, marketing e
vendas, estratégia de crescimento e plano financeiro. A cafeteria proposta integra ainda um
espaço coworking, visando atender à crescente demanda por café e locais que favoreçam a
produtividade e networking. Em suma, o objetivo geral do projeto é estudar a viabilidade do
negócio, com projeções financeiras e análise de riscos, visando o sucesso do empreendimento
a fim de impulsionar o mercado industrial e turístico do município.
Palavras-chave: negócios; empreendedorismo; café; planejamento
ABSTRACT
The business plan includes essential elements for starting a business, which promotes a
greater perspective of its viability and projection of success. Therefore, this project presents in
detail the establishment of a coffee shop in the municipality of Guarapari, including essential
elements such as an executive summary, business concept, market and competitors,
management, products and services, structure and operations, marketing and sales, growth
strategy, and financial plan. The proposed coffee shop also integrates a coworking space,
aiming to meet the growing demand for coffee and places that foster productivity and
networking. In short, the overall objective of the project is to study the feasibility of the
business, with financial projections and risk analysis, aiming for the success of the venture in
order to boost the industrial and tourism market of the municipality.
Keywords: business; entrepreneurship; coffee; planning
ILUSTRAÇÕES
Figura 2 - Processo de planejamento estratégico do negócio:.................................................. 27
Figura 3 - Estrutura organizacional...........................................................................................37
Figura 5 - Salário médio mensal dos trabalhadores formais do município de Guarapari.........42
Figura 6 - Mapa de indicadores de bares e restaurantes no município de Guarapari................43
Figura 7 - PIB do Brasil de 2024.............................................................................................. 59
Figura 8 - Censo demográfico 2024..........................................................................................60
Figura 9 - Empresas que encerraram as atividade devido à Covid-19......................................61
Figura 10: Planta da cafeteria em perspectiva 2D...................................................................69
Figura 11- Fluxograma processo de gerenciamento de estoque:.............................................. 72
Gráfico 1 - Exportação mundial de produtores e café............................................................. 29
Gráfico 2 - Evolução do Consumo interno de café no Brasil.................................................. 30
Gráfico 3 - Dimensões de mercado...........................................................................................44
Gráfico 4 - Medidas adotadas nas empresas em relação aos impactos da Covid-19................ 61
Gráfico 5 - Projeções estimadas................................................................................................79
Quadro 1 - Invenções importantes nos séculos XIX e XX:..................................................... 20
Quadro 2 - Consumo de café no Brasil....................................................................................31
Quadro 3 - Diferenciais que os consumidores julgam importantes:........................................ 31
Quadro 4 - Fatores para frequentar a uma cafeteria especializada...........................................32
Quadro 5 - Missão, visão e valores...........................................................................................36
Quadro 6 - Atribuições e responsabilidades de cada colaborador........................................... 37
Quadro 7 - Categoria e custo com os colaboradores da empresa..............................................38
Quadro 8 - Descrição dos custos com os colaboradores da empresa........................................39
Quadro 9 - Comparativo de indicadores de desempenho entre os municípios de Guarapari e
Vitória........................................................................................................................................45
Quadro 10 - Concorrentes.........................................................................................................45
Quadro 11 - Indicadores de pontos fortes e fracos de concorrentes..........................................48
Quadro 12 - Segmentação de mercado e público-alvo............................................................ 51
Quadro 13 - Modelo de negócios Canvas................................................................................ 54
Quadro 14 - Matriz SWOT....................................................................................................... 56
Quadro 15 - Distribuição da área de 80m²................................................................................ 69
Quadro 16 - Impacto e probabilidade de riscos:....................................................................... 74
Quadro 17 - Plano de contingência...........................................................................................74
Quadro 18 – Cronograma de Gantt...........................................................................................82
Quadro 19 - Cronograma de execução......................................................................................87
Quadro 20 -Móveis e equipamentos......................................................................................... 89
Quadro 21 - Custos operacionais.............................................................................................. 90
TABELAS
Tabela 1 - Custos pré-operacionais………………………………………………………….76
Tabela 2 - Receita mensal estimada por produto/serviço …………………………………….77
Tabela 3 - Estimativa de custos mensais da cafeteria ………………………………………..78
Tabela 4 - projeções estimadas……………………………………………………………….79
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMÁTICA DE PESQUISA............15
1.2 JUSTIFICATIVA RELEVÂNCIA E CONTRIBUIÇÕES............................................16
1.3 OBJETIVOS................................................................................................................. 17
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO..................................................................................17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.......................................................................................19
2.1 EMPREENDEDORISMO............................................................................................ 19
2.1.1 O empreendedor...................................................................................................20
2.1.2 O perfil empreendedor......................................................................................... 21
2.1.3 O processo empreendedor....................................................................................23
2.1.4 Tipos de atividades empreendedoras....................................................................25
2.2 PLANO DE NEGÓCIO................................................................................................26
2.2.1 Elementos essenciais de um plano de negócio.....................................................26
2.2.2 Planejamento estratégico......................................................................................26
2.2.3 Análise FOFA aplicada ao plano de negócios.....................................................27
2.2.4 Plano Financeiro.................................................................................................. 27
2.3 MERCADO DE CAFETERIAS................................................................................... 29
2.3.1 Crescimento do consumo de café.........................................................................29
2.3.2 Tendências do Mercado de Cafeterias..................................................................30
2.3.3 Análise da demanda e segmentação de mercado................................................. 31
2.4 METODOLOGIA......................................................................................................... 33
PLANO DE NEGÓCIOS........................................................................................................34
3. O PLANO DE NEGÓCIOS............................................................................................... 35
3. 1 SUMÁRIO EXECUTIVO........................................................................................... 35
3.1.1 Visão geral............................................................................................................35
3.1.2 Objetivos e Metas.................................................................................................36
3. 1.3 Missão, visão e valores (quadro 5)......................................................................36
3.1.4 Estrutura Organizacional (figura 3)..................................................................... 37
3.1.5 Direitos do trabalhador.........................................................................................38
3.2 MERCADO E COMPETIDORES................................................................................40
3.2.1 Análise de Mercado na região..............................................................................40
3.2.2 Tendências e oportunidades................................................................................. 44
3.2.3 Principais concorrentes........................................................................................ 45
3.2.4 Vantagens competitivas........................................................................................46
3.2.5 Proposta de Valor................................................................................................ 48
3.3 MARKETING E VENDAS..........................................................................................50
3.3.1 Estratégia de Marketing....................................................................................... 50
3.3.2 Segmentação de Mercado e público-alvo............................................................ 50
3.3.3 Mix de Marketing - 4Ps (Produto, Preço, Praça e promoção)............................. 51
3.3.4 Modelo de Negócios Canvas................................................................................54
3.4 ANÁLISE ESTRATÉGICA..........................................................................................55
3.4.1 Matriz SWOT.......................................................................................................55
3.4.2 Análise PESTEL.................................................................................................. 58
3.4.3 Estratégia competitiva..........................................................................................64
3.5 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES................................................................................66
3.5.1 Processos operacionais.........................................................................................66
3.5.2 Estrutura e Layout................................................................................................68
3.5.3 Gerenciamento de Estoque e fornecedores.......................................................... 69
3. 6 RISCOS E CONTINGÊNCIAS...................................................................................73
3.6.1 Principais riscos associados ao negócio...............................................................73
3.6.2 Avaliação de impacto e probabilidade de riscos (quadro 16).............................. 74
3.9.3 Plano de contingência (quadro 17).......................................................................74
3.7 PLANO FINANCEIRO................................................................................................ 76
3.7.1 Capital.................................................................................................................. 76
3.7.2 Receita Mensal Estimada.....................................................................................76
3.7.3 Custos Mensais Detalhados................................................................................. 77
3.7.4 Projeções estimadas............................................................................................. 78
3.7.5 Análise de viabilidade financeira.........................................................................79
3.7.6 Payback e Valor Presente Líquido (VPL)........................................................... 80
3.8 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO................................................................ 82
3.8.1 Definição de marcos e etapas...............................................................................82
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................. 83
REFERÊNCIAS......................................................................................................................84
APÊNDICE..............................................................................................................................86
15
1 INTRODUÇÃO
O presente capítulo discorre sobre a contextualização do tema e problema de pesquisa; os
objetivos (geral e específico); a justificativa; e a delimitação do tema, frisando acerca da
relevância do ramo no contexto atual.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMÁTICA DE PESQUISA
O café é uma das bebidas mais consumidas em todo o mundo. Não é à toa que a
humanidade o adotou como um hábito universal, presente nos lares e instituições, e oferecido
em diversas ocasiões, em todos os cantos do planeta. (EMBRAPA, 2018).
O Brasil é o maior exportador de café no mercado mundial e ocupa a segunda posição, entre
os países consumidores da bebida, e responde por um terço da produção mundial de café, o
que o coloca como maior produtor mundial, posto que detém há mais de 150 anos (ABIC,
2020).
À medida que o café comum brasileiro (ou também chamado commodity, comercial ou
tradicional) ocupa lugar de destaque no mercado, cresce também a produção interna de cafés
especiais, no atendimento de um mercado exigente e diversificado que valoriza o consumo
consciente e responsável, enxergando o café como uma especiaria. Diante disso, diversas
ações foram criadas e implementadas incentivando sua produção, como: concursos de
qualidade, investimentos tecnológicos de cultivo e manejo, além de uma gestão mais eficiente
focada em políticas sustentáveis (ZYLBERSZTAJN; FARINA, 2001; SAES, 2008).
Em outro viés, nota-se que a abertura de um negócio como este faz parte do sonho de muitos
empreendedores, o que de acordo com DORNELAS, “quando se fala em empreendedorismo,
remete-se naturalmente ao termo “plano de negócios” (business plan). O plano de negócios é
parte fundamental do processo empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas
ações e delinear as estratégias da empresa a ser criada ou em crescimento.
A principal utilização do plano de negócios é prover uma ferramenta de gestão para o
planejamento e o desenvolvimento inicial de uma empresa. No entanto, nos últimos anos, o
plano de negócios atingiu notoriedade como instrumento de captação de recursos financeiros
junto a capitalistas de risco e investidores-anjo, principalmente no tocante às empresas com
propostas inovadoras (2008, p.79). Diante deste contexto, o presente trabalho visa explorar
16
acerca da viabilidade da abertura no ramo no município de Guarapari, localizado no estado do
Espírito Santo.
A metodologia utilizada para a elaboração do plano de negócios foi um extenso levantamento
de dados extraídos por meio de pesquisas de caráter descritivo e exploratório, pois, segundo
Gil (1996), proporcionam uma proximidade com a questão. Após, foram utilizadas a
combinação dos métodos quantitativos e qualitativos para análise da viabilidade da abertura
do mercado. Colhidos os insumos necessários para a pesquisa, foram utilizadas diversas
ferramentas do âmbito administrativo, os quais serão discriminados com mais detalhes no
decorrer do projeto.
1.2 JUSTIFICATIVA RELEVÂNCIA E CONTRIBUIÇÕES
O espírito empreendedor abrange todo o mundo, não sendo restrito apenas aos meios
governamentais, mas também atraindo as organizações e entidades multinacionais. Sendo por
muitas vezes entendido que a ação de empreender, e a competitividade gerada por ela, é
necessária para o bom funcionamento econômico do país. Por isso ao se buscar entender as
justificativas do empreendedorismo nas organizações, primeiramente é importante ter em
mente que:
Em todo o mundo, o interesse pelo empreendedorismo se estende além das ações
dos governos nacionais, atraindo também a atenção de muitas organizações e
entidades multinacionais, como ocorre na Europa, nos Estados Unidos e na Ásia. Há
uma convicção de que o poder econômico dos países depende de seus futuros
empresários e da competitividade de seus empreendimentos. Um exemplo é o
interesse do Fórum Econômico Mundial, que patrocina a conferência anual de
Davos, no qual o tema empreendedorismo tem sido discutido de forma recorrente, já
que é considerado de interesse global (DORNELAS, 2023).
O Brasil é o maior produtor e exportador de café em todo o mundo, estando entre um dos
maiores consumidores, perdendo apenas para os EUA, sendo as espécies mais produzidas:
arábica e o robusta (ou conilon).
A economia gerada pela produção de café exerce um papel de extrema relevância para o
desenvolvimento econômico do Brasil. O país ocupa a posição de maior produtor e maior
exportador de café verde, e ainda é o líder de consumo mundial da bebida (ABIC, 2018).
Dados apontam que o estado do Espírito Santo é o segundo maior produtor de café do Brasil,
sendo desenvolvida em todos os municípios capixabas (exceto Vitória); é responsável por
17
30% da produção do país, perdendo apenas para o estado de Minas Gerais; gera em torno de
400 mil empregos diretos e indiretos; e está presente aproximadamente em 60 mil das 90 mil
propriedades agrícolas do Estado. Desta produção, em torno de 73% dos produtores capixabas
são de base familiar, com o tamanho médio das propriedades em oito hectares. Existem 131
mil famílias produtoras capixabas (Incaper).
Diante de todo o exposto, prova-se a relevância do produto por haver grande importância de
cunho social e contribuir significativamente ao setor econômico. Desta feita, o presente plano
de negócio será capaz de auxiliar o empreendedor na abertura do mercado, servindo de
modelo ou enriquecimento em estudos sobre cafés, o que irá contribuir positivamente ao
capital de giro do município, favorecendo então a economia local.
1.3 OBJETIVOS
O objetivo geral do trabalho acadêmico é estruturar uma ideia de empresa por meio de um
plano de negócios, estudando a viabilidade da abertura de uma cafeteria que visa impulsionar
o mercado industrial e turístico capixaba do município de Guarapari. Para isso, foram traçados
os seguintes objetivos específicos:
a) apresentar o conteúdo do plano de negócio por meio do sumário executivo;
b) descrever a estrutura do funcionamento legal e operacional;
c) elaborar o plano financeiro, indicando as projeções e analisando a viabilidade do
empreendimento;
d) estudar os fatores risco, definir previsões e desenvolver métodos de prevenção; e
e) definir o plano de implementação.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O Trabalho é dividido em três partes, além das referências, apêndices e considerações. Na
primeira parte é apresentada a introdução, em que inclui a contextualização e o problema de
pesquisa, as justificativas, e os objetivos (geral e específico).
A segunda parte disserta acerca da fundamentação teórica, a qual, por meio de embasamentos
teóricos e científicos, são exploradas as temáticas: empreendedorismo; plano de negócio;
mercado de cafeterias; e metodologia.
18
E na terceira parte é apresentado o plano de negócios propriamente dito e colocados em
prática os objetivos supramencionados, seguindo os tópicos: sumário executivo, descrição da
empresa, produtos e serviços, mercado e competidores, marketing de vendas, análise
estratégica e, por fim, o plano financeiro. Todo o trabalho segue os padrões metodológicos da
instituição de ensino, orientado ainda pelas normas ABNT.
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para que sejam abordadas as questões que o plano de negócio propõe, previamente, se faz
necessária a exploração de fundamentos importantes acerca do assunto por meio de
embasamentos teóricos, os quais serão expostos na presente parte do trabalho.
2.1 EMPREENDEDORISMO
Empreendedorismo é um processo de desenvolvimento de oportunidades de negócios. No
meio empresarial, a ação de empreender traz resultados significativos para o negócio, pois
transforma as ideias em ações tangíveis, sendo favorável para minimização de custos, e, por
consequência, maximização de lucro. Além disso, empreender com um auxílio de um plano
de negócios bem estruturado contribui significativamente na geração de valor econômico e/ou
social de uma nação.
De acordo com Shane e venkataraman:
“O empreendedorismo, como uma área de negócios, busca entender como surgem as
oportunidades para criar algo novo (novos produtos ou serviços, novos mercados,
novos processos de produção ou matérias-primas, novas formas de organizar as
tecnologias existentes); como são desco- bertas ou criadas por indivíduos específicos
que, a seguir, usam meios diversos para explorar ou desenvolver essas coisas novas,
produzindo assim uma ampla gama de efeitos (itálico adi- cionado pelos presentes
autores).” (2000)
Mas nem sempre o termo foi tão bem definido assim. Contextualizando, a ideia de
empreendedorismo surgiu na idade média, em que se buscavam identificar os mais
importantes projetos de produção de grande escala, e, por consequência, de alto índice de
risco iminente. Para isso, era necessária a atuação do governo para a deliberação de recursos
disponíveis e estar envolvido fracionariamente na assunção de riscos. Os autores desses
grandes projetos eram denominados de ‘visionários’. Após, no século XVII, o empreendedor
e o governo passaram a realizar acordos contratuais (serviço ou compra e venda) entre si.
Com o passar do tempo, em meados dos séculos XVII e XIX, o empreendedor começou a ser
diferenciado do capitalista, a partir de um ponta pé inicial dado por 1Richard Cantillon (1755)
(considerado como um dos criadores do termo empreendedorismo), o qual descreveu que o
empreendedor é aquele que assume riscos, enquanto o capitalista é o que fornece capital.
1 Um dos criadores do termo empreendedorismo e autor do livro “Ensaio sobre a natureza do comércio em
geral”
20
Embora não possuíssem meios de colher informações que os guiasse acerca do assunto, com
as diversas transformações que o mundo tem passado, a conceituação de empreendedorismo
foi tomando forma ao decorrer dos anos em que foi se adquirindo mais conhecimento acerca
do assunto. Exemplos dos primeiros empreendedores são os vários visionários entre os
séculos XIX e XX que realizaram diversas invenções e conquistas importantes para a época,
conforme indica o quadro 1.
Os termos (capitalismo e empreendedorismo) restaram finalmente diferenciados no início da
industrialização, quando o governo já não tinha recursos para se envolver com os
empreendimentos da época, sendo explicado por DORNELAS quando diz que a eletricidade
química de Thomas Edison só foi possível com o auxílio de investidores que financiaram os
experimentos (2005).
Quadro 1 - Invenções importantes nos séculos XIX e XX:
SÉCULO
INVENÇÃO
VISIONÁRIO
XIX
Telefone
Graham Bell
Luz elétrica
Thomas Edison
Raio X
Ilhelm Röntgen
XX
Avião Motorizado
Wilbur e Orville Wright
Aparelho televisor
Philo Farnsworth
Computador
Charles Babbage
Invenções importantes nos séculos XIX e XX (autoria própria, 2023)
2.1.1 O empreendedor
Em um mundo cada vez mais diversificado e cheio de informações, as chances de se inserir
no mercado são cada vez menores, mas não para os empreendedores, que além da vontade,
inserido em uma instituição ou não, têm a visão de oportunidades em qualquer meio que este
estiver inserido, por isso, a palavra chave de um empreendedor é a inovação. Para confirmar
isso, Peter Drucker, considerado o homem que inventou a administração em seu livro, diz:
21
“A inovação é a função específica do empreendedorismo, seja numa organização já
estabelecida, numa instituição pública ou numa empresa individual no fundo do
quintal. Esse é o meio pelo qual o empreendedor cria novos recursos para produzir
riqueza ou aloca os recursos disponíveis da maneira correta para prosperar.” (Peter F.
Drucker, 2019, p. 69).
Além de uma visão inovadora, o empreendedor é aquele que ao detectar uma oportunidade,
age de forma inesperada, ultrapassa limites até então aparentemente inalcançáveis por meio de
recursos imprevisíveis, a fim de criar e/ou melhorar algum produto, serviço ou gerenciamento
de uma organização.
Importante ressaltar que um empreendedor não precisa necessariamente de criar algo
absolutamente do zero mas também pode, a partir de algo existente, fornecê-lo de forma
melhorada e/ou diferenciada. Neste mesmo sentido, Schumpeter (1942), afirma que “o
empreendedor é uma pessoa que destrói a ordem econômica existente introduzindo novos
produtos e serviços, criando novas formas de organização e explorando novos materiais”.
Na visão de Peter Drucker, o empreendedor é “alguém que aplica dinheiro com nova
capacidade de produzir riqueza; uma pessoa que inicia e desenvolve um negócio”. Por outro
lado, Dornelas (2001, p. 15) diz que o empreendedor é “aquele que faz as coisas
acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma visão futura da organização”, mas, em
contrapartida Howard Schultz (2011) afirma que “ O empreendedor é alguém que tem uma
visão e paixão para criar algo novo, e que está disposto a assumir riscos para transformar essa
visão em realidade”.
Diante de todo o exposto, nota-se as diversas visões acerca do conceito empreendedor.
Entretanto, mesmo com tantas diversidades constatadas, observa-se ainda padrões que
definem um empreendedor, o que, de acordo com Dornela (2005, p.38) são provenientes de
pesquisas com o intuito de criar um estereótipo universal. Deixando claro que não existe um
único tipo de empreendedor ou um modelo padrão que possa ser identificado, e observando a
dificuldade de rotulá-los, afirmando que tornar-se empreendedor pode acontecer com
qualquer um.
2.1.2 O perfil empreendedor
Desta feita, com base nas pesquisas atuais, é importante destacar que não há um perfil de
empreendedor específico, além de que não se nasce empreendedor, mas para sê-lo, requer se
submeter a um processo de construção e evolução, pois de acordo com Jeffry A. Timmons
22
(1999) "O empreendedorismo é uma combinação de características, habilidades, experiências
e oportunidades. Embora algumas pessoas possam ter uma predisposição natural para o
empreendedorismo, ele também pode ser desenvolvido através da aprendizagem e da
prática."; Robert D. Hisrich (2016) destaca ainda que "Não se nasce empreendedor. Você se
torna um. O empreendedorismo é uma jornada de autodescoberta, aprendizado contínuo e
desenvolvimento de habilidades empreendedoras."
Diante disso, desenvolver certas habilidades revela-se importante para se aventurar no ramo
dos negócios, pois, de acordo com Gary Vaynerchuk (2018) “qualquer pessoa pode se tornar
um empreendedor se estiver disposta a desenvolver as habilidades necessárias, a aprender
com os fracassos e a persistir diante dos desafios." Selecionadas tais habilidades podemos
destacar as seguintes capacidades:
Visão
Adquirindo a capacidade visionária, o empreendedor será capaz de impulsionar as atividades
empresariais e terá ainda a habilidade de direcionar as ações gerenciais, porque, de acordo
com Filion(2003), ela (a visão) atua como uma espécie de dínamo ou um catalisador. Em
suas palavras, ele afirma ainda a necessidade da capacitação desse empreendedor dentro da
empresa, pois estará beneficiando tanto o lado do empreendedor quanto o crescimento da
empresa.;
Inovação
Para Schumpeter, a inovação é uma característica fundamental do empreendedorismo, já que
estão constantemente sendo desafiados a trazer novidades ao mercado (1911). Schumpeter
afirma ainda que “ O empreendedor inovador é aquele que destroi a ordem econômica
existente introduzindo novos serviços, criando novos métodos de produção ou desenvolvendo
novos mercados” (1942);
Persistência
A persistência é um fator fundamental que determinará o sucesso de um empreendedor, pois
com essa característica ele vê os obstáculos como desafios, não como motivo de desistência, o
que de acordo com Elon Musk (2017), "O empreendedor é alguém que vê uma necessidade
23
não atendida no mercado e se dedica a preenchê-la, mesmo que isso signifique enfrentar
desafios e obstáculos ao longo do caminho;
Liderança
Liderar é criar um espírito de cooperação entre os colaboradores, o que é muito importante
para que além de um bom relacionamento interpessoal, todos estejam alinhados de forma
dinâmica para uma mesma missão, Taylor mesmo já dizia que “Criar um espírito de profunda
cooperação entre a direção e os trabalhadores, com o objetivo de que as atividades se
desenvolvessem de acordo com os princípios da ciência aperfeiçoada.”(1991);
Proatividade
Proatividade é a capacidade de estar sempre pronto para agir, antecipando aos fatos e às
oportunidades, o que, segundo Vaynerchuk, "O empreendedor proativo não espera que as
oportunidades cheguem até ele, ele as busca ativamente. Ele está constantemente à procura de
novas formas de inovar, de criar valor e de se destacar no mercado."(2009); e
Orientação por resultados
Uma pessoa empreendedora é aquela com atitude focada em resultados, inovações e
realizações. O empreendedorismo está relacionado à atitude, à postura pessoal e à maneira
como o indivíduo se comporta diante das situações com que lida em seu dia a dia. Ser
empreendedor é ter entusiasmo e energia para desenvolver as ideias e transformá-las em ação.
(FEITOSA TAJRA, 2019)
2.1.3 O processo empreendedor
Uma vez que os empreendedores estão revolucionando o mundo e se capacitando cada vez
mais, faz-se necessário o estudo do comportamento e o processo empreendedor (Dornelas,
2001). Isto porque o processo empreendedor é uma abordagem que mapeia a execução de um
projeto. Além disso, o autor afirma que antes de se tornar um empreendedor de fato, há uma
série de fatores que influenciam na ação de empreender. A figura (1) a seguir irá exemplificar
alguns dos principais fatores que influenciam o processo empreendedor.
24
Figura 1 - Fatores que influenciam no processo empreendedor
Adaptado de Moore (1986, DORNELAS, 2001)
Impulsionado a empreender pelos fatores supracitados, o empreendedor deverá atravessar
uma jornada compostas de fases fundamentais que garantirá o sucesso do seu
empreendimento, o que de acordo com Kuratko (2016) :
"O processo empreendedor é uma jornada que começa com uma ideia, passa pela
identificação de oportunidades, desenvolvimento do plano de negócios, captação de
recursos, implementação e gestão do negócio, e continua com o aprendizado
contínuo e adaptação às mudanças do ambiente." - Kuratko, D. F. (2016)
Na mesma linha de pensamento, Dornelas (2001) descreve a jornada empreendedora em
quatro fases, a saber: 1. identificar e avaliar a oportunidade; 2. desenvolver o plano de
negócios; 3. determinar e captar os recursos necessários; e 4. gerenciar a empresa criada. De
forma discriminada, o quadro (2), a seguir, exemplifica as quatro fases.
25
Quadro 2 - O processo empreendedor
Processo
Descrição
Identificar e Avaliar a
Oportunidade
Criação e abrangência da oportunidade; Valores recebidos e reais
da oportunidade; Riscos e retornos da oportunidade; Oportunidade
versus habilidades e metas pessoais; e Situação dos competidores.
Desenvolver o Plano de
Negócio
1 Sumário executivo; 2 O conceito do negócio; 3 Equipe de gestão;
4 Mercado e competidores; 5 Marketing e vendas; 6 Estrutura e
operação; 7 Análise estratégica; 8 Plano financeiro; e 9 Anexos.
Fontes de Recursos
Recursos pessoais; Recursos de amigos e parentes; Angels;
Capitalistas de risco; Bancos; Governos; e Incubadoras.
Estratégias de Gestão e
Crescimento
Estilo de gestão; Fatores críticos de sucesso; Identificar problemas
atuais e potenciais; Implementar um sistema de controle;
Profissionalizar a gestão; Entrar em novos mercados.
Adaptado de Hisrich (1998, DORNELAS, 2001)
2.1.4 Tipos de atividades empreendedoras
Apesar das diversas associações do meio empreendedor às pequenas empresas ou aos novos
negócios, Drucker (Stewart, 2019) , afirma que o empreendedorismo não está ligado apenas
aos fatores de porte ou à maturidade de um negócio, mas sim a um determinado tipo de
atividade (p. 69). Destarte, é possível selecionar tipos de atividades que definem um
empreendedor, cada qual com a sua importância no meio social. Algumas delas são: social,
corporativo e microempreendedor individual.
A atividade empreendedora social, envolve causas humanitárias, tendo como motivação o
desejo de tornar o mundo mais sustentável. O que a difere das demais atividades
empreendedoras é que o foco é promover o bem comum para a sociedade e não a si mesmo,
no sentido de tornar o empreendimento em apenas um meio lucrativo (Dornelas, 2020, p. 40).
Por outro lado, atividade empreendedora corporativa (ou intraempreendedorismo), trata-se do
funcionário que ocupa um lugar de destaque no local de trabalho, passando a se comportar
como um empreendedor (Dornelas, grupo GEN, 2023, p. 71).
Por fim, o microempreendedor individual (MEI), atividade que tem ganhado cada vez maior
espaço na sociedade, refere-se aquele empreendedor que trabalha por conta própria e se
legaliza como pequeno empresário (Dornelas, grupo GEN, 2023, p. 233).
26
2.2 PLANO DE NEGÓCIO
O plano de negócio é um mapeamento estratégico composto de passos primordiais para
alcançar o tão sonhado sucesso no ramo empresarial, isso porque ele tem a capacidade de
guiar o empreendedor ou gestor desde o planejamento e estruturação até o gerenciamento do
empreendimento. Em outras palavras, Dornelas define plano de negócio como “ um
documento utilizado para planejar um empreendimento ou unidade de negócios, em estágio
inicial ou não, com o propósito de definir e delinear sua estratégia de atuação para o futuro”.
Diante deste contexto, neste tópico serão, abordados os principais aspectos e definições da
ferramenta, por meio dos elementos essenciais, bem como o planejamento estratégico seguido
pela análise SWOT (ou F.O.F.A) e planejamento financeiro.
2.2.1 Elementos essenciais de um plano de negócio
Dornelas (Grupo GEN, 2023) defende que um plano de negócio pode ser estruturado por
diversos formatos e tipos, a depender do empreendimento. No entanto apresentou a estrutura
detalhada de um plano de negócio2 composto de elementos essenciais, no seguinte formato: 1)
Sumário executivo; 2) Conceito do negócio; 3) Mercado e competidores; 4) Equipe de gestão;
5) Produtos e serviços; 6) Estrutura e operações; 7) Marketing e vendas; 8) Estratégia de
crescimento; 9) Finanças; e 10) Anexos.
Mas, independente da estrutura definida, é importante que o empreendedor esteja atento aos
aspectos essenciais, que são os estudos da oportunidade, mercado e clientes; a análise da
capacidade gerencial de implementação; identificar os recursos mínimos; a estratégia de
entrada e análise de riscos e premissas; a projeção dos resultados; e cronograma (Dornelas,
grupo GEN, 2023).
2.2.2 Planejamento estratégico
De maneira subjetiva, o planejamento estratégico trata-se de um processo que direciona o
empreendedor em como agir ao adentrar em um novo mercado, pois o auxilia a fazer uma
análise atinente a situação atual do negócio, identificando alternativas para alcançar as metas
almejadas (Dornelas, Grupo Gen 2023). O processo de planejamento estratégico se inicia
pela definição da visão e missão da empresa, passa pela análise dos ambientes externo e
2 Para aprofundamento da estrutura sugerida pelo autor, recomenda-se a leitura do livro”Plano de Negócios - Seu
Guia Definitivo”
27
interno, no qual vai impulsionar o empreendedor na formulação de metas, objetivos e
estratégias, para enfim ser implementada e gerenciada. A figura a seguir irá esclarecer melhor
o referido processo.
Figura 2 - Processo de planejamento estratégico do negócio:
Adaptado de KOTLER, 1998 por Dornelas 2023, p.163.
2.2.3 Análise FOFA aplicada ao plano de negócios
A análise FOFA (Força, Oportunidade, Fraqueza e Ameaças), trata-se de uma análise dos
fatores internos e externos que irão influenciar positiva ou negativamente o empreendimento.
Essa ferramenta do marketing aplicada ao plano de negócio tem muita importância, pois,
segundo Nancy e kotler “ajuda a identificar forças organizacionais a serem maximizadas e
fraquezas a serem minimizadas, bem como oportunidades externas para tirar vantagem e
ameaças para se precaver”.(2020, p.10).
2.2.4 Plano Financeiro
Essa é uma parte primordial no plano de negócio, na qual, segundo Dornelas (2023, grupo
Gen, p 172), é nesta fase que o empreendedor irá estabelecer as metas financeiras do negócio,
por meio de balanço patrimonial; Demonstração de resultados; fluxo de caixa; ponto de
equilíbrio; índices financeiros; entre outros. Com isso, o empreendedor poderá justificar as
decisões com mais exatidão, o que de acordo com o autor:
28
No Brasil, o sucesso de um empreendimento depende muito da capacidade de
administrar financeiramente um negócio, em razão dos ciclos recessivos que têm
atingido a economia. Os administradores justificam suas decisões em termos
numéricos, mostrando como conseguem valorizar o volume de recursos físicos e
financeiros disponíveis de maneira adequada, produzindo lucros. Em um cenário de
incerteza, o acompanhamento sistemático das finanças de uma atividade é o que
permite a tomada de decisões acertadas (Dornelas, 2023; grupo Gen, p.171)
29
2.3 MERCADO DE CAFETERIAS
Nos últimos anos, o mercado das cafeterias tem ganhado mais notoriedade pelo aumento do
consumo do café e pela busca de novas experiências. O café deixou de ser um símbolo,
passando então a se tornar um estilo de vida. Diante disso, previamente a abertura desse
segmento, faz se necessário um estudo mais aprofundado do ramo, mais especificamente da
análise de tendências do mercado; demanda; competidores; segmentação; ameaças e desafios;
e aspectos legais e regulatórios, que é isso que o presente tópico propõe apresentar.
2.3.1 Crescimento do consumo de café
Em escala mundial, o Brasil é o maior exportador de café, ocupa a segunda posição entre os
países mais consumidores de café, e responde por um terço da população mundial de café,
dados que o mantém no posto há mais de 150 anos ( ABIC, 2020).
Gráfico 1 - Exportação mundial de produtores e café
Adaptado de ABIC, 2020
Indicadores da indústria de café do ano de 2022, apresentados pela Associação Brasileira da
Indústria de Café (ABIC), apontam que apesar da crise econômica do ano de 2021 ocasionada
pela pandemia da Covid-191, o consumo de café no Brasil conseguiu se restabelecer no ano
de 2022. Somando as 20,3 milhões de sacas de café torrado e moído ao café solúvel, foram
30
consumidas 21,3 milhões de sacas, segundo maior consumo da série histórica, o que dá uma
média per capita de 4,77 kg.
“A Associação Brasileira de Café (ABIC), divulga dados que reforçam o papel do
café como um alimento importante para os brasileiros e para a indústria nacional. Os
números de consumo revelam que, apesar da crise econômica gerada em 2021 pela
pandemia, que se recuperou em 2022, a procura por café seguiu seu ritmo: mesmo
com leve queda de 1,01% em relação ao mesmo período analisado no ano anterior.”
(ABIC, 2022)
Gráfico 2 - Evolução do Consumo interno de café no Brasil
ABIC, 2022
De acordo com a matéria do governo do estado do Espírito Santo, dados da Associação
Brasileira da Indústria de Café Solúvel (Abics) apontam que o consumo e exportação do café
solúvel cresceram acima da média nacional no Espírito Santo.
2.3.2 Tendências do Mercado de Cafeterias
A tendência por cafés especiais tem ganhado cada vez mais espaço, impactando diretamente
as cafeterias, os quais são cultivados em condições especiais, selecionados com maestria e
preparados de forma artesanal. Por possuir as mais diversificadas opções de sabor, aromas e
notas sensoriais, atributos que só têm motivado o consumidor uma busca maior pela
experiência mais completa e refinada, esse público vem aumentando cada vez mais.
31
O conceito de cafés especiais está intimamente ligado ao prazer proporcionado pela
bebida. Destacam-se por algum atributo específico associado ao produto, ao
processo de produção ou ao serviço a ele associado. Diferenciam-se por
características como qualidade superior da bebida, aspecto dos grãos, forma de
colheita, tipo de preparo, história, origem dos plantios, variedades raras e
quantidades limitadas, entre outras. Podem também incluir parâmetros de
diferenciação que se relacionam à sustentabilidade econômica, ambiental e social da
produção, de modo a promover maior equidade entre os elos da cadeia produtiva.
(Zylbersztajn e Farina, 2001, p. 14-15).
2.3.3 Análise da demanda e segmentação de mercado
Dados extraídos por pesquisa de caráter quantitativa feita por pesquisadores da Unicamp em
2019, expõem que cerca de 57% da população que mais consome café no Brasil é a região
sudeste, sendo que a faixa etária do público que mais consome é entre 25 a 39 anos.
Quadro 2 - Consumo de café no Brasil
BRASIL
SUL
SUDESTE
CENTRO-OESTE
NORDESTE
NORTE
100%
4000
18%
720
52%
2080
10%
400
13%
520
7%
280
Consumo de café (adaptado de Basic, Domingues e Pereira, 2019)
Questionados acerca da motivação para o consumo do café, foi constatado que 56% dos
entrevistados consomem a bebida para melhorar a disposição, outros 42% como uma
oportunidade de interação, 37% o atribui a um ritual, e os outros 04% tratam o café como
apenas uma bebida comum. A classificação dos locais mais frequentados para o consumo do
café resultou em: 1º trabalho; 2º casa; 3º cafeteria, lanchonetes e afins; e 4º em visitas a
amigos ou parentes.
Na pesquisa observou-se também, a quantidade de consumo em cinco anos, e o resultado foi
que 57% dos entrevistados mantiveram a quantidade de costume, 36% passaram a consumir
mais e 07% passaram a consumir menos, sendo que os que aumentaram o consumo tinham
entre 15 e 39 anos e os que reduziram a quantidade ultrapassava os 55 anos de idade. Em
relação aos diferenciais obteve-se o seguinte resultado (quadro 3):
Quadro 3 - Diferenciais que os consumidores julgam importantes:
Regiões produtoras de boa
qualidade
Orgânico
Com selo ambiental
Descafeinado
NDA
39%
31%
29%
21%
32%
Adaptado de Basic, Domingues e Pereira, 2019
32
Ao serem questionados ainda se frequentam cafeterias especializada, 52% responderam que
não, e 48% responderam que sim justificando que são atraídos, em ordem classificatória os
pelos seguintes fatores:
Quadro 4 - Fatores para frequentar a uma cafeteria especializada
Classificação
Fatores que influenciadores
1º
Qualidade do café
2º
Modo que o café é preparado
3º
Os doces e salgados que combinam com o café
4º
O ambiente agradável e relaxante
5º
A possibilidade de interagir com as pessoas
6º
Ambiente agradável para uma reunião
7º
Facilidades: estacionamento, Wi-Fi, energia para notebook
Adaptado de Basic, Domingues e Pereira, 2019
Diante do exposto, nota-se no perfil dos consumidores que o café, mais que uma bebida, faz
parte de um estilo de vida, está presente em diversos lugares, e é consumido para um
propósito particular.
33
2.4 METODOLOGIA
A metodologia é o meio pelo qual direciona o pesquisador a busca de respostas pertinentes
para a pesquisa, em outras palavras Silverman, afirma que ela é “o caminho que o pesquisador
percorre para responder às perguntas de pesquisa, levando em consideração as abordagens
teóricas, os métodos de coleta e análise de dados e os procedimentos adotados" (2010, p. 25).
Diante deste contexto, para o desenvolvimento deste plano de negócios, preliminarmente, o
procedimento adotado é o da pesquisa bibliográfica, haja vista que há uma ampla fonte
secundária que se manifesta por meio de livros, artigos científicos, relatórios e dados
estatísticos, mostram-se proveitosos para a temática de estudo. O qual segundo Greenfield
(2014, p. 42) “é um passo crucial na pesquisa, pois permite ao pesquisador identificar lacunas
no conhecimento existente, analisar teorias relevantes e obter insights valiosos para a
elaboração de uma estrutura conceitual sólida”.
A análise dos dados será através da síntese do conteúdo, bem como a interpretação, porque,
de acordo gil:
Na pesquisa bibliográfica, o pesquisador faz uma revisão minuciosa dos escritos já
publicados sobre determinado assunto. Essa revisão permite que se conheça o que já
foi pesquisado e publicado, as principais abordagens teóricas existentes e as lacunas
que ainda precisam ser preenchidas. (GIL, 2010, p. 45)
34
PLANO DE NEGÓCIOS
35
3. O PLANO DE NEGÓCIOS
Este capítulo apresenta o plano de negócios da cafeteria com espaço coworking, estruturado
com base em estudos de mercado, análise estratégica e projeções financeiras, com o objetivo
de avaliar a viabilidade da proposta empreendedora.
3. 1 SUMÁRIO EXECUTIVO
O sumário executivo apresenta uma visão geral do empreendimento, destacando os principais
aspectos do negócio proposto, como conceito, público-alvo, localização, produtos e serviços
oferecidos, além da proposta de valor. Seu objetivo é fornecer uma síntese clara e direta do
plano, facilitando a compreensão da ideia empreendedora.
3.1.1 Visão geral
A partir das duas tendências emergentes, a crescente demanda por café e a busca por locais
que favoreçam a produtividade operacional, a aludida empresa é voltada para o ramo
alimentício e de negócios, em que apresenta uma visão inovadora de uma cafeteria integrada a
um espaço coworking, uma combinação inédita na cidade.
Ela proporcionará a profissionais autônomos, freelancers, empreendedores, estudantes e
amantes de café em geral, um ambiente que envolve interações sensoriais e sociais, por meio
do fornecimento de uma variedade de grãos de alta qualidade com métodos de preparo
artesanais, e um espaço catalisador de networking, ideal para trabalhar, estudar e gerar
conexões.
Para uma maior experiência gastronômica, a cafeteria pretende elevar a satisfação do cliente
por meio de uma seleção minuciosa dos produtos, incluindo a matéria prima, entre eles é
possível destacar:
● cafés especiais selecionados de diversas regiões, especialmente das montanhas do
Espírito Santo, e preparados artesanalmente por profissionais especializados.
● Sobremesas e confeitaria produzidas com produtos frescos e de qualidade, que
complementam as bebidas.
● Opções de lanches veganos e para pessoas com restrição alimentar.
● Bebidas em geral, como chás, sucos naturais, drinks personalizados e outros.
36
A experiência do cliente será ainda mais enriquecida com os produtos adicionais a serem
ofertados, são eles:
● Espaço coworking equipado com estações de trabalho (individuais coletivas)
confortáveis com acesso a internet de alta velocidade, o cliente ainda poderá contar
com área privativa para reuniões
● Eventos e Workshops de degustação de cafés e palestras.
● Programas de fidelidade que recompensam os clientes frequentes.
● Atendimento personalizado que auxiliem os clientes na escolha do produto e/ou
serviço, para poder desfrutar o melhor do estabelecimento.
Estendendo-se além de instalações físicas, pretende-se contribuir para a comunidade local por
meio de uma cultura sustentável e responsável. Além de buscar parcerias com produtores
locais promovendo o desenvolvimento econômico da região.
3.1.2 Objetivos e Metas
Para direcionar o crescimento e o sucesso do negócio, pretende-se oferecer grãos de alta
qualidade, inovando na exploração de técnicas de culinárias e sabores; promover conexões e
produtividade através de uma ambiente acolhedor e intuitivo; garantir a satisfação do cliente,
por meio da implantação da cultura de feedback e melhoria contínua; atingir a rentabilidade
munido de práticas sustentáveis; projeto de expansão para captar clientes e fortalecer a marca
por meio de oportunidades de parcerias estratégicas.
3. 1.3 Missão, visão e valores (quadro 5)
Quadro 5 - Missão, visão e valores
Missão
Fornecer produtos e serviços de alta qualidade, e, proporcionar um ambiente que
inspire inovação, conexão e produtividade.
Visão
Ser reconhecida como como a principal cafeteria que oferece café e serviços de
alta qualidade; e ser referência no atendimento ao cliente e ser destacada como
um ponto catalisador de networking.
Valores
Responsabilidade, ética, inovação, desenvolvimento contínuo e foco no cliente.
Autoria própria, 2024
37
3.1.4 Estrutura Organizacional (figura 3)
Figura 3 - Estrutura organizacional
Organograma estrutura organizacional (Autoria própria, 2025)
3.1.4.1 Atribuições e responsabilidades dos colaboradores (quadro 6)
Quadro 6 - Atribuições e responsabilidades de cada colaborador
Colaborador
Função
Responsabilidade
Gestor
Tomar decisões estratégicas de
crescimento; gerir a equipe, Elaborar e
implementar estratégias de crescimento,
administração de recursos financeiros,
humanos e de estoque
Assegurar o bom funcionamento em
todos os aspectos do
empreendimento.
Barista
Preparação das bebidas, criar menu de
bebidas e auxiliar na seleção dos grãos
com os fornecedores.
Garantir a qualidade das bebidas e
zelar pelos equipamentos.
Confeiteiro
Preparar e decorar bolos, doces e
sobremesas, criar cardápio de
confeitaria, desenvolver novas receitas e
produtos.
Assegurar o frescor e a qualidade dos
produtos e zelar pelos equipamentos
e organização do ambiente de
produção.
Atendente
Recepcionar os clientes, caixa, entrega
de menu e produtos.
Garantir a qualidade do atendimento
e zelar pelo bem-estar do cliente e
pela organização do ambiente.
Autoria própria, 2024
38
3.1.5 Direitos do trabalhador
A Consolidação da Leis Trabalhistas, preceituada no Decreto-lei n° 5.452 de 4943,
regulamenta as relações trabalhistas que garantem e protegem os direitos dos trabalhadores, o
que inclui as remunerações e benefícios, cabendo a empresa contratante estar a par de cada
especificidade desta lei e implantá-las ao negócio.
Desta forma, importa calcular os custos de cada colaborador, levando em consideração as
categorias do quadro 7 e 8:
Quadro 7 - Categoria e custo com os colaboradores da empresa
Categoria
Custo
FGTS
8% do salário
Férias
Salário/12 meses
1/3 do salário
salário/3
13ª salário
Salário/12 meses * quantidade de meses trabalhados
Vale transporte
Valor da passagem * percursos (ida e volta) * média de dias semanais - 6%
de participação do trabalhador no pagamento da passagem
Autoria própria, 2024
39
Quadro 8 - Descrição dos custos com os colaboradores da empresa
Colaborador
Categoria
Custos
Mensal (R$)
Frequência
mensal
Anual (R$)
Diretor
Executivo
Salário
2700,00
12
32400,00
FGTS
216,00
12
2592,00
Férias
225,00
12
2700,00
1/3 Férias
75,00
12
900,00
13º salário ( salário/12 meses
trabalhados)
225,00
12
2700,00
Vale-transporte
181,98
12
2183,76
Total
3622,98
-
43475,76
Barista
Salário
1.800
12
21600,00
FGTS
144,00
12
1728,00
Férias
150,00
12
1800,00
1/3 Férias
50,00
12
600,00
13º salário ( salário/12 meses
trabalhados)
150,00
12
1800,00
Vale-transporte
181,98
12
2183,76
Total
2.475,98
-
29711,76
Confeiteiro
Salário
1700,00
12
20400,00
FGTS
136,00
12
1632,00
Férias
141,67
12
1700,00
1/3 Férias
47,22
12
566,67
13º salário ( salário/12 meses
trabalhados)
141,67
12
1700,00
Vale-transporte
181,98
12
2183,76
Total
2348,54
-
28182,43
Atendente
Salário
1640,00
12
19680,00
FGTS
131,2
12
1574,4
Férias
136,67
12
1640,00
1/3 Férias
45,56
12
546,67
13º salário ( salário/12 meses
trabalhados)
136,67
12
1640,00
Vale-transporte
181,98
12
2183,76
Total
2272,07
-
27264,83
Total
10.719,56
128.634,77
Autoria própria, 2024
40
3.2 MERCADO E COMPETIDORES
Para compreender a situação do mercado, é necessário o levantamento de dados acerca da
atuação do mercado na região, bem como as tendências e oportunidades.
Obtidos os referidos dados, foi realizada a relação dos principais concorrentes e estudado as
suas vantagens competitivas. Desta feita, com base em dados secundários e pesquisas de
campo de caráter observatório em estabelecimentos locais, obteve-se os resultados a seguir.
3.2.1 Análise de Mercado na região
A empresa será implementada no município de Guarapari, litoral do Espírito Santo, Região
sudeste do Brasil, a nona cidade mais populosa do estado, a qual de acordo com o censo de
2022, há 124.656 habitantes (Figura 4), com salário médio mensal de 1,8 salários mínimos,
deixando o município em 57ª posição do estado (figura 5). Estas e outras informações
atinentes à economia, trabalho, rendimento, educação, saúde, e a extensão populacional e
demográfica do município, pode-se obter no site IBGE-Cidades.
Em 2021, o salário médio mensal era de 1.8 salários mínimos. A proporção de
pessoas ocupadas em relação à população total era de 20.5%. Na comparação com
os outros municípios do estado, ocupava as posições 40 de 78 e 20 de 78,
respectivamente. Já na comparação com cidades do país todo, ficava na posição
3288 de 5570 e 1321 de 5570, respectivamente. Considerando domicílios com
rendimentos mensais de até meio salário mínimo por pessoa, tinha 33.9% da
população nessas condições, o que o colocava na posição 57 de 78 dentre as cidades
do estado e na posição 3794 de 5570 dentre as cidades do Brasil (IBGE-Cidades
2021).
41
Figura 4 - População do município de Guarapari no último censo
Fonte: IBGE, 2022
42
Figura 5 - Salário médio mensal dos trabalhadores formais do município de Guarapari
IBGE, 2021
Dados extraídos do IBGE-cidades indicam que 2% das atividades econômicas desenvolvidas
pelo município de Guarapari são provenientes da agricultura (com a renda per capita de R$
448,18), 13% das indústrias, 59% dos setores de serviços e 25% da administração, defesa,
educação pública e seguridade social.
As atividades econômicas de Guarapari concentram-se 2 % em seu setor
agropecuário. Aproximadamente 2 % da população do município está ocupada em
atividades agropecuária. Este valor ganha maior significado se comparado ao valor
da população ocupada no mesmo setor do Espírito Santo que, segundo dados do
censo demográfico do IBGE de 2010, eram de 10,16% de seu total (Incaper, 2020, p.
12).
Enquanto na zona urbana as atividades econômicas de Guarapari são complementadas pelo
setor pesqueiro, industrial e turístico, na zona rural são predominantemente exercidas pelo
setor agropecuário, sendo uma das principais atividades agrícolas a cafeicultura Arábica e
Conilon. Observa-se ainda que o consumo do café tem aumentado nos últimos anos em escala
internacional, principalmente nos quem tem alto padrão de qualidade (Incaper, 2020).
No que se refere aos indicadores de desempenho do negócio de bares e restaurantes na região
de Guarapari, dados obtidos pelo Radar Sebrae (2023) apontaram a presença de 711 empresas
43
concorrentes no município (figura 6), e que a taxa de mortalidade nas atividades de bares e
restaurantes foi de 33%, havendo fechado 238 empresas nos anos entre 2018 e 2022, e a
abertura de 397 empresas no mesmo período, o que significa que há uma aprovação do tipo de
negócio perante o mercado.
Figura 6 - Mapa de indicadores de bares e restaurantes no município de Guarapari
Mapa de indicadores de bares e restaurantes no município de Guarapari (Google Maps, 2023).
O Radar Sebrae calculou ainda a porcentagem de 22% de tendência do mercado, visto que o
saldo entre as empresas abertas e fechadas têm apresentado valores positivos em regiões com
o mesmo padrão de renda. Em relação a polaridade da concorrência, observou-se que as
empresas do ramo que obtêm melhor desempenho são as que estão instaladas distante das
concorrências, e que, em comparação às outras regiões, o município apresenta polaridade
mediana, ou seja, a taxa de concorrentes está dentro da média esperada.
Em relação às dimensões de mercado, como se pode observar no gráfico (gráfico 3) a seguir,
constatou-se baixa mortalidade (MOR), levando em consideração que quanto maior a nota,
44
menor a mortalidade; o crescimento do negócio em regiões similares (TND); os hábitos de
consumo (HAC), que é influenciado pela presença de outros negócios que podem favorecer
outros; e, por fim, indicou valor satisfatório em relação à saturação (SAT), tendo em vista que
quanto maior a nota menos saturada é a região).
Gráfico 3 - Dimensões de mercado
IBGE, 2021
3.2.2 Tendências e oportunidades
No que se refere às tendências de mercado, ao analisar o desempenho do mercado de bares e
restaurantes na região, observa-se que, embora ter apresentado uma taxa de mortalidade de
39% nos últimos anos, o que é relativamente dentro da média da região de acordo com as
estatísticas do Radar Sebrae, indicou que o mercado responde bem à estratégia do negócio, e,
nota-se que houve uma tendência positiva de 18% em regiões similares, concluindo que há
mais empresas abrindo do que fechando.
Observa-se também a presença de 17,33 empresas por 10.0000 habitantes, revelando uma
grande polaridade do negócio, ou seja, há uma presença significativa de concorrentes.
Ao analisar os últimos dois semestres, conclui-se que a dinâmica de mercado, embora
oscilante, ou seja, a razão entre as empresas abertas e fechadas, se apresentou estável na
região, e, ao avaliar conjuntamente com indicadores de tendência em regiões similares, mais
especificamente, à capital do estado, apresentou dados favoráveis para novos investimentos,
resultando em 73% de tendência.
45
Quadro 9 - Comparativo de indicadores de desempenho entre os municípios de Guarapari e
Vitória
Indicador
Guarapari
Vitória
Taxa de mortalidade
39%
12%
Tendência
18%
73%
Atividade na região
17,33 empresas por 10.000
habitantes
22,52 empresas por 10.000
habitantes
Dinâmica de mercado
Oscilante
Oscilante
Autoria própria, 2024
3.2.3 Principais concorrentes
Para entender melhor os principais concorrentes para posterior estudo das vantagens
competitivas, foram selecionados os cinco principais concorrentes diretos presentes na região
que oferecem serviços semelhantes aos pretendidos pelo presente plano, como as produções
de cafés especiais, alimentos de confeitarias e delicatéssens diversos convencionais em
cafeterias, conforme selecionados no quadro (10) abaixo.
Quadro 10 - Concorrentes
Concorrente
Localização
Diferenciais
Ana's Cafeteria LTDA
Rua Prefeito Epaminondas de
Almeida, 57, Centro, Guarapari
Ambiente instagramável; Localização;
horário de atendimento estendido;
estacionamento gratuito
Café com Churros
Rua Bela Vista, Guarapari
Churros com acompanhamentos diversos;
ambiente aconchegante
Casa da Figueira Café
Br-101, Km 339 Jabuti,
Guarapari, Espírito Santo
29200-350 Brasil
Opções de lanches, porções e pratos
executivos; e playground
Coffeebox
Av. Praiana, 1192 - Loja 1 -
Praia do Morro, Guarapari - ES
Experiência de preparo do café na mesa;
ambiente moderno; Cardápio flutuante
Confraria do Sabor
Cafeteria
R. Manoel Severo Simões, 86
Loja 9
Promoção cultural; ambiente intimista; e
atendimento personalizado
Autoria própria, 2024
46
3.2.4 Vantagens competitivas
Listados os principais concorrentes, é possível observar que, o mercado de cafeterias da
região oferece estabelecimentos com diferentes propostas e diferenciais, cada qual com as
suas respectivas vantagens competitivas e pontos que configuram em desvantagens, se não,
vejamos:
Ana’s Café
Inaugurada no dia 18/08/2023 no segmento de restaurantes, a Ana’s Café se destaca pelo
cativante ambiente instagramável e localização de fácil acesso e possui um horário de
atendimento mais estendido que os demais estabelecimentos (08h às 21h). As opções de
alimentos, conforme prometido é altamente atrativa aos olhos, e fornece estacionamento
gratuito. Todavia enfrenta desafios que a desfavorecem como preço não condizente com a
qualidade do produto esperado e atendimento despadronizado.
Café com churros
Fundada no dia 28/08/2018, no segmento de lanchonete, a cafeteria Café com Churros se
acentua por ter um cardápio mais restrito à produção única de churros gourmet e
acompanhamentos (café, sorvete, torta gelada, etc.) que o deixa ainda mais aprazível
dispostos em elaboradas apresentações, em um ambiente aconchegante, convidativo e um
atendimento satisfatório. Entretanto, há pontos que desvalorizam o estabelecimento, os que se
destacam são a localização de difícil acesso, a inacessibilidade para clientes PCDs e a falta de
capacidade de comportar o número de clientes em horários de pico.
Casa da Figueira Café
Introduzido no ramo de restaurantes em 28/08/2021, a casa da figueira estende-se para além
de itens tradicionais de cafeteria, oferecendo também uma variedade de opções de alimentos,
desde salgados à pratos executivos e bebidas convencionais. Outro diferencial que ela possui
é o espaço de playground, tornando-se uma escolha ideal para famílias que buscam aproveitar
uma boa refeição, enquanto suas crianças exploram um espaço exclusivo para elas. Dentre os
pontos fracos, o que se destaca é a localidade de difícil acesso por estar situada na zona rural
de Guarapari.
47
Coffeebox
Fundada no dia 16/06/2023 no segmento Lanchonetes, a cafeteria Coffeebox se diferencia das
demais pela oferta de cafés de grãos especiais de torra média, experiência de preparo na mesa
e funcionários capacitados para fornecer uma boa experiência ao cliente.
Pontos que podem converter em desvantagem competitiva são os custos elevados dos
produtos devido ao alto padrão de qualidade das matérias primas, e o cardápio flutuante, o que
por mais que tragam variedades no menu, pode desencadear a dificuldade de fidelização dos
clientes que buscam consistência nos produtos oferecidos.
Confraria do Sabor Cafeteria
Implantada no dia 19/06/2015, a Confraria do Sabor se torna atrativa aos clientes por oferecer
não apenas cafés especiais e pratos de culinária diversificada, mas também por promover
ativamente a cultura local. Com iniciativas que valorizam artistas locais, projetos sociais e
shows ao vivo, o estabelecimento se tornou um ponto de encontro para aqueles que apreciam
um ambiente acolhedor e cultural, acompanhado por um bom café.
Um ponto a ser levado em consideração é a inconsistência do cardápio, porque por mais que
haja um menu diversificado não há maneira de os clientes estarem cientes das opções
disponíveis, o que pode desencadear a dificuldade de fidelização dos clientes que procuram
por opções específicas ou queiram repetir as experiências gastronômicas que tiveram
anteriormente.
48
3.2.5 Proposta de Valor
Para ser fundamentada a proposta de valor, previamente se faz necessária a análise dos pontos
fracos e fortes dos concorrentes, destarte se obteve os seguintes resultados (Quadro 11):
Quadro 11 - Indicadores de pontos fortes e fracos de concorrentes
Concorrente
Ponto forte
Ponto fraco
Ana's Cafeteria
LTDA
Ambiente moderno e convidativo;
Localização central; Amplo horário de
funcionamento; Comodidade do
estacionamento gratuito.
Cardápio limitado; Preços acima
da média; Falta de foco no
público coworking.
Confraria do Sabor
Cafeteria
Ambiente acolhedor e propício para
conversas; Programação cultural
diversificada; Atendimento atencioso e
personalizado.
Cardápio limitado; Localização
não central; Falta de espaço para
coworking.
Café com Churros
Churros saborosos e com diversas
opções de acompanhamentos;
Ambiente acolhedor e convidativo.
inacessibilidade para PCD e a
falta de capacidade de comportar
o número de clientes em horários
de pico.
Casa da Figueira
Café
Cardápio variado com opções para
todos os gostos; Espaço kids para
famílias com crianças.
Localização afastada do centro;
Falta de foco no público
coworking
Coffeebox
Experiência única de preparo do café;
Ambiente moderno e descolado;
Cardápio que muda periodicamente.
Preços premiums;Falta de espaço
para coworking.
Autoria própria, 2024
Diante do exposto, a cafeteria proposta se sobressai nos pontos fortes se diferenciando na
oferta de experiência completa para os clientes, atendendo as necessidades de trabalho, estudo
e lazer. E confronta os pontos fracos dos estabelecimentos concorrentes oferecendo as
seguintes propostas de valor:
● Ambiente acolhedor e multifuncional: através de um espaço ideal para trabalhar,
estudar, e socializar enquanto aprecia um bom café;
49
● Acessibilidade e inclusão: arquitetura acessível para PCDs e opções de pratos
veganos e para pessoas com restrição alimentar;
● Café de alta qualidade: por meio de grãos criteriosamente selecionados, métodos de
preparo artesanais, equipe altamente qualificada;
● Espaço coworking completo: estações de trabalho e estudo confortáveis, internet de
alta velocidade, cabines coletivas e privativas, área de reuniões; e
● Experiências únicas: promoção de eventos culturais, workshops de degustação de
café, programas de fidelidade e combos personalizados.
50
3.3 MARKETING E VENDAS
Para compreender o marketing e vendas da cafeteria com espaço coworking se faz necessário
o levantamento de informações sobre qual é o objetivo da empresa. Com isso foi elaborado a
estratégia de marketing, a segmentação do público alvo e o mix de marketing por meio dos
4Ps.
3.3.1 Estratégia de Marketing
A estratégia de marketing tem como foco a diferenciação em meio a concorrência
concorrência e a busca de espaço no mercado, para isso serão realizadas as seguintes ações:
● Mídias sociais: a utilização das redes sociais para a divulgação dos produtos e
serviços e interação com o público alvo;
● Marketing digital: promoção comercial de anúncios e campanhas para atrair novos
clientes por meio de plataformas ads;
● Relações públicas: parcerias com influenciadores digitais locais e empresas para
aumentar a visibilidade da marca;
● Programa de fidelidade: Criação de programas de fidelidades que recompensam
clientes frequentes com descontos, brindes e outros benefícios; e
● Eventos: Promoção de eventos culturais e workshops de degustação de cafés para
atrair novos clientes e fidelizar os já existentes
3.3.2 Segmentação de Mercado e público-alvo
O público-alvo da cafeteria é dividido em três segmentos: 1) Profissionais autônomos,
freelancers e empreendedores: Este segmento representa o principal público-alvo da empresa.
São profissionais que buscam um ambiente tranquilo e propício para trabalhar, além de
oportunidades de networking; 2) Estudantes: este segmento também é importante para a
empresa, pois os estudantes frequentam cafeterias para estudar e socializar; e 3) Amantes de
café: este segmento é composto por pessoas que apreciam um bom café e um ambiente
agradável.
51
Quadro 12 - Segmentação de mercado e público-alvo
Segmento
Características
Necessidades e Desejos
Profissionais
autônomos,
freelancers e
empreendedores
Entre 25 e 45 anos, de alta renda,
buscam um ambiente tranquilo para
trabalhar, networking, Wi-Fi gratuito,
café de qualidade e opções saudáveis
de alimentação.
Ambiente inspirador e produtivo,
oportunidades de networking, acesso a
internet rápida e confiável, café de alta
qualidade e opções gastronômicas variadas.
Estudantes
Entre 18 e 25 anos, renda média,
buscam um local para estudar,
socializar com amigos, Wi-Fi gratuito,
preços acessíveis e promoções.
Ambiente calmo e propício para estudos,
acesso a internet rápida e confiável, opções
de café e lanches a preços acessíveis,
eventos e promoções direcionadas ao
público estudantil.
Apreciadores de
café
Todas as idades, renda variável,
apreciam um bom café e um ambiente
agradável, buscam variedade de grãos,
métodos de preparo artesanais e
experiências únicas.
Café de alta qualidade com diferentes
origens e métodos de preparo, ambiente
aconchegante e convidativo, atendimento
personalizado e especializado, eventos e
workshops relacionados ao café.
Autoria própria, 2024
3.3.3 Mix de Marketing - 4Ps (Produto, Preço, Praça e promoção)
Produto
Conforme se observa no anexo 1, a empresa oferecerá pratos variados de delicatessens
convencionais de cafeterias com opções veganas e para clientes com restrições alimentares;
cafés de alta qualidade com métodos de preparo artesanais, especialmente o Conilon
capixaba por ser referência nacional e mundial, com grãos criteriosamente selecionados pelos
produtores regionais:
Caparaó: envolve dez municípios do Espírito Santo e seis de Minas Gerais. Do lado do
Espírito Santo temos Dores do Rio Preto; Divino de São Lourenço; Guaçuí; Alegre; Muniz
Freire; Ibitirama; Iúna; Irupi; Ibatiba e São José do Calçado. Atravessando a fronteira mineira,
temos: Espera Feliz; Caparaó; Alto Caparaó; Manhumirim; Alto Jequitibá; e Martins Soares;
e
Montanhas do Espírito Santo: Afonso Cláudio, Alfredo Chaves, Brejetuba, Castelo,
Conceição do Castelo, Domingos Martins, Iconha, Itaguaçu, Itarana, Marechal Floriano, Rio
Novo do Sul, Santa Maria de Jetibá, Santa Teresa, Santa Leopoldina, Vargem Alta e Venda
Nova do Imigrante.
52
O espaço coworking oferecerá estações de trabalho confortáveis (individuais e coletivas),
internet de alta velocidade e área privativa para reuniões.
Preço
A estratégia de preço se dará pelo oferecimento de produtos e serviços competitivos e
premium para produtos específicos; descontos para clientes fidelizados; pacotes especiais para
empresas; e pacotes de assinaturas mensais para autônomos e universitários.
Considerando que o amplo mix de produtos e serviços a serem comercializados são passíveis
de atualização constante, e que a estratégia de preço será competitiva e premium para
produtos especiais, para a formação de preços, será utilizado a ferramenta markup3, visto que
traz mais segurança e promete garantir resultados mais favoráveis para o negócio.
● Markup
Fórmula:
, em que: ㅤ ㅤ
𝑀= 100
[100− 𝐶𝑉 + 𝐶𝐹 + 𝑀𝐿)] (1)
M = Markup
CV = Custos Variáveis: custos que não variam com a quantidade produzida, Ex.: aluguel,
salário e energia elétrica
CF = Custos Fixos: Custos que variam com a quantidade produzida, Ex.: matéria prima e
embalagem
ML = Margem de Lucro: % do lucro desejado
Exemplo: Formação de preço do café expresso
● Cálculo do custo variável unitário (CVU)
𝐶𝑉𝑈 = 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑡é𝑟𝑖𝑎 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎 + 𝑂𝑢𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑖𝑠 (2)
𝐶𝑉𝑈 = 𝑅$ 2, 00 + 𝑅$ 0, 50 = 𝑅$ 2, 50
● Cálculo do custo fixo unitário (CVU)
𝐶𝐹𝑈= 𝐶𝐹
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 (3)
3 Para entender mais sobre a ferramenta de formação de preços, markup, acesse: SEBRAE. Como formar o preço
de venda.
53
𝐶𝐹𝑈= 1.000
5.000 =𝑅$5,00
● Cálculo do Custo Total Unitário (CTU)
𝐶𝑇𝑈 (𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑈𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜) = 𝐶𝑉𝑈+𝐶𝐹𝑈 (4)
𝐶𝑇𝑈 = 𝑅 $ 2, 50 + 𝑅 $ 5, 00 = 𝑅 $ 7, 50
● Definição da Margem de Lucro Desejada
Considerando a margem de lucro desejada de 50%, sob o custo do produto, o cálculo de
markup é:
𝑀𝑎𝑟𝑘𝑢𝑝 = 1+ 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜
100 (5)
𝑀𝑎𝑟𝑘𝑢𝑝 = 1+ 50
100 =1,50
● Preço de venda do produto
𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎 = 𝐶𝑇𝑈 × 𝑀𝑎𝑟𝑘𝑢𝑝 (6)
𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎 = 𝑅$7, 50 × 1,50=𝑅$11, 25
À luz do cálculo do markup informa que, para um café expresso, com os custos pré-definidos
e uma margem de lucro estimado de 50%, o preço de venda do produto deve ser de R$11,25.
Todavia, considerando as flutuações e elasticidade do mercado, é fundamental que a empresa
ajuste os cálculos dos custos periodicamente visando garantir a competitividade e
rentabilidade contínua da cafeteria.
Praça
A empresa estará localizada em local estratégico próximo a empresas e instituições de ensino,
com espaço que visa a inclusão e acessibilidade. Também fará vendas de produtos de cafeteria
em plataforma online para retirada na loja ou opção delivery.
Os canais de distribuição para os produtos da cafeteria serão a loja física como principal canal
de vendas, e a loja online com opção de retirada na loja física ou delivery.
A empresa utilizará diversas ferramentas de marketing para promover seus produtos e
serviços e aumentar a visibilidade da marca, como marketing de conteúdo, mídias sociais,
marketing digital, relações públicas e eventos.
54
3.3.4 Modelo de Negócios Canvas
Compilando as informações tecidas desde a análise de concorrentes a estratégia de marketing
e vendas, o modelo de negócios se condensa no Canvas4 exposto no quadro (13) abaixo :
Quadro 13 - Modelo de negócios Canvas
Modelo de negócios Canvas
Parceiros-Chave
Atividade-Chave
Propostas de Valor
Relações com o
consumidor
Segmentos de
clientes
Produtores de
café locais;
fornecedores de
café; e empresas
de coworking.
Gestão da
cafeteria e espaço
coworking
Ambiente acolhedor e
multifuncional; café de
alta qualidade; opções
gastronômicas
variadas; espaço
coworking completo; e
experiências únicas.
Atendimento
personalizado;
networking; e
experiências
gastronômicas.
Profissionais
autônomos,
freelancers e
empreendedores;
estudantes; e
apreciadores de
café.
Principais
Recursos
Canais
Estrutura física;
equipe
qualificada; e
grãos de alta
qualidade.
Mídias sociais;
marketing digital;
e indicação de
clientes.
Estrutura de Custos
Fluxo de receita
Matéria-prima; salários; aluguel; e marketing.
Venda de produtos da cafeteria; e aluguel de espaços
de coworking.
Autoria própria, 2024
4 Criado por Alexander Osterwalder (2010) O Business Model Canvas ou "Quadro de modelo de negócios", É
um mapa visual pré-formatado contendo nove blocos do modelo de negócios que ajuda empreendedores e
gestores a compreender, desenhar e inovar em seus modelos de negócios de forma estruturada e coerente.
55
3.4 ANÁLISE ESTRATÉGICA
Vislumbrando alçar insights fundamentais para compreender os ambientes interno e externo
em que a empresa está inserida, para identificar os o pontos fortes e área a passíveis de
melhorias, as oportunidades atrativas e ameaças a serem enfrentadas, a presente seção
pretende apresentar as análises SWOT, PESPEL e a estratégia competitiva da empresa. E com
o resultado será possível desenvolver estratégias eficazes para o alcance dos objetivos
preestabelecidos.
3.4.1 Matriz SWOT
A matriz SWOT5 (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats - Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças) é a ferramenta da administração que analisa os cenários internos e
externos de uma empresa. Diante disto, para compreender os cenários supracitados, serão
respondidas as perguntas expressas na forma do quadro (14), a seguir:
5 A Análise SWOT não tem um fundador definido, mas muitos acreditam que ela tenha sido desenvolvida na
década de 1960 por professores da Universidade Stanford, a partir da análise das 500 maiores empresas dos
Estados Unidos. Para mais informações e respectivas definições, recomenda-se a leitura de “Análise SWOT
Clássico” do portal SEBRAE.
56
Quadro 14 - Matriz SWOT
FATORES POSITIVOS
FATORES NEGATIVOS
ANÁLISE
INTERNA
(ORGANIZAÇÃO)
Strengths (Forças)
Weaknesses (Fraquezas)
1) O que o segmento faz bem?
1) Qual ponto requer melhoria?
2) Em que o segmento supera a
concorrência?
2) Qual a desvantagem em relação à
concorrência?
3) Em que o produto se diferencia?
3) Em que recurso há carência?
4) O que atrai o cliente?
4) Qual é a possível insatisfação do
cliente?
5) Quais são os atrativos?
5) Qual é o gargalo
gerencial/operacional?
ANÁLISE
EXTERNA
(MERCADO)
Opportunities (Oportunidades)
Threats (Ameaças)
1) Quais são as tendências
emergentes passíveis de proveito?
1) Quais questões econômicas ou
políticas podem afetar o negócio?
2) Quais pontos são valiosos para
potenciais parceiros?
2) Quais tendências de mercado
podem afetar a demanda pelo
produto?
3) Qual mercado adjacente pode ser
explorado?
3) Qual é o fator jurídico que pode
afetar nos custos?
4) Quais novas tecnologias podem
ser favoráveis?
4) Em que inflação e a elasticidade do
mercado pode afetar o mercado?
5) Quais oportunidades do mercado
atual podem fortalecer o segmento?
5) Qual fator pode intensificar a
competitividade no mercado?
Autoria própria, 2024
3.4.1.1 Análise interna (ambiente)
Strengths (Forças)
1) Oferece produtos de alta qualidade
2) Variedade de produtos e serviços e um ambiente moderno e culturalmente rico
3) Oferece Grãos selecionados de diferentes regiões do Espírito Santo,
especialmente o Conilon capixaba, referência nacional e mundial, com métodos de preparo
artesanais e equipe altamente qualificada.
4) A possibilidade de curtir experiências gastronômicas em um espaço ideal para
trabalhar, estudar, socializar e relaxar, com decoração aconchegante e convidativa, áreas
distintas para diferentes atividades e Wi-Fi de alta velocidade.
57
5) Eventos culturais como shows, workshops de degustação de cafés, cursos e
palestras, além de um programa de fidelidade que recompensa clientes frequentes com
descontos, brindes e outros benefícios
Weaknesses (Fraquezas)
1) Estratégias assertivas para embargar a concorrência acirrada.
2) A empresa é relativamente nova, ainda em fase de crescimento, com menor
reconhecimento de marca em comparação aos concorrentes mais tradicionais.
3) Dependência de fornecedores locais para os produtos específicos: A empresa
depende de um número limitado de fornecedores de café, o que pode gerar riscos caso haja
problemas de fornecimento ou os preços aumentem significativamente
4) A capacidade do espaço coworking pode ser insuficiente para atender a
demanda em horários de pico e preços mais altos devido à qualidade dos produtos.
5) Falta de experiência em gestão de coworking: A empresa ainda não possui
experiência na gestão de um espaço coworking, o que pode exigir um período de aprendizado
e adaptação.
3.4.1.2 Análise Externa (Mercado)
Opportunities (Oportunidades)
1) Tendência do consumo consciente: Consumidores cada vez mais valorizam
produtos e serviços de alta qualidade, com origem sustentável e produção artesanal, o que se
encaixa na proposta da empresa.
2) Possibilidade de parcerias com produtores locais: No Espírito Santo há os
maiores produtores de café.
3) Oferta de novos produtos e serviços: A empresa pode diversificar seu portfólio
de produtos e serviços, oferecendo cursos, workshops, eventos corporativos e outras
atividades para seus clientes, por meio de parcerias com promotor de eventos, e artistas locais.
4) Fortalecimento da presença online: A empresa pode investir em marketing
digital para aumentar sua visibilidade online e alcançar novos clientes.
5) Com o crescimento do mercado de coworking: A demanda por espaços de
coworking vem crescendo significativamente nos últimos anos, impulsionada pela mudança
na forma de trabalho e pelo aumento do número de profissionais autônomos e freelancers.
58
Threats (Ameaça)
1) Crise econômica: Uma crise econômica pode levar à queda na renda dos
consumidores e na demanda por produtos e serviços não essenciais, como café e coworking.
2) Mudanças nos hábitos de consumo: Mudanças nos hábitos de consumo, como a
preferência por preparar café em casa ou frequentar outros tipos de estabelecimentos, podem
afetar a demanda pelos produtos e serviços da empresa.
3) Mudanças na legislação: Mudanças na legislação trabalhista ou nas leis de
tributação podem afetar os custos da empresa e a competitividade no mercado.
4) Aumento dos custos dos insumos: Aumento dos custos do café, leite, alimentos
e outros produtos utilizados na produção.
5) Aumento da concorrência: Novas cafeterias e espaços de coworking podem
surgir na região
3.4.2 Análise PESTEL
Para compreender de forma aprofundada sobre como o ambiente externo poderá afetar a
organização, é necessário que sejam considerados seis importantes fatores, sejam eles:
políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais e locais, ou simplificando o PESTEL.
A análise permite que a empresa esteja preparada para tomar decisões precisas baseadas nas
influências das variáveis. Destarte temos:
3.4.2. 1 P - Fatores Políticos
O cenário político brasileiro em 2025 caracteriza-se por uma relativa estabilidade
institucional, com ênfase na continuidade das políticas públicas de apoio ao
empreendedorismo e à formalização de pequenos negócios.
Com base na Lei complementar de nº 123/06 (artigos 42 a 49) o governo estabelece políticas
públicas de fomento ao empreendedorismo e a criação de Micro e pequenas empresas
propondo melhorias do ambiente institucional para o empreendedor o qual pode beneficiar a
empresa como o Programa Sebrae Empreendedor, o Programa Nacional de Apoio ao Micro e
Pequeno Empreendedor (Pronamp), e o Programa Desenvolve ES, que são de grande auxílio
no planejamento de novas empresas.
No entanto, algumas mudanças podem provocar ameaça, como é o caso da Legislação
trabalhista brasileira que, por ser complexa e instável, pode contribuir na geração de custos
59
adicionais para a empresa, trazendo impactos significativos sobre a carga tributária e a gestão
financeira das empresas de pequeno porte, destacando-se a implementação gradual da
Reforma Tributária aprovada em 2023, que prevê a substituição de diversos tributos (PIS,
Cofins, ICMS, ISS e IPI) pelo Imposto sobre Bens e Serviços (IBS) e pela Contribuição sobre
Bens e Serviços (CBS), exigindo atenção às regulamentações complementares e às transições
previstas até 2033. Por isso analisar constantemente a Consolidação das Leis do Trabalho
(CLT), a Lei nº 8.212/1991 (Plano de Cargos, Carreiras e Salários) e a Lei nº 10.241/2002
(Lei de Acidentes de Trabalho), é fundamental para garantir o cumprimento das obrigações
trabalhistas e evitar problemas legais.
Também é relevante mencionar a política de valorização do salário mínimo, que em 2025 teve
reajuste para R$1.502,00, afetando diretamente os custos com folha de pagamento e encargos
trabalhistas, o que exige planejamento e gestão eficiente de pessoal.
3.4.2. 2 E - Fatores Econômicos:
Em 2025, a economia brasileira apresenta sinais de desaceleração após um crescimento
robusto em 2024. O Produto Interno Bruto (PIB) cresceu 3,4% em 2024, totalizando R$11,7
trilhões, impulsionado principalmente pelos setores de serviços e indústria . No entanto, para
2025, o Banco Central do Brasil revisou a projeção de crescimento do PIB para 1,9%,
indicando uma moderação no ritmo de expansão econômica .
Figura 7 - PIB do Brasil de 2024
IBGE, 2025
A inflação, medida pelo Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA), está
projetada para encerrar 2025 em torno de 4,0%, dentro da meta estabelecida pelo Conselho
Monetário Nacional. A taxa Selic, principal instrumento de política monetária, encontra-se em
10,50% ao ano, refletindo uma postura cautelosa do Banco Central diante das pressões
inflacionárias .
No mercado de trabalho, a taxa de desemprego manteve-se estável em 6,2% no quarto
trimestre de 2024, conforme dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios
60
Contínua - PNAD (figura 8). Esse cenário contribui para uma recuperação gradual do
consumo das famílias, beneficiando setores como alimentação fora do lar e espaços de
coworking.
Figura 8 - Censo demográfico 2024
Fonte: IBGE, 2025
Apesar dos desafios, como o custo elevado do crédito e a carga tributária, a estabilidade
macroeconômica e a retomada do consumo oferecem oportunidades para pequenos
empreendedores. Negócios que oferecem experiências diferenciadas e adaptadas às novas
demandas dos consumidores têm potencial para se destacar no mercado.
3.4.2. 3 S - Fatores Sociais:
Os consumidores brasileiros estão cada vez mais preocupados com sustentabilidade e
responsabilidade social, o que torna uma oportunidade para a empresa se diferenciar da
concorrência. Desta forma, a empresa pode adotar práticas sustentáveis, como a utilização de
copos reutilizáveis, a compra de grãos de café de origem certificada, favorecendo os
produtores locais e na realização dos produtos e serviços utilizando energia renovável. Além
disso, o apoio a projetos sociais locais e são capazes de demonstrar o compromisso com a
comunidade.
Nota-se ainda que a procura pela sustentabilidade e responsabilidade social contribui também
em mudanças no estilo de vida das pessoas que passam a buscar ambientes de trabalho mais
colaborativos e flexíveis.
Neste sentido, após o auge histórico de interesse pelo mercado de espaços Coworking6 em
2019, o mercado alavancou de vez no ano de 2020, por uma grande influência da pandemia,
em que de acordo com o IBGE notícias, na 1ª quinzena de junho de 2020 das empresas que
6 Para mais informações acerca da linha do tempo do coworking recomenda-se a leitura do artigo “A história do
Coworking” no portal coworkingbrasil.org
61
fecharam, 34% foi em virtude da Covid-19, nos segmentos em que a figura (9) abaixo
mostra:
Figura 9 - Empresas que encerraram as atividade devido à Covid-19
Pesquisa Pulso Empresa - Impacto da Covid-19 nas empresas (Agência IBGE notícias, 2020)
Para contornar os impasses provocados pela pandemia, algumas medidas foram adotadas
pelas empresas, desde antecipar férias e adiamento no pagamento de funcionários até a
migração de seus convencionais ambientes de trabalho para o híbrido e/ou home-office,
conforme se observa no gráfico 4.
Gráfico 4 - Medidas adotadas nas empresas em relação aos impactos da Covid-19
Pesquisa Pulso Empresa - Impacto da Covid-19 nas empresas (Agência IBGE notícias, 2020)
62
Com o intuito de evitar o contágio, o trabalho remoto mudou o conceito de trabalho, mas
pouco se sabia que este modelo de trabalho veio para ficar. E, atualmente, na intenção de
reduzir custos, cada vez mais as empresas têm optado pela modalidade remota, e isso também
é influenciado por pessoas que exercem atividades autônomas e de freelancers, que é o caso
dos microempreendedores individuais.
Outro grupo influenciado pela ameaça que virou oportunidade são os estudantes, que tiveram
que optar pelo ensino EAD, ou mesmo por escolha voluntária.
Diante disso, a consolidação do modelo híbrido e remoto de trabalho, e Ensino à Distância,
impulsionada pela pandemia da Covid-19, tem fomentado a demanda por espaços de
coworking e estabelecimentos que ofereçam ambientes confortáveis, tecnológicos e
personalizados, capazes de atender às novas formas de sociabilização e consumo (SEBRAE,
2024). Evidenciando a oportunidade da cafeteria com espaço coworking para atender a este
público.
3.4.2. 4 T - Fatores Tecnológicos:
O nível de investimento em pesquisa e desenvolvimento no Brasil ainda é baixo, cerca de
1,2% do PIB, o que pode limitar o acesso da empresa a novas tecnologias. Vale ressaltar ainda
que há uma PEC 31/2023 de iniciativa do Senador Astronauta Marcos Pontes (PL-SP) em
análise na Comissão de Constituição e Justiça que determina a aplicação gradual em ciência,
tecnologia e inovação para que em 2033 o investimento seja de, no mínimo, 2,5% do PIB. O
que já é um avanço, mas enquanto não vigora, a empresa buscará parcerias com startups ou
empresas de tecnologia para se manter atualizada e implementar inovações.
De iniciativa do senador Astronauta Marcos Pontes, do PL de São Paulo, e apoiada
por 31 senadores, a proposta de emenda à Constituição obriga a União a aumentar a
cada ano, de forma gradual, a aplicação em ciência, tecnologia e inovação até atingir
em 2033 o mínimo de 2,5% do Produto Interno Bruto, que é a soma da riqueza
econômica do país. Atualmente, o Brasil investe em pesquisa e desenvolvimento
cerca de 1,2% do PIB, segundo o Banco Mundial e o Ministério da Ciência,
Tecnologia e Inovação. Este índice passa de 4% em Israel e Coreia do Sul e mais de
2% na China, Alemanha e Austrália. O senador ressaltou que a priorização da
pesquisa científica gera novas tecnologias, que melhoram a produtividade e
incrementam a economia promovendo o desenvolvimento do país. Ao explicar que a
PEC vai aumentar e manter as aplicações em ciência e tecnologia, Marcos Pontes
mencionou que quando ministro da pasta sempre buscou por mais recursos. Essa era
uma das minhas pretensões muito grandes como ministro da Ciência e Tecnologia.
Qual a importância disso? Isto é importante porque se você olhar todos os países
desenvolvidos o que eles têm em comum? Investimento adequado e constante em
ciência, tecnologia e inovação. E o Brasil investe pouco mais de 1%. A proposta está
63
em análise na Comissão de Constituição, Justiça e Cidadania. (Rádio Senado, Iara
Farias Borges).
Os avanços tecnológicos podem ser oportunidade quando utilizados de maneira assertiva para
melhorar a eficiência da empresa, oferecer novos produtos e serviços e se conectar com os
clientes de forma mais eficaz. Diante disto, a cafeteria utilizará ferramentas de gestão de
pedidos online, sistemas de controle de acesso ao espaço coworking, plataformas de
marketing digital e redes sociais para se comunicar com o público-alvo. Além de ficar por
dentro das novidades tecnológicas do setor, seja aplicativos de produtividade para coworking,
soluções de pagamento digital, investir em novos equipamentos e softwares.
3.4.2. 5 E - Fatores Environmental (ou ambiental):
As mudanças climáticas podem impactar a produção de café, como aumento da temperatura,
secas e chuvas intensas; bem como a poluição do ar pode afetar a qualidade do café e a
experiência do cliente. Diante disto, a empresa buscará parcerias com fornecedores de café
que adotem práticas sustentáveis, e implementará medidas passíveis de redução de emissão de
poluentes, utilizando de energia renovável, utilizando torneira de água com temporizador,
sistema de coleta de água da chuva, e gerindo os resíduos de forma eficiente por meio da
reciclagem, compostagem e descarte consciente.
A legislação ambiental brasileira está em constante evolução, e a empresa estará em
conformidade com as leis e regulamentações que se aplicam ao seu setor, que, de acordo com
a AmbScience as principais normas,que se aplicam são:
Licenciamento ambiental: é um pré-requisito para a atuação de empresas que
realizam atividades que podem prejudicar o meio ambiente. A sua obrigatoriedade é
prevista em lei desde 1981 com a promulgação da Política Nacional do Meio
Ambiente e pode ser conduzida nos âmbitos municipal, estadual ou federal, de
acordo com porte e extensão territorial do empreendimento. O licenciamento
ambiental depende de condicionantes como a produção de resíduos sólidos, a
geração de efluentes líquidos ou gasosos e o armazenamento de substâncias tóxicas;
por exemplo;
Novo Código Florestal Brasileiro (Lei 12.651/12): a sua principal função é
responsabilizar proprietários de espaços protegidos entre a Área de Preservação
Permanente (APP) e a Reserva Legal (RL). Este deve zelar pelo ecossistema que há
nestes locais;
Política Nacional do Meio Ambiente (Lei 6.938/81): foi a primeira lei federal sobre
o tema e que o aborda sob diversos aspectos. Ela proíbe a poluição, obriga a
obtenção do licenciamento ambiental e atribui responsabilidade ao poluidor, por
exemplo;
Política Nacional de Resíduos Sólidos (Lei 12.305/10): define princípios e diretrizes
para empresas quanto ao gerenciamento de resíduos sólidos, além de estabelecer
responsabilidades tanto das organizações quanto do poder público; entre outras.
64
3.4.2. 6 L - Fatores Legais:
Como brevemente introduzido em Fatores Políticos, a legislação trabalhista brasileira é
complexa e burocrática, o que pode gerar custos adicionais para a empresa. Por isso, a
empresa buscará analisar constantemente a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), a Lei nº
8.212/1991 (Plano de Cargos, Carreiras e Salários) e a Lei nº 10.241/2002 (Lei de Acidentes
de Trabalho), para garantir o cumprimento das obrigações trabalhistas e evitar problemas
legais, além de obter assessorias de um contador para poder garantir o cumprimeto de tais
obrigações.
As leis de proteção ao consumidor no Brasil são rígidas, o que exige que a empresa esteja
atenta às suas obrigações e evite problemas legais. Desta forma, a empresa estará a par das
implicações concernentes ao Código de Defesa do Consumidor (CDC) e oferecerá os
produtos e serviços de qualidade, garantindo que as informações estejam claras e precisas
atinentes aos preços, ingredientes e origem.
O setor de cafeterias e espaços de coworking não é muito regulamentado no Brasil, o que
pode ser uma vantagem para a empresa, pois permite mais flexibilidade na operação do
negócio. No entanto, de qualquer forma, a empresa estará atenta às leis municipais que
possam regulamentar o funcionamento de estabelecimentos comerciais e o uso do solo na
região.
A empresa também estará atenta à proteção da sua propriedade intelectual e direitos autorais,
para evitar problemas com a concorrência, garantindo o registro da marca, com logo, slogan e
identidade visual exclusiva, e respeitando os direitos autorais de terceiros e softwares
operacionais.
3.4.3 Estratégia competitiva
A cafeteria com espaço coworking pretende se posicionar no mercado oferecendo uma
experiência única e diferenciada aos clientes, por meio do atendimento às suas necessidades.
O estabelecimento se destaca pela qualidade dos produtos oferecidos, com café
criteriosamente selecionados, focado em grãos regionais do Espírito Santo e métodos de
preparo artesanais feito por uma equipe altamente qualificada.
65
Em termos de preço, a estratégia utilizada é equivalente à qualidade dos produtos fornecidos,
combinando também com preços competitivos para itens mais genéricos, o que atrai o
público-alvo diversificado em questão.
Além disso, a cafeteria busca se diferenciar no mercado ao proporcionar um ambiente
moderno e acolhedor e catalisador de networking, com espaços coworkings equipados com
estações de trabalho e estudos individuais e coletivos e cabine privativas para reuniões
confortáveis e com acesso à internet. Por meio de parcerias locais, a empresa também
promove eventos culturais e workshops de degustação de cafés e assuntos corporativos e
gastronômicos.
66
3.5 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Esta seção tem como objetivo apresentar a estrutura operacional da empresa proposta,
descrevendo o funcionamento diário do negócio, a distribuição física do espaço, os processos
internos e os recursos necessários para o atendimento ao público. Serão abordados aspectos
como layout, fluxo de atividades, fornecedores, estoques, logística e demais elementos
essenciais para garantir o bom desempenho das operações e a satisfação dos clientes.
3.5.1 Processos operacionais
3.5.1.1 A Produção
Seleção rigorosa de grãos
Por meio da implementação de critérios rígidos de seleção de grãos, garantindo a atenção à
qualidade, frescor e origem sustentável; buscando por fornecedores confiáveis e com práticas
agrícolas que evidenciam o compromisso com a qualidade e sustentabilidade; e estabelecendo
parcerias com produtores locais em prol do desenvolvimento da economia regional.
Torrefação Artesanal
Mediante a implementação de processo de torrefação artesanal, em atenção à temperatura e
características que cada grão necessita; aquisição de equipamentos de alto padrão de
qualidade; e capacitação de equipe.
Preparo meticuloso de bebidas
Com a adoção de técnicas de preparo de bebida, em tempo preciso na hora do pedido e com
dosagem satisfatória; oferta de variedade de bebidas a base de café(expressos clássicos,
cappuccinos cremosos, frappuccinos refrescantes, etc) e outros drinks e bebidas quentes.
Gerenciamento eficiente de estoque
Através da implementação de um sistema de controle de estoque eficiente; definição dos
níveis (máximos e mínimos) de estoque; e adoção de métodos de organização de rotulagem
eficazes de estoque.
Manutenção preventiva de equipamento
Através de um programa de manutenção regular preventiva aos equipamentos de cozinha e
café (incluindo máquinas de café, moedores, refrigeradores e freezers) para garantir o bom
67
funcionamento e evitar falhas inesperadas; contratação de técnicos especializados; e
documentar as manutenções periódicas, permitindo o acompanhamento do histórico de
manutenções.
3.5.1.2 O atendimento
Recepção acolhedora
Por meio do treinamento da equipe para uma recepção acolhedora aos clientes desde a entrada
até a saída; criação de um ambiente convidativo e aconchegante à todos os níveis sensoriais
(música, iluminação, decoração e aroma); oferta de internet.
Atendimento personalizado
Adoção de um sistema de atendimento personalizado, memorizando as preferências dos
clientes e oferecendo sugestões de acordo com seu gosto; treinamento da equipe para
identificar as necessidades dos clientes e oferecer um atendimento atencioso e eficiente; e
utilização de ferramentas tecnológicas, como tablets ou aplicativos, para agilizar o processo
de pedidos e pagamentos.
Gerenciamento de filas
Implementação de estratégias para minimizar filas e otimizar o tempo de espera dos clientes,
como sistema de pré-encomendas, autoatendimento ou aumento da capacidade de produção;
monitoramento constante do fluxo de clientes para identificar horários de pico e ajustar as
estratégias de atendimento; Oferta de opções de entretenimento para os clientes durante a
espera, como revistas, livros ou TV.
3.5.1.3 A otimização de fluxo
Layout funcional
Projeto de um layout funcional, otimizando o fluxo de clientes e colaboradores, separando as
áreas de preparo de bebidas, atendimento, consumo e trabalho; utilização de mobiliário
funcional e confortável, garantindo o bem-estar dos clientes durante sua estadia; e
posicionamento estratégico de displays e cartazes promocionais para incentivar o consumo e
divulgar novos produtos.
68
Padronização dos processos
Por meio da documentação e padronização de todos os processos operacionais da cafeteria,
incluindo preparo de bebidas, atendimento ao cliente, limpeza, e controle de estoque;
treinamento da equipe de colaboradores nos processos padronizados, garantindo consistência
na qualidade do serviço e a replicação das melhores práticas; realização de auditorias internas
periódicas para avaliar a conformidade com os processos padronizados e identificar
oportunidades de melhoria.
Tecnologia para otimização
Investimento em softwares de gestão para otimizar o controle de estoque, gerenciamento de
pedidos, faturamento e folha de pagamento; utilização de sistemas de autoatendimento para
agilizar o processo de pedidos e reduzir filas; e implementação de um sistema de filas virtuais
para informar aos clientes o tempo estimado de espera e evitar aglomerações.
Comunicação assertiva
Estabelecimento de canais de comunicação eficazes com os clientes, fornecedores e
colaboradores; utilização de paineis informativos, e-mails, mídias sociais e aplicativos de
mensagens instantâneas para divulgar promoções e novidades; e realização de reuniões
periódicas com a equipe para discutir o desempenho, as metas e as oportunidades de melhoria.
3.5.2 Estrutura e Layout
Com base em dimensões mínimas para o início do negócio, pretende-se distribuir as áreas
essenciais em 80m² (quadro 15), categorizado em um espaço comum para cafeteria onde
estarão a disposição de assentos confortáveis, integrado ao caixa, vitrine e espaço de
convivência; dois banheiros (feminino e masculino); uma cozinha compacta e funcional; um
escritório; e aos fundos estarão dispostos o espaço coworking dividido em oito cabines
individuais e duas privativas para reunião, na forma da figura 9
69
Quadro 15 - Distribuição da área de 80m²
Cômodo
Descrição
Área (m²)
Cafeteria
Espaço onde estarão à disposição assentos confortáveis,
integrado ao caixa, máquinas de café, vitrine e espaço de
convivência.
30
Banheiro Feminino
Banheiro com vaso sanitário, pia e espelho
3
Banheiro Masculino
Banheiro com vaso sanitário, pia e espelho
3
Cozinha Compacta
Cozinha equipada com fogão, pia, geladeira, armários e
bancada.
8
Escritório
Espaço para trabalho administrativo, com mesa, cadeira e
armário.
4
Coworking
Espaço compartilhado para trabalho, dividido em oito
cabines individuais e duas privativas com mesa para
reunião e TV.
30
Autoria própria, 2024
Figura 10: Planta da cafeteria em perspectiva 2D
Autoria própria, 2024
3.5.3 Gerenciamento de Estoque e fornecedores
Para o gerenciamento de estoque e fornecedores se faz necessário a implementação de um
processo eficiente, para assim contribuir com a otimização do fluxo, na qualidade e segurança
do serviço, na redução dos custos, gerando enfim, a satisfação do cliente. Diante disto, foi
elaborado a estruturação dos processos para tais gestões a seguir:
70
3.5.3.1 Estrutuação do processo de gerenciamento de fornecedores (figura 10):
Etapa 01: Encontrar os parceiros ideais:
Definir critérios de seleção: qualidade (grãos selecionados), confiabilidade (reputação),
preço, práticas sustentáveis e prazos de entrega; Pesquisar e identificar potenciais
fornecedores, por meio de ferramentas online e indicações; Avaliar e negociar com os
fornecedores, visitando as instalações, amostras e negociações; e formalizar parcerias, através
de contratos claros e objetivos.
Etapa 02: Estabelecer comunicação eficaz
Estabelecer canais de comunicação (email, telefone, sistemas online); realizar reuniões
periódicas, para alinhamento de expectativas, discutir demandas e resolução de problemas; e
manter um bom relacionamento em feedbacks positivos, boas práticas, e resolução de
conflitos de forma pacífica e profissional.
Etapa 03: Monitoramento e melhoria contínua
Definir indicadores de desempenho (KPIs), sendo os prazos de entregas, qualidade e preços
do produto, flexibilidade e atendimento aos cliente; Coletar dados e analisar os resultados, por
meio de relatórios de entregas, feedback dos clientes e custos de aquisição de matéria prima;
avaliar desempenho dos fornecedores, por meio da comparação dos resultados do KPIs;
identificar oportunidade de melhoria, negociando os melhores preços, reduzir os prazos de
entrega e melhorar a qualidade do produto; e implementar ações corretivas e preventivas,
ajustar parcerias, buscar novos fornecedores e buscar capacitação para tomar melhores
decisões em compras.
Etapa 04: Documentação completa e organizada
Armazenar documentos importantes (contratos, notas fiscais, registros de comunicação e
relatórios); organizar os documentos de forma eficiente em sistemas físicos e digitais; manter
documentos atualizados analisando a sua periodicidade; e garantir a segurança dos
documentos.
71
Figura 10 - Fluxograma processo de gerenciamento de fornecedores
Autoria própria, 2024
3.5.3.2 Estrutuação do processo de gerenciamento de estoque (figura 11):
Etapa 01: automatizar processo por meio de um sistema eficaz
Implementar um sistema de gestão de estoques, por meio de um software; monitorar e fazer
ajustes aos sistema avaliando o seu desempenho e realizando ajustes.
Etapa 02: Níveis estratégicos:
Analisar histórico de vendas, identificando os produtos mais vendidos e variações da demanda
de acordo com a sazonalidade; calcular o estoque de giro definindo a quantidade vendida do
produto em um determinado período e dividindo pelo número de mercadorias compradas, ou
utilizando o software de gestão para verificar os níveis máximos e mínimos; considerar os
prazos de entrega dos fornecedores, calculando o tempo de recebimento de novos pedidos e
definindo os níveis mínimos.
Etapa 03: Monitoramento constante:
Realizar inventários periódicos, contando os produtos no estoque; definir os pontos de pedido,
estabelecendo o nível de estoque mínimo (Consumo médio diário = consumo das mercadorias
72
em um determinado período / dias deste período e, após: Estoque mínimo = consumo médio
diário x tempo de reposição); analisar tendências de demanda.
Etapa 04: Organização (layout, rotulagem e FIFO):
Organizar o espaço do estoque de maneira funcional de forma que facilite a localização; criar
método de etiquetagem com código, data de validade e lote; utilizar o sistema FIFO (First In,
First Out ou “primeiro que entra, primeiro que sai”) de forma que seja priorizada as saídas
daqueles produtos que chegaram primeiro, para que assim não haja perda de produtos
perecíveis.
Figura 11- Fluxograma processo de gerenciamento de estoque:
Autoria própria, 2024
73
3. 6 RISCOS E CONTINGÊNCIAS
Nesta seção, são identificados os principais riscos que podem impactar o desenvolvimento do
negócio, considerando fatores internos e externos. Além disso, são apresentadas estratégias de
contingência para mitigar os efeitos desses riscos, visando assegurar a continuidade das
operações e a estabilidade da empresa frente a imprevistos. O planejamento adequado diante
de incertezas é fundamental para a sustentabilidade do empreendimento no médio e longo
prazo.
3.6.1 Principais riscos associados ao negócio
Riscos financeiros
Por poder haver atrasos ou inadimplências de pagamentos dos clientes, flutuações nas taxas
de juros e câmbio, dificuldade na obtenção de créditos (financiamento, empréstimos, capital
de giro), aumento nos custos operacionais (insumos, mão de obra, impostos e aluguel) e
recessão econômica.
Riscos operacionais
Problemas na estrutura física gerando a necessidade de reformas; problemas nos
equipamentos, gerando a necessidade de manutenção frequente; problema na gestão de
pessoas (falta de mão de obra qualificada, rotatividade, clima organizacional negativo); falhas
na gestão de estoque; e desastres naturais (enchentes, incêndios).
Risco de mercado
Mudança de preferência e hábitos do consumidor; alta competitividade (novos concorrentes,
preços mais baixos); saturação do mercado (muita oferta e baixa diferenciação e destaque no
mercado); variabilidade da demanda; mudanças na legislação; e crises econômicas que podem
influenciar em baixo poder aquisitivo do consumidor.
Riscos ambientais
Desastres naturais, mudanças climáticas que afetam a produção de café, poluição e gestão de
resíduos inadequada.
74
3.6.2 Avaliação de impacto e probabilidade de riscos (quadro 16)
Quadro 16 - Impacto e probabilidade de riscos:
Risco
Impacto
Probabilidade
Financeiro
Alto
Médio
Operacional
Médio
Alto
Mercado
Médio
Médio
Legais e regulamentares
Baixo
Baixo
Ambientais
Baixo
Médio
Autoria própria, 2024
3.9.3 Plano de contingência (quadro 17)
Quadro 17 - Plano de contingência
Risco
Ações Preventivas
Ações Corretivas
Prazo
Recursos
Financeiros
Manter reserva de capital
equivalente a seis meses
de despesas.
Buscar linhas de
crédito emergenciais
com taxas
competitivas. Negociar
prazos de pagamento
com fornecedores.
Trimestral
Capital
disponível,
boa relação
com bancos
e
fornecedores
.
Operacionais
Diversificar fornecedores
para insumos e serviços
críticos. Implementar
cronograma de
manutenção preventiva de
equipamentos. Treinar
equipe de modo a
padronizar os serviços e
resolução rápida de
problemas.
Estabelecer contratos
de manutenção
preventiva com
empresas qualificadas.
Fazer programa de
PDI semestralmente
com os funcionários,
seguir à risca o
processo de estoque.
Analisar a causa raiz
de falhas por meio do
diagrama de Ishikawa.
Semestral
Orçamento
para
manutenção,
equipe
treinada e
ferramentas
adequadas.
Mercado
Realizar pesquisas de
mercado periodicamente
para identificar tendências
e necessidades dos
clientes. Desenvolver
estratégias de marketing
diversificadas para
alcançar diferentes
públicos. Criar produtos e
serviços inovadores que
atendam às demandas do
Ajustar o mix de
produtos e serviços de
acordo com as
tendências do
mercado. Implementar
promoções e descontos
estratégicos para atrair
novos clientes.
Reforçar a presença da
marca nas mídias
sociais.
Anual
Equipe
qualificada,
ferramentas
de pesquisa e
orçamento
para
marketing.
75
Risco
Ações Preventivas
Ações Corretivas
Prazo
Recursos
mercado.
Legais e
Regulatórios
Consultar assessoria
jurídica regularmente para
garantir o cumprimento
das leis e normas.
Manter-se atualizado
sobre mudanças na
legislação que impactam
o negócio. Implementar
medidas de compliance
para prevenir riscos
legais.
Ajustar as operações
de acordo com novas
leis e regulamentações.
Manter a
documentação
completa e atualizada
com as obrigações
legais. Negociar
acordos com órgãos
públicos em caso de
problemas.
Contínuo
Assessoria
jurídica
especializada
, acesso à
legislação
atualizada e
canais de
comunicação
com órgãos
públicos.
Ambientais
Implementar práticas
sustentáveis na gestão de
resíduos, consumo de
água e energia. Realizar
avaliações de impacto
ambiental periodicamente
para identificar e
minimizar riscos. Treinar
equipe para práticas
ambientalmente corretas.
Desenvolver planos de
resposta a desastres
ambientais, como
incêndios ou
vazamentos. Buscar
certificações
ambientais que
demonstrem o
compromisso da
empresa com a
sustentabilidade.
Colaborar com
fornecedores para
reduzir o impacto
ambiental da cadeia de
suprimentos.
Anual
Recursos
para
implementaç
ão de
práticas
sustentáveis,
equipe
treinada e
parcerias
com
empresas
especializada
s em gestão
ambiental.
Autoria própria, 2024
76
3.7 PLANO FINANCEIRO
A análise financeira constitui uma etapa essencial do plano de negócios, permitindo avaliar a
viabilidade econômica do empreendimento, bem como projetar o retorno sobre o
investimento. A seguir, são apresentados os principais demonstrativos e indicadores
financeiros da cafeteria com espaço coworking, com base nas informações descritas no plano
e no apêndice.
3.7.1 Capital
O capital inicial, isto é, considerando os custos pré-operacionais necessários para a abertura e
funcionamento da cafeteria, se dá pelo montante de R$163.300,00, conforme se observa na
tabela 1.
Tabela 1 - Custos pré-operacionais
Item
Custo Estimado
Aluguel e Reforma do Espaço
R$ 50.000,00
Móveis e Equipamentos
R$ 61.300,00
Materiais de Escritório e Coworking
R$ 7.000,00
Estoque Inicial
R$ 20.000,00
Marketing e Publicidade
R$ 5.000,00
Licenças e Taxas
R$ 5.000,00
Capital de Giro
R$ 15.000,00
Total
R$ 163.300,00
Autoria própria, 2025
O detalhamento dos móveis e equipamentos estão disponíveis no anexo c.
3.7.2 Receita Mensal Estimada
A elaboração da previsão de receita mensal tem por objetivo estimar o desempenho financeiro
da cafeteria com espaço coworking no primeiro ano de funcionamento. Os dados a seguir
foram obtidos com base em simulações fundamentadas nas práticas do setor e na metodologia
de formação de preços por markup, conforme recomendado pelo SEBRAE (2023). Os preços
dos produtos foram definidos considerando uma margem de lucro de 50%, e as quantidades
estimadas refletem um cenário conservador de vendas mensais compatível com a capacidade
operacional descrita anteriormente. Ante o exposto a tabela 2 apresenta a Receita mensal
estimada por produto/serviço.
77
Tabela 2– Receita mensal estimada por produto/serviço
Produto/Serviço
Preço Unitário
Quantidade
Vendida (mês)
Receita Mensal
Café expresso
R$ 11,25
800
R$ 9.000,00
Capuccino
R$ 14,00
300
R$ 4.200,00
Bolos e doces variados
R$ 10,00
600
R$ 6.000,00
Salgados veganos
R$ 12,00
300
R$ 3.600,00
Sucos e chás naturais
R$ 9,00
300
R$ 2.700,00
Aluguel de coworking
R$ 250,00
45
R$ 11.250,00
Total Geral
R$ 36.750,00
Autoria própria, 2025
A projeção da receita serve como base para análise de viabilidade econômica, bem como para
a formulação de indicadores financeiros futuros. Ressalta-se que os valores estimados estão
sujeitos a variações de mercado, sazonalidade e resposta do público, devendo ser reavaliados
periodicamente com base nos relatórios gerenciais da empresa.
Com base nessas estimativas e considerando sazonalidades e ações promocionais atuais,
projetou-se uma receita anual de R$441.000,00.
3.7.3 Custos Mensais Detalhados
A tabela (3) a seguir, apresenta a estimativa dos custos fixos mensais da empresa,
considerando os gastos recorrentes com pessoal, insumos, infraestrutura e serviços essenciais.
Os dados foram construídos a partir dos quadros de encargos trabalhistas e salários constantes
no apêndice C, bem como de médias de custos operacionais comuns ao segmento de
cafeterias e coworkings no estado do Espírito Santo, conforme diretrizes de planejamento
financeiro do Sebrae.
78
Tabela 3– Estimativa de custos mensais da cafeteria
Categoria
Item
Valor Mensal
Aluguel e Utilidades
Aluguel do espaço
R$ 10.000,00
Energia elétrica
R$ 2.000,00
Água e saneamento
R$ 500,00
Salários e Benefícios
Salários dos funcionários
R$ 10.800,00
Encargos sociais
R$ 2.000,00
Materiais e Insumos
Estoque de insumos
R$ 4.000,00
Materiais de escritório
R$ 500,00
Marketing e Publicidade
Publicidade e promoções
R$ 1.000,00
Manutenção e Reparos
Manutenção de equipamentos
R$ 1.000,00
Outros Custos
Taxas e licenças
R$ 500,00
Despesas variáveis
R$ 500,00
Total mensal
R$ 32.800,00
Autoria própria, 2025
A soma dos custos ao longo de 12 meses totaliza R$393.600,00.
A apuração precisa dos custos mensais é essencial para o controle de fluxo de caixa,
determinação do ponto de equilíbrio e cálculo dos indicadores de rentabilidade do negócio.
Assim como a receita, os custos devem ser revisados com frequência, considerando reajustes
de preços, inflação e eventuais ajustes operacionais.
3.7.4 Projeções estimadas
Com base na receita estimada mensalmente, excluindo os custos operacionais (apêndice B) e
somando o resultado da diferença à margem de lucros, obtém-se a projeção de lucro estimado
para os próximos 12 meses na forma da tabela 4, a seguir:
79
Tabela 4 - projeções estimadas
Mês
Receita
Estimada
Custos
Operacionais
Margem de
Lucro (%)
Lucro
Estimado
1
R$ 40.000,00
R$ 30.000,00
25%
R$ 10.000,00
2
R$ 45.000,00
R$ 32.000,00
28%
R$ 13.000,00
3
R$ 50.000,00
R$ 34.000,00
30%
R$ 16.000,00
4
R$ 55.000,00
R$ 36.000,00
32%
R$ 19.000,00
5
R$ 60.000,00
R$ 38.000,00
35%
R$ 22.000,00
6
R$ 65.000,00
R$ 40.000,00
38%
R$ 25.000,00
7
R$ 70.000,00
R$ 42.000,00
40%
R$ 28.000,00
8
R$ 75.000,00
R$ 44.000,00
42%
R$ 31.000,00
9
R$ 80.000,00
R$ 46.000,00
43%
R$ 34.000,00
10
R$ 85.000,00
R$ 48.000,00
45%
R$ 37.000,00
11
R$ 90.000,00
R$ 50.000,00
45%
R$ 40.000,00
12
R$ 95.000,00
R$ 52.000,00
45%
R$ 43.000,00
Autoria própria, 2025
3.7.5 Análise de viabilidade financeira
As projeções de receita estimada para os próximos 12 meses apresentadas na tabela 4,
demonstram um crescimento gradual, o que revela positivo para a viabilidade do negócio.
Considerando os custos operacionais previstos no apêndice C, a margem de lucro entre 25% e
45% se revela realista para o negócio. E em relação ao lucro estimado mensal apresenta um
crescimento ao longo de 12 meses, indicando um potencial retorno positivo conforme o
gráfico 5 expõe.
Gráfico 5 - Projeções estimadas
Autoria própria, 2024
80
3.7.6 Demonstração de Resultados (DRE) – Projeção para 5 anos
A Demonstração de Resultados do Exercício (DRE) apresenta o desempenho financeiro do
empreendimento ao longo de cinco anos, com base em um crescimento anual projetado de
10% na receita e 5% nos custos operacionais (tabela 5). Essa projeção parte de um cenário
mais conservador, alinhado à realidade de implantação de um novo negócio e às capacidades
operacionais descritas.
Tabela 5 – DRE Projetada para 5 Anos
Ano
Receita Bruta
Custos Totais
Lucro Operacional
2025
R$ 441.000,00
R$ 393.600,00
R$ 47.400,00
2026
R$ 485.100,00
R$ 413.280,00
R$ 71.820,00
2027
R$ 533.610,00
R$ 433.944,00
R$ 99.666,00
2028
R$ 586.971,00
R$ 455.641,20
R$ 131.329,80
2029
R$ 645.668,10
R$ 478.423,26
R$ 167.244,84
Autoria própria, 2025
Sendo assim, os dados evidenciam uma trajetória de crescimento sustentável, com margens de
lucro gradualmente ampliadas à medida que o empreendimento consolida sua presença no
mercado local. A estrutura de custos fixa, aliada ao aumento gradual da demanda e da receita,
contribui para o ganho de eficiência ao longo dos anos.
3.7.6 Payback e Valor Presente Líquido (VPL)
Investimento inicial total estimado: R$163.300,00 (conforme Tabela 1 – Custos
Pré-Operacionais).
Payback (anos)
3,45
VPL (R$)
R$ 207.572,73
Payback:
O período de retorno do investimento (payback) indica o tempo necessário para que os lucros
acumulados cubram o valor total investido. Com lucro operacional de R$ 47.400,00 no
primeiro ano, o cálculo é:
Payback = anos
163.000
47.400 =≈3, 45 (7)
81
Esse resultado demonstra que o capital investido será recuperado ao longo de três anos e
meio, o que é considerado aceitável para negócios de pequeno porte no setor de alimentação e
serviços compartilhados.
Valor Presente Líquido (VPL):
O VPL foi calculado com base na taxa de desconto de 10% ao ano, considerando os lucros
operacionais projetados para cinco anos, utilizando a fórmula:
𝑉𝑃𝐿 =𝑡−1
𝑛
∑𝐹𝐶𝑡
(1=𝑖) 𝑡−1 (8)
Em que:
= Fluxo de caixa no ano (lucro operacional anual);
𝐹𝐶 𝑡
= taxa de desconto (10% ao ano);
𝑖 = número do ano (de 1 a 5); e
𝐼III = investimento inicial (R$163.300,00).
Aplicando a fórmula, se obteve o seguinte resultado:
VPL≈ R$ 207.572,73
(9)
O VPL positivo indica que o projeto é financeiramente viável, mesmo com projeções realistas
e conservadoras, demonstrando que a geração de valor supera o capital investido quando se
aplica o custo de oportunidade do dinheiro no tempo.
3.7.8 Considerações da análise do Plano financeiro
Com base nas projeções revisadas e fundamentadas na capacidade operacional inicial, o
negócio apresenta viabilidade econômica e potencial de crescimento sustentável. O prazo de
retorno do investimento está dentro do aceitável para o setor, e o Valor Presente Líquido
positivo reforça a atratividade da proposta. Ressalta-se que o cenário apresentado é
conservador e passível de revisão ao longo da operação, especialmente com a consolidação da
marca e a fidelização do público-alvo.
82
3.8 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO
O cronograma de implementação tem como objetivo organizar e distribuir, no tempo, as
etapas necessárias para a abertura e o início das atividades da cafeteria com espaço
coworking. Esse planejamento garante uma visão clara do progresso do projeto, facilita o
controle das tarefas e reduz riscos relacionados a atrasos ou omissões.
3.8.1 Definição de marcos e etapas
Os marcos para a implementação do negócio se dará em cinco etapas: 1) Elaboração e início
do projeto por meio do estudo e avaliação do plano; 2) legalização e documentação, em que
serão elaboradas toda a documentação necessária para registro da empresa; 3) localização e
reforma,por meio da avaliação e negociação de pontos comerciais viáveis para a empresa; 4)
aquisição de equipamentos e mobiliário; e 5) contratação e treinamento de equipe.Conforme
se observa detalhadamente no apêndice A.
O quadro (8) abaixo, apresenta o planejamento das principais fases do empreendimento,
distribuídas ao longo de seis meses. A estrutura segue uma lógica sequencial, iniciando com
as ações preparatórias e culminando na abertura oficial do negócio.
Quadro 18 – Cronograma de Gantt
Etapa
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Mês 4
Mês 5
Mês 6
Elaboração final do plano
de negócios
X
Formalização da empresa
X
Escolha e locação do ponto
comercial
X
X
Projeto arquitetônico e
adaptações
X
X
Aquisição de equipamentos
e mobiliário
X
X
Contratação e treinamento
da equipe
X
X
Campanha de divulgação
inicial
X
X
Abertura oficial
X
Autoria própria, 2025
83
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O plano de negócios para a cafeteria em Guarapari demonstra um profundo estudo de
viabilidade, alinhado às tendências de mercado e demanda por cafés especiais e espaços
funcionais que cooperam com a produtividade.
As ferramentas da administração se revelaram importantes para a elaboração do projeto
atinente ao planejamento que foi fundamentado em análises SWOT, PESTEL e estratégias
competitivas, planos de marketing e financeiro indicando um potencial de sucesso para o
empreendimento. A atenção dada ao ciclo operacional, gestão de estoque, fornecedores e ao
modelo de negócios Canvas tornaram o planejamento sólido e abrangente.
As projeções financeiras revelaram uma receita anual estimada de R$441.000,00 e custos
operacionais anuais de R$393.600,00, gerando um lucro operacional de R$47.400,00. O
cálculo do payback indica retorno do investimento em cerca de 3,45 anos, e o VPL positivo
de R$207.572,73, com taxa de desconto de 10% ao ano, comprova a atratividade do projeto.
Tais resultados apontam que, apesar da margem de lucro inicial ser conservadora, há potencial
de crescimento ao longo dos anos.
O plano também considerou os riscos inerentes ao negócio e propôs estratégias de mitigação
adequadas, além de estruturar um cronograma factível para a implementação da empresa. O
modelo apresentado atende às necessidades de um público crescente por experiências
diferenciadas de consumo e espaços funcionais.
Por meio do plano proposto, a abertura da cafeteria não apenas visa atender a preferência dos
consumidores por cafeterias especializadas, mas também contribuir para o desenvolvimento
econômico e social do município de Guarapari.
Portanto, conclui-se que a abertura do comércio na cidade de Guarapari é viável, desde que o
empreendedor mantenha a gestão eficiente dos recursos, acompanhe indicadores do mercado
e busque constante adaptação às necessidades do público. O presente estudo pode ainda servir
de referência prática para futuros empreendedores e contribuir com o desenvolvimento do
empreendedorismo regional.
84
REFERÊNCIAS
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<https://incaper.es.gov.br/cafeicultura>. Acesso em: 18 abril. 2023.
BACIC, M. J.; SÉRGIO, P. Hábitos e preferências dos consumidores de café no Brasil. Disponível em:
<http://consorciopesquisacafe.com.br/arquivos/consorcio/consumo/Pesquisa_Habitos_Preferencias_Consumidor
es_Cafe_Brasil.pdf>. Acesso em: 11 jun. 2023.
BRASIL. Ministério da Fazenda. Reforma Tributária. Disponível em:
https://www.gov.br/fazenda/pt-br/reforma-tributaria. Acesso em: mai. 2025.
BRASIL. Ministério do Trabalho. Salário Mínimo 2025. Disponível em: https://www.gov.br/trabalho. Acesso
em: mai. 2025.
Café & Saúde Humana. Disponível em:
<https://www.infoteca.cnptia.embrapa.br/infoteca/bitstream/doc/86375/1/cafedoc01.pdf>. Acesso em: 20 abr.
2023.
Cafeicultura. Disponível em: <https://incaper.es.gov.br/cafeicultura>. Acesso em: 20 abr. 2023.
DORNELAS, J. Empreendedorismo - Transformando Ideias em Negócios. 9. ed. [s.l.] Atlas, 31 janeiro de 2023.
DORNELAS, J. Empreendedorismo Corporativo. 5. ed. [s.l.] Atlas, 17 de novembro de 2022.
DORNELAS, J. Empreendedorismo, Transformando Ideias em Negócios. 8. ed. [s.l.] Empreende, 1 fevereiro de
2021.
DORNELAS, J. Plano de Negócios - Seu Guia Definitivo. 3. ed. [s.l.] Atlas, 30 de janeiro de 2023.
DRUCKER, P. F. Drucker: O homem que inventou a administração. 1. ed. [s.l.] Alta Books, 2 de dezembro de
2019.
FILION, L. J. Visão e Relações: Elementos para um metamodelo empreendedor. Disponível em:
<https://www.scielo.br/j/rae/a/mCZRRzTqZv3tPQQsnMcVNJt/?format=pdf>. Acesso em: 14 maio. 2023.
GIL, A. C. G. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. [s.l.] Atlas, 19 fevereiro 2010.
Incaper - Instituto capixaba de Pesquisa, Assistência Técnica e Extensão. Disponível em:
<https://incaper.es.gov.br/Not%C3%ADcia/solenidade-em-jaguare-marca-abertura-da-colheita-do-cafe-conilon-n
o-estado>. Acesso em: 16 maio. 2023.
Indicadores da Indústria de Café. Disponível em:
<https://estatisticas.abic.com.br/estatisticas/indicadores-da-industria/indicadores-da-industria-de-cafe-2022/>.
Acesso em: 15 de maio. 2023.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pandemia foi responsável pelo fechamento de
4 em cada 10 empresas com atividades encerradas. Agência de Notícias IBGE, Rio de Janeiro, 16 jul. 2020.
Disponível em:
https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-noticias/2012-agencia-de-noticias/noticias/28295-pandemia-foi-res
ponsavel-pelo-fechamento-de-4-em-cada-10-empresas-com-atividades-encerradas. 20 de novembro de 2024
KURATKO, D. F. Entrepreneurial leadership in the 21st century: Guest editor’s perspective. Journal of
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O café brasileiro na atualidade. Disponível em:
<https://www.abic.com.br/tudo-de-cafe/o-cafe-brasileiro-na-atualidade/>. Acesso em: 11 jun. 2023.
85
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Markup: saiba calcular para
definir preços com segurança. Portal Sebrae, 13 jan. 2021. Disponível em:
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/markup-saiba-calcular-para-definir-precos-com-seguranca,94b30
13555956810VgnVCM1000001b00320aRCRD. Acesso em: 20 de novembro de 2023
SEBRAE. Panorama dos Pequenos Negócios 2025. Disponível em: https://sebrae.com.br. Acesso em: mai. 2025.
SCHUMPETER, J. A.; DE ARAÚJO, L. A. O. Capitalismo, socialismo e democracia. 1. ed. [s.l.] Editora Unesp,
13 de setembro de 2017.
TAJRA, S. F. Empreendedorismo: Conceitos e Práticas Inovadoras. 2. ed. [s.l.] Editora Érica, 10 fevereiro de
2014.
ZYLBERSZTAJN, D.; FARINA, E. M. M. Q. (coord). Diagnóstico sobre o sistema agroindustrial de cafés
especiais e qualidade superior do Estado de Minas Gerais. Relatório Final PENSA/FIA/FEA/USP, São Paulo,
2001. Disponível em: http://www.fundacaofia.com.br/pensa/anexos/biblioteca/632007155943. Acesso em: 21
maio
86
APÊNDICE
87
APÊNDICE A - CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO
Quadro 19 - Cronograma de execução
Etapa
Marco
Atividade
Prazo
(semana)
1. avaliação e
início do projeto
1
2. Legalização e
Documentação
(6 Semanas)
2.1 Abertura da empresa e
obtenção de alvarás
2.1.1 Elaboração da documentação necessária
2
2.1.2 Registro da empresa e obtenção do CNPJ
1
2.1.3 Obtenção do Alvará de Funcionamento e outras
licenças
2
2.2 Regularização sanitária e
ambiental
2.2.1 Obtenção do Alvará Sanitário
2.2.2 Implementação das normas de higiene e
segurança alimentar
2.3 Abertura de conta
bancária e definição de
meios de pagamento
2.3.1 Abertura de conta corrente
1
2.3.2 Contratação de máquinas de cartão e outros
meios de pagamento
1
3. Localização e
Reforma
(12 Semanas)
3.1 Busca e seleção do
ponto comercial
3.1.1 Definição dos critérios de seleção
1
3.1.2 Visita a pontos comerciais e seleção do local
ideal
2
3.1.3 Negociação do contrato de locação
1
3.2 Projeto e execução da
reforma do espaço
3.2.1 Contratação de arquiteto e engenheiro
1
3.2.2 Elaboração do projeto de reforma
2
3.2.3 Execução da obra e reforma do espaço
5
4. Aquisição de
Equipamentos e
Mobiliário
(7 Semanas)
4.1 Pesquisa e seleção de
fornecedores de
equipamentos
4.1.1 Definição das necessidades de equipamentos
1
4.1.2 Pesquisa de fornecedores e cotação de preços
1
4.1.3 Seleção dos fornecedores e compra dos
equipamentos
1
4.2 Aquisição e instalação
dos equipamentos e
mobiliário
4.2.1 Aquisição do mobiliário (mesas, cadeiras,
balcões)
2
4.2.2 Instalação dos equipamentos e mobiliário
1
4.2.3 Treinamento da equipe na utilização dos
equipamentos
1
5. Contratação e
Treinamento da
Equipe
(3 Semanas)
5.2 Contratação e Tre
inamento da Equipe
5.1.2 Análise de currículos e entrevistas com
candidatos
1
5.2.1 Realização de exames admissionais e integração
1
5.2.2 Treinamento em técnicas de preparo de café e
bebidas
2
88
5.2.3 Treinamento em atendimento ao cliente e
hospitalidade
30
Autoria própria, 2025
89
APÊNDICE B - MÓVEIS E EQUIPAMENTOS
Quadro 20 -Móveis e equipamentos
Categoria
Item
Quantidade
Custo Unitário
(R$)
Custo Total (R$)
Equipamentos de
cozinha
Pia
1
500
500
Armários
2
800
1.600
Bancada
1
1.400
1.400
Máquina de Café
Expresso
1
4.000
4.000
Moedor de Café
1
2.000
2.000
Liquidificadores
Industriais
2
500
1.000
Forno Industrial
1
4.000
4.000
Geladeira Industrial
1
4.000
4.000
Freezer
1
2.000
2.000
Micro-ondas
2
800
1.600
Fogão Industrial
1
2.000
2.000
Total
24100
Mobiliário da
cafeteria
Mesas
8
500
4.000
Cadeiras
30
150
4.500
Bancadas para
Atendimento
1
2.000
2.000
Decoração
1
2.000
2.000
Armários
2
800
1.600
Total
14.100
Equipamentos de
Escritório
Computadores
2
2.000
4.000
Impressora
1
1.000
1.000
Mesa
1
800
800
Cadeira
1
400
400
Armário
1
800
800
Equipamentos
Diversos
Sistema de Som
1
1.500
1.500
Televisores
1
1.200
1.200
Total
9.700
Banheiros
Vaso Sanitário
2
500
1000
Pia
2
300
600
Espelho
2
200
400
Total
2000
Coworking
Cabines Individuais
8
1.000
8.000
Mesas de Reunião
2
2.000
4.000
Cadeiras para Reunião
10
400
4.000
Televisores
2
1.200
2.400
Total
18.400
Total
68.300
Autoria própria, 2025
90
APÊNDICE C - QUADRO DE CUSTOS OPERACIONAIS
Quadro 21 - Custos operacionais
Categoria
Item
Custo Mensal (R$)
Aluguel e Utilidades
Aluguel do Espaço
10.000
Energia Elétrica
2.000
Água e Saneamento
500
Salários e Benefícios
Salários dos Funcionários
10.800
Encargos Sociais
2.000
Materiais e Insumos
Estoque de Insumos
4.000
Materiais de Escritório
500
Marketing e Publicidade
Publicidade e Promoções
1.000
Manutenção e Reparos
Manutenção de Equipamentos
1.000
Outros Custos
Taxas e Licenças
500
Despesas Variáveis
500
Total Mensal
32.800
Autoria própria, 2025
